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Die digitale Revolution – Neue Geschäftsmodelle statt (nur) neue KommunikationDie Digitalisierung von Geschäftsprozessen entwickelt sich zur zentralen unter-nehmerischen Herausforderung. Der vorliegende Beitrag zeigt anhand einer empi-rischen Studie mit führenden Markenunternehmen, dass die Digitalisierung von Kommunikations- und Vertriebswegen erst dann zum effizienten Erfolgstreiber wird, wenn das Top-Management die Initiativen strategisch unterstützt und die Agilität des Unternehmens im Umgang mit den Kunden gesteigert werden kann.

Benedikt Jahn, Markus Pfeiffer

80 Marketing Review St. Gallen 1 | 2014

Spektrum | Marketingmanagement

Digitalisierung ist der Mega-Trend des 21. Jahrhunderts (Schmidt/Cohen 2013). Kaum ein Unternehmen leugnet heute noch die Notwendigkeit, sich damit auseinanderzusetzen. Der Fokus liegt dabei – genauso wie in der Mar-ketingforschung – bisher jedoch meistens auf der werblichen Kommunika-tion und auf dem Kundenbeziehungsmanagement (Hennig-Thurau et al. 2010; Jahn/Kunz 2012). Beides sind wichtige Aspekte, der Einfluss der Di-gitalisierung von Kommunikations- und Vertriebskanälen ist aber deutlich fundamentaler. Das mag ein Grund dafür sein, dass Unternehmen noch im-mer häufig zurückhaltend reagieren. Denn die Digitalisierung macht es not-wendig, bestehende Geschäftsmodelle zu hinterfragen und anzupassen. Un-ternehmen, die sich diesem Veränderungsprozess verschließen, kommen durch neue Wettbewerber unter Handlungszwang, was nicht selten sogar zur Existenzfrage wird. So hat der rasante Aufstieg von E-Commerce Pure Playern wie Amazon oder Zalando in Deutschland traditionelle Versand-händler mit mangelnder Fähigkeit zum Wandel (z. B. Otto, Neckermann) in sehr kurzer Zeit in die Enge getrieben (Quelle: Manager Magazin 2013).

Dr. Benedikt Jahnist ehem. wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing, Ludwig-Maximilians-Universität in MünchenE-Mail: [email protected]: http://www.marketingworld.de

Dr. Markus Pfeifferist CEO/Founding Partner bei Bloom Partners GmbH in MünchenE-Mail: [email protected]: http://www.bloom-partners.com

Beispiel Axel Springer

Die Axel Springer AG hat es sich zum Ziel gesetzt, das führende digitale Medienunternehmen zu werden. Die Strategie basiert auf drei Säulen: Erstens werden bestehende Printmarken und Inhalte in digitale Vertriebswege übertragen und Online-Marken erworben. Zweitens wird die Online-Vermarktung weiter ausgebaut. Drittens werden im Online-Rubrikenmarkt und bei den Marktplätzen eigene Portale und Beteiligungen erweitert (Springer 2013). Das Ziel dabei ist nicht geringer als die digitale Transformation und eine entsprechende Unternehmenskultur. Mehr als ein Drittel des Umsatzes kommt inzwischen aus der digitalen Sparte. Hier steigen die Umsätze, bei Zeitungen und Zeitschriften sinken sie. Konsequen-terweise hat der Konzern zuletzt ein Paket an Regionalzeitungen für eine Milliarde Euro verkauft. Stattdessen wird in digitale Geschäfts-modelle wie die Karriereplattform Stepstone, die Immobilienplatt-form Immonet oder das Preisvergleichsportal Idealo investiert. Ins-gesamt ist die Axel Springer AG an mehr als 140 digitalen Unterneh-men beteiligt. Was einige als Verrat am Journalismus bezeichnen, ist nichts ande-res als eine Trennung von nicht lukrativen Geschäftsbereichen und eine konsequente digitale Ausrichtung des Verlags, um nicht durch sehr dynamische und agile Internet Start-ups in Bedrängnis zu gera-ten. Nur über eine konsequente Verknüpfung von Verlags- mit Ser-vice-Angeboten sowie innovativen Vermarktungskonzepten kann die journalistische Sparte abgesichert werden.



