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© Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Projektmanagement

Projektarbeit im Bachelor – WS 2011

Grundlagen des Projektmanagements

- Ausführliches Skript -

Dr.-Ing. Peter Ohlhausen

11.04.2012

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1. Grundlagen des Projektmanagements

2. Projektorganisation und -planung

3. Operatives Projektmanagement4. Netzplantechnik

5. Menschen im Projekt

6. Projektcontrolling

Überblick

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1. Grundlagen des Projektmanagements

Warum Projektmanagement?

Definitorische Grundlagen Ziele des Projektmanagements

Historie des Projektmanagements

System des Projektmanagements

Gliederung

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PROJEKTMANAGEMENT

20,0%

F&E (inkl. Software)

20,6%

Marketing, Vertrieb,Kundenbetreuung15,0%

Personalführung,Management 9,2%

Konstruktion,Fertigung,

Berechnung 20,0%

Sonstiges 9,7%

IW Köln (1998)

Ausbildungs-,Lehrtätigkeit 5,5%

Warum Projektmanagement?

Tätigkeitsbereiche von Ingenieuren

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Dauer

A

w

n

mit Projektmanagement

ohne Projektmanagement

Fiedler (2001), S. 8

Warum Projektmanagement?

Projektverwirklichung mit und ohne Projektmanagement

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1. Grundlagen des Projektmanagements

Warum Projektmanagement?

Definitorische Grundlagen Ziele des Projektmanagements

Historie des Projektmanagements

System des Projektmanagements

Gliederung

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Charakteristika von Prozessen

Lat.: processus = „fortschreiten, Fortgang“

Kennzeichnet das eigentliche Vorgehenim Projekt

Beschreibt den Planungs- undRealisierungsablauf des Projektes

Lat.: projectum = „das nach vorne Geworfene“

einmaliger Ablauf

komplexe Struktur

festgelegtes Ziel

zeitliche Befristung

Charakteristika von Produkten

Lat.: processus = „das Fortschreiten,Vorwärtsschreiten“

Unternehmerische Leistungen Im Wertschöpfungsprozess geschaffen

Am Markt verwertbar

Definitorische Grundlagen

Charakteristika von Projekten

Projekt, Prozess und Produkt

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Bullinger / Warschat (Hg.) (1997), S. 68

Projektkennzeichen

Zeitliche Begrenzung der Aufgabenstellung

Komplexe, nicht routinemäßige Aufgabe

Aufgabenbearbeitung erfordert Teamarbeit (personalintensiv)

Loslösen von Ressort- und Abteilungsdenken

Eigenständige Projektorganisation

Verantwortlicher Projektleiter

Definitorische Grundlagen

Charakteristika von Projekten

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Projekt

Einmaliger Ablauf

Komplexe Struktur

Festgelegtes Ziel

Vorgegebener Abschlusstermin

Limitierte Kosten

Management

Planung, Überwachung undSteuerung einer Aufgabe und

die Institutionen die diese

Aufgabe durchführen

Konzeption für die Leitung eines komplexen Vorhabens und

die Institutionen, die diese Vorhaben leiten

Bullinger/Warschat (1997), S. 65

Projektmanagement

Definitorische Grundlagen

Projekt, Management und Projektmanagement

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Die Norm DIN 69901 definiert entsprechend Projektmanagement als die

»Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisationen, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes.«

Der weltweit größte PM-Verband „Project Management Institute (PMI)“grenzt den Projektmanagement-Begriff wie folgt ab:

»Project Management is the application of knowledge, skills, toolsand techniques to project activities to meet project requirements.«

Unter Projektmanagement versteht man alle organisatorischen Verfahrenund Techniken, die mit der erfolgreichen Abwicklung eines Projektes

verbunden sind.

Definitorische Grundlagen

Definition nach DIN 69901 u. a.

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Für Projekte eignen sich

neue Produkte / Produktentwicklungen

Erschließung neuer VertriebswegeBeteiligungen / Fusionen

Innovationen

Aufgaben, die nicht von einer Abteilung allein gelöst werden können

nicht alltägliche Vorhaben

Für Projekte eignen sich nicht

Grundlagenforschung

FließbandfertigungServiceleistungenEinzeltätigkeiten

Definitorische Grundlagen

Eignung des Projektmanagement

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Projektdefinition

Projektplanung

Projektabwicklung/-

realisierung

Projektkontrolle

Projektcontrolling

Qualitätsmanagement

Projektdokumentation

Bestandteile desfunktionalen

Projektmanagements

Definitorische Grundlagen

Funktionales Projektmanagement

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1. Grundlagen des Projektmanagements

Allgemeine Grundlagen

Definitorische Grundlagen

Ziele des Projektmanagements

Historie des Projektmanagements

System des Projektmanagements

Gliederung

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Qualität

Zeitosten

Rahmengrößenbeeinflussen sich

gegenseitig

Ziele des Projektmanagements

Zielgrößen des Projektmanagements

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Termintreue,

Kostenbegrenzung,Qualitätsverbesserung

Zusammenarbeit der Beteiligten,Delegieren von unternehmerischer

Verantwortung

Anpassung der Aufbau- und Ablauf-Organisationan die speziellen Probleme und Eigenarten eines Projektes

Ziele des Projektmanagements

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1. Grundlagen des Projektmanagements

Allgemeine Grundlagen

Definitorische Grundlagen Ziele des Projektmanagements

Historie des Projektmanagements

System des Projektmanagements

Gliederung

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Erste rudimentäre Elemente des PM beim Bau der Pyramiden (z.B. Dokumentation desArbeitslohns, des Baufortschrittes und Krisenmanagement beim vorzeitigen Tod einesPharaos)

Ebenso beim Bau der Chinesischen Mauer

Zur Römerzeit trieben Militär-Ingenieure den Bau von Wehranlagen voran.Militäraktionen wurden systematisch geplant.

Pfeifer (2004), S. 3

Allgemein wurde gerade bei Wehranlagen, kirchlichen und weltlichenBauprojekten sowie der Kriegsführung versucht, Komplexität durchSystematisierung zu reduzieren.

Historie des Projektmanagements (1)

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Bau des

Eifelturms

Manhattan-

Projekt

Apollo-

Programm

Großbau-

Projekte

(z.B. Stuttgart 21)

Bauleiter ist

eigen-

verantwortlich

Systematische

Entwicklung

„generalstabsmäßig“

Wissenschaftliche

Aufbereitung

des PM

Verfügbarkeit

rechnergestützter

PM-Systeme

Zeitverlauf heute

Historie des Projektmanagements (2)

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Reines Planungs- undSteuerungsinstrument(OR und NPT) in derLuft und Raumfahrt

Industrie der USA.

Beispiele: Atlas Rakete,erste Atombombe,Bomber B52

Zeitverlauf

Ca. 1940-1965 Ca. 1965-1980

NASA entwickelt PMweiter

breites Publikum

Übertragung auf andereIndustriezweige

Welle von USA nachEuropa

Beispiele: Anlagenbau,Groß- undSondermaschinen

Historie des Projektmanagements (3)

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Zeitverlauf

Ca. 1980 Heute

weite Verbreitung bisin nicht-technischeProjekte

viele PM-Richtungenund -methoden

stärkere Team- undVerhaltensorientierung

Sach-, Handlungs- undPersonen Ebene

Verwendung vonrechnergestützten PM-Systemen

weitere Professionalisierung

als Standard-Fähigkeit im

Management erwartet.

Historie des Projektmanagements (4)

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Gliederung

1. Grundlagen des Projektmanagements

Allgemeine Grundlagen

Definitorische Grundlagen

Ziele des Projektmanagements

Historie des Projektmanagements

System des Projektmanagements

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Unternehmenskultur

Mitarbeiter

Instrumente

Projekt-lenkung

Projektorga-nisation

Projekt-ziel

System des Projektmanagements

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Projektzielsetzung (Dringlichkeit, Wichtigkeit, Motivation)

Qualitätsanspruch (Leistung, Funktion)

Größe (Investitionsvolumen, physischer Umfang)

Komplexitätsgrad (Fachdisziplinen, Beteiligte)

Innovationsgrad (Pionier, Routine)

Ressourcenbedarf (Kapital, Material, Personal)

Realisierungsrisiko (Sicherheit, Kosten, Folgen)

System des Projektmanagements

Projekte werden nach folgenden Kriterien klassifiziert und beurteilt

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Branche

Mitarbeiterzahl / -struktur

Unternehmensstruktur

Kundenkreis

Produktionsspektrum

Marktanteil

Rechtsform

Strategische Ausrichtung

Struktur (Stufen; Anzahl der Teile / Baugruppen;

Fremdleistungen / Eigenleistungen)

Innovationsgrad (Neuentwicklung; Weiter-entwicklung; Anpassung)

Gesamtwert des Produktes

Lebenserwartung des Produktes

Technologisches Risiko(Funktionsfähigkeit; Technologie-änderungen, -sprünge)

Projekt-

Lieferantenintegration (Anzahl, Verhältnis)

Erfahrung des Kunden

(Technologie, PM,Risiken beim Kunden)

Anteil derWertschöpfungvor Ort

- dauer

- anzahl

- volumen

- struktur(Untergliederung,Verlauf der Mitarbeiterentwicklung)

Internatio-nalisierung - arten

(Generalunternehmer,Engineeringprojekte)

Projekt Juristisches Umfeld

(Exportbeschränkungen, gesetzl.

Auflagen, Genehmigungsverfahren

Politisches Umfeld(Stabilität, …)

Geografisches Umfeld(Transport, Logisitik, Infrastruktur, …)

Kulturelles Umfeld(Werte, Ansichten, Verhaltensweisen, Mentalität, …)

Kaufmännisches Umfeld(Währung, Finanzierung, Controlling, …)

System des Projektmanagements Projekteinflussgrößen

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Projekt

Zunehmende

Abhängigkeiten vonAußenfaktoren

Globalisierung / Internationalisierungder Märkte

Gesetzgebung (Umwelt)

Gesellschaft (Sensibilisierung)

Zunehmend steigende

Qualitätsansprüche bei gleichzeitigkürzeren Cash-Flow-Zeiten

Kundenansprüche:

Hohe Funktionalität und Qualität

Innovativ

Geringer Preis

System des Projektmanagements Umfeld und Konkurrenz (1)

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Projekt

Zunehmende Komplexität,

Vernetzung, Dynamik &Unsicherheit

Beispiel Automobil:

Von 5.000 mechanischen Teilen zu 25.000Teilen verschiedenster Disziplinen

Zunehmend Abhängigkeiten von

Unternehmensfunktionen, fach-und hierarchieübergreifend

Lean-Diskussion

Kaizen (Streben nach ständiger Verbesserung)

System des Projektmanagements Umfeld und Konkurrenz (2)

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Projekt

Funktions- und arbeitsteilige Organisation für Routineaufgabenreicht für vernetzte, bereichsübergreifende Probleme nicht aus:

TEAM

Linienorganisationen besitzen starre Kommunikations- undEntscheidungswege:

Reaktionsschnelligkeit / Kompetenz des Projektes

Parallelität zwischen PO und Linie

System des Projektmanagements Umfeld und Konkurrenz (3)

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Burghardt, Manfred:

Projektmanagement,Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung vonEntwicklungsprojekten.

7., überarbeitete u. erw. Auflage, 2006, 696 Seiten, Publicis Corporate Publ.

Schelle, Heinz / Ottmann, Roland / Pfeiffer, Astrid:

ProjektManager,

2. Auflage 2005, 560 Seiten, GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement

e.V.

Portney, Stanley E. / Britta Kremke:

Projektmanagement für Dummies,

2. überarbeitete Auflage, 2007, 386 Seiten, Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA,Weinheim.

Buchempfehlungen (Auswahl)

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Weltweit gibt es zwei große Verbände zum ThemaProjektmanagement:

Quelle: Wikipedia

das amerikanische »Project Management Institute« (PMI)www.pmi.org

die europäische »International Project ManagementAssociation« (IPMA)www.gpm-ipma.de

Im Auftrag der IPMA bieten entsprechende Länder-vertretungen Zertifizierungen auf unterschiedlichen Levels an.

Beispiele:

In Deutschland die »Deutsche Gesellschaft für

Projektmanagement« In Österreich die »P.M.A. Projekt Management Austria«

Organisationen

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Weitere Vorlesungen

Simultaneous Engineering und Projektmanagement

Technologiemanagement

Neue Methoden des FuE-Managements

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1. Grundlagen des Projektmanagements

2. Projektorganisation und -planung

3. Operatives Projektmanagement4. Netzplantechnik

5. Menschen im Projekt

6. Projektcontrolling

Überblick

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2. Projektorganisation und -planung

Erfolgsfaktoren des Projektmanagement

Projektorganisation

Aspekte der Organisation im Unternehmen

Organisationsformen

Wahl der Organisationsform

Aufteilung der Projektaufgaben

Projektplanung

Projektphasen

Meilensteine

F&E-Projekte

Gliederung

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Hauptursachen für das Scheitern... liegen in der Startphase: Ziele und Anforderungen unklar

Ressourcen fehlen

Projektplanung unzureichend

Erfolgsfaktoren des Projektmanagement

Gründe für das Scheitern von Projekten

Ergebnis einer gemeinsamen Studie der »Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. « (GPM)

und »PA Consulting Group« (2006):

»» Jedes dritte Projekt ist nicht erfolgreich ««

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Messzeitpunkt t

Messsubjekt: (am Projekt beteiligteInteressengruppen bzw. Personen)

Messobjekt: (Eindeutige Definition desGegenstandsbereiches)

Messgröße: (ökonomische, technische undsoziale)

Messsubjekt: (am Projekt beteiligteInteressengruppen bzw. Personen)

Messobjekt: (Eindeutige Definition desGegenstandbereiches)

Referenzgrößen: (ergeben sich aus demZielbindungsprozess; stellen Soll-Zustände dar)

Crosten/Crosten/Gössinger (2008), S. 43

Erfolgsfaktoren des Projektmanagement

Projekt-Ist:

Kosten, Zeit, Leistung etc.

Projekt-Soll:

Kosten, Zeit, Leistung etc.

Kunde, Subunternehmer, Projektleiter etc.

Problemstruktur der Erfolgsmessung

Kunde, Subunternehmer, Projektleiter etc.

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Auftragnehmer

Projekt-System

Projekt-System

Projektleiter und –team

Fachkompetenz Entscheidungskompetenz Soziale Kompetenz

Projektdefinition Beteiligungsdauer

Projektphase

Definition Planung Ablaufsteuerung und Führung

Projektmanagement-Tools

Bisherige BeziehungVerhältnis zuProjektteams

KonfliktgehaltProjekt

Ressourcen Know-How Organisationsstruktur Top-Managementunterstützung

Schulung und Beratung Zusammenarbeit der Abteilungen Verhältnis Projekt - Linie

Projektmerkmale

Relevanz Komplexität InnovationsgradProjektumgebung

TechnologieWirtschaft Gesellschaft

Kontext

Wirtschaftlich

Technisch

Human

Zeitlich

gesamt

Erfolgsmaße

Crosten/Crosten/Gössinger (2008), S. 44

Erfolgsfaktoren des Projektmanagement

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2. Projektorganisation und -planung

Erfolgsfaktoren des Projektmanagement

Projektorganisation

Aspekte der Organisation im Unternehmen

Organisationsformen

Projektorganisationsformen

Aufteilung der Projektaufgaben

Projektplanung

Projektphasen

Meilensteine

F&E-Projekte

Gliederung

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Allgemein: (franz.) funktionsgemäßer Aufbau; planmäßige Gestaltung, Regelung

Gesellschaft:

Verband zur Vertretung gemeinsamer Interessen und zur Erreichung gemeinsamer(sozialpolitischer) Ziele.

Wirtschafts- und Sozialwissenschaften:Die Gesamtheit der Vorgänge des ordnenden Gestaltens sowie das Ergebnis dieserVorgänge selbst.

Brockhaus (2006)

   Institutionaler Organisationsbegriff:Zielgerichtete soziale Systeme, in denen Menschen, Objekte dauerhaft in einemStrukturzusammenhang stehen.

   Instrumentaler Organisationsbegriff:Die Regeln, die das Handeln in organisierten Systemen festlegt.

   Funktionaler Organisationsbegriff:Die Tätigkeit des Gestaltens organisierter Systeme.

Begriffliche Abgrenzung - Definition

Projektorganisation Aspekte der Organisation im Unternehmen (1)

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Gestaltung von Strukturen undProzessen

Aufbauorganisation Ablauforganisation

z.B.

Staborganisation

Divisionsorganisation Matrixorganisation

z.B.

Informations-,

Dokumentations- und Berichtswesen

Unternehmensorganisation

Projektorganisation Aspekte der Organisation im Unternehmen (2)

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Dauerhaft wirksame aufgabenteiligeorganisatorische Struktur

Welche Organisationseinheiten(Stellen, Abteilungen, Sachmittel)gibt es?

Welche formalen statischenBeziehungen (Kompetenz,Weisungsbefugnis, Kommunikation)bestehen zwischen diesen Einheiten?

