Customer Relationship Management
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Agenda:
1. Rahmenbedingungen, Aufbau der Veranstaltung, Einführung und Definitionen
2. Strategien und Ziele des CRM
- Grundlagen –
3. Beziehungspartner
Beziehungspartner im B2C
Beziehungspartner im B2B - CRM im Vertrieb
4. Analyseinstrumente im CRM Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Beschwerdemanagement, Kundenwert, customer Lifetime value
5. Fallbeispiel McDonalds "sorry“
6. Entwicklung eines CRM Systems (Woche 8-12)
7. Präsentation der Gruppenergebnisse (Woche 13-14)
3
1. Rahmenbedingungen, Aufbau der Veranstaltung, Einführung und
Definitionen
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Motivation:Das Kundenverhalten hat sich gewandelt.Einen Neukunden zu gewinnen ist wesentlich teurer als einen bestehenden Kunden zu halten.Die Werbewirksamkeit klassischer Marketingmaßnahmen nimmt ab.Profilierung am Markt durch Alleinstellungsmerkmale ist dringender denn je.
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Darstellung ähnlich Hippner, 2007, S.20
Nach Diller ist unter Beziehungsmanagement „… die aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne eines ganzheitlichen Konzepts von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen“ zu verstehen [Diller 1995, S. 442]. Als eine Teilmenge des Beziehungsmanagements sieht Diller das Beziehungsmarketing, welches sich lediglich mit vertikalen Beziehungen beschäftigt. Als eine Teilmenge des Beziehungsmarketings identifiziert [Hippner 2007] das CRM, welches sich nur mit den Kundenbeziehungen beschäftigt. Im Gegensatz dazu umfasst das Beziehungsmarketing auch Beziehungen zu anderen Bezugsgruppen, bspw. zu den Lieferanten. Weiterhin beschreibt [Hippner 2007] das Kundenbindungsmanagement als einen Teil des CRM, der den Erhalt bestehender Kundenbeziehungen fokussiert. Dabei werden die anderen Teilaspekte des CRM, nämlich die Neu- und Rückgewinnung von Kunden, außer Acht gelassen.
6
Darstellung in Anlehnung an Bruhn 2006
7
Marketingziel Kundenakquisition
Kundenakquisition, Kundenbindung,
Kundenrückgewinnung
Marketingstrategie Anbahnung einzelner Transaktionen:
Leistungsdarstellung (5Ps)
Steuerung von Beziehungen: Dialog
Marketingobjekt Produkte Produkte und Kunden
Ökonomische Erfolgs- und Steuerungsgrößen
Gewinn,
Deckungsbeitrag,
Umsatz
Kosten
Zusätzlich:
Kundendeckungsbeitrag,
Kundenwert
Betrachtungsfristigkeit Kurzfristig
(einperiodig)
Langfristig
(mehrperiodig)
Ausgangspunkt Konsumgütermarketing Industriegütermarketing
Dienstleistungsmarketing
KLassisches Marketingverständni
s
Relationship Marketing
Quelle: Bruhn 2009, S.12
8
Darstellung in Anlehnung an Bruhn 2006
9
Darstellung in Anlehnung an Bruhn 2006
10
Begriff und Bedeutung des CRM:
Hippner und Wilde definieren Customer Relationship Management (CRM) wie folgt:
„CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“
[Hippner, Wilde 2002, S. 6 ff]
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2. Strategien und Ziele des CRM Grundlagen
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Kundendifferenzierung
Individualisierung
Mehrwertschaffung
Closed Loop System
Potentialbetrachtung
one face to the customer
360°-Blick auf den Kunden
Berücksichtigung der Wirkungskette:
Grundsätze für die Entwicklung einer CRM Strategie:
Bruhn, 2003, S.96
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Ziele des CRM:
•Optimierung der Kundenbeziehung
•Erhöhung der Kundenbindung
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15
Das analytische CRM umfasst Komponenten zur Sammlung, Integration und anschließenden Aufbereitung von Kundendaten, sowie der aufbauenden Kundenanalyse. Ziel des analytischen CRM ist dabei die Steuerung und kontinuierliche Optimierung kundengerichteter operativer CRM-Prozesse im Sinne des Closed-Loop Ansatzes, was durch die Bereitstellung relevanten Wissens erfolgt. Komponenten des analytischen CRMs sind das Data Warehouse und Analysewerkzeuge wie das Online Analytical Processing (OLAP) und das Data Mining mit jeweils unterschiedlichen Aufgaben im Kontext der Wissensgewinnung und Entscheidungsunterstützung für kundengerichtete Prozesse [Hippner et al. 2004, S. 16; Amberg 2004, S. 52].
