Grundfrage:

Was zeichnet eine gute Führungskraft aus?

Was sind relevante Kriterien?

Zielbezogene Einflussnahme:

Der Führende legt bestimmte Ziele zugrunde. In der Regel sind dies die Ziele des

Unternehmens.

Einstellungen/Verhalten:

Über die Veränderung oder das Schaffen von Meinungen und Einstellungen erfolgt

eine direkte und/ oder indirekte Einflussnahme auf das Verhalten.

Individuen oder Gruppen:

Bei Gruppen ist der Gruppenprozesse ein zusätzlicher Wirkfaktor.

Kommunikationsprozesse:

Die Kommunikationsprozesse finden bewusst und unbewusst statt. Bewusste

Kommunikationsprozesse sind zum Beispiel Meetings, Mitarbeiter- bzw.

Zielvereinbarungsgespräche, aber auch informelle Gespräche auf dem Gang.

Unbewusste Kommunikationsprozesse zeigen sich beispielsweise in der

Unternehmenskultur, in der Körpersprache oder auch dem Tonfall bei eine

Gespräch.

Unter Motivation versteht man den Prozess der zielgerichteten

Handlungsverursachung.

Führung und Motivation sind beides Formen sozialer Einflussnahme bzw.

Kontrolle, die sich auf unterschiedliche Machtgrundlagen (im Unternehmen) stützen.

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg ist auf der Basis empirischer Studien

entstanden. Sie ist neben Maslows`Bedürfnis-Hierarchie-Theorie eine der

bekanntesten Inhaltstheorien. Bei der Ausgangsstudie wurden Buchhalter und

Ingenieure mit Hilfe eines Fragebogens über angenehme und unangenehme

Arbeitsituationen befragt (“Können Sie möglichst exakt eine Situation schildern, in

der Sie Ihre Arbeit außergewöhnlich gut bzw. schlecht empfanden?“). Es stellte sich

heraus, dass nur selten dieselben Ursachen (Faktoren) im Zusammenhang mit

guten und gleichzeitig schlechten Arbeitserlebnissen genannt wurden. Das führte

Herzberg zu der Vermutung, dass es zwei Klassen von Faktoren gibt:

“Hygienefaktoren” und “Motivatoren”.

Die Hygienefaktoren entstammen den extrinsischen Faktoren wie bspw. der

Arbeitsumgebung und der Entlohnung. Sie beeinflussen nicht die Motivation, führen

aber zu Unzufriedenheit, wenn die Ausprägungen dieser Faktoren als ungünstig

empfunden werden. Das bedeutet: Wenn die Hygienefaktoren den Vorstellungen

der Mitarbeiter entsprechen, wird Unzufriedenheit vorgebeugt/verhindert – das

bedeutet aber nicht, dass die Mitarbeiter dann zufrieden, im Sinne von motiviert,

sind.

Die Motivatoren begründen sich eher im Arbeitsinhalt und tragen zur

Persönlichkeitsentfaltung bei. Ihr Vorhandensein in einer Arbeitsituation motiviert

die Beschäftigten.

Die Differenzierung nach Motivatoren und Hygienefaktoren stellt keine Aufteilung in

trennscharfe Klassen (Gegenteil von Unzufriedenheit ist nicht Zufriedenheit,

sondern Abwesenheit von Unzufriedenheit) dar (siehe dynamische Übergänge

Grafik). Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass Herzberg „Zufriedenheit“ mit

„Motivation“ gleichsetzt, was ebenfalls zu Lasten der Trennschärfe geht.

Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie (VIE) von Vroom ist die

bekannteste der Prozesstheorien und kann als Grundmodell der Prozesstheorien

angesehen werden. Das Modell basiert auf einem Weg-Ziel-Ansatz und stellt damit

eine Entscheidungstheorie dar: Der Mensch trifft solche Entscheidungen, die den

subjektiv erwarteten Nutzen maximieren.

Valenz

• Das Ausmaß der Attraktivität eines Ergebnisses für das Individuum, der

wahrgenommene Wert einer Handlungsfolge.

