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Gerhard Schwarz

Konfliktmanagement

Gerhard Schwarz

Konfliktmanagement Konflikte erkennen, analysieren, lösen8. Auflage

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Dr. Gerhard Schwarz, Universitätsdozent für Philosophie (Universität Wien) und Gruppen-

dynamik (Universität Klagenfurt), arbeitet seit mehr als dreißig Jahren auf den Gebieten

Organisationsentwicklung, Gruppendynamik und Konfliktmanagement. Er ist Berater nam-

hafter Unternehmen vor allem in Deutschland und Österreich und gefragter Referent auf

Kongressen.

1. Auflage 1990

2. Auflage 1995..

7. Auflage 2005

8. Auflage 2010

Alle Rechte vorbehalten

© Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

Lektorat: Ulrike M. Vetter

Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media.

www.gabler.de

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Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg

Satz: FROMM MediaDesign, Selters/Ts.

Druck und buchbinderische Verarbeitung: Ten Brink, Meppel

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Printed in the Netherlands

ISBN 978-3-8349-1155-1

Inhalt

Vorwort _________________________________________ 9

1. Kapitel: Was ist ein Konflikt? ________________________ 15Der Sinn der Konflikte ____________________________ 15

Konflikte bearbeiten Unterschiede ________________ 16Konflikte stellen die Einheitlichkeit der Gruppe her ___ 20Konflikt als Widerspruch _______________________ 22Der Sinn von Konflikten liegt in der Komplexität ____ 24Konflikte garantieren Gemeinsamkeit ______________ 25Konflikte garantieren Veränderung ________________ 26Der Sinn der Konflikte in Mythos und Religion ______ 29Sinn der Konflikte in Unternehmen _______________ 30Konflikte erhalten das Bestehende ________________ 32Pannen und Konflikte __________________________ 34Wie kann man Pannen von echten Konfliktenunterscheiden? _______________________________ 36

2. Kapitel: Konfliktanalyse ____________________________ 39Methoden der Konfliktanalyse ______________________ 44Den Konflikt anerkennen __________________________ 45Wer hat welche Rolle? ____________________________ 50Rational – emotional – sozial ______________________ 52Die „doppelte Wahrheit“___________________________ 65Gruppenentscheidung oder Einzelentscheidung _________ 71Gesagt – gemeint – angekommen ___________________ 75Was wird verschwiegen? __________________________ 77Erforschung der Konfliktgeschichte __________________ 79Seelenkonto ____________________________________ 83Konfliktlandschaft _______________________________ 86Konfliktgewinn _________________________________ 88Konfliktanalyse und Gruppendynamik ________________ 89Zusammenfassung der Analysemethoden _____________ 93Diagnose von Konflikten __________________________ 95

Inhalt 5

3. Kapitel: Konfliktarten ______________________________ 97Persönliche Konflikte _____________________________ 99Die vier Grundkonflikte und ihre Prägungen ___________ 102

1. Grundkonflikt: Die verstandbetonte Prägung ______ 1052. Grundkonflikt: Die gefühlsbetonte Prägung _______ 112

_____4. Grundkonflikt: Der Wagemutige _______________ 126

Paarkonflikte ___________________________________ 131Identitätskonflikte _____________________________ 132Distanzkonflikte (Nähe – Ferne) __________________ 134Entwicklungskonflikte __________________________ 135Clankonflikte: Schwiegermutterkonflikte ___________ 136Transaktionskonflikte: Kommunikationskonflikte _____ 137Rollenkonflikte _______________________________ 140Symmetrie versus Komplementarität ______________ 142Konkurrenz: Wer ist besser? _____________________ 143

Dreieckskonflikte ________________________________ 144Koalitionskonflikte: Paar versus Dreieck ____________ 147Eifersuchtskonflikte ____________________________ 150Rivalität: Zwei kämpfen um die Gunsteines Dritten _________________________________ 153Delegationskonflikte ___________________________ 155Versachlichungskonflikte ________________________ 157

Gruppenkonflikte ________________________________ 160Untergruppenkonflikte _________________________ 162Territorialkonflikte ____________________________ 164Rangkonflikte ________________________________ 166Normierungs- und Bestrafungskonflikte ____________ 170Inoffizielle Normen ____________________________ 171Zugehörigkeitskonflikte: Membership, Außenseiterund Neue, Mobbing ___________________________ 174Führungskonflikte: Leadership ___________________ 181Reifungs- und Ablösungskonflikte ________________ 184Substitutionskonflikte __________________________ 186Loyalitäts- oder Verteidigungskonflikte _____________ 189

Organisationskonflikte ____________________________ 191Abteilungsegoismus: Gruppe versus Organisation ____ 193Herrschaftskonflikte: Zentrale gegen Außenstellen ____ 194Doppelmitgliedschaftskonflikte ___________________ 199

6 Inhalt

Veränderungskonflikte _________________________ 203Auflösung und Neuformierung von Gruppen ____ 205Rollenänderungen _________________________ 206Soziotechnische Änderungen am Beispiel EDV ___ 207Norm- und Standardänderungen ______________ 212

Normkonflikte _______________________________ 212Normkonflikte zwischen Subgruppen __________ 213Normendichte ____________________________ 213Normendauer _____________________________ 214

Strukturkonflikte ______________________________ 215Verfassungs-, Repräsentations-und Legitimationskonflikte ______________________ 218

Institutionskonflikte ______________________________ 222Tote und Lebende ____________________________ 223Individuum und Gruppe ________________________ 226Alte und Junge _______________________________ 229Männer und Frauen ___________________________ 230

Systemkonflikte _________________________________ 231Interkulturelle Konflikte ________________________ 232Qualität – Quantität ___________________________ 244