Analytisches CRM
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Das operative CRM umfasst alle CRM-Funktionalitäten, die den direkten Kundenkontakt unterstützen und somit im Front-Office-Bereich angesiedelt sind. Sie zielen darauf ab, den Dialog zwischen Kunde und Unternehmen sowie die dazu erforderlichen Geschäftsprozesse in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service zu optimieren. Im Mittelpunkt stehen daher Lösungen zur Marketing-Automation. Zur Vermeidung von Insellösungen ist das operative CRM über leistungsfähige Schnittstellen an vorhandene Back-Office-Lösungen anzubinden.
In Anlehnung an [Hippner et al. 2004, S. 16; Amberg 2004, S. 52].
Operatives CRM
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Das kommunikative Customer Relationship Management (CRM) umfasst das Management aller Kommunikationskanäle zwischen Kunde und Unternehmen (Telefonie, Internet, E-Mail, Direct Mailing, etc.). Die verschiedenen Kommunikationskanäle werden synchronisiert, gesteuert und zielgerichtet eingesetzt, um eine bidirektionale Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen zu ermöglichen. Dieser Ansatz wird auch als Multi Channel Management bezeichnet
[Grabner-Kräuter, Schwarz-Musch 2009, S. 184].
Das kommunikative CRM
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Die Interaktion im kollaborativen CRM umfasst das Management kundenzentrierter Wertschöpfungs- und Serviceprozesse, bei denen die Kommunikation sowie die Bildung von (ad-hoc) Teams zwischen Mitarbeitern, Lieferanten, Partnern und Kunden durch real-time integrierte Software unternehmensübergreifend unterstützt werden. Der technische Aspekt beschreibt die Integration von unterschiedlichen Anwendungssystemen, Datenbanken und Werkzeugen in ein kollaboratives CRM-System.
Die erweiterte Interaktion und das Management immer neuer Kommunikationskanäle ist ein Schlüsselthema in kollaborativem CRM. In der Raum-Zeit-Matrix werden vier Arten von Kommunikation unterschieden. Die Kriterien hierbei sind der Raum (gleicher, verschiedener Ort) und die Zeit (gleiche, verschiedene Zeit)
[Gross, Koch 2007, S. 50 ff].
Kollaboratives CRM
19
20Hippner, 2007, S.22
21Hippner, Rentzmann, Wilde, 2007, S.48
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3. Beziehungspartner
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Begriff und Bedeutung
Bruhn (2001, S.14) versteht unter Beziehungspartner alle Zielgruppen, die in einem Interessensverhältnis zu einem Unternehmen stehen.
Beziehungspartner sind nach dieser Definition:
•Mitarbeiter
•Investoren
•Kunden
•Stakeholder
Notwendige Voraussetzung für den Erfolg des Unternhemens ist ein erfolgreiches Beziehungsmanagement zu allen Partnern sowie ein aktueller Informationspool über die Beziehungspartner. Dieser Informationspool wird vom Unternehmen allen relevanten Stellen zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Quantität und Qualität zur Verfügung gestellt.
