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Bye-bye Management!Beyond Budgeting, oder: Der Beta-Kodex. Warum Management verzichtbar ist.

Vorlesung,FH Westküste, Heide, 10.12.2009

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Eine andereDenk-

Der Beta-Kodex:

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Niels Pfläging – BetaCodex Network 3

Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Bücher und Vorlesungenzum Thema “Führung” wenig oder gar nichts taugen...

“Man kann nichts Sinnvolles über Führung, überPersonalmanagement oder Leistung in einer Organisationsagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlichargumentiert.”

Niels PflägingFühren mit flexiblen Zielen

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44

vs.

Grundpfeiler 1

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Niels Pfläging – BetaCodex Network 5

Theorie X (0%) Theorie Y (100%)

Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen

Menschen brauchen Arbeit und wollen sich für sie interessieren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß

Menschen steuern und regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, die sie akzeptieren.

Menschen suchen und akzeptieren Verantwortung, wenn die Bedingungen dafür stimmen

Unter den richtigen Umständen sind Menschen durch den Wunsch motiviert, ihr eigenes Potenzial zu entfalten

Kreativität und Vorstellungskraft sind weit verbreitet und werden nur selten angemessen ausgeschöpft

Die Menschen arbeiten nicht gern, finden Arbeit langweilig und werden versuchen sie so weit möglich zu vermeiden

Menschen müssen gezwungen oder besto-chen werden um die angemessene Anstrengung zu entwickeln

Menschen bevorzugen es angewiesen zu werden, statt Verantwortung zu übernehmen (die sie gern vermeiden)

Menschen werden im Wesentlichen durch Geld motiviert und haben Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes

Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ – außer wenn es darum geht Managementregeln zu umgehen

Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960

Einstellungen

Orientierung

Verantwortung

Kreativität

Motivation

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Vortrag: Niels Pfläging6

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Vortrag: Niels Pfläging7

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Vortrag: Niels Pfläging8

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Vortrag: Niels Pfläging9

„Meritokratie“

„Misstrauensarbeitszeiten“

Anwesenheitskontrollen

Stellenbeschreibungen

Kompetenzprofile

Anreizung/Incentives

Individualziele

Mitarbeiterbeurteilungen

Gehaltsbänder

TrainingsbudgetsPersonalentwicklung

Organigramme

Zielverhandlung

Urlaubsregelungen

„Personalkosten“

Vorschlagswesen

Assessment Center

Wissensmanagement

Fachkarriere

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Vortrag: Niels Pfläging10

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Die Welt hat sich verändert: daraus ergeben sich neue, kritsche Erfolgsfaktoren

Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!

Industriezeitalter am Ende: „Anbieter an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: Taylorismus als überlegenes Modell

Merkmale:• Inkrementeller Wandel• Lange Lebenszyklen• Stabile Preise• Loyale Kunden• Wählerische Arbeitgeber• „Gemanagte“ Ergebnisse

Dynamik und Komplexität

1890 1980 1990

gering

hoch

2000 2010 2020 2030

1. Diskontinuierlicher Wandel2. Kurze Lebenszyklen 3. Andauernder Preisverfall4. Wenig loyale Kunden 5. Wählerische Arbeitnehmer6. Transparenzforderung,

gesellschaftlicher DruckHohe finanzielle Erwartungen

Wissensökonomie im Kommen: „Kunden an der Macht“, starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!

KritischeErfolgsfaktoren- Schnelle Reaktion- Innovation- Operationale Exzellenz- Kundennähe- Beste Teams- Ethisches und soziales

Verhalten- Nachhaltige

Wertschöpfung

Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig!Antwort: “Neue Führung”

Hier ging es allein um Effizienz!Antwort: “Management”

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Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und re-organisiert. Dabei gehen wir nach dem Prinzip des Teilens vor.

Probleme:

• zu zentralistisch

• zu hierarchisch

• zu funktionell

• zu bürokratisch

• zu kontrollorientiert

• zu innengerichtet

• zu langsam

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In Wirklichkeit funktionieren Organisationen ganz anders.

Peripherie

Zentrum

Markt

Information Entscheidung

Impulse

Weisung

Reaktion

Zentralistische Steuerung „kollabiert“ bei

zunehmender Dynamik. Die Lösung...