Abstimmungen ____________________________ 244Virtuelle Konflikte _________________________ 250

Konflikte um Virtualität ___________________________ 256Maschinenstürmer _________________________ 258Virtuelle Realität als Droge __________________ 258Neue Eliten, neues Analphabetentum __________ 259Zu wenig Regeln für die neuen Systeme ________ 261Datenkriminalität __________________________ 261

Konflikte um virtuelle Realität ______________________ 262Realitätsverlust _______________________________ 262

Auch das perfekteste Bild muss als Bilddurchschaubar sein _________________________ 262Die Bilder sind interaktiv veränderbar __________ 263Der politische Missbrauch von Cyberspace ______ 264Identitätsdiffusion __________________________ 264Kommunikationskonflikte ___________________ 264VRML (virtual reality markup language) ________ 265Selektionskonflikte _________________________ 266Virtuelle Gemeinschaften ____________________ 267

Inhalt 7

Virtuelle Arbeitswelt ___________________________ 270Identitätskonflikte im Metaraum __________________ 272Nationalstaaten versus Cyberstaat ________________ 274

4. Kapitel: Konfliktlösungen ___________________________ 277Flucht ________________________________________ 279Vernichtung ____________________________________ 282Unterwerfung oder (moderner:) Unterordnung _________ 285Delegation _____________________________________ 288Kompromiss ___________________________________ 300Konsens _______________________________________ 300

Konflikteskalation _____________________________ 311

5. Kapitel: Konfliktinterventionen _______________________ 317Analysephase ___________________________________ 318Lösungsphase __________________________________ 324Neue Formen __________________________________ 326Kosten und Nutzen ______________________________ 326

6. Kapitel: Produktwidersprüche und Organisationskonflikte ___ 337Beispiel Versicherung _____________________________ 339Die Suche nach der Seele eines Produkts ______________ 359Beispiel Telefon _________________________________ 363Beispiel Auto ___________________________________ 365Mehrdimensionale Ursachenforschung ________________ 367Beispiel Krankheit _______________________________ 368Positive und negative Faktoren in Gruppenund Organisationen ______________________________ 378Positive und negative Faktoren eines Produkts _________ 382Trialektik des Geldes _____________________________ 386Trialektik der Geldinstitute _________________________ 397Trialektik der Börse ______________________________ 402

Schlussbemerkung _________________________________ 407

Literaturverzeichnis _________________________________ 409

Der Autor _________________________________________ 415

Stichwortverzeichnis _______________________________ 417

8 Inhalt

Vorwort zur 8. Auflage

Während ich dieses Vorwort schreibe, gibt es gerade eine Wirt-schaftskrise. Wenn die Krise vorbei ist, können wir fragen: Was ha-ben wir aus diesem Konflikt gelernt? Auf alle Fälle kann man als„Finanzminister“ (eines kleineren oder größeren Haushaltes) dochauch davon profitieren.

Aus Sicht der Konflikttheorie finden sich beim Geld widersprüchli-che Dimensionen (Aporien), die in sich gut ausbalanciert sein müs-sen. Ein „out of balance“ der drei Dimensionen führt zum Crash:Individuell heißt das, das private Portfolio läuft aus dem Ruder, fürUnternehmer oder den Staat bedeutet es Pleite. Aus diesem Anlasshabe ich das Kapitel über die „Trialektik des Geldes“ erweitert.Später möchte ich aus diesem Teil ein eigenes Buch machen – aberdas dauert noch eine Weile.

Außerdem habe ich viele Anregungen eingearbeitet, die ich be-kommen habe.

In den 20 Jahren seit der ersten Auflage dieses Buches hat sich eini-ges weiter entwickelt. Die Akzeptanz von Konflikten als Vehikeleiner Weiterentwicklung ist deutlich gestiegen.

Der Humor als wahrscheinlich beste Form der Konfliktinterventi-on ist weitgehend anerkannt. (Mein neues Buch „Führen mit Hu-mor“ ist bereits in der zweiten Auflage erschienen und stand 2007auf der Liste der 10 wichtigsten Wirtschaftsbücher für den Wirt-schaftsbuchpreis der Frankfurter Buchmesse.)

Vielleicht ist es wirklich an der Zeit, bei Konflikten nicht nur diestressige und belastende Seite zu beleuchten, sondern auch die hei-tere. Mein Haus- und Leibphilosoph Johann Nestroy sagt dazu:„Der Ernst (Konflikt) hat eine feierliche Seite, eine schauerliche Sei-te, eine erhabene Seite – überhaupt viele Seiten. Aber ein elektri-

Vorwort 9

sches Fleckerl hat er immer und da fahren bei entsprechender Rei-bung die Funken der Heiterkeit heraus.“

In diesem Sinne ist eine (auch) heitere Bearbeitung von Konfliktenangesagt!

Wien, im September 2009 Gerhard Schwarz


Wieder einmal muss ich das Manuskript hergeben mit dem Ge-fühl, es nicht wirklich fertiggestellt zu haben. Zu viele neue Gedan-ken, Kritiken und Anregungen hat es auf die erste Auflage gege-ben, als dass ich alles hätte berücksichtigen können. Was ist das fürein Konflikt? Ich denke darüber nicht nach, da er mich selbst be-trifft. Meine Freunde sagen, ich sei nur gut beim Lösen fremderKonflikte, nicht bei den eigenen.