Als Maxime muss gelten, Unternehmen ganzheitlich auf die Chancen der Digitalisierung auszurichten – und zwar nicht nur im Marketing. Das be-deutet, sie müssen sich der Aufgabe stellen, die „Digital Readiness“ ihrer Or-ganisation gesamthaft zu steigern (Pfeiffer/Aydin 2013). Nur dann können die positiven Auswirkungen und Chancen durch den digitalen Wandel für die gesamte Wertschöpfungskette, von der Entwicklung bis hin zum Ver-trieb, fruchtbar genutzt werden. Selbst eine Facebook Fanpage mit einer Mil-lion Mitgliedern oder ein erfolgreicher Youtube-Kanal machen ein Unter-nehmen noch nicht „Digital Ready“. Denn Reichweite über digitale Medi-en, die keinen Nutzen stiftenden und relevanten Dialog mit sich bringt, bleibt Werbung 2.0. Insbesondere das Potenzial für Innovation von Produk-ten und Services bleibt dann ungenutzt. Die meisten deutschen Unterneh-men sind von dieser Stufe der Entwicklung noch weit entfernt. Während be-reits fast alle Unternehmen digitale Medien als Kommunikationsinstrument nutzen (Stufe 1 des digitalen Wandels) und bereits einige auch die Wirkung gezielt messen und so effektiver im Einsatz der neuen Marketing-Instrumen-te werden (Stufe 2), haben nur wenige die Chancen der Digitalisierung im Hinblick auf ihr Geschäftsmodell verstanden und umgesetzt (Stufe 3). Abbildung 1 gibt einen Überblick über diese drei Stufen der „Digital Readi-ness“. Zielsetzung muss es sein, die dritte Stufe zu erreichen, um dadurch das volle Potenzial der Digitalisierung nutzbar zu machen. Das heißt einer-seits, sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu sichern, indem man das bestehende Geschäftsmodell auf die Auswirkungen der digitalen Verän-derung kalibriert. Andererseits bedeutet das auch, die Stärken neuer Wett-

Kernthese 1Der umfassende Einsatz digitaler Tools wird durch die Initiative des Top-Manage-ments getrieben.

Digital-Media alsEnabler neuer

Geschäftsmodelle

Digital-Media mit Beitrag zum ROI

Digital-Media alsKommunikationskanal

„Social-Media ist für uns ein Schlüssel zum Erfolg.Schlüssel zum Erfolg.

So können wir mitSo können wir mitunseren Kunden unseren Kunden

kommunizieren und sie kommunizieren und sie integrierenintegrieren

„Wir ziehen nur solche „Wir ziehen nur solche Social-Media Tools heran,Social-Media Tools heran,

die uns helfen unserdie uns helfen unserGeschäftsmodell zu Geschäftsmodell zu

verbessern.“

„Wir versuchen, Offline und „Wir versuchen, Offline und Online gemeinsam zuOnline gemeinsam zu

optimieren.“

„Wir wissen genau, was funktioniert und was nichtfunktioniert und was nicht

funktioniert.“funktioniert.“

„Derzeit experimentieren „Derzeit experimentieren wir sehr viel.“wir sehr viel.“

„Das müssen wir „Das müssen wir auch machen.“auch machen.“

Abb. 1 Unterschiedliche Stufen der Rolle von Digital in Unternehmen

Quelle: eigene Darstellung



bewerber aus dem Start-up-Umfeld, vor allem auch in Bezug auf Prozess-Agilität und unternehmerische Flexibilität, zu adaptieren. Diese Fähigkeit ist dann wiederum Grundlage für den zentralen Erfolgstreiber Customer Agility (siehe hierzu die nachfolgenden Ergebnisse).

Schnellboot schlägt TankerDer Weg zu einer höheren Agilität führt laut den Aussagen der interview-ten Top-Manager deutscher Markenartikel-Unternehmen (Grundlage wa-ren 25 Interviews mit Vorständen, CMOs und Marketingdirektoren) vor al-lem über ein besseres Verständnis der immer dynamischeren Kundenbe-dürfnisse und eine entsprechende Reaktion darauf durch entsprechende Botschaften, aber vor allem neue Produkte und Services. Insbesondere jun-ge Start-ups und solche Anbieter, die nur die digitalen Kanäle nutzen, brin-gen etablierte Anbieter sowohl durch ihre enorme kulturelle, personelle als auch strukturelle Flexibilität in Bedrängnis. Immer mehr Anbieter befriedi-gen auch Nischenbedürfnisse, Angebote werden immer mehr individuali-siert und genau auf den Kunden zugeschnitten (Anderson 2011). In der Fol-ge steigen die Kundenerwartungen an die einzelnen Kontaktpunkte mit ei-ner Organisation. Denn die Best Practices im Online-Kundenservice (z. B.Real-Time-Beratung über Chats) definieren immer häufiger auch die Er-wartungen an anderen Stellen, zum Beispiel dem Telefonservice oder im Kundenservice vor Ort in der Filiale.