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Beziehungspartner B2C
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32
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34
Kate Miller Lucie Brown32 years 32 yearsMarried Married
2 children 2 childrenSalary 45.000 salary 45.000
Der erste Blick täuscht:
Erst der zweite Blick zeigt den Unterschied
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38
39
40
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44Community Gedanke: www.pampers.de; www.urbia.de; www.frostablog.de
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CRM Beziehungspartner im B2B
- CRM im Vertrieb-
48
Vertrieb: Bereitstellung von Vertriebsinformation
- Zugriff auf Kunden- und Interessenteninformationen
- Sicht auf Aktivitäten, Historie, offene Angebote und Aufträge
Lead- und Opportunity Management
- Verwaltung von Vertriebsprojekten
Angebotsbearbeitung und –überwachung
Verkaufsabwicklung
- Auftragserfassung und –abwicklung
- Internet Sales
Management der Vertriebsgebiete (Territory Management)
Kunden-, Vertriebs-, Serviceanalysen
Vertriebsplanung
Außendienstunterstützung (z.T. als Mobile Anwendung)
- Datenreplikation und -synchronisation
- Besuchsberichte
- Tourenplanung
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Geschäftsprozesse im Vertrieb:
Akquisition Leads generieren
Anfrage generieren
Angebot erstellen
Angebot verfolgen
Einzelne Aktivitäten mit Verkaufstrichter-Systematik:
Quelle:http://www.marketing-resultant.de/cms/upload/pdf/Verkaufstrichter.pdf
s.a.
50
Ein häufiges und wichtiges Kennzeichen des B2B-Geschäfts sind Beschaffungsteams die den Beschaffungsprozess bestimmen.
Beschaffungsprozess
•Wer kauft Produkte
•Wer wählt aus
•Wer ist an der Entscheidung beteiligt
•Wer hat welche Einflußmöglichkeiten
•Wer verwendet die Produkte
•Wer montiert/verarbeitet die Produkte
•Wer benutzt die Produkte
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„Kenne deine Kunden und du weißt, was sie kaufen.“Raab/Werner, 2009, S.11
Ansätze zur Ermittlung der Ertragskraft von Kunden- bzw. Kundengruppen, in: Scholz,U., Der Vertrieb, (2010), S. 46
52
RADAR Schema:Research Phase systematische InformationssammlungAnalysis Phase Ableitung von Kundenprofilen aus den
InformationenDetection Phase Identifikation von Vermarktungschancen und -
risikenAction Phase Durchführung der Kundenprofil spezifischen
Marketing-MaßnahmenReaction Phase Verarbeitung aller Kundenreaktionen
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4. CRM Analyseinstrumente
• Kundenzufriedenheit
• Kundenbindung
• Beschwerdemanagement
• RFM Analyse
• Kundenwert
• Customer Lifetime Value
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Kundenzufriedenheit
Definition:Kundenzufriedenheit ist die kognitive und emotionale Bewertung der gesamten Erfahrungen mit einem bestimmten Anbieter und dessen Produkten bzw. Dienstleistungen (vgl. Homburg et al. 1999).
55
Kundenzufriedenheit
Kundenorientierung
Kundenzufriedenheit
Loyalität
WiederholungskaufKundenbindung
Die Folgen des komperativen Konkurrenzvorteils, Scholz, U., (2007), S. 76
56
Kundenzufriedenheit
Erwartungen
(Soll-Leistung)
Wahrgenommenes
Leistungsniviau
(Ist-Leistung)
Bestätigung/Nicht-Bestätigung
(Un)zufriedenheit
Das C/D Paradigma Homburg, R. (1998), S.39
57
Kundenzufriedenheit
Entstehung von Kundenzufriedenheit, Scholz, U., (2007), S.75)
58
Kundenzufriedenheit
GAP Analyse
Wichtigkeit Zufriedenheit
A
B
C
A
B
C
A
B
C
2,0
3,0
2,5
2,2
2,4
2,8
-0,2
+0,6
-0,3
GAP Analyse der Kundenzufriedenheit, Scholz, U., (2009), S.104)
59
Verfahren zur Erhebung der Kundenzufriedenheit (Homburg/Fassnacht/Werner, 2001, S. 396)
Kundenzufriedenheit
60
Messung der Kundenzufriedenheit
Kundenzufriedenheitsindex (CSI): Darstellung der Kundenzufriedenheit mithilfe von Kennzahlen. Durch Normierung ist ein Vergleich im Zeitverlauf und über mehrere Filialen möglich. Eingeleitete Maßnahmen können in einer Nachfolgeuntersuchung auf ihre Wirksamkeit überprüft werden.