Source: Gerhard Wohland

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ZentralisierteHierarchie,“Weisung undKontrolle“

Strategie

Kontrolle

FixierteLeistungs-Verträge

Dezentrali-siertes Netz-werk, “Fühlen und Erwidern“

MarktlicheKoordination

Relative Lei-stungsverträge

DynamischeProzesse

Das alte Modell steht nicht im Einklang mitheute kritischen Erfolgs-faktoren und läuft derNatur des Menschen zuwider.> Wir brauchen ein

neues ModellWir müssen das ge-samte Modell transfor-mieren (nicht Teile optimieren)

Von der alten Kohärenz zu einer neuen Kohärenz

Fixierte Prozesse

Traditionelles Modell (Effizienz-bezogen) Neues Modell (Komplexitäts-bezogen)

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© BBTN – All rights reservedSeminar – Beyond Budgeting 20

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Es gibt zwei verschiedene Arten am Modell zu arbeiten –Evolution and Transformation

Gründung Mehrere Jahrzehnte altZeitlinie: Alter der Organisation

Stagnationinnerhalb des tayloristischen Modells

Integrations-phase

Hoher Grad an Dezentralisierungund Empowerment

Erhaltung und Vertiefung des dezentralisierten Modells, über Gene-rationen hinweg

Transformationdurch radikale Dezentralisierungvon Entscheidung

Pionier-phase

Bürokratisierungdurch wachsende Hierarchisierung und funktionale Differenzierung

Evolutioninnerhalb des dezen-tralisierten Modells(Kultur von Empowerment und Vertrauen)

RisikofaktorSeitenwindanfälligkeit

Differenzie-rungsphase

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Der Beta-Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung

§1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit

§2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen

§3 Leadership: Führung statt Management

§4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung

§5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn

§6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau

§7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe

§8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung

§9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung

§10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie

§11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe

§12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung

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am Modell,

Der Beta-Kodex:Denken und Arbeiten

im Modell.nicht

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§4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung§4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung

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W.L.Gore –Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt?

2727

• Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren

• „Innovativstes Unternehmen der USA“(Fast Company)

• Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber). Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands. Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands

• Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu „virtuellen“ Aktionären

• Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie. Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“)

• Hochgradig empowerte Teams

• “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine teambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und Kommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.”

• “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre Fähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“

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Vortrag: Niels Pfläging 28

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Vortrag: Niels Pfläging 29

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Vortrag: Niels Pfläging 3030

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Es gibt ein “neues” Modell, das durch Wissenschaften und Praxis begründet wird

Wissenschaften: Führende Denker(Auswahl)

Henry MintzbergGary HamelJeremy HopeMichael HammerThomas JohnsonCharles Horngren…

Stafford BeerMargareth WheatleyNiklas LuhmannW. Edwards DemingKevin KellyRoss AshbyJoseph Bragdon…

Douglas McGregorChris ArgyrisJeffrey PfefferReinhard SprengerStephen CoveyHoward GardnerViktor Frankl…

Peter DruckerTom PetersCharles HandyJohn KotterPeter SengeThomas DavenportPeter Block…

Komplexitäts-theorien

Sozialwissen-schaften und

Personal

Leadership & change

Strategie & Performance management

Industrie

Handel

Dienst-leistung

Regierungsorg.& NROs

Praxis: Führende Organisationen

(Auswahl)

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Industrie

Handel

Dienstleistung

Regierungsorg. & NROs

• Innovatoren: Eine Krise in ihrer Branche oder im Unternehmen löste Wandel aus

• „Quertreiber“: AussergewöhnlicheFührungsmodelle

• Höchstleister: Überlegener Erfolg im Wettbewerb

Auf die Kohärenz des Führungsmodells kommt es an!

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Die zwei Würfel: Einer radikal dezentralisierte Organisation –eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie

ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

Alexander V Dokukin

Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern(z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)

Das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe:“Höherer Return on Equityals der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region”

Realisiert durch:• Radikale Dezentralisierung• Besten Kundenservice• Niedrigste Kosten

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Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations-struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt

Kunden

560 Filialmanager(Profit Center)

11 Regional-manager

(Invest Center)

CEO, Produkt-firmen, IT

Treasury, usw.

Schnelle, offene Informations-

systeme

Schnelle, offene Informations-

systemeGovernance und Transparenz

Entscheidungsrahmen mit relativen Zielen, Werten und

Begrenzungen, plus Transparenz

Freiheit und Fähigkeit zu handeln

„Sieger“-Kultur, gepaart mit der Freiheit und Fähigkeit zu agieren

Kundennähe - ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams mit voller

Verantwortung fürKundenergebnisse

Prinzipien

Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit

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Relative Zielsetzung mit Liga-Tabellen (Rankings) – plus relative Vergütung - statt Planzielen und Zielverhandlungen

V Ni l Pfl i

Bank zu Bank Return on Equity (RoE)

1. Bank D 31%

2. Bank J 24%

3. Bank I 20%

4. Bank B 18%

5. Bank E 15%

6. Bank F 13%

7. Bank C 12%

8. Bank H 10%

9. Bank G 8%

10. Bank A (2%)

Bank zu Bank Return on Equity (RoE)

1. Bank D 31%

2. Bank J 24%

3. Bank I 20%

4. Bank B 18%

5. Bank E 15%

6. Bank F 13%

7. Bank C 12%

8. Bank H 10%

9. Bank G 8%

10. Bank A (2%)

Region zu Region Return on Assets(RoA)u.a.

1. Region A 38%2. Region C 27%3. Region H 20%4. Region B 17%5. Region F 15%6. Region E 12%7. Region J 10%8. Region I 7%9. Region G 6%10. Region D (5%)

Region zu Region Return on Assets(RoA)u.a.

1. Region A 38%2. Region C 27%3. Region H 20%4. Region B 17%5. Region F 15%6. Region E 12%7. Region J 10%8. Region I 7%9. Region G 6%10. Region D (5%)

Filiale zu FilialeKosten/Umsatz-Ratio

u.a.

1. Filiale J 28%2. Filiale D 32%3. Filiale E 37%4. Filiale A 39%5. Filiale I 41%6. Filiale F 45%7. Filiale C 54%8. Filiale G 65%9. Filiale H 72%10. Filiale B 87%

Filiale zu FilialeKosten/Umsatz-Ratio

u.a.

1. Filiale J 28%2. Filiale D 32%3. Filiale E 37%4. Filiale A 39%5. Filiale I 41%6. Filiale F 45%7. Filiale C 54%8. Filiale G 65%9. Filiale H 72%10. Filiale B 87%

Strategische „Kaskade”

Ergebnis-/Wertbeitrag

Führt zu niedrigsten operativen Kosten

Relative Ziele und rela-tive variable Vergütung

Kontinuierliche Planung/Kontrolle

Bedarfsgesteuerter Ressourcenfluss/dyna-mische Koordination

Prinzipien

Quelle: BBRT

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Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ -statt Allokationen, Umlagen und Budgets

Unternehmens-zentrale/Region

Unternehmens-zentrale/Region

Filialen erwerben Res-sourcen über interne Märkte

Kunden-nachfrage

Kunden-nachfrage

Filialen beobachten

Kundennach-frage

Ressourcen (IT, Personal usw.)

Ressourcen (IT, Personal usw.)

Filialen entscheiden

über benötigte Ressourcen-

niveaus

FilialeFiliale

Filialen sind alleine für effiziente Ressourcen-

nutzung verantwortlich!

Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung!

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3838Eine Konsequenz aus dem Kodex.

Unternehmen.

Keine.

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§9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung§§9 9 Geistesgegenwart: Geistesgegenwart: Vorbereitung statt PlanungVorbereitung statt Planung

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Vortrag: Niels Pfläging 40

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Niels Pfläging – BetaCodex Network 41

Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken”

4141Vortrag: Niels Pfläging

Management-Kontrollzyklus

Budget

Strategie

StrategischerLernzyklus

Jahresplan

Kontrolle

Fixierter Leistungs-

vertrag

“Fixierter” Leistungsvertrag

• Bezugsperiode [Fix]

• Ziel [Fix]

• Vergütung [Fix]

• Plan [Fix]

• Ressourcen [Fix]

• Koordination [Fix]

• Kontrolle [Fix]

• Vereinbarung via [Verhandlung]

• Unterschrift [Manager./Direktor]

Quelle: BBRT

So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!

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4242

und Komplexitä

Linearitätvs.

Grundpfeiler 2

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Hier gängige Bullshitpraktiken hindenken.

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Niels Pfläging – BetaCodex Network 44

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Niels Pfläging – BetaCodex Network 45

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Niels Pfläging – BetaCodex Network 46

Traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“ist trügerisch: Management hat die Kontrolle längst verloren!

Fixierte Ziele

wich-tigster

Wettbe-werber(28%)

Markt(25%)

Plan(15%)

Ist(21%)

Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)

[erwarteterMarkt-Ø: 13%]

Plan

Vergleich:Plan-Ist

Realisiert

• Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! > positive Wertung

• Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet!

Relative, selbst anpassende Ziele – die rote Pille!

Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt)

Ziel: „ROCE in % besserals Markt-Durchschnitt”

• Lesart im Ziel-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb zurück! > negative Wertung

• Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine Rolle

• Ziele bleiben stets aktuell und relevant!

[unabhängig von erwartetemMarkt-Ø]

Ziel

Vergleich:Markt-Ist

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Niels Pfläging – BetaCodex Network 47

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Niels Pfläging – BetaCodex Network 48

Simpel und relevant: Leistungsdarstellungen ohne Plan-Ist-Vergleiche, Abweichungen, fixierte Ziele, Pläne

Trend with references

(A) Maximum

Curve with variance

KPI

(B) Gliding average

Time (Actuals)

Accouts/KPIs vs. Previous periods

lastmonth

Samemonth

lastyear

Samemonthprev..year

Ølast12

mnths

Ø12

prev.mnths

IndicatorsorGroups of accounts

Ranking (League table) ext./intern.

Company KPI

Competitor A 31%Competitor E 24%Competitor C 20%Us 18%Competitor B 13%Competitor D 12%Competitor G 10%Competitor F 8%

Regions KPI

Region G 7%Region E 7%Region B 6%Region F 4%Region A 3%Region D 3%Region C 1%Region H 0%

Trend with benchmark

Us

Competitor A

Time (Actuals)

KPI

Snapshot (static) with benchmarks

KPI 2

UsOur

unit B

Ourunit A

Compe-titor B

Compe-titor A

KPI 1

Trend with tolerance

Tolerance levels

Time (Actuals)

KPI

Us

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Vortrag: Niels Pfläging 49

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Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systema-tisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Arneiz-Problem

Vortrag: Niels Pfläging

VariablerBereich „Deckel”

Bonus-Hürde

100%:Ziel

80% des Ziels

120% des Ziels

Grundgehalt

Leistung als Grad derZielerreichg. (in %)

Gehalt/Bonus

Gängige Praxis: „Leistungsbezogenes“Vergütungsprofil bei fixierten Zielen und Leistungsvertrag:Führt in jeder Situationzu schädlicher Manipulation!

Bonus-Grenze

Reduktionsanreiz I:Ergebnis noch weiter drücken

Reduktionsanreiz II: Ergebnis in Folge-Periode verschieben

Maximierungsanreiz:Ergebnis aus Folge-periode vorziehen

RealisiertesErgebnis #2

Realisiertes Ergebnis #1

Realisiertes Ergebnis #3

Leistung in relat.Bewertung (in %)

Gehalt/Bonus

Ein besseres Modell: Ergebnisorientiertes Vergütungsprofil bei relativer Zielsetzung undLeistungsvertrag:Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation.

Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -variable Vergütung unabhängig von fixierten Zielen

Frei von Manipulationsanreizen

Quelle: nach Michael Jensen

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Niels Pfläging – BetaCodex Network 51

1 ganz einfaches Prinzip:Vergütung immer von Zielen trennen.Immer.

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Niels Pfläging – BetaCodex Network 52

Ein Beispiel: “Motivation”, oder “Drohung”? Was Vergütungssysteme wirklich bewirken...

100%Grundgehalt

System ohnevariable Vergütung

100%: Totale Vergütung, wie vom Mitarbeiter

erwartet

70%Grundgehalt

30%Variable

Vergütung

System mit variabler Vergütung(Bonus, Anreize, etc.)

Ist dies eine “energeti-sierendeVersprechung”, odernur eine erbärmliche Drohung?

“Wir haben eine konservative Vergütungsphilosophie.Dein Grundgehalt ist gleich deiner Gesamtvergütung, die EUR 100.000,00 beträgt.“

“Wir haben eine aggressive Vergütungsphilosophie: 30% deiner Gesamtvergütung wird in Form von Boni gezahlt. Das Gesamtgehalt ist übrigens EUR 100.000,00.“

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1 ganz einfaches Prinzip:Bezahl den Menschen. Nicht die Position.Immer.

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Niels Pfläging – BetaCodex Network 54

1. Bezahl Menschen gut.2. Bezahl Menschen fair.3. Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld

machen müssen!Alle Pay-for-performance-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip!

Der Soziologe Alfie Kohn sagt:

Pay-for-performance is an outgrowth of behaviorism, which is focused on individual organisms, not systems - and, true to its name, looks only at behaviors, not at reasons and motives and the people who have them.

I tell Fortune 500 executives (or at least those foolish enough to ask me) that the best formula for compensation is this: Pay people well, pay them fairly, and then do everything possible to help them forget about money.

How should we reward our staff? Not at all! They are not our pets.Pay them well, respect and trust them, free them from disturbance, provide them with all available information and support to perform on the highest possible level.

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1 ganz einfaches Prinzip:Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize. Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepte der Kapitalbeteiligung.

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Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt?Transformiert zu Beginn der 90er Jahre.

• Nach anthroposophischen Prinzipien geführt.

• Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen Leistungsindikatoren

• Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie, keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ –„Dialogische Führung“ auf Augenhöhe

• Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“

• Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt Mitarbeitern in den Filialen per internem Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf.

• Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber „Mitarbeitergehälter“

• Verwendet intensiv Unternehmenstheater zur Mitarbeiterschulung

• …

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Niels Pfläging – BetaCodex Network 57

Ist die „neue Welt“ des Beta-Kodex also nur etwas für Quertreiber und Ausnahmeunternehmen?

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Niels Pfläging – BetaCodex Network 58

“Ich weiss nicht, ob es möglich ist.

Was ich aber weiss: Es ist nötig.“

Tom Peters

Ist Transformation möglich?

Inzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert.

Und wir haben auch gelernt, wie sie gedacht und gemacht werden kann.

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Niels Pfläging – BetaCodex Network 59

1. Abschied

3. Anfang2. Neutrale Zone

Jede Organisation kann sich von “Command & Control” zu “dezen-tralisiertem Netzwerk” entwickeln – man braucht aber eine Helix

3. Vision und Strategie

für die Ver-änderung entwickeln

4. Kommuni-kation für Verstehen

und Selbst-verpflichtung

5. Teams auf

breiter Basis

empowern

6. Kurzfristige Ergebnisse erziehlen

7. Nicht

nachlassen

8. Wandel in der Kultur verankern

1.Dringlich-

keit entwickeln

2. Eine

Koalition zusammen-

stellen

OrganizationalerVeränderungsprozess

Individueller

Veränderungsprozess

Referenzen

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Niels Pfläging – BetaCodex Network 61 6161

warten“Es liegt nicht daran, dass es schwierig ist, dass wir uns nicht trauen es zu tun: Es wirkt schwierig, weil wir uns nicht trauen es zu tun.”

Seneca, Römischer Philosoph und Staatsmann, 4v.Chr. – 65n.Chr.

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Gebhard Borck BCN & gberatung

Fritz-Neuert-Str. 13aD - 75181 [email protected]: gborckwww.gberatung.de

Niels Pfläging BetaCodex Network

Al. Santos 1.991BR - 01419-002 Sã[email protected]: npflaegingwww.nielspflaeging.com

www.betacodex.org

Make it real!

Silke HermannBCN & Insights Group

Luisenplatz 1 D - 65185 [email protected] Skype: silkehermannwww.insights-group.de

Markus SchellhammerBetaCodex Network

Bennenmoss 1051CH-9613 Mühlrü[email protected] www.markusschellhammer.com


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