Instrumentalität

• Ergebnis eines bestimmten Verhaltens führt zu einem erwünschten Ziel.

• Grad der Erwartung, welcher ein Handlungsergebnis nach sich zieht oder

ausschließt.

Erwartung:

• Ausmaß der Wahrscheinlichkeit, dass auf ein bestimmtes Verhalten ein

gewünschtes Ergebnis eintritt.

Annahmen:

• Individuen haben unterschiedliche Präferenzen für unterschiedliche Ergebnisse.

• Individuen haben Erwartungen über die Wahrscheinlichkeit, dass eine Handlung

zu dem gewünschten Verhalten und Ergebnis führt.

• Damit werden gewählte Handlungen von Erwartungen und Präferenzen

bestimmt.

• Das Konzept der Instrumentalität wird bei der Inhaltstheorien nicht berücksichtigt.

Erste Ansätze von Eigenschaftstheorien finden sich bereits vor einigen

Jahrhunderten. Hierbei wurden stabile, kaum beeinflussbare bzw. veränderbare

Eigenschaften wie bspw. Status, Größe oder Herkunft als für den Führungserfolg

wichtig eingestuft.

Im Folgenden werden die Grundlagen der einzelnen Theorien bzw. bedeutsame

Studien und Modelle näher erläutert, die den 5 großen Theorieklassen zuzuordnen

sind.

Führungseigenschaften nach Stogdill

Eigenschaftstheorien betrachten den Führungserfolg als Ergebnis bestimmter

Persönlichkeitseigenschaften auf Seiten des Führenden, die nicht erlernbar sind:

z.B. Intelligenz, Kreativität, Dominanz, Extraversion, usw.

Um diese Eigenschaften bestimmen und messen zu können führte Stogdill (1948)

über 100 Studien zur Identifizierung von Führungseigenschaften durch. Die Folie

zeigt die durch die Studie erarbeiteten bedeutsamen Faktoren.

Die Ergebnisse zeigen jedoch keine überzeugende Korrelation mit dem

Führungserfolg. Die Bedeutung von Persönlichkeitseigenschaften stellte sich zwar

als relevant heraus, diese können jedoch nicht aus dem Gesamtzusammenhang

der Führungssituation (Interaktion und Situation) herausgehoben werden. In der

Regel sind diese Determinanten lediglich Voraussetzung für eine gute

Führungskraft. Defizite einiger dieser Faktoren können auch durch Vorhandensein

anderer (wie bspw. Schulerfolg) ausgeglichen werden.

Der Führungsstil hat wegen seiner tagtäglichen Präsenz für jeden Arbeitnehmer

großen Einfluss auf den Erfolg der Personalerhaltung. Führungsstil ist die

charakteristische und dauerhafte Eigenart, mit der eine Person folgende drei

Aufgaben organisiert und bewältigt: Die Auseinandersetzung

1. mit Personen (sich selbst und den Geführten),

2. mit Umständen (dazu zählen Aufgaben, Vorgaben, Ressourcen, Regeln,

Strukturen) und

3. mit Kriterien (oder Erfolgsmaßen, zum Beispiel Qualität, Kosten, Schnelligkeit,

Profit).

Zum Repertoire der Stilrichtungen, auf die Führungskräfte zurückgreifen können,

gehören die etablierten Marken "autoritär", "kooperativ", "partizipativ", "laissez-

faire", delegativ", "konsultativ", "situativ" und einige mehr. Wie Moden wechseln sich

diese (Führungs-)Stilrichtungen ab. Aktuell ist auf den Hochglanzseiten der

Firmenkultur-Schriften "autoritär" "out"; "in" sind "visionär", "charismatisch",

"transformational".

Der schnelle Wechsel der Moden ist auch deshalb möglich, weil es bislang nicht

eindeutig und überzeugend gelungen ist, nachzuweisen, dass ein optimaler

Führungsstil existiert, einer, der Erfolg garantiert. Das hat drei Gründe: Erstens gibt

es sehr verschiedene Vorstellungen darüber, was Erfolg ist und wie man ihn

feststellt; zweitens kann man auf vielen Wegen zum Erfolg kommen; drittens wird

das, was jemand tut (Führungsverhalten), von Personen sehr unterschiedlich erlebt.

Unterscheidung Führungsstil und Führungsverhalten

Staehle versteht unter Führungsstil „(...) ein in wechselnden Situationen relativ

konstantes, sinnvoll strukturiertes Verhaltensmuster, das als Konkretisierung einer

verhaltensorganisierenden Einstellung oder Grundhaltung aufzufassen ist.“ Diese

Definition macht deutlich, dass der Führungsstil ein situationsbeständiges

Führungsverhalten beschreibt, das durch eine persönliche Grundeinstellung

(Philosophie, Ideologie) gegenüber den Mitarbeitern geprägt wird (Staehle 1999).

Hinter dem Begriff Führungsstil verbirgt sich eine bestimmte Tradition der

Führungsforschung, die auf der Grundlage letztlich eigenschaftsorientierter

Typologien Gesetzesaussagen über die situationsinvariante Effizienzentwicklung

solcher Verhaltensmuster zu entwickeln versucht. Je nachdem, ob die gewonnenen

Führungsstile das Ergebnis idealtypischer Betrachtungen oder empirischer

Erhebungen sind, spricht man von idealtypischen bzw. realtypischen Ansätzen der

Führungsforschung.

Führung kann sich an verschiedenen Dimensionen orientieren und ausrichten. So

kann das Hauptaugenmerk des Führenden beispielsweise auf der Durchführung

von Aufgaben liegen. In diesem Fall spielen die Situation und die Bedürfnisse des

Mitarbeiters kaum eine Rolle. Bei einer starken Aufgabenorientierung liegt häufig

ein autoritärer Führungsstil vor (siehe Führungsstil 9.1). Orientiert sich der

Führende hingegen an den Mitarbeitern, treten die Aufgaben in den Hintergrund

und die Bedürfnisse des Mitarbeiters in den Vordergrund. Dies kann unter

Umständen dazu führen, dass die Führungskraft den Mitarbeitern jeden Raum lässt

und die Erfüllung der Arbeitsaufgaben gänzlich aus den Augen verliert. Im

Extremfall kann dies zu einem Laissez-Faire-Verhalten der Führungskraft führen

(siehe Führungsstil 1.1). Bei einem demokratischen Führungsverhalten hingegen

liegen sowohl die Erfüllung der Aufgaben als auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter

im Blickpunkt des Führenden, so dass eine ausgewogene Orientierung an beiden

Dimensionen entsteht.

• Zwei Hauptfaktoren im Verhaltensgitter: auf der Waagerechten in 9-stufiger

Skala Grad der Betonung der Produktion und auf der Senkrechten in 9stufiger

Skala Grad der Betonung des Menschen (Staehle 1999).

• Theoretisch sind 81 Führungsstile denkbar, an dieser Stelle wurden fünf

exemplarisch ausgewählt -> 9.1 zu pessimistisch, 5.5 zu unpraktisch, 1.9 zu

idealistisch, 1.1 unmöglich, somit 9.9 erstrebenswert (Idealfall).

• In „Grid - Seminaren“ werden Anleitungen gegeben, wie man sich dem 9.9

Führungsstil annähern kann.

Da eine entsprechende Verhaltensänderungen nicht ohne organisatorischen

Wandel sinnvoll möglich sind, wird das Führungskonzept auch als Ansatz der

Organisationsentwicklung verstanden (Staehle 1999). Insgesamt sollte zudem die

Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter berücksichtigt werden.

Nach der Untersuchung der führungsrelevanten Eigenschaften einer Person

richtete sich die Aufmerksamkeit der Forscher auf das Führungsverhalten. In

diesem Zusammenhang wurden folgende Fragen aufgeworfen:

• Was macht die Führungskraft?

• Wie macht sie es?

• In welcher Beziehung steht ihr Verhalten zu Zufriedenheit und Leistung der

Geführten?

Das Ziel dieser Untersuchungen bestand darin, wesentliche und messbare

Verhaltenskategorien zu finden, die

• zur Beschreibung und Differenzierung von erfolgreichem und nicht erfolgreichem

Führungsverhalten geeignet sind und

• allgemein genug gefasst sind, um über verschiedene Personen hinweg

allgemeine Verhaltensmuster bzw. “Führungsstile” zu identifizieren.

Es ging dabei nicht darum, herauszufinden, welches Führungsverhalten für die

Leistung optimal ist, sondern wie Gruppen auf das entsprechende

Führungsverhalten reagieren. Im Rahmen dieser Untersuchungen erfolgte auch die

oben dargestellte Klassifizierung in autoritäres, demokratisches Führungsverhalten

sowie das sogenannte laissez-faire-Verhalten. Diese Einteilung stammt von Kurt

Lewin, auf dessen Untersuchung (Iowa- Studie) im Folgenden näher eingegangen

wird.

Hintergründe zur Iowa Studie

• 1939 - 1940 führten Kurt Lewin und seine Mitarbeiter an der IOWA University

Elementary School Experimente zum autoritären und demokratischen

Führungsverhalten durch.

• 5 Schüler trafen sich jeweils in einer Gruppe zur Freizeitgestaltung.

• Die Gruppen wurden von Erwachsenen geleitet.

• Diese Erwachsenen sollten jeweils einen bestimmten Führungsstil praktizieren.

Tannenbaum und Schmidt gehen von in der Realität zu beobachtendem

Führungsverhalten aus und ordnen es nach dem Ausmaß der Anwendung von

Autorität durch den Vorgesetzten und dem Ausmaß der Entscheidungsfreiheit

der Mitarbeiter auf einem Kontinuum von extrem vorgesetztenzentrierten zu extrem

mitarbeiterzentrierten Verhaltensmustern an.

Fleishman und Harris führten eine Untersuchung zum Zusammenhang von

Führungsverhalten von 57 Werksmeistern zur Beschwerderate der Mitarbeiter

durch.

Ergebnisse:

• Ein zunehmend mitarbeiterorientiertes Verhalten zieht keine Reduzierung der

Beschwerderate nach sich.

• Die Beschwerderate steigt aber sehr schnell an, wenn das aufgabenorientierte

(stark strukturierende) Führungsverhalten über einen bestimmten Punkt hinaus

verstärkt wird.

• Auch hier sind die Korrelationen der unterschiedlichen Untersuchungen

unbefriedigend.

Der situative Kontext als moderierende Variable des Führungserfolgs gewann im

Laufe der Zeit zunehmend an Bedeutung. Die Führungssituation stellt eine

zusätzliche Einflussgröße auf den Führungserfolg dar.

Ziel der Situationstheorie ist die Prognosesicherheit für den Führungserfolg durch

die Berücksichtigung der Situation zu optimieren.

Kritikpunkte:

• Der Geltungsbereich ist auf die betrachtete Situation beschränkt.

• Zu klären ist, welche Situationen überhaupt für den Führungserfolg relevant sind

(z.B. Situation der Firma: Gute und stabile wirtschaftliche Lage; Mitarbeiter

werden eingestellt vs. instabile Situation; Entlassung von Mitarbeitern).

Zentrale Hypothese: Die Leistung einer Gruppe ist eine Funktion der

Beziehung zwischen Führungsstil und Ausmaß, in dem es die

Gruppensituation dem Führenden erlaubt, Einfluss zu nehmen.

Jede Dimension kann in zwei Ausprägungen vorliegen, so dass sich nach Fiedler

insgesamt acht Führungssituationen ergeben:

• Personenorientierte Führungsstil lässt einen größeren Führungserfolg nur in

„mittelgünstigen“ Führungssituationen erwarten.