61
Messung der Kundenzufriedenheit
62
Das Kano Modell
Das Kano Modell, Scholz, U., (2009), S.109
Leistungsfaktoren, spezifiziert,
ausgesprochen bewusst
Basisfaktoren, selbstverständlich,
nicht ausgesprochen, fast nicht mehr
bewusst
BegeisterungsfaktorenNicht erwartet, nicht
ausgesprochen, noch nicht bewusst
Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Zusatzfolien zur weiteren Erläuterung des Kano Modells
-nicht klausurrelevant-
64
Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Genereller Ablauf eines Kano Modells in:
Sauerwein, 2000, S.33
65
Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Produktanforderungen an einen Ski in: Sauerwein, 2000, S.36
66
Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Funktionale und Dysfunktionale Fragen im Kano Fragebogen in: Sauerwein, 2000, S. 37
67
Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Die Kano Auswertungstabelle in: Sauerwein, 2000, S.38
68
Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Die Struktur des Kano Fragebogens in: Sauerwein, 2000, S.39
69
Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Der Auswertungsprozess in: Sauerwein, 2000, S. 40
70
Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Auswertung nach Häufigkeiten
Segmentspezifische Auswertungen in: Sauerwein, 2000, S. 41
71
Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Beispiel für Category und Total Strength in: Sauerwein, 2000, S. 43
72
Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Ergebnismatrix aus Total Strength und Kategorie
Gegenüberstellung von Kategorie und Wichtigkeit in: Sauerwein, 2000, S. 45
73
Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Eigenschaften nach Wichtigkeit gereiht in: Sauerwein, 2000, S. 46
74
Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Hauptkomponenentenanalyse und Regression in: Sauerwein, 2000, S. 47
75
Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Quality Improvement Index in: Sauerwein, 2000, S. 50
76
Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Das Zufriedenheitsportfolio in: Sauerwein, 2000, S. 45
77
CRM Analyseinstrumente
• Kundenzufriedenheit
• Kundenbindung
• Beschwerdemanagement
• RFM Analyse
• Kundenwert
• Customer Lifetime Value
78
79
Kundenbindung
Entwicklung Zufriedenheit – Loyalität – Bindung, Scholz, U. (2007), S. 77
80
KundenbindungKundenbindung – ein psychisches Konstrukt
In Bezug auf Kundenbindung herrscht Uneinigkeitin der Begriffsbestimmung, so betrachten Weinbergund Terlutter (2005) Kundenbindung »als einpsychisches Konstrukt der Verbundenheit gegenüber einer anderen Person oder einem Unternehmen … Kundenbindung kann auch ein Zustand der Gebundenheit sein, wobei dieser Zustand immer mit psychischen Konsequenzen einhergeht.« (Weinberg & Terlutter, 2005, S. 46)
81
Kundenbindung
Vertragliche Bindungsursachen
• Vertrag Handy
•Mehrjähriger Kreditvertrag
•Mehrjähriger Leasingvertrag
Ökonomische Bindungsursachen•Treuerabatt
•Mengenrabatt
Technologische Bindungsursachen•Kompatibilität
•Integrierbarkeit
Psychologische Bindungsursachen•Habituelles Kaufverhalten
•Image der Marke/Unternehmen
Generelle Treiber der
Kundenbindung
Generelle Treiber der Kundenbindung, Kreutzer, R., (2009), S. 172
82
Kundenbindung
Die Loyalitätspyramide, Scholz, U., (2009), S. 127, in Anlehnung an Aaker 1991
83
Kundenbindung
Wirkungseffekte der Kundenbindung, Scholz, U. (2007), S.59, in Anlehnung an Diller, (1996), S.82
84
Kundenbindung
Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung, Scholz, U. (2007), S.8, in Anlehnung an Homburg, Giering, Henschel, (1998), S.8
85
Kundenbindung
Kundenbindung als Zustand und Tätigkeit, Scholz, U. (2007), S. 68, in Anlehnung an Mohme, (1993), S. 49
86
Kundenbindung
Entwicklung des Kunden bei Zufriedenheit/Unzufriedenheit, Bruhn, (2003), S.7
87
Kundenbindung
Auswahl möglicher ökonomischer und außerökonomischer Ziele von Kundenbindungsaktivitäten, Scholz, U. (2007), S.80, in Anlehnung an Hanse, Jeschke, (1992), S. 93
88
Messung der Kundenbindung
Kundenbindungsindex (KBI): Darstellung der Kundenloyalität mithilfe eines Kennzahlensystems. Der Kundenbindungsindex verknüpft Ergebnisse aus einer Befragung zur Kundenzufriedenheit, dem bisherigen Kauf- bzw. Nutzungsverhalten, der Weiterempfehlungs- und Wiederkaufabsicht mit einer Stärken-Schwächen-Analyse potenzieller Wettbewerber.