Zusätzlich sind die Kundenwünsche immer weniger statisch, Kundener-wartungen sind oftmals nicht mehr vorhersehbar oder passen sich sehr schnell entsprechend dem Wettbewerb oder den speziellen Marktbedingun-gen an.

In einem solchen Umfeld wird es für Unternehmen zwingend notwendig, eher wie ein Schnellboot zu agieren. In der Marketingforschung wird diese im Kontext von Digital so wichtige Fähigkeit mit dem Konstrukt „Customer Agility“ umschrieben: „[The] ability to sense and respond quickly to custo-mer-based opportunities for innovation and competitive action” (Roberts/Grover 2012 a, S. 579). Das Konzept beschreibt die Fähigkeit von Unterneh-men, Kundenwünsche und -erwartungen zu erspüren oder sogar zu antizi-pieren und die sich daraus ergebenden Chancen in Innovationen umzuset-zen. „Customer Agility“ ist mehr als eine Neuinterpretation des alten Kon-zepts der Kundenorientierung in Zeiten des Internets. Es geht vielmehr darum, in einen interaktiven Kommunikations- und Gestaltungsprozess mit den Kunden zu treten und diese beispielsweise auch aktiv mit in die Pro-duktgestaltung einzubeziehen. In so genannten „Co-Creation“Co-Creation“Co-Creation -Prozessen werden die Nutzer digitaler Plattformen so immer häufiger zu aktiven Ge-staltern. Kundenwünsche werden direkt bei der Produktgestaltung inte-griert. Diese Form der Agilität gehört für viele Start-up-Unternehmen, die einem Lean-Management-Ansatz (Ries 2011) folgen, zum täglichen Ge-schäft. Aber auch große Konzerne nutzen diese Methoden immer öfter er-folgreich für ihre Zwecke (siehe hierzu auch das folgende Beispiel).



Agilität der Mitarbeiter steigern – Verantwortung Top-down treibenDie Digitalisierung eines Unternehmens, seiner IT und seiner Kultur kann den Experten-Interviews zufolge einen großen Beitrag dazu leisten, agiler zu werden und so im Wettbewerb offensiver agieren zu können. Dabei kann einerseits unterschieden werden zwischen einer Agilität, die sich aus dem Einsatz der Technologien ergibt. Darunter fallen zum Beispiel • Kommunikations- und Interaktionsplattformen (insbesondere soziale Me-

dien), • Co-Creation-Plattformen, • Self-Customization-Plattformen, • Monitoring-Instrumente, • Feedback-Instrumente sowie

Beispiel Manhattan

Die Kosmetikmarke Manhattan hat gemeinsam mit ihren Facebook Fans und der Community-Plattform unserAller von innosabi die 20-teilige Nagellack-Kollektion „Community Colours“ entwickelt. Über die Bestimmung der Themenwelt, in der sich die Kollektion be-wegen soll, über das Design der Farben und Finishes anhand von Prototypen-Paketen und schlussendlich die Benennung der einzel-nen Lacke konnten Beauty-Begeisterte in einer an den Stage-Gate-Prozess angelehnten Vorgehensweise ihre Wünsche und Erfahrun-gen in die Produktentwicklung bei Manhattan einbringen. Im Ergeb-nis entstand auf diese Weise eine Kollektion, welche die Trends der Saison widerspiegelte und in Blogs und Modemagazinen gelobt wur-de. „Die durch Crowdsourcing entwickelte Nagellack-Kollektion war auch im Abverkauf ein Erfolg. Community Colours ist eines der bis-her erfolgreichsten Nagel-Displays der Marke Manhattan“, fasst So-phia Göbel, Product Manager bei Coty Beauty, zusammen. Dieser Erfolg soll nun fortgeführt werden in einer weiteren größeren Co-Creation Kampagne zum 50. Geburtstag von Manhattan: „Die Be-geisterung und der Zuspruch der Aktion haben uns überwältigt. 766 Kreateure, über 1.600 Prototypen und eine Jury mit mehr als 20.000 Usern hatten sich am Prozess beteiligt. Die positive Resonanz und der wiederholt geäußerte Wunsch der Fan-Gemeinde nach einer Neuauflage lassen uns im Jubiläumsjahr noch einmal durchstarten“, sagt Karena Breitenbach, Marketing und Trademarketing Director Colour Cosmetics bei Coty Germany.Das Beispiel Manhattan zeigt eindrucksvoll, wie in Social Media nachhaltig Wert geschaffen werden kann, indem die existierenden Kundenbeziehungen in die Produktentwicklung einfließen können. So entstehen Produkte, die sich nah an den Wünschen der Kunden orientieren und einen eingebauten Buzz-Effekt enthalten.