• Aufgabenorientiert bei sehr ungünstigen bzw. sehr günstigen Situationen.

• Untersuchung: - LPC- Wert ermittelt: „least prefered coworker“ von Führungskraft

einschätzen lassen; wenn gut eingeschätzt: mitarbeiterorientierter Führungsstil;

wenn schlecht eingeschätzt: aufgabenorientierter Führungsstil

Kritikpunkte:

• Erst nach Besetzung durch eine Führungskraft kann die Variable „Beziehung“

bestimmt werden.

• Das von Fiedler geforderte Situationsmanagement ist aus ethischer Sicht zu

hinterfragen. Wenn sich Führungsstil und Situation nicht entsprechen, soll der

Vorgesetzte die Situation wenn möglich ändern (kann auch die absichtliche

Verschlechterung der Mitarbeiterbeziehung bedeuten).

• Empirisch wurden sogar gegenläufige Korrelationen gefunden, so dass die

Theorie folglich nicht empirisch gesichert ist.

Im Mittelpunkt der Erwartungstheorie steht die Weg-Ziel-Theorie, die den

Führungserfolg aus Wahrnehmungen und Erwartungen der Geführten hinsichtlich

der Unterstützung des Führenden bei der Erreichung der Ziele erklärt.

Hauptansatzpunkte für ein motivationsförderndes Führungsverhalten in diesem

Zusammenhang sind

• Wecken von Bedürfnissen nach positiven Ergebnissen,

• Unterstützung des Mitarbeiters bei der Erwartungsbildung,

• Gelegenheiten für intrinsisch belohnende Tätigkeit schaffen,

• Rollenmehrdeutigkeit (ambiguity) abbauen,

• Wege durch Unterstützung, Hilfe, Anleitung erleichtern,

• Hindernisse & Barrieren auf dem Weg beseitigen,

• Ziellerreichung belohnen.

Dieser Ansatz impliziert auch, dass man sich vorab Klarheit darüber verschaffen

muss, welche Motivation ein einzelner Mitarbeiter hat, damit ein bestimmter Weg

zur Zielerreichung gegangen bzw. ausgewählt werden kann.

Die Theorie der „Selbstorganisation in Systemen“ stellt einen radikalen Bruch mit

den herkömmlichen Theorien der Führung dar. Dieser Ansatz wird vor allem von

der St. -Gallener Schule um Bleicher, Probst, Ulrich, Malik u.a. vertreten. Die

zentrale Frage dieser Gruppe ist, ob angesichts der zunehmenden Komplexität der

betrieblichen Umwelt und der dadurch immer weiter steigenden Differenzierungs-

und Koordinationsanstrengungen innerhalb der Unternehmen ein Konzept wie

“Führung” überhaupt noch sinnvoll verwendet werden kann.

• Unternehmen werden als soziale Systeme verstanden, die aus einer Vielzahl

ineinandergreifender Handlungen bestehen.

• Dieses Handlungsgeflecht weist bestimmte von außen wahrnehmbare Muster

auf, die als “Ordnung” des Systems bezeichnet werden.

• Diese Ordnung ist das Ergebnis einer bestimmten, dem System eigenen

“Organisation”.

• Diese ist jedoch nicht als bewusstes Gestaltungshandeln einzelner Personen zu

verstehen, sondern ein ganzheitlicher (“systemischer”) Effekt sozialer Systeme:

Humane soziale Systeme sind selbstorganisierend, d.h. ihre Ordnung ist nicht

ausschließlich auf individuelle Interventionen oder Handlungen zurück zu führen.

• Die Fähigkeit der Produktion, Aufrechterhaltung und Entwicklung von Ordnung

ist damit eine Eigenschaft des gesamten Systems und nicht nur des Individuums

als Führungskraft.

Das Prinzip der symbolischen Führung besteht darin, mit Hilfe von Symbolen

Einfluss auf die Mitarbeiter (=psychische Systeme) oder Gruppen (= soziale

Systeme) auszuüben. Symbolische Führung kann sowohl durch den aktiven Einsatz

von Symbolen als auch durch den Verzicht bestimmter Symbole geschehen.

Symbolische Führung erfolgt indirekt, indem sie die psychischen oder sozialen

Systeme „stört“ und unter Umständen Einfluss auf ihre mentalen Modelle bzw. ihre

Selbstorganisationsprozesse nimmt.

• Beispiele für aktiven Einsatz von Symbolen:

Chefparkplätze,

Büro in Chefetage,

Visualisierung von Unternehmensgrundsätzen etc.

• Beispiele für Verzicht auf Symbole:

keine „chefmäßige“ Büroausstattung,

keine besondere Kleidung etc.

Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten, Organisationsprozesse zu gestalten und

durch Führung Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter zu nehmen. Wichtig dabei

ist es, zunächst die Selbstorganisationsprozesse bei einzelnen Mitarbeitern sowie

von Gruppen zu berücksichtigen. Durch die symbolische Führung kann indirekter

Einfluss auf die Selbstorganisationsprozesse der Systeme genommen werden.

Zusätzlich dazu gibt es organisatorische Vorschriften und Regelungen, die von der

Führungskraft aufgestellt werden und auf deren Einhalt sie bestehen kann (direkter

Einfluss). Damit bieten sich insgesamt drei Gestaltungsebenen an, auf denen die

Führungskraft Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter sowie auf die

Organisationsprozesse nehmen kann.

„Man kann nicht nicht kommunizieren!“ (Watzlawick)

Das Mitarbeitergespräch ist als bewusstes, strukturiertes Gespräch angesetzt,

welches in einem gewissen Tonus regelmäßig stattfinden sollte. Es dient dem

Dialog zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Der Mitarbeiter wird hier hinsichtlich

seiner bisherigen Leistung beurteilt und es werden Ziele sowie mögliche

Maßnahmen zur Förderung vereinbart. Das Mitarbeitergespräch kann auch als

Entwicklungs- oder Fördergespräch bezeichnet werden. Es wird entsprechend auch

zur Motivation der Mitarbeiter sowie zur Verbesserung der Zusammenarbeit

zwischen Mitarbeiter und Führungskraft eingesetzt.

Ein Instrument des Mitarbeitergesprächs ist das Radardiagramm (siehe Folien 4-25

und 4-26).

Eine weitere Form der Mitarbeiterführung ist die Vorgesetztenbeurteilung. Die

unterstellten Mitarbeiter beurteilen die ihnen vorgesetzten Führungskräfte vor dem

Hintergrund von Zielvereinbarung, Delegation, Information, Motivation, Entwicklung,

Zusammenarbeit, etc.

Hier lassen sich zwei Formen unterscheiden:

1. Indirekte Beurteilung: z. B. durch standardisierten Fragebogen.

2. Direkte Beurteilung: z. B. Durchführung von Workshops mit gemeinsamer

Interpretation der Ergebnisse.

Beispiele „Wissen“:

• Sie haben aktuelle Informationen zu Aufgaben und Zusammenhängen.

• Sie haben stets aktuelles Fachwissen.

• Geschäftspolitische Ziele sind Ihnen bekannt und bewusst.

Beispiele „Können“:

• Sie sind ziel- und abschlussorientiert.

• Sie behalten auch bei erhöhten Anforderungen den Überblick.

• Sie entscheiden kundenorientiert und berücksichtigen Sparkassen- Interessen.

Beispiele „Dürfen“:

• Sie nehmen Kritik an und geben Feedback.

• Sie sind kosten- und risikobewusst.

• Sie setzen technische Hilfsmittel fachgerecht ein.

Beispiele „Wollen“:

• Durch Ihre Offenheit schaffen Sie Vertrauen.

• Sie sind leistungs- und erfolgsorientiert.

• Sie nutzen Chancen zur Optimierung der Arbeit.

Die Kriterien dieses Radardiagramms entsprechen denen des Radardiagramms für

das Mitarbeiterfördergespräch.