Innovationstreiber & Talentquelle: Weiterbildung zurück in die strategische Arena 2. IHK-Fachkongress "Neues Lernen" Thomas Sattelberger, München 27.11.2014
Agenda
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Industrie 4.0 – Arbeitswelt 4.0 – Bildung 4.0 Reflexionen zu überfälligen Transformationsprozessen
Statt „Mangelware“ in Bildungssilos grenzensprengende Bildungsinnovation: Ideen zu einem "Systemhaus Talententwicklung"
Bildung zurück in die strategische Arena: Veränderungshürden und Veränderungschancen
Nachwuchslücke bei beruflicher Bildung bedrohlich Nur durch 1. höhere Attraktivität beruflicher Ausbildung & Personalentwicklung 'oben' und 2. potentialorientierte Öffnung am "unteren Ende" beeinflussbar
257.600
356.076
506.632
740.961
551.800 620.131
271.368
150.000
250.000
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750.000
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Ausbildungsplatzbewerber
Studienanfänger
Jugendarbeitslosigkeit
Junge Menschen im Übergangssystem
417.647
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• Akademiker-Schwemme" und Austrocknen der Berufsausbildung oben" – von Unternehmen mit verursacht: Das Produkt ist nicht mehr attraktiv genug.
• Eltern und Kinder sind rationale "Mikroökonomen": Gleichwertigkeit beruflicher und akademischer Bildung ist Worthülse bei Bildungsrendite / Einkommen, Karriereperspektive und Sicherheit des Arbeitsplatzes
• Stop der Akademisierung zementiert die soziale Undurchlässigkeit unseres Hochschul-Systems
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Gravierende Systemdefizite deutscher Berufsausbildung 'oben': Akademikerschwemme" ist mein Unwort des Jahres
"
"
Staatsminister a.D. Prof. Nida-Rümelin muss aufpassen, dass er nicht zum Bildungs-Sarrazin der SPD wird
Gravierende Systemdefizite deutscher Berufsausbildung "unten"
• Nicht nur am oberen, sondern auch am unteren Ende des Qualifikationskontinuums
• Und... die Arbeitsbedingungen in Teilen der Sozial- bzw. Pflegebranche sowie in der Lebensmittel-, Hotel- und Gaststättenbranche sind bekanntermaßen miserabel
• 64% aller jungen Menschen fühlen sich falsch oder schlecht zur späteren Berufswahl informiert. Nur jeder 3. würde sich noch einmal für die gewählte Ausbildung entscheiden
• Ausbilder KMU / Handwerk haben häufig keine Sozialpädagogik-Kompetenz*
Hinter der Rhetorik: Reformstarre in Bildungssystem und praktischer Ausbildung
5 Quelle: Zentrum für europäische Wirtschaftsforschung (ZEW), wissenschaftliche Begleitforschung zum Pilotprojekt M+E-Einstieg, April 2014
hoch
Widerstand/ Umsetzungs-
komplexität
niedrig
Berufsbildung mit Systemschwächen Radikale Reformen nötig
Optimierung & Skalierung (inklusiver) Förderungsmodelle auf EQ-Basis (Nutzung sozialer Pädagogik, Berufsschulpflicht etc.)
niedrig Innovationsgrad hoch
Modularisierung Berufsausbildung 1-, 2-, 3-, 4-jährig mit demokratischer Durchlässigkeit
Pilot „Duale Schule“: Hybride Schul- / Berufsausbildung in Sekundarstufe 1
Breite Option praxis- und berufsintegrierender sowie berufsbegleitender Studiengänge
Durchgängige, potentialorientierte Auswahl-Verfahren
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Systemhaus Talententwicklung
• Durchlässigkeit zwischen beruflicher und akademischer / Allgemein-Bildung
• Hybridisierung von Aus- und Weiterbildung
• Modularisierung von Bildung • Dualisierung von Bildung • (Ab-)Brüche zu Brücken machen • "Bunte Bildung":
Crossdisziplinäres Patchwork • Bildung als Biotop (unabhängig
von Alter, Geschlecht, kulturellem Hintergrund...)
Systemhaus Bildung Systemhaus Karriere • Durchlässiges vertikales
Karrieresystem für beruflich Qualifizierte
• Offenes Fördersystem für akademisch wie beruflich Qualifizierte
• (Horizontale) Expertenkarrieren in Service, Produktion u.a.
• Karriere als Biotop (unabhängig von Alter, Geschlecht, kulturellem Hintergrund u.a.)
• Bunte Karriere (gehobene Dienstleistung, gehobenes Handwerk / Manufaktur...)
Potential- orientiertes Matching
statt Früh-
Selektion
Nötig: Breite Pipeline („Biotop“)
Talentphilosophie komplett neu denken – Resourceful Humans" statt Human Resources
Heute: Elitäre Spur („Goldfischteich“)
1. Bildungsinklusion aller, auch schwierig erschließbarer Talentquellen
2. Soziale Durchlässigkeit bei Bildung
3. Bildungsperspektive mit echten betrieblichen Karriereperspektiven verknüpfen
4. Echte Gleichwertigkeit beruflicher und akademischer Bildung
5. Neu-Denken" der Auswahlverfahren, Übergänge & Bildungsstrukturen
6. Ent-Akademisierung von Karrierepfaden
7. Ent-Hierarchisierung von Förder-Initiativen
8. Spitzenförderung
"
"
8
Auswahl- und Matchingverfahren "neu denken"
Wichtige Orchester der Welt...
... suchen anonym nach Spitzentalent
Was tut HR gegen Diskriminierung bzw. Ausschluss? Egal ob bei Frauen, Migranten, Nerds, Gescheiterten, Querdenkern, oder generell bei „Fremdartigkeit“ 9
Zwiebelschalen-Modell des Wandels
Bildungs- & Arbeitskultur
Systemhaus Bildung & Karriere
Potentialbasiertes Matching
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mit Talentphilosophie der Vielfalt & Potentialentfaltung
Agenda
Industrie 4.0 – Arbeitswelt 4.0 – Bildung 4.0 Reflexionen zu überfälligen Transformationsprozessen
Statt „Mangelware“ in Bildungssilos grenzensprengende Bildungsinnovation: Ideen zu einem "Systemhaus Talententwicklung
Bildung zurück in die strategische Arena: Veränderungshürden und Veränderungschancen
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Drei Formen des Wandels für Unternehmen und Gesellschaften
Zerstörerisch / Disruptiv
Kontinuierlich / Inkrementell
Episodisch
Quelle: McCann, Joseph, Mastering Turbulence: The Essential Capabilities of Agile and Resilient Individuals, Teams and Organizations, 2012.
Deutsche Wirtschaft disruptiv bedoht: Im Sandwich zwischen Chinas 'Maschinenhaus' & dem 'Digital House' USA
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Megatrend Digitalisierung: Industrie 4.0 und Smart Services – zwei Seiten einer Medaille
Industrie 4.0
§ Produkte steuern sich innerhalb einer "smarten" bzw. intelligenten Fabrik selbstständig durch die gesamte Wertschöpfungskette
§ "Programmierte Vernetzung" § Mensch gestaltet situativ "intelligente Vernetzung" § Auflösung klassischer Produktionshierarchie:
Von zentraler Steuerung hin zu dezentraler Selbstorganisation
§ Aufgaben traditioneller Produktionsarbeiter wachsen mit denen von Wissensarbeitern zusammen
Smart Services § Denken aus dem digitalen Raum § Verschmelzung von
internetbasierten und physischen Dienstleistungen
§ Gemeinschaft, Gesundheit, Bildung, Mobilität, Energie u.a. als Arbeitsfelder
§ Grenzen zwischen Produktion und Nutzer verschwimmen: Mensch wird "Prosument" (neues Organisationsmitglied, das früher nur Konsument war) 14
Tsunami an Arbeitsmärkten? Wahrscheinlichkeit der Computerisierung verschiedener Berufe
Niedrig (33%) Mittel (19%) Hoch (47%)
Quelle: Frey / Osborne, 2013, zitiert in: A. Picot, Arbeiten in der digitalen Welt – ein Überblick, Münchner Kreis Expertenworkshop, 23. Juli 2014 15
Wahrscheinlichkeit
Vier Stufen der Industriellen Revolution & der Arbeitswelten: Industrie 4.0 leider in Deutschland ohne Smart Services
In Anlehnung an: Picot, Arnold, 2014: Arbeiten in der digitalen Welt – ein Überblick, Münchner Kreis Expertenworkshop, BMW, 23. Juli 2014
Ende des 18. Jhdt. Beginn des 20. Jhdt. Beginn der 70er Jahre heute
1. Industrielle Revolution
2. Industrielle Revolution
3. Industrielle Revolution
4. Industrielle Revolution
Erster mechanischer Webstuhl 1784
Erstes Fließband in den Schlachthöfen von Cincinnati1870
Erste Speicher-programmierbare Steuerung (SPS), Modicon 1969
Cyber-physische Systeme (Industrie 4.0) und Internet der Dinge (Smart Services)
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Arbeitswelt 1.0 Arbeitswelt 2.0
Arbeitswelt 3.0 Arbeitswelt 4.0
Mechanisierung der Arbeit
Fordismus / Fliessarbeit
Computerisierung der Arbeit / Toyotismus
Digitale Humanisierung oder Digitaler Taylorismus?
Innovations-Räume 20-%-Regel (Google) 15-%-Regel (3M)
Hierarchie-Armut, Demokratisierung & lockere dezentrale Kopplung
Souveränität & Selbstverantwortung
Open Innovation
Nadelöhr: Menschen- und innovationsfreundliche Führung & Kultur
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Deutschland mit deutlichen Schwächen bei innovationsförderlicher Arbeitsorganisation & -kultur
Hartmann, E. & Wischmann, S., Autonomik für die Industrie 4.0, Münchner Kreis Expertenworkshop, 23. Juli 2014 18
Qualität der Führung ist weit unterdurchschnittlich: Im Mittelstand wie in Konzernen Deutschlands
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2/3 der Deutschen sind unzufrieden mit Führungsstil
13% weniger Unterstützung durch Vorgesetzte als Ø EU 27 (47% zu 60%)
Signifikante Belastung durch Restrukturierungen: 53% klagen über Erschöpfung & Müdigkeit
Rückgang kooperativer Führungsstil Ihren Führungsstil empfinden als kooperativ: 1998: 86% der Männer und Frauen 2003: 71% der Männer / 67% der Frauen Heute: 39% der Männer / 35% der Frauen
76% der deutschen Vorgesetzten helfen selten oder nie bei großen Problemen
Schwierigere Arbeit, aber weniger Freiheit als Ø EU27: - 5% bzgl. Arbeitstempo, - 7% bzgl. Arbeitspausen, - 9% bzgl. Priorisierung von Aufgaben
1/3 Zweck heiligt Mittel: 58% Männer, 64% Frauen haben autoritäre Seite
Agenda
Industrie 4.0 – Arbeitswelt 4.0 – Bildung 4.0 Reflexionen zu überfälligen Transformationsprozessen
Statt „Mangelware“ in Bildungssilos grenzensprengende Bildungsinnovation: Ideen zu einem "Systemhaus Talententwicklung
Bildung zurück in die strategische Arena: Veränderungshürden und Veränderungschancen
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Transformation der Wirtschaft im Zeitraffer: Wandel der Bildung
Deutschland AG und ihre Auflösung
Privatisierungs- Wellen
Effizienz- und Globalisierungs-schübe
Digitalisierung und Reformen
Phase strategischer Professionalisierung & Positionierung
Unschuldige Pionierphase
Phase inhaltlicher Dürre & effizienzgetriebener Optimierung
Phase der kulturellen & strategischen Revitalisierung?
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• Digitale & personale Bildung entlang der gesamten Bildungskette
Hausaufgaben
• 'Digital Divide' vermeiden
• Traditions-Unternehmen fit machen für die 'Digital Generation' in all ihren Eigenheiten
• Unternehmer- und Gründer-Kultur treiben
• Radikale Führungsreform,
wenn unser Management nicht sozial- und technologie-kompetent im Umgang mit der Digital Revolution' ist '
Eine „Bildung 4.0" muss auf fünf Herausforderungen reagieren
23 Bildung als Alphabetisierungsschule
Bildung als Effizienz- und Veränderungsmaschine
Bildung als Transformations-laboratorium 23
Quälende Suche nach Antworten auf disruptiven Wandel
Drastisches Hinterfragen & Experimentieren mit Führung, Organisation & Arbeitskultur
Räume & Hilfe zur Selbst-entwicklung
Testen der gesellschaft- lichen Nützlichkeit des Unternehmens
Prüfstand für alte & neue Lern-Routinen
Wir sind Wissens-Riesen und Realisierungs-Zwerge: Was verhindert rasche & gründliche Refom?
• Hochschulen sind oft elitär und Monopolisten - Reformstarre in den Silos und Fürstentümern der Lehrstühle / Fakultäten - Eitler Standesdünkel gegen Diversity - Ausgrenzende Zugangsbarrieren & Selektionsmechanismen - Ideologische Dogmen der Humboldt'schen Universitas
• Kammern und Gewerkschaften oft ebenso monopolistisch aufgestellt - Zertifizierung und Zugangskontrollen sichern geschäftlichen Kern - Mythos tradierter, bildungspolitischer Erfolgsmodelle verblendet Blick auf Realität - Dogma der Beruflichkeit
• Unternehmen sind talentpolitisch häufig ebenso erstarrt – Ganz trivial: Bildungspolitische Kompetenz der Konzerne
voll in Erosion und Bildung als "Training" in Shared Services verbannt – Denken in "War for Talent" statt "Talentbiotop":
Verdrängungskampf statt Nutzung aller Talentquellen • Obwohl an den Grenzen der Geschäftsmodelle, trotzdem " mehr desselben"
– Effizienz-Maschinen brauchen standardisierte Qualifikation – Innovation erfordert transformationale Kompetenzen
– Effizienz-Maschinen brauchen rigide Arbeitskulturen – Kreativität braucht offene Arbeitswelten
– Diversity erfordert Öffnung der Grenzen und Macht-Umverteilung 24
Lieber Stagnation als geistige Öffnung Duale Hochschule Baden-Württemberg vs. Bayern
Quelle: IHK, Forschungsstelle Bildung: Duales Studium in Bayern, 10/2013 http://www.ihk-forbild-bayern.de/forbild/anhaenge/03_for.bild_projekte_studien/03a_durchlaessigkeit/03a_duales_studium_in_bayern.pdf
Baden-Württemberg:31.000 Studierende mit 9.000 betrieblichen Partnern, davon: (3326 Studierende mit 1070 Partnern aus Bayern)
Bayern: 5088 Studierende mit 900 kooperierenden Partnern
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Eberhard, V., Ulrich, J.G.: Die Reformdebatte in der nicht-akademischen Ausbildung, Hans Seidel-Stiftung, 2014 * BIBB Expertenmonitor 2010
Antagonistische bildungspolitische Grundüberzeugungen
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Geschlossene Systeme als hartnäckige Gegner von Transformation & Vielfalt
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I II III IV V
A rich environment requires a rich response“ Monokulturelle Systeme aufbrechen
Gesellschaften und Organisationen, die die Welt durch eine egozentrische Perspektive und mit blinden Flecken betrachten, übersehen
I. Bedürfnisse der Märkte II. Wichtige Talent-Segmente III. Gesellschaftliche &
wirtschaftliche Trends IV. Ansprüche an ihren guten Ruf V. Signale disruptiven Wandels
Öffentliches Ansehen
Geschäftlicher Erfolg
Nachhaltigkeits-Investoren
Open Systems Fähigkeiten
Business cases
Talent-Märkte
Studien von: McKinsey, Ernst & Young, Credit Suisse
Demographie & Nachwuchs- kräftemangel
„Naked Corporations“ durch Rankings
15-25% Einfluss von Diversity
Wetterfeste und resiliente Organisations-kulturen
“
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Meister-Ausbildung im Silicon Valley
FabLabs in Lehrwerkstätten, Verwaltungen & Führungsausbildung
MINT-Garagen in die Brennpunkte (Schulen, Viertel, Ghettos)
Diversity & Durchlässigkeit der Arbeitskultur
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Radikalität in der Führungskräfte-Bildung & Förderung
Social Labs für Experimente in der Arbeitswelt
Systemhaus Talententwicklung
Handlungsfelder
Fünf verschiedene Typen von Bildungs- und Personalprofis
Opportunistische Chamäleons am Rockzipfel der Macht
System- stabilisierende Effizienz-fetischisten der Bildungs- und Personalarbeit
Missbrauchte, getreue Ekkehardts in Shared Services
Machtbewusste, system-verändernde Bildungs- und Personalprofis
Resignierende Überzeugungs-täter
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