Kernthese 2Digitalmaßnahmen in Marketing und Vertrieb sind nur ein Baustein für den Erfolg.



• Data Warehousing beziehungsweise Analytics. Aus dem Einsatz dieser Tools lassen sich bessere Daten zur Erfassung und

Antizipation von Kundenerwartungen sowie bessere Prozesse zur schnellen und individuellen Umsetzung von neuen Produkten beziehungsweise ver-besserte Serviceprozesse ableiten.

Neben diesem technologischen Aspekt spielt andererseits die Agilität in den Köpfen und im Handeln der Mitarbeiter eines Unternehmens eine wich-tige Rolle. Diese müssen über entsprechendes digitales Know-how verfügen, das entsprechende anwendungsbezogene Wissen muss über alle Hierarchie-ebenen und schon durch die Recruiting-Prozesse verankert werden. Darü-ber hinaus müssen Mitarbeiter mehr und mehr selbst über eine grundlegend proaktive, fast disruptive Einstellung und gedankliche Agilität verfügen. Sie müssen bereit sein, bestehende Geschäftspraktiken laufend zu überdenken und weiterzuentwickeln. Das bedeutet vor allem, dass schrittweise eine Kul-tur und Prozesse etabliert werden, die ein schnelles Ausprobieren von neu-

Beispiel Allianz

Joe Gross, Leiter Group Market Management der Allianz SE, über die Bedeutung der Digitalisierung für die Allianz: „Die Digitalisierung verändert unsere Welt von Grund auf (…). Aber für die Allianz ist das nicht nur eine Herausforderung, sondern vielmehr eine Chance. Denn die Digitalisierung wird Teil unserer DNS (…). Sie beeinflusst unser Geschäftsverhalten, unsere Prozesse, unsere Organisationskul-tur, ja unser ganzes Denken und Handeln (…). Um in der digitalen Welt Erfolg zu haben, brauchen wir eine Kultur, die Innovationen von unten nach oben, also bottom-up, belohnt. Eine Kultur, die schnell reagiert und Entscheidungsfreude honoriert. Aber gleichzeitig auch eine Kultur, die Fehler zulässt, damit wir für die Zukunft lernen kön-nen (…). In der digitalen Welt wird der Kunde wirklich zum König (…). Die Allianz-Einheiten haben diese Herausforderungen ange-nommen und treiben den digitalen Strukturwandel proaktiv voran. Von der SE aus unterstützen wir diese Transformation mit digitalen Tools. So arbeiten unsere Market-Management- und IT-Experten ge-meinsam mit den Allianz-Einheiten an einer hochmodernen „One Web“-Plattform und verfolgen dabei einen einzigartigen Open-Sour-ce-Ansatz“ (Allianz 2012). Darüber hinaus hat die Allianz einen ei-genen Accelerator aufgebaut (www.digital-accelerator.com), inner-halb dessen gezielt neue Geschäftsmodelle und disruptive Ideen ge-fördert werden, die Auswirkungen auf das Geschäftsmodell der Allianz haben. Junge Start-ups oder auch einzelne Unternehmer wer-den in einem unabhängigen Umfeld gefördert und von der Allianz beziehungsweise den vorhandenen Ressourcen wie IT, Markt- bzw. Vertriebszugang unterstützt.



en Ideen und Lernen ermöglichen. Immer mehr Unternehmen versuchen, diesem Umstand auch durch eigene Inkubatoren oder so genannte Accele-ratoren gerecht zu werden, die ein agiles Testumfeld außerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen ermöglichen.

Digitalisierung aus der Management-PerspektiveAus der Management-Perspektive stellt sich außerdem die Frage nach der Verantwortlichkeit für die Herausforderungen der Digitalisierung. Wer soll und wer kann die notwendigen Veränderungen hinsichtlich Technologie und Kultur anstoßen und treiben? Betrachtet man die große Bedeutung des Themas für die strategische Ausrichtung eines Unternehmens, so fällt die Antwort eindeutig aus: Die Verantwortung für die Digitalstrategie eines Un-ternehmens liegt im Top-Management, das den Anstoß top-down geben muss. Die neue Philosophie muss aber anschließend bottom-up von allen Mitarbeitern gelebt werden. Der operative Wandel wird dann in der Regel von der Marketing- zusammen mit den entsprechenden IT-Abteilungen ko-ordiniert (Pfeiffer 2011). Obwohl das Bewusstsein und Verständnis für die-se Herausforderung in den befragten Unternehmen bereits sehr groß sind, sieht das Top-Management jedoch oftmals noch keinen Bedarf für eine über-greifende digitale Strategie. Auch die personelle Verantwortung für Digital liegt zumeist noch in den Marketing- und Kommunikationsabteilungen. Eine Verantwortung auf Top-Management-Ebene ist nur selten gegeben. Auch in den Vorstandssitzungen der befragten Markenartikler sind die He-rausforderungen und Chancen rund um Digital nur bei rund zwei Drittel der befragten Unternehmen regelmäßig auf der Agenda.