Somit freue ich mich auf die Arbeit an der dritten Auflage, die ichhiermit sofort beginne. Es wird dies die Fortsetzung der Institu-tionskonflikte und die der Systemkonflikte betreffen. Nachdem ichdie Literatur studiert habe, sind trotzdem keine neuen Konfliktar-ten mehr dazugekommen. Ich kann alle beschriebenen Konfliktevon der Einteilung her, die ich vorgeschlagen habe, verstehen.

Zu einem eigenen Buch möchte ich die Produktkonflikte verarbei-ten. Vielleicht sogar zu mehreren Büchern. Ich habe in meinemBuch über „Die ,Heilige Ordnung der Männer“ 1985 meine ge-sammelten Hypothesen über Konflikte als letztes Kapitel mit auf-genommen. Damals wusste ich noch nicht, dass daraus einmal(nämlich schon fünf Jahre später) ein eigenes Buch werden würde.

10 Vorwort

Deshalb vermute ich jetzt, dass ich einige Teile dieser 2. Auflagedes Konfliktmanagements später zu einem eigenen Buch verarbei-ten werde.

In dieser Neuauflage habe ich durchgehend Erweiterungen vorge-nommen. Wesentlich ausführlicher als in der 1. Auflage gehe ichauf Institutions- und Systemkonflikte ein. Neu ist das Kapitel 5über Konfliktinterventionen. Es basiert auf einem Artikel von mir,der in dem Buch „Kommunikations- und Verhaltenstrainings“(herausgegeben von Bärbel Voss, Hogrefe-Verlag, Göttingen,1995) erschienen ist. In Kapitel 6, Produktwidersprüche und Orga-nisationskonflikte, ist mein Beitrag über Produkte, ihre Seele undihre Widersprüche aus dem 2. Jahrbuch „Managerie“ (Carl-Auer-Verlag, Heidelberg, 1993) leicht gekürzt eingeflossen.

Wie immer bei meinen Publikationen bin ich dem Wiener Teamder Gruppendynamik für Diskussionen und Anregungen zu Dankverpflichtet. Dies ist insbesondere, zusätzlich zu den schon im Vor-wort zur 1. Auflage genannten Personen, noch Bernhard Pesen-dorfer.

Wien, im März 1995 Gerhard Schwarz

Vorwort 11


Dieses Buch ist das Ergebnis von 25 Jahren Konfliktmanagementin Schulen und Krankenhäusern, für Behörden und Kirchen, fürWirtschaftsunternehmen und Vereine. Ob es sich um eine Monta-gegruppe handelte oder die Station eines Krankenhauses, um denVorstand einer Versicherungsgesellschaft oder einen Pfarrbeirat,immer wieder traten ähnliche Verhaltensmuster und Lösungsvor-schläge auf. Nach den ersten Erfolgen und Misserfolgen begannich Protokolle zu verfassen und Konfliktarten und -lösungen ein-fach zu sammeln. Anfang der 70er Jahre schälte sich aus den ge-sammelten Konflikten und Lösungen langsam ein System heraus.Ich lernte, welche Lösungen für welche Konflikte häufiger zu ei-nem zufriedenstellenderen Ergebnis führten als andere.

Wenn es für eine bestimmte Konfliktsituation aber jeweils bessereoder schlechtere Lösungen gab, dann war es notwendig, dass dieBeteiligten einen Lernprozess durchmachten, indem sie etwa dieNachteile ihres eingefahrenen Konfliktverhaltens einsahen und an-dere Lösungen, die für sie besser waren, in Betracht zogen. Kon-fliktmanagement hat unter anderem den Sinn, dass Menschen ihreindividuellen Präferenzen des Konfliktlösungsverhaltens erkennenund verändern lernen.

Später erkannte ich, dass dieser Lernprozess nach einer allgemeinbeschreibbaren Gesetzmäßigkeit abläuft. So stand etwa fast immerFlucht vor der Aggressionsentwicklung, Kompromissfindung vorder mühevollen Konsensfindung. Als ich dann bei der Analyse his-torischer Entwicklungen des menschlichen Konfliktverhaltensquasi dieselben Entwicklungsschritte entdeckte, durch die auchIndividuen in ihrem Lernprozess gehen müssen, um ihr Konflikt-verhalten zu verbessern, meinte ich, ein brauchbares System für dieEinteilung von Lösungen gefunden zu haben.

12 Vorwort

Ob die Wissenschaft vom menschlichen Konfliktverhalten schonso weit ist, dass man ein universelles Ordnungsprinzip auch fürKonfliktarten einführen kann, scheint fraglich. Für die praktischeArbeit brauchte ich selber jedenfalls eines, um die vielen Konflikt-fälle ordnen und daraus allgemeine Schlussfolgerungen ziehen zukönnen. Ordnungsprinzipien sind ja schon deshalb notwendig,allerdings auch kontrovers, weil sie an die jeweils bevorzugtenDenkgewohnheiten einer Kultur anschließen. Natürlich gilt dasauch umgekehrt, jede „Logik“ definiert ein bestimmtes Ordnungs-prinzip. Es wird daher notwendig sein, ein wenig die Vorausset-zungen unserer Kultur und ihre bevorzugten Denkformen zu re-flektieren. So wird sich herausstellen, dass ohne die Relativierungder „Logik“ Konflikte nur zum Teil verständlich sein können.

In der Praxis des Konfliktmanagements kommt es allerdings nichtallein auf den Besitz oder Nichtbesitz eines solchen Ordnungsprin-zips an, sondern auf die Erfahrung und das Fingerspitzengefühl.Ich selber mache mir meist erst nach einer Intervention eine Theo-rie dazu, warum sie erfolgreich oder nicht erfolgreich war. In der je-weiligen Konfliktsituation agiere ich analysierend und auch nach„Gefühl“. Auch oder gerade das „Gefühl“ ist für diesen Zweckeine brauchbare Erkenntnisform.