89
Zusammenhang Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
Portfolioanalyse zu Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
ExBa Konsumenten 2005
Echte Kundenbindung
Überzeugungstäter
Unzufriedene Kundenmit Wechselpotenzial
Hochzufriedene,aber nicht gebundeneKunden
Unzufriedene Kunden ohne Bindung
29%
24%
27%14%
6%
- - Globalzufriedenheit + +
- -
K
un
den
bin
du
ng
sin
dex
+
+
90
Kundenbindung
Fluggesellschaft
Fernseher/Stereoanlage
Auto
Handy/Telefon
Kleidung/Schuhe
Elektroartikel
Lebensmittel
Bank/Kreditinstitut
Heimwerkerbedarf
Arzt
Durchschnittswert
30
44
51
51
54
50
59
59
46
84
53
43
39
37
34
33
25
21
18
17
7
27
27
17
12
15
13
25
20
23
37
9
20
Zufrieden und gebunden Zufrieden, aber Nicht zufrieden nicht gebunden
Angaben in Prozent. Quelle: ExBa 2005
91
Kundenbindung
Was Kunden zufrieden stellt Was Kunden emotional bindet
Qualität 36% Erfolg 29%Service 36% Seriosität 24%Kommunikation 15% Sympathie 16%Preis 13% Innovativität 15%
Zuverlässigkeit 9%Flexibilität 4%Fairness 3%ExBa Konsumenten 2005
92
CRM Analyseinstrumente
• Kundenzufriedenheit
• Kundenbindung
• Beschwerdemanagement
• RFM Analyse
• Kundenwert
• Customer Lifetime Value
93
Kundenzufriedenheit / Beschwerde
Beschwerde
Beanstandung Reklamation
Termin
Vertrag
Preis
Verpackung
Auskunft
Freundlichkeit
Erreichbarkeit
Fehler am Produktoder der Verpackung
94
Kundenzufriedenheit / BeschwerdeBeschwerden als Herausforderung, Impuls und Chance
Sie können:
anregen - zur Neugierde- zur Aktivität- zur Flexibilität- zu neuen Ideen
aufdecken - von lange bestehenden Missständen- von tiefer liegenden Problemen- von typischen Konfliktauslösern und Reaktionen
Zusammenarbeit verbessern - Sichtweise des anderen kennen lernen- Verständnis für einander erhöhen- Grenzen erkennen- Beziehungen konstruktiver gestalten- Kundenbindung
Veränderungen bewirken - Stagnation verhindern- Weiterentwicklung forcieren- ständig besser werden- Zufriedenheit erhöhen
95
BeschwerdemanagementErfahrungen zeigen:
Gute Beschwerdebearbeitung verbessert die Kundenzufriedenheit
Bei vollkommener oder sehr hoher Zufriedenheit mit der
Beschwerdebearbeitung ist die Kundenzufriedenheit sogar höher als
bei Kunden, die nie eine Beschwerde hatten.
Erzielte Beschwerdezufriedenheit wirkt sich sehr positiv auf die
Gesamtzufriedenheit mit dem Unternehmen aus !