Digital Readiness als Erfolgstreiber – Quantitative ErgebnisseZur Validierung der Erkenntnisse aus den qualitativen Experteninterviews sowie basierend auf der theoretischen Konzeption und empirischen Studie von Robert und Grover (2012a, 2012b) zur Technology Adoption wurde ein Rahmenmodell (siehe Abbildung 2) für den Kontext „Digital Readiness von Unternehmen“ abgeleitet, das die dargestellten Ergebnisse der Expertenin-terviews validieren sollte. Dazu wurden in einer quantitativen Online-Be-fragung 221 Manager im oberen und mittleren Marketing mit Entschei-dungsverantwortung für Digital befragt. Basierend auf diesen Daten, wur-de das Rahmenmodell mittels eines PLS-Strukturgleichungsmodells überprüft (siehe Abbildung 2).

Zur Messung der Konstrukte aus dem Rahmenmodell wurden Multi-Item-Skalen aus der Literatur verwendet bzw. abgeleitet (Items können bei den Autoren angefragt werden). Alle Skalen wurden auf einer 7-Punkt Likert-Skala gemessen (mit den Extrempunkten 1: „Ich stimme überhaupt nicht zu” vs. 7: „Ich stimme voll und ganz zu”). Vor der Pfadanalyse wurde zu-nächst die Güte des Messmodells überprüft. Dazu wurde die Software Smart PLS 2.0 (Ringle et al. 2005) verwendet. Als Konsistenzmaße pro Konstrukt wurden die Faktorreliabilität (FR > 0,8), die Indikatorreliabilität (IR > 0,7)

ZusammenfassungDie Zukunftsfähigkeit und der Erfolg von Organisationen sind entscheidend durch eine erfolgreiche Nutzung digita-ler Kommunikationstechnologien defi-niert. Vor allem dem Top-Management kommt bei der erfolgreichen Einfüh-rung und Umsetzung neuer digitaler Technologien eine zentrale Rolle zu: Ihre Aufgabe ist es, den digitalen Wan-del durch Kompetenz und Initiative zu treiben. Durch eine klare Digitalstrate-gie kann die Effizienz in der Umsetzung und damit letztendlich die Agilität ge-genüber den Kunden gesteigert werden.



und die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV > 0,5) berechnet (Hair et al. 2012; Henseler et al. 2009). Alle Kriterien erfüllen die in der Literatur (Nun-nally/Bernstein 1994; Chruchill 1979; Götz et al. 2010) geforderten Richt-werte. Zusätzlich wurde das Messmodell auf Diskriminanzvalidität hin ge-prüft. Dazu wurde dem Vorgehen nach Fornell und Larcker (1981) gefolgt, wonach Diskriminanzvalidität vorliegt, wenn die Wurzel der DEV größer ist als sämtliche Korrelationen des Konstrukts mit allen anderen Konstruk-ten. Dies ist im vorliegenden Modell gegeben. Im Anschluss wurden die Da-ten mittels eines PLS-Strukturgleichungsmodells (Ringle et al. 2005) ausge-wertet. Vor der Betrachtung der Pfadkoeffizienten wurde die Beurteilung des Modells vorgenommen. Dabei wurden die Gütemaße des R2-Bestimmt-heitsmaßes (19 % = schwach, 33 % = durchschnittlich, 67 % = substanziell (Chin 1998) und der Prognoserelevanz (Q2 > 0) herangezogen (Chin 1998; Henseler et al. 2009; Hair et al. 2012). Anschließend wurden zur Beurteilung der Modellgüte die Pfade hinsichtlich ihrer Höhe, Signifikanz (siehe Abbil-

dung 2) und Effektstärke (> 0,15) bewertet (Hair et al. 2012; Henseler et al. 2009). Die Richtgrößen aller Güterkiterien wurden erfüllt (die Ergebnisse können bei den Autoren angefragt werden).

Digital Technology Customer Agility Company Success

Digital Leadership

DigitalAdoption

R² = 0,42

FirmPerformance

R² = 0,46

CustomerResponding

R² = 0,57

0,27***

0,17*

0,22**

0,50***

0,31***

0,65***

n.s.