Ergänzung der Aufbauorganisationum die dynamischen, raum-zeitlichenAspekte

Beschreibt, WIE die Aufgabe zuerfüllen ist!

Klärt inhaltlich, WAS zu tun ist!

Quelle: Integriertes FuE-Mgt. S.6

Aufbauorganisation Ablauforganisation

Ordnungsstruktur der in Raum und Zeit

ablaufenden Arbeit zur Beschreibung desdynamischen Beziehungszusammen-hangs der Aufgabenerfüllungsprozesse

Projektorganisation Aspekte der Organisation im Unternehmen (3)

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Hierarchische Ordnung

Aufgabenteilung

Koordination

Kompetenz und Verantwortung

Kommunikationsstrukturen

Informationsstrukturen

Projektorganisation Aspekte der Organisation im Unternehmen (4)

Bausteine der Organisation im Unternehmen

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2. Projektorganisation und -planung

Erfolgsfaktoren des Projektmanagement

Projektorganisation

Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen

Projektorganisationsformen

Aufteilung der Projektaufgaben

Projektplanung

Projektphasen

Meilensteine

F&E-Projekte

Gliederung

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Lindemann, (2005)

    M   a   r     k    t   u   n   s    i   c     h   e   r     h   e    i    t

Koordinationsaufgabe Modulare Organisation Prozessorientierung

Strategische Netzwerke/Kooperation Virtuelle Organisation

Marktvernetzung: Kunde-Lieferant Strategische Allianzen: Wettbewerber Joint ventures: Partner

Hierarchische Organisation (Divisionale) Gruppenorganisation

Massenproduktion Standardisierte Dienstleistungen

Aufgabenorientierte Ad-hoc-Teams Aufgabenorientierte Ad-hoc-Kooperation

Produktkomplexität niedrig

      n        i      e        d      r        i      g

        h      o      c        h

hoch

    M   a   r     k    t   u   n   s    i   c     h   e   r     h   e    i    t

Koordinationsaufgabe Modulare Organisation Prozessorientierung

Strategische Netzwerke/Kooperation Virtuelle Organisation

Marktvernetzung: Kunde-Lieferant Strategische Allianzen: Wettbewerber Joint ventures: Partner

Hierarchische Organisation (Divisionale) Gruppenorganisation

Massenproduktion Standardisierte Dienstleistungen

Aufgabenorientierte Ad-hoc-Teams Aufgabenorientierte Ad-hoc-Kooperation

Produktkomplexität niedrig

      n        i      e        d      r        i      g

        h      o      c        h

hoch

Übersicht ausgewählter Organisationsformenbersicht ausgewählter Organisationsformen

Projektorganisation Organisationsformen (1)

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Bereichsleiter 

Geschäftsleitung

ForschungEntwicklung

Produktion Vertrieb Organisation

 Abteilungsleiter 

Gruppenleiter 

Sachbearbeiter 

ÜbersichtausgewählterOrganisationsformen

Linienorganisation

Projektorganisation Organisationsformen (2)

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Geschäftsleitung

ForschungEntwicklung

Produktion Vertrieb Organisation

= Stab

Stab-Linienorganisation

Projektorganisation Organisationsformen (3)

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Matrix-Organisation

= Mitarbeiter

Geschäftsleitung

ProduktgruppeA

ProduktgruppeB

Produktion VerkaufBeschaffung

Produktgruppe

C

Projektorganisation Organisationsformen (4)

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Zentrale AusrichtungFür eine zentrale Struktur spricht, wenn: der Markt sehr einheitlich ist, die Produkte standardisiert sind, und

das Kundenverhalten weitgehend homogen ist

Dezentrale AusrichtungUmgekehrt sollte die Organisationsstruktur dezentral ausgerichtet sein, wenn: der Erfolg in erster Linie von der Anpassungsfähigkeit auf lokale Gegebenheiten abhängt und der einheitliche Marktauftritt keine dominierende Rolle spielt.

Aufteilung nach ProduktSind Produkte und Dienstleistungen kompliziert und infolgedessen erklärungsbedürftig, so empfiehltsich die Ausrichtung der vertriebsnahen Organisationseinheiten nach Produktbereichen. Ansonstenbesteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter nicht genügend Know-how über die eigenen Produkte

sammeln können.

Lindemann, (2005)

Empfehlungen für die Gestaltung der Aufbauorganisation (5.1)

Projektorganisation Organisationsformen (5)

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Aufteilung nach KundenSind die Produkte relativ einfach zu verstehen, können die vertriebsnahenOrganisationseinheiten nach Kundensegment organisiert sein. Durch den stärkerenKundenfokus können sich die Mitarbeiter mehr mit den spezifischen Anforderungen der

 jeweiligen Segmente auseinander setzen.

MittelwegDie Bedingungen in der Realität sind nicht immer klar strukturiert, deshalb sindKombinationen der vorgestellten Strukturen üblich. Die Organisation sollte es in jedem Fallzulassen, das die Prozesse optimal ablaufen können.

Es gilt der Grundsatz:Structure follows Processes!

Projektorganisation Organisationsformen (5)

Empfehlungen für die Gestaltung der Aufbauorganisation (5.2)

Lindemann, (2005)

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2. Projektorganisation und -planung

Erfolgsfaktoren des Projektmanagement

Projektorganisation

Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen

Projektorganisationsformen

Aufteilung der Projektaufgaben

Projektplanung

Projektphasen

Meilensteine

F&E-Projekte

Gliederung

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Organisatorische Gestaltung

des Projektbereiches

Verrichtungsorientiert

Objektorientiert

Stab-Projektorganisation

Matrix-Projektorganisation

Linien-Projektorganisation

Grundfragen der Projektorganisation

Einordnung des Projektbereiches

in die Organisationsstruktur

Projektorganisation Projektorganisationsformen

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Leistung

Termine Kosten

Magisches Dreieck

Projektorganisation Projektorganisationsformen

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Projektorganisationist die mit der Durchführung eines Projektes beauftragte Organisation und ihreEingliederung in die bestehende Firmenorganisation.

Q-ZieleZiel ist, mit den verfügbaren Kapazitäten(Personal, Mittel, Zeit, Kosten, …) die effektive

und effiziente Erfüllung des Planungsauftrages(im Sinne des Kunden) zu gewährleisten.

Wahl der Projektorganisationsform

Projektorganisation Projektorganisationsformen

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Vorteile:PL und Stab fühlen sich verantwortlich

Fachtechnischer Heimathafen (flexibles

Personal, Spezialwissen)Zielgerichtete Koordination verschiedener

Interessen

Projektleiter (PL) besitzt formal alle notwendigen Kompetenzen

Mitarbeiter (MA) arbeiten voll (auf Zeit) für das Projekt

MA erhalten Anweisungen nur vom PL

CSC Ploenzke Akademie

Nachteile:Schwierig an Spezialisten zu kommen

MA werden zurückgehalten

Karriere nach dem Projekt?

Fehlende Anreizsysteme

Reine Projektorganisation

Projektorganisation Projektorganisationsformen

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Vorteile:Hohe Flexibilität des Personals

(unterschiedlicher Einsatz möglich)

Erfahrungsaustausch über verschiedeneProjekte einfach

Keine organisatorischen Umstellungen

Primärorganisation bleibt bestehen

PL entspricht einer Stabsstelle (keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnis), keine Verantwortung

Reines Controlling

Nachteile:Niemand fühlt sich verantwortlich.

Geringe Reaktionsgeschwindigkeit beiStörungen (Linien)

Geringes Bedürfnis, Schwierigkeitengemeinsam zu überwinden

CSC Ploenzke Akademie

Einfluss-Projektorganisation

Projektorganisation Projektorganisationsformen

Projektorganisationsformen

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Vorteile:PL und Stab fühlen sich verantwortlichFachtechnischer Heimathafen (flexibles

Personal, SpezialwissenZielgerichtete Koordination verschiedener

Interessen

Mischung aus reiner PO und PKO

Häufigste Form in der Praxis

Verantwortung und Kompetenzen werden projektbezogen zwischen PL und Linieninstanzen aufgeteilt

Nachteile:Gefahr für Kompetenz-Konflikte zwischen

Linie und ProjektVerunsicherung von Vorgesetzten und MAHohe Anforderung an die Kommunikations-

und InformationsbereitschaftHohe Qualität der MA

CSC Ploenzke Akademie

Einfluss-Projektorganisation

Projektorganisation

Projektorganisation Projektorganisationsformen

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Eine gute Projektorganisation zeichnet sichdadurch aus, dass für verschiedene Arten von

Projekten verschiedene Konstellationen vonProjektteams eingesetzt werden.

Die Art der Projektorganisation wird bestimmtdurch:

Dauer des Projekts

Wichtigkeit des Projekts für dasUnternehmen

Qualität des Projektleiters die erforderlichen Entwicklungsressourcen

(Größe des Teams)

[Wheelwright et al., 1994]

In der industriellen Praxis sind vier Grundformenvon Entwicklungsteams zu beobachten, wobei

unterschiedliche Bezeichnungen dafür zu findensind [Wheelwright et al., 1994] und [Eversheim,1995]:

„Funktionales Team“ oder „funktionaleStruktur“

„Light-Weight-Team“ oder „Einfluss-Projektmanagement“

„Heavy-Weight-Team“ oder „Matrix-Projektmanagement

„Autonome Teamstruktur“ oder „ReinesProjektmanagement

Weule (2002), S. 276ff

Organisation von Projekten

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2. Projektorganisation und -planung

Erfolgsfaktoren des Projektmanagement

Projektorganisation

Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen

Projektorganisationsformen

Aufteilung der Projektaufgaben

Projektplanung

Vorgehensmodelle

Projektphasen

Meilensteine

F&E-Projekte

Gliederung

Projektorganisation Aufteilung der Projektaufgaben

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20% 80%

80% 20%

Routine

Linie

Projekt

Alltagsgeschäft,Serie

Ausnahme

SonderaktivitätenAusnahmen

Vergleich Linie mit Projektorganisation

Gliederung

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2. Projektorganisation und -planung

Erfolgsfaktoren des Projektmanagement

Projektorganisation

Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen

Projektorganisationsformen

Aufteilung der Projektaufgaben

Projektplanung

Projektphasen

Meilensteine

F&E-Projekte

Projektplanung

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Projektplanung

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Litke (2007), S 84

Projektdurchführung

Projektplanung

Soll

Projektsteuerung

IstMaßnahmen

Änderung

Projektlenkung

Projektüberwachung

Ist-Soll-Vergleich

Modell der Projektplanung

Projektplanung

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höhere Erfolgswahrscheinlichkeit der Zielerreichung

Verminderung des ProjektrisikosErmittlung der kritischen Arbeitspakete

zielgerichteter Einsatz aller Projektressourcen

sichere Aussagen zum Projektablauf

reibungslose Koordination der Projektbeteiligten

rechtzeitige Beschaffung notwendiger Ressourcen

laufende Standortbestimmung des Projekts

effiziente Projektsteuerung

Projektplanung ermöglicht

Projektplanung

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Ergebnisse bei der ProjektplanungAufgabenstellung

Beschreibung des ProjektesPlanung der Planung

Strukturanalyse

Ablaufanalyse

Zeitanalyse

Kapazitätsanalyse

Kostenanalyse

Einnahmen- und Ausgabenplanung

Zusammenstellung der Planungsunterlagenund Auftragsvergabe

PflichtenheftPlanungsplan

Projektstrukturplan

Ablaufplan

Terminplan

Kapazitätsplan

Kostenplan

Finanzmittelbedarfsplan

Aufträge und Verträge

Realisierung

Planungsphasen Planungsergebnisse

Gliederung

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2. Projektorganisation und -planung

Erfolgsfaktoren des Projektmanagement

Projektorganisation

Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen

Projektorganisationsformen

Aufteilung der Projektaufgaben

Projektplanung Projektphasen

Meilensteine

F&E-Projekte

Projektplanung Projektphasen

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Innovation MarkteinführungProjektvorschlags-

genehmigung

Nullserie

Produktidee ProjektendeProjektstart Lieferfreigabe

Phasenbezeichnung

Meilensteine

Meilensteine in der Produktentwicklung

Projektplanung Projektphasen

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Verminderung des zeitlichenEntwicklungsrisikos

Planung des zeitlichen Ablaufs

Planung der Kosten

frühzeitiges Erkennen vonPlanabweichungen

Ziele Einzelne Phasen werden so

festgelegt, dass sie überprüfbareTeilabschnitte im Projekt bilden.

Die Theorie des phasenweisenProjektablaufs wird in die Praxis

umgesetzt (Phasendokumen-tation und Phasenunter-scheidungen).

Voraussetzungen

Verteilung der Planungsarbeiten überden gesamten Projekt-Ablauf, nur dienächste Phase wird detailliertgeplant, später liegende nur grob

Planwerte werden nur für einenüberschaubaren Zeitraum auf derBasis der neuesten Projektdatenermittelt und sind damit realistischer.

Vorteile

Durchführung der geplanten Arbeit

Überprüfung der in denvorangegangenen Phasen gestelltenPlanvorgaben

Vorschläge für die Planung dernächsten Phase

Aufgaben innerhalb einer Phase

Projektplanung Projektphasen

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Vergleich und Bewertung des

Geplanten mit dem Erarbeiteten(Soll-Ist-Vergleich)

Bewertung der Phase(Zielerreichung, Abweichung)

Information über Projektstand evtl. Anpassung der Projektziele an

äußere und innere Veränderungen

Möglichkeit des Abbruchs für nichtlohnende Projekte

Phasenentscheidung

wichtige Ereignisse im

Projektablauf definiert als Anfang oder

Ende vonSchlüsselvorgängen

Meilensteintermine und

Abhängigkeiten ergebensich aus dem Netzplan

Meilensteine

Projektplanung Projektphasen

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Arbeitspakete

Termine

Kosten

Leistung

Was sind die zu erledigenden Aufgaben?

Wer hat die Verantwortung für die Erledigung?

Womit kann die Aufgabe erfüllt werden?(Mit welchen Voraussetzungen, Ergebnissen,Mitarbeitern, Sachmitteln, Methoden usw.?)

Was wird wo und wie dokumentiert?

Wann geschieht was? (Zeitpunkt, -dauer, -raum)

Wo geschieht was? (Ort, Raum)

Wieviel Aufwand/Kosten sind dafür geplant?

Welche Risiken existieren? (Zeit, Kosten, Qualität)

Was ist besonders zu beachten?

CSC Ploenzke Akademie

Parameter für Arbeitspakete

Projektplanung Projektphasen

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CSC Ploenzke Akademie

Plan

Soll1Soll1

SollnSolln

ursprünglichereingefrorenerBasisplan

letzte überarbeitete, aktualisierte,genehmigte und damit gültige Versiondes Basisplanes

Ist

Rest

Gesamt

Vergleich desPlanes mit demGesamtaufwand

+

Rückm eldung der Mitarbeiter(Umlaufzettel)

Summe erwarteter Gesamtaufwand

Soll2Soll2

Geschätzter und erwarteterRestaufwand

aktuell zum Stichtag aufgelaufenerund geleisteter Aufwand

Plan

Soll1Soll1

SollnSolln

ursprünglichereingefrorenerBasisplan

letzte überarbeitete, aktualisierte,genehmigte und damit gültige Versiondes Basisplanes

Ist

Rest

Gesamt

Vergleich desPlanes mit demGesamtaufwand

+

Rückm eldung der Mitarbeiter(Umlaufzettel)

Summe erwarteter Gesamtaufwand

Soll2Soll2

Geschätzter und erwarteterRestaufwand

aktuell zum Stichtag aufgelaufenerund geleisteter Aufwand

Aufwandsplanung und -verfolgung

Projektplanung Projektphasen

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Marketing

Und

Akquisition

Analyse

der

Anfragen

Angebots-

phase

Vertrags-

abschluss

Projekt-

feinplanung

Projekt-

abwicklung

Projekt-

abschluss

Projekt-

nach-

bereitungVor dem

eigentlichenProjekt

Im Projekt

Marketing

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Akquisition

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Anfragen

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abschluss

Projekt-

nach-

bereitungVor dem

eigentlichenProjekt

Im Projekt

Marketing

Und

Akquisition

Analyse

der

Anfragen

Angebots-

phase

Vertrags-

abschluss

Projekt-

feinplanung

Projekt-

abwicklung

Projekt-

abschluss

Projekt-

nach-

bereitungVor dem

eigentlichenProjekt

Im Projekt

Generelle Grob-Phasen

Projektplanung Projektphasen

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Aufgabenstellung analysieren und abgrenzen

Lösungsalternativen ausarbeiten

Durchführbarkeitsuntersuchung

Auswahl von Lösungsalternativen

Leistungs-, Zeitraum- und Kostenrahmen abstecken

Vorschlag zur Realisierung

Konzeptionsphase

Ausarbeitung des Konzepts

Optimierung der Aufgaben

Realisierungsrisiko abdecken detaillierte Termin-, Leistungs-, Kostenplanung für nächste Phase

Definitionsphase

Ent-

scheidung

Beispiele für Projektphasen (1)

Projektplanung Projektphasen

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Beispiele für Projektphasen (2)