96
BeschwerdemanagementBeschwerdemanagement ist Bestandteil des Kundenbeziehungsmanagements
Phasen Anbahnung Gewöhnung Wachstum Reife Gefährdung Kündigung
PotenziellerKunde
Anbahnungneuer
Geschäftsbe-ziehungen
GefährdeterKunde
Verhinderungvon
Kündigungen,Auflösen von Geschäftsbe-
ziehungen
Abgewanderter Kunde
Rücknahme von
Kündigungen,Wiederan-
bahnung vonGeschäftsbe-
ziehungen
Neukunde
Festigungneuer
Geschäftsbe-ziehungen
Stammkunde
Stärkung vonstabilen
Geschäftsbe-ziehungen
Stammkunde
Stabilisierunggefährdeter
Geschäftsbe-ziehungen
Ziele
Management-aufgaben
Interessenten-management
Neukunden-management
Zufriedenheits-management
Präventions,-Auflösungs-
management
Kündigungs-,Revitalisierungs-
management
nach Stauss und Seidl: Beschwerdemanagement
Beschwerde-management
Interessenten-management
Rück-gewinnungs-management
Kundenbindungsmanagement
97
BeschwerdemanagementKriterien für ein gutes Beschwerdemanagement
Konstruktives Klima zum Thema Fehler, Kritik, Beschwerde schaffen (Beschwerde als Chance)
Zuständigkeiten für die Bearbeitung von Beschwerde klären
Qualifikationen dieser Mitarbeiter sicherstellen
Ablauf der Beschwerdebearbeitung festlegen und bekanntmachen
Kennzahlen für den Bearbeitungsprozess ermitteln und überwachen z.B. erhaltene / bearbeiteten
Beschwerden im Zeitraum X
Katalogisierung und systematische Auswertung von Beschwerden (Dokumentation)
Kommunikation der Erkenntnisse aus den Analysen (z.B. in Schulungen)
Beschwerdemanagement im Reporting verankern
98
Kommunikation bei der BeschwerdebehandlungTypische Fehler bei Reklamationen
Die Beschwerde anzweifeln: „Das kann ich mir nicht vorstellen.“
Dem Kunden die Schuld geben: „Da müssen Sie wohl irgend etwas falsch gemacht haben.“
Dem Kunden widersprechen oder ihn belehren: „Das stimmt nicht, das gibt es nicht.“
zu schnell sachlich werden, der Kunde muss erst „Dampf ablassen.“
Hilfe blockieren: „Da kann ich Ihnen jetzt auch nicht weiterhelfen.“
Den Kunden beruhigen: „Jetzt regen Sie sich doch nicht so auf.“
Keine Entschuldigung äußern, egal auf welcher Seite der Fehler lag.
99
Kommunikation bei der Beschwerdebehandlung
Grundeinstellung - Ich bin OK, Du bist OK
aktives Zuhören
offene Fragen
beschreiben statt persönlich bewerten
keine persönliche Wertungen oder Werturteile über die Äußerung des
Gesprächpartners
Sachinformationen stehen im Vordergrund, ZDF (zielorientiert, deutlich, funktional)
Häufig spielen Emotionen eine große Rolle: Enttäuschung, Wut
konkret werden, nicht allgemein bleiben
Prozessorientierte Kommunikation: Lösungsorientiert, Zukunftsorientiert,
Blick nach vorn
100
Tipps für Verhandlungen bei der Beschwerdebehandlung
sich auf die Verhandlung vorbereiten (Ausgangslage)
Minimum- und Maximumziel definieren
Bestimmt in der Sache, aber weich mit dem Gegenüber
Verständnis haben auch für die Gegenposition
VW Regel, Vorwurf in einen Wunsch verwandeln
Verständnis für Empfindungen des Gesprächspartners
Sachargumentation erst nachdem die Emotionen abgeklungen sind
Veränderungen der Sichtwiese um neue Lösungen zu finden (Perspektivenwechsel)
Ziel nie aus den Augen verlieren
101
CRM Analyseinstrumente
• Kundenzufriedenheit
• Kundenbindung
• Beschwerdemanagement
• RFM Analyse
• Kundenwert
• Customer Lifetime Value
102
Beispiel zur Motivation
Produkt Gewinn
Babynahrung 300
Windeln 250
Suppe 100
Bier 50
Bier muß weg
Produkt Gewinn
Babynahrung 300
Windeln 50
Suppe 100
Zusammenhang zwischen Bier und Windeln
103
RFM-Analyse
• Recency• Frequency• Monetary
– Eigenschaften• Basiert auf betriebswirtschaftlichen Annahmen • Scoring Methode• Häufig Verwendung• Einsatz im Marketing• Praktische Umsetzung auf verschieden Arten möglich
104
RFM-Analyse Aktualität der Person und/oder Zeitdauer, die seit dem letzten
Besuch vergangen ist
Repräsentiert die Häufigkeit des
Besuchs seit dem ersten Kontakt
Durchschnittlicher Umsatz
105
Beispiel Gaststätte
„Lebendes Inventar“ ist der beste Kunde
„Lebendes Inventar“
5 x Woche
„Stammgast“
1 x Woche
„Student“
1 x Monat
Recency 5 3 2
Frequency 5 3 2
Monetary 2 4 5
106
Problem RFM
„Lebendes Inventar“
5 x Woche
„Stammgast“
1 x Woche
„Student“
1 x Monat
Recency 4 3 5
Frequency 5 3 2
Monetary 2 4 5
Student ist der beste Kunde
107
CRM Analyseinstrumente
• Kundenzufriedenheit
• Kundenbindung
• Beschwerdemanagement
• RFM Analyse
• Kundenwert
• Customer Lifetime Value
108
Kundenwert
Kundentypologisierung/Kundensegmentierung
Marketingplanung
Entwicklung Differenzierter
Kundenbeziehungs- und Prozesse
• Ermittlung des Kundenwertes -Ergebnis- und Ergebnis- Potenzialanalyse-Kundenlebenszyklus-analyseKundenbarwertTreiber der Kundenverbindung
• Ermittlung derKundenanforderungen
- an das Produkt- an Services- auf Basis der Analyse der Kundenprozesse
„Data Warehouse“
109
Kundenwertanalyse
• Ziel:– Ermitteln des Werts eines einzelnen Kunden
oder ganzer Kundensegmente für das Unternehmen
• Analysen:– Kundenprofitabilitätsanalyse– ABC-Analyse– Customer-Lifetime-Value-Analyse
110
Kundenprofitabilitätsanalyse
• Einfachste Analyse: Differenz zwischen Erlös und Kosten pro Kunde
• Detaillierter: Kundendeckungsbeitragsanalyse– Einbeziehen verschiedener
Erlösarten, Produkt- und Vertriebskosten
111
ABC-Analyse
• Einteilen der Kunden auf Basis von Profitabilitätsdaten in A-, B- oder C-Kunden
• Dadurch lässt sich ermitteln, mit wie viel Prozent der Kunden wie viel Umsatz gemacht wird
112
CRM Analyseinstrumente
• Kundenzufriedenheit
• Kundenbindung
• Beschwerdemanagement
• RFM Analyse
• Kundenwert
• Customer Lifetime Value
113
Customer-Lifetime-Analyse
• Dient der Bewertung eines Kunden
• Bezieht sich auf den gesamten Kundenlebenszyklus
• Häufig verwendete Methode
114
Kundenwert im CLV
• Quantitative Größen– Akquisitionskosten– Umsatz– Zuordenbare Einzelkosten
• Qualitative Größen– Weiterempfehlungs-Potential– Up/Cross-Selling-Potential
115
Kundenlebenszyklus im CLV
• 6 Phasen– Kennenlernphase– Startphase– Penetrationsphase– Reifephase– Krisenphase– Trennungsphase
116
Berechnung des CLV
FunktiongDiscountiniD
FunktionKundenwertiv
FunktionSurvivaliS
iDiviSCLTVT
i
)(
)(
)(
)()()(0
117
Beispiel 1 GaststätteUmsatz: 2.548,00 Euro 509,60 Euro 39,20Euro
Nettoumsatz: 2.196,55 Euro 439,31 Euro 33,79 Euro
Kosten: 50% 50% 50%Deckungsbeitrag: 1.098,28 Euro 219,66 Euro 16,90 Euro
J ährliche Fluktuation: 12% 12% 20%
1. J ahr: 1.098,28 Euro 219,66 Euro 16,90 Euro
2. J ahr: 966,48 Euro 193,30 Euro 13,52 Euro3. J ahr: 850,50 Euro 170,10 Euro 10,81 Euro4. J ahr: 748,44 Euro 149,69 Euro 6,92 Euro5. J ahr: 658,63 Euro 131,73 Euro 5,53 EuroSumme (CLTV) 4.322,34 Euro 864,47 Euro 53,68 Euro
118
Beispiel 2
Formel zur Berechnung des CLV, Bruhn, (2003), S.212
119
Beispiel 2
Berechnung CLV, Scholz, U., (2009), S. 146, aus: Bruhn, (2003), S.212
120
Beispiel SAP
121
Herzlichen Dank!