0,49***

0,20*

0,65

TopManagement

Advocacy

0 49***

Signifikanzniveau* < 0,05** < 0,005*** < 0,001

n = 221R² = Bestimmtheitsmaß (Varianzerklärung)

CustomerSensing

R² = 0,44

Abb. 2 Theoretisches und empirisches Modell zur Digital Readiness

Quelle: eigene DarstellungQuelle: eigene DarstellungQuelle: eigene Darstellung



Abbildung 2 fasst die zentralen Ergebnisse grafisch zusammen. Es zeigt sich, dass die aus den qualitativen Interviews abgeleiteten Hypothesen des theoretischen Modells durch das empirische Modell vollständig bestätigt wurden:1. Die Akzeptanz und der Einsatz digitaler Tools im Marketing, Vertrieb

und weiteren Funktionen (Digital Adoption) werden zu 65 % durch das Top-Management getrieben. Digitales Know-how, Leadership und dezi-dierte Digitalstrategien sind dafür die Voraussetzung.

2. Die Direktwirkung der Digital Adoption auf den Unternehmenserfolg ist vergleichsweise begrenzt (17 %). Die Stärke von Digital liegt vor allem in der Erhöhung der Customer Agility der Organisation. Dadurch kann der Beitrag zum Unternehmenserfolg maßgeblich gesteigert werden (Digital Adoption und Customer Agility zusammen erklären 64 % der Varianz des Unternehmenserfolgs).

3. Der Einsatz digitaler Technologien im Unternehmen kann vor allem das Customer Sensing (kontinuierliche, Real-time-Analyse von Kundenbe-dürfnissen) stärken und die Reaktion des Unternehmens durch neue Pro-dukte oder verbesserte Services effizienter machen: 49 % der Qualität des Customer Respondings wird durch die digitalen Tools im Customer Sen-sing (wie z. B. Real-time-Datenanalysen, Web Trackings, Co-Creation-Plattformen) getrieben.

Die Digital Readiness Agenda für das Top-Management Als Fazit ergeben sich folgende Management-Implikationen für die Entwick-lung und Umsetzung einer erfolgreichen Digitalstrategie für Unternehmen.

Top Management Advocacy & StrategieGrundsätzlich sollte das Top-Management den digitalen Wandel selbst an-stoßen, vorantreiben und langfristig fördern (Top Management Advocacy). Digitalisierung ist kein reines Marketing- bzw. Kommunikationsthema: Hier bestimmt sich die strategische Ausrichtung des Unternehmens für die Zu-kunft. Dazu muss vom Top-Management eine klare digitale Vision entwi-ckelt werden, ein greifbares Bild der Zukunft, das beschreibt, welche Positi-on das Unternehmen im digitalen Umfeld einnehmen will, welche Rolle di-gitale Technologien im Unternehmen spielen werden und wie man sich damit Wettbewerbsvorteile erarbeiten will. Eine kontinuierliche Evaluierung digitaler Entwicklungen und Technologietrends stellt die Grundlage für die Strategieentwicklung dar. Damit kann auch der Aktivismus vermieden wer-den, der sich bei vielen Unternehmen in der unkoordinierten und nicht ziel-gerichteten Adaption von vergleichsweise neuen Internet-Plattformen (wie z. B. Pinterest) zeigt.

Folgende Aussagen können bei der Beurteilung der eigenen Digital Rea-diness helfen:1. Wir analysieren, wie der digitale Wandel unser Geschäftsmodell, unse-

ren Wettbewerb und die Erwartungen unserer Stakeholder heute und morgen verändert.

Kernthese 3Digitale Tools ermöglichen die Verbesserung von Consumer Insights und eine effiziente Verbesserung von Produkten und Services.



2. Wir wissen, welche strategischen Wachstumsfelder und Maßnahmen für uns relevant sind, um angemessen auf den digitalen Wandel zu reagieren und Potenziale auszuschöpfen.

3. Wir wissen, welche kulturellen Veränderungen notwendig sind, um in Zukunft weiter erfolgreich zu sein, und treiben diese aktiv voran.

Digital AdoptionWeiterhin muss das Top-Management nicht nur selbst eine digitale Vision entwickeln, sondern auch die entsprechenden Rahmenbedingungen schaf-fen, Ressourcen zur Verfügung stellen und eine dynamische und digitale Kultur des Wandels entwickeln. Die Digitalstrategie schafft top-down die Leitplanken für die Entwicklung des Unternehmens und definiert die rele-vanten Schlachtfelder, auf denen man sich mithilfe digitaler Kanäle und mit-hilfe der eigenen Stärken bzw. Assets differenzieren will. Um das Unterneh-men auf diesem Weg aber dauerhaft nach vorne zu bringen, braucht es das Commitment aller Mitarbeiter, die die Vision bottom-up zum Leben erwe-cken und sich selbst mit ihrer Kreativität einbringen. Von grundlegender Bedeutung ist dafür zunächst ein tiefes Verständnis der Prozesse und Kom-petenzen, mit denen Digitalaktivitäten im Unternehmen bearbeitet werden, sowie die jeweiligen Stärken und Schwächen der eigenen Digital Assets vor dem Hintergrund der Digitalstrategie. Auf dieser Basis muss das Top-Ma-nagement nicht nur die Digitalkompetenz in der Breite der Belegschaft durch Trainings fördern, sondern auch eine höhere Agilität in der Umset-zung ermöglichen: Mitarbeiter müssen dazu aufgefordert und entsprechend incentiviert werden, selbst Ideen und Ansätze zu entwickeln, und diese jen-seits von Regelprozessen und Hierarchien effizient umsetzen. Dazu gilt es vor allem, eine positive und offen partnerschaftliche Innovations- und Kom-munikationskultur zu etablieren, die die Eigeninitiative und das Engagement



Baldur KirchnerBenedikt für ManagerDie geistigen Grundlagen des Führens

2. Aufl . 2012. XLIV, 129 S. Geb. € (D) 39,95ISBN 978-3-8349-4193-0

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von Mitarbeitern fördert und zu einem regen Best-Practice-Austausch im gesamten Unternehmen führt.

Folgende Aussagen kann das Top-Management bei der Beurteilung des eigenen Reifegrades heranziehen:1. Unsere bestehenden Digitalaktivitäten (auf Websites und sozialen Medi-

en) sind strategisch gesteuert und dienen der Zielerreichung in Marken-aufbau und Verkauf. Wir entwickeln kundenrelevanten Content und nicht (nur) Kampagnen.

2. Wir wissen um die Stärken und Schwächen unserer digitalen Assets, set-zen diese bewusst im Rahmen der Digitalstrategie ein und bauen diese weiter aus.

3. Wir bauen die Digital-Kompetenzen unserer Mitarbeiter auf relevanten Positionen konsequent aus und fördern eine positive Innovations- und Kommunikationskultur.

Customer AgilityDrittens gilt es, digitale Technologien konsequent zur Entwicklung eines ho-listischen und gleichzeitig individuellen Kundenverständnisses einzusetzen. Ein datengetriebenes Handeln wird in einer „Real-Time Response“-Ge-schäftswelt immer mehr zum entscheidenden Erfolgsfaktor für Unterneh-men. Digitale Tools wie Realtime Monitoring und Predictive Analytics er-möglichen nicht nur, Kundenwünsche zu erspüren und zu antizipieren, son-dern auch (z. B. auf Basis von Co-Creation-Plattformen), diese gemeinsam mit dem Kunden umzusetzen. Digital ermöglicht einen kontinuierlichen Austausch mit Endkunden – eine Fähigkeit, die dynamische und agile Start-ups ex definitione zu ihrer Handlungsmaxime machen, und so gemeinsam mit starken (Finanz-)Partnern zu gefährlichen Wettbewerbern werden, sie-he z. B. die Entwicklung von Zalando vs. Otto Group in Deutschland. Füh-rende Unternehmen gehen dann noch einen Schritt weiter und entwickeln ihre eigene Agilität und Stärke mit strategischen Partnern (Pure Player wie z. B. Google oder fokussierte Technologie-Start-ups) weiter. Aussagen zur Beurteilung des Reifegrades:1. Wir sammeln, analysieren und veredeln Daten über das Verhalten unse-

rer Kunden über alle Digital Assets hinweg und leiten entsprechende Handlungen ab.

2. Alleine und zusammen mit unseren Partnern entwickeln wir ein holisti-sches und individuelles Kundenverständnis, das eine Individualisierung und Optimierung unserer Produkte ermöglicht.

DigitalorganisationSchließlich gilt es, eine effiziente Organisationsstruktur zu entwickeln und zu etablieren, die einerseits den zuvor erwähnten digitalen Wandel im Un-ternehmen vorantreibt und andererseits gleichzeitig Konsistenz, Effizienz und Effektivität in der Vielzahl an Digitalaktivitäten sicherstellen kann. Als Antwort auf die in vielen Unternehmen vorherrschende Digital-Silo-Kultur

Handlungsempfehlungen• Die Nutzung digitaler Technologien in Marketing, Vertrieb und darüber hi-naus wird nur dann erfolgreich, wenn das Management die Nutzung und Ak-zeptanz selbst treibt und mit hoher Kompetenz vorlebt.• Der digitale Wandel kann nur durch konstantes Hinterfragen des eigenen Geschäftsmodells und die Mobilisie-rung der gesamten Organisation erfolg-reich genutzt werden.• Digitale Aktivitäten benötigen einen klar definierten strategischen Rahmen, um eine sinnvolle und zielführende Steuerung zu ermöglichen und die Chancen bestmöglich zu nutzen.• Ein datenzentriertes Denken und Handeln ist die Grundlage für eine hö-here Agilität im Umgang mit den Kun-den – und letztlich die zentrale Grund-lage für den Erfolg im Wettbewerb mit schlanken und hocheffizienten Start-ups.



müssen klare Verantwortlichkeiten für die einzelnen Digitalaktivitäten so-wie Rollen für deren Umsetzung definiert werden. Zur Überprüfung:1. Wir haben klare Vorgaben auf Basis der Digital- und Unternehmensstra-

tegie zur Priorisierung und Zielerreichung von Digitalprojekten.2. Wir haben klar definierte Verantwortlichkeiten und Rollen in der Orga-

nisation für die Planung, Bearbeitung und Koordination von Digitalpro-jekten (über Silos hinweg).

Zentrales ErgebnisDigitalisierung bedeutet mehr als Werbung 2.0. Digitalisierung ist mehr als Facebook, Twitter, Youtube, Pinterest oder Instagram. Für Unternehmen be-deutet Digitalisierung • die strategische (Neu-)Ausrichtung des Geschäftsmodells, • die konsequente Nutzung neuer Wachstumschancen und • die Notwendigkeit zum kulturellen Wandel.

Die Ergebnisse der vorliegenden Studie „Digital Readiness“ zeigen, dass dies nur möglich wird, wenn das Top-Management die digitale Agenda treibt, die Nutzung von Digital in einem strategischen Rahmen auch jenseits der Grenzen des Marketings stattfindet und damit die Agilität im Umgang mit den Kunden nachhaltig und übergreifend erhöht wird. Dann steht auch einem erfolgreichen Wettbewerb mit digitalen Pure Playern und deutlich agileren Start-ups nichts im Wege.

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Kernthese 4Die Steigerung der Agilität des Unternehmens wird zentraler Erfolgsfaktor, insbesondere im Wettbewerb mit Start-ups.



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finden Sie unter www.springerprofessional.de 522 Beiträge im Fachgebiet Marketing Stand: Dezember 2013

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Sprache

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Von der Verlagsredaktion empfohlenMunzinger, U./Wenhart, C.: Die Bedeutung der Digitalisierung für die Sphären von Mar-kenführung und Marketing, in: Munzinger, U./Wenhart, C.: Marken erleben im digitalen Zeitalter, Wiesbaden 2012, S. 37-98,

www.springerprofessional.de/3576928

Westkämper, E.: Zukunftsperspektiven der digitalen Produktion, in: Westkämper, E.: Di-gitale Produktion, Wiesbaden 2013, S. 309-327, www.springerprofessional.de/ 4779970





• Mit zahlreichen, inspirierenden Illustrationen

• Mit einem Vorwort von Prof. Dr. Burkhard Schwenke

Die Chance, eine Strategie im Unternehmen politisch durchzusetzen, steht erheblich besser, wenn bereits die Strategiebearbeitung taktisch durchdacht ist und die Beteiligten auf intelligente Weise in die Strategieentwicklung miteinbezogen werden.

Das Buch in der 2. aktualisierten und erweiterten Au� age zeigt, wie man diesen Prozess so gestaltet, dass eine tragfähige Strategie entsteht, die unternehmerische Sicherheit vermittelt, für das Unternehmen eine neue einzigartige Position darstellt und deren Umsetzung hohe Erfolgschancen hat.

Denn letzten Endes ist eine Strategie an sich nichts wert – was zählt sind die Umsetzung und die Ergebnisse. Im Mittelpunkt des Strategieprozesses steht der intelligente Einsatz methodischer Werkzeuge und deren geschickte Verknüpfung. Zahlreiche Case Studies von Konzernen und mittelständischen Unternehmen lassen die Strategiearbeit lebendig und anschaulich werden.

Matthias KolbusaDer Strategie-ScoutKomplexität beherrschen, Szenarien nutzen, Politik machen2., überarb. Au� . 2013. XVI, 221 S. 70 Abb.€ (D) 39,99 | € (A) 41,11 | *sFr 50,00ISBN 978-3-658-03030-8

Verständliche Abenteuerreise durch den Strategie-Dschungel.

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