Umsetzung des ausgearbeiteten Konzepts Erprobung

Realisierungsphase

Markteinführung Nutzung

Außerdienststellung

Einführungs- und Versuchsphase

Ent-scheidung

Projektplanung Projektphasen

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Projektziele

Machbarkeitsstudie

Projektgründung

Projektstrukturplan

Projektorganisation

und Projektstart

Projektdokumentation

Projektabschluss

TerminplanungKapazitäts-

planungKostenplanung

Zielüberprüfung

P r  o j   ek  t k  o

n t r  ol  l   e

 un d 

l   a uf   en d  e

P r  o

 j   ek  t  s  t  e u er  un g

Projektziele

Machbarkeitsstudie

Projektgründung

Projektstrukturplan

Projektorganisation

und Projektstart

Projektdokumentation

Projektabschluss

TerminplanungKapazitäts-

planungKostenplanung

Zielüberprüfung

P r  o j   ek  t k  o

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 un d 

l   a uf   en d  e

P r  o

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Gliederung

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2. Projektorganisation und -planung

Erfolgsfaktoren des Projektmanagement

Projektorganisation

Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen

Projektorganisationsformen

Aufteilung der Projektaufgaben

Projektplanung Projektphasen

Meilensteine

F&E-Projekte

A t ß/IdA t ß/Id

Projektplanung Meilensteine

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Anstoß/Idee

Projektantrag

I+E

Studie/Vorschläge

I+E

Fachliches Grobkonzept

I+E

Fachliches Feinkonzept

I+E

Produktion/Test

I+E

Einführung

I+E

Ende

I+E= Information undEntscheidung

-Nächste Phase

-Phase überarbeiten

-In Phase zurückgehen

-abbrechen

Phase

Problem

Projektplanung

Anwendungs-planung

Realisierung

Abnahme

0

1

2

3

4

Abbruch

Meilenstein

Anstoß/Idee

Projektantrag

I+E

Studie/Vorschläge

I+E

Fachliches Grobkonzept

I+E

Fachliches Feinkonzept

I+E

Produktion/Test

I+E

Einführung

I+E

Ende

I+E= Information undEntscheidung

-Nächste Phase

-Phase überarbeiten

-In Phase zurückgehen

-abbrechen

Phase

Problem

Projektplanung

Anwendungs-planung

Realisierung

Abnahme

0

1

2

3

4

Abbruch

Meilenstein

Gliederung

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2. Projektorganisation und -planung

Erfolgsfaktoren des Projektmanagement

Projektorganisation

Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen

Projektorganisationsformen

Aufteilung der Projektaufgaben

Projektplanung Projektphasen

Meilensteine

F&E-Projekte

F&E-Projekte Exkurs

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„Ja, mach nur einen Plan sei nur ein großes Licht und mach dann noch 'nen zweiten Plangehn tun sie beide nicht.“ 

Bertolt Brecht, Dreigroschenoper 

Beispiele

A380

Toll Collect

Flughafen München (Umzug)

Stuttgart 21

F&E-Projekte Herausforderungen für neue Produkte

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F&E-Projekte Rahmenbedingungen der Produktentwicklung

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Globalisierung

der Märkte

GestiegenerZeitwettbewerb

GestiegnerKomplexitätsgra

dder Produkte Gestiegene

Markteintritts-barrierenGestiegeneF&E-Kosten

Angleich derBedürfnisse/ 

Lebensverhältnisse

Abbau von Handels-barrieren

F&E-Projekte Einordnung von F&E-Projekten

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Wieder-holungs-Projekt

Pionier-Projekt

Standard-Projekt

Potenzial-Projekt

F&E-

Projekt

niedrig hoch

    n     i    e     d    r     i    g

     h    o    c     h

Neuartigkeit der Aufgabenstellung

K

mpe

F&E-Projekte Phasen des F&E-Prozesses

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Zunehmende Konkretisierung in Richtung Markt

Zu

hm

n

K

es

eu

n

Rchu

Po

Grundlagenforschung

AngewandetForschung

Entwicklung

F&E-ProjekteErgebniswirkung von Abweichungen in derProduktentwicklung

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Verlängerung der

Entwicklungszeit

um 6 Monate

Erhöhung der

Entwicklungskosten

um 50%

30%

A

w

ch

Eg

b

sen

n

n%

5%

Bullinger (1997), S. 66

Einfluss von Zeit- und Kostenabweichung aufden Erfolg von Entwicklungsprojekten

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Ungenaue

F&E-Projekte Charakteristika von F&E-Projekten

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F&EProjekte

Komplexität

Einmaligkeit derProjektaufgaben

Dynamik

InterdisziplinäreZusammenarbeit

Relativ hohe/sUnsicherheit/Risiko

Neuartigkeit derAufgabenstellung

Zeitliche Befristung

gZielvereinbarung

Litke (2008), S. 45

Planungsrisiken und technische Risiken Terminrisiken

F&E-Projekte Risiken in Entwicklungsprojekten

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Projektziele unvollständig und unrealistisch Unterlagen zur Projektdurchführung nicht

vollständig

Arbeitspakete nicht vollständig Kapazität in Quantität und Qualität nicht

sichergestellt Bedarf an Material, Leistung und Anlagen

unzureichend geplant

Demonstratoren nicht eingeplant Auftraggeber, Ansprechpartner und

Auftragnehmer nicht eingebunden undinformiert

Ergebnistransfer nicht organisiert

keine Ersatzziele bei Nichterreichen dergeplanten Ziele

keine Patentstrategie keine Sicherung wesentlicher Resultate durch

Patente

organisatorische Abläufe nicht ausreichenddefiniert

kein Änderungsmanagement Kommunikationswege und -inhalte nicht

festgelegt

Zeiträume zu knapp bemessen Verzögerungen Meilensteine nicht mit den Auftraggebern

abgestimmt Ergebnisse der Arbeitspakete nicht detailliert

und terminlich nicht prüfbar

Gewährleistungsansprüche (Garantie, Kulanz) Leistungen nicht schriftlich dokumentiert Abbruchkriterien nicht definiert

Kostenschätzungen unrealistisch Preissteigerungen für Folgejahre nicht

berücksichtigt Vorfinanzierung für Teile des Projekts

erforderlich Projektbedingte Investitionen nicht

berücksichtigt

Vertragsrisiken

Wirtschaftliche Risiken

Quelle: Weule FuE-Management

Überblick

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1. Grundlagen des Projektmanagements

2. Projektorganisation und -planung

3. Operatives Projektmanagement

4. Netzplantechnik

5. Menschen im Projekt

6. Projektcontrolling

Gliederung

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3. Operatives Projektmanagement

Projektphasen

Marketing und Akquisition

Analyse der Anfragen

Angebotsphase

Vertragsabschluss

Projektfeinplanung

Projektabwicklung

Projektabschluss

Projektnachbereitung

Projektinformation

Projektphasen Überblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt

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Marketing

undAkquisition

Analyse

derAnfragen

Angebots-phase

Vertrags-abschluss

Projekt-feinplanung

Projekt-abwicklung

Projekt-abschluss

Projektnach-bereitung

Projektphasen Marketing und Akquisition (1)

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Kunden aktiv gewinnen Q-Ziele

Alleinstellungsmerkmale-Kundenbedürfnisse

-Kundennutzen

-Problemlösungskompetenz

-Vertrauensbasis

Kundenbedürfnisse treffen Ausbau und Festigung von

Kernkompetenzen

Sicheres, eigenverantwortliches,problem- und kunden-

angemessenes Auftreten

Projektphasen Marketing und Akquisition (2)

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Öffentlichkeitsarbeit Messen

Fremdseminare

Eigenseminare

Inhouse-Veranstaltungen Kontaktsuche (Datenbankrecherche)

Telefonkontakte

Akquisitionsmaßnahmen

Projektphasen Überblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt

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Marketing

undAkquisition

Analyse

derAnfragen

Angebots-phase

Vertrags-abschluss

Projekt-feinplanung

Projekt-abwicklung

Projekt-abschluss

Projektnach-bereitung

Projektphasen Analyse der Anfragen

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Bearbeitung der Kundenfrage

Q-Ziele

Problemaufnahme

Projektchancen

Projektrisiken

Schnelle und effektive Analyse der

Kundenanfrage Umgehende, anfragegerechte

Beantwortung

Realistische Abschätzung einesmöglichen Projektes

Festlegung eines konkreten Verbleibs(Aktionen)

Projektphasen Überblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt

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Marketing

undAkquisition

Analyse

derAnfragen

Angebots-phase

Vertrags-abschluss

Projekt-feinplanung

Projekt-abwicklung

Projekt-abschluss

Projektnach-bereitung

Projektphasen Angebotsphase (1)

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Angebotsvorleistungen

Q-Ziele

Fachliche Angebotskonzeption

Nachweis, Untermauerung der

Machbarkeit Angebotsbesprechung

Aufbereitung zusätzlicherInformationen

- Referenzen

- Grober Projektplan- Mögliches Projektteam

- Veröffentlichungen

Wettbewerber/Aufwand beachten

Attraktivität der Leistungen für denKunden

Auftrag

evtl. Teilfinanzierung der Vorleistungen

Angebotskonzeption

Projektphasen Angebotsphase (2)

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Angebotskonzeption Beachten der Angebotsrichtlinien

Angebotsgliederung

Klare fachliche Konzeption

Kalkulation

Leistungsversprechen

vertragliche Regelungen

Q-Ziele Präzises Eingehen auf die Kundenbedürfnisse

Eindeutige Formulierung der Leistung

Vollständige Beschreibung, Abgrenzung der Aufgabe, Sicherung der Rechte Transparenz in der Vorgehensweise/Kalkulation

1 Ausgangssituation

Projektphasen Angebotsphase (2)

Beispiel einer Angebotsgliederung

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1. AusgangssituationKurzbeschreibung, Charakterisierung desUnternehmens

2. Problembeschreibung3. Stand der Technik

4. ZielsetzungDetaillierte Beschreibung der erwartetenErgebnisse

5. Umfang der angebotenen LeistungenAnalyse/ Konzeption/ Umsetzung

6. Kosten der ArbeitenFestpreis/ Aufwand, Kosten für Sachmittel,Recherchen, Material, Maschinen,Reisekosten

7. Zahlungsmodus

8. Beginn und Dauer der Arbeiten9. Bedingungen

Projektphasen Überblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt

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Marketing

undAkquisition

Analyse

derAnfragen

Angebots-

phase

Vertrags-

abschluss

Projekt-feinplanung

Projekt-abwicklung

Projekt-abschluss

Projektnach-bereitung

Unbedingt beachten

Projektphasen Vertragsabschluss

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Unbedingt beachten Aktuelle Version des Angebotes ist Grundlage für den

Vertrag

Regelung mündlicher Absprachen nur Schriftform

zulassen Berücksichtigung von Vertragsstandards der eigenen Firma

Bei Auftragserteilung beachten Prüfung auf Modifikationen (Inhalt, Umfang, Kosten,

Termine, Zahlungsmodalitäten, Reisekosten)

Prüfung der Vertragsbedingungen (Patent, Rechte,Verantwortung, Abrechnung)

Projektphasen Überblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt

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Marketing

undAkquisition

Analyse

derAnfragen

Angebots-

phase

Vertrags-

abschluss

Projekt-feinplanung

Projekt-abwicklung

Projekt-abschluss

Projektnach-bereitung

Projektstart

Projektphasen Projektfeinplanung (1)

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Projektstart Aufbau auf den zur Angebotsabgabe erstellten

Planungsunterlagen

Grundlage für kontinuierlichen Anpassungs- und

Optimierungsprozess in der Projektplanung und –steuerung

Q-Ziele

vollständiges logisches Durchdenken eines Projektes(Zerlegung in überschaubare Regelkreise)

Voraussetzungen schaffen für die Transparenz, füreffizienten Mitteleinsatz und Erreichen des Projektzieles(Projektaufbau und -ablauf)

Bestimmung des Detaillierungsgrades

Definition der Ausgangsbasis gültiges Angebot

Projektphasen Projektfeinplanung (2)

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e t o de usga gsbas s gültiges Angebot,Auftragsbestätigung, abgeschlossenerVertrag, Leistungsversprechen

Kostenplan, Kalkulation

Rahmenterminplan

Personalfragen Auswahl Projektleiter Ermittlung der Personalkapazität

(Rollen) Festlegung der geforderten

Qualifikation (Rollenprofile) Personalanalyse (Erfahrungswerte/Q-

Profile) Personalzuordnung

Projektaufbaustruktur Festlegung von PL

Stellvertreter Teilprojektleiter Projektteam Projektbetreuer, Projektpate

Offizielle Bekanntgabe der Projektorganisation Bekanntgabe der Projektgruppe

Projektphasen Projektfeinplanung (3)

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g j g pp

PL erhält Verantwortung (Projektziele, Termine,

Kosten, Qualität) und Kompetenz

Zuordnung der MA in die Projektgruppe

Definition der Matrixorganisation (Schnittstelle zwischen

Projekt- und Unternehmensorganisation) Koordinationsstelle PL

Übertragung der projektspezifischen Weisungsrechte an PL Übertragung von Teilaufgaben auf Fachabteilungen

(Durchführungsverantwortung, aufgabengebundenes Weisungsrecht)

Festlegung von disziplinarischen (Linie) und fachlichen oder

projektspezifischen Weisungsrechten Beratung des PL durch die Fachabteilungen

Projektablaufstruktur

Gliederung des Projektes in Teilprojekte und Phasen

Projektphasen Projektfeinplanung (4)

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Zerlegung in Teilaufgaben

Ableitung von Arbeitspaketen

Darstellung der Abhängigkeiten für alle Vorgänge/Aktivitäten

Darstellung der Abhängigkeiten zwischen den Elementen des Projektstrukturplanesbzgl. Inhalte, Termine, Kosten, Ressourcen

Festlegung der Durchführungsverantwortung

Darstellung in verketteten Balkenplänen (Netzplan)

Zusammenfassung der Arbeitspakete in Lasten- und Pflichtenheften für beteiligteFachabteilungen / Projekt-Mitarbeiter

Terminplanung Soll-Start- und Soll-End-Termine für alle Vorgänge

Berechnung des Terminplanes unter Berücksichtigung von Pufferzeiten Festlegung von Meilensteinen, Darstellung des Planes

Kapazitätenplanung, Ressourcenplanung Ermittlung der in der Firma benötigten Ressourcen und Arbeitsmittel

(Einrichtungen Betriebsmittel)

Projektphasen Projektfeinplanung (5)

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(Einrichtungen, Betriebsmittel)

Berechnung der Kapazitätsauslastung pro Ressource

Ausgleich von Überlasten/Vorgabe von Reserven

Darstellung der Ressourcenanlastung in Form von Ressourcenplänen undAusgleichsdiagrammen

Ermittlung zusätzlicher Ressourcen und Arbeitsmittel für alle Vorgänge undAktivitäten

Kostenplanung Ermittlung von Personalkosten pro Vorgang und Aktivität für die festgelegte

Personalkapazität

Ermittlung von Sachkosten und Investitionsmitteln pro Vorgang und Aktivität

Ermittlung von Fremdleistungskosten

Ermittlung sonstiger Aufwendungen (Reisekosten etc.) Berechnung der Gesamtkosten

Dokumentation

Festlegung der Ausführungsform Erstellungszeitpunkt verantwortung

Projektphasen Projektfeinplanung (6)

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Erstellungszeitpunkt, -verantwortung

Gültigkeit

Kommunikations- und Informationsstruktur

Festlegung der Kommunikationsformen innerhalb des Projektes (Besprechungsarten,Besprechungstermine, regelmäßige Fachsitzungen, Statusbesprechungen,Planungsbesprechungen)

Festlegung von Informationsstrukturen (Protokolle, Berichte, Berichtzyklen,Fortschrittsberichte, Abnahmeprotokolle)

Verteilung der Unterlagen

Abstimmung mit involvierten Abteilungen

Verteilung der Projektunterlagen an die Projektbeteiligten

Abstimmung mit Projektpartner und Unterauftragnehmer

Freiräume bei der Planung berücksichtigen

Revision der Pläne falls erforderlich

Projektphasen Überblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt

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Marketing

undAkquisition

Analyse

derAnfragen

Angebots-

phase

Vertrags-

abschluss

Projekt-feinplanung

Projekt-abwicklung

Projekt-abschluss

Projektnach-bereitung

Projektabwicklung beinhaltet die Abarbeitung und Umsetzung der in der Projektfeinplanung

Projektphasen Projektabwicklung (1)

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beinhaltet die Abarbeitung und Umsetzung der in der Projektfeinplanungerarbeiteten Arbeitsinhalte

Q-Ziele Ausrichten und Lenken des Projektfortschrittes hin auf die Erfüllung des

Leistungsversprechens

vorausschauendes Denken und aktives Handeln

Analysieren (permanent) Identifikation von Schwachstellen im Projektbearbeitungsprozess

Projektphasen Projektabwicklung (2)

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Identifikation von Schwachstellen im Projektbearbeitungsprozess

Erkennen, Darstellung zukünftiger Entwicklungen

Projektfortschritt transparent halten

Überprüfung auf Effizienz (»die Dinge richtig tun«) und Effektivität (»dierichtigen Dinge tun«)

Analyse von geeigneten Methoden und Vorgehensweisen

Planen und Initiieren (permanent) Anpassen der Planungen an aktuelle

Projektphasen Projektabwicklung (3)

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p gEntwicklungen und Veranlassen von Aktivitäten

»Mitlaufende Kalkulation«

Installieren und Initiieren von Rückkopplungen(Feedbacks)

Entscheidungskompetenzen prüfen und ggf.ändern

Verteilung anstehender Aufgaben

Bewusstmachung geleisteter Arbeit (inhaltlicher Fortschritt)

Vorgehen

Planen und Initiieren von Maßnahmen aus der

Projektsteuerung

Zielorientiertes Handeln (permanent) Kontinuierliche Verbesserung, Einleiten von Maßnahmen zur

Projektphasen Projektabwicklung (4)

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Verbesserung

Anpassung der Projektdokumentation

Eindeutiges Definieren, Veranlassen, Begleiten, Kontrollierenund Abnehmen von zu erbringenden Leistungen

Kommunikation und Kooperation pflegen und fördern

Entscheidungskompetenzen wahrnehmen und fördern

Projektablauf optimieren

Organisieren (permanent) Projektintern

Projektphasen Projektabwicklung (5)

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j

Teamsitzungen

Besprechungen

Präsentationen

Info mit Vorgesetzten

Projektbegleitend

Auswahl und Besuche von Fachmessen

Fachseminare, Vorträge, Kongresse Bereitstellen und Sichern von Ressourcen, die

nicht in der Firma vorhanden sind

Kooperation

Leasing

Kauf/Miete

Projektphasen Überblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt

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Marketing

undAkquisition

Analyse

derAnfragen

Angebots-

phase

Vertrags-

abschluss

Projekt-feinplanung

Projekt-abwicklung

Projekt-abschluss

Projektnach-bereitung

Projektstart Projektsteuerung Projektabschluss

Projektphasen Projektabschluss

Aufgaben und Ergebnisse der Phase »Projektabschluss«

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Aufgaben Ergebnisse

1. Endabnahme durchführen2. Übergabe durchführen

3. Zielerreichung überprüfen

4. Kick-Out planen, durchführenund dokumentieren

5. Projektorganisation auflösen

6. Dokumentation vervollständigen,

verteilen und ablegen7. Nachkalkulation

AbnahmeprotokollÜbergabeprotokoll

Zielerreichungsgrad

Maßnahmenempfehlungen

Bereinigung der Beziehungen

Entlastung des Projektleiters und Projektteams (Reintegration)

ProjektordnerWiederverwendbare Produkte

ProjektbibliothekProjekt-Deckungsbeitrag

Erfahrungstransfer

Kick-Out-ProtokollProjektabschlussbericht

ProjektablageProjektlogbuchErfahrungstransfer

Quelle: CSC Ploenzke Akademie

Projektabschluss umfasst alle Maßnahmen und Aktivitäten, die zum sachgerechten Abschluss

Projektphasen Projektabschluss (1)

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eines Projektes notwendig sind

Darstellung der erbrachten Leistung

Abnahme durch den Auftraggeber

Abschluss der Rechnungsstellung/Bebuchungsarbeiten

Q-Ziele Zufriedenheit des Auftraggebers und aller Beteiligten (Folgeprojekt)

Verwaltungstechnisch einwandfreier und reibungsloser Ablauf

Darstellung der Leistung Gliederung der Unterlagen nach Vereinbarung

Projektphasen Projektabschluss (2)

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Hineinversetzen in Kundensicht (Bedürfnisse erkennen, Einwände voraussehen)

Vorbereitung auf mögliche Reaktionen des Kunden (Kostenaufstellung,Detailergebnisse)

Interner Kostenstand (realer Stand bei Präsentation, bei Überschreitungenbegründen, zusätzlicher Kundennutzen?)

Einladung (schriftlich, Agenda, Räumlichkeiten, Teilnehmerkreis festlegen,Folgeaktivitäten)

Präsentation und Abnahme (interne Rollenverteilung definieren, Ausblick,Zufriedenheit erfragen, weitere Vorgehensweisen)

Mängel, Nachverhandlungen Gründe hinterfragen, protokollieren, Vorschläge des Auftraggebers zur

B iti d Mä l f d f th lt

Projektphasen Projektabschluss (3)

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Beseitigung der Mängel erfragen und festhalten

Prüfen der Mängel, Nachvollziehen der Entwicklung, Bedeutung der Mängel,rechtliche Situation, Teilabnahmen

Vorschläge erarbeiten, Abklären mit Auftraggeber, Kostenverhandlungen

Erneute Zieldefinition, Durchführung und Präsentation

Verwaltungsabschluss Projektabschluss dokumentieren

k ll l d b l

Projektphasen Projektabschluss (4)

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Protokoll verteilen und bestätigen lassen

Projekt schließen (Buchungen komplett?)

Soll-Ist-Vergleich durchführen Rechnungsstellung veranlassen

Zahlungseingänge überwachen (ggf. Rechtsabteilung)

Abschlusssitzung mit dem Auftraggeber

Projektphasen Projektabschluss (5)

Endabnahme / Übergabe der Projektergebnisse

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Abnahme Sind die Ziele erreicht?

Sind die Bedingungen erfüllt? Gibt es neue Anforderungen? Wann und wie werden der Projektleiter und das Projektteam entlastet?

Übergabe Wann und wie werden die Projektergebnisse übergeben? Wer ist für die weitere Behandlung der Ergebnisse verantwortlich? Wer braucht welche Dokumentation? Welche Maßnahmen sind über das Projekt hinaus erforderlich (LOP)?

Keine Neudefinition des Zieles am Ende des Projekts!

CSC Ploenzke Akademie

Projektphasen Überblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt

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Marketingund

Akquisition

Analyseder

Anfragen

Angebots-

phase

Vertrags-

abschluss

Projekt-feinplanung

Projekt-abwicklung

Projekt-abschluss

Projektnach-bereitung

Projektnachbereitung umfasst alle Maßnahmen und Aktivitäten zur möglichst reibungslosen

Umsetzung Aufarbeitung und Sicherung des gewonnenen Projekt-Know-Hows

Projektphasen Projektnachbereitung (1)

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Umsetzung, Aufarbeitung und Sicherung des gewonnenen Projekt-Know-Howsin Folgeaktivitäten

Q-Ziele Umsetzen des Know-Hows in Folge-Projekten

Erkennen und Erschließen neuer Arbeitsfelder und Potentiale, Ausbau undFestigung von Kernkompetenzen

Einleiten und Pflege eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

Analyse

Beurteilung der Kommunikation/Zusammenarbeit im Projekt intern, übergreifend, Kunde, Dritte

Projektphasen Projektnachbereitung (2)

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Beurteilung des Projektinhaltes Kundenzufriedenheit, Qualität der Arbeit, Verhältnis zwischen

vorhandenem und neuem Know-How Probleme durch Unvorhergesehenes

Beurteilung der Projektkosten Verhältnis Leistung – Mittel Abweichungen/Ursachen

Kostenentwicklung im Projektverlauf, Knackpunkte Projekttermine

erbrachte Leistung/Zeit Abweichungen/Ursachen

Entwicklung der Termine, Knackpunkte

Analyse

Ressourcenanalyse Beurteilung der Auswahl, Zusammensetzung der Projektteams

Projektphasen Projektnachbereitung (3)

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Beurteilung der Qualifikation (fachlich, persönlich, vorher, nachher)

Einflüsse auf das Projekt durch interne organisatorischen Aspekte (Aufbau / 

Ablauf) Deckung des Projektinhaltes mit den Arbeitsgebieten

Weiteres Vorgehen

Stärken-/ Schwächenprofil Festlegung der Strategie, Abstimmung

Arbeitsplan

Finanzplan

Projektphasen Projektnachbereitung (4)

Kick-Out Checkliste (4.1)

Rückschau auf das Projekt

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CSC Ploenzke Akademie

Was war gut?

Was ist nicht so gut gelaufen?

Stärken und Schwächen fachlicher Bereich

struktureller Bereich

administrativer Bereich

psycho-sozialer BereichWas haben wir für die weitere Arbeit gelernt?

Projektphasen Projektnachbereitung (4)

Kick-Out Checkliste (4.2)

Anregungen für weitere Projekt (-arbeit) Was würden wir heute anders machen?

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CSC Ploenzke Akademie

Was würden wir heute anders machen? Was können wir aufgrund der Erkenntnisse konkret

für andere Projekte empfehlen?

Anerkennung und konstruktive Kritik vom Projektleiter gegenüber den Projektmitarbeitern vom Projektteam gegenüber dem Projektleiter

von den Teammitgliedern untereinander vom Projekt gegenüber Anderen außerhalb des

Projektes

Was wurde in welcher Güte erreicht?Welche Ergebnisse wurden erzielt?

Welche weiteren Ziele wurden erreicht?Zielerreichung

Projektergebnisse

Projektphasen Projektnachbereitung (5)

Projektabschlussbericht

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Welche weiteren Ziele wurden erreicht?Welche nicht?Warum wurden Ziele nicht erreicht?

Wie ist das Projekt abgelaufen?Ereignisse: positiv/negativAufgetretene Probleme Lösungen

War die Aufwandsplanung o.k.?Was wurde falsch geschätzt?Ursachen für Abweichungen (Plan/Soll/CR/ Ist/Rest/Delta)?

Wurde das Projekt termingerechtabgeschlossenWurden die Kosten eingehalten?

Was könnte im Anschluss an das Projektgemacht werden?

Was könnte man in Zukunft wie besser/ anders machen?

Projektplanung Aufwand

Projektverlauf

Zielerreichung

Termine und Meilensteine

Vorschläge für Folgeprojekte

Empfehlung

CSC Ploenzke Akademie

3. Operatives Projektmanagement Projektphasen

Gliederung

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Marketing und Akquisition

Analyse der Anfragen

Angebotsphase Vertragsabschluss

Projektfeinplanung

Projektabwicklung

Projektabschluss Projektnachbereitung

Projektinformation

Wer?

Wozu?

Empfänger

festlegen

Ziel der Information

nennen

Projektinformation

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Was?

Wie?

Wieviel?

Wann?

Wo?

DurchWen?

Informationsinhalte

bestimmen

Kommunikationsmedium

festlegen

Menge der Informationen

quantifizieren

Zeitpunkt und Zeitraumder Informationen datieren

Ort der Informationen

bestimmen

Sender und Zuständigkeitfestlegen

CSC Ploenzke Akademie

BeispielStatusbericht

1. 2.

Kurzbe-h ib

Grafikenxxxxxxx

Projektinformation …durch Berichte

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4.3.

schreibung

Entscheidungs-bedarf

Zahlen »Good News«

»Bad News«

xxxxxxx

CSC Ploenzke Akademie

Projektinformation Beispiele zur Manipulation (1)

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Projektinformation Beispiele zur Manipulation (2)

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Projektinformation Beispiele zur Manipulation (3)

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1. Grundlagen des Projektmanagements2. Projektorganisation und -planung

Überblick

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3. Operatives Projektmanagement

4. Netzplantechnik5. Menschen im Projekt

6. Projektcontrolling

4. Netzplantechnik Projektstrukturplan

Aufbau des Projektstrukturplans

Gliederung

Kritischer Pfad

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Aufbau des Projektstrukturplans

Ablauf- und Terminplanung

Vom Strukturplan zum Ablaufplan Übung: Projektstrukturplan

Netzplantechnik

Grundlagen und Historie

Darstellungsformen

Deterministische Netzplantechnik

Vorgangsknoten

Vorgangsknotenberechnung

Kritischer Pfad

Übung: Kritischer Pfad

Pufferberechnung Übung: Pufferberechnung

Innovation MarkteinführungProjektvorschlags-

genehmigungNullserie

Phasenbezeichnung

Rückblick - Meilensteine Operatives Projektmanagement

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ggenehmigung

Produktidee ProjektendeProjektstart Lieferfreigabe

Meilensteine

Voraussetzung der Projektstrukturierung: Frühzeitiges analytisches Durchdenken komplexerProjekte vor deren eigentlicher Durchführung

Zielsetzung der Projektstrukturierung

(1) Systematisches, umfassendes Ermitteln aller Projektvorgänge

Projektstrukturplan Allgemeines

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(1) Systematisches, umfassendes Ermitteln aller Projektvorgänge

(2) Ableiten vieler Anordnungsbeziehungen einzelner Projektvorgänge

vollständige Übersicht über das ganze Projekt

kleine, möglichst eigenständig zu bearbeitende Teilaufgaben

Rahmen für Planung, Steuerung, ÜberwachungBasis für die Kontrolle der Termine, Leistungen, Kosten

alle notwendigen Ressourcen für die Abwicklung des Projekts festlegen

Überblick über Projektkosten

Ableitung von Projektmeilensteinen

Gliederung des Leistungsverzeichnisses

Ziele des Projektstrukturplans

Bullinger/Warschat (Hg.), (1997), S. 83

Für WELCHE Anlagen, Objekte,Produkte macht

Diese Fragen lassen sich nur sinnvollbeantworten, wenn durch einheitliche und

Projektstrukturplan Allgemeines

Standardfragen

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WER

WANN WAS mit

WELCHEN Ergebnissen zu

WELCHEN Kosten zu

WELCHEM Zeitpunkt mit

WELCHEN Hilfsmitteln?

eindeutige Strukturierung des Projektes dieZusammenhänge und Abhängigkeiten innerhalbder Projektabwicklung dargestellt werden.

Aus diesem Grund ist dieProjektstrukturplanung unverzichtbareVoraussetzung für eine planbare, steuerbare

und kontrollierbare Projektabwicklung.

Der Projektstrukturplan ist das Hilfsmittel für das Projektmanagement, um

das Projekt

Projektstrukturplan Allgemeines

Definition

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konsequent zu analysieren,

systematisch, hinreichend genau, reproduzierbar und umfassend zugliedern, die Vollständigkeit des Projektumfangs stets zu kontrollieren, die sachlichen Zusammenhänge zwischen den Teilaufgaben transparent zu

machen,

durch Zuordnung von Zuständigkeiten der projektbeteiligten Stellen zu denentsprechenden Gliederungsstufen die Verantwortlichkeiten hierarchisch zuordnen,

mit wachsendem Informationsstand im Projektfortschritt Detaillierungeinfügen zu können.

Die Projektstrukturplanung ist die Grundlage für das Projekt-Controlling, um

die Transparenz über Projektparameter in aussagekräftigen Verdichtungs-/ Detaillierungsstufen sicherzustellen

Projektstrukturplan Allgemeines

Projekt-Controlling

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Detaillierungsstufen sicherzustellen, das Reporting entscheidungsorientiert und den Nutzerbedürfnissen

entsprechend zu systematisieren, eine frühzeitige gezielte Reaktion auf Ablaufstörungen,

Terminverzögerungen, Kapazitätsengpässe, Budgetüberschreitungen zugewährleisten,

auf Grund turnusmäßiger Bewertungen von Risiken im Projektfortschritt eine

vorausschauende, zukunftsorientierte Projektsteuerung zu sichern, auf der Basis systematischer Nachkalkulationen und Analysen abgeschlossener

Projekte Lernprozesse zu bewirken.

4. Netzplantechnik Projektstrukturplan

Aufbau des Projektstrukturplans

Gliederung

Kritischer Pfad

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j

Ablauf- und Terminplanung

Vom Strukturplan zum Ablaufplan Übung: Projektstrukturplan

Netzplantechnik

Grundlagen und Historie

Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik

Vorgangsknoten

Übung: Kritischer Pfad

Pufferberechnung Übung: Pufferberechnung

e     g     e       l

Strukturelemente

Projektstrukturplan Aufbau des Projektstrukturplans

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HorizontaleStrukturregel

      V     e     r      t       i

       k     a       l     e

      S      t     r     u       k

      t     u     r     r     e

Arbeitspaket-identifikation

Arbeitspaket-beschreibung

Struktur-ebene

Projekt/Aufgabe

T il f b (TA) TAA b it k t (AP)

1. Ebene

2 Eb

Projektstrukturplan Aufbau des Projektstrukturplans

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Teilaufgabe (TA) TAArbeitspaket (AP)

AP

TA APAP

AP APAP

2. Ebene

3. Ebene

4. Ebene

Bullinger/Warschat (Hg.) (1997), S. 84

KraftfahrzeugTyp xxx

KraftfahrzeugTyp xxx

Funktionsorientierter Projektstrukturplan

Projektstrukturplan Aufbau des Projektstrukturplans

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Produktion VertriebEntwicklung

Vorentwicklung

Konstruktion

Versuch

Presswerk

Rohbau

Oberflächen-behandlung

Ausstattung

Montage

Marketing

Verkauf

Kundendienst

Ersatzteilwesen

Produktion VertriebEntwicklung

Vorentwicklung

Konstruktion

Versuch

Presswerk

Rohbau

Oberflächen-behandlung

Ausstattung

Montage

Marketing

Verkauf

Kundendienst

Ersatzteilwesen

Projektmanagement Handbuch MB AG (1990)

Projektstrukturplan Aufbau des Projektstrukturplans

Objektorientierter Projektstrukturplan

KraftfahrzeugTyp xxx

KraftfahrzeugTyp xxx

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Projektmanagement Handbuch MB AG (1990), 58 ff.

Antrieb Aufbau Fahrwerk Ausstattung

Motor

Getriebe

Kupplung

Abgasanlage

Bodenanlage

Vorbau

Heck

Türen

Räder

Radauf-hängung

Bremssystem

Lenkung

Instrumente

Sitze

Heizung/ Klima

Antrieb Aufbau Fahrwerk Ausstattung

Motor

Getriebe

Kupplung

Abgasanlage

Bodenanlage

Vorbau

Heck

Türen

Räder

Radauf-hängung

Bremssystem

Lenkung

Instrumente

Sitze

Heizung/ Klima

Projektstrukturplan Aufbau des Projektstrukturplans

Gemischtorientierter Projektstrukturplan

KraftfahrzeugTyp xxx

KraftfahrzeugTyp xxx

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Projektmanagement Handbuch MB AG (1990), 58 ff.

Produktion VertriebEntwicklung

Antrieb

Aufbau

Fahrwerk

Presswerk

Rohbau

Oberflächen-behandlung

Ausstattung

Montage

Marketing

Verkauf

Kundendienst

ErsatzteilwesenAusstattung

Produktion VertriebEntwicklung

Antrieb

Aufbau

Fahrwerk

Presswerk

Rohbau

Oberflächen-behandlung

Ausstattung

Montage

Marketing

Verkauf

Kundendienst

ErsatzteilwesenAusstattung

4. Netzplantechnik Projektstrukturplan

Aufbau des Projektstrukturplans

bl f d i l

Gliederung

Kritischer Pfad

Üb i i h f d

7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement

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Ablauf- und Terminplanung

Vom Strukturplan zum Ablaufplan Übung: Projektstrukturplan

Netzplantechnik

Grundlagen und Historie

Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik

Vorgangsknoten

Übung: Kritischer Pfad

Pufferberechnung Übung: Pufferberechnung

Schritt 1 Detaillierung der Arbeitspakete

Zur Planung, Überwachung und Steuerung des Projektablaufes werdeneinzelne Arbeitspakete in Arbeitsschritte (=Vorgänge) aufgeteilt.

Ziel ist die Schaffung von Übersichtlichkeit

Komplexe Sachverhalte werden visualisiert

Projektstrukturplan Ablauf- und Terminplanung (1)

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Komplexe Sachverhalte werden visualisiert

Schritt 2 Festlegung der Abläufe und Erstellen des AblaufplanesDer Ablaufplan stellt die sachlogische Verknüpfung der Arbeitspakete

dar (Netzplan).

Im Netzplan wird eindeutig festgelegt:

Welche Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen untereinanderbestehen,

Welche Vorgänge nacheinander, parallel oder unabhängigvoneinander ablaufen können,

Welche Zeitabstände zwischen den einzelnen Vorgängenerforderlich sind.

Schritt 3 Überführung des Ablaufplans in den Terminplan

Nach Schätzung der Durchführungsdauer können für die VorgängeFrühest- und Spätestermine ermittelt werden.

Projektstrukturplan Ablauf- und Terminplanung (2)

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Schritt 4 Optimierung des Ablauf- und Terminplanes

Auf Basis des nun geschaffenen Terminplans können nun dieeinzelnen Abläufe optimiert werden.

Unter der Maßgabe der Zielgrößen Termin-Leistung-Kosten kannbspw. die Ablaufstruktur geändert werden (Überlappung derVorgänge) oder durch Kürzung der Ausführungszeiten

(Kapazitätserhöhung) die Verkürzung der Projektlaufzeit erreichtwerden.

Schritt 5 Verabschiedung des Ausführungsplanes

•Durch die Verabschiedung des Ausführungsplanes erhält dieser einenverbindlichen Status. Hierauf aufbauend kann das Termincontrollingansetzen.

Schritt 6

Projektstrukturplan Ablauf- und Terminplanung (3)

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Schritt 6 Termincontrolling

•Termincontrolling als Teil des Terminmanagements beginnt mit derErfassung der Ist-Termine.

•Durch Vergleich der Soll- und Ist-Termine können Abweichungenfestgestellt werden.

•Hieraus ergeben sich Abweichungen bzgl. des Projektablaufes

•Es können dabei planerisch Alternativen durchgespielt werden.•Termincontrolling fungiert als Warnsignal für die Projektleitung

4. Netzplantechnik Projektstrukturplan

Aufbau des Projektstrukturplans

Ablauf und Terminplanung

Gliederung

Kritischer Pfad

Übung: Kritischer Pfad

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Ablauf- und Terminplanung

Vom Strukturplan zum Ablaufplan Übung: Projektstrukturplan

Netzplantechnik

Grundlagen und Historie

Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik

Vorgangsknoten

Übung: Kritischer Pfad

Pufferberechnung Übung: Pufferberechnung

Projektebene (Gesamtaufgabe)

Teilprojektebene (Teilaufgabe)

Systemebene (Teilaufgabe)

Projektstrukturplan Vom Strukturplan zum Ablaufplan

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A B C Arbeitspakete (A=Terminanfang,B=Terminende)

Arbeitspaket A Arbeitspaket B Arbeitspaket C

     T    e

    r    m     i    n    v    e    r    s     i    c     h     t    u

    n    g

Rackemann (2003), S. 525

AA

AE

EE

Projekt-struktur-plan

Projektstrukturplan Vom Strukturplan zum Ablaufplan

Detaillierungsgrade des Projektstrukturplans

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Auftragsstadium Angebotsstadium Realisierungsvorlage

Arbeits-pakete

Vorgang A

Vorgänge

Projektstrukturplan Vom Strukturplan zum Ablaufplan

Detaillierungsgrade des Projektstrukturplans

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Vorgang B

Vorgang C

Vorgang D

Vorgang E

Vorgang F

Vorgang GZeit

VorgangslisteNr. Vorgang Vorgänger Dauer Kosten Etc. Verantwortliche Stelle

1 Projektteam bilden 1 0,6 KE - Projektleiter

Projektstrukturplan Vom Strukturplan zum Ablaufplan

Beispiel Terminplanung

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2 Ziele festlegen 1 1 0,2 KE - Projektleiter

3 Projektablauf planen 2 2 1,2 KE - Projektleiter

4 Erhebung, Analyse 3 4 1,9 KE - Projektleiter

5 Würdigung 4 2 0,4 KE - Projektleiter

6 Soll-Konzept 5 6 2,4 KE - Projektleiter

7 Systembau 6 8 13,2 KE - IT-Abteilung

8 Schulung 6 2 4,5 KE - Personalabteilung

9 Einführung 7; 8 1 3,4 KE - IT-Abteilung

KE = Kosteneinheit

Beispiel einer Darstellung der Vorgangsliste als Gantt-Diagramm mit Microsoft Projekt

Projektstrukturplan Vom Strukturplan zum Ablaufplan

Beispiel Terminplanung

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4. Netzplantechnik Projektstrukturplan

Aufbau des Projektstrukturplans

Ablauf- und Terminplanung

Gliederung

Kritischer Pfad

Übung: Kritischer Pfad

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p g

Vom Strukturplan zum Ablaufplan Übung: Projektstrukturplan

Netzplantechnik

Grundlagen und Historie

Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik

Vorgangsknoten

g

Pufferberechnung Übung: Pufferberechnung

F1

Schwerpunktx

Projektstrukturplan Übung Projektstrukturplan

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FHFV

FR

d/2 d/2

h

F2Bremse

1. Aufgabenbeschreibung: Als erfahrener Mitarbeiter sind Sie mit der Planung und Steuerung eineswichtigen Projektes in Ihrem Unternehmen beauftragt worden. Hierbei wird von Ihnen innerhalbweniger Tage gefordert, die notwendige Grobplanung inkl. Risikoabschätzung zu erstellen.

i l d j k i di i kl i h dk ( l ) d

Projektstrukturplan Übung Projektstrukturplan

Beschreibung

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2. Projektinhalt: Ziel des Projektes ist die Entwicklung eines neuen Fahrradkonzeptes (Supercycle) unddie Sicherstellung der Serienproduktion innerhalb von 6 Monaten (nach Start der Entwicklung).Dieses Fahrradkonzept setzt sich aus den drei Hauptkomponenten Fahrrad auf Mountain Bike Basis,Antriebseinheit (Motor, Batterie) und der Steuerung zusammen. Während der Entwicklung müssennoch umfangreiche Design- und Marktstudien erstellt werden. Das Konzept soll in Serienreife aufeiner wichtigen Messe ausgestellt werden.

3. Aufgabe

Stellen Sie eine geeignete Projektorganisation auf.

Erarbeiten Sie einen Projektstrukturplan. Beschreiben Sie den Weg zum ermitteltenProjektstrukturplan.

Mit welchen Projektrisiken ist zu rechnen?

Wie sieht das Kommunikationsmodell aus?

Unternehmen bisher erfolgreich auf demMountain Bike Markt tätig

200 MA, davon 150 MA in der Produktion, je20 MA in Entwicklung und Vertrieb, 10 MAi d V lt

Projektstrukturplan Übung Projektstrukturplan

Beschreibung

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in der Verwaltung

4 parallele Projekte (einschließlichSupercycle)

Kein Know-how in Steuerungstechnik undAntriebseinheit

Konzept der Antriebseinheit wird durchKooperationspartner (Erfinder) beigesteuert.

Keine Erfahrungen im Projektmanagement

Familiengeführt

13

133 135131

15

153 155151

11

113 115111

Projektstrukturplan

Ebene 1

Ebene 2

1. Schritt:

Zerlegen der Aufgaben-pakete in Vorgänge undVerknüpfen dieser

Projektstrukturplan Übung Projektstrukturplan

Planung (1)

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2. Schritt:

Verknüpfen der Teilnetzezum Gesamtnetzplan

133 135131 153 155151113 115111

Teilnetze

Ebene 2

Ebene 3

p

Vorgänge in Teilnetze

111 113 153 155115 131 135133 151

3. Schritt:

Berechnen des Gesamt-netzplans (Hier ist imBeispiel nur der erste Teil

15.3. 25.3.15.3. 25.3.

25.3. 2.4.25.3. 2.4.

2.4. 11.4.2.4. 11.4.

11.4. 18.4.11.4. 18.4.

18.4. 22.4.18.4. 22.4.

25.3. 31.3.28.3. 3.4.

31.3. 3.4.3.4. 6.4.

3.4. 15.4.6.4. 18.4.

FA FE

SA SE

Projektstrukturplan Übung Projektstrukturplan

Planung (2)

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4. Schritt:

Optimieren des Ablaufes

p

berechnet) 25.3.10.4.2.4. 18.4.

SA SE

4. Netzplantechnik

Projektstrukturplan

Aufbau des Projektstrukturplans

Ablauf- und Terminplanung

Gliederung

Kritischer Pfad

Übung: Kritischer Pfad

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Vom Strukturplan zum Ablaufplan Übung: Projektstrukturplan

Netzplantechnik

Grundlagen und Historie

Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik

Vorgangsknoten

Pufferberechnung Übung: Pufferberechnung

Alle Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung und Überwachung

Definition DIN 69000

Netzplantechnik Grundlagen und Historie

Definition des Netzplans

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von Abläufen auf der Grundlage der Graphentheorie, wobei Zeit, Kosten,Einsatzmittel und weitere Einflussgrößen berücksichtigt werden können.

Netzplantechnik laut DIN 69900

„Die Netzplantechnik umfasst Verfahren zur Projektplanung und –steuerung. DerNetzplan ist die graphische Darstellung von Ablaufstrukturen, die die logische undzeitliche Aufeinanderfolge von Vorgängern veranschaulicht.“

Zwingt Mitarbeiter zu logischem Durchdenken des Projektablaufs.

Frühzeitige Absprache zwischen den Beteiligten an der Durchführung des Projekts.

Eigenschaften

Netzplantechnik Grundlagen und Historie

Eigenschaften von Netzplänen

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Realistische Abschätzung der Zwischentermine und des Endtermins.Ermittlung des zu erwartenden Betriebsmittel- und Finanzbedarfs.

Graphische Darstellungsübersicht über die Teilarbeiten und deren Abhängigkeiten.

Projektsteuerung aufgrund der gewonnenen Daten.

Sichtbarmachen von Abweichungen

Netzplantechnik Grundlagen und Historie

Historie der Netzplantechnik

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1970er Jahre

CPM = Critical Path Method

GAN = General Activity Networks

PERT = Program Evaluation

and Review Technique

Zeitverlauf heute

1975er Jahre

GERT = Graphical Evaluation

and Review Technique

1980er Jahre

MPM = Metra Potential Method

Ursprünge der Netzplantechnik lagen in den70ern in den USA und Frankreich.

Als Väter der Critical Path Methode (CPM)werden J.E. Kelly und M.R. Walker gehandelt.

Netzplantechnik Grundlagen und Historie

Historie von CPM, MPM und PERT (1)

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y g

Sie entwickelten diese Methode erstmalig zurPlanung einer chemischen Fabrik im Auftragvon DuPont.

Erstmalig gelang es lang andauernde,risikobehaftete Bauprojekte mit vielenZulieferern und Subunternehmern in Hinblickauf das Projektziel transparent zu machen.

Kurz nach der CPM wurde durch die US-Marine die Program-Evaluation and ReviewTechnique (PERT) entwickelt.

Sie kam erstmals zur Planung des Polaris-U-

Netzplantechnik Grundlagen und Historie

Historie von CPM, MPM und PERT (2)

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Boot-Waffensystems zum Einsatz. Man nimmtan PERT verkürzte die Entwicklungszeit um ca.1,5 Jahre.

Ca. 11.000 Auftragnehmer waren damals zu

koordinieren. Federführend war dabei der Rüstungskonzern

Lockheed.

Zur selben Zeit entstand in Frankreich die MetraPotential Method (MPM).

Diese Planungsmethode wurde zuerst für dieErrichtung von Kernkraftwerken genutzt.

Netzplantechnik Grundlagen und Historie

Historie von CPM, MPM und PERT (3)

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g g

4. Netzplantechnik

Projektstrukturplan

Aufbau des Projektstrukturplans

Ablauf- und Terminplanung

Gliederung

Kritischer Pfad

Übung: Kritischer Pfad

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Vom Strukturplan zum Ablaufplan Übung: Projektstrukturplan

Netzplantechnik

Grundlagen und Historie

Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik

Vorgangsknoten

Pufferberechnung Übung: Pufferberechnung

Netzpläne können eingeteilt werden in: Funktionale Elemente = Vorgang, Ereignis, Anordnungsbeziehung

Formale Elemente = Knoten, Pfeile

Netzplantechnik Darstellungsformen

Bestandteile des Netzplans

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Ein Netzplan besteht aus Knoten: Knoten sind sowohl ein zeitaufwendiges Geschehen mit Anfang und Ende als

auch Ereignisse (bestimmter Zustand auf der Zeitachse in Form eines Anfangs- undEndereignisses).

Pfeile: Pfeile repräsentieren Vorgänge oder Anordnungsbeziehungen.

Vorgänge: Vorgänge beschrieben ein Geschehen mit definiertem Anfang und Ende.

Ereignisse: Ein Ereignis ist ein definierter Zustand im Projektablauf.

Anordnungsbeziehungen: Die Anordnungsbeziehung charakterisiert die Beziehungzweier Vorgänge bzw. Ereignisse zueinander.

VorgangspfeilnetzDie Vorgänge werdenbeschrieben und durch

Netzplanverfahren

Frühester Anfangszeitpunkt (FAZ)

Ergebnisse der Terminberechnung

Netzplantechnik Darstellungsformen

Ergebnisse der Netzplanverfahren / Terminberechnung

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Pfeile dargestellt.

VorgangsknotennetzDie Vorgänge werdenbeschrieben und durch

Knoten dargestellt.

EreignisknotennetzDie Ereignisse werdenbeschrieben und durch

Knoten dargestellt.

Frühester Endzeitpunkt (FEZ) Spätester Anfangszeitpunkt (SAZ)

Spätester Endzeitpunkt (SEZ)

Pufferzeit (Zeit, um die der Vorgang

ohne Auswirkungen für denEndtermin verschoben werden kann)

Freier Puffer (FP), Gesamtpuffer (GP)

Vorgang 1

Vorgang 2

Vorgang 3

Vorgang 4 Vorgang 5

Vorgang 4 Vorgang 5

Vorgangsknotennetz

Vorgangspfeilnetz

Netzplantechnik Darstellungsformen eines Netzplans

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Vorgang 1

Projekt-

beginn

Vorgang 1

beendet

Vorgang 2

beendet

Vorgang 3

beendet

Vorgang 4

beendet

Vorgang 5

beendet

Projekt--

ende

Ereignisknotennetz

Vorgangspfeilnetz

Die Vorgänge werdenbeschrieben und durchPfeile dargestellt

Grabenausheben

Rohreverlegen CPM

Netzplanverfahren Darstellung Beispiel

Netzplantechnik Darstellungsformen eines Netzplans

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Graben

ausheben

Rohre

verlegen

Vorgangsknotennetz

Die Vorgänge werdenbeschrieben und durchKnoten dargestellt.

Ereignisknotennetz

Die Ereignisse werdenbeschrieben und durchKnoten dargestellt.

Graben ist

ausgehoben

Rohre sind

verlegt

PDM

PERT

Fiedler (2001), S. 65

Darstellungsformen lassen sich in vier Verfahrensgruppen unterteilen:Einerseits die Erwartung über die Parameter der Aktivität

Andererseits der Umfang der Aktivitätsausführung

Erwartung

Netzplantechnik Darstellungsformen eines Netzplans

Verfahrensgruppen der Netzplantechnik

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Einwertig Mehrwertig

Alle Aktivitätensinddurchzuführen

DeterministischeNetzplantechnik

(z. B. CPM, MPM)

DeterministischeNetzplantechnik mitstochastischenParameter

(z. B. PERT)

Nur ein Teil derAktivitäten istdurchzuführen

StochastischeNetzplantechnikmitdeterministischenParametern

(z. B. GAN)

Rein stochastischeNetzplantechnik

(z. B. GERT)

Aktivität

CPM = Critical Path Method

GAN = General Activity NetworksGERT = Graphical Evaluation andReview Technique

MPM = Metra Potential Method

PERT = Program Evaluation and

Review Technique

In der Praxis zeigt sich ein klare Tendenz hin zu Vorgangsknotennetzen.Grund hierfür ist, dass diese gegenüber Vorgangspfeilnetz und Ereignisknotennetzfolgende Vorteile aufweisen:

Die Darstellung der Vorgänge ist einfacher.

All I f ti üb i V i d i i K t th lt

Netzplantechnik Darstellungsformen eines Netzplans

Verfahrensgruppen der Netzplantechnik

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Alle Informationen über einen Vorgang sind in einem Knoten enthalten.

Die Netzplanänderung ist einfacher (bei Änderung der Logik müssen nur die Pfeile geändert werden).

Die Scheintätigkeiten entfallen

Die Vorgangsnummern einer Tätigkeit können eindeutig auf den Strukturplan bezogen werden.

Es sind mehrere Anordnungsbeziehungen darstellbar (z.B. Überlappung).

Dagegen lassen sich jedoch auch zwei Hauptnachteile nennen.

Ereignisse sind nicht mehr klar erkennbar (nur eingeschränkte Zeitachse).

Gründe für Minimal- bzw. Maximalbestände d. Vorgangsarten sind nicht mehr klar erkennbar.

4. Netzplantechnik

Projektstrukturplan

Aufbau des Projektstrukturplans

Ablauf- und Terminplanung

V St kt l Abl f l

Gliederung

Kritischer Pfad

Übung: Kritischer Pfad

P ff b h

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Vom Strukturplan zum Ablaufplan Übung: Projektstrukturplan

Netzplantechnik

Grundlagen und Historie

Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik

Vorgangsknoten

Pufferberechnung Übung: Pufferberechnung

Deterministische Netzpläne sind:

einwertig, d.h. alle Aktivitäten sind bekannt, weiter

müssen alle Aktivitäten ausgeführt werden.

Netzplantechnik Deterministische Netzplantechnik

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Beispiel:

Critical Path Method (CPM)

Metra Potential Method (MPM)

Knoten-Nr.

FAZ Frühester Anfangszeitpunkt

Netzplantechnik Deterministische Netzplantechnik

CRM-Knoten (Vorgangspfeilnetz)

7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement

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Pufferzeit

SEZAZFAZ = Frühester Anfangszeitpunkt

SEZ = Spätester Endzeitpunkt

0

0

10

0 0

0

10

0 0

0

10

0

AusarbeitungPflichtenheft

1

Lieferanten-Verhandlung

1

Netzplantechnik Deterministische Netzplantechnik

Beispiel für ein Vorgangspfeilnetz

7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement

http://slidepdf.com/reader/full/einfuehrung-ins-projektmanagement 177/264

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0

0

1

0 0

0

2

0

0

0

10

0

0

0

10

0ieldefinition

1

Vorgang

Scheinvorgang

Netzplantechnik Deterministische Netzplantechnik

Vorwärts- und Rückwärtsrechnung

2

0

9

5

4 95+ =Vorwärtsrechnung

9 5 4- =

Rückwärtsrechnung

2

0

9

5

4 95+ =Vorwärtsrechnung

9 5 4- =

Rückwärtsrechnung

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1

0

4

3

0

7

4

0

8

4

3

Vorwärtsrechnung

Rückwärtsrechnung

9 5 4- =1

0

4

3

0

7

4

0

8

4

3

Vorwärtsrechnung

Rückwärtsrechnung

9 5 4- =

4. Netzplantechnik

Projektstrukturplan

Aufbau des Projektstrukturplans

Ablauf- und Terminplanung

Vom Strukturplan zum Ablaufplan Üb P j k k l

Gliederung

Kritischer Pfad

Übung: Kritischer Pfad

Pufferberechnung Üb P ff b h

7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement

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Vom Strukturplan zum Ablaufplan Übung: Projektstrukturplan

Netzplantechnik

Grundlagen und Historie

Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik

Vorgangsknoten

Pufferberechnung Übung: Pufferberechnung

Netzplantechnik Vorgangsknoten

Verschiedene Formen von Vorgangsknoten

FEZAZ

Vorgangsbeschreibung

Vorgangsnummer

FEZAZ

Vorgangsbeschreibung

Vorgangsnummer

FEZPAZ

SEZPAZ

Vorgang

D.Nr.

FEZPAZ

SEZPAZ

Vorgang

D.Nr.

UPRPPP

P.Nr.

Vorgangs-beschreibung

V.Nr

UPRPPP

P.Nr.

Vorgangs-beschreibung

V.Nr

SAZ

FAZ

SEZ

FEZ

V N V

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V.Nr. Vorgangsnummer

V Verantwortlicher

D Dauer

FAZ Frühester Anfangszeitpunkt

FEZ Frühester Endzeitpunkt

SAZ Spätester Anfangszeitpunkt

SEZ Spätester Endzeitpunkt

GP Gesamt Puffer

FP Freier Puffer

FRP Freier Rückwärtspuffer

UP Unabhängiger Puffer

Wichtig: die Wahl des Vorgangsknotenhängt vom Anwendungsfall sowie dengeplanten Rechenoperationen ab.Vorgangsknoten können in verschiedenenDimensionen erweitert werden.

FHFV

FR

2   r    h

F2

F1

Schwerpunktx

Bremse

FHFV

FR

2   r    h

F2

F1

Schwerpunktx

BremseAufgabenbeschreibung:

Als erfahrener Mitarbeiter sind Sie mit der Planung und Steuerungeines wichtigen Projektes in Ihrem Unternehmen beauftragt worden.

Hierbei wird von Ihnen innerhalb weniger Tage gefordert, die

Netzplananalyse des Fahrradkonzeptbeispielsmit Hilfe des Vorgangskontennetzes.

Beispiel: Vom Projektstrukturplan zum Netzplan

Netzplantechnik Vorgangsknoten

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FHFV

d/2 d/2

FHFV

d/2 d/2

g g g ,notwendige Grobplanung zu erstellen.

Projektinhalt:

Ziel des Projektes ist die Entwicklung eines neuen Fahrradkonzeptes

und die Sicherstellung der Serienproduktion innerhalb von 6 Monaten(nach Start des Projektes). Dieses Fahrradkonzept setzt sich aus dendrei Hauptkomponenten Fahrrad auf Mountain Bike Basis,Antriebseinheit (Motor, Batterie) und der Steuerung zusammen.Während der Entwicklung müssen noch umfangreiche Design- undMarktstudien erstellt werden. Das Konzept soll in Serienreife aufeiner wichtigen Messe ausgestellt werden.

V.Nr. V D

Vorgang

FAZ GP FEZ

D Dauer

FAZ Frühester Anfangszeitpunkt

FEZ Frühester Anfangszeitpunkt

SAZ Spätester Endzeitpunkt

Netzplantechnik Vorgangsknoten

MPM-Knoten (Vorgangsknotennetz)

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SAZ FP SEZp p

SEZ Spätester Endzeitpunkt

GP Gesamtpuffer

FP Freier Puffer

V Verantwortlicher

V.Nr. Vorgangsnummer

Projektleitung

Entwicklung ProduktionsplanungMarktstudie

1. Ebene

2. Ebene

Netzplantechnik Vorgangsknoten

Organisation des Fahrradkonzeptes

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Konzept

RahmenAntrieb3. Ebene

4. Ebene

Steuerung

AP AP AP

1. Grundlagen des Projektmanagements2. Projektorganisation und -planung

3. Operatives Projektmanagement

4. Netzplantechnik

5 Menschen im Projekt

Überblick

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5. Menschen im Projekt

6. Projektcontrolling

5. Menschen im Projekt

ProjektleiterAufgaben, Kompetenzen

& Verantwortung

ProjektteamGruppenentwicklung

Gliederung

Kultur

Rückblick Kulturforschung

Kulturbeschreibende Faktoren

Kulturelle Konfliktfelder

A s irk ng der K lt r a f

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jGruppenentwicklung

Führung

Hindernisse in der Teamarbeit

KommunikationDiskussionstypen

Kommunikationsprobleme

Gesprächsführung

Auswirkung der Kultur aufKooperationen

Teamfähig

Tendenziell extrovertiert

Rollenflexibel

Lobt andere

HandlungsorientierungRisikobereitschaft

Motivation, Energie, Tatendrang

Stressresistent Generalist

Breites Interessenspektrum

Projektdenken

Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

Der „perfekte“ Projektleiter

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Durchsetzungsfähig

Kann überzeugen

Zielorientiert

Belohnungs-/Bestrafungsmacht

Frustrationstoleranz

Ausdauer und Beständigkeit

Kann Misserfolg aushalten

Vernetztes Denken

Kann (in)direkte Konsequenzenerkennen

Zusammenhänge erkennen

Mut zu neuen Alternativen

Positives Selbstvertrauen

Nicht autoritätsgläubig

Erfolgszuversichtlich

Litke (2005), S. 165 f.

Projektdefinition

Projektplanung

Projektdurchführung

Aufgaben

Befugnisse & Verantwortung des Projektleiters

Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

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Bullinger/Warschat (1997), S. 111

Erreichung der Projektsachziele

Einhaltung der Termine

Einhaltung der Projektkosten/-ziele

Aktueller Informationsstand desAuftraggebers

Verantwortung

Arbeit zuweisen, übertragen,vorschlagen je nach PM-Organisation

Zugang zu Informationen

Kontrolle der Leistung der Mitarbeiter

Ziele oder Vorgehen ändern

Kompetenz

Gesamtleitung

Koordination der Unteraufträge

Aufrechterhaltung desf i fl

Fachgerechte Durchführung der vonder Projektleitung erteilten Aufträge

Laufende Information desProjektleiters

Projektleitung Fachabteilung

Aufgabenspektrum Projektleiter & Fachabteilung

Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

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Informationsflusses

Kundenkontakte (Information desVerkaufs)

Vergabe von Unteraufträgen mitAbgrenzung, Termin- undKostenverantwortung

Globalinformation über das Projekt

Schaffung eines hohen Standard

Einholung von Zusatzinformation

Detail- und Ausführungsplanung

Kontakte mit Unterlieferanten

Planen, Leiten und Kontrollieren der Projektziele fachlicher Inhalt und Qualität Kosten Termine

Umsetzung der festgelegten Projektorganisation Zusammenarbeit und Abstimmung mit den am Projekt

Aufgaben & Verantwortung des Projektleiters

Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

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g jbeteiligten Fachabteilungen

Sicherstellung der Kommunikation Prüfung und Genehmigung der Ergebnisse (Meilensteine,

Zwischenergebnisse, Endergebnisse) Zusammenarbeit und Abstimmung mit dem Auftraggeber und

Kunden Abschätzung von Risiken und Planen von Gegenmaßnahmen Einbeziehung von weiteren Entscheidungsträgern

Projektorganisation

Autonomes

Projektmanagement

Matrix-

Projektmanagement

Einfluss-

Projektmanagement

Kompetenz: Kompetenz: Kompetenz:

Kompetenzen des Projektleiters

Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

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Projekt-Teilaufgabenan Teammitglieder

delegierenUnterschriften leistenfür Beträge bis zu …

den TeammitgliedernProjekt-Teilaufgaben

übertragenPersonalkapazität vonden Fachabteilungenfordern

Projekt-Teilaufgabenvorschlagen

Unterschrift vomAuftraggeber fordern

5. Menschen im Projekt

ProjektleiterAufgaben, Kompetenzen

& Verantwortung

Projektteam

Gruppenentwicklung

Gliederung

Kultur

Rückblick Kulturforschung

Kulturbeschreibende Faktoren

Kulturelle Konfliktfelder Auswirkung der Kultur auf

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g

Führung

Hindernisse in der Teamarbeit

KommunikationDiskussionstypen

Kommunikationsprobleme

Gesprächsführung

Auswirkung der Kultur aufKooperationen

LeistungsresultateTeamgrundsätze

Projektteam Gruppenentwicklung

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EngagementKollektiveArbeitsverhältnisse

PersönlicheEntwicklung

Präzise ZieleGemeinsamer ArbeitsansatzBedeutungsvoller Zweck

Katzenbach/Smith (1993), S. 45 ff.

Gefahr von Denk-und

Vorgehensfehlern

Gefahr von Denk- und Vorgehensfehlern

Projektteam Gruppenentwicklung

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Teamgröße1 23

5 10 20

Formierungsphase (forming)

Gruppe probiert Verhaltensmuster aus

gegenseitiges Abtasten

Man sucht die Nähe eineshervortretenden Gruppenmitgliedes

(Schutzbedürfnis).

31 Normierungsphase (norming)

Gruppenzusammenhalt entwickelt sich

Widerstände sind überwunden

gegenseitige Akzeptanz

Sicherung des Fortbestandes der Gruppe

Gruppenentwicklung nach Tuckman 1965

Projektteam Gruppenentwicklung

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Konfliktphase (storming)

Konflikte zwischen Untergruppen

Rebellion gegen Führer

Gegensätzliche Meinungen/ Konflikte

führen zur Festlegung vonGruppennormen, die für die weitereZusammenarbeit wichtig sind.

42 Arbeitsphase (performing)

eigentliche Aufgabenerfüllung

interpersonelle Probleme gelöst

Rollen sind flexibel und funktional

Phasen überlappen sich, durch Störungen jederzeit wieder Rückfall möglich

5. Menschen im Projekt

ProjektleiterAufgaben, Kompetenzen

& Verantwortung

Projektteam

Gruppenentwicklung

Gliederung

Kultur

Rückblick Kulturforschung

Kulturbeschreibende Faktoren

Kulturelle Konfliktfelder Auswirkung der Kultur auf

K ti

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Führung

Hindernisse in der Teamarbeit

KommunikationDiskussionstypen

Kommunikationsprobleme

Gesprächsführung

Kooperationen

Weiterbildunghre Lernbereitschaft

steigernInnovation

ie auf die Zukunftvorbereiten

Führung bedeutet:

Projektteam Führung

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QualifikationMitarbeiter in die Lageversetzen, etwas leisten

zu können

Sie zur Mitarbeitgewinnen

Motivation

Ihre Zusammenarbeitverbessern

KooperationDen MitarbeiternVerantwortung

übertragenDelegation

5. Menschen im Projekt

ProjektleiterAufgaben, Kompetenzen

& Verantwortung

Projektteam

Gruppenentwicklung

h

Gliederung

Kultur

Rückblick Kulturforschung

Kulturbeschreibende Faktoren

Kulturelle Konfliktfelder Auswirkung der Kultur auf

Kooperationen

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Führung

Hindernisse in der Teamarbeit

KommunikationDiskussionstypen

Kommunikationsprobleme

Gesprächsführung

Kooperationen

Projektteam Hindernisse in der Teamarbeit

Methodische Hindernisse

Verhaltenshindernisse

Konkurrenzdenkenmangelnde Kommunikationsfähigkeit

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mangelnde Kommunikationsfähigkeit

Identifikation Sache - Person

Tendenz, Mängel zu diskutieren

mangelnder Schutz der Individualität

Methodische Ebene Es fehlt oft an einer systematischen und gezielten

Vorgehensweise.

Das Problem wird von »hinten« angegangen anstelleeiner klar strukturierten Schritt-für-Schritt-

Annäherung.

Projektteam Hindernisse in der Teamarbeit (1)

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Verhaltensebene Durch Erziehung und langjährige Gewohnheit

bringen die Gruppenmitglieder individuelleVerhaltensweisen, Denkweisen und Einstellungen indie Gruppenarbeit mit ein.

Konkurrenzdenken Unerfahrene Gruppen-Teilnehmer empfinden die Gruppen-

Situation als Test, als Gewinn- oder Verlier-Konkurrenz.

Man »verliert«, wenn Ideen von anderen kommen.

Man ist empfindlich gegenüber Kritik an seinen eigenen Ideen.

Werden eigene Ideen nicht weiterverfolgt, verliert man dasInteresse aufgrund seines verlorengegangenen Prestiges.

Projektteam Hindernisse in der Teamarbeit (2)

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g g g g g

Mangelnde Kommunikationsfähigkeit

fehlende Fähigkeit des aktiven Zuhörens falsche Dominanz, Unterbrechungen

Identifikation der Sache mit der Person

Ideen von Personen mit hohem Status (Vorgesetzte, Experten) werden schnellerakzeptiert.

Kritik an eigenen Ideen = Kritik an der Person

Ideen werden von Mitarbeitern zurückgezogen, um Vorgesetzte nicht

persönlich anzugreifen. Mangelnde Sachbezogenheit endet immer in der Diskussion »Wer hat Recht?«

Projektteam Hindernisse in der Teamarbeit (3)

7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement

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g ganstelle von »Welche Idee ist sinnvoll?«.

Tendenz, stets die Mängel eines Vorschlages zu

diskutieren negatives Konferenzdenken

Jede Idee hat gute und schlechte Anteile(Rosinenprinzip).

Mangelnder Schutz der Individualität

Projektteam Hindernisse in der Teamarbeit (4)

7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement

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Ungenügende Führungsqualitäten bergen dieGefahr einer ideenfeindlichen Atmosphäre(Spott, Aggression, Kopfschütteln).

Ein »Aus-sich-herausgehen« ist nicht möglich.

5. Menschen im Projekt

ProjektleiterAufgaben, Kompetenzen

& Verantwortung

Projektteam

Gruppenentwicklung

Führung

Gliederung

Kultur

Rückblick Kulturforschung

Kulturbeschreibende Faktoren

Kulturelle Konfliktfelder

Auswirkung der Kultur aufKooperationen

7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement

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Führung

Hindernisse in der Teamarbeit

KommunikationDiskussionstypen

Kommunikationsprobleme

Gesprächsführung

p

Grosse Aufruhr im Wald! Es geht das Gerücht um,der Bär habe eine Todesliste. Alle fragen sich werdenn nun da drauf steht.

Als erster nimmt der Hirsch allen Mut zusammenund geht zum Bären und fragt ihn:

"Sag mal Bär, steh ich auch auf deiner Liste?""Ja", sagt der Bär, "auch dein Name steht auf derListe."

Der Keiler ist der erste dem der Geduldsfadenreißt und der den Bär aufsucht um ihn zu fragen,ob er auch auf der Liste stehen würde."Ja", antwortet der Bär, "auch du stehst auf derListe".

Verängstigt verabschiedet sich der Keiler vom

Bären. Und auch ihn fand man nach 2 Tagen totauf.

Nun bricht die Panik bei den Waldbewohnern

Kommunikation

Kommunikation ist alles !!!

7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement

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Voll Angst dreht sich der Hirsch um und geht.Und wirklich, nach 2 Tagen wird der Hirsch tot

aufgefunden.

Die Angst bei den Waldbewohner steigt immermehr und die Gerüchteküche um die Frage, werdenn nun auf der Liste stehe, brodelt.

Nun bricht die Panik bei den Waldbewohnernaus. Nur der Hase traut sich noch den Bärenaufzusuchen.

"Bär, steh ich auch auf der Liste?„ Ja, auch dustehst auf der Liste"

"Kannst du mich da streichen?""Ja klar, kein Problem"

Kommunikation ist alles!!!

Diskussionstyp Beschreibung Verhalten ihm Gegenüber

Der StreitsüchtigeWiderspricht auf aggressive Art undgefällt sich im destruktiven Kritisieren.

Sachlich bleiben, Streitgesprächevermeiden, zu konstruktivem Beitragmotivieren.

Der PositiveIst sanftmütig und selbstsicher, geht

zügig auf das Ziel los.

Bewusst in die Diskussion mit

einbeziehen

Weiß alles besser und unterbricht stetsNicht direkt auf die Rede eingehen, da er

ß

Kommunikation Diskussionstypen (1)

7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement

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Der AllwissendeWeiß alles besser und unterbricht stetsmit Einwänden und Behauptungen.

es sowieso besser weiß. GeschlosseneFragen stellen.

Der Redselige Redet um des Redens willen. Ihn taktvoll unterbrechen, Festlegen vonRedezeiten, geschlossene Fragen.

Der TrägeIst uninteressiert, wortkarg undgelangweilt.

Direkt nach seiner Meinung fragen, ihmErfolgserlebnisse geben. Ihn ins Gesprächmit ein zu beziehen.

Diskussionstyp Beschreibung Verhaltend ihm Gegenüber

Der AblehnendeMacht auf Opposition, weißt Ideenzurück, will sich nicht in dieDiskussionsrunde integrieren.

Nicht krampfhaft versuchen ihnumzustimmen bzw. ihn zu beteiligen.Geduld haben, Ehrgeiz wecken.

Der Schüchterne Schweigt am liebsten und enthält sichder Meinung

Selbstvertrauen stärken,Erfolgsergebnisse ermöglichen. Leichte,direkte Fragen stellen.

Kommunikation Diskussionstypen (2)

7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement

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Der ErhabeneIst überheblich , eingebildet,dominierend und empfindlich aufKritik.

Keine offenen Fragen stellen. Die „Ja-Aber-Technik“ nutzen.

Der SchlaueWartet darf Gesprächspartnerhereinzulegen.

Ruhig bleiben, konzentriert zuhören.Möglichst wenig direkte Antworten.Grenzen aufzeigen.

Litke (2007), S.194 f.

5. Menschen im Projekt

ProjektleiterAufgaben, Kompetenzen

& Verantwortung

Projektteam

Gruppenentwicklung

Führung

Gliederung

Kultur

Rückblick Kulturforschung

Kulturbeschreibende Faktoren

Kulturelle Konfliktfelder

Auswirkung der Kultur aufKooperationen

7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement

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g

Hindernisse in der Teamarbeit

KommunikationDiskussionstypen

Kommunikationsprobleme

Gesprächsführung

Klare und präzise Formulierung

Pausen verwenden!

Killerphrasen vermeiden

Aktiv zuhören Denkanstöße geben und Fragen stellen

Wü h itt il

Kommunikation Kommunikationsprobleme

Tipps für eine gute Kommunikation:

7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement

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Wünsche mitteilen

Wurde der Gesprächspartner richtig verstanden?

Geben Sie gegenseitig Feedback!

Kommunikation ist …… ein Prozess, bei dem ein Sender über einen Kanal eine Nachricht auf

einem bestimmten Medium aussendet, auf die der Empfänger reagiert.

1 Sender 2 Empfänger2 Nachricht/Mitteilung

4. Kanal

Kommunikation Kommunikationsprobleme

Tipps für eine gute Kommunikation:

7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement

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1. Sender 2. Empfänger2. Nachricht/Mitteilung

5. Feedback

Sender

setzt Prozess in Gang, hat ein Ziel, wähltÜbertragungsmedium, verschlüsselt seineNachricht

Probleme: Eindeutigkeit des Zieles,Zeitpunkt, Übertragungsmedium

Empfänger

Kommunikation Kommunikationsprobleme (1)

7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement

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nimmt Nachricht entgegen, entschlüsselt dieNachricht

Probleme: Genauigkeit der Übertragung,Grad der Störungen im Kanal, Funktionierender Wahrnehmungsorgane, Aufmerksamkeit

Kanal

Verbindung zwischen Sender und Empfänger, istTransportschiene für Medium

Probleme: Störungen, Unterbrechungen,Überlastung, psychologische Störungen

Nachrichten Form der Nachricht, Semantik, Syntax

Kommunikation Kommunikationsprobleme (2)

7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement

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Probleme: kein Zweckgehalt der Information für denEmpfänger, unterschiedliche Grammatik,

unterschiedliches Wertesystem, Maßeinheiten

Feedback Reaktion des Empfängers, Gedanken und Gefühle

A B

… sagt, was er fürnotwendig hält

… hört, was

für ihn zu hören nützlichist, was er aufzunehmenbereit ist, was in seinKonzept passt

»Ich weiß erst, was ich gesagt habe, wenn ich die Antwort höre!« (Norbert Wiener)

Kommunikation Kommunikationsprobleme (3)

Kommunikation und Wahrnehmung

7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement

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A B

Konzept passt

… hört, was für ihnnützlich zu hören ist

… antwortet, auf das, was erhört, nicht auf das was A sagte

Jedes Verhalten in einerzwischenpersönlichen Situation hatMitteilungscharakter (Watzlawick).

Schweigen

Mimik: Stirnrunzeln, Augen kneifen, lachen,weinen

Bewegung der Hände, Füße, des Kopfes

Kommunikation Kommunikationsprobleme (4)

Kommunikation und Wahrnehmung

7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement

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Körperhaltung: gelöst, verkrampft, schlaff

Lautstärke, Rhythmus und Tempo derSprache

Bewegungen des Körpers: vor- undzurücklehnen, herumrutschen

5. Menschen im Projekt

ProjektleiterAufgaben, Kompetenzen

& Verantwortung

Projektteam

Gruppenentwicklung

Führung

d d b

Gliederung

Kultur

Rückblick Kulturforschung

Kulturbeschreibende Faktoren

Kulturelle Konfliktfelder

Auswirkung der Kultur aufKooperationen

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Hindernisse in der Teamarbeit

Kommunikation

Diskussionstypen

Kommunikationsprobleme

Gesprächsführung

Häufige Fehler eines Sprechenden:

ordnet seine Gedanken nicht, bevor er spricht

drückt sich ungenau aus

versucht zu viel in einer Aussage unterzubringen,so dass sie verwirrend wirkt

bringt in seine Äußerungen zu viele Ideen hinein,die oft zusammenhanglos sind

Kommunikation Gesprächsführung (1)

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übersieht bestimmte Punkte der Antwort des

vorausgegangenen Sprechers und antwortet dahernicht aktuell auf das, was zuletzt gesagt wurde

Häufige Fehler auf der Seite des Zuhörers:

ist unaufmerksam

denkt schon an seine Antwort, statt aufmerksamzuzuhören, legt sich die Antwort zurecht, währendder Partner noch spricht, überhört Wesentliches

neigt dazu, auf Details zu hören und über sienachzudenken, statt den ganzen Sinn und diewesentlichen Informationen zu erfassen

Kommunikation Gesprächsführung (2)

7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement

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denkt den Gedanken des Sprechenden schon

weiter, wiederholt mehr, als der Partner gesagt hat verharrt in gewohnter Denkweise, ordnet damit

Gehörtes falsch ein, nicht offen für neueDenkstrukturen

Nicht das Reden ist entscheidend, sondern das Zuhören!

Aktives Zuhören ist: Gesprächspartner aussprechen lassen

Der Gesprächspartner muss die Bereitschaft spüren,dass ich auf ihn eingehe.

Als Zuhörer bin ich dafür verantwortlich, dass derGesprächpartner das Gefühl bekommt, er sei mitseiner Nachricht präzise und vollständigangekommen

Kommunikation Gesprächsführung (3)

7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement

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angekommen.

Als Zuhörer bin ich dafür verantwortlich, dass nicht

gleichzeitig von zwei oder mehreren Themengesprochen wird.

Den Gesprächspartner verstehen heißt, deneigenen Standort verlassen zu können und sichdorthin stellen, wo der andere steht.

Gesprächsstörer:

befehlen

herunterspielen

Schubladen-Denken

neugieriges Ausfragen

voreilig Vorschläge machen, Lösungen anbieten Vorwürfe machen

von sich reden

Kommunikation Gesprächsführung (4)

7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement

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überreden

warnen, drohen Gegenbehauptungen aufstellen

Lebensweisheiten zum besten geben

verspotten, nicht ernst nehmen

Gesprächsförderer:

wiederholen, umschreiben zusammenfassen

klären, z. B. »Wenn ich Sie richtig verstehe …«

nachfragen

weiterführen, Denkanstoß geben, z. B. »… ich frage mich gerade … «,»… was bedeutet das für Sie …?«

Kommunikation Gesprächsführung (5)

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Gefühle ansprechen

in Beziehung setzen »… einerseits …«, »… andererseits …«

Konstruktiv kritisieren:

Kritikanbringung wird vom Gesprächspartner oft alsTadel, Herabsetzung oder Ablehnung empfunden.

Gefahr groß, dass reaktive Verhaltensweisen oder garVergeltungsmaßnahmen provoziert werden.

Muss vermieden werden, da sonst keine Bereitschaft zurVeränderung!

Ziel der Konstruktiven Kritik ist es, den Gesprächspartnerzu einer Verhaltensänderung zu motivieren, Konstruktive

Kommunikation Gesprächsführung (6)

7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement

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zu einer Verhaltensänderung zu motivieren, KonstruktiveKritik ist damit zukunftsorientiert

Kritik in der Form einer ICH- Botschaft: » … was mich stört … «, » … von meinem Standpunkt aus … «. DemGesprächspartner gleichzeitig zeigen, was sein Verhaltenbei mir ausgelöst hat, in der ICH-Botschaft teile ich ihmmit, was in mir vorgeht!

Konstruktiv kritisieren:

Kritik immer sachbezogen Gesprächspartner darf nicht als Persönlichkeit in

Frage gestellt werden.

Anbieten einer Mitarbeit, gemeinsam nach einer

Lösung suchen

Eine angestrebte Verhaltensänderung basiertimmer auf einer Bewusstseinsveränderung auf der

Kommunikation Gesprächsführung (7)

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gSeite des GP, motivieren, verdeutlichen.

Konstruktive Kritik beinhaltet immer eineHilfestellung für den Kritikempfänger.

Kommunikation Gesprächsführung (8)

Verfahren zur Zielsuche

DiskursivesVerfahrenhema

ntuitivesVerfahren

Informations-sammlung

Ideen

StrukturierungIdeen-

zusammen-

DiskursivesVerfahrenhema

ntuitivesVerfahren

Informations-sammlung

Ideen

StrukturierungIdeen-

zusammen-

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Projektziel

stellung

Bewertungund

Auswahl

Zusammenstellungzulässiger Ziele

Projektziel

stellung

Bewertungund

Auswahl

Zusammenstellungzulässiger Ziele

Anpassung

Nachgeben

Loose-Win

Integration

Kooperieren

Win-Win

Vermeidung Dominieren

     h    o    c     h

u

ann

ee

end

kp

n

Kompromiss

Kommunikation Gesprächsführung (9)

Konfliktlösungsstrategie

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(Lindemann 2006)

Zurückziehen

Loose-Loose

Durchsetzen

Win-Loose

niedrig    n     i    e     d    r     i    g

hoch

Orientierung an eigenen Interessen

Oe

n

e K

5. Menschen im Projekt

ProjektleiterAufgaben, Kompetenzen

& Verantwortung

Projektteam

GruppenentwicklungFührung

Hindernisse in der Teamarbeit

Gliederung

Kultur Rückblick Kulturforschung

Kulturbeschreibende Faktoren

Kulturelle Konfliktfelder

Auswirkung der Kultur aufKooperationen

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Kommunikation

Diskussionstypen

Kommunikationsprobleme

Gesprächsführung

Kultur umfasst das gesamte soziale Erbe, bestehend aus den Sitten und Gebräuchen, dem Wissen und den Glaubensvorstellungen einer Gesellschaft .

Verhaltensweisen und Denkmuster werden aufgenommen und verinnerlicht.

Kultur dient der Orientierung menschlichen Handelns und der Identitätsbildung.

Weiterer elementarer Bestandteil einer Kultur sind die Werte, die von ihrenMitgliedern geteilt werden.

Kommunikation Rückblick Kulturforschung

Definition von Kultur

7/16/2019 Einfuehrung Ins Projektmanagement

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[Kulturbegriff nach Kammel]

Kulturelle Unterschiede sindunwichtig.

Managementprinzipien sindimmer und überall gleich.

Kulturelle Umweltbetrachtung istvon entscheidender Bedeutung.

Gleiche Situationen werdenunterschiedlich wahrgenommen;es resultieren unterschiedlicheVerhaltensweisen.

Universalisten Kulturisten

… 1960 länderübergreifender Vergleich der Managementsysteme

1980 kulturvergleichende Managementforschung

Kommunikation Rückblick Kulturforschung

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Ziel ist die Beschreibung des Verhaltens in Organisationen innerhalb einzelner Länder undKulturkreise, im Vergleich dieses spezifischen Verhaltens zwischen Ländern und Kulturenund im Versuch, die Interaktionen von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Ländern bzw.Kulturen zu verstehen und Möglichkeiten für eine Verbesserung der nicht immerreibungslosen Zusammenarbeit aufzuzeigen.

… 1980 kulturvergleichende Managementforschung

5. Menschen im Projekt

ProjektleiterAufgaben, Kompetenzen

& Verantwortung

Projektteam

GruppenentwicklungFührung

Hindernisse in der Teamarbeit

Gliederung

Kultur Rückblick Kulturforschung

Kulturbeschreibende Faktoren

Kulturelle Konfliktfelder

Auswirkung der Kultur aufKooperationen

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Kommunikation

Diskussionstypen

Kommunikationsprobleme

Gesprächsführung

Individualismus vs. Kollektivismus [IDV]

Maskulinität vs. Femininität [MAS]

Unsicherheitsvermeidungsindex [UVI]

Machtdistanzindex [MDI]

UVI IDV

MDI MAS

Kommunikation Kulturbeschreibende Faktoren

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5. Menschen im Projekt

ProjektleiterAufgaben, Kompetenzen

& Verantwortung

Projektteam

GruppenentwicklungFührung

Hindernisse in der Teamarbeit

Gliederung

Kultur Rückblick Kulturforschung

Kulturbeschreibende Faktoren

Kulturelle Konfliktfelder

Auswirkung der Kultur aufKooperationen

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Kommunikation

Diskussionstypen

Kommunikationsprobleme

Gesprächsführung

Was der Franzose sagt:Was der Franzose wirklichmeint: Was der Deutsche versteht:

»Ich habe ein Konzept.« Ich habe eine Idee.Der andere hat einen genauenPlan.

»Ich bin nicht überzeugt, dassdieses Projekt das beste ist.«

Ich halte es für den größtenMist.

Ich muss nur noch ein paarbessere Argumente bringen.

»Wenn Sie wollen(meinetwegen)…«

Ich schalte ab.Jetzt habe ich ihn endlich aufmeiner Linie.

Es wäre vielleicht sinnvoll, sichum diese Akte zu kümmern «

Ich möchte, das Sie das soforterledigen

Der andere fragt mich, wer daswohl machen könnte

Kommunikation Kulturelle Konfliktfelder

Konfliktfelder Deutsche – Franzosen (1)

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um diese Akte zu kümmern.« erledigen. wohl machen könnte.

»Wir werden sehen.« Irgendwie werden wir das schongeschaffen, Hauptsache, wirfangen endlich an.

Der andere istverantwortungslos (konzeptlos).

»Das ist ein netter Kerl.« Er lässt sich leicht ausnützen. Er muss nett sein.

Kommunikation Kulturelle Konfliktfelder

Konfliktfelder Deutsche – Franzosen (2)

Was der Deutsche sagt:

Was der Deutsche wirklich

meint: Was der Franzose versteht:

»Hier ist mein Konzept.«Ich habe an dem Projekt intensivgearbeitet.

Der andere hat einen genauenPlan.

»Zunächst mal zum Prozedere.« Ohne Ablaufplanung keinErfolg.

Der andere will mich in seinSchema zwängen.

»Ich habe einenVerbesserungsvorschlag.«

Ich bin im Prinzip einverstanden. Der andere will mein Projektkippen. (Kritik wird in Frankreichmeist destruktiv verstanden.)

Eh li h I h ill ff i D d bi

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»Ehrlich gesagt…« Ich will ganz offen sein. Der andere verbirgt etwas.

»Wir müssen dasausdiskutieren.«

Der Teufel steckt im Detail.Kleinkrämerei. (Um dieEinzelheiten sollen sich anderekümmern.)

»Was kommt unter dem Strichdabei heraus?«

Bleiben wir auf dem Boden derTatsachen.

Der Deutsche hat immer nurseine Rentabilität im Kopf.

Missverständnis

Misstrauen

Stress

Energie wird zur Konflikt-führung verwendet

Demotivation Ziele werden nichtoder mit Verspätung

i ht

Projektabbruch

Kommunikation Kulturelle Konfliktfelder

Spirale der negativen Synergie

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»Dialog unterGehörlosen«

Resignation

erreicht

1. Grundlagen des Projektmanagements

2. Projektorganisation und -planung3. Operatives Projektmanagement

4. Netzplantechnik

5. Menschen im Projekt6. Projektcontrolling

Überblick

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6. Projektcontrolling

Projektcontrolling

Kapazitätsplanung

Projektrisiken

Projektfinanzierung

Gliederung

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Projektcontrolling

Einflussfaktoren für den Projekterfolg nach Projektphasen

Zeit

Konzeption Planung Realisierung Abschluss

Aufwand

d enMission Mission

Unterstützungdurch das Top-Management

Mission

Führung

Problemlösungs-verhalten

technischeRand-bedingungen

Mission

Zeit

Konzeption Planung Realisierung Abschluss

Aufwand

d enMission Mission

Unterstützungdurch das Top-Management

Missio

n

Führung

Problemlösungs-verhalten

technischeRand-bedingungen

Mission

Konzeption Planung Realisierung Abschluss

Aufwand

d enMission Mission

Unterstützungdurch das Top-Management

Missio

n

Führung

Problemlösungs-verhalten

technischeRand-bedingungen

Mission

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Wichgt

EnuaoBeziehung zumKunden

Einverständnisdes Kunden

Wichtigkeitdes Projektes

verhalten

Zeitplanung technische

Rand-bedingungen

Beziehung zumKunden

Beziehungzum Kunden

Wichgt

EnuaoBeziehung zumKunden

Einverständnisdes Kunden

Wichtigkeitdes Projektes

verhalten

Zeitplanung technische

Rand-bedingungen

Beziehung zumKunden

Beziehungzum Kunden

Wichgt

EnuaoBeziehung zumKunden

Einverständnisdes Kunden

Wichtigkeitdes Projektes

verhalten

Zeitplanung technische

Rand-bedingungen

Beziehung zumKunden

Beziehungzum Kunden

Projektcontrolling unterstützt das Projektmanagement bei der grundsätzlichenGestaltung und laufenden Abstimmung der Projektmanagementaufgaben

Projekt-

Informations-

versorgung

OrganisationPlanung

Projektcontrolling

Definition des Projektcontrollings

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controlling

Kontrolleersonal-

führung

Zustand des

Patienten

Gesundheits-

check

Übergewicht,hoher

Blutdruck

Diagnose:ungesunde

Ernährung

Therapie:

Diät

Geplante

UmsätzeIst-Umsätze

gesunkene

Umsätze

Kunden

kaufen bei

Konkurrenz

Preise senken

und zusätzl.

Werbung

Projektcontrolling

Der Controllingprozess (Arzt, Controller und allgemein)

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Plan

vorgeben

Ist-Daten

erfassen

Ab-

weichungen

erfassen

Ab-

weichungen

analysieren

Gegen-

maßnahmen

vorschlagen

Ganzallgemein…

Management

Ist-Datenlan-Daten

1. Zielplanung

2 Durchsetzung 3 E f d I t D t

4. Soll-Ist-Vergleich

Projektcontrolling

Der Controlling-Regelkreis

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Ausführungs-

ebene

2. Durchsetzung 3. Erfassen der Ist-Daten

Erster Filter:

Auswahl geeigneterProjekte

Zweiter Filter:

Projektcontrolling

Filtermodell für das strategische Projektcontrolling

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Zweiter Filter:

Priorisierung und Freigabe

Dritter Filter:

Stopp ungünstiger

Projekte

6. Projektcontrolling

Projektcontrolling Kapazitätsplanung

Projektrisiken

Projektfinanzierung

Gliederung

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Kapazitätsplanung

Schritte der Projektplanung

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1. Ermittlung des Kapazitätsbedarfs

2. Ableitung der Unter- undÜberbeschäftigung, der Potentiale durchGegenüberstellung, derKapazitätsnachfrage und des -angebots.

3. Anwendung von Optimierungsverfahrenzur Einplanung der Aktionen unterBerücksichtigung der zu beachtendenKapazitätsschranken.

Kapazitätsplanung

Ziele der Kapazitätsplanung

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4. Planung von Anpassungsmaßnahmen beiverbleibenden Überschreitungen oderUnterschreitungen vonKapazitätsschranken.

MengeMöglichkeiten des Ausgleiches: Verschiebung oder zeitliche Dehnung nicht kritischer

Vorgänge im Rahmen ihrer Pufferzeit

Hinzunahme neuer Kapazitäten (z.B. Maschinen,

Kapazitätsplanung

Schritte der Kapazitätsplanung

Bestimmung der Kapazitätsart pro Vorgang

Bestimmung der Höhe des Aufwandes proVorgang

Abgleich mit vorhandenen Kapazitäten (Soll-ist-Vergleich)

Wenn notwendig Kapazitätsausgleich

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Kapazität

Zeit

Dauer

Personal) Unterbrechung

Auftragsvergabe an Externe

B C

D

E F

G BCE

F

G

Ressourcen/BelastungRessourcen/Belastung

Kapazitätsgrenze

Kapazitätsplanung

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A H I J AD

H I JZeit Zeit

ohne Projektmanagement mit Projektmanagement

6. Projektcontrolling

Projektcontrolling Kapazitätsplanung

Projektrisiken

Projektfinanzierung

Gliederung

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erkannte

Risiken

gewichtete

Risiken

Fortschritts-bericht

Minderungs-aktionen

neue Risiken Risikominderungsplan

Projektrisiken

Prozess des permanenten Risikomanagements

Minderungplanen

Risikenanalysieren

Risikenerkennen

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Risiken erneutabschätzen

bericht aktionen

CSC Ploenzke Akademie

Effektivitätabschätzen

Risikenmindern

Projektrisiken

An den

Auftraggeber

zurück geben

Projektrisiken übernehmen

An Dritte weitergeben

AnLieferanten

andereUnter-

Ver-sicherungen

Vom

Auftraggeber

akzeptierte

Risiken

Puffer in der Termin-und Ressourcen-planung

Risikozuschlag in derKalkulation

Einsatz qualifizierterMitarbeiter

Projektrisiken

Umgang mit Projektrisiken

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Unter

auftrag-nehmer

s e

Zusätzliche Reviews

t

w

hch

n

ch

t wahr-scheinlich

möglich

unwahr-

hoch

mittel

niedrig

Projektrisiken

Klassifizierung von Projektrisiken

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Intensität der Auswirkung

E

n

unbedeutend moderat wesendlich

scheinlich

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Risikenim

Projekt

verfahrenstechnische Risiken

Fertigstellungsrisiken

Betriebsrisiken

Marktrisiken

Finanzierungsrisiken

Projektrisiken

Risiken im Projekt (1)

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geologische Risiken

Force-Majeure Risiken

verfahrenstechnische Risiken

Fertigstellungsrisiken

… erfassen die Gefahr, dass dasgeplante Leistungsniveau inqualitativer und/oderquantitativer Hinsicht nichtrealisiert wird.

Diese Risiken können nur erfasstwerden, wenn relevanteLeistungsmerkmale hinreichendgenug spezifiziert worden sind.

… beinhalten die Gefahr, dassdas Projekt gar nicht oder nurmit Kostenüberschreitung fertig-gestellt wird.

Diese Risiken machen im Vorfeld

Projektrisiken

Risiken im Projekt (2)

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des Projektes eineLiquiditätsprüfung erforderlich.Dabei ist darauf zu achten, dassliquide Mittel auch den Risikofallabdecken.

Betriebsrisiken

Marktrisiken

… erfassen die Gefahr dernegativen Abweichung deslaufenden Betriebs vomProjektplan.

Unter diese Risiken fallen vor

… bezeichnen die Gefahr, dieprognostizierten Erlöse am Marktnicht realisieren zu können.

Marktrisiken können über

verschiedene vertragliche Konstrukteabgesichert werden (z.B. „take andpay contract“, „tolling agreement“).Allerdings setzt eine vertraglicheLösung immer die Weiterexistenz desVertragspartners voraus (siehe

Projektrisiken

Risiken im Projekt (3)

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allem Beschaffungs-, Zuliefer-und Technologierisiken, sowieRisiken unsachgemäßerBedienung oder Personalrisikenetc.

g p (Finanzkrise).

Geologische RisikenFinanzierungsrisiken

… erfassen die Gefahr vonZinsänderungen undWechselkursrisiken.

Zinsänderungen können mit

Festzinskrediten umgangenwerden. Um Wechselkursrisikenzu umgehen bieten sichKurssicherungsinstrumente, wieTermin- oder Optionsgeschäfte,an.

… erfassen hauptsächlichReserve- und Abbaurisiken. Mitdiesen Risiken ist vorrangig beiRohstofferschließung undInfrastrukturprojekten zu

rechnen.

Projektrisiken

Risiken im Projekt (4)

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Force-Majeure Risiken

… erfassen Risiken der „höherenGewalt“ (Naturereignisse, Krieg,Aufstände, Streik, Enteignung)

6. Projektcontrolling

Projektcontrolling Kapazitätsplanung

Projektrisiken

Projektfinanzierung

Gliederung

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Kreditgeber

Bank

Kreditnehmer

Kredit + Eigenkapital

Finanzierung Investitionsprojekt

Kredit

Kreditgeber

Bank

Projektkreditnehmer

(Projektgesellschaft)

Kredit

Projektfinanzierung

Sponsoren

Eigenkapital

Projekfinanzierung

Finanzierung Investitionsprojekt und Projektfinanzierung

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Projekt

Projekt

Kredit + Eigenkapital

Projektkosten

auf derGrundlage der

Auftrags-kalkulation

Bis zumaktuellen

i k

Zum aktuellenZeitpunkt

diskontiertezukünftige

Kosten

Restkosten

Kostenänderung Abweichung

Gesamtkosten

Projektfinanzierung

Grundstruktur der mitlaufenden Projektkostenkalkulation

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Zeitpunktangefallene

Kosten

Projekt-wirtschaftlichkeit

StatischeVerfahren

Dynamische

V f h

Kostenvergleich

Gewinnvergleich

Rentabilitätsrechnung

Amortisationsrechnung

Kapitalwertmethode

Projektfinanzierung

Projektwirtschaftlichkeit

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Verfahren Interne Zinsfußmethode

Projektfinanzierung

Projekt-Cash-Flow

Bruttoerlöse (-einnahmen) durch das Projekt

- Erlösminderung

= Nettoerlöse (-einnahmen)

- betriebsnotwendige Ausgaben (Personal-, Materialausgaben,Fremdkapitalzins, Versicherungen etc.)

= Projekt-Cash-Flow vor Steuern

St

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- Steuern= Projekt-Cash-Flow

Die Kapitalwertmethode diskontiert

zukünftige Gewinne auf denGegenwartswert ab.

t t 

n

t  t i 

 AE t Kapitalwer )1(

1)(

1

A =Auszahlungszeitpunkt E =Einzahlung

i = Kapitalisierungszinsfuß n = Jahre

Kapitalwertmethode bei riskanten Projekten

B

C

optimistisch

Pessimistisch

Abbruch

Abb h

NPV1*P1

NPV1*P4

NPV1*P2

NPV1*P3

AMeilenstein

Projektszenario

P (1-5) Eintrittswahr-scheinlichkeit

ProjektfinanzierungKapitalwertmethode

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A

Abbruch

Abbruch

NPV1*P4

NPV1*P5

Summe NPV

Mit Hilfe des internen Zinsfußes wird derZinssatz gesucht, bei dem der Kapitalwertdes Projektes Null ist.

0

)1(

1)(

1

t t 

n

t t 

 AE  Zinsfuß

A =Auszahlungszeitpunkt E =Einzahlung

i = Kapitalisierungszinsfuß n = Jahre

Projektfinanzierung

Interner Zinsfuß

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Faustregeln für die Projektauswahl nach Fiedler (2001):

1. Die jährliche Kapitaleinsparung eines Rationalisierungsprojektes mussmindestens 33% betragen

2. Die Eigenkapitalverzinsung sollte bei mindestens 12% liegen.

3. Investitionsprojekte dürfen eine Amortisationsdauer von 3 Jahren nichtübersteigen.

4. Kapazitätserweiterungsprojekte dürfen nicht mehr als 50% des imEndzustand zuwachsenden Umsatzes pro Jahr ausmachen.

Projektfinanzierung

Faustregeln für die Projektauswahl

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2

Verzögerungs-zeitraum

geplanterVerlauf

unkontrollierterVerlauf

1

Projektfinanzierung

Rechtzeitiges Erkennen einer Planabweichung

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Verzögerungs-zeitraum 1

2

rechtzeitiges Gegensteuern

zu spätes Gegensteuern

Erlöse

Fixkosten

effektiveGesamtkosten

GewinnErlöse/Kosten

Projektfinanzierung

Break-Even-Diagramm

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Markteintritt MarktaustrittBreak-Even-Punkt

Zeit

Projekte

Projektziele A B

Muss-Ziele

Erfüllt ErfülltKosten unter 2 Mio.

Kann-Ziele Gewich (G) Punkte (P) GxP Punkte (P) GxP

Kosten senken

- Personalkosten senken 15 10 150 7 105

- Sachkosten senken 5 4 20 4 20Durchlaufzeiten senken

- Liegezeiten senken 25 3 75 5 125

- Bearbeitungszeiten senken 5 10 50 12 60

- Transportzeiten senken 10 3 30 2 20

Projektfinanzierung Nutzwertanalyse

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Fehlerquote verringern

- Rückfragen verringern 15 5 75 3 45

- Liefertreue erhöhen 25 2 50 2 50

Summe 100 450 425