Download pdf - Ebook Erfolgreiches Contactcenter 2013

Grenzen in der

Kundenkommunikation

und Service

überwinden

eBook „Erfolgreiches Contactcenter 2013“

© Markus Grutzeck, Grutzeck-Software GmbH

Seite: 1

Das eBook kann kostenlos unter www.Erfolgreiches-Contactcenter.de heruntergeladen werden.

Die Weitergabe dieses eBooks ist ausdrücklich erwünscht.

Herzlich willkommen !

Sie dürfen dieses eBook als PDF-Datei in unveränderter Form an Kunden, Freunde, Bekannte weiter-

geben oder als Bonusprodukt kostenlos auf Ihre Website stellen. Der Inhalt darf in keiner Weise ver-

ändert werden.

Die Weitergabe gegen Entgelt ist untersagt.

Alle Rechte liegen beim Herausgeber.



Seite: 2



Inhalt Vorwort .................................................................................................................................................... 3

Teil 1: Mensch ......................................................................................................................................... 5

1 White-Paper Cross- und Upsell im Inbound Kaufen Sie keine Verkaufstrainings! .................. 5

2 Verkaufen heute – Es kann so einfach sein ................................................................................ 10

Teil 2: Organisation ............................................................................................................................... 15

3 Fünf Erfolgsfaktoren für aktives Telefonmarketing ..................................................................... 15

4 Predictive Analytics & Big Data im inhouse Contact Center ....................................................... 22

5 Multichannel: Videoberatung und Multimedia im Kundendialog ................................................. 29

6 Ticketingsysteme. Probleme nicht nur dokumentieren, sondern lösen! ..................................... 35

7 Kundenbegeisterung durch Transparenz in der Contact Center Steuerung............................... 43

8 Erfolgreiches Outsourcing im KundenService ............................................................................ 46

9 Mehr asynchron statt Telefon ...................................................................................................... 52

Teil 3: Service ........................................................................................................................................ 55

10 SMS im Kundenservice: wann die SMS vom Kunden gewünscht wird ...................................... 55

11 Proaktiver Service-Chat: Wie lassen sich profitable Service-Erlebnisse im Web generieren? . 61

12 Wertschätzungsmanagement – der Ausbruch aus dem Call Center Singsang .......................... 66

13 Schöne neue Welt – Der Kundenberater hat alles im Blick ........................................................ 72

14 Wie “Best-Service-Is-No-Service”, “Service-To-Sales” und Erfolg durch „Sägen am eigenen

Ast“ zusammen passen ............................................................................................................... 77

15 "Digitale Transformation: Contact Center in einer vernetzten Service-Welt" .............................. 85

Teil 4: Social Media ............................................................................................................................... 88

16 Datenschutz im Minenfeld Social Media ..................................................................................... 88

17 Neue Trends: Von Google Glasses bis Community Power ........................................................ 97



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Vorwort "Es ist nicht die stärkste Spezie, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich

am ehesten dem Wandel anpassen kann."

Charles Darwin, Englischer Naturforscher

Der Markt für Contact Center Dienstleistungen ist im Wandel begriffen. Die Konzentration nimmt wei-

ter zu. Es gibt nur noch wenige Inhaber geführte Contact Center Dienstleister. Große Dienstleister wie

Tectum oder Walter Services standen oder stehen unter Insolvenzschutz. D.h. pure Größe ist kein

Garant am Markt.

Auf der anderen Seite verändert sich das Kommunikationsverhalten radikal. Ab ca. 1990 begann die

kommerzielle Nutzung des Internets. 1993 machte das Internet nur 1 % der Informationsflüsse der

weltweiten Telekommunikationsnetze aus. Im Jahre 2007 waren es bereits 97 %. 2008 nutzten nur

13 % der Deutschen das Internet mobil. Heute sind es bereits mehr als 58 %. Das Internet wird mobil.

Damit eröffnen sich neue Möglichkeiten der Kommunikation, z.B. im Service mit Chat, Videoberatung

oder Self Service Communities. Die Möglichkeiten der Internet-Daten-Brille „Google Glass“ eröffnet

bislang noch ungeahnte Möglichkeiten. So wünschen sich 47 % der deutschen Autofahrer ein vernetz-

tes Fahrzeug. Ein Drittel kennt bereits Google Glass und 47 % davon können sich die Nutzung von

Google Glass vorstellen. Das Internet wird also nicht nur mobil, sondern zunehmend allgegenwärtig.

Neben vielen neuen technischen Möglichkeiten kommunizieren zumeist immer noch Menschen mit

Menschen. Deshalb gilt ein Schwerpunkt der Beiträge dem Verhalten und den Erwartungen von Men-

schen. Es geht nicht um Erfüllung von Kennzahlen und Zielvorgaben, sondern um Wertschätzung der

Mitarbeiter und auch der Kunden. So wird Qualität und ein menschlicher Umgang möglich.

Die technischen Möglichkeiten werden die Art wie wir kommunizieren radikal verändern. Neue Ser-

vicekonzepte werden möglich. Die Erwartungen der Konsumenten an Service steigen. Das erfordert

hoch qualifizierte Mitarbeiter. Auf der anderen Seite leidet die Branche unter Personalmangel. Das

erfordert ein anderes Menschenbild.

Die nachfolgenden Fachartikel geben Impulse und Gedankenanstöße aus dem jeweiligen Kompe-

tenzbereich. Die Texte möchten zum Nachdenken anregen, damit Sie die für Sie geeignete Lösung

finden. Diese Themen wurden am 05.11.2013 in Vorträgen und Workshops auf der jährlichen Veran-

staltung „Erfolgreiches Contactcenter“ im Congresspark Hanau behandelt. Die Vortragsfolien stehen

unter http://www.Erfolgreiches-Contactcenter.de zum Download zur Verfügung.



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Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre

Markus Grutzeck

(Herausgeber & Veranstalter – Erfolgreiches Contactcenter)



Seite: 5



Teil 1: Mensch

1 White-Paper Cross- und Upsell im Inbound Kaufen Sie keine Verkaufstrainings!

Autor: Christian Fingerhut

Solche Worte von einem Seminaranbieter? Was soll das heißen?

Natürlich gibt es nach wie vor die passende Situation, in der Sie mit guten Vertriebstrainings Ihre

Mannschaft zu Höchstleistungen führen.

Wollen Sie allerdings an technischen und beratenden Hotlines die Ansprache- und Abschlussquote

erhöhen, hat sich ein anderes Vorgehen bewährt.

Wenden Sie sich zunächst intensiv der Analyse der Arbeitsprozesse und Workflows zu:

• Sind die Abläufe so gestrickt, dass jeder Mitarbeiter weiß, an welcher Stelle er dem Kunden

ein passgenaues Angebot unterbreiten kann?

• Stehen ihm genau in diesem Moment alle Informationen für eine Beratung des Interessenten

zur Verfügung?

• Lässt sich das Angebot mit überschaubarem Aufwand personalisieren?

• Geht die Auftragserfassung schnell und simpel vonstatten - oder wird der Mitarbeiter mit ei-

nem bürokratischen Monster gequält und abgeschreckt?

• Kennt der Mitarbeiter genau den Nutzen, den er dem Kunden durch seine Beratung liefert,

und den das Produkt bringt? Und kann er dies angemessen und authentisch formulieren?

Wenn Sie auf all diese Punkte eine positive Antwort haben, werden Ihre Mitarbeiter mit Spaß und

Motivation Kundengespräche führen, gut beraten - und wie selbstverständlich verkaufen.

Herausforderungen und Lösungsansätze

Zunächst gilt es, im engen Kontakt mit Führungskräften und Mitarbeitern die Problemfelder klar zu

benennen und Maßnahmeschwerpunkte herauszuarbeiten.

In vielen beratungsorientierten Projekten finden sich vergleichbare Herausforderungen:



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Einstellung und Kommunikationsverhalten der Mitarbeiter

Seitens der Mitarbeiter ist das Thema Verkaufen oftmals nicht positiv besetzt. Es bestehen Befürch-

tungen, „die Kunden zu nerven“ oder ihnen „etwas aufzuschwatzen“. Die Mitarbeiter sehen sich aus-

schließlich als Problemlöser für das aktuelle Kundenanliegen - die Überleitung auf Themen, die

scheinbar nicht direkt zum Anliegen gehören, fällt schwer.

Lösungsansatz

Ein Umprogrammieren in Richtung Verkäufer ist in diesen Fällen wenig Erfolg versprechend.

Vielmehr gilt es, das Anbieten von Leistungen und Produkten als selbstverständlichen Bestandteil

einer kundenorientierten, vollständigen Beratung zu etablieren.

Hierzu müssen entsprechende Gesprächsstrukturen und Standards definiert, Formulierungshilfen

erstellt und kommunikative Fertigkeiten geschult werden.

Integriert man dies in einer Kampagne zur Steigerung der Beratungsqualität, motiviert das die Mitar-

beiter für die anstehenden Veränderungen. Eine vordergründige Orientierung auf das Verkaufen wird

dabei bewusst vermieden.

Produktportfolio und Prozesse

Ein breit gefächertes Produktportfolio macht die Bedarfsanalyse und das passgenaue Anbieten von

Produkten zu einem sehr komplexen Thema. So fällt es vielen Mitarbeitern schwer, den Kunden im

richtigen Moment auf das passende Produkt anzusprechen.

Lösungsansatz

Wichtigster Ansatzpunkt ist hier eine Komplexitätsreduktion. Durch eine Vorstrukturierung von Pro-

duktgruppen und Gesprächs- bzw. Kundensituationen wird die Kundenansprache standardisiert und

automatisiert. Die Mitarbeiter erkennen wiederkehrende Muster und können sich an festen Prozessen

orientieren. Unterstützt werden sie auch hier durch Formulierungs- und Argumentationshilfen.

Erstausbildung

Viele stark fachlich orientierte Schulungen behandeln das Thema „Verkaufen“ wie einen Fremdkörper.

Bearbeitet werden verkäuferische Ansätze und Techniken losgelöst vom Beratungsprozess. Dies zeigt



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sich sowohl im thematischen Aufbau als auch in der Methodik des Trainings. Als logische Folge davon

manifestiert sich die Einstellung, dass Cross- und Upsell nicht wirklich zur Arbeitsaufgabe gehören.

Diese negative Grundhaltung lässt sich später nur mit viel Aufwand korrigieren.

Lösungsansatz

Hier empfiehlt sich die Methode des prozessorientierten Trainings. D.h. Produktwissen, Kommunikati-

onsverhalten und Systembeherrschung werden im Zusammenhang anhand von tatsächlich ablaufen-

den Gesprächsprozessen vermittelt.

Dabei werden verkäuferische Beratungsansätze als selbstverständliche Bestandteile integriert und

geübt. Diese Handlungsmuster übertragen sich dann auf die Arbeitspraxis.

SCHRITTE DER PROJEKTOPTIMIERUNG

1. Workshop „Produktstruktur und Beratungsprozess“

Ziel: Definition von Prozessen und Standards für das Kundengespräch, die Bedarfsanalyse und Pro-

duktangebote einschließen.

2. Bildung einer Projektgruppe „Arbeitshilfen“

Erstellen von Unterlagen (Abläufe, Formulierungs- und Argumentationshilfen) für die Mitarbeiter.

3. Trainingskonzeption

Erarbeiten eines inhaltlichen und methodischen Konzepts für Training und Coaching zur Umsetzung

der optimierten Gesprächsführung.

4. Umsetzung in einer Testgruppe

Es wird ein kleines Team von Mitarbeitern zusammengestellt, das einen Querschnitt der Mitarbeiter-

struktur repräsentiert. Dieses Team durchläuft das konzipierte Training und Coaching und setzt die

neuen Prozesse und Standards in der Arbeitspraxis um. Dieser Test wird durch ein genaues Control-

ling und Reporting begleitet, um alle Einflussfaktoren zielgenau analysieren und optimieren zu kön-



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nen. Nach ca. 3-5 Wochen liegen konkrete Ergebnisse vor und können auf das Gesamtprojekt über-

tragen werden.

5. Roll-Out

Die Abläufe und Verfahrensweisen, die sich in der Testphase bewährt haben, werden nun auf die

anderen Mitarbeiter übertragen.

6. Optimierung der Erstausbildung

Parallel zu den oben beschrieben Maßnahmen kann die Erstausbildung so gestaltet werden, dass die

verkäuferische Beratung als Selbstverständlichkeit in das Kundengespräch integriert wird. Die Trai-

ningsmethodik wird entsprechend angepasst.

Ergebnis

Gemeinsam mit einem Kunden haben wir im vergangenen Jahr eine technisch-kaufmännische Hotline

nach diesem Verfahren optimiert.

Das Ergebnis war eine um mehr als 200 % gestiegene Verkaufsquote nach 4 Wochen. Nachweislich.



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Über den Autor

Christian Fingerhut

Autor

Christian Fingerhut arbeitet seit 20 Jahren als Trainer und Berater in

der Industrie- und Dienstleistungsbranche. Als Gründer und Mitinha-

ber von bfkm fingerhut + seidel hat er sich auf folgende Tätigkeits-

schwerpunkte spezialisiert:

• Geschäftsprozessoptimierung

• Entwicklung und Implementierung von Qualitätssicherungs-

Systemen im telefonischen Kundenservice

• Mitarbeiterqualifizierung

• Telemarketing für Kundendienst- und Vertriebsprozesse

• Leistungsbewertung und leistungsorientierte Vergütungssys-

teme

Als Spezialist für Call- und Servicecenter schult bfkm fingerhut + sei-

del jährlich mehr als 12.000 Teilnehmer, an 1.300 Tagen, europaweit.

bfkm fingerhut+seidel

Christian Fingerhut

Willy-Brandt-Straße 9

06110 Halle, (Saale)

Telefon +49 (345) 682 39 - 0 Fax +49 (345) 682 39 - 10 E-Mail christian.fingerhut@bfkm-

halle.de Web www.bfkm-halle.de

Unternehmen



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2 Verkaufen heute – Es kann so einfach sein Autor: Markus Euler

Emotionen bringen uns ins Handeln. Und deshalb ist der Umgang mit Emotionen für jeden Verkäufer ein wichtiges Instrument. Wer positive Emotionen hat, der kauft. Wer negative Emo-tionen hat oder sich „neutral“ fühlt, kauft eher nicht. Klingt logisch. Ist es auch. „Großes Kino – Emotionale Booster im Verkauf “

Verkäufer – besonders Telefonverkäufer – wollen immer gerne noch mehr Argumente, wenn es mit

dem Verkauf nicht klappt. Argumente sollen überzeugend wirken, sollen Beweise liefern und damit die

sachliche Basis für die Kaufentscheidung liefern. Zu diesem Thema finden wir bei Wikipedia Folgen-

des :

„Ein deduktives Argument ist dann gültig, wenn die Wahrheit der Prämissen die Wahrheit der Konklu-

sion mit Notwendigkeit nach sich zieht, das heißt wenn unter der Voraussetzung, dass die Prämissen

wahr sind oder wären, auch die Konklusion wahr ist oder wäre. Für die Gültigkeit eines Arguments ist

es nicht ausschlaggebend, ob die Prämissen tatsächlich wahr sind (zum Beispiel ist das Argument

„Wenn es regnet, dann wird die Straße nass. Es regnet. Also wird die Straße nass“) auch dann gültig,

wenn es momentan nicht regnet). Ein Argument ist gültig, wenn seine Konklusion aus seinen Prämis-

sen logisch folgt.“

Im Verkauf sind allerdings Argumente nur so lange gültig, bis der Kunde oder Interessent den Gegen-

beweis antritt. Wer in der Diskussion mit dem Kunden am Ende meist Recht behält, das wissen wir zur

Genüge. Der Kunde.

Argumente und Sachinformationen sind „Stress pur“.

Werfen Sie einmal einen Blick auf Ihre Gesprächsleitfäden im Verkauf. Wenn Sie keine haben, dann

hören Sie Ihren Mitarbeitern einfach mal im Verkaufsgespräch zu. In der Regel werden Sie Produktin-

formationen, Nutzenargumentationen, Informationen, Daten usw. hören. Viele Verkäufer wissen nicht,

was sie dem Kunden damit antun. Sie machen ihm „puren Stress“. Nicht nur, dass der Gesprächs-

partner diese Informationen aufnehmen, verarbeiten, verstehen und bewerten muss (und das in kür-

zester Zeit), er hat leider kaum eine Chance, sich in irgendeiner Weise gut zu fühlen. Denn:



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Sachliche Informationen sorgen dafür, dass wir Schlussfolgerungen treffen. Emotionen dagegen sorgen dafür, dass wir aktiv werden und handeln.

In den meisten Branchen herrscht heute die viel zitierte „Vergleichbarkeit der Produkte“. Oder soll ich

besser sagen: Die Nicht-Vergleichbarkeit des Angebotes? Denn wer kommt denn wirklich – außer

einem Testinstitut auf die Idee, eine Miele-Waschmaschine für 1.200 Euro mit einem No-Name-

Produkt für 399 Euro zu vergleichen. Saubere Wäsche kommt am Ende aus beiden Maschinen. Ein

guter Verkäufer, der Ihnen den Qualitätsunterschied demonstrieren möchte, wird dies nicht tun, indem

er Ihnen die technischen Bausteine ausführliche erläutert. Er schlägt beide Waschmaschinentüren

nacheinander zu und lässt Sie den Klang und damit die Qualität hören. Dann macht er die Maschinen

an und Sie erleben, wie leise eine gute Waschmaschine sein kann. Wenn Sie Preis- und Leistungsun-

terschiede wirklich begreifbar machen wollen, dann geht dies am besten über Emotionen. Und das

Schöne dabei ist: Sie haben immer eine 50/50 Chance, dass es funktioniert, wenn sie den emotiona-

len Kaufknopf drücken. Das Geheimnis liegt im limbischen System. Es ist das emotionale Bewer-

tungssystems unseres Gehirns und funktioniert sehr einfach und wirkungsvoll. Es kennt keine Logik,

keine klugen Gedanken, keine Vernunft. Es reagiert nicht auf das WAS es wahrnimmt, sondern nur

auf den Reiz.

Warum soll ich eine vernünftige Entscheidung treffen, wenn meine Emotionen mir etwas ande-res befehlen?

Diese Aussage ist ein Stück weit überzeichnet. Aber für den Verkäufer stellt Sie eine wichtige Kern-

frage dar. Der Durchschnitts-Verkäufer hat folgenden Plan:

1. Ich erkläre dem Kunden das Produkt.

2. Ich baue eine logische Argumentationskette auf.

3. Der Kunde entwickelt positive Emotionen und kauft.

Soweit der Plan. Die Realität sieht oft anders aus:

1. Der Verkäufer erklärt das Produkt und überfrachtet den Kunden mit Informationen. Der Kunde

hat auch noch Fragen und sorgt dafür, dass er noch mehr Informationen erhält. Informationen

= Stress.

2. Der Verkäufer argumentiert (mit oder ohne Nutzen) und der Kunde entwickelt seine eigenen

Logik in Form von Schlussfolgerungen, die oft in Einwänden münden.



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3. Kunde und Verkäufer entwickeln im schlimmsten Fall sogar negative Emotionen.

Das Neuromarketing ist seit einiger Zeit ein viel diskutiertes Thema und wird stark „verwissenschaft-

licht“. Wie haben es die Verkäufer früher gemacht? Genau so. „Schauen Sie mal…“, „Hören Sie

mal...“, Riechen Sie doch mal ……“. „Wie fühlt sich das an?“. Unsere Sinne, über die wir die Reize

aufnehmen, waren schon immer ausschlaggebend für Entscheidungen. Die Reize, die unser limbi-

sches System dann bewertet und dadurch unser Verhalten gesteuert hat. Übrigens: Am Ende finden

wir immer eine rationale Legitimation für unser Verhalten. Denn der Mensch, der es bis ans Ende der

Nahrungskette geschafft hat, der muss doch rational entscheiden. Sonst hätte er auch eine schönes

Leben als Echse führen können ☺ . Spaß beiseite!

Am Telefon ist die Sinnesauswahl nicht allzu groß

Aus diesem Grund ist und bleibt der „Faktor Stimme“ auch weiterhin das wichtigste Element am Tele-

fon. Das Hören, der Sinneskanal über den der Gesprächspartner Informationen und Reize aufnimmt.

Um sich dann ein Bild im Kopf zu generieren. Gerne möchte ich Ihnen etwas „Gedankenfutter“ mitge-

ben, was den Einsatz von emotionalen Verstärkern am Telefon betrifft.

1. Der wichtigste „Emotionsbooster“ ist der Verkäufer Dessen Einstellung wirkt sich auf die Stimme aus und damit auf die Stimmung. Es ist so ein-

fach, dass es jedes Kind versteht. Klingt der Verkäufer nicht motiviert oder freundlich, führt

das zu Stress und negativen Emotionen beim Gesprächspartner. In Verbindung mit zu vielen,

sachlichen Informationen ergibt dies den Todescocktail für das Verkaufsgespräch am Telefon.

Der wirksamste, positive Emotionsbooster sind also alle Mitarbeiter, die mit dem Kunden

kommunizieren. Punkt. Ein Pferd spürt ganz genau, ob sich ein Reiter das Hindernis zutraut.

Ebenso spürt ein Kunde, wie der Verkäufer zum Produkt und zum Unternehmen steht. Sensi-

bilisieren Sie Ihre Mitarbeiter für den bewussten Einsatz der eigenen Stimme. Es geht nicht

um das aufgesetzte, breite Grinsen am Telefon. Zu den Faktoren, mit denen die Wirkung der

Stimme beeinflusst werden kann, gehören die Modulation, die Tonhöhe, Haltung und Ge-

sichtsausdruck, das Tempo usw.

2. Mehr emotionaler Nutzen, statt rationaler Nutzen Erwähnen Sie im Verkaufsgespräch mindestens ebenso viel emotionalen Nutzen, wie rationa-



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len Nutzen. Eher sogar mehr.

Beispiel rationaler Nutzen:„Mit dem neuen System sparen sie 30% Zeit“

Emotionaler Nutzen: „Ein sehr schönes Gefühl, wenn Sie ein Drittel mehr Zeit für Ihre Füh-

rungsaufgaben und die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern haben“.

Sicherheit, Freude, Qualität, Ausgeglichenheit sind sprachliche Beschreibungen für emotiona-

len Nutzen. Knackige, emotionale Nutzenargumentationen in Verbindung mit einem konkreten

Praxisbeispiel. Die entscheidende Frage, die sich der Kunde immer stellt, lautet: Und was ha-

be ICH davon? – Wie FÜHLE ich mich dann?

3. Reichern Sie ihre Produkte und Leistungen emotional an Nespresso ist ein Kaffee. Nicht mehr und nicht weniger. Der Erfolg dieses Konzeptes beruht

zu 100% auf emotionalen Boostern. Exklusivität, VIP-Status, George Clooney, Verpackung

und eine hoch emotionale Sprache. Toblerone ist keine Schokolade, sondern der „Gipfel der

Genüsse“. Auch Serviceleistungen sind Emotionsträger. Exzellenter Service ist daher immer

noch einer der besten Booster, die der Kunde wahrnimmt. Bitte denken Sie daran: Ohne Emo-

tionen kann der Mensch nicht entscheiden. Sie und Ihre Verkäufer haben es in der Hand.

4. Eine Story ist die kleinste, emotionale Reise Nehmen Sie Ihre Kunden mit auf eine Emotionsreise. Aussage: „Dieses Gerät steigert die Ef-

fizienz des Produktionsprozesses um 4,3 Prozent. Sagen Sie selbst: Was müssen Sie tun, um

sich unter diesem Wert etwas vorstellen zu können? Wie viel Charme hat diese Behauptung,

wie viel Sexappeal?“. Null !! Und nun emotional aufbereitet: „Ein Kunde von uns hat diese An-

lage seit einem Jahr in Betrieb. Jeden Monat finanziert sie ihm zwei Aushilfskräfte, die er

sonst nicht hätte einstellen können“.

Bewusste Wahrnehmung, Logik, Vernunft: Selbstverständlich sind weder beim Endverbraucher noch

beim Business-Entscheider diese Aspekte unwichtig oder gar sinnlos. Im Gegenteil. Und dennoch ist

es wichtig, dass wir im Verkauf ein Stück weit abrücken von der Allmacht unserer Produkte, der Ar-

gumentations-Schlachten und der Annahme, dass Emotionen etwas für „Warmduscher“ sind. Nutzen,

Facts&Features können im richtigen Emotionsrahmen ihre Wirkung viel besser entfalten. Das ist wie

bei einem Mitarbeitergespräch. Der Rahmen und die Stimmung sorgen dafür, ob die Inhalte und Ziele

überhaupt zur Geltung kommen können.



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Über den Autor

Markus Euler – einfach.besser.verkaufen.

Autor

Markus Verkaufstrainer und besitzt über 10 Jahre Erfahrung im

Telefonverkauf und im Dialogmarketing. Sein Ansatz lautet: „Back

to Basic“ – zurück zumWesentlichen im Verkauf. Dieser Ansatz

verbindet maximalen Verkaufserfolg mit gleichzeitig hoher Kun-

denzufriedenheit. Sein aktueller Bestseller „Back to Basic – Verkau-

fen heute“ zeigt auf, wie der Kunde im Verkauf wieder in den Mit-

telpunkt rückt und wieder gerne kauft..

Kontakt einfach.besser.verkaufen.

Markus Euler

Humboldtstr. 7

64839 Münster, bei Dieburg

Tel. +49 (6071)497538

E-Mail: [email protected]

Web: www.markus-euler.de

Unternehmen



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Teil 2: Organisation

3 Fünf Erfolgsfaktoren für aktives Telefonmarketing Autor: Markus Grutzeck

Erfolg ist planbar. Dafür möchte ich Ihnen nachfolgend fünf wesentliche Bausteine vorstellen: 1. Rechtliche Rahmenbedingungen prüfen 2. Kampagnen Design 3. Adressmaterial als Rohstoff 4. Geeignetes Werkzeug 5. Mitarbeiter – Kommunikation von Mensch zu Mensch

1. Rechtliche Rahmenbedingungen prüfen

Viele glauben, dass Outbound Aktionen heute generell verboten oder rechtlich sehr riskant sind. Dem

ist aber nicht grundsätzlich so. Das Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb (UWG) unterscheidet zwi-

schen der Ansprache von Endverbrauchern (B-to-C) und gewerblichen Abnehmern (B-to-B). Im B-to-

C-Bereich ist die telefonisch Ansprache ohne vorherige Einwilligung (Opt-In) des Betroffenen verboten

(§ 7 (2) UWG).

Im B-to-B-Bereich gibt es neben der ausdrücklichen vorherigen Einwilligung jedoch auch die vermute-

te Einwilligung. Dabei ist von der vermuteten Einwilligung auszugehen,

• wenn bereits eine Geschäftsbeziehung zwischen den Gesprächspartnern besteht,

• wenn der Anrufer einen Kunden vermitteln will

• wenn der Anrufer aufgrund von Dritten erfahren hat, dass der Angerufene einer Kontaktauf-

nahme positiv gegenübersteht (Empfehlung)

• wenn es sonstige Gründe gibt, die eine entsprechende Vermutung nahe legen.

Generell sind Anrufe im Rahmen einer Geschäftsbeziehung zur Ausführung eines Vertrages immer

möglich. D.h. wenn es z.B. Rückfragen zum bestellten Produkt gibt. Ebenso können Sie anrufen,

wenn ein Opt-In des Betroffenen vorliegt. Das Opt-In bedarf keiner speziellen Schriftform. Sie als wer-

betreibendes Unternehmen sind aber in der Nachweispflicht. Das Opt-In darf nicht vorausgefüllt sein

und muss klar darlegen, für welchen Zweck das Opt-In genutzt wird (Transparenzgebot). Mehr dazu

im Video unter http://youtu.be/vePHa64Zntw.



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D.h. bevor Sie weiter intensiv Ihre Outbound Kampagne planen, prüfen Sie, ob das rechtlich über-

haupt möglich ist.

2. Kampagnen Design

Unter Kampagnen Design versteht man den Ablauf der Outbound Aktion. Grundsätzlich ist zu Beginn

der Aktion das Ziel zu klären. Eine Marktforschung oder Kundenzufriedenheitsbefragung ist eine in

sich geschlossene Aktion, die einmalig oder sporadisch durchgeführt wird. Eine Outbound Aktion zur

Neukundenakquise sieht sich ganz anderen Herausforderungen gegenüber.

Aus einem Telefonat mit der Zielperson können sich völlig unterschiedliche Resultate ergeben:

© Grutzeck-Software GmbH: exemplarischer Outbound Prozess

Aus der Bedarfsermittlung kann der Angerufene zunächst einmal Informationsmaterial anfordern, ei-

nen Termin mit einem Kundenberater wünschen, aus unterschiedlichen Gründen kein Interesse an

dem Angebot haben oder erst zu einem späteren Zeitpunkt für das angebotene Produkt interessant

sein, weil er z.B. noch vertraglich gebunden ist. Hinzu kommen Adressen, deren Kontaktdaten falsch

oder doppelt sind.



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Und damit ist es letztendlich nicht erledigt, da auch nach einem Versand von Unterlagen ein Nach-

fasstelefonat geplant werden muss oder nach einem Termin die Rückmeldung des Kundenberaters

über die Qualität des stattgefundenen Termins für die Beurteilung des Kampagnenerfolgs relevant ist.

D.h. erfolgreiche Outbound Kampagnen kennzeichnen sich durch mehrstufige Prozesse, die je nach

Reaktion des Kunden den Dialog sinnvoll weiterführen. In dem kostenlosen eBook „Kampagnen pla-

nen, durchführen & steuern“ stelle ich ein einfaches Werkzeug vor, wie man Kampagnen übersichtlich

im Team planen kann (http://www.grutzeck.de/index.php/de/eBooks/ebooks.html).

Dieser mehrstufige Kampagnenansatz ermöglicht auch ein effektives Reporting, weil sich hier in jeder

Stufe messen lässt, mit welchem Ergebnis bearbeitete Vorgänge abgeschlossen wurden. So wird

effektiv messbar, an welcher Stelle ggf. nachjustiert werden muss.

3. Adressmaterial als Rohstoff

Die rechtlichen Rahmenbedingungen sind geprüft, der Ablauf der Outbound Kampagne steht. Mit den

Kontaktdaten der Angerufenen steht und fällt der Erfolg der Kampagne. Je passender die Zielgruppe

für Ihr Angebot ist, umso größer wird der Erfolg sein. Überlegen Sie deshalb, wie man diese Zielgrup-

pe beschreiben kann. Mit welchen Attributen könnte man diese Adressen selektieren? Denken Sie im

B-to-B-Umfeld z.B. an Branche, Umsatzgröße, Mitarbeiteranzahl, Region, Vertriebsstruktur, etc.

Wenn Sie nun die relevanten Unternehmen gefunden haben, wer ist der geeignete Ansprechpartner

im Unternehmen? Im B-to-B-Umfeld haben wir es oft mit Mehrpersonen-Entscheidungsprozessen

(Buying Center) zu tun. Derjenige, der eine Produktanfrage stellt, ist oftmals nicht die Person, die

nachher die Entscheidung trifft. Da gibt es Anwender, Wächter, Befürworter, Entscheider, …

Ein Blick in die eigene Kundendatenbank kann hier helfen.

Wenn der Tatbestand der mutmaßlichen Einwilligung für den Anruf nicht gegeben ist, sollten Sie nur

Adressen verwenden, für die Sie auch ein Opt-In nachweisen können.

Adressverlage oder Broker bieten Kontaktdaten nach den unterschiedlichsten Selektionskriterien und

z.T. auch mit Opt-In. Als Werbetreibender sollten Sie das Opt-In stichprobenartig prüfen.

Eine Alternative können auch Adress-CDs sein. Die sind oft kostengünstiger, bieten aber kein Opt-In.

4. geeignetes Werkzeug

Zur Abbildung von Outbound Aktionen sind Excel & Co keine geeigneten Werkzeuge. Der Mitarbeiter

benötigt eine detaillierte Kontakthistorie, in der jeder Kontaktversuch erkennbar ist. So gibt die Infor-



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mation „Herr Meyer in Urlaub bis 16.07.“ Gelegenheit auf der Beziehungsebene einen Anknüpfungs-

punkt für das Gespräch zu finden.

I.d.R. wird nicht ein einzelner Mitarbeiter eine Outbound Aktion durchführen, sondern ein Team. Hier

braucht es eine netzwerkfähige Datenbanklösung. Arbeiten Sie für unterschiedliche Auftraggeber,

muss die Outbound Software mandantenfähig sein.

Um den Mitarbeiter von Routinetätigkeiten zu entlasten, ist die Anbindung an die Telefonanlage über

CTI (Computer Telefonie Integration) sinnvoll. Dabei gibt es unterschiedliche Anwahlverfahren, die je

nach Ziel der Kampagne eingesetzt werden können:

Beim Predictive Dialing werden mehr Adressen angerufen als freie Mitarbeiter verfügbar sind, weil

man davon ausgeht, dass ein Teil der Gesprächspartner nicht erreichbar sein wird (Besetzt usw.). In

der Praxis wird Predictive Dialing bei sehr großen Datenbeständen und Teams ab 10 Mitarbeitern

eingesetzt.

Im Powerdialing wählt die Software automatisch an. Der Mitarbeiter sieht bereits in der Anwahlphase

den angerufenen Datensatz. Besetzte oder nicht erreichbare Adressen wandern automatisch in die

Wiedervorlage. Fehlerhafte Adressen können bei entsprechendem TAPI-Treiber direkt aussortiert

werden.

Beim Preview-Dialing oder auch Click-to-Dial entscheidet der Mitarbeiter, ob und wann er den Kontakt

anruft.

Über einen grafischen Kampagnendesigner lassen sich mehrstufige Prozesse unterschiedlichster Art

in einer Outbound Software abbilden. Dabei sollte das Kampagnenmanagement auch Opt-Ins berück-

sichtigen und alternative Ansprachen vorsehen, wenn kein Opt-In für den geplanten Kommunikations-

kanal vorliegt.

Eine automatisch integrierte Zeiterfassung hilft den Kampagnenerfolg zu beurteilen. Denn dann kann

der Personalaufwand ins Verhältnis zum Output gesetzt werden. Differenziert sich die Zeiterfassung

nach Einloggzeit, Vorgangsbearbeitungsdauer, Telefoniezeit usw. haben Sie Ansätze für ein individu-

elles Coaching.

Der Mitarbeiter erlebt eine Callcenter Software zunächst in der Oberfläche. Eine intuitive Benutzerfüh-

rung ist deshalb für die Akzeptanz wichtig. Die Oberfläche sollte für einen Teamleiter einfach per Drag

& Drop gestaltbar sein.



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© Grutzeck-Software: beispielhafte Callcenter Software Oberfläche in AG-VIP SQL

Egal ob interaktiver Gesprächsleitfaden, Einbindung von PDF-Dokumenten oder Websites, Flexibilität

ist wichtig, um mittelfristig auch unterschiedliche Kampagnen abbilden zu können.

Eine Callcenter Software macht Ihre Mitarbeiter effizienter und schafft die Voraussetzung für eine

wirkungsvolle Kampagnensteuerung.

5. Mitarbeiter – Kommunikation von Mensch zu Mensch

Menschen kommunizieren mit Menschen. Deshalb ist es für den Erfolg von Outbound Kampagnen

entscheidend, Mitarbeiter im Hinblick auf die Kampagneninhalte und –ziele zu schulen, aber auch im

Bereich Kommunikation.

Jeder von uns wird von z.T. wildfremden Leuten angerufen. Und sicherlich hat jeder ein Gespräch vor

Augen, an dem der Anrufer seinen Leitfaden durchboxen wollte. Wie hat das auf Sie gewirkt?

Ihr Mitarbeiter ist die Visitenkarte Ihres Unternehmens beim Angerufenen. Fördern Sie den Mitarbeiter

und geben ihm die entsprechende Unterstützung und Wertschätzung.

Und Ihr Gesprächspartner ist nicht vorrangig ein Verkaufsziel, sondern ein Mensch. Versetzen Sie

sich in die Lage Ihres Gesprächspartners: Die wenigsten werden auf Ihren Anruf warten, sondern

werden in einer anderen Tätigkeit unterbrochen. Also liegt es an Ihnen eine angenehme Gesprächs-

atmosphäre zu schaffen und dem Angerufenen Wertschätzung entgegenzubringen. Wenn die Vor-



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zimmerdame zunächst blockt, macht Sie nur Ihren Job. Ihre Aufgabe ist es, das Thema so wichtig und

interessant für den Entscheider zu machen, dass Sie einen Telefontermin erhalten und die Vorzim-

merdame Ihre Verbündete wird.

Also weg von allein kennzahlengetriebener Akkordarbeit im Outbound hin zu wertschätzungsorientier-

ter Qualitätsarbeit. Denn Beziehungsarbeit ist eine langfristige Arbeit. Vertrauen muss man sich zu-

nächst verdienen.

Fazit

Prüfen Sie zunächst, ob die geplante Outbound Aktion rechtlich sauber durchführbar ist. Erstellen Sie

ein mehrstufiges Kampagnendesign, dass alle Eventualitäten berücksichtigt und nicht nur den Erfolgs-

fall. Stellen Sie qualitativ hochwertiges Adressmaterial bereit. Es ist zielführender lieber weniger gute

Adressen zu bearbeiten als viele unspezifische Kontakte. Nutzen Sie eine geeignete CRM- und Call-

center-Software. Das erhöht durch die integrierte CTI-Funktionalität die Effizienz und erlaubt eine ef-

fektive Kampagnensteuerung.

Stellen Sie den Mensch in den Mittelpunkt. Ihr Mitarbeiter und der Angerufene verdienen Ihre Wertschätzung.

Über den Autor

Markus Grutzeck

Autor

Markus Grutzeck

Geschäftsführer der Grutzeck-Software GmbH. Autor von zahlreichen

Fachartikeln. Autor der eBooks "Erfolgreich mit Telefonmarketing",

"Richtig Geld sparen bei der CRM-Einführung" und "Kampagnen ef-

fektiv planen, steuern und durchführen". Co-Autor von "Callcenter

Extern". Zahlreiche Vorträge zu den Themen CRM-Einführung und -

auswahl, Optimierung von Vertriebsprozessen uvm.

Markus Grutzeck hat die Einführung von CRM- und Callcenter-

Software in den unterschiedlichsten Branchen und Unternehmens-



Seite: 21



größen begleitet und kennt daher die Herausforderungen aus eigener

Erfahrung.

Grutzeck-Software GmbH

Markus Grutzeck

Hessen-Homburg-Platz 1

63452 Hanau

Tel: +49 6181 9701-0

Fax: +49 6181 9701-66


Web: www.grutzeck.de

Unternehmen

Seit 30 Jahren bietet Grutzeck-Software Lösungen in den Bereichen

CRM, Callcenter-Software und Kampagnenmanagement. Überall da,

wo kundenbezogene Vorgänge im Unternehmen verwaltet werden

müssen, sind die Lösungen von Grutzeck-Software Zuhause: Ver-

trieb, Marketing, Callcenter, Service-Center, technische Hotline, ...

Die CRM- und Callcenter-Software AG-VIP SQL deckt die Themen

Kampagnenmanagement, Gesprächsleitfaden, Datenbank, CTI / Dia-

ler für Inbound und Outbound, Reporting und Controlling ab.



Seite: 22



4 Predictive Analytics & Big Data im inhouse Contact Center Autoren: Klaus-J. Zschaage / Stefan Schran

Die nahe Zukunft ist (fast) berechenbar. Die Daten liegen vor. Auf die ganzheitliche Betrach-tung kommt es an.

80% der heutigen Contact Center sind inhouse Contact Center und in die jeweiligen Mutterunterneh-

men eingebunden. Je nach Aufgabenstellung und IT-Organisation können diese auch auf Daten aus

anderen – eventuell allen – Unternehmensbereichen zugreifen.

Welchen Nutzen kann eine übergreifende Datenanalyse bieten– zusätzlich zu den für das Manage-

ment des Contact Centers erforderlichen Kennzahlen?

Fokussierung von Kampagnen auf spitze Zielgruppen

Ein Beispiel: Die KFZ-Versicherung.

Diese kann ohne Begründung jedes Jahr zum 1.11. vom Versicherten gewechselt werden.



Seite: 23



Für die Versicherung stellt sich daher die Frage: „Können wir vorab erkennen, welche Kunden am 1.11. wechseln wollen? Wenn ja, dann bietet es sich an, diese Kunden zu bewerten: Welche davon wollen wir halten?“

Durch diese Zuspitzung der Kontaktdaten auf genau diese möglichen Kündiger wird eine Kampagne

zur Kündigungs-Prävention wesentlich kostengünstiger als eine breit gestreute Kampagne ohne Fo-

kussierung auf alle Kunden. Zusätzlich können aufwendigere Incentives ausgelobt werden, was die

Wirksamkeit nochmals steigert.

Man kann in der Tat das Verhalten einzelner Personen mit einer recht hohen Wahrscheinlichkeit vo-

raussagen. Dazu hilft die Erkenntnis, dass die Kundenkommunikation als eine Messgröße in einem

Regelkreis verstanden werden kann.

Stamm- und Bewegungsdaten aus dem Tagesgeschäft sowie Kommunikationsdaten aus dem ACHAT

Contact Center werden in einem Data Warehouse zwecks ganzheitlicher Analyse zusammengefasst.

Business Analysten steht – z.B. mit dem IBM SPSS Modeller – ein Arbeitsplatz zur Verfügung, mit

dem sie in der Lage sind, aus diesen Daten signifikante Muster zu erkennen, die zu Ergebnissen (z.B.

Vertragskündigungen) geführt haben, welche aus der Vergangenheit bekannt sind.



Seite: 24



Werden diese Muster nun auf aktuelle Daten angewandt, können sie wie Filter wirken und die wahr-

scheinlichen Verhaltensweisen der aktuellen Kunden (z.B. zukünftige Vertragskündigungen) mit recht

hoher Wahrscheinlichkeit prognostizieren.

Nur diese im Filter hängengebliebenen Daten werden dann weiter betrachtet, z.B. als Input für eine

Kundenbindungs-Kampagne verwendet. Die Kostenersparnis liegt auf der Hand.

Hinweise zur Gesprächsführung in Realzeit

Ein Beispiel: Der „leicht vorgespannte“ Kunde.

Die Bewertung der einzelnen Kunden aufgrund der Stamm-, Bewegungs- und Kommunikationsdaten

sind auch hier Voraussetzung für eine kunden-individuelle Unterstützung während des Kontakts.

Direkt bei der Eingabe der Gesprächsnotiz durch den Agenten während des Kontakts setzt im Hinter-

grund das Text Mining auf und „versteht“ den Freitext.

Als erstes Resultat zeigen die Tachos eingängig die aktuelle Veränderung der Bewertung des Ge-

sprächspartners an.



Seite: 25



Kurz danach schlägt die Software ein individuell auf diesen Kunden zugeschnittenes Angebot vor, das

sowohl den Kunden abholt „wo er ist“, als auch von Unternehmen sofort zugesagt und vereinbart wer-

den kann.

Aufdecken von Betrugsversuchen

Ein Beispiel: Versicherungsfall durch Hagelschaden.

Die landwirtschaftlichen Betriebe melden ihre Versicherungsfälle. Die Analyse durch Business Analys-

ten ergibt folgendes Bild:

Die – wenigen – von der Software identifizierten Anomalien sind hervorgehoben. 11 von ca. 200 ge-

meldeten Versicherungsfällen bedürfen laut Analyse der genaueren Überprüfung, bevor der gemelde-

te Schaden ersetzt wird.



Seite: 26



Jeder einzelne Fall wurde im Hintergrund von der Software bewertet. Die Mitarbeiter im Contact Cen-

ter der Versicherung können sofort für 95% Schäden ohne Auffälligkeiten eine kurzfristige Regelung in

Aussicht stellen. Das sind 95% zufriedene Kunden und in 95% der Fälle deutlich weniger interner

Aufwand für die eigenen Mitarbeiter!

Die 5% von der Software als auffällig analysierte Schäden werden nun von den Mitarbeitern genauer

geprüft. Hier können sich erhebliche Einsparungen für die Versicherung ergeben, insbesondere bei

den hoch-volumigen Schadensmeldungen der großen Höfe.

Zusätzlich wird die Kundenzufriedenheit enorm gesteigert, da ein Großteil der Fälle ohne aufwändige

weitere Prüfung reguliert werden kann.

Voraussetzungen oder „Wie funktioniert das ?“

Die erste Planung und der erste Aufbau einer solchen Lösung muss gut durchdacht sein. Als Stan-

dard-Modell für eine Vorgehensweise hat sich CRISP-DM etabliert:

Das Vorgehen im Detail:



Seite: 27



• Geschäftsverständnis: Formulieren eines geschäftsbezogenen Ziels welches das Unternehmen erreichen möchte, z. B. soll die Anzahl der Kündiger von 7% auf 4% reduziert werden.

• Datenverständnis: Um das Geschäftsziel zu erreichen, sollen die potentiellen Kündiger mit einer Genauigkeit von mindestens 80% identifiziert werden.

• Datenaufbereitung: Geschicktes und kreatives Aufbereiten, Neuberechnen, Umkodieren, Bereini-gen, Integrieren und Kombinieren von vorhandenen Daten. Erkennen und Beschaffen noch feh-lender Daten.

Die gute Nachricht: Hiermit sind bereits ca. 80 – 90% des gesamten Aufwands geleistet.

• Modellbildung in der Software: Bestimmen der Modelliermethode(n), Auswahl eines Testdesigns, Erstellen des Modells – auch für die Kombination von Modellen (Metamodelling) Hier stehen in den entsprechenden Programmen verschiedenen Möglichkeiten und Modelle zur Verfügung

• Modellbewertung: Verprobung des Modells auf disjunkten historischen Datensätzen. Wenn mit diesen das vorher definierte Geschäftsziel nicht erreicht wurde: Wiederholung des Prozesses.

• Verteilung: Verbreitung der Data Mining Ergebnisse im Unternehmen (z.B. Rechte-bewehrt auf die Agenten-Arbeitsplätze zur Unterstützung im aktuellen Kundenkontakt).

CRISP-DM ist ein permanenter Prozess, der sich den veränderten Bedingungen anpasst.

Lohnt sich der Aufwand?

Wir meinen „JA“.

Ein Beispiel aus der Versicherungsbranche zeigt:

• Bei ca. 1 Mio eintreffenden Anrufe wurden ca. 180.000 Cross-Selling Vorschläge von der Software automatisch generiert.

• Davon wurden ca. ein Drittel, also ca. 60.000 von den Agenten im Kundenkontakt entsprechend der tatsächlichen aktuellen Situation ausgesprochen.

• Davon führte ca. die Hälfte zu Vertriebschancen, von denen ca. 22.000 zum Abschluss kamen. • Das sind über 30 Mio Euro !!! zusätzlicher Umsatz durch das Contact Center.

ACHAT von authensis optimiert Kundeninteraktion über alle relevanten Kanäle, integriert sich nahtlos

in Infrastrukturen und Geschäftsprozesse und ist flexibel anpassbar. Dabei achtet authensis stets auf

die Zeichen der Zeit und präsentiert Neuerungen, die häufig weit in die Zukunft weisen.



Seite: 28



Über die Autoren

Klaus-J. Zschaage / Stefan Schran

Klaus-J. Zschaage

Vorstand der authensis AG. Bereits seit 1992 in der Call Center

Technologie zu Hause, hat er eine Reihe großer Call Center

Lösungen in Deutschland und im Ausland maßgeblich mit ge-

staltet, insbesondere bei Versicherungen, Banken, in der Markt-

forschung und im Versandhandel. Ganzheitliche Ansätze sorg-

ten dabei für maßgeschneiderte Lösungen, die die individuellen

Geschäftsprozesse mit effizienten und transparenten Kommuni-

kationslösungen anreicherten. Die authensis ACHAT Suite bie-

tet hierfür Module für ACD, Dialer, CTI, Web und Kampagnen-

management.

Stefan Schran

Vertrieb & Beratung bei der authensis AG

Seit über 15 Jahren im Bereich der Sprachanwendungen und

ACD Systeme aktiv beratend tätig, betreut und berät er heute

authensis Kunden und Vertriebspartner im Lösungsbereich rund

um das Thema ACD und CallCenter.

Kontakt

authensis AG

Landsberger Str. 408

80337 München

Tel. +49 89 720157-0

Fax- +49 89 720157-79


Web: www.authensis.de



Seite: 29



5 Multichannel: Videoberatung und Multimedia im Kundendialog Autor: Axel Gibmeier, dtms

Mit Video- und Multimediaberatung stößt der Multichannel-Kundendialog in eine neue Dimen-sion vor. Das begeistert die Kunden und eröffnet den Unternehmen neue Chancen zur Verbes-serung der Conversion im Telefon- und Online-Vertrieb.

Während im Business-Bereich die Videokonferenz zur Vereinfachung von Arbeitsabläufen und zur

Zusammenarbeit über räumliche Distanzen hinweg inzwischen fest etabliert ist, steckt die Entwicklung

im Kundendialog noch in den Kinderschuhen. Nach einer Metastudie der dtms haben sich 2013 fünf

Prozent der Kunden schon mal mit Videounterstützung beraten lassen. Damit verzeichnet dieser Ka-

nal zwar ein starkes Wachstum, das aber relativ zum niedrigen Ausgangsniveau gesehen werden

muss.

Sichtkontakt ist Kundenwunsch

Trotz der geringen praktischen Erfahrung sagten laut Studie aber immerhin 42 Prozent der Kunden,

dass sie sich schon heute wünschen würden, den Agenten im Gespräch sehen zu können. Dass die

Akzeptanz der Kunden für die Videoberatung heute schon so hoch ist, lässt vermuten, dass private

Erfahrungen mit SKYPE o.ä. zur positiven Einstellung gegenüber dem neuen Medium beitragen. Inso-

fern lässt sich mit der zunehmenden Nutzung von Videokommunikation im privaten Bereich auch eine

weitere Steigerung der Zustimmungswerte für den Kundendialog erwarten. Denn auch das war ein

Ergebnis der Studie: Die Etablierung neuer Kommunikationsmöglichkeiten hat großen Einfluss auf

Nutzungsverhalten und Erwartungen der Kunden.



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Videounterstützung steigert Beratungsqualität und Conversion

Für die Unternehmen bietet die Einführung der Videoberatung vor allem die Chance mit einer neuen

Qualität in der Kundenbetreuung dem stationären Handel Konkurrenz zu machen, für den die Bera-

tungsqualität eines der entscheidenden Verkaufsargumente darstellt. Auch hier kann die Studie inte-

ressante Zahlen liefern, um das ganze Potenzial optimierter Online-Beratung zu verdeutlichen: 23

Prozent der Kunden im stationären Handel hatten demnach vorher bereits einen Onlineshop besucht

und diese Kunden machten 30,8 Prozent des Gesamtumsatzes in stationären Handel aus. In rund

einem Drittel der Fälle war ein Beratungsdefizit entscheidend für den Wechsel zum stationären Han-

del. Bei besonders erklärungsbedürftigen Produkten gaben sogar 65 Prozent der Kunden an, sie zö-

gen wegen der Beratung das stationäre Geschäft dem Online-Angebot vor. Durch eine Beratung in-

nerhalb des Online-Auftritts können Webshops also ihre Conversion steigern und sich direkt neue

Umsatzpotenziale erschließen.

Weniger Anonymität bedeutet mehr Vertrauen

Mit der Visualisierung des Agenten lassen sich nonverbale Aspekte der Kommunikation, die auch im

Verkaufsgespräch eine wichtige Rolle spielen, nun auch in der Online-Beratung realisieren. Insbeson-

dere Produkte, für deren Verkauf eine starke Vertrauensbasis im Kundenverhältnis unerlässlich ist,

können davon immens profitieren. Solche Produkte wären z.B. die meisten Finanzprodukte und Versi-

cherungen, sowie allgemein Produkte in höheren Preissegmenten.

Mit Video-Chat und Cobrowsing zum virtuellen Berater

Großes Potenzial birgt die Videoberatung außerdem im Zusammenspiel mit anderen multimedialen

Neuerungen: Der Möglichkeit proaktiver Chatansprache und dem Cobrowsing. Durch die proaktive

Chatansprache werden die Menschen im Online-Shop während ihrer Produktrecherche z.B. per Pop-

Up-Fenster direkt angesprochen. Zweidrittel der Homepagebesucher sind laut Studie grundsätzlich für

eine solche Ansprache empfänglich. Im Chat können dann offene Fragen sofort und unkompliziert

geklärt oder in ein vertiefendes Verkaufsgespräch übergeleitet werden, bei dem dann Videounterstüt-

zung und Cobrowsing zum Einsatz kommen. Beim Cobrowsing hat der Kundenberater dann zusätz-

lich die Möglichkeit, gemeinsam mit dem Kunden durch die Homepage des Unternehmens zu navigie-

ren. So kann der Berater Grafiken, Videos, Bilder und alles, was der Webauftritt des Unternehmens

noch so bereithält, in das Verkaufsgespräch einbinden oder beim Ausfüllen von Formularen helfen.

Während die zahlenlastige Erläuterung eines komplexen Finanzprodukts am Telefon schnell zur Über-

forderung des Kunden führt, wird beim Cobrowsing derselbe Sachverhalt einfach und nachvollziehbar

in übersichtlichen Tabellen oder Grafiken präsentiert. Ein anderes Beispiel wäre ein Reiseunterneh-

men, das Bilder des beworbenen Hotels einblendet und damit in seinen Möglichkeiten sogar den



Seite: 31



Agenten im Reisebüro übertrifft, der zur Illustration verschiedener Reiseziele immer zuerst den ent-

sprechenden Katalog zur Hand nehmen muss.

Einige spezialisierte Angebote, wie das Produkt LiveGuide der Mainzer dtms, verbinden Online-Chat,

Videounterstützung und Cobrowsing zu einer integrierten Gesamtlösung. Solche Lösungen unter-

scheiden sich gegenüber Lösungen wie Adobe Connect oder Webex, die in anderen Unternehmen

eingesetzt werden, dadurch, dass der Nutzer auf der Webseite ohne Download irgendwelcher Soft-

ware direkt mit nur einem Klick in die Beratungssession eintreten kann. Überhaupt ist die Frage nach

Systemvoraussetzungen beim Endnutzer und nach dem Verfahren zum Starten einer Beratungsses-

sion für die Unternehmen ein wesentliches Kriterium bei der Auswahl des geeigneten Produktes.

Positive Erfahrungen der Videochat-Pioniere

Die Resultate der modernen Kommunikation lassen sich sehen. So hat eine Schweizer Bank durch

die Einführung einer Cobrowsing-Lösung die Kundenzufriedenheit, gemessen mit dem Net Promoter

Score, signifikant verbessert: 84 Prozent der Kunden bewerten die Möglichkeit der hochwertigen Be-

ratung von Zuhause als positiv, 84 Prozent würden diese Beratungsoption auch in Zukunft gerne nut-

zen, 61 Prozent sind bereit, das besprochene Produkt direkt im Anschluss an die Online-Beratung zu

kaufen und sogar 94 Prozent sind bereit, die Bank aufgrund des Cobrowsing-Erlebnisses weiter zu

empfehlen.

Ein Beispiel aus dem E-Commerce: Der auf Designerschuhe für Frauen spezialisierte Online-Shop

Heels.com verzeichnet in den Websessions mit Videoberatung und Cobrowsing eine um 662 Prozent

gestiegene Conversion und einen um 32 Prozent gestiegenen Durchschnitt-Bestellwert gegenüber

den übrigen Webbesuchen. Der gesamte Per-Visit-Value ist im Videochat damit um sagenhafte 907

Prozent höher als im sonstigen Durchschnitt. Ist dies auch ein extremes Beispiel, berichten andere

Unternehmen immer noch von einer um 40 Prozent gestiegenen Conversion. Bei solchen Zahlen ver-

wundert nicht, dass immer mehr Unternehmen nun ihren Business Case für vergleichbare Multichan-

nel-Dialoge überprüfen.



Seite: 32



Video und Application Sharing revolutionieren Service-Angebote

Video- und Screensharing-Lösungen sind außer im Verkaufsgespräch auch für den Kundenservice

und für vollwertige Beratungsdienstleistungen ein echter Meilenstein. Die Anwendung komplexer Pro-

dukte kann per eingespieltem Beratungsvideo (via Cobrowsing) oder durch die Livedemonstration des

Agenten (per Screen- oder Application Sharing) praktisch greifbar erläutert werden, wo an gleicher

Stelle eine reine Telefonberatung schnell an seine Grenzen stößt. Bei Beratungsangeboten z.B. im

juristischen oder medizinischen Bereich ist wiederum die gesteigerte Vertrauensbasis durch den direk-

ten Sichtkontakt ein kaum zu überschätzender Fortschritt. In diesem Bereich liegt auch noch ein gro-

ßes Potenzial für völlig neue Geschäftsmodelle – Innovationskraft ist hier gefragt.

Innovationspotenzial Videoberatung: Eine Online-Apotheke macht es vor

Ein schönes Beispiel für die innovative Nutzung von Videoberatung im Servicebereich bietet die ame-

rikanische Online-Apotheke ITSRx, die auf auf die Betreuung schwer chronisch kranker Menschen

spezialisiert ist. Ihre Kunden beziehen hier nicht nur lebenswichtige Medikamente, sondern benötigen

bei deren Anwendung auch eine fachlich kompetente Beratung. Mit der Implementierung einer umfas-

senden Videochat-Lösung hat ITSRx die Qualität seiner Beratung revolutioniert und gleichzeitig die

Kosten gesenkt. Denn mit der kostengünstigen Chatberatung können nun 70 Prozent der Kunden

schnell und sachgerecht auf ihre einfachen Fragen Antwort erhalten, so dass keine großen Warte-



Seite: 33



schleifen mehr entstehen. Diejenigen, die eingehende medizinische Beratung benötigen, werden

schnell an das Fachpersonal weitergeleitet oder nutzen direkt den Button „chat with a pharmacist“ auf

der Homepage. Dank Videounterstützung kann das Fachpersonal nun schwierige Anwendungsfragen

wie das Setzen von Spritzen auf einem Niveau anbieten, das dem des Apothekers vor Ort in nichts

nachsteht. Da viele der Kunden wegen ihres Gesundheitszustands das Aufsuchen von Hausarzt oder

Apotheke als beschwerlich empfinden, bietet ITSRx mit seiner Heimberatung einen Mehrwert, der

über die reine Bequemlichkeit des Kunden weit hinausgeht. Damit hat das Unternehmen sich durch

den innovativen Einsatz von Videoberatung ein Alleinstellungsmerkmal in seiner Branche geschaffen.

Mit deutlich gesteigerter Kundenzufriedenheit, einer um 20 Prozent gesteigerten Conversion auf der

Homepage und um 25 Prozent gesenkten Kosten hat sich die Einführung von Videoberatung auch

finanziell ausgezahlt.

Es bleibt spannend

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass die Bedeutung von Videoberatung und Cobrowsing im

Kundendialog in den nächsten Jahren deutlich zunehmen wird. Im Verbund mit anderen technischen

Innovationen sorgt die Videoberatung für eine Angleichung an die Beratungsmöglichkeiten von statio-

närem Handel oder Außendienstmitarbeiter. Dies verbreitert die Palette der Produkte, die online ver-

trieben werden können, eröffnet neue Möglichkeiten im Sales-Management und bietet in der Beratung

Raum für Innovationen, die sicherlich für die Zukunft noch Spannendes erwarten lassen.

Die im Artikel verwendeten Daten und Fakten und weitere interessante Analysen können Sie der Me-

tastudie „Multimedia im Kundendialog“ entnehmen. Fordern Sie die Studie an unter

http://www.dtms.de/liveguide/studie

Axel Gibmeier

Axel Gibmeier (40) arbeitet seit mehr als 15 Jahren in der

Telekommunikationsbranche im Bereich telefonischer

Mehrwertapplikationen. Seit 12 Jahren bei dtms, war seine

Aufgabe im Produkt- und Innovationsmanagement das

Design neuer Lösungen zur Optimierung von Geschäfts-

prozessen im telefonischen Kundendialog durch Konzep-

tionierung, Anpassung und Vernetzung von Telefon- und

Kundenkontakt-Applikationen. Seit April 2013 leitet er als



Seite: 34



Head of Strategy and Communication das Marketing, die

Öffentlichkeitsarbeit und das Business Development bei

dtms

Kontakt

dtms GmbH

Axel Gibmeier

Isaac-Fulda-Allee 5

55124 Mainz

Tel. +49 (6131) 4646-364

Fax- +49 (6131) 4646-414


Web: www.dtms.de



Seite: 35



6 Ticketingsysteme. Probleme nicht nur dokumentieren, sondern lösen!

Autor: Markus Grutzeck

Kunden zu begeistern, ist die neue Herausforderung im Kundenservice von Unternehmen. Das bedeutet nicht das Aufführen von irgendwelchen Kunststückchen, sondern beginnt bei der korrekten Erfassung der Anliegen, einer prozessgesteuerten Lösung und proaktiver Beratung. Die Basis legen Ticketingsysteme.

Das düstere Kapitel, in dem Service nur als andere Form der Schadensbegrenzung gesehen wurde,

ist heute zum Glück in den meisten Unternehmen vorbei. In Zeiten, in denen die Markentreue und

Kundenbindung immer mehr abnehmen, steigt die Bedeutung des Kundenservice. Dann muss aber

der Service mehr leisten, als entstandenen Schaden zu minimieren, sondern idealerweise Kunden

durch Service begeistern und zu Markenfans machen. Das Stichwort lautet: Customer Experience.

Für die Unternehmen ist das jedoch eine große Herausforderung. Denn meist wird die Serviceabtei-

lung eher stiefmütterlich behandelt. Wer betreut schon gerne meckernde, unzufriedene Kunden?

Stellen wir also den Service ins Rampenlicht und analysieren die Dinge, die Kunden wirklich begeis-

tern.

Der erste Blick richtet sich auf den Kunden

Wer exzellenten Service für seine Kunden erbringen möchte, muss seine Kunden „kennen“. Über

welche Kommunikationskanäle kommunizieren Sie? Zu welchen Zeiten? Das wird je nach Unterneh-

men und angebotenem Leistungssortiment völlig unterschiedlich aussehen. Nicht jeder braucht eine

Facebookpräsenz. Schaut man sich die Nutzung der Kommunikationskanäle im Service an, bilden

Telefon und Email allgemein die wichtigsten Kanäle:



Seite: 36



(Quelle: Customer Service Trends 2011 - Studie zum Kundenservice in Europa: Die Sicht der Konsumenten)

D.h. die telefonische Erreichbarkeit und die zeitnahe Bearbeitung eingehender Emails gehören im

Service zur Pflicht. Die übrigen Kanäle sind je nach Zielgruppe die Kür.

Wie kommt die Email / das Telefonat zum Mitarbeiter?

Unified Communications (UC) Lösungen sorgen dafür, die unterschiedlichen Eingangskanäle zu bün-

deln und zur Bearbeitung an die richtigen Mitarbeiter zu leiten. Dazu werden Regeln und Gruppen

definiert, so dass die eingehende Anfrage zu dem am besten geeigneten Mitarbeiter zugestellt wird.

Anfragen lösen – die Stecknadel im Heuhaufen

In den seltensten Fällen wird eine bislang völlig unbekannte Person eine Anfrage stellen. Meistens hat

ein Kunde eine Frage zum Produkt oder einer Lieferung. D.h. das Unternehmen kennt eigentlich

schon den Anfragenden. Doch wo liegen die Informationen dazu? In der Warenwirtschaft werden die

Lagerbewegungen und Zahlungsströme dokumentiert. Hier findet sich aber keine Kontakthistorie. Im

CRM-System befinden sich Daten aus Marketing und Vertrieb, sofern diese von den Mitarbeitern ak-

tuell gepflegt werden. Daneben existiert in vielen Unternehmen ein Wildwuchs an autarken Excel-

Listen und kleinen Individuallösungen. Diese Dateninseln vereinfachen die Arbeit der Servicemitarbei-

ter nicht.

Deshalb sollte ein CRM-System auch ein Ticketingsystem beinhalten. Man kann sich ein

Ticketingsystem wie einen Laufzettel vorstellen: Innerhalb des Laufzettels wird die Anfrage abgelegt,



Seite: 37



aber auch sämtliche Korrespondenz und Interaktion mit dem Kunden in diesem Zusammenhang do-

kumentiert und verknüpft. Bei jedem Vorgang, jeder neuen Aktion, erhält der Laufzettel einen neuen

Zeitstempel. Er zeigt, wer wann was mit dem Vorgang getan hat.

CRM-Systeme verwalten klassische Kontakte und Verkaufschancen. Meistens werden über die Kon-

takthistorie die Interaktionen mit dem Kunden dokumentiert. Im Kundenservice hilft das jedoch nicht

wirklich, weil ein Kunde unter Umständen nicht nur einmal anfragt, sondern ggf. mehrfach (Relationale

Verknüpfung). Zu jeder Anfrage gibt es spezifische Informationen z.B. Fehlerursache, bezgl. welchem

Produkt, …

(Q: Grutzeck-Software)

Kunden kennen und erkennen …

Vereinfachen wir die Sicht auf Telefon und Email, kann anhand der eingehenden Rufnummer via CTI

(Computer Telefon Integration) oder der Email der Kunde beim eingehenden Ereignis vom CRM-

Ticketing-System bereits erkannt werden. Damit entfällt das manuelle Suchen bzw. neu Erfassen ei-

nes bereits vorhandenen Kontaktes (Dublette). Weiterer Vorteil eines CRM-Ticketingsystems: Beim

Öffnen des Vorgangs ist sofort sichtbar, welche andere Serviceanfragen der Kunde in welchem Status

aktuell noch offen hat. So lässt sich bei einem Anruf nicht nur das neue Serviceanliegen bearbeiten,



Seite: 38



sondern direkt auch ein Statusupdate zu einem bereits bestehenden Vorgang. So könnte man einem

Kunden, der aktuell eine Besellung tätigt, jedoch noch eine weitere Zuwendung vom Unternehmen

erwartet, anbieten: „Herr Meyer, ich ergänze gerne noch die gewünschten Artikel zu der noch offenen

Lieferung. Damit entstehen Ihnen dann für den neuen Auftrag keine zusätzlichen Versandkosten.“

Was glauben Sie, wie der Kunde auf so viel Transparenz, Effizienz und Serviceorientierung reagiert?

Prozesse – Grundlage für die Zusammenarbeit im Service

Im Idealfall kann die eingehende Anfrage direkt fallabschließend bearbeitet werden und die Sache ist

erledigt. Doch leider klappt das nicht immer. Vielleicht versteht der Kunde die Antwort per Email nicht

und meldet sich erneut telefonisch zu dem Vorgang. Oder es handelt sich um eine Spezialfrage, die

nur der Experte in der Fachabteilung klären kann. Folglich muss der Vorgang entweder erneut aufge-

griffen oder zur Bearbeitung an eine andere Person oder Gruppe weiter geleitet werden.

Dafür bieten Ticketingsysteme grafische Workflow-Designer, mit denen sich Regeln und Prozesse

definieren lassen:

(Q: CRM- und Ticket-Software AG-VIP SQL von Grutzeck-Software)

Mit unterschiedlichen Workflows lässt sich der Service nach Produkten, Spezialisten oder in verschie-

dene Servicelevels gliedern. Das ergibt Sinn, denn nicht jeder Kunde benötigt die gleiche Serviceleis-

tung. Wahrend fur einen Grosteil der Kunden Standardservice ausreichend sein mag, benotigen ande-



Seite: 39



re Kundengruppen vielleicht eine raschere Bearbeitung ihrer Anliegen mit einem erweiterten Service-

umfang, fur den sie auch zu zahlen bereit sind. Diese unterschiedlichen Service-Level-

Vereinbarungen (SLAs) lassen sich ebenfalls über ein Ticketingsystem abbilden.

Auserdem berücksichtigt das System maximale Verweildauern. Wird eine Anfrage ins System aufge-

nommen, ist diese innerhalb eines zuvor festgelegten Zeitraums zu bearbeiten. Passiert das nicht,

eskaliert der Vorgang in den 2nd-Level. So wird sichergestellt, dass alle Serviceanfragen auch wirklich

innerhalb einer vordefinierten Zeit bearbeitet werden. Der

Vorteil fur den Kunden: Abteilungsgrenzen werden uberwunden, weil Vorgange nicht mehr unerkannt

Faktor Mensch - Arbeitserleichterung „ja“, aber bitte kein Formularkrieg

Jedes Werkzeug ist nur so gut, wie es auch von den Menschen genutzt wird. Deshalb muss das

Ticketingsystem einfach bedienbar sein und dem Mitarbeiter durch die Bereitstellung relevanter Infor-

mationen zum einen über den Kunden sowie Ansätze zur Problemlösungr helfen. Nur so kann der

Kunde vom Service begeistert sein.

Jedes Unternehmen hat andere Anforderungen an ein Ticketingsystem

Weil jedes Unternehmen ganz andere Anforderungen an ein Ticketingsystem hat, bieten moderne

Losungen verschiedene Möglichkeiten zur Anpassung. Beispielsweise lässt sich die Oberfläche per

Drag & Drop vom Administrator frei gestalten und auch andere Wissensquellen lassen sich integrie-

ren:



Seite: 40



(Q: CRM- und Ticket-Software AG-VIP SQL von Grutzeck-Software)

Arbeitsschritte lassen sich durch ein Ticketingsystem vereinfache und sogar (teil-) automatisieren, in

dem z.B. auch das Outputmanagement (Briefe, Emails, Faxe, etc.) auf Knopfdruck erstellt werden. So

erscheint die Unternehmenskommunikation mit einem einheitlichen Erscheinungsbild nach außen.

Gewinn für das Unternehmen

ISO 9001 zertifizierte Unternehmen müssen Serviceanfragen dokumentieren. Statt hier in Formularen

zu ersticken, macht es Sinn, mit einem Ticketingsystem den Mitarbeitern ein effektives Werkzeug an

die Hand zu geben, um die Bearbeitung von Serviceanfragen zu beschleunigen. Und: Die Dokumenta-

tionsfunktion erfüllt das Ticketingsystem automatisch. Durch die integrierte Zeiterfassung wird mess-

bar, wie rasch Anfragen final bearbeitet werden konnten, wie hoch die First-Solution-Rate ist, welche

Produkte / Leistungen zu welchen Anfragen führen etc. Dadurch gewinnt das Unternehmen auch eine

wichtige Grundlage für die Kostenrechnung und Zahlenmaterial für Produktverbesserungen. Abtei-

lungsgrenzen werden überwunden und plötzlich arbeiten alle für die Problemlösung des Kunden an

einem Strang.

Kunden profitieren ebenfalls von der Beschleunigung der Abläufe, von der besseren Qualität und

Transparenz. Jeder Servicemitarbeiter ist jederzeit auskunftsfähig und kann, je nach Rechten, Vor-

gänge aufgreifen und bearbeiten.



Seite: 41



Susan Aurich vom Service Center APOLLO VREDESTEIN: "Heute sind alle Beteiligten zufrieden mit

der neuen CRM-Lösung. Am deutlichsten spürbar für die Mitarbeiter: „wie einfach alles auf einmal ist“.

Nervtötendes „Wühlen“ in Excel-Listen gibt es nun nicht mehr. Auch das Unternehmen profitiert: So

hat sich etwa die Zeitspanne, in der die Anfragen bearbeitet werden, seit Einsatz der neuen Lösung

halbiert.“

Und Matthias Harms vom Hamburger Telekommuniationsanbieter TELCOLAND ergänzt: „Die Ar-

beitsabläufe wurden in allen Abteilungen verkürzt und verbessert. Die Fehlerquote, z.B. Datenverlust,

ist gegen Null gesunken. Durch den automatisierten Ablauf haben sich mehrere Vorteile ergeben: Die

Kommunikation zwischen dem Kunden und Telcoland verläuft reibungslos. Dies offeriert dem Kunden

die gewünschte Professionalität, die im Online-Geschäft bei uns vorausgesetzt wird.“

Sie sehen: Die Systeme sind da. Jetzt packen Sie es an und begeistern Sie Ihre Kunden im Service.



Seite: 42



Über den Autor

Markus Grutzeck

Autor

Markus Grutzeck

Geschäftsführer der Grutzeck-Software GmbH. Autor von zahlreichen

Fachartikeln. Autor der eBooks "Erfolgreich mit Telefonmarketing",

"Richtig Geld sparen bei der CRM-Einführung" und "Kampagnen ef-

fektiv planen, steuern und durchführen". Co-Autor von "Callcenter

Extern". Zahlreiche Vorträge zu den Themen CRM-Einführung und -

auswahl, Optimierung von Vertriebsprozessen uvm.

Markus Grutzeck hat die Einführung von CRM- und Callcenter-

Software in den unterschiedlichsten Branchen und Unternehmens-

größen begleitet und kennt daher die Herausforderungen aus eigener

Erfahrung.

Grutzeck-Software GmbH

Markus Grutzeck

Hessen-Homburg-Platz 1

63452 Hanau

Tel: +49 6181 9701-0

Fax: +49 6181 9701-66


Web: www.grutzeck.de

Unternehmen

Seit 30 Jahren bietet Grutzeck-Software Lösungen in den Bereichen

CRM, Callcenter-Software und Kampagnenmanagement. Überall da,

wo kundenbezogene Vorgänge im Unternehmen verwaltet werden

müssen, sind die Lösungen von Grutzeck-Software Zuhause: Ver-

trieb, Marketing, Callcenter, Service-Center, technische Hotline, ...

Die CRM- und Callcenter-Software AG-VIP SQL deckt die Themen

Kampagnenmanagement, Gesprächsleitfaden, Datenbank, CTI / Dia-

ler für Inbound und Outbound, Reporting und Controlling ab.



Seite: 43



7 Kundenbegeisterung durch Transparenz in der Contact Center Steuerung

Autor: Klaus Graf

Laut Deutschem Kundenbarometer sind Erreichbarkeit, Fachkompetenz, Entscheidungskompetenz,

Verbindlichkeit sowie Freundlichkeit und Zuverlässigkeit die Topthemen in den deutschen Contact

Centern die zu Kundenbegeisterung und Kundenzufriedenheit führen.

Für die inhaltliche Qualität im Contact Center sind die Kennzahlen aus Kundenbewertungen und die

Ergebnisse aus Wissenstests der Mitarbeiter maßgeblich für die Fachkompetenz. Die operative Steu-

erung hingegen wirkt sich durch minutiöse Transparenz und Steuerung sofort auf die Erreichbarkeit

aus.

Mit Hilfe von innovativen Werkzeugen für diese Transparenz erhält die Steuerung die Hilfsmittel die

sie benötigt um sich kontinuierlich zu verbessern.

Wie können die Contact Center die Transparenz in der Steuerung herstellen oder optimieren und somit die Kundenzufriedenheit steigern?

Entscheidend für den Mitarbeiter an der Steuerung ist ein optimales Workforce Management welches

die wichtigen KPIs (Key Performance Indicators) in Echtzeit anzeigt. Je transparenter der Steuerer

anhand seiner vorgenommenen Maßnahmen die Optimierung seiner Kennzahlen sieht desto besser.

Auch sollte eine Visualisierung der Warteschleife und des Service-Levels direkt im Contact-Center

stattfinden. Die Mitarbeiter sind integraler Bestandteil der Wertschöpfungskette und haben so die

Möglichkeit eigenverantwortlich zu reagieren und zur guten Erreichbarkeit beizutragen.

Das 1x1 der operativen Steuerung einer inbound Hotline beinhaltet die minutiöse Transparenz von Qualität und Produktivität und ermöglicht so-fortige Optimierung von

o Warteschleife, Servicelevel, Erreichbarkeit o Auslastung , Nacharbeit, Pausen, Einsatzplan o Qualität aus Kundensicht o Schulungen , Kurztrainings und individuelle teamorien-

tierte Wissenstests



Seite: 44



Individuelle Maßnahmen wie die sogenannten Erreichbarkeitsbarometer (Transparenz für den Kun-

den, wie die operative Warteschleife gerade aussieht), unterstützen die Möglichkeiten der

CC Steuerung maßgeblich. Dies geschieht beispielsweise durch IVR´s oder aber realtime Systeme im

Internet. Der Kunde kann selbst entscheiden, ob er auflegt oder die angekündigte Zeit bereit ist zu

warten.

Wie kann im Bereich des Qualitätsmanagements Transparenz hergestellt werden?

Durch die Veröffentlichung der Kundenbewertungen erhalten die Mitarbeiter ein wichtiges Feedback

für ihre tägliche Arbeit im Contact-Center. Aufgrund der Bewertungen können auch direkt Maßnahmen

zur Verbesserung der Qualität ergriffen werden.

Die Coachingmaßnahmen sowie das Ergebnis von Wissenstests erfolgt in der Regel im persönlichen

Gespräch zwischen dem Trainer/Coach/Teamleiter und dem Mitarbeiter. Die Ziele und Maßnahmen

die hieraus gesetzt werden, werden regelmäßig transparent aufgezeigt und im persönlichen Qualifizie-

rungslebenslauf nachgehalten. Dieses Vorgehen erzielt persönliche Wertschätzung und Transparenz

für den Mitarbeiter, da er Feedback erhält und weiß wo er steht. Gruppen- bzw. Teamergebnisse zu

sämtlichen Produktivitäts- und Qualitätswerten, werden in Form von Team- Wettbewerben anonymi-

siert im Contact-Center veröffentlicht.

Fazit

Die Transparenz in der Contact-Center Steuerung ist für den Steuerer und für die Mitarbeiter ein we-

sentlicher Erfolgsfaktor auf dem Weg zu mehr Kundenbegeisterung und Kundenzufriedenheit. In

Punkto Erreichbarkeit, der ersten qualitativen Wahrnehmung durch den Kunden, gibt es kein besseres

Steuerungsmittel. Durch die interne Veröffentlichung der Qualitätskennzahlen und darauf ausgerichte-

te Ziele und Qualifizierungsmaßnahmen lässt sich langfristig und nachhaltig das Qualitätsniveau stei-

gern. So gelingt es durch Transparenz im Contact Center das Qualitätsmanagement zu optimieren

und beim Kunden durch Fachkompetenz und eine höhere Erreichbarkeit zu punkten.



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Über den Autor

Klaus Graf

Autor

Klaus Graf Geschäftsführer der opti-serv GmbH, erkannte durch

seine langjährige Erfahrung im Contact- und Servicecenterbe-

reich, dass das spezifische und schnelllebige Contact Center

Umfeld individuelle Anforderungen erfordert. Mit Gründung der

opti-serv GmbH im Jahre 2001 erschaffte er ein Unternehmen mit

umfassender Beraterkompetenz für den Contact Center Bereich

und bietet dadurch entsprechende Synergien und praxisorientier-

te Expertise..

Kontakt

opti-serv GmbH

Unternehmensberatung für

Servicemanagement

Klaus Graf

Werner-von-Siemens-Str. 2-6

76646 Bruchsal

Tel. +49 (7251) 93258-0

Fax: +49 (7251) 93258-119


Web: www.opti-serv.de



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8 Erfolgreiches Outsourcing im KundenService Autor: Günther Seitz

Die 5 Erfolgsfaktoren für wertsteigernden Kundenservice

Rund 12 Milliarden Euro gehen jährlich an Wertschöpfung verloren – und zwar durch schlechten

Kundenservice. Zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle Studie. Ein Potenzial, das „auf der Straße

liegt“, aber nicht genutzt wird. Umgekehrt hat der Passauer Kommunikationsdienstleister

CommuniGate beobachtet, dass sowohl im Neugeschäft als auch bei Bestandskunden mehr Ab-

schlusserfolge generiert werden können, wenn man die Service-Prozesse optimiert. Die Steigerungs-

raten liegen zwischen 60 und – bei Spitzen – 150 Prozent. Dadurch wird deutlich, wie stark guter

Kundenservice zur Wertschöpfung eines Unternehmens beträgt.

Eine Möglichkeit, die Kundenservice-Prozesse zu verbessern, ist es, Teile des Kundendialogs an ein

externes Service-Center auszulagern. Bestimmte Aufgaben abzugeben kann selbst für solche Unter-

nehmen rentabel sein, die einen eigenen Kundenservice als Kernkompetenz vorhalten. Und auch

wenn Outsourcing zunächst nach einer zusätzlichen Investition klingt, läuft es am Ende auf eine Kos-

tenersparnis hinaus: Die technische Infrastruktur, das Know-how und die hochqualifizierten Mitarbeiter

des Kommunikationsdienstleisters steigern Effizienz und Abschlussquoten des Auftraggebers, und

seine Investition rechnet sich ab dem ersten Tag, hat CommuniGate beobachtet.

Das Service-Center, das seit über 15 Jahren für Marktführer aus den Branchen Banken, Sparkassen,

Versicherungen und Energieversorger arbeitet, rangiert in punkto Servicequalität beständig unter den

TOP 3 der Branche. Wie eine interne Auswertung ergab, sind es vor allem fünf Faktoren, die diesen

Erfolg ausmachen: Klar definierte Ziele, die richtigen Rahmenbedingungen, die Überprüfung der Qua-

lität und verbindliche Standards sowie ein professionelles Projektmanagement.

Erfolgsfaktor 1: Klare Ziele definieren

Nur, wer Ziele klar definiert, kann messen, wie er erfolgreich ist. Das gilt für Unternehmen, die ihren

Kundenservice ausschließlich alleine leisten, und das gilt auch für Betriebe, die den Kundendialog an

ein Service-Center auslagern.

Erfolgreiches Outsourcing zeichnet sich dadurch aus, dass der Auftraggeber den Kundenservice als

wesentlichen Baustein für seinen Geschäftserfolg ansieht. Er hat das Ziel, einen hervorragenden

Kundenservice zu bieten, als Vision oder Zielsetzung formuliert und in der Unternehmenskultur veran-



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kert. Die sich daraus ableitenden Qualitätsziele werden schriftlich festgehalten, an die Mitarbeiter

kommuniziert und können jederzeit eingesehen werden.

Aus den Qualitätszielen des Auftraggebers ergeben sich klare Ziele für die Zusammenarbeit mit dem

Service-Center: Die Partner einigen sich auf feste Vorgaben für Service-Level, Erreichbarkeit und

Durchlaufzeiten. Besonders auch die inhaltliche und fachliche Qualität der Beratung wirken sich posi-

tiv auf die Fallabschlussquote aus. Diese ist ein Indikator dafür, ob die vereinbarten Ziele erreicht wur-

den und wie erfolgreich die Outsourcing-Lösung ist.

Erfolgsfaktor 2: Für die richtigen Rahmenbedingungen sorgen

Um den Kundendialog eines Unternehmens optimal zu ergänzen, sind vier Rahmenbedingungen von

entscheidender Bedeutung: Die technische Anbindung, die Kapazitätsplanung, die Auswahl der Mitar-

beiter sowie deren Ausbildung.

Die technische Infrastruktur bildet die Basis dafür, die vereinbarten Ziele endkundenorientiert um-

setzen zu können. Um die Kundenhistorie immer kanalübergreifend im Blick zu haben und dem Kun-

den fallabschließend helfen zu können, muss das Service-Center direkt an die Systeme des Auftrag-

gebers angebunden sein. Gleichzeitig muss das Service-Center den eigenen Workflow technisch so

gestalten, dass es Erreichbarkeit, Service-Level und Durchlaufzeiten für den einzelnen Auftraggeber

jederzeit abbilden und steuern kann. Nur so kann garantiert werden, dass E-Mails etwa binnen einer

halben Stunde im Freitext und Online-Chats in Echtzeit beantwortet werden.

Um diesen Workflow zu gewährleisten, muss im Service-Center eine präzise Kapazitätsplanung erfolgen. Im Zuge des skillbasiertem Routing müssen die entsprechenden Kanäle (Telefon, Brief, Fax,

E-Mail und Chat) immer den aktuellen Anforderungen entsprechend besetzt sein. Zu berücksichtigen

ist dabei auch eine Optimierung der Leerzeiten, um für den Kunden stets wirtschaftlich zu arbeiten.

Auf Volumenschwankungen kann das Service-Center schnell reagieren, wenn es regelmäßig, also

monatlich, wöchentlich und sogar halbstündlich, Soll- und Ist-Volumen der Kanäle überprüft.

Ein klares Anforderungsprofil, das durch die Qualitätsziele des Auftraggebers vorgegeben wird,

bestimmt die Auswahl der geeigneten Service-Center-Mitarbeiter. Dieser Auswahlprozess darf sich

nicht nach der Verfügbarkeit der Mitarbeiter richten, sondern nach den Qualitätsanforderungen an das



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Projekt. Das Projekt darf erst starten, wenn alle Mitarbeiter ausgewählt und ausgebildet sind. Hier gilt

der Grundsatz: Qualität vor Schnelligkeit = Nachhaltigkeit.

Ist die Ausbildung der Mitarbeiter nach fest definierten Arbeitsanweisungen und Schulungskonzepten

erfolgt und sind und die Inhalte in Arbeitsanweisungen und Prozessbeschreibungen in einer Wissens-

datenbank langfristig verfügbar, sind weitere wichtige Voraussetzungen für einen erfolgreichen Kun-

denservice erfüllt.

Erfolgsfaktor 3: Die Qualität messen

Erfolg bemisst sich nach Art und Grad der Zielerreichung. Diese muss regelmäßig überprüft und

durchgesetzt werden. Dabei gilt es nicht nur, Erreichbarkeit, Service-Level, Durchlaufquoten, Fallab-

schlussquoten und Fehlerquoten zu prüfen.

Messbar sind auch Kriterien wie fachliche Qualität, Kundenorientierung, Markenversprechen, Ver-

triebsorientierung und Kommunikationsstil. Hier ist auf den Dreiklang von interner, externer und direk-

ter Messung zu setzen. Intern erfolgt die Messung z.B. durch Auswertung der ACD-Anlage, Stichpro-

benziehung und Gesprächsaufzeichnung. Extern erfolgt die Messung etwa durch Mystery-Calls und

Mystery-Mails. Direkt gemessen werden kann durch Kundenbefragungen. Bei den letzten beiden kön-

nen in der Regel auch Benchmarkwerte der Branche mitgeliefert werden. Die Ergebnisse für die defi-

nierten Kriterien werden regelmäßig an den Auftraggeber, den Service-Dienstleister und seine Mitar-

beiter kommuniziert.



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Ein professionelles Workflow-Management ist entscheidend für einen kundenorientierten Kundenser-

vice.

Erfolgsfaktor 4: Verbindliche Standards

Ein hochwertiger Kundenservice ist nur dann nachhaltig, wenn er verbindlich ist, das heißt, wenn die

Qualitäts-Standards über die komplette Laufzeit des Projekts aufrechterhalten werden. Hierbei haben

sich für die Service-Center Bonus-Malus-Regelungen bewährt. Idealerweise hat die geleistete Qualität

Einfluss auf das Gehalt der eingesetzten Mitarbeiter.

Damit sind alle Beteiligten am Erfolg beteiligt und daran interessiert, die Ergebnisse aus den Messver-

fahren ständig zu optimieren. Weichen Soll und Ist voneinander ab, werden Lösungen entwickelt, um

die Differenz auszugleichen. Entscheidend hierfür ist es, eine produktive Fehlerkultur zu schaffen.

Damit gemeint ist ein Arbeitsklima, in dem Fehler erlaubt sind, um daraus zu lernen und die Leistung

zu steigern – getreu dem chinesischen Sprichwort „erst wer einen Fehler ein zweites Mal macht,

macht einen Fehler.“



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Erfolgsfaktor 5: Professionelles Projektmanagement

Durch die Definition klarer Ziele, die richtigen Rahmenbedingungen, regelmäßige Qualitätsüberprü-

fung und verbindliche Standards entsteht ein Qualitätskreislauf, der zur stetigen Optimierung der Kun-

denservice-Lösung führt. Die Voraussetzung dafür, dass alle diese Faktoren zum Tragen kommen, ist

ein professionelles Projektmanagement. Seine Aufgabe ist es, die Prozesse zwischen Auftraggeber

und Kommunikationsdienstleister sehr gut abzustimmen, und zwar durch eine strukturierte Vorge-

hensweise ab dem Start der Zusammenarbeit, also ab den ersten Planungsgesprächen. Verantwort-

lichkeiten, Arbeitspakte und Meilensteine müssen frühzeitig und klar definiert werden, außerdem ist

eine Risikomatrix mit Lösungen für potenziell auftretende Probleme zu erarbeiten. Von Beginn bis

Ende der Projektlaufzeit kommt es zudem stark auf eine standardisierte, regelmäßige Kommunikation

zwischen allen Beteiligten an. Partnerschaftlich und im offenen Dialog wird der Kundenservice so ste-

tig weiterentwickelt.

Werden die 5 Erfolgsfaktoren eingehalten steht einem erfolgreichen Kundenservice der den De-

ckungsbeitrag steigert und die Kundenzufriedenheit erhöht nichts im Wege.



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Über den Autor

Günther Seitz

Autor

Diplom Betriebswirt FH und Direktmarketingfachwirt BAW, Jahrgang

1968. Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule

Regensburg und Studium Direktmarketing an der BAW in München.

Nach dem Studium in verantwortungsvollen Positionen im Direktmar-

keting, Vertriebsunterstützung, Vertriebsmanagement und Kundenkon-

taktmanagement in der Sparkassen Finanzgruppe, u. a. beim Deut-

schen Sparkassenverlag und der Versicherungskammer Bayern. Seit

2008 verantwortlich für den Bereich Marketing und Vertrieb bei der

CommuniGate Kommunikationsservice GmbH. Dort entwickelt er Kun-

denservicelösungen für Versicherungen, Banken, Sparkassen und

Energieversorger.

Kontakt

Günther Seitz

Bereichsleiter Marketing & Vertrieb

CommuniGate Kommunikations-

service GmbH

Dr.-Ernst-Derra-Straße 2

94036 Passau

Tel.: +49 851 9512-153

Fax: +49 851 9512-8153

E-Mail: guenther.seitz@

communigate.org

Web: www.communigate.org



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9 Mehr asynchron statt Telefon Autor: Uwe Witt

Profitable Dialoge per E-Mail & Co. im modernen Kundendialog

Die nächste Technologiewelle rollt. Und sie wird den Kundenservice verändern. Smartphones und Tablet-PCs ermöglichen es den Konsumenten, jederzeit und von überall ihre Geschäfte zu erledigen. Wer jetzt alleine aufs Telefon setzt, wird mit sinkenden Volumen kämpfen müssen. Denn die asynchronen Servicekanäle E-Mail & Co. lösen das Telefon als führenden Kanal im Kundenservice ab.

Wenn es um Kommunikation mit Unternehmen geht, ist die E-Mail längst zum beliebtesten Kontakt-

weg deutscher Verbraucher geworden. Die E-Mail ist ein „asynchrones“ Medium – sie muss nicht un-

mittelbar beantwortet werden, wie etwa ein Telefonanruf. E-Mails lassen sich inhaltlich analysieren,

intelligent verteilen, mit geeigneten Antwortvorschlägen anreichern, wiedervorlegen, und ablegen. Der

Kunde bekommt zudem eine verbindliche und nachlesbare Antwort. Soweit die offensichtlichen Vortei-

le. Trotzdem tun sich viele Contact Center schwer damit, schnell, kompetent, transparent und effizient

auf Kunden E-Mails zu reagieren. Warum eigentlich?

In den vergangenen Jahren hat die Call Center Branche einen deutlichen Trend hin zum Dialog in

Schriftform mit ihren Kunden erlebt. Noch 2008 spielten E-Mail und Web im Kundenservice eine Ne-

benrolle. Mittlerweile haben E-Mails Telefon und Brief in der Gunst der Verbraucher längst eingeholt.

Mit 73 % ist die E-Mail für deutsche Verbraucher inzwischen der beliebteste Kanal für Dialoge mit

Unternehmen (Avaya Contact Center Trend Studie).

E-Mail, Apps & Co. sind Trend

Der Kunde beansprucht die freie Wahl des Kanals und entzieht sich den Vorgaben der Unternehmen.

Smartphones, Tablet-PCs und die ständige Netzverfügbarkeit haben der E-Mail zum Siegeszug ver-

holfen.

Die lange propagierte Formel, dass E-Mails innerhalb von 48 Stunden beantwortet sein sollten, ist in

2012 jedoch längst überholt - Kunden erwarten eine Antwort auf ihre Anliegen wenn nicht sofort, so

doch innerhalb weniger Stunden.



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Warum aber tun sich viele Call Center so schwer damit, ihre schriftlichen Kundenanfragen ebenso

effizient in Geschäftsprozesse zu verwandeln wie die telefonischen? Auf den ersten Blick scheint die-

ser Umstand schwer verständlich. Bietet doch die E-Mail als „asynchrones“ Kommunikationsmedium

unbestreitbar Vorteile gegenüber dem „synchronen“ Telefon.

Response Management Systeme (ERMS) nutzen

Die Antwort ist: zu viele Contact Center setzen kein systematisches E-Mail Response Management

System (ERMS) ein. Dadurch werden die Vorteile der E-Mailkommunikation nicht gezielt ausge-

schöpft. In einer weitestgehend optimal ausgelasteten Call Center Organisation wird damit auf ein

großes Potential an Effizienzsteigerung und Kosteneinsparung verzichtet.

Mit Hilfe eines ERM-Systems wie bspw. der workflow-basierten Lösung VERA – Virtual Email Res-

ponse Assistant – wäre es ganz einfach. Response Systeme helfen, alle eingehenden Kunden E-

Mails zeitnah und kompetent zu beantworten. Sie unterstützen deren komplette automatisierte Orga-

nisation, wie z.B.

• Kategorisierung in das passende Thema

• skillbasierte Verteilung (Sprache und Fachgebiet)

• zur Verfügung stellen von passenden Standardtexten

• Routing zum jeweils optimalen Agenten für das Kundenanliegen

und bieten verschiedene Eskalationsprozesse, z.B.

• Beobachtung der Liegezeiten mit entsprechender Aktion

• Intelligentes Handling

• wenn Kunden mehrere E-Mails senden (ungeduldiges Kunden-Feature)

• wenn Kunden Nachfragen stellen (one face to the customer)

als auch umfangreiche Auswertungsmöglichkeiten, z.B.

• dynamisches Reporting

• Qualitätsmanagement Server

• Bewertung der E-Mails durch den Agenten.



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Durch die Knowledge Base, in der die verfügbaren Antworttexte abgelegt sind, erhalten die Kunden

zudem qualitätsgesicherte Antworten.

ERM-Systeme wie VERA reduzieren den Aufwand für die Beantwortung von Kunden-E-Mails um 30-

75 %. Kunden erhalten schneller qualifizierte Antworten zur Lösung ihres Problems oder ihrer Anfra-

ge. Damit verbessert sich einerseits die Kundenzufriedenheit, andererseits werden Kosten im Service

Center reduziert.

Zufriedene Kunden bei geringeren Kosten – hier liegen Optimierungspotentiale, die viele Call Center

bislang noch nicht nutzen. Die Call Center tun gut daran, sich der Erkennung und „Technisierung“

dieser schriftbasierten Kundenkommunikation angemessen zu widmen.

Über den Autor

Uwe Witt

Autor

Uwe Witt berät seit über 10 Jahren serviceorientierte Unterneh-

men, die ihre E-Mail Kommunikation mit ihren Kunden besser,

effizienter und kostengünstiger gestalten wollen. Witt hat dabei

u.a. die Einführung der E-Mail Response Management Software

VERA (ITyX Gruppe) bei namhaften Unternehmen und Behörden

wie Vodafone, Bundespresseamt, Nintendo of Europe, AOK,

Swiss, Runners Point und Smile direct Versicherung verantwor-

tet.

Kontakt

VERA Software GmbH

Uwe Witt

- Büro Köln -

Stollwerckstraße 17-19

51149 Köln-Westhoven

Tel. +49 2203- 899 8719


Web: www.vera-software.de



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Teil 3: Service

10 SMS im Kundenservice: wann die SMS vom Kunden gewünscht wird

Autor: Yusif Goabra, dtms

Wie eine Metastudie der dtms ergab, planen je nach Befragung zwischen 21% und 43% der Contact

Center in den nächsten 2 bis 3 Jahren die Einführung von SMS-Services. Damit ist die SMS einer der

am stärksten wachsenden Kommunikationskanäle im Kundendialog. Das Potenzial der SMS zeigt sich

auch in den ständig steigenden Nutzungszahlen. Prognosen, Smartphone-Apps könnten die SMS

verdrängen, haben sich damit keineswegs bewahrheitet, wie auch aktuell von Bitkom veröffentlichte

neue Nutzungsdaten belegen:



Seite: 56



Es lohnt sich also, die vielfältigen Einsatzfelder der SMS im Kundendialog näher zu beleuchten.

Überall & jederzeit

Andere neue Kommunikationskanäle erweitern vor allem die Möglichkeiten der im Contact-Center

stattfindenden Beratungs- und Verkaufsgespräche. Im Gegensatz dazu stellen SMS-Dienste eine

ganz neue Innovation im Kundendialog dar. Die große Stärke der SMS ergibt sich dabei in erster Linie

aus ihrer universellen Verfügbarkeit: Ein Handy haben heute alle Menschen überall und jederzeit da-

bei. Diese hohe Reichweite ist auch der entscheidende Vorteil gegenüber anderen mobilen Technolo-

gien wie Smartphone-Apps, die unter Umständen ähnliche oder sogar bessere Möglichkeiten bieten.

Doch sind alle diese Anwendungen immer nur auf einen sehr eingeschränkten Nutzerkreis begrenzt,

da verschiedene Systeme miteinander konkurrieren. Und selbst wenn ein Kunde bereit wäre, die Ext-

rahürde einer App-Installation zu nehmen, werden längst nicht alle über das jeweilig notwendige End-

nutzergerät verfügen. SMS hingegen stehen immer auch ohne zusätzliche Hürden wie Registrierun-

gen oder Installationen auf allen mobilen Geräteklassen von Smartphones über Featurephones bis hin

zu einfachsten Endgeräten zur Verfügung.

SMS bietet also die perfekte Basis zur Kommunikation mit Kunden, Lieferanten, Partnern oder Mitar-

beitern, wenn kurze prägnante Nachrichten auch an große Empfängergruppen schnell übermittelt

werden müssen oder umgekehrt einfach abrufbare Informationen rund um die Uhr verfügbar sein sol-

len.

Die einfachste Lösung fürs bargeldlose Bezahlen

Eine ganz besondere Art der SMS-Dienstleistung ist zum Beispiel das Mobile-Payment, welches ein

unkompliziertes Bezahlen vor allem kleinerer Beträge ermöglicht. Im Web-Auftritt aber auch bei ande-

ren Gelegenheiten wie z.B. bei der Bezahlung am Automaten, scheitern Verkäufe im niedrigen Preis-

segment häufig an komplizierten Zahlungsmodalitäten – und sei es nur das fehlende Kleingeld. Viele

Menschen scheuen auch die Angabe ihrer Kreditkartendaten, um einen neuen Klingelton oder das

PDF einer interessanten Zeitungskolumne im Wert von 0,89 € herunterzuladen.

Erste Versuche beim Bezahlen im öffentlichen Nahverkehr, bei der Abrechnung im Online-Shop oder

bei der Bezahlung von digitalem Content wie Spiele-Apps oder Video-Entertainment haben sich be-

reits bestens bewährt. Der Erfolg der Vorreiter spricht dafür, dass auch dieser SMS-Dienst in den

nächsten Jahren stark wachsen wird. Die universelle Verfügbarkeit und der hürdenlose Kundenzu-



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gang durch Wegfall von Registrierung oder Angabe von Kontodaten sind hier die entscheidenden

Argumente.

Gerade für Geschäftskunden bietet das Bezahlen per Mobiltelefon aber noch weitere Vorteile, da sie

das Firmenhandy nutzen und sich so das Sammeln von Belegen kleiner Beträge sparen können -

auch die Buchhaltung kann sich also über weniger Papierkram freuen.

Erfolgsstory mobile-TAN

Eine weitere technische Innovation, die in den letzten Jahren mit großem Erfolg eingeführt wurde, ist

das mobile-TAN-Verfahren. Wenn den Bankkunden gerade mal wieder die TAN-Nummern ausgegan-

gen sind und die neuen Nummern zwar angefordert sind aber vielleicht erst in 2 Tagen eintreffen,

kann das Internet-Banking nun trotzdem stattfinden: Eine SMS an den entsprechenden Service und

schon erscheint die TAN auf dem Handy-Display. Auch die komplette Umstellung auf mobile-TAN ist

auf diese Weise möglich und wird von einigen Kunden praktiziert. Zwei komplett getrennte Kommuni-

kationskanäle mit ihren jeweiligen eigenen Sicherheitssystemen garantieren dabei zudem einen ho-

hen Sicherheitsstandart, der dem klassischen Verfahren per Brief-TAN mindestens ebenbürtig ist.

Identitätsprüfung leicht gemacht

Ein technisch ähnliches Verfahren mit anderer Nutzung sind Verifikationen per SMS. Diese können als

Bestätigung z.B. bei der Einrichtung eines Accounts oder Identitätsprüfung bei der Einleitung von

Zahlverfahren eingesetzt werden. Um Betrug zu verhindern, bieten viele Unternehmen mittlerweile

dynamische Zahlverfahren an, bei denen etwa Neukunden nicht alle Zahlungsmöglichkeiten angebo-

ten werden. Die Identitätsbestätigung per SMS bietet hier eine Alternative zu der „harten“ Selektion:

Zahlungsmöglichkeit ist möglich oder nicht. Stattdessen könnten in dem genannten Beispiel Neukun-

den doch die Zahlung per Rechnung ermöglicht bekommen, wenn sie vorher ihre Identität per SMS

verifizieren.

Seien Sie gewarnt - mit SMS-Frühwarnsystem

Ein gutes Beispiel für die Notwendigkeit einer schnellen Informationsübermittlung an eine große Emp-

fängergruppe sind sogenannte Frühwarnsysteme. Offensichtliche Nutzer wie Feuerwehr oder Kata-



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strophenschutz können die Bevölkerung über akute Gefahren schnell informieren und ggf. auf andere

Informationskanäle mit weitergehenden Informationen verweisen. In ähnlicher Weise können aber

auch Konzerne SMS-Frühwarnsysteme in ihr Sicherheitskonzept integrieren, um z.B. ihre Mitarbeiter

über den Ausbruch eines Feuers schnell informieren zu können. Wenn auch für die Bevölkerung Ge-

fahr besteht, wie etwa im Falle eines möglichen Störfalls in einem Chemiekonzern, ist ein SMS-

Frühwarnsystem eine gute Möglichkeit für die Unternehmen, ihrer gesetzlichen Informationspflicht

nachzukommen. Schon das Angebot an die Anwohner, sich für ein solches System zu registrieren,

kann so das Sicherheitsgefühl und damit auch die Akzeptanz gegenüber dem Konzern in der Bevölke-

rung stärken.

Weniger offensichtliche Nutzer von Frühwarnsystemen wären z.B. Schulen oder Universitäten. Be-

sonders in den USA haben bereits mehrere Universitäten ein solches installiert, um z.B. im Falle von

Amokläufen schnell reagieren zu können. Heftig kritisiert wurde hingegen beispielsweise die US-

Hochschule Virginia Tech, nachdem es dort tatsächlich zum tragischen Ernstfall gekommen war. Die

Univerwaltung hatte sich erst ein Jahr vor dem schrecklichen Amoklauf eines Todesschützen gegen

die Einführung eines Frühwarnsystems entschieden, das möglicherweise hätte Leben retten können.

Die sensible Reaktion der Öffentlichkeit zeigt in diesem Fall aber auch, wie hoch der Innovationsdruck

gegenüber den Institutionen bereits ist. Im Ernstfall müssen sie sich vorwerfen lassen, die vorhande-

nen Möglichkeiten in ihrem Sicherheitskonzept nicht ausgeschöpft zu haben.

Aktueller geht’s nicht – mit SMS-Statusmeldungen

Weniger dramatisch aber mindestens ebenso nützlich kann die proaktive SMS aufs Kundenhandy im

Servicebereich sein. Egal ob Statusmeldungen zur Störungsbehebung des Fernsehanschlusses, kurz-

fristige Änderungen im Bahnfahrplan oder des Abflug-Gates oder die Info der Spedition, dass die er-

wartete Bestellung in Kürze ausgeliefert wird: Wenn die Nachrichten für den Empfänger in diesem

Moment hohe Relevanz besitzen, werden sie positiv aufgenommen und sogar als ganz besonders

guter Service aufgenommen. Auch hier ist allerdings davon auszugehen, dass mit einer Etablierung

solcher Service-Leistungen auch die Erwartungshaltung der Kunden steigen wird und damit auch der

Anpassungsdruck auf die Unternehmen. Dies gilt insbesondere wenn eine vergleichbare Service-

Leistung bisher auch über einen anderen Kanal nicht angeboten wird.



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Werbebotschaft in 160 Zeichen

Auch im Bereich des Marketings können SMS-Botschaften eine wichtige Rolle einnehmen. Wieder ist

die universelle Erreichbarkeit und hohe Aktualität dabei entscheidendes Argument. Da Werbebot-

schaften per SMS direkt erfolgen und zeitnah vom Endkunden wahrgenommen werden, ist eine inten-

sive Auseinandersetzung mit dem Inhalt gegeben. Jedoch sollten bei Werbebotschaften auf die klar

erkennbare Relevanz und hohe Aktualität geachtet werden, um bei den Verbrauchern auf Akzeptanz

zu stoßen. Die Einverständniserklärung der Kunden alleine reicht noch nicht aus, damit Werbebot-

schaften auf dem Handy als positiv wahrgenommen werden. Beispiele für eine gute Umsetzung sind

Informationen über besondere Aktionen oder am Kundenprofil orientierte Infos zu aktuellen Sonder-

angeboten. Auch kleine Werbegeschenke, z.B. in Form eines digitalen Gutscheins als Dankeschön für

den gerade getätigten Einkauf, können gut ankommen. Ein solcher Gutschein hat dann auch noch

den Vorteil, sowohl im Online-Shop (per Zahlen-Code) als auch im Laden (einfach vorzeigen!) ohne

weiteres zur Verfügung zu stehen.

Damit ist die SMS im Marketing vor allem im Bereich des After Sales zur langfristigen Kundenbindung

eine sinnvolle Ergänzung. Je nach Umsetzung können SMS-Botschaften zur nachhaltigen Sicherstel-

lung der Kundenzufriedenheit oder zur optimierten Ausschöpfung des Kundenpotenzials im Cross

Selling eingesetzt werden.

SMS-Dienste auf dem Vormarsch

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass die vielfältigen Möglichkeiten, die SMS-Dienste bieten,

gerade erst dabei sind sich richtig zu entfalten. Diese Dynamik wird sicherlich noch zunehmen und

neue Innovationen werden den im Artikel beschriebenen Anwendungsmöglichkeiten noch einige

spannende Neuerungen hinzufügen. Die entscheidenden Argumente „universelle Verfügbarkeit“ und

„hürdenloser Zugang“ sichern der SMS einen wichtigen Platz im Kundendialog, der auf absehbare Zeit

auch durch neue Technologien wie Smartphone-Apps nicht in Frage gestellt werden kann.

Die im Artikel verwendeten Daten und Fakten und weitere interessante Analysen können Sie der Me-

tastudie „Multimedia im Kundendialog“ entnehmen. Fordern Sie die Studie an unter

http://www.dtms.de/liveguide/studie



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Über den Autor

Yusif Goabra

Yusif Goabra

Yusif Goabra ist seit 8 Jahren in der Telekommunikations-

branche tätig und arbeitet seit 2006 für dtms in Hamburg.

Seit dem ist er für Weiterentwicklung und Betrieb des SMS

Gateways zuständig und erarbeitet Lösungen für kunden-

spezifische Anforderungen. Darüber hinaus steht er im

regen Austausch mit Kunden, Netzbetreibern und Partnern

und koordiniert interne Prozesse bei der Entwicklung von

relevanten Produkten. Seit Anfang 2013 ist er Produkt

Manager Mobile Messaging.

Kontakt

dtms GmbH

Yusif Goabra

Isaac-Fulda-Allee 5

55124 Mainz

Tel. +49 (6131) 4646-000

Fax- +49 (6131) 4646-414


Web: www.dtms.de



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11 Proaktiver Service-Chat: Wie lassen sich profitable Service-Erlebnisse im Web generieren?

Autor: Andreas Klug, ITyX

Im Schnitt verbringen deutsche Internetnutzer 135 Minuten täglich im Netz. Längst werden mehr Wa-

ren online gekauft als an Ladentheke oder über den Katalog. Unabhängig davon ob Sie Waren ver-

kaufen oder Ihren Besuchern den Zugriff auf Services und Informationen erleichtern möchten: die

Internetseiten Ihres Unternehmens sind heute mehr als eine digitale Visitenkarte. Sie sind die

„Schnittstelle“ für die Einbindung von Kunden in Kommunikation und Geschäftsprozesse. Gelingt es

Ihnen, Besucher an Ihr Angebot zu binden und Nutzungshemmnisse aus dem Weg zu räumen, gene-

rieren Sie Wettbewerbsvorteile. Sie senken Ihre Kosten, weil Kunden sich „alleine“ zurecht finden.

Und Sie sichern Ihre Umsätze, weil der Besuch Ihres Online-Angebots als „Servicerlebniss“ wahrge-

nommen wird.

1. Definieren Sie Erwartungen und Ziele

Wenn Sie vor der Überlegung stehen, einen Kunden-Chat auf Ihren Internetportalen einzuführen, soll-

ten Sie sich zunächst Klarheit über die damit verbundenen Erwartungen und Ziele schaffen – sowohl

aus Unternehmenssicht, als auch aus Sicht Ihrer Kunden und Interessenten.

Dient der Einsatz lediglich dazu, eine Dialogfunktion für Besucher abzubilden? Dann können einfache

Lösungen „out-of-the-box“ bereits hilfreich sein. Vielleicht hilft Ihnen eine Multi-Chat-Lösung, um 4 bis

5 gleichzeitige Chat Dialoge je Mitarbeiter abwickeln zu können. Allerdings können diese nicht mit

weiteren Funktionen (CoBrowsing, Escorted Browsing, Routing) angereichert werden und lassen sich

nicht tiefer in Ihr Multi-Channel-Strategie integrieren (Kundenhistorie, Lastabhängige Steuerung). Häu-

fig wirkt der Service „kontraproduktiv“, wenn anfragende Kunden für Minuten auf die Reaktion des

überforderten Mitarbeiters warten. In jedem Fall sollten sie auf ein gutes Reporting achten, damit Sie

laufend Rückschlüsse für eine effiziente Integration in Ihr Angebot ziehen können.

Verfolgen Sie mit dem Einsatz eine nachhaltige Servicestrategie, sollten Sie bei der Lösungsauswahl

auf Ausbauoptionen achten. Lässt sich die gewählte Lösung in Ihr Kontaktmanagement integrieren

(Daten)? Ist eine Einbindung in Ihre ACD möglich (optimierte Einbindung verfügbarer Ressourcen)?

Diese Fragen sind von hoher Bedeutung, wenn Sie Ihren Kunden-Chat mittelfristig „breiter“ ausrollen

und einsetzen möchten.



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2. Entscheiden Sie sich für eine „passive“ oder „aktive“ Strategie

Um den Kunden-Chat optimal zu platzieren, stehen Ihnen verschiedene Alternativen offen:

Ein Kunden-Chat kann „übergreifend“ auf Ihren Webseiten angeboten werden. Unabhängig von der

besuchten Seite kann der Besucher jederzeit per Klick in Kontakt treten. Durch diese „passive“ Integ-

ration ist es Ihnen nicht möglich, eine Filterung der Kontaktgründe vorzunehmen. Häufig kann nicht

ausgeschlossen werden, dass Sie mit der Integration das genaue Gegenteil Ihres Vorhabens errei-

chen. Sind keine Mitarbeiter verfügbar und der Web-Besucher bleibt im Wartefeld „stecken“, kann

Kundenfrust entstehen.

Sie können Ihren Kunden-Chat auch „aktiv“ integrieren (proactive Chat). In diesem Fall definieren Sie

abhängig von verfügbaren Ressourcen, in welchen Fällen ausgewählte Besucher eine „Hilfestellung“

erhalten. Diese als „Web Radar“ bezeichnete Funktion ermöglicht es Ihnen, den Kunden-Chat in zuvor

definierten Kundensituationen zum Einsatz zu bringen. Beispiel: wenn ein Besucher das Formular X

länger als Y Minuten besucht ODER sich der Besucher ein bestimmtes Produkt anschaut UND gleich-

zeitig ein Mitarbeiter mit dem Skill „Sales“ verfügbar ist, DANN soll eine proaktive Einladung auf den

Webseiten angeboten werden.

3. Definieren Sie exemplarische Use Cases

Welche Geschäftsprozesse möchten Sie mit dem Einsatz eines Kunden-Chats abbilden? Dient der

Chat in erster Linie dem schnellen Dialog, oder möchten Sie dem Besucher einen konkreten Service

bieten? Welche „Funktionalitäten“ benötigen Sie zur Umsetzung?

Kunden-Chat als Online-Support und Verkaufshilfe. Für den Fall, dass der Besucher auf Probleme

bei der Bedienung Ihres Angebots stößt, können Ihre Mitarbeiter ihn zu den richtigen Inhalten führen

(Escorted Browsing) oder gezielt Inhalte aufrufen (Page Push). Auch können Inhalte simultan bedient

werden (CoBrowsing) oder Formulare ausgefüllt werden (FormSharing).

Kunden-Chat für virtuelles „Concierge-Shopping“. Für den Fall, dass Sie ein „Concierge Shop-

ping“ bieten möchten, können Ihre Mitarbeiter ausgewählte Besucher aktiv beraten und zur Kasse

führen. Dieses Angebot schafft in vielen Situationen positive virtuelle Einkaufserlebnisse: bei Online-



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Versicherung und Telekommunikation (Auswahl der richtigen Tarife und Geräte), oder bei Energiean-

bietern (Zähler- und Umzugsservice).

Bei der Definition der Geschäftsprozesse sollten Sie immer daran denken, wie hilfreich das „simultane

Erledigen“ durch den Chat für Besucher und Unternehmen sein werden. Viele komplexe Vorgänge

würden auf beiden Seiten einen weit höheren Aufwand produzieren, wenn Sie per E-Mail oder Telefon

angestoßen würden. Für den Besucher ist es umständlich und wenig „inspirierend“ – für Ihren Kun-

denservice ein umständlicher analoger Prozess. Das gemeinsame erledigen stärkt die emotionale

Kundenbindung. Und der Besucher erlernt den Umgang mit Ihren Abschlussmodulen und Services.

4. Optimieren Sie den Ressourceneinsatz

Welche organisatorischen Rahmenbedingungen benötigen Sie für Ihren Kunden-Chat? Wie häufig

und zu welchen Tageszeiten könnte der Service benutzt werden? Zu welchen Uhrzeiten bieten Sie

den Service an? Welches Service-Team / welche Mitarbeiter bedienen Ihren Kunden-Chat? Wird ein

spezielles Trainingsprogramm benötigt?

Es ist sehr schwer möglich, ein realistisches Mengengerüst für den Betrieb Ihrer Lösung zu planen.

Denn viele Faktoren beeinflussen Notwendigkeit und Attraktivität Ihres Chat & CoBrowsing Services.

Eine „aktive“ Strategie (vgl. Ziffer 2.) gibt Ihnen die Chance, das „Angebot“ selbst zu steuern. Dennoch

sind insbesondere deutsche Internet-Nutzer zurückhaltend. Es gilt daher, die Hemmnisse Ihrer Besu-

cher abzubauen.

Je umfangreicher Ihr Kunden-Chat Angebot ausfällt, umso wichtiger sind Auswahl und Training Ihrer

Mitarbeiter. Um optimal Ressourcen für den Service einzuplanen, empfiehlt sich die Wahl einer dyna-

mischen Steuerung.

Kombinieren Sie den „Online-Service“ z.B. mit der E-Mail Bearbeitung. So können Sie in Lastsituatio-

nen die E-Mail Bearbeitung unterbrechen und Mitarbeiter temporär als „Verkaufsunterstützung“ an der

virtuellen Kundentheke einsetzen.

5. Kombinieren Sie flexibel Ihr Serviceangebot

Wenn Sie eine strategische Entscheidung zugunsten eines Kunden Chats getroffen haben, sollten Sie

beim Einsatz des Instruments Kreativität beweisen:



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Chat mit E-Mail kombinieren. In ausgewählten Kundensituationen können Sie aus einer versendeten

Mail heraus Ihren Kunden zu einer Online-Beratung per Chat & CoBrowsing einladen. Entscheidend

ist, dass der Einsatz des Kanals „bedarfsgerecht“ erfolgt. Ebenso ist es oft ratsam, den Online Chat

Service mit der E-Mail Bearbeitung zu kombinieren (vgl. Ziffer 4.). Einerseits benötigen Mitarbeiter für

beide Kanäle ähnliche „Skills“, andererseits kann zwischen E-Mail (asynchrones Medium) und Chat

(synchrones Medium) eine optimale Lastverteilung geschaffen werden.

Chat mit Facebook kombinieren. Kundendialoge über Facebook und Twitter werden in wenigen

Jahren weit verbreitet sein. Ihren Kunden Chat können Sie geschickt einsetzen, um komplexere Kun-

dendialoge aus der öffentlichen Wahrnehmung Ihrer Facebook-Präsenz in eine 1:1 Kommunikation zu

transferieren. Optimalerweise bietet die gewählte Chat & CoBrowsing Lösung die Möglichkeit, den

anfragenden Besucher per „Session-ID“ an den richtigen Mitarbeiter zu verbinden.

Chat mit Telefon kombinieren. Auch hier sollten Sie auf eine Lösung vertrauen, die es Ihren Mitar-

beitern ermöglicht, sich aus der Kunden-Chat Lösung eine eindeutige „Session-ID“ zuweisen zu las-

sen. Mit dieser ID kann der anfragende Kunde sicher und bequem in eine interaktive Beratung mit

Ihren Mitarbeitern gelangen.

Fazit: Ob Ihre virtuelle Ladentheke einen persönlichen Service benötigt und in welchem Umfang Sie

diesen Service profitabel einsetzen können, ist von einer Vielzahl von Faktoren abhängig. Nicht immer

erschließt sich aus dem Einsatz eines Kunden-Chats ein klarer ROI (Return-on-Investment). Häufig

sind es emotionale, aber nachhaltig positive Effekte, die erzielt werden können. Es empfiehlt sich da-

her, den Einsatz gründlich zu planen und keine „Inseln“ aufzubauen.

Ihr Kunden-Chat sollte daher zu Beginn oder im weiteren Verlauf des Betriebs in Ihre technische Um-

gebung integrierbar sein und Ihnen die Flexibilität bieten, je nach Einsatzsituation unterschiedliche

Wege der Kontaktaufnahme und Zusammenarbeit zu bieten.



Seite: 65



Über den Autor

Andreas Klug

Autor

Andreas Klug ist seit 2004 im Vorstand der ITyX AG für die Bereiche

Marketing und Öffentlichkeitsarbeit verantwortlich. Lösungen im

Umfeld von Call Centern und Back Office Organisationen stehen seit

mehr als 15 Jahren in seinem beruflichen Mittelpunkt. Er engagiert

sich zudem in seiner Rolle als Vorstandsmitglied im CCN Contact

Center Network und Gründungsmitglied der i-Service Initiative

Deutschland.

Kontakt ITyX Solutions AG

Herr Andreas Klug

Stollwerckstr. 17-19

51149 Köln

Tel. +49 2203 89987-0

Fax- +49 2203 89987-27


Web: www.ityx.de

Unternehmen

ITyX gehört mit 200 Installationen in 18 Ländern zu den international

renommierten Anbietern von „lernfähigen“ Software-Lösungen für die

Automatisierung von textbasierten Kundenanfragen über Web, App,

E-Mail, Brief, Chat und Social Media. Kunden: u.a. Air Berlin, Conrad,

HUK, IKEA, Samsung, Simyo, UniCredit. www.ityx.de.



Seite: 66



12 Wertschätzungsmanagement – der Ausbruch aus dem Call Center Singsang

Autor: Johan Fröhberg

Kennen Sie das auch: Wer im privaten Umfeld auf die Frage nach dem Job antwortet, dass er in der Call Center Branche arbeitet, erntet häufig mitleidige Blicke und als Antwort: „Ach so. Ja mit denen habe ich auch schon schlechte Erfahrungen gemacht!“

Was würde passieren, wenn Sie bei einem Autohersteller arbeiten? Würde die Antwort lauten: „Ja ich

habe auch ein Auto und mit dem bin ich wirklich nicht zufrieden! Alle Hersteller sind sowieso gleich“ –

oder differenzieren Menschen da zumindest nach Marken, während Call Center in einem gemeinsa-

men Topf landen?

Dieses Phänomen hat natürlich einen Grund, und dieser ist in der Gleichartigkeit der Call- und Service

Center zu suchen. Wer heute einen Telekommunikationsanbieter, morgen eine Versicherung und

danach eine Airline anruft, hört oft die gleichen Phrasen während der Begrüßung dieselben „magi-

schen“ Worte und eine austauschbare Zusammenfassung.

Woran das liegt? Im Gegensatz zu den Autoherstellern deren Marken durch Design, Funktionalität

und Imagewerbung als unterschiedlich wahrgenommen werden, arbeiten Kundenservice-

Organisationen mit denselben Trainingskonzepten und meist unterbezahlten, effizient (bedeutet: mä-

ßig und zu kurz) geschulten Mitarbeitern. Von Branding oder Markenbildung sind wenn nur Ansätze zu

erkennen – dennoch steht genau dies auf der Agenda eines jeden Unternehmens: Differenzierung

durch Service.

In den meisten Call-Centern werden Mitarbeiter in schriftsprachlich geprägte Skripts gezwängt, die auf

Grundlage von einheitlichen Kommunikationsstandards und Qualitätsmanagement-Ansätzen entstan-

den sind. Diese gleichartigen Standards nehmen jegliche Freiheiten und unterdrücken damit einen

echten, freien Dialog mit ausgewogenen Redeanteilen. Heraus kommt, was jeder konditionierte Kunde

erwartet: Ein typisches, künstliches Call Center „Gespräch“, in dem der Mitarbeiter den Kunden durch

eine vorgefertigte Struktur manövriert. Wer das am besten beherrscht, bekommt besonders gute No-

ten durch das Qualitätsmanagement bescheinigt. Auf der Strecke bleibt der Kunde und mit ihm die

Chance auf eine echte Unterhaltung und damit auf eine wirkliche Differenzierung.

Was es dafür braucht?



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Jedenfalls nicht nur das Entfernen des Skripts und die Ansage: Ab heute freie Telefonie! Grundlage

eines echten Dialogs ist das Konzept Wertschätzungsmanagement.

Dieses Konzept enthält unterschiedliche Komponenten, neben der Kunden-Wertschätzung und den

stärkeren Freiheiten für Mitarbeiter ein anderes Qualitätsmanagement sowie das perfekte Funktionie-

ren der Prozesse. Wenn diese fehlerhaft sind, generieren auch die besten Dialoge keine begeisterten

Kunden. Dabei ist mit Wertschätzungsmanagement kein überbordender Wohlfühlservice gemeint,

sondern ein strategisch aufgesetzter Kundendialog. Dieser trägt den Anforderungen an die Wirtschaft-

lichkeit ebenso Rechnung wie der Messbarkeit der Ergebnisse, zum Beispiel in Form einer höheren

Kundenbindung.

Technische und soziale Intelligenz

Wertschätzungsmanagement braucht nicht nur eine höherwertige Kommunikation, sondern auch die

„klassischen“ Call Center Disziplinen. Es braucht die Verbindung von Big Data, hochgradig automati-

sierten Prozessen, Self-Help-Angeboten und aktiven Communities mit einem persönlichen, intensiven,

vertrauensvollen Dialog. Und es braucht Transparenz und Fairness. Transparenz der Prozesse so,

dass Kunden Daten und Anliegen nicht mehrfach verbalisieren müssen. Zu oft noch werden Kunden

auf ihrer Odyssee durch verschiedenste Kanäle vom FAQ auf der Internetseite über Selfservice-

Portale bis hin zur telefonischen Beratung nach den immer gleichen Dingen gefragt. Und es braucht

Fairness und Aufrichtigkeit dem Kunden gegenüber: Die Nutzung von Daten für einen besseren Ser-

vice oder das Opt-In dürfen keine Geheimniskrämerei sein. Warum auch, wenn der x-te Verkauf der

gleichen Produkte keinen Platz mehr hat und Kunden sich dann auch wieder gerne anrufen lassen,

wenn es für sie wirklich relevant ist.

Doch wie gelingt es, technische Intelligenz und menschliche Wärme zu einem ineinandergreifenden

Service-Erlebnis zu verbinden? Um diese Frage zu beantworten, hilft es, einen Blick auf die Heraus-

forderungen heute und in Zukunft zu werfen. Unternehmen kommunizieren mit Kunden und solchen,

die zu Kunden werden sollen, aus mehreren Gründen. Und Kunden wiederum artikulieren deutlich ihre

sich verändernden Erwartungen:



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1. Kunden gewinnen

Der aufgeklärte Kunde ist selbstbewusst und anspruchsvoll – das gilt im B2B genauso wie im B2C.

Unternehmen müssen darauf reagieren – mit intelligenter Leadgenerierung oder passenden Service-

angeboten.

Knapp drei Viertel der Kaufentscheidungen werden laut aktueller Zahlen von BITKOM mit Unterstüt-

zung des Internets getroffen: Wer ein Problem hat und eine Lösung sucht, fragt zuerst Google, da-

nach seine On- und Offline-Freunde und erst dann nimmt er konventionelle Werbeträger in die Hand.

Lösungsuchende hier frühzeitig online abzuholen und mit relevanten Informationen zu versorgen, hilft

künftig, zielgenau zu agieren. Das Outbound-Telefonat auf dieser Grundlage hat eine hohe Ab-

schlusswahrscheinlichkeit.

2. Loyalität steigern

Dialog wird persönlicher und fokussiert auf den Kunden. Wertschätzungsmanagement über alle Kanä-

le und eine neue Ansprache des Kunden sind die Voraussetzungen dafür.

„Schön, dass ich Sie direkt erreiche“ – dieser Satz ist zum geflügelten Wort geworden, macht Call-

Center-Kommunikation als solche erkennbar, ist untrügerisches Indiz für eine Standardisierung von

Kommunikation. Wertschätzung hingegen fängt mit Zuhören an. Aber nicht bei der wiederholten

Schilderung von etwas, das der Kunde bereits in anderen Kanälen hinterlassen hat. Hier hilft Technik.

Zuhören, Bedürfnisse und Anliegen nicht nur zu erfassen, sondern zu verstehen, und auf den Kunden

eingehen ist der Schlüssel zu einem echten, wertschätzenden Gespräch. Dass Voraussetzung für

Kundenwertschätzung die Wertschätzung der eigenen Mitarbeiter ist, ist ein weiterer wichtiger Punkt,

der die Kundenkommunikation der Zukunft bestimmen wird.

3. Reaktivierung von Kunden

Kunden wollen Dialog auf Augenhöhe – keinen patronisierenden Agenten („ich weiß, was gut für Sie

ist“) aber auch keinen unterwürfigen Bittsteller. Wer die richtige Ansprache erfährt, bleibt einer Marke

länger verbunden oder kehrt eher zurück.

Kunden bleiben nicht ewig treu, aber eine Trennung kann – ganz wie im normalen Leben – so erfol-

gen, dass eine freundschaftliche Verbindung bleibt. Communities und Fan-Beziehungen in sozialen



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Medien bleiben oft über das Vertragsende hinaus bestehen. Wer dann einen neuen Versuch startet

und die Erkenntnisse aus den Datenbanken mit menschlicher Wärme paart, der wird auch erfolg-

reich(er) Kunden zurückgewinnen.

4. Kundenwert steigern

Selbstbewusste Kunden entscheiden selbst über Cross- und Upsell: Sie wollen die richtigen Angebote

zum richtigen Zeitpunkt und über den passenden Kanal.

In einem vertrauensvollen Dialog ergeben sich viele Anknüpfungspunkte: Jede Äußerung eines Ge-

sprächspartners kann ein Hinweis sein. Diese Hinweise lassen sich durch technische Mittel und Mög-

lichkeiten leicht auswerten, operationalisieren und in die Dialoge einbringen. Doch das Durchpflügen

eines Gesprächs mit offensichtlicher Verkaufsabsicht wird trotz aller verfügbaren Daten nicht mehr

erfolgreich sein. Kundenservice zu organisieren wie eine traditionelle Manufaktur ist ein Lösungsan-

satz für diese Herausforderung: wertig, individuell und nah am Kunden.

5. Wirtschaftlichkeit steigern

Qualitätsmanagement aus Kundensicht lässt etablierte Kennzahlen hinter sich, Service 2.0 und Com-

munities ergänzen den klassischen Dialog.

Klassische Kennzahlen, die auf hohe Produktivität abzielen, treffen die Wirklichkeit des Kundendialogs

schon lange nicht mehr. Gilt der Fallabschluss zwar als das höchste Ziel der Qualitätssysteme, emp-

finden aber tatsächlich nur zwei Drittel der Verbraucher ihren Servicefall nach einem Telefonat tat-

sächlich als gelöst. Das ist ein Ergebnis des davero Wertschätzungsmonitors. Doch wenn AHT und

FCR nicht länger gültig sind, was kommt dann? Wie wird Kundendialog mess- und vergleichbar? Über

Länder- und Mentalitätsgrenzen hinweg? Eine umfassende Lösung dafür gibt es (noch) nicht, aber

Systeme wie QCRM oder Prozessanalysen auf Basis von Sprache oder Text liefern schon heute Da-

ten, die individuell ausbalanciert und zu Kennzahlen zusammengefasst werden können.



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6. Marken-Differenzierung

Ob international oder national, Community oder wertschätzender Dialog – das persönliche Erleben

eines Unternehmens im Dialog zahlt auf die Marke ein. Und das ist gestaltbar.

Kundendialog als Teil der Markenbildung wird immer wichtiger: Wenn Produkte hochgradig vergleich-

bar sind, wird die Marke entscheidend durch den Service geprägt. Der Umgang mit dem Kunden wird

entscheidend. Und das nicht nur in vermeintlich markenbildenden Medien wie Facebook – der Ein-

druck, der bleibt, entsteht in jeder einzelnen Interaktion zwischen einem Unternehmen und seiner

Umwelt. Und nicht zuletzt durch die Zunahme der Kommunikationskanäle und das Social Web sind

viele dieser Interaktionen schon heute öffentlich.

Fazit: Eine Entscheidung, die keine ist

Heute noch werden Call Center als austauschbar empfunden. Wenn Unternehmen begreifen, dass

der Kundenservice nicht nur ein Kostenfaktor ist, sondern jeder einzelne Kundenkontakt einen erheb-

lichen Einfluss auf die Markenbildung hat, ist die Evolution der Kundenkommunikation eine logische

Folge. Damit gehören die im typischen Call Center Singsang vorgetragenen Floskeln wie „Gut, dass

Sie das fragen“ oder „Wie finden Sie das?“ der Vergangenheit an.

Der Effekt ist dann viel mehr als bisher ein durchgängiges Markenerlebnis, egal ob Kunden einen

Werbespot oder Imagefilm sehen, Infomaterial zu bestimmten Produkten in Händen halten oder eben

Kontakt mit dem Service Center haben.

Und nebenbei werden Sie auf der privaten Party nicht mehr mit allen erdenklichen schlechten Ser-

viceerfahrungen konfrontiert, wenn Sie erzählen dass Sie im Call Center Umfeld arbeiten.

Über den Autor:

Johan Fröberg

Autor

Johan Fröhberg leitet den Vertrieb der davero gruppe. Er ist seit

2006 im Unternehmen und war zunächst als Projektmanager

tätig. Vor allem in „klassischen“ Call Center Projekten und im



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Bereich der Qualitätsanalysen (QCRM) hat er viele Jahre ope-

rative Erfahrungen gesammelt.

Seit 2010 ist er im Vertrieb der davero gruppe, die für einen

hochwertigen, individuellen Kundendialog steht.

Kontakt

davero dialog GmbH

Leiter Vertrieb

Herr Johan Fröhberg

Am Pestalozziring 1-2

91058 Erlangen - Eltersdorf

Tel. +49 (9131) 772-0

Fax- +49 (9131) 772-2325


Web: www.davero.de



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13 Schöne neue Welt – Der Kundenberater hat alles im Blick Autor: Ralf Mühlenhöver, Voxtron

Der richtige Umgang mit den Kontaktmöglichkeiten über alle Kanäle stellt Kunden und Dienstleister

vor besondere Herausforderungen.

Wie kommunizieren Sie mit Ihren Kunden?

‐ Eingehende Anrufe (Inbound) ‐ Ausgehende Anrufe (Outbound) ‐ Social Media (Facebook, Twitter, XING, …) ‐ Chat ‐ Fax ‐ E-Mail ‐ Geschäftsvorfälle, d.h. Ereignisse aus ERP und CRM, Bestellsystemen, …

Was wird heute eigentlich sinnvollerweise geroutet, d.h. über Software intelligent im Unternehmen

verteilt, und was ist vor der Einführung neuer Kanälen zu beachten? Dieser Artikel soll einen kleinen

Einblick geben und Sie dabei unterstützen, Strategien zu erarbeiten und Investitionen in Technologie

zu bewerten.

Service kostet Geld!

Jedes Unternehmen muss entscheiden, wie viel Geld Service kosten darf. Wie viel Service soll gebo-

ten und welche Kanäle sollen für Serviceanfragen geöffnet werden? Wer z. B. in den sozialen Medien

mitspielen will, muss natürlich den Kanal Facebook professionell bedienen. Aber wie?

Was will der Kunde?

Mehrere Kontaktkanäle sind bereits in vielen Unternehmen im Einsatz, aber nur ein geringer Prozent-

satz dieser Kanäle ist bei den Endkunden etabliert. Daher stellt sich die Frage, für welchen Ge-

schäftsprozess welcher Kanal sinnvoll ist. „Sinnvoll“ ist an dieser Stelle durch eine Vielzahl von Para-

metern definiert, die alle sorgfältig auf ihren Mehrwert, Wirtschaftlichkeit und die operative Durchführ-

barkeit für den Service im Unternehmen zu untersuchen sind. Zunächst ist zu analysieren, welchen

Kanal der Kunde überhaupt nutzen will und ob diese Nutzung mit dem vorhandenen Geschäftsmodell

und seinen existierenden Prozessen überhaupt möglich ist. Kann der Kanal mit dem bestehenden



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Team angeboten werden? Lässt sich der Serviceprozess möglicherweise an den Kanal adaptieren?

Technologie bereitzustellen und organisatorische Fragen zu erörtern, ist ein Thema, aber treffen die

angebotenen Kanäle den Bedarf und Geschmack der Kunden? Diese Frage ist sehr individuell zu

beantworten, aber es gibt immer wieder Indikatoren für einen mehr oder weniger geeigneten Kanal.

Das Alter der Kunden, das wirtschaftliche Niveau der angebotenen Waren bzw. Dienstleistungen und

der genutzte Vertriebskanal spielen ebenso eine Rolle. Was für ein vorwiegendes Online-Geschäft mit

Hip-Hop-Mode gut ist, muss für die Schadenshotline einer Versicherung oder den Express-Handel mit

Nutzfahrzeug-Ersatzteilen nicht zwingend geeignet sein. Vermutungen sind hier weniger gefragt als

die „Voice of the customer“ und die Analyse von Geschäftsprozessen.

Medienwechsel

Kundendialog muss zentral stattfinden – egal über welchen Kanal kommuniziert wird. Wichtig ist in

diesem Zusammenhang auch immer die Frage der Nachvollziehbarkeit für die Kunden und Mitarbei-

ter. Die Kommunikation sollte zusätzlich zu einer sinnvollen historischen Auswertung protokolliert und

archiviert werden. Vorgänge sollten einfach dokumentiert und nachvollziehbar sein. Dies ist besonders

wichtig, wenn der Geschäftsprozess einen Medienwechsel in der Kommunikation zulässt. Hierdurch

könnten Missverständnisse oder „Unschärfen“ entstehen, denen es vorzubeugen gilt.

Beispiel:

Der Kunde erhält verbindliche Informationen wie Preise oder Verfügbarkeit von Produkten über den

Sales-Chat. Bezieht sich der Kunde auf diese Information später über einen anderen Kanal, z. B. das

Telefon, muss ein anderer Kollege die vorherige Kommunikation nachvollziehen können. Der ganz-

heitliche Überblick über die Kontakthistorie ist somit von großer Bedeutung – gestern gab es einen

telefonischen Kontakt, heute ging eine E-Mail ein, morgen will der Kunde mit uns chatten … und der

Kundenberater hat alles im Blick.

Auf die Priorisierung kommt es an

Kanalübergreifende Nachvollziehbarkeit im Reporting, im Monitoring und auch eine mögliche Integra-

tion in CRM Systeme sind eine ideale Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz in Organisationen.

Operativ ist das Thema Channelblending dabei sehr wichtig. Welchen Kanal kann, muss oder darf

welcher Mitarbeiter bedienen? Wie viele Medienobjekte welchen Typs dürfen zeitgleich zugestellt

werden, und wie lässt sich diese Vielfalt reglementieren. Sind z. B. mehr als drei Anrufe im Wartefeld,



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sollten Agenten, die bereits eine E-Mail oder Fax bearbeiten, einen Anruf zugeteilt bekommen. Ein

Agent, der bereits einen Kunden am Telefon hat, soll aber kein wartendes Fax zugestellt bekommen.

Ebenso stellt sich die Frage, ob ein Agent mehrere Faxe, Chats oder E-Mails zeitgleich bearbeiten

darf.

Der Mitarbeiter

Sind die Mitarbeiter auf „Multichannel“ vorbereitet? Telefon, E-Mail und Chat sind nicht nur unter-

schiedliche Technologien, sondern sie bedürfen auch unterschiedliche Skills! Plakativ gesagt: Ein

Mitarbeiter, der gut reden und zuhören kann, muss nicht gut schreiben können und ein junger Mitar-

beiter, der seit Jahren per Chat kommuniziert, kann im B2B Service Chat ebenfalls kontraproduktiv

sein. Wie in jeder offiziellen Kommunikation von Unternehmen ist es auch hier wichtig, deutliche Re-

geln und Kommunikations-Guidelines aufzustellen. Schließlich soll neben einer gewissen Etikette und

Ernsthaftigkeit auch die Kommunikation wiedererkennbar sein und ein definiertes Bild von Unterneh-

men oder Produkt transportieren. Das Personal sollte also nicht nur informiert, sondern ausführlich auf

den Kanal vorbereitet und geschult werden.

Der Serviceanbieter

Multichannel heißt auch „Multi-SLA“ (Service Level Agreement, eine Vereinbarung über den Leis-

tungsumfang und die Reaktionszeit). Jeder Kanal sollte einen eigenen definierten Servicelevel haben;

zum Erreichen dieses Levels müssen Personal und technische Ressourcen kalkuliert und bereitge-

stellt werden. Natürlich ist dies bei Echtzeit-Kanälen (synchroner Kommunikation) anders zu bewerten

als bei unkritischeren (asynchronen) Kanälen. Dennoch sind es oft eben die „unkritischen“, die sich

nach einer gewissen Anlaufphase durchsetzen und unverhofft explosionsartig wachsen. Sicher gibt es

Beispiele, in denen Hotlines zunächst unprofessionell und langsam E-Mails bearbeitet haben und

nach einer Professionalisierung „erwachsen“ wurden. Ähnliches ist bei einem Chat-Angebot vorstell-

bar: Wenn die Kunden merken, dass sie über diesen Kanal verlässliche qualifizierte Antworten be-

kommen, wird der Kanal stärker genutzt. Darum sollten Unternehmen mit den Systemen und vor allem

auch personellen Ressourcen schnell und flexibel auf die neuen Anforderungen reagieren können.

Viele Serviceanbieter stehen vor der Frage, was sie bei der Einführung neuer Kanäle erwartet. Im

Wesentlichen hängt es von der Strategie ab, die das Unternehmen mit dem Kanal verfolgt: Sollen

Kanäle dazu dienen, die Last von anderen Medien zu übernehmen? Soll eine neue Kundengruppe

angesprochen werden, die über die neuen Kanäle besser bedient werden kann als über die alten?



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Technologie und deren Treiber

Das Technologie, und dies gilt besonders für Telekommunikation und Contact Center, seit den 1970er

Jahren von den Unternehmen zu den Verbrauchern wandert hat sich seit ein paar Jahren drastisch

geändert. Die Unternehmen haben die Sprache der Kunden zu sprechen wenn Sie die Kunden binden

wollen – und diese über das Medium mit dem der Kunden auch in seinem privaten Umfeld seine

Sprache transportiert. Ähnliche Phänomene lassen sich ja auch in „Bring-your-own-device“ interpretie-

ren. Gewohnte Verhaltens- und Nutzungsmuster optimieren das Ergebnis eines Prozesses, beim Ar-

beiten gleichermaßen wie beim Kommunizieren. Eine Schlussfolgerung daraus könnte für große Ser-

vice Center sein in Lösungen zu investieren die auch heute noch unbekannte Prozesse einbinden

lassen und solche Themen nicht Medienabhängig lizenzieren – jeder Agent muss alles nutzen können

und diese Nutzung muss sich dynamisch in der Serviceeinheit verteilen lassen. Wenn 100 Mitarbeiter

bis zu 6 Medien nutzen ist es unwichtig wer wann welchen Kanal bedient – es kommt darauf an das

alle Kanäle verfügbar sind und bei Bedarf genutzt werden können – ohne wann, wo, von-wem und

wie-oft. Eine anderer Blickwinkel wird wichtiger und sollte genauer Betrachtet werden als bisher: Wie

wohl fühlen sich meine Kunden mit dem Kommunikationsprozess und den dazugehörigen Medien?

Man kann die Kunden fragen, was sie wann und auf welchem Gerät gerne hätten. Eine Auswertung

darüber sollte ein Indikator für die Technologie-Strategie sein, den das Unternehmen einschlägt.

Fazit

Eine Multichannel-Strategie muss sich also nicht nur am Unternehmen, seinen Zielen und Möglichkei-

ten orientieren, sondern vor allem zum Kunden und dem Produkt passen. Es erfordert somit eine ge-

naue Betrachtung, ob der Kunde den neuen Kanal akzeptieren kann. Diese Betrachtung ist genauso

wichtig wie eine genaue Analyse der Wirtschaftlichkeit bei der Umsetzung und Durchführbarkeit in der

Serviceorganisation. Außerdem sollte immer auch mit einem Blick in die Zukunft des jeweiligen Mark-

tes und mit einem Auge auf die Entwicklung der Kundschaft geschaut werden. Unter diesen Voraus-

setzungen kann der richtige Umgang mit den Kundenanforderungen im Multichannel-Service eine

schöne neue Welt schaffen – für Kunden, Mitarbeiter und die Wirtschaftlichkeit der Serviceorganisati-

on.



Seite: 76



Über den Autor

Ralf Mühlenhöver

Autor

Ralf Mühlenhöver wurde im 1968 in Beckum geboren, und absol-

vierte von 1988-1991 bei der Firma Leifeld/Leico (Maschinenbau-

branche) in Ahlen seine Ausbildung zum Industriekaufmann mit

parallelem BWL-Studium an der VWA (Verwaltungs- und Wirt-

schaftsakademie) in Münster. 1996 wagte er den Schritt in die

Selbstständigkeit in Form einer Unternehmensberatung im Tele-

kommunikationsbereich. Dieses Unternehmen erhielt 1997 die

Generalvertretung von Voxtron in der deutschsprachigen Region

(D/A/CH) und resultierte 1999 in der Gründung der Voxtron GmbH,

dem Standort der Software-Gruppe in Deutschland.

Kontakt: Voxtron GmbH

Ralf Mühlenhöver

Zeche Westfalen 1

59229 Ahlen

Tel. +49 2382 - 98974-0

Fax. +49 2382 - 98974-74


Web: www.voxtron.de

Unternehmen:

Voxtron ist ein Hersteller von Software zur Optimierung der Kom-

munikation im Unternehmen. Quer über alle Branchen – Industrie,

Handel, Finanzdienstleister, Versicherungen, Call Center, Behör-

den, Dienstleister – wurden in den vergangenen Jahren alleine in

D-A-CH über 600 Call Center in Abteilungen wie Hotlines, Service

Center, User Help Desks, Auskünften, Telefonzentralen, Contact

Center usw. installiert. Voxtrons Software zeichnet sich durch die

Einfachheit der Bedienung, den modularen Aufbau, die offenen

Schnittstellen und die hohe Kompatibilität zur vorhandenen IT- und

TK-Infrastruktur aus. Von der Beratung über die Implementierung

bis hin zum 24/7 Service bietet Voxtron das komplette Spektrum für

einen erfolgreichen Betrieb der Kommunikationslösung



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14 Wie “Best-Service-Is-No-Service”, “Service-To-Sales” und Erfolg durch „Sägen am eigenen Ast“ zusammen passen

Autor: Dr. Wolfgang Dietrich

Technologische und gesellschaftliche Trends werden in Zukunft die Situation von Contactcentern noch mehr beeinflussen. Dabei geht es nicht nur um neue Technologien oder Kommunikationswege.

Wie Megatrends das Kundenverhalten massiv verändern, Services überflüssig werden, neue Dienstleistungen entstehen und welche Chancen Contactcenter haben, „zu überleben“.

Welche Rolle Contactcenter (interne wie externe) in Zukunft spielen, suchen sie sich selbst aus. In

den vergangenen Jahren war das Motto wohl eher „Geiz und Gier“ als „Kundenfokus und Wertschöp-

fung“. Insolvenzen von Callcentern haben das ebenso unterstrichen wie das Image einer ganzen

Branche.

Wollen Contactcenter auch in Zukunft als Kostenverursacher, verlängerte Werkbänke oder simple

Verkaufsmaschinen verstanden werden? Oder können sie Werte schöpfen – für Kunden, Auftragge-

ber und nicht zuletzt für sich selbst?

Der Autor ist überzeugt, dass heute schon genügend Technologien, Lösungen und Know How existie-

ren, die es nur sinnvoll zu kombinieren gilt.

So entstehen Win-Win-Win-Situationen! (Kunde-Contactcenter-Auftraggeber)

Was Kunden wirklich wollen.

Stellen Sie sich vor, Sie wachen morgens auf und sagen sich „Hey, ich will heute mal ein Servicecen-

ter kontaktieren“. Nicht normal? Richtig. Wenigstens teilweise.

Prinzipiell habe ich keinen Bedarf an Service im Sinne von „Reparieren“! Stellen Sie sich Dinge vor,

die einfach Ihre Bedürfnisse befriedigen und nicht ge-serviced werden müssen. Gibt es nicht? Doch.

Kennen Sie noch diese Telefone, die brauchten kein Update und nicht mal Strom aus der Steckdose.

Warum muss ich das neueste Betriebssystem für mein Telefon selbst laden? Und vorher lieber alles

sichern, falls es schiefläuft. Warum soll ich mein Paket im Internet verfolgen, wenn ich sicher sein

kann, es kommt morgen.

Ich kenne einen Versender, der mich proaktiv informiert, bei welchem Nachbarn das Paket abgegeben

wurde. Ich muss nicht anrufen oder zur Post laufen. Geht doch!



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Schlussfolgerung: Es gibt offensichtlich Services, die wirklich keiner will und braucht!

Und die vermieden werden können. Und hier stimmt die Aussage „The Best Service Is No Service“.

Ihnen fallen sicher auch Beispiele dazu ein.

Natürlich haben wir aber Bedarf an Services, auf die wir nicht verzichten wollen:

Wir brauchen Hilfe in Notfällen als Patient, als Kreditkartenkunde. Oder wir nutzen zum ersten Mal ein

neues Produkt, brauchen Hilfe bei einer Kaufentscheidung, einen Concierge, ……. und hier erwarten

wir zu Recht Kompetenz und Wertschätzung.

Es gibt also in Zukunft keinen Grund zur Panik wegen mangelnden Servicebedarfs.

Und dann gibt es noch das Thema „Kunden wollen am liebsten alles gratis“. Hier wird nach der Ver-

blendung ein Lernprozess einsetzen. Natürlich erhält der Nutzer der billigsten Prepaid-Karte keinen

persönlichen 24x7 Service. Aber wer als Kunde wertvoll ist, darf wertschätzenden Service erwarten.

Flat-Rate heißt ja auch nicht „ohne Limit“. Einfach – wird dennoch immer wieder gern missverstanden.

Sie erinnern sich an die Einleitung „Win-Win-Win-Situation Kunde-Contactcenter-Auftraggeber“.

Zukunftstrends und Kundenservice

Was uns Trendforscher prognostizieren ist nicht ferne Zukunft sondern hat meist schon begonnen.

Trends in Demografie, Globalisierung, Individualisierung, Technologie, Mobilität … beeinflussen schon

heute zunehmend unser Leben. Und Veränderungen finden immer schneller statt.

(Produkt-) Entwicklungszyklen werden immer kürzer

Die Grafik zeigt die wachsende Lücke zwischen

dem Angebot neuer Features und der Fähigkeit

der Kunden, diese zu nutzen.

Nicht nur auf Grund demografischer Veränderun-

gen, sondern auch weil technologische Neuheiten

nicht automatisch einfach zu verstehen sind.

Seien wir gerecht - zumindest eine Zeit lang ist

Neues manchmal kompliziert zu nutzen und hat

eben Kinderkrankheiten.

Hier entstehen zunehmend „automatisch“ neue Bedarfe auch für Contactcenter:

• Beratung beim „Kauf“ (vergleichbar mit einem Concierge-Service)



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• Begleitung bei der Erstnutzung, neuen Features, neuen Services

• Unterstützung bei komplexeren Fehlerbildern

• Kundenbindung trotz „jeden Tag etwas Neues“ und „der nächste Anbieter ist nur einen Maus-

klick entfernt“

Dazu kommen Bedarfe, aus Bereichen, in denen Contactcenter noch kaum aktiv sind. Zum Beispiel

Demografie und Gesundheit. Dabei ist der oben genutzter Begriff Produkt auch auf diese Bereiche

übertragbar.

Aus den Megatrends und der wachsende Lücke zwischen Angeboten und der Fähigkeit zu konsumieren entstehen immer neue Service-Bedarfe – auch für die Contactcenter.

Zunehmende Individualisierung und Granularisierung

Wie verändern sich Kunden-Verhalten und Erwartungen? Ein wesentlicher Aspekt:

Die zunehmende Freiheit der Konsumenten führt zu mehr Individualisierung.

• Individualisierung von Produkten und deren Nutzung

• Entstehung neuer Dienstleistungen (Car-Sharing statt Auto besitzen)

• Kombination unterschiedlicher Produkte unterschiedlicher Anbieter

(Endgeräte, Betriebssysteme, Transportmedien, Applikationen, ….)

• Freie Wahl des Service-Partners (Google, Foren, Hersteller-Service)

• Neue Wege der Kommunikation zum Service (von 1-to-1 zu any-to-any)

• Freie Wahl der Kommunikationsmittel

Globaler schreibt der Zukunftsforscher Joachim Graf dazu:“ Wir leben in einem Zeitalter der Granularisierung der Welt. Kommunikation wird modular, Aufgaben werden dezentral, kommu-nikative Silos in Unternehmen geschleift. In den nächsten acht Jahren dieses Jahrzehnts wird sich die Art verändern, wie wir in Unternehmen arbeiten - und wie Unternehmen mit ihren Kun-den kommunizieren.

Aus der zunehmenden Individualisierung und Granularisierung verbunden mit der Freiheit des Kun-den, zu entscheiden, wie er sich Service vorstellt, entstehen neue Anforderungen an Contactcenter:



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• Einfache Probleme lösen Kunden zunehmend selbst oder werden von Maschinen gelöst.

• Agenten werden zunehmend zum Guide in komplexen Umgebungen.

• Komplexe Probleme sind nicht mit starren Prozessen (Gesprächsleitfäden, Entscheidungs-

baum, …) zu lösen.

• Die Anforderungen an die Qualifikation steigen (Hardskills).

• „Der neue Kunde“ verlangt auch nach mehr Softskills.

• Neue Arbeitsmodelle entwickeln sich (Experten passen nicht in eine Box).

• Mindestlohndiskussionen wird man mit höher qualifizierten Mitarbeitern nicht führen können.

Und was passiert außerhalb der traditionellen Contactcenter-Kanäle und des damit verbundenen Sichtfeldes?

• Was Kunden außerhalb der direkten Kommunikation mit dem Contactcenter kommunizieren,

kann nicht ignoriert werden. Bevor Kunden ein Contactcenter „besuchen“ waren sie meist auf

anderen Kanälen unterwegs. Und wenn sie nicht mit dem Unternehmen oder Contactcenter

zufrieden sind, werden sie zeitnah im Web darüber berichten.

• Hier liefern zum Beispiel Web-Analyse-Systeme wichtige Informationen zu Kundenverhalten,

Problemen und Produktbewertungen, die aggregiert in Wissensmanagementsystemen dem

Mitarbeiter im Contactcenter helfen, kompetenter und schneller zu agieren.

Wie Kunden zu Fans werden.

Eingangs habe ich hinterfragt „Was Kunden wirklich wollen.“

Und welchen Kunden wünschen sich Unternehmen und Contactcenter?

Vor längerer Zeit haben wir verstanden, dass AHT, Cent pro Minute und Conversion Rates keine aus-

reichenden Kennwerte sind – wir wollten also zufriedene Kunden. Dann wollten wir Kunden begeis-

tern. Und nun wollen wir sie also zu Fans machen.

Dahinter steckt der Wunsch, loyale Kunden zu haben, die zusätzlich auch noch als Markenbotschafter

unterwegs sind.

Kunden werden zu Fans, wenn Sie von einer Leistung begeistert sind und wenn sie wertschätzend

behandelt werden. Und Wertschätzung generiert natürlich Wertschöpfung. Zum Beispiel wenn die

Fans die hochwertigen Eintrittskarten für das nächste Konzert, Modeartikel oder ein neues Smartpho-

ne kaufen.



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forum! Marktforschung segmentiert Kunden entsprechend ihrer

Bindung und Interessenten entsprechend ihrer Kaufbereitschaft in

Fans, Sympathisanten, Gefangene, Söldner und Terroristen. Auf Basis eines Kriterienkataloges mit Bewertung durch den Kun-

den, Gewichtung und Differenzierung zum Wettbewerb entsteht

hier ein Modell, das mit gezieltem Ressourceneinsatz Kunden zu

Fans zu machen soll.

forum! Marktforschung schreibt dazu „Wenn Produkte und Anbie-

ter zunehmend als austauschbar empfunden werden, kommt der Markenführung und Imagepflege

wachsende Bedeutung zu. Unternehmen sollten …. die zentralen Bedürfnisse ihrer Kunden in deren

Wahrnehmung besser erfüllen als der Wettbewerb. Wird dies an jedem Kontaktpunkt erlebbar, ent-

steht eine Monopolstellung im Kopf des Kunden, sie werden zu Fans. (1)

An jedem Kontaktpunkt und damit sind wir eben wieder beim Contactcenter.

Natürlich finden heute viele Kontakte auch außerhalb der Contactcenter statt. Sicher gibt es Kunden,

die ohne Service zu Fans werden. Würden sonst Handtaschen zum Preis eines Monatslohns gekauft?

Hier hat dann das Marketing ganze Arbeit geleistet.

Aber bleiben wir beim Contactcenter. Welchen Beitrag können Contactcenter leisten, wenn Kunden zu

Fans werden sollen? Nur Zulieferer von ein bisschen Telefonie? Oder Kundenversteher und Integra-

tor? Hier liegt für mich ein Alleinstellungsmerkmal von Contactcentern aus jahrelanger Erfahrung im

„realen“ Kundenkontakt, die es stärker zu nutzen gilt.

Um Kunden nicht nur zu Fans, sondern zu profitablen Fans zu machen.

(1) forum! Marktforschung: Kunden zu Fans machen. Die Idee des Fan-Modells

1. Lösungsansätze

The Best Service Is No Service & Was Kunden wirklich wollen Es gibt Servicekontakte, die keiner wirklich braucht. Servicekontakte vermeiden heißt aber für Con-

tactcenter, auf Kontaktvolumen zu verzichten. Die Analyse der CRM-Daten, Mitarbeiter- und Kunden-

feedback zeigen sicher sehr schnell, welche Aufgaben auch ein automatischer Helfer (Avatar,

SelfServices, …) übernehmen kann oder welche Probleme durch Veränderungen am Produkt gar

nicht mehr auftreten.

Hier wird Servicebudget eingespart, ohne auf AHT oder Minutenpreise zu drücken.



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Neue Services entdecken & Zukunftstrends Zukunftstrends führen zu Servicekontakten aus Bereichen, in denen Contactcenter bisher kaum aktiv

sind. Einfache Servicefälle werden zunehmend „außerhalb“ des Contactcenters gelöst. Dafür steigt

der Anteil an komplexeren Aufgabenstellungen. Contactcenter werden sich noch mehr über die Skills

ihrer Mitarbeiter differenzieren. Neue Arbeitsmodelle (Home Based Agents) werden die Rekrutierung

von Experten erleichtern.

Service to Sales Jeder Servicekontakt ist ein potenzieller Verkaufskontakt. Eingespartes Budget s.o. oder bewusst

geplanter Einsatz in mehr Gesprächsdauer, mehr Qualifikation und Empathie führt zunächst dazu,

Kunden zu Fans zu machen, die Verkaufsquoten zu steigern und letztlich Profit zu generieren.

Ganzheitliche Sicht: Neue Kanäle, Webanalytics und Co. Contactcenter werden zum Customer Relationship & Life Cycle Manager, wenn sie neue Kommunika-

tionskanäle einbinden, das Verhalten von Kunden auf anderen Medien kennen und verstehen und all

das verbinden, was Kunden zu Fans macht.

Damit wird es ihnen gelingen aus der Ecke „Outsourcer = verlängerte Werkbank“ herauszufinden.

Der Faktor Mensch & Kunden zu Fans machen Contactcenter können einen wesentlichen Beitrag zur Steigerung der Fan-Quote liefern. Sie werden

sich durch den Herzblutfaktor Mitarbeiter (1) differenzieren.

Bei allen technischen Möglichkeiten ist und bleibt die Kommunikation zwischen Menschen – dem Mit-

arbeiter am Telefon, im Chat oder auch per Email. Mit Billiglöhnen und schlechtem Image wird das

aber nicht funktionieren.

Resümee in Schwarz/Weiß?

• Contactcenter müssen noch besser verstehen, was Kunden wirklich wollen.

• „Best Service Is No Service“ erscheint wie das „Sägen am eigenen Ast“ – führt aber nachhaltig

zu Win-Win-Win-Situationen.

• Kurzfristige Gewinnorientierung und Ressortdenken sind nicht zukunftsfähig.

• Contactcenter sind und bleiben ein wichtiger Vertriebskanal, wenn sie helfen, Kunden zu Fans

zu machen.

• Zukunftstrends bieten mehr Chancen, neue Services zu liefern als Grund zum Wehklagen.



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• Contactcenter müssen über den Tellerrand hinausschauen und ihre jahrelangen Erfahrungen

als Kundenversteher mit neuen Kommunikations-Wegen und all den schon heute vorhanden

Lösungen und Technologien kombinieren.

• Bei allen technologischen Veränderungen und Innovationen wird auch in Zukunft dies eine

wesentliche Rolle spielen:

Menschen kommunizieren mit Menschen.

Natürlich ist die Welt nicht schwarz/weiß. Natürlich müssen nicht alle Kunden Fans sein. Natürlich wird

es auch einfache Services geben. Aber es geht auch anders…..



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Über den Autor

Dr. Wolfgang Dietrich

Autor

Dr. Wolfgang Dietrich war 12 Jahre im Vertrieb von Investitionsgütern

und Lösungen unterwegs, seit 10 Jahren im Vertrieb und Beratung im

Kundenservice- und Callcenter-Umfeld.

Er ist Überzeugungs-Täter für bessere Customer Experience, „Best

Service Is No Service“ und „Service To Sales“.

Kontakt mpmEXPERTS

Dr. Wolfgang Dietrich

Düsseldorfer Str. 22

42781 Haan

Tel. +49 2129 5909716


Web: www.mpm-experts.com

Unternehmen



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15 "Digitale Transformation: Contact Center in einer vernetzten Service-Welt"

Autor: Andreas Klug, ITyX

E-Mail, digitale Post im Back Office, Web, Archive: Contents in Unternehmen wachsen expo-nentiell – und sie sind zu 80 % unstrukturiert. Mit den klassischen, regelbasierten Geschäfts-prozessen im Contact Center wird nur ein Bruchteil der Dokumente und E-Mails in verwertbare Information umgewandelt.

Die mit dem Trendbegriff „Big Data“ verbundene Datenflut stellt Unternehmen vor eine große Heraus-

forderung. Denn der Wirkungsgrad klassischer Contact Center Software setzt an der reinen Verteil-

Logistik an – und nicht an der Analyse und automatisierten Verarbeitung der Kundenmitteilungen

selbst. Jetzt stehen Apps & Mobility und das „Internet der Dinge“ vor der Tür. Begleitet die Digitalisie-

rung und Beschleunigung unserer Kommunikation den Untergang der Contact Center?

Seien wir ehrlich: in vielen Branchen haben die Verbraucher längst entdeckt, dass das Internet eine

schier unbegrenzte Fülle an Tipps und Informationen für nahezu alle Alltagsprobleme bereit hält. Wer

ruft denn schon bei seinem Telekom-Provider an um Bedienungshinweise für sein Smartphone zu

erhalten? Medizin-Infos, Bedienung von elektronischen Geräten, Steuer-Tipps: je komfortabler wir an

Wissen aus dem Web gelangen, umso mehr verlieren klassische Call Center Organisationen ihr Al-

leinstellungsmerkmal. Aber wie technisiert man Wissen?

Digitale Transformation

Bislang waren Unternehmen und Organisationen lediglich in der Lage, einen relativ geringen Teil der

eingehenden E-Mails und Dokumente automatisch zu verarbeiten. Lange fehlten Technologien zur

Erkennung, Extraktion und Verarbeitung. Heute sind Software-Lösungen und intelligente Services in

der Lage, den Umgang ausgewählter Mitarbeiter bei der Bewertung und Verarbeitung von Dokument,

E-Mail & Co. zu erlernen. Dadurch werden textbasierte Inhalte unabhängig von Struktur und Zusam-

mensetzung analysiert und verstanden. Das Ziel: Senkung der Vorgangskosten, Beschleunigung der

Vorgangsabwicklung. Die Kundenmitteilungen werden zum optimalen Zeitpunkt (Service Level) dem

optimalen Mitarbeiter (Skill Level) mit weitreichenden Handlungsempfehlungen vorgelegt.



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In der Praxis können auf diese Weise bis zu 90 % der Vorgangskosten eingespart werden. Denn die

Aufgabe der Service Agenten beschränkt sich häufig „nur“ noch auf die Qualitätssicherung. Viele

wiederkehrende, gleichartige Serviceinhalte werden weitestgehend automatisiert erledigt: der anfra-

gende Kunde erhält passende Hinweise zu seiner Frage gleich im Internet – oder durch eine automa-

tische Antwort. Mitarbeiter erhalten automatisch Hinweise dazu, wie ähnliche Kundenfragen in der

Vergangenheit erfolgreich beantwortet werden konnten. Auf diese Weise wird das Talent der Service-

Spezialisten dynamisch für die Lösung alltäglicher Probleme verwendet. Das schafft Raum für die

Konzentration auf die wirklich herausfordernden Einzelfälle und Beschwerden. Die Informationslogistik

im Unternehmen steht vor einer „digitalen Transformation“.

Dialoge intelligent technisieren

ACD, CTI, IVR: immer schon war das „Technisieren“ der Kundendialoge eine Domäne der Call Cen-

ter. Wer sonst im Unternehmen wäre in der Lage, die Logistik der Endkundenkommunikation insbe-

sondere bei großen Vorgangsvolumen derart professionell zu erledigen? Allerdings reicht das bloße

Verteilen (Routing) von Kundenanfragen heute nicht mehr aus, um positive Serviceerlebnisse bei ge-

ringen Kosten zu produzieren. Denn das Wissen um die Inhalte ist zu einem entscheidenden Erfolgs-

faktor im Rennen um die Gunst des Kunden geworden.

Lernfähige Software versteht und „technisiert“ den Umgang von Mitarbeitern mit E-Mails, Dokumenten

und Social Media. Das Ziel: die perfekte Vernetzung von Inhalt, Gerät, Ressource und Geschäftspro-

zess. Viele Unternehmen haben die Chancen erkannt und investieren in automatisierte Erfassungslö-

sungen und offene Plattformen für ihr Workflow Management. Denn nur, wenn sie ihre Geschäftspro-

zesse öffnen und die Grundlage für ein „Teilen“ der Abwicklung schaffen, kann der große Schritt in

eine – weitestgehend automatisierte – vernetzte Kommunikation gelingen.



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Über den Autor

Andreas Klug

Autor

Andreas Klug ist Marketing-Experte und Vorstandsmitglied der ITyX

Unternehmensgruppe. Das Unternehmen entwickelt Software-

Lösungen, die textbasierte Inhalte in E-Mail, De-Mail, Dokumenten,

Web und Social Media verstehen und automatisiert verarbeiten

können.

Kontakt ITyX Solutions AG

Herr Andreas Klug

Stollwerckstr. 17-19

51149 Köln

Tel. +49 2203 89987-0

Fax- +49 2203 89987-27


Web: www.ityx.de

Unternehmen

ITyX gehört mit 200 Installationen in 18 Ländern zu den international

renommierten Anbietern von „lernfähigen“ Software-Lösungen für die

Automatisierung von textbasierten Kundenanfragen über Web, App,

E-Mail, Brief, Chat und Social Media. Kunden: u.a. Air Berlin, Conrad,

HUK, IKEA, Samsung, Simyo, UniCredit. www.ityx.de.



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Teil 4: Social Media

16 Datenschutz im Minenfeld Social Media Autor: Bernd Fuhlert

Von den vielen Medien, die wir nutzen, ist es das jüngste – und dennoch hat es sich bei vielen im Alltag schon so fest etabliert, dass man sich nicht mehr wirklich an die Zeit davor erinnern kann. Der Blick in den Facebook-Account oder ein anderes privates oder berufliches soziales Netzwerk gehört für viele dazu wie die tägliche Tasse Kaffee.

Siegeszug durch das Marketing?

Verständlicherweise möchten Unternehmen gerne dort sein, wo auch ihre Kunden sind. Treiber der Präsenz in sozialen Netzwerken ist eindeutig die externe Unternehmenskommunikation. Laut einer Studie der BITKOM setzten ¾ der Social Media nutzenden Unternehmen diese ein, um ihre Werbung zu unterstützen1. Erstaunlich: ausgerechnet die Bereiche Kundenservice/-support und Vertrieb – die Bereiche, denen Social Media wie kein anderes Medium die Möglichkeit zur direkten Kontaktaufnah-me und zum unverfälschten Feedback bietet, liegen mit 36% respektive 30% bei der Nutzung eher im Mittelfeld. Und die wenigsten Unternehmen – gerade einmal 10% - verfolgen ein professionelles Moni-toring.

Vielleicht liegt es noch an den vielen Unsicherheiten, mit denen sich die Entscheider in Vertrieb und Service konfrontiert sehen. Wer sich in sozialen Medien bewegt und zurechtfinden will, sieht sich einer Vielzahl von Vorschriften ausgesetzt. Auch schwer zu kalkulierende Risiken machen die Entscheidung nicht leichter: faktisch kann in sozialen Netzwerken jeder Inhalt publizieren und Meinungen äußern, negative Wertungen, die aus einer persönlichen Erfahrung stammen, sind widerspruchslos öffentlich und werden mit einem nicht kalkulierbaren Multiplikator-Effekt von ein großem und weitgehend unbe-kannten Publikum wahrgenommen und kommentiert.

Viele offene Fragen

Unsicherheit und diffuse Bedenken werfen zahlreiche Fragen auf, denen wir in unserem Büroalltag begegnen:

Dürfen wir die zahlreichen Informationen, die Kunden in sozialen Netzwerken über ihre Person und ihre Interessen hinterlassen, zur besseren Ansprache nutzen?

1 BITKOM „Social Media in deutschen Unternehmen“, 2012



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Dürfen wir in bei einem Kunden, der seine Rechnung nicht bezahlt hat und unbekannt verzogen ist, über soziale Netzwerke den Aufenthaltsort recherchieren?

Sind wir verantwortlich für die Inhalte, die in einem Blog, der in Namen unseres Unternehmens geführt wird, ggf. für Rechtsverletzungen der Nutzer?

Wie können wir gegen schlechte Kritik vorgehen? Wie kann ich meine Reputation schützen?

Präsenz auf Facebook & Co.

Eigentlich ist es nicht so kompliziert. Für Ihre erfolgreiche Kundenkommunikation via Social Media gelten die gleichen Gesetze und damit die gleichen Anforderungen wie bei den anderen Kommunika-tionsmitteln auch. Die Impressumspflicht, die auch in sozialen Medien gilt, dürfte hinlänglich bekannt sein, ebenso, dass kommerzielle Kommunikation klar als solche zu erkennen sein muss. Dies gilt auch für Gewinnspiele, die sich gerade im Bereich Social Media zum beliebtesten Medium der Kun-denbindung entwickelt haben. Hier müssen auch die Teilnahmebedingungen leicht zugänglich, klar und unzweideutig angegeben werden. Besonders wichtig bei sozialen Medien mit schwer kalkulierba-ren Multiplikator Effekt: der Teilnehmer muss sich mit der Veröffentlichung seines Namens einver-standen erklären!

Beachten sollten Unternehmen neben den gesetzlichen Vorlagen auch die Hausregeln der Social-Media-Plattformen für Gewinnspiele – wie z.B. die „Richtlinien für Promotions“ von Facebook. So musste in der Vergangenheit der Seitenbetreiber zwingend auf eine Gewinnspiel-App zurückgreifen. Dies ist nicht mehr notwendig, jedoch dürfen Nutzer nicht explizit aufgefordert werden, Inhalte zu tei-len, um am Gewinnspiel teilzunehmen oder dazu aufgefordert werden, sich oder ihre Freunde auf einem Foto zu markieren, um an einem Gewinnspiel teilzunehmen2. Zudem muss deutlich gemacht werden, dass Facebook nicht an dem Gewinnspiel beteiligt ist.

Die zarteste Versuchung …

…seit es Direktmarketing gibt … so mag die Fülle an persönlichen Daten, die Nutzer freiwillig in das Netz stellen, anmuten. Auch die anschließende Nutzung der Teilnehmerdaten bei einem Gewinnspiel für weitere Direktmarketingaktionen ist recht verlockend.

Nach den vorherigen Ausführungen verwundert es nicht weiter, dass die Nutzung des „Datenparadie-ses“ den gleichen Richtlinien unterworfen sind wie Direktmarketingaktionen auch. Gemäß der Definiti-on der europäischen Datenschutzrichtlinie für elektronische Kommunikation gilt die Regelung für jede über ein öffentliches Kommunikationsnetz verschickte Text-, Sprach-, Ton-, oder Bildnachricht. Damit unterliegen auch über soziale Medien verschickte Werbebotschaften dem §7 Abs. 2 Nr. 3 UWG und dürfen nicht ohne explizite Einwilligung des Adressaten verschickt werden. Liegt diese Einwilligung vor, muss eine Werbenachricht via soziale Medien alle Kriterien erfüllen, die kommerzielle Absicht und

2 http://www.ecommerce-vision.de/08-2013/facebook-aendert-gewinnspiel-richtlinien/



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der Absender der Nachricht dürfen nicht verschleiert werden, Impressumspflicht gilt auch hier. Gleich-zeitig regelt das BDSG, dass eine Datenverarbeitung personenbezogener Daten – wie eine Nutzung von Adressen, E-Mail, Hobbies zur Kundenakquise an die Einwilligung des Betroffenen geknüpft ist.

Nicht zu Unrecht stellen sich Entscheider in Contact-Center die Frage, der ob ihnen mit § 28, Abs. 1, S. 3 nicht ein kleines Hintertürchen geöffnet wird. Demnach ist die Datenerhebung und –verarbeitung zulässig, wenn die Daten allgemein zugänglich sind. Ist dies bei Facebook nicht der Fall?

Doch Vorsicht: Informationen, die nur unter Einschränkungen verfügbar sind, z.B. nur von angemelde-ten Nutzern eingesehen werden können, gelten nicht als öffentlich zugänglich. Manche soziale Netz-werke wünschen auch explizit keine kommerzielle Nutzung und untersagen diese in ihren Nutzungs-bedingungen.

Damit entfällt der durchaus gutgemeinte Gedanke, man könnte über soziale Netzwerke die Vorlieben der Kunden eruieren und ihnen entsprechende „Goodies“ zukommen lassen, es sei denn man hat die Einwilligung des Kunden vorliegen... In dem vorliegenden Gesetzesentwurf für den Arbeitnehmerda-tenschutz deutet sich auch an, dass sich der Gesetzgeber der nicht unwichtigen Frage stellt, ob man nicht eine Differenzierung zwischen privaten Netzwerken wie Facebook und beruflichen Netzwerken vornimmt. So sieht der die Novellierung bei § 32 künftig vor „ Bei Daten aus sozialen Netzwerken, die der elektronischen Kommunikation dienen, überwiegt das schutzwürdige Interesse des Beschäftigten; dies gilt nicht für soziale Netzwerke, die zur Darstellung der beruflichen Qualifikation ihrer Mitglieder bestimmt sind.“ Ob diese Gesetzesänderung in Zukunft auch auf die Kundenansprache via Xing oder LinkedIn übertragen werden kann, ist abzuwarten.



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Offen bleibt leider auch die Frage, ob – angesichts der Tatsache, dass Inkassobüros auf Daten des Einwohnermeldeamtes zurückgreifen dürfen – via sozialen Netzwerken der neue Wohnort recherchiert werden kann.

Der beste Weg zum Kunden

Die Ausbreitung von sozialen Netzwerken hat das Machtverhältnis zwischen Anbieter und Kunden deutlich verändert. Sahen sich früher Verbraucher einem schlechten Service ausgesetzt, so blieb ih-nen, wenn überhaupt, nur der Gang zum Gericht. Heute haben Bewertungsforen, Blogs, Twitter den Verbrauchern ein immenses Sprachrohr verschafft, dem sich Unternehmen, besonders im Bereich Verkauf und Kundenservice gegenüber sehen. Gefürchtet ist der „Shitstorm“, ein Tsunami der schlechten Bewertungen, die über ein Unternehmen hereinbrechen kann

Grundsätzlich kann ein Unternehmen nicht verhindern, dass es in Bewertungsforen bewertet wird, doch bezüglich der Art und Weise haben Gerichtsurteile durchaus Grenzen gesetzt. So hat ein Kunde das Recht, sich in einem Bewertungsforum über ein defekt geliefertes Gerät zu beschweren, aller-dings nur dann, wenn der Käufer dem Verkäufer diesen Mangel vorher auch mitgeteilt hat und diesem so die Chance geben, den Mangel auch zu beseitigen. Eine Bewertung darf dann auch nicht den Cha-rakter einer generellen Warnung vor Geschäften mit dem Verkäufer haben, ebenso unzulässig sind Schmähkritik und Beleidigungen. Auch wenn der BGH in einem Urteil festhielt, dass der Persönlich-keitsschutz im beruflichen Bereich anders zu bewerten ist als im privaten, so gilt auch hier, dass die Bewertung anhand sachlicher Kriterien erfolgte.



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Dulden müssen Sie als Unternehmen nicht alles – der Durchgriff auf den Verursacher gestaltet sich allerdings nicht ganz so einfach. Betreiber von Bewertungsplattformen sind gesetzlich weder verpflich-tet, selbst nach negativen Einträgen zu suchen und auch nicht, einem schlecht bewerteten Unterneh-men Auskunft über Name des Nutzers zu geben. Dies geht nur, wenn entweder die Einwilligung des Nutzers oder eine gesetzliche Grundlage vorliegt. Auch sind Portalbetreiber nicht verpflichtet, die Richtigkeit der abgegebenen Bewertungen vor deren Veröffentlichung zu überprüfen.

Kann ein betroffenes Unternehmen nachweisen, dass die Bewertung nicht der Wahrheit entspricht und informiert den Seitenbetreiber, dann ist dieser verpflichtet, den Sachverhalt zu prüfen und den Eintrag auch zu löschen. Tut er das nicht, dann haftet er im Rahmen der „Mitstörerhaftung“. Dies gilt natürlich auch für Unternehmen, die im Rahmen von sozialen Netzwerken Foren, Blogs u.a. zur Kun-denbindung betreiben. Hilfreich ist hier sicherlich, dass Gerichte den Unternehmen ein „virtuelles Hausrecht“ zubilligen – gerade weil ein Haftungsrisiko besteht, haben Forenbetreiber die Möglichkeit Beiträge zu löschen oder den Teilnehmer zeitweise oder dauerhaft von der Nutzung auszuschließen.

Soweit die Theorie, die natürlich auch umgekehrt für Contact Center gilt, die im Rahmen von sozialen Netzwerken unterwegs sind. In der Praxis erweist sich das gerichtliche Vorgehen oft als schwierig. Abgesehen von der Problematik, dass auf ein außerhalb Deutschlands ansässiges soziales Netzwer-ke schlecht zugegriffen werden kann, besteht die größte Schwierigkeit eher darin, angemessen auf die Kritik zu reagieren, die in sozialen Netzwerken sehr plötzlich ungeahnte Dimensionen annehmen kann und leider immer wieder in einer Tonart erfolgt, die - milde ausgedrückt – gewöhnungsbedürftig ist.

Den Versuch, sich in einem Forum mit "gefakten" Kundenmeinungen positiv darzustellen, sollte man tunlichst unterlassen. Dies verstößt eindeutig gegen geltendes Gesetz, ebenso wie der Versuch, Blogger für werbende Beiträge zu bezahlen.

Der richtige Umgang mit miesen Bewertungen

Statt sich auf zweifelhafte Methoden zurückzugreifen, sollten Unternehmen mit der geäußerten Kritik konstruktiv umgehen. Denn hinter schlechten Bewertungen und/oder einem „Shitstorm“ steht ein Kun-de, der in der Tat schlechte Erfahrungen mit dem Produkt oder der Dienstleistung gemacht hat. Seine Kritik kann helfen Missstände im Unternehmen aufzudecken und zu beseitigen.

Folgende Grundregeln sollten Unternehmen im Umgang mit dem Shitstorm beachten:

Reagieren Sie schnell - im Internet erwarten User Rückmeldungen innerhalb kürzester Zeit. Je schneller Sie reagieren, umso mehr vermeiden Sie auch, dass eine schlechte Kritik un-

kontrolliert weitere Negativ-Kommentare nach sich zieht

Leugnen Sie den Missstand nicht grundsätzlich, sondern signalisieren Sie, dass Sie ihn ernst nehmen.



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Seien Sie authentisch und ehrlich. Wenn Sie einen Produktfehler nicht auf die Schnelle be-heben können oder Sie (zu Recht) die geäußerte Kritik verifizieren möchten, dann schreiben

Sie dies auch

Auf Worten müssen Taten folgen – wie bei anderen Beschwerden auch, erwarten Nutzer, dass – vorausgesetzt, die Kritik ist berechtigt, - der Missstand bereinigt wird

Investieren Sie in ein gutes Web Monitoring – gerade wenn Ihnen ein rauer Wind entgegen weht. Fehlen hier die eigenen, personellen Ressourcen, kann dies auch von einem speziali-

sierten Anbieter geleistet werden

Engagieren Sie ggf. eine professionelle Social-Media-Agentur, die den Markt und die Situa-tion kennt. Der Schaden, der entsteht, weil Sie nicht schnell und professionell auf den

„Shitstorm“ reagieren, kostet Sie mehr.

Schulen Sie Ihre Mitarbeiter mit Kritik in den Sozialen Medien genauso besonnen und kon-struktiv umzugehen wie mit Kritik, die am Telefon geäußert wird, auch wenn dies angesichts

des mehr als lockeren „Umgangston“ in Netz schwierig ist.

Des Weiteren sind schriftlich formulierte „Social Media Guidelines“ sinnvoll und die Mitarbeiter sollten auf die Einhaltung dieser Richtlinien verpflichtet werden. In diesen Richtlinien könnten zum Beispiel geregelt sein:

• welche Mitarbeiter betroffen sind (inklusive z.B. Praktikanten etc.)

• welche Sozialen Netzwerke betroffen sind

• zentraler Ansprechpartner für Social Media im Unternehmen

• der Vorbehalt der Geschäftsführung, in sozialen Medien für das Unternehmen zu sprechen

• Verpflichtung des Mitarbeiters, eigene Beiträge als solche zu kennzeichnen

• Verschwiegenheit bezüglich Unternehmensinterna

• Nutzung von sozialen Medien während der Arbeitszeit

• Verhaltensregeln, sowohl allgemein übliche Höflichkeitsregeln wie speziell für Sozialen Medi-

en geltende Regeln (z.B. Hausregeln der jeweiligen Community)



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Große Chancen

Bei allen Unsicherheiten: gerade für den Vertrieb und Kundenservice bieten soziale Netzwerke wie kein anderes Medium die Möglichkeit, einen 1:1 Kontakt mit den Kunden aufzubauen und mit Empfeh-lungen und Bewertungen bestehende Beziehungen stärken. Stimmungen und Meinungen seitens der Kunden können unverfälscht – ohne den Einsatz einer groß angelegten Marktforschung – abgefragt werden und konstruktiv für eine Verbesserung von Produkten und Service genutzt werden.

Einen großen Vorteil haben gerade Contact Center: ihre Mitarbeiter sind jung und kennen sich mit den Möglichkeiten von sozialen Medien aus. Gerade dieses Potenzial können die Führungskräfte beim Aufbau ihres Social Media Präsenz bestens nutzen.

Auch die Vielzahl von Gesetzen, Richtlinien und Ausgestaltungen sollte als Chance begriffen werden: gerade der Mangel an gesetzlichen Grundlagen hatte in der Vergangenheit bei der Durchführung von Direktmarketingkampagnen zu einem sorglosen Umgang mit diesen Medien geführt, was die Verbrau-cher eher abstieß als begeisterte. Mit einer gesetzeskonformen Gestaltung der Kundenansprache und einer seriösen Kommunikation in den sozialen Medien können Contact Centern klar gewinnen. Denn Datenschutz ist ein Qualitätsverbesserungsmerkmal und wird nicht erst seit dem Fall Edward Snowden so wahrgenommen.



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Über den Autor

Bernd Fuhlert

Autor

Bernd Fuhlert steht für Expertise in den Bereichen Datensicherheit,

Datenschutz und Wettbewerbsrecht. Als Marketingexperte mit pro-

funden Kenntnisses der juristischen Landschaft ist er stets auf dem

neuesten Stand.

Sein Ziel ist es, Risiken für Unternehmen zu minimieren und wenn

möglich Kosteneinsparungen zu erzielen. Dies gilt insbesondere für

innovative und datenschutzkonforme Marketinstrategien im Bereich

digitaler Medien.

Zu seinen vielfältigen Aufgaben gehört insbesondere auch die Im-

plementierung von Contact Center Dienstleistungen in die Wert-

schöpfungskette von Unternehmen. Dazu hält er regelmäßig im Stu-

dienzweig Wirtschaftsinformatik Vorträge in Sachen Datenschutz

und Datensicherheit an der FOM - Hochschule für Oekonomie &

Management.

Seit 2011 ist er aufgrund seiner Erfahrungen und Fähigkeiten im

Vorstand der DATATREE AG tätig.

DATATREE AG

Heubesstraße 10

40597 Düsseldorf

Tel. +49 (211) 5989471

Fax. +49 (211) 59894780


Web: www.datatree.eu

Unternehmen DATATREE berät als umfassend vernetzter Compliance-Provider

insbesondere mittelständische Unternehmen in den Bereichen Da-

tenschutz, Wettbewerbsrecht und IT.

Unter anderem durch eine enge Kooperation mit der renommierten



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Kanzlei Baum, Reiter & Collegen leistet DATATREE juristische und

steuerliche Compliance-Unterstützung auf dauerhaft hohem Niveau.



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17 Neue Trends: Von Google Glasses bis Community Power Autorin: Anja Bonelli, Telenet

Noch ein Text über neue (technologische) Trends? Ja, tatsächlich! Denn jeden Tag entstehen Hunderte von neuen Geschäftsmodellen auf Grundlage der sich ändernden Technologie und Kultur, die zu einem großen Teil mit Communitypower, technisches Spielzeug und Web 2.0-Werkzeugen umschrieben werden kann. Und bei immerhin 24 Mio deutschen Nutzern allein auf Facebook und 26 Mio verkauften Smartphones sollte man thematisch am Ball bleiben, oder? Genau darum geht es in diesem Artikel, wenn auch begrenzt an den Veränderungen im Dialog, der Zielgruppen und des Communitymanagements. Update Social Media & Mobile - aktuelle Zahlen & Fakten Dass Social Media gleichbedeutend für Rekordzahlen steht, ist mittlerweile hinreichend bekannt. Und

bevor neue Gründe hierfür tiefer erörtert werden, nun die neuesten Rekordzahlen am Beispiel des

noch immer am wichtigsten Sozialen Netzwerk - Facebook: Das zweite Quartal 2013 hat Facebook

(schon wieder) mit Rekordzahlen abgeschlossen: Das Netzwerk wächst weiter und zählt derzeit 1,15

Milliarden aktive Nutzer weltweit. Mittlerweile nutzen beachtliche 819 Millionen einen mobilen Zugang,

immerhin 51 % mehr als noch vor einem Jahr. Der Umsatz der Plattform lag bei 1,37 Milliarden €,

auch hier liegt die Steigerung bei 53 % im Vergleich zum Vorjahreszeitraum. Davon entfallen auf den

Anzeigenmarkt rund 88 %. Derzeit werben mehr als mehr als eine 1 Million Unternehmen auf der

Plattform und mehr als 18 Millionen Unternehmen betreiben Fanpages. Und auch in Deutschland

steigt die Nutzung weiterhin an, vor allem bei den über-40jährigen. (Zahlen: Facebook, Aug 2013)

Und wie ist die Verteilung der einzelnen Sozialen Netze in Deutschland? Keine großen Überraschun-

gen: Auf Facebook von 92,3% folgt Twitter mit 75,31% und Google+ liegt direkt auf Platz drei

(69,47%). Der Account bei YouTube wird immer wichtiger (59,54%) und dass Pinterest (40,46%) so-

gar noch leicht vor Instagram (37,91%) liegt, verwunderte doch einige. (Zahlen: Jahresumfrage Social

Media Statistik, April 2013)

Ganz gut dazu passen die Rekordzahlen der verkauften und zu verkaufenden Smartphones. Denn die

Deutschen kaufen in diesem Jahr so viele Smartphones wie nie zuvor – sicherlich erfolgt aufgrund

dieser Meldung kein Aufschrei. Demnach werden 2013 rund 26 Mio. Geräte verkauft. Das ist eine

Steigerung von etwa 23 Prozent im Vergleich zum Vorjahr (Bitkom/European Information Technology

Observatory, 2013). Innerhalb der genutzten Betriebssysteme hat sich ein Wandel vollzogen: Von



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IOS-Betriebssystem (Apple) ging es immer mehr in Richtung Android – diese bedienen mittlerweile

76% aller Westentaschen-PCs (Gartner, 2013). Da nutzt es dem iPhone nur mäßig etwas, dass es

weiterhin das beliebteste Smartphone der User ist und vermutlich auch bleiben wird.

Die Zukunft – welche Kanäle & welche Technologien werden sich durchsetzen?

Doch wohin geht der Weg der Smartphones und anderen technischen Gimmicks? Und was bedeutet

das für die Kommunikationskanäle in der Zukunft? Eines der wichtigsten Themen hat Google vorge-

stellt – mit der Brille „Google Glasses“. Letztendlich ein Smartphone auf der Nase. Dieses, derzeit von

den Medien gefeierte, Brillengestell mit dem kleinen Bildschirm wird ohne Zweifel auf vielen Visaab-

rechnungen stehen. Per Sprachsteuerung wird es dem Träger bei Bedarf zum Fotoapparat, Telefon,

Videokonferenzsystem, Navigationssystem, zur Videokamera und Wissensdatenbank. Gleiches gilt für

die neue Apple-Kreation, eine Uhr mit voraussichtlich deutlich geringerem, aber funktional ähnlichen

Umfang. Ähnlich wie bei der Brille wurde kein (sinnvolles) Display für die Eingabe von Textnachrichten

für eine asynchrone Kommunikation vorgesehen, nur der Umweg über Spracherkennung würde dies

ermöglichen. Aktuellstes Produkt mit vermutetem Verkaufsstart Ende des Jahres ist die Galaxy Gear –

ein Armband mit vielen der bereits genannten Funktionen aus dem Hause Samsung.

Und auch in den sozialen Netzwerken gibt es sie – die ersten Anzeichen, dass (Video)-Telefonie der

Zukunft gehört: Facebook überraschte mit dieser Funktion dank des Partners Skype bereits Ende

Januar seine Nutzer und mauserte sich mittlerweile zum kompletten Betriebssystem für Smartphones.

Beim kleinen und in Deutschland weniger bedeutenden Netzwerk Google+ sind diese als „Hangout“-

bekannten Videochats schon länger bekannt, aufgrund der fehlenden Masse allerdings noch ohne

herausragende Durchsetzungskraft. Eine Tatsache, die sich durch die Google-Brille sehr schnell än-

dern dürfte. Und weil Google in seiner Strategie meist sehr umsichtig verfährt, ist es schon interessant

zu sehen, dass das Unternehmen bereits angefangen hat, eigene Netze zu kaufen. Und plötzlich wird

die fast totgesagte Videotelefonie Teil eines disruptiven Geschäftsmodells - vom Stiefkind der Genera-

tion Y zum Star in der Manege. Denn wer kann zu Gratistelefonie schon nein sagen? Vorallem wenn

er im Auto sitzt und schlecht Chatnachrichten absetzen kann, er JETZT SOFORT eine Antwort

braucht oder bestimmte Dinge nun mal am besten in einem Telefonat erledigt werden können? Durch

die derzeit Kostenlos-Modelle von Facebook, Google und Apples „Facetime“ mit einer Abdeckung von

mindestens 70% in der Bevölkerung und der Tatsache, dass jedes Smartphone ein geeignetes Über-

mittlungsmedium darstellt und die neuen Gadgets wie die Google-Brille oder die Apple-Uhr, wird sich

nun eine breite Masse damit auseinandersetzen. Die Voraussetzungen sind also in beiden Bereichen

gegeben: Technik und Kultur.



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Deshalb ist es wichtig, bei der Kommunikationsstrategie nicht nur die möglichen Kanäle zu betrachten

– sondern die sich auch weiterhin ändernde Kundenkultur mit in die Überlegungen einzuschließen.

Und so macht in bestimmten Bereichen weiterhin ein IVR durchaus Sinn, auch hier sind wir äußerst

gern mit 30jähriger Erfahrung behilflich.

Dialog

Kennen Sie noch die Zeiten, in denen Ihnen eine Broschüre in die Hand gedrückt wurde und Sie

grundsätzlich glaubten, was darin abgebildet wurde? Dass ein Marken- oder Produktname per se für

Qualität bürgte und das über Jahrzehnte? Dass Recherchen im kleinen Kreis betrieben wurde und

nicht einmal die Freunde in die Wahl der Konsumgüter mit einbezogen wurden? Lange Zeit waren die

Meinungsmacher in den Redaktionen und Werbeabteilungen zu finden, heute sind sie überall. Der

Konsument wurde – quasi über Nacht, wenn man es auf einer Zeitachse der wirtschaftlichen Kommu-

nikation betrachtet darstellen würde - zum Prosumenten. Er bucht mittlerweile nicht nur das Hotel-

zimmer mit den besten Bewertungen, sondern fragt in seinem digitalen Freundes- und Bekanntenkreis

nach ihren Präferenzen. Diese neue Art der Kommunikation die auf Interaktion beruht und nicht auf

die alte, einweggerichtete Form, hat den Interessenten selbstbewusster werden lassen. Er ist sich nun

seiner Schlüsselrolle bewusst und eine Unterscheidung zwischen Sozialen Netzen und dem Stamm-

tisch in der Eckkneipe ist schwierig – da der Mensch dahinter die gleiche Person ist und übernimmt,

wenn ihn etwas gefällt oder weiterhilft.

Sicherlich wurde diese Änderung auch stark getrieben durch die neuen Möglichkeiten der Communi-

ties und Echtzeitkommunikation, schließlich wurde erst durch diese technischen Möglichkeiten Raum

für Rezensionen, Produkttests, Preisvergleiche und Crowdsourcing-Angebote geschaffen. Doch der

Prosument wird weiterhin so selbstbewusst und auf Augenhöhe bedacht bleiben, selbst wenn morgen

fb, Twitter und Google gleichzeitig abgeschaltet werden würden. Weil sich die Kultur dahinter verän-

dert hat.

Deshalb wird es für viele Unternehmen – branchen- und größenunabhängig - wichtig, die neuen

Kommunikationskanäle partnerschaftlich neben Mail, Schalter oder Kasse und Telefon zu stellen und

dies auch zu leben. Hierzu macht es Sinn Social Web-affine Mitarbeiter in Abteilungen wie Marketing,

PR, vorallem aber Service und Vertrieb, anzuwerben und zu etablieren. Die technische Seite ist mit

Hilfe einer intelligenten und vollintegrierten Social CRM-Lösung wie Telenet SocialCom recht einfach

und schnell umsetzbar.



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Durch die Steigerung des Kundenbewusstseins ist ein sehr angenehmer Nebeneffekt festzustellen:

Der Kunde sucht sich gern seine Antwort selbst im Netz. Leider wird er häufig noch immer nicht fündig

– ein Anruf oder ein Facebook-Post im Support des Unternehmens beginnt so nun häufig mit einem

verärgertem Kunden. Durch den Einsatz eines geeigneten Wissensmanagement-Systems lassen sich

Informationen besser und schneller zugänglich machen. Praxisbeispiele zeigen, wie eine solche Op-

timierung des Web-Self-Service die Zahl der Anfragen beim Kundenservice signifikant senken kann,

während die Kundenzufriedenheit steigt. Wird zusätzlich ein internes Wissensmanagement für die

Kundenbetreuer eingerichtet, können die Mitarbeiter schneller auf Anfragen reagieren, die eine per-

sönliche Beantwortung erfordern.

Bei praktischen Beispielen gab es konkrete Effekte: So war der Kunde grundsätzlich zufriedener,

wenn er seine Antwort selbst fand. Dadurch ist die Entlastung der Kundenberater exorbitant gestie‐

gen – bestes Beispiel ist Barclays. Dort werden durch die Einführung der intelligenten Suche und FAQ

inzwischen 97% der Anfragen online beantwortet.

Die Zahl der Anfragen beim Kundenservice sank signifikant, da diese von häufig wiederholten Stan‐

dardfragen befreit wurden und so mehr Zeit für persönliche Beratung haben. Der Schulungsaufwand

sank ebenfalls, da über das mitlaufende interne Wissensmanagement die Berater schneller notwen‐

dige Informationen fanden.

Ein sehr interessanter Nebeneffekt sind die Angebote, die passend zum Suchergebnis dem Kunden

angezeigt werden können – ein feiner Umsatzbooster nicht nur bei Barclays. Dort wurde der Online‐

Umsatz um mehrere Millionen Pfund gesteigert werden. Die Klick‐Rate bei kontextabhängigen Onli‐

ne‐Anzeigen lag bei 13%. Über den ROI müssen wir uns hier nicht unterhalten, oder?

Zielgruppen

Während der 18jährige sich langsam aus Facebook verabschiedet und auf andere Plattformen aus-

weicht, weil sein Newsstream immer voller Werbung ist und seine Mutter immer peinliche Kommenta-

re unter seinen Postings setzt, überlegen ältere Semester noch immer ob sie nicht mit zwei Profilen

langsam anfangen sollten – einem privaten und einem geschäftlichen.

Grundsätzlich sieht man an diesem Beispiel zwei große unterschiedliche Zielgruppen in Reinkultur:

Den „Digital Natives“ und den „Digitals Immigrants“. Die Grenze verläuft ungefähr beim Baujahr 1980.

Denn Personen, die nach 1980 geboren wurden, wuchsen quasi mit einem Smartphone in der einen



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und einem iPad in der anderen Hand auf - sie sind die Natives. Die Immigrants hingegen lachen

manchmal nicht über den Witz mit der Suche nach dem WLAN-Kabel oder holen physisch jemanden

an ihren Computer, wenn sie eine interessante Internetseite entdeckt haben – statt die URL elektro-

nisch an die jeweilige Person zu übermitteln. Die Offenheit dieser Gruppe gegenüber der neuen

Technologien mit korrespondierend geändertem Kommunikationsverhalten ist – gelinde gesagt – noch

im Wachstum, wenn auch sehr stark. Dieser klaffende Graben ist auch schön sichtbar an Unterneh-

men mit Immigrants in der Chefetage, die zwar „was mit SocialMedia“ machen, weil es ihre jüngeren

Natives-Kunden erwarten, hierfür aber gern viele Praktikanten und wenig Strategie einsetzen und sich

wundern, wenn der Wein aus alten Schläuchen in den neuen einfach nicht funktionieren will. Die mo-

mentanen Aktivitäten vieler Unternehmen im Social Web sind rudimentär und in der Regel einseitig

marketinggetrieben. Eine wechselseitige Kommunikation auf gleicher Ebene gibt es kaum – obwohl

Kunden sich durchaus bereits auf diesem Weg direkt an die Unternehmen wenden, zu oft ohne Ant-

wort. Und das ist auch gleichzeitig das Patentrezept, welches über diese stark heterogenen Zielgrup-

pen funktioniert: Dialog auf Augenhöhe. Denn jeder möchte gehört und erst genommen werden. Und

da Kunden und Interessenten im Social Web ähnliche Anforderungen stellen wie auf den bekannten

Supportkanälen Telefon und Mail, ist dieser „Kanal“ gleichzustellen.

Crowdsourcing bis Crowdfunding

Durch die Dialogbereitschaft in Qualität und Quantität entwickelte sich rasch eine Besonderheit:

Crowdsourcing. Am einfachsten erklärbar am Beispiel Wikipedia – eine Enzyklopädie, zusammenge-

schrieben durch eine Vielzahl von unterschiedlichsten Menschen in Qualifikation, Herkunft, Alter usw.

Noch vor wenigen Jahren wäre die Behauptung, dass bei einem solchen Projekt jede Menge uninte-

ressante und vorallem falsche Inhalte produziert werden, durchaus als relevant beachtet worden.

Selbst die Macher von Wikipedia gingen davon aus und setzten eine redaktionelle Instanz darüber.

Die jedoch recht schnell abgeschafft wurde, weil sie weder in Qualität noch in Quantität mithalten

konnten. Allein die deutsche Ausgabe von Wikipedia enthält heute mehr als 1,5 Millionen Artikel, ge-

schrieben von rund 7000 ehrenamtlichen Mitarbeitern! Mittlerweile ist Crowdsourcing in aller Munde.

Buchstäblich, denn vor allem die Konsumprodukte-Industrie stürzt sich auf die Idee mit Begeisterung.

McDonalds lässt Burger basteln, Lego lässt Spielzeugsets designen und selbst bei Edeka kann man

sich den Inhalt seines halben Kühlschranks bis hin zum Fettgehalt seines Yoghurts designen und

hoffen, dass sein Favorit in die Produktion geht.

Doch vielerorts ist Crowdsourcing zum reinen Mitmachmarketing verkommen, zur Möglichkeit, letzt-

endlich wieder klassische Einweg-Werbebotschaften zu streuen. Der Dialog, die Grundlage von er-

folgreichen Crowdsourcing-Projekten, wird vergessen und irgendwann verwundert registriert, dass die



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Mitmacher weniger werden. Wer hat schon Lust, für ein Unternehmen Produktvorschläge herauszuar-

beiten, wenn selbst einfachste Fragen nicht beantwortet werden? Vom folgenden Reputationsschaden

einmal ganz zu schweigen.

Doch Crowdsourcing kann noch mehr sein als Innovationsmotor eines Unternehmens. Vorallem Star-

tups setzen derzeit bei Finanzierungsproblemen von Projekten oder ganzen Unternehmen stark auf

Schwarmfinanzierung, auch genannt Crowdfunding und - investing. Auf Plattformen wie Seedmatch,

c-crowd oder 100days wird schnell deutlich, dass dies heute schon eine alternative Finanzierungsform

darstellt und diese weiterhin mit extrem hohen Wachstumszahlen auf dem Vormarsch ist. Auch hier

die Erklärung an einem bekannten Beispiel – dem Kinofilm „Stromberg“, der auf die bekannte TV-

Serie folgen soll. Bereits Ende 2011 sammelten die Macher die benötigte 1 Mio € innerhalb einer Wo-

che von 3.000 Einzelinvestoren über eine Plattform ein. Ab 50 Euro konnte man „Investor“ werden.

Neben einer Beteiligung an den Erlösen winken ihnen noch regelmäßige Updates zum Stand der Pro-

duktion und Hintergrundberichte sowie eine persönliche Investoren-Urkunde. Wer besonders tief in die

Tasche greift, wird sogar im Abspann erwähnt oder bekommt Premieren-Tickets. Und – hier geht der

Bogen weiter zum Crowdinvesting: Jeder Investor bekommt seine gesamte Einlage erstattet, wenn

mindestens € 1 Millionen eingespielt wird. Sollte ein höherer Gewinn erzielt werden, steigt auch die

Auszahlung an die Investoren proportional. Und auch das ist der große Unterschied zwischen Funding

und Investing: Beim Crowdinvesting investieren die Nutzer zum Beispiel in die Idee eines Startups und

werden - recht klassisch - damit zu Anteilsinhabern, die am Gewinn des Startups partizipieren.



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Über die Autorin

Anja Bonelli

Anja Bonelli ist seit 2008 als Business Development Exe-

cutive bei Telenet tätig und verantwortet in dieser Funktion

unter anderem den Aufbau der Produktlinie „Telenet Voice

Solutions“ sowie die Entwicklung von Telenet SocialCom®,

einem Tool zur nahtlosen Social Media-Interaktion zwi-

schen Unternehmen und Kunden. Zuvor war die Medien-

marketingfachwirtin (BAW) bei der Süddeutschen Zeitung

als Pressesprecherin und Produktmanagerin tätig.

Kontakt

Telenet GmbH Kommuni-

kationssysteme

Erika-Mann-Str. 59

80636 München

Tel. +49 89 36073-156

Fax- +49 89 36073-125


Web: www.telenet.de

Herausgeber:

Grutzeck-Software GmbHHessen-Homburg-Platz 163452 HanauGermanyTel.: +49 (0) 6181 - 9701-0Fax: +49 (0) 6181 / 9701-66Email: [email protected]: www.grutzeck.de

ISBN: 978-3-941952-12-6

eBook “Erfolgreiches Contactcenter 2013”

Das eBook “Erfolgreiches Contactcenter 2013” enthält Fachartikel von Referenten und Lösungsanbieternder Veranstaltung “Erfolgreiches Contactlcenter 2013”, die am 05.11.2013 im Congresspark Hanaustattgefunden hat.Die Folien der Workshops und Vorträge stehen unter der Veranstaltungswebsite

www.erfolgreiches-contactcenter.de

zum Download zur Verfügung. Die Referenten und Autoren der vorliegenden Fachartikel wollen Call-center-Managern und Verantwortlichen in Servicecentern helfen, sich auf die Herausforderungen dernahen Zukunft einzustellen. Rezeptlösungen gibt es nicht. Aber die Beiträge liefern Gedankenanstößeund geben Impulse zum eigenen Nachdenken.

Im Namen der Autoren wünsche ich Ihnen eine unterhaltsame Lektüre.

IhrMarkus Grutzeck