Speziell bei der Analyse von Konflikten stellt sich nämlich heraus,dass es keine universelle Logik gibt, von der her alles verständlich,subsumierbar und einordenbar ist. Es wissen alle Philosophen,dass es kein System gibt, das alles erklärt. Jedes System und auchjede Logik erklärt immer nur Teilaspekte und lässt anderes uner-klärt und damit unverstanden. Unverstandenes oder gar Unver-stehbares ängstigt aber. Deshalb haben die Menschen zu allen Zei-ten das Unerklärbare trotzdem zu erklären versucht. Sie nahmendie ihnen bekannten Denkmodelle und erklärten damit das Unbe-kannte, zum Beispiel den Anfang der Welt (eine klassische uner-klärbare Voraussetzung allen Denkens).

Vorwort 13

Wir sind damit bereits bei einer der wichtigsten Voraussetzungenvon Konflikten: Die Konfliktpartner gehen nämlich meist von ver-schiedenen Interessen aus und daher auch von verschiedenen Lo-giken, in die diese Interessen kondensiert werden. Die verschiede-nen Denkgewohnheiten sind meist unreflektiert. Ihre Aufklärungschafft die Basis des Verständnisses. Im Allgemeinen ist das dieVoraussetzung dafür, dass auf beiden Seiten ein Lernprozess ein-setzen kann.

Für Hinweise und Korrekturen danke ich Uwe Arnold, ErnstBaumgartner, Eva Maria Boltuch, Kurt Buchinger, Herbert Durst-berger, Irenäus Eibl-Eibesfeldt, Norbert Fett, Roland Fischer,Georg Fodor, Peter Heintel, Dieter Klein, Ewald Krainz, TraugottLindner, Thomas Macho, Herbert Pietschmann, Helga Stattler,Paula Stegmüller, Werner Tallafuss, Jürgen Trosien.

Wien, im Oktober 1989 Gerhard Schwarz

14 Vorwort

Was ist ein Konflikt?

ei Konfliktinterventionen, Vorträgen und Seminarenwerde ich immer wieder nach einer Definition für denBegriff Konflikt gefragt. Natürlich gibt es so etwas – aber

Definitionen, die im logischen System – und nur so sind sie mög-lich – einen Begriff unter ein Allgemeines unterordnen, reichennicht aus, um die vielen Facetten des Konfliktes zu erfassen. Ichspreche daher – so wie auch die philosophische Tradition – liebervom Sinn eines Phänomens.

Ähnlich ist es übrigens mit der Frage nach der Ursache eines Kon-fliktes. Ich glaube, dass man den klassischen Kausalitätsbegriff „Ur-sache – Wirkung“ hier nicht erfolgreich anwenden kann. Als „Ur-sache“ für einen Konflikt kann alles und jedes auftreten. Viele wun-dern sich oft über die angeblichen „Kleinigkeiten“, aus denen einKonflikt entstand.

Der Sinn der Konflikte

Die Frage nach der Definition und der Ursache von Konflikten soll-te daher ersetzt werden durch die Frage nach dem Sinn der Kon-flikte. Dabei wird rasch deutlich, wieso es Konflikte gibt und wozusie gut sind. Allerdings kommt man sofort in Kontroverse zu unse-rer Logik, wenn man den Sinn von Konflikten überlegt.

Viele meinen, Konflikte sollten in Organisationen gar nicht auftre-ten. Treten sie dennoch auf, dann hat irgendjemand irgendetwasfalsch gemacht. „Konflikte sind Führungsfehler“, sagte mir einmaleine hohe Führungskraft eines Großunternehmens. Ich werde im

1

B

Der Sinn der Konflikte 15

Folgenden zeigen, dass diese Einstellung immer zu einem Reali-tätsverlust führt. Oft klammert man dabei nicht nur eine Seite ei-nes Widerspruchs aus, der sich durch einen Konflikt manifestiert,sondern sogar beide Seiten: Es gibt Vorgesetzte, die wollen mitKonflikten möglichst nicht konfrontiert werden. „Er hat abgeho-ben“, heißt es dann bei seinen Mitarbeitern. Es gibt Mitarbeiter, diefinden alles toll und richtig, was der Chef sagt („Ich bin kein Ja-Sa-ger: wenn mein Chef nein sagt, sage ich auch nein.“) Beide sindKonfliktvermeider. Aber warum auch nicht? Was haben Konfliktefür einen Sinn?

Um den Sinn von Konflikten zu verstehen, müssen wir den uns sovertrauten Bereich der europäischen Logik verlassen und Wider-sprüche anerkennen: Untersucht man den Sinn der Konflikte,dann stellt sich heraus, dass wir jeweils einander widersprechendeDimensionen als sinnvoll, den Sinn von Konflikten erklärend, aner-kennen müssen. Dies soll im Folgenden gezeigt werden.

Konflikte bearbeiten Unterschiede

Der Sinn von Konflikten besteht darin, vorhandene Unterschiedezu verdeutlichen und fruchtbar zu machen. Konflikte könnenschon im Tierreich mit dem Sinn verbunden werden, einen Selek-tionsprozess einzuleiten und durchzuführen. Ein Konflikt bringtUnterschiede hervor und wirft damit viele Fragen auf: Wie unter-scheide ich mich von anderen? Wer ist wofür zuständig? Wer iststärker? Wer ist besser?

Solange die Natur den Kreaturen bestimmte Rollen zuteilt (zumBeispiel aufgrund der verschiedenen Aufgaben der Geschlechterbei der Fortpflanzung, der Aufzucht der Jungen, der Nahrungs-beschaffung, der Versorgung der Alten), gibt es in diesem Sinnekeinen reflektierten Umgang mit Unterschieden. Mit der„Menschwerdung“ der ersten „Menschentiere“ wird aus der na-turhaft instinktiven Rollenteilung die erste Form der Arbeitsteilungüberhaupt: nämlich die zwischen Männern und Frauen. Im Verlauf

16 Was ist ein Konflikt?

der Weiterentwicklung wird diese Arbeitsteilung zunehmend vonNormen geregelt.

Diese erste Differenzierung des „Menschentiers“ in ein weiblichesund in ein männliches eröffnet die Sicht auf weitere Unterschiede:Wer garantiert das Überleben des Einzelnen, der Gruppe, desStammes am besten? Oder: Wer von zwei einander bekämpfendenIndividuen, Gruppen oder Stämmen siegt, wer wird vernichtet? Inder etwas weiterentwickelten zivilisatorischen Form heißt diesdann: Welche von zwei Streitparteien behält Recht?

Das heißt, der Unterlegene verliert nicht mehr sein „Leben“, son-dern nur sein „Recht-Haben“. Das führt zu einer neuen Form vonArbeitsteilung: Der Unterlegene wird dem Überlegenen unterge-ordnet. Damit entsteht eine Rangordnung, die durch den Ausgangdes Kampfes festgelegt wird – es sei denn, er wird wieder aufge-nommen. Man weiß, wer sich im Falle eines Konflikts unterzuord-nen hat und wer nicht. Sehr oft wird Unterordnung gleichgesetztmit „Unrecht haben“ – der Übergeordnete hat immer „Recht“.

Durch diese Unterscheidung von Über- und Untergeordnetenkommt es in der Folge viel seltener zu Konflikten. Die Etablierungeiner Rangordnung in Bezug auf den Grad der Unterordnung be-ziehungsweise Überordnung hat sich besonders in der Kulturent-wicklung nach der neolithischen Revolution, durch die Sesshaft-werdung der Menschen, als Arbeitsteilung bewährt.

Arbeitsteilung ist insbesondere dann sinnvoll, wenn durch die Spe-zialisierung insgesamt die Arbeitsleistung qualitativ und quantita-tiv verbessert werden kann. Dazu muss natürlich derjenige, dereine bestimmte Tätigkeit durchführt, sie besser beherrschen als alleanderen. Wichtig ist daher herauszufinden, wer etwas besser kann.Man lässt zwei um die Wette laufen, um zu sehen, wer schnellerläuft.

Dieses Um-die-Wette-Laufen (lat.: concurrere) hat dem Prinzipden Namen gegeben: Konkurrenz. Sie ist ein notwendiges Instru-ment der Selektion. Man setzt nicht den Blinden auf Ausguck oderden Schwerhörigen auf Horchposten, sondern man versucht he-


rauszufinden, wer jeweils der Beste ist. Allerdings ist der „Beste“der Sieger nur in solchen Konflikten, die Konkurrenz zum Inhalt ha-ben. Sie haben also den Sinn, die in einer Gruppe oder einer Orga-nisation vorhandenen Unterschiede zu erfassen und für die Zuwei-sung von Tätigkeiten nutzbar zu machen. Dieser Sinn von Konflik-ten wird sehr oft unterschätzt und kann nur vermieden werden,wenn man Arbeitsteilung überhaupt vermeiden will. Konkurrenzgehört notwendig zu jeder Art arbeitsteiliger Sozialstrukturen.

In vielen hierarchisch aufgebauten Organisationen kommt es demVorgesetzten mehr darauf an, Einheit in der Gruppe herzustellenals Unterschiede zuzulassen. Unterschiedliche Leistungen der Mit-arbeiter werden nicht offen gelegt, sie könnten Anlass zu Unruhegeben. Transparenz in Bezug auf unterschiedliche Fähigkeiten derMitarbeiter zu erlangen geht auf Kosten der Einheitlichkeit derGruppe. Der Lohn dafür ist jedoch die Entwicklung der einzelnenMitarbeiter zu Persönlichkeiten, die ihre Grenzen kennen und die-se zu erweitern trachten. Genauso schwierig ist das Anerkennenunterschiedlicher Meinungen. So werden zum Beispiel Andersden-kende von ihren Vorgesetzten oft nicht ermutigt, sondern be-kämpft, was zur Folge hat, dass verschiedene Meinungen undAspekte gar nicht zum Durchbruch kommen und daher gar nichtin die Entscheidungen des Managements eingehen können, weilsie schon ausgeschieden werden, bevor man sich „höheren Orts“damit beschäftigen kann. Heute erkennt man allerdings immermehr, dass die Vielfalt der Meinungen fruchtbar ist, dass Toleranzdes Widerspruchs eine wichtige „Manager-Tugend“ ist.

Trotzdem fühlen sich viele Vorgesetzte durch die ständig auftau-chenden Konflikte gestört, was mit dem Prinzip der Arbeitsteilungzusammenhängt. Verschärft wird dieses Prinzip der Arbeitsteilungdurch die Konkurrenz etwa um Marktanteile, um Kundenzahlen,um Verkaufsziffern, was sich in den gängigen Provisions-, Prä-mien- oder Akkordsystemen ausdrückt. Dies kann die Leistungder Einzelnen anheben, aber es kann auch passieren, dass durch dieÜbertreibung der Konkurrenz die Einheit verloren geht, Verkäufersich etwa gegenseitig Kunden wegnehmen oder Neid und Eifer-


sucht das Klima derart vergiften, dass die Gruppe insgesamt nichtmehr kooperationsfähig erscheint.

So habe ich bei vielen Konfliktinterventionen festgestellt, dassKonkurrenz schwer gestaffelt werden kann. Zunächst wird immerder „Nachbar“ als Konkurrent empfunden. So wird etwa bei einemUnternehmen, das Autos verkauft, zunächst der Händler der glei-chen Marke im Nachbarort als Konkurrent empfunden und nichtder Händler einer anderen Marke, auch nicht wenn er nebenansitzt. Erst wenn es gelingt, diese Konkurrenz auf die nächste Ebenezu heben, also die andere Automarke (um in unserem Beispiel zubleiben) zum „Außenfeind“ zu machen, werden die Händler wie-der besser kooperieren. Verlagerung eines Konkurrenten „nach au-ßen“ verbessert die Kooperation „nach innen“. Der Verlust einesAußenkonkurrenten hingegen lässt die Konkurrenz im Innerenwieder aufblühen. Dieses System gestaffelter Intimitäten verleitetviele Manager und Funktionsträger dazu, Ruhe und Konkurrenz-losigkeit innerhalb der Gruppe als Zeichen für ihre Konkurrenz-fähigkeit nach außen anzusehen.

Viele Organisationen reglementieren und sanktionieren abwei-chende Meinungen derartig stark, dass sich niemand mehr traut,seine anders geartete Meinung dem jeweiligen Vorgesetzten oderder Gruppe öffentlich oder auch nur in kleiner Gruppe zur Kennt-nis zu bringen. Die Ruhe, die man hier vorfindet, ist aber dann ehereine Friedhofsruhe als Harmonie.

Ich habe mehr als einmal Vorstände von Firmen beraten, bei denenSitzungen nach einem stereotypen Muster abgelaufen sind: DerVorstandsvorsitzende eröffnete die Vorstandssitzung, indem er zuden einzelnen Punkten jeweils seine Meinung sagte, natürlich mitder anschließenden Frage „Gibt es dazu eine Gegenmeinung?“Ganz selten gab es dazu eine solche: wenn doch, dann vom „chro-nischen Widerspruchsgeist“. Es wurde dann zwar darüber disku-tiert, aber meist konnten sich die Kollegen dem, der diese Gegen-meinung hatte, nicht anschließen. Sie ließen ihn „im Regenstehen“, was in Zukunft dazu führte, dass Unerwünschtes nochseltener geäußert wurde.


Ich habe einmal eine Geschäftsleitung erlebt, in der sich dieses Sys-tem so weit eingespielt hat, dass mein Vorschlag an den General-direktor, seine Meinung erst zum Schluss zu äußern, nicht den ge-ringsten Erfolg brachte, denn die Direktoren forderten ihren Chefdann auf, doch seine Meinung zu sagen, damit sie eine Orientie-rungshilfe hätten. Das muss nicht immer so weit gehen wie in ei-nem konkreten Fall, in dem der Generaldirektor, der sich auf mei-nen Rat hin seiner Meinung zunächst enthielt, um die Meinung deranderen zu hören, diese dennoch nicht zu hören bekam. In einerSitzungspause erkundigten sich die Direktoren bei der Sekretärin,was der „Alte“ wohl dazu meinte. Sie wusste es natürlich, teiltedies mit, und schon beschloss die Gruppe wieder, das zu tun, wasder Generaldirektor für richtig hielt.

Demgegenüber ist festzuhalten, dass eine sinnvolle Entscheidungerst dann möglich ist, wenn alle unterschiedlichen Aspekte und Di-mensionen eines Problems auch tatsächlich ausgesprochen sind,sozusagen auf dem Tisch liegen. Fehlen wichtige Aspekte, dannhat eine Entscheidung nicht genug Realitätsbezogenheit. Sie kanndann im Zuge der Durchführung von den Andersdenkenden hin-tertrieben werden.

Man könnte auch sagen, das Wesentliche im Umgang mit Wider-sprüchen liegt darin, sie rechtzeitig zur Sprache zu bringen undaustragen zu lassen. Werden sie in den ersten Entscheidungsins-tanzen vermieden, weil Unterschiede nicht zugelassen werden,dann treten sie für das Unternehmen im Kontakt mit den Kundenwieder zu Tage. Konflikte, die auf Unterschiede aufbauen, garan-tieren damit auch so etwas wie den Realitätsbezug von Personen,Gruppen und Organisationen. Ein Sinn von Konflikten kann somitim Zulassen und Bearbeiten von Unterschieden gesehen werden.

Konflikte stellen die Einheitlichkeit der Gruppe her

Es gilt aber auch das Gegenteil: der Sinn von Konflikten ist dasHerstellen einer Gruppeneinheit. Wie bereits ausgeführt, verstehtman die unterschiedsverstärkende Funktion von Konflikten nicht,


wenn man nicht auch die gegenteilige Funktion dazu betrachtet.Konflikte sind auch dazu da, die Unterschiede zu überwinden unddie Einheit einer Gruppe herzustellen. Das geschieht im Allgemei-nen dadurch, dass Gruppenmitglieder, die eine von der Gruppe ab-weichende Meinung äußern, unter sehr starken Druck geraten,unter Umständen sogar negativ sanktioniert werden. Außenseiterlösen Konflikte aus und können mit Hilfe der Konfliktbearbeitungwieder in die Gruppe integriert werden.

Sogar die so negativ besetzten Haltungen wie Neid und Eifersuchtkann man unter diesem Aspekt positiv interpretieren. Die damitverbundenen Konflikte sorgen nämlich dafür, dass die auftreten-den Unterschiede im Verhalten der Gruppe besprochen bezie-hungsweise bearbeitet werden. Auch wer überdurchschnittlich gutist, gefährdet den Erfolg einer Gruppe, weil er die Einheit derGruppe in Frage stellt. Neid, Eifersucht oder Mitleid gegenüberÜber- oder Unterdurchschnittlichkeit bremsen den Guten undspornen den Schwachen zu steigender Leistung an: „Jetzt muss ichauch einmal zeigen, dass ich das kann.“ In diesem Sinn wird dieEinheit der Gruppe durch Konflikte wiederhergestellt.

Dieser Konflikt hat wohl folgenden Hintergrund: Jeder, der vonder Gruppennorm abweicht, gefährdet damit auch den Gruppen-standard, der ja die Sicherheit der Gruppe darstellt, und so leitenabweichende Haltungen den unangenehmen Zustand der Verunsi-cherung ein.

Eine Verunsicherungsphase, die im Extremfall sogar die Hand-lungsfähigkeit der Gruppe zerstören kann, muss nun durch Sicher-heit wieder abgelöst werden. Diese Sicherheit wird durch die ein-heitsstiftende Funktion der Konflikte wiedererlangt. Es muss aus-gestritten werden, wer Recht hat und was daher zu tun ist. Es mussKlarheit darüber herrschen, wer zur Gruppe gehört und wer ist soanders, dass er zu viel Unsicherheit bringt, sich nicht integrierenlässt, womöglich ausgeschlossen werden muss. Der Sinn dieserKonflikte ist, Gleichheit herzustellen. Das Mittel dazu ist Bestra-fung des Andersartigen, Einordnung aller Beteiligten.


Wird das Prinzip „Einheitlichkeit der Gruppe ist wichtiger als ab-weichende Meinungen“ übertrieben, dann können keine neuenGedanken und Entwicklungen entstehen. Daher zeigt sich auch inder Geschichte immer wieder, dass große Leistungen etwa im Be-reich der Wissenschaft, aber auch in der Kunst und anderen Berei-chen von Einzelgängern entwickelt wurden, die ihre Idee oft nichtkommunizieren konnten. Ein typisches Beispiel dafür ist Koperni-kus. Er hat aufgrund mathematischer Überlegungen festgestellt,dass die Erde eine Kugel ist und entgegen dem Augenschein nichtdie Sonne sich bewegt, sondern die Erde sich um die Sonne dreht.Kopernikus hat seine Theorie jedoch nicht publiziert und vor allemnicht ihre Konsequenzen. Daher geriet er auch nicht mit den beste-henden Instanzen in Konflikt. Zum Konflikt kam es erst mit seinenSchülern wie etwa Giordano Bruno, der deshalb sogar verbranntwurde, oder mit Galilei, der demselben Schicksal nur knapp ent-ging. Wir müssen aber gar nicht so weit in die Geschichte zurück-gehen, um solche Beispiele zu finden. So wurde ein Geologe, dermit guten Argumenten vor einem bevorstehenden Erdbebenwarnte, von der Staatsanwaltschaft wegen Verbreitung angstma-chender Nachrichten angezeigt. Als das Erdbeben dann tatsäch-lich eintraf, wurde man eines Besseren belehrt, doch dann war esfür Vorkehrungen zu spät.

Die Öffnung für neue Ideen setzt Konflikttoleranz voraus, ohne dieWeiterentwicklung nicht möglich ist.

Konflikt als Widerspruch

Betrachtet man nun die beiden bisher beschriebenen Sinnaspekte,so sieht man, was mit dem Widerspruchsprinzip gemeint ist. Kon-flikte haben sowohl einen selektiven Sinn, indem sie Unterschiededeutlich machen, als auch den Sinn, Einheit und Einigkeit herzu-stellen. Es ist nicht möglich festzustellen, was nun das „Wichtige-re“ oder das „Wahre“ sei; man kann nicht sagen, für welche derbeiden Seiten, die einander offensichtlich widersprechen, man sichnun entscheiden müsse.


Wenn man Konflikte verstehen will, muss man alte Denkgewohn-heiten umstoßen und lernen, dass der Sinn eines Konfliktes so-wohl in seiner Funktion des Trennens als auch seiner gegenteiligenFunktion, dem Vereinigen liegt. Man könnte hier mit Laotse for-mulieren: Nur wenn beide Sinnaspekte des Konfliktes ernst ge-nommen werden, ist es überhaupt möglich, Konflikte zu verste-hen. Sie nur auf Unterschiede und Konkurrenz hin als positiv zubewerten, ist genauso falsch wie nur auf ihre einheitsstiftende Wir-kung abzuzielen. Man kann das leicht an einem Gedankenexperi-ment verdeutlichen:

Eine Gruppe, ein Vorgesetzter oder eine Abteilung eines Unter-nehmens wäre schlecht beraten, wenn grundsätzlich nur die Un-terschiede betont werden, man also nie Wert darauf legt, dass esauch zu einer Einheit, zu einer gemeinsamen Aktion kommt. Einesolche Gruppe hat zwar sicher eine große Differenzierung in ihrenAnschauungen, aber gleichzeitig wird sie keine gemeinsame Akti-on starten können. Das Umgekehrte gilt aber auch: Wenn alle ab-weichenden Meinungen immer sofort normiert und eingeordnetwerden, wenn jeder Abweichende bestraft wird, dann wird es eineverordnete Scheinharmonie geben. Es gibt dann zwar eine Einheitder Gruppe, aber sie wird nicht mehr leisten als unter gleichen Um-ständen eine einzelne Person leisten könnte.

Sinnvoll scheint es eher, dass beide Prinzipien gut ausbalanciertwerden. Oft ist es notwendig, zu verschiedenen Zeiten Schwer-punkte in dieser gegensätzlichen Bedeutung von Konflikten zu set-zen. So gibt es unter bestimmten Umständen Zeiten, in denen mandiskutiert und die verschiedenen Meinungen sammelt, dann trifftman eine Entscheidung, und hinterher, wie das etwa in unserer De-mokratie der Fall ist, müssen auch diejenigen, die vorher eine ab-weichende Meinung vertreten haben, sich der nun getroffenenEntscheidung der Mehrheit beugen. Nach einer Entscheidung die-se wiederum in Frage zu stellen, ist oft nicht mehr sinnvoll. Daserste Prinzip der Selektion und das zweite Prinzip der Einheit alsSinn von Konflikten widersprechen einander, sind aber nur ge-meinsam für das Verständnis von Konflikten gültig. Ähnlich ist es


mit den folgenden vier Aspekten des Sinnes von Konflikten. Mankönnte sie auch als Differenzierung dieser beiden ersten polarenGegensätze betrachten, von denen jeder seine Berechtigung hat,wie eben gezeigt wurde.

Der Sinn von Konflikten liegt in der Komplexität

Ein weiterer Sinn von Konflikten liegt in der Entwicklung dersozialen Komplexität. „Streiten muss man mit dir, damit man et-was erfährt“ – diesen Ausspruch hört man gelegentlich anlässlicheiner konfliktträchtigen Auseinandersetzung. Wenn man das inunserem Zusammenhang interpretiert, dann heißt das, dass durcheinen Streit die Vielfalt und Verschiedenheit von Ansichten undSachverhalten herauskommt. Durch Konflikte finden vielfältigeund verschiedenartige Elemente Berücksichtigung. Das sind Ele-mente, die ohne Konfliktaustragung vielleicht nie ans Tageslichtgekommen wären. So liegt der Sinn der Konflikte auch darin, Be-dürfnisse und Gegebenheiten zu differenzieren und dadurch Indi-vidualität herauszuarbeiten.

Jeder, der sich in seinen Bedürfnissen zu sehr eingeschränkt undunterdrückt fühlt, rebelliert irgendwann gegen das ihn unterdrü-ckende (Leistungs-)System oder die ihn unterdrückende Autorität.Dann stellt er seine Bedürfnisse klar und sagt, was er eigentlichmöchte. Dadurch ergibt sich eine größere Breite und Vielfalt dereinzelnen Aspekte und Dimensionen als ohne den Konflikt.

Komplexität herzustellen vermag eine Gruppe besser als ein Ein-zelner. Man spricht hinsichtlich der Komplexität auch vom großenVorteil von Gruppenleistungen gegenüber Einzelleistungen. In derGruppe müssen (und können) wesentlich mehr verschiedene odersogar gegensätzliche Aspekte zu einer einheitlichen Sicht gebrachtwerden, als dies ein Einzelner kann, selbst wenn er noch so diffe-renziert denkt.

Man könnte sogar das Prinzip der europäischen Wissenschaft alsKoordination von Einzelleistungen, die aufeinander aufbauen, be-


trachten. Die mittelalterliche „dissertatio“, die Verteidigung vonThesen, setzt einen „Streit der Gelehrten“ voraus. Erst die aus ei-nem Konflikt, durch Verteidigung und Reinigung hervorgegange-ne Wahrheit, ist wissenschaftlich anerkannt. Die Geschichte derwissenschaftlichen Erkenntnisse kann auch als Geschichte vonKontroversen, von Zweifeln, kurz: von Konflikten verstandenwerden.

In der Philosophie ist seit Augustinus die Entwicklung eines Ge-dankens über Gegensätze zum methodischen Erkenntnisprinzipgeworden. Demgegenüber ist auch das Gegenteil durch Konflikteerreichbar, nämlich:

Konflikte garantieren Gemeinsamkeit

Im Allgemeinen erreicht man nur durch Konflikte Gemeinsamkeit.„Allen Menschen recht getan ist eine Kunst, die niemand kann“deutet diese Schwierigkeit an. Die Maxime „Das Ganze hat Vor-rang vor den Teilen“ gibt ebenfalls eine Richtlinie für Konflikte, diedurch zu große Komplexität entstehen. Die Sonderinteressen müs-sen sich irgendwann dem Allgemeininteresse unterordnen. DieVielfalt stört. Die klaren Linien und das Wesentliche müssen her-vortreten. Das allgemeine Ziel der Gemeinschaft rangiert hier vorden individuellen Bedürfnissen und Wünschen.

Bedürfnis und Leistung, Individualität und allgemeines Ziel, Kom-plexität und Simplizität widersprechen einander wiederum, beidesind aber jeweils durch Konflikte gewährleistet. Man könnte sogarsagen: nur durch Konflikte gewährleistet. Letztlich muss jeder sei-ne Bedürfnisse auch mit einer gewissen Härte und Aggressivitätgegen das Allgemeine durchsetzen, so wie auch das Allgemeinesich mit einer gewissen Härte und Aggressivität gegen zu große In-dividualität durchsetzen muss. Wenn man immer nur Vielfalt undVerschiedenheit der Meinungen berücksichtigen würde, kämeman nie zu einer Übersicht und einer Überschaubarkeit. Wennman immer nur auf die komplexen Bedürfnisse der Einzelnen


Rücksicht nimmt, kommt man nicht zu einer Gemeinsamkeit.Lässt man umgekehrt aber die Bedürfnisse der Einzelnen außerAcht, verliert man das Vertrauen der Mitglieder einer Gruppe undwird auch keine Gemeinsamkeit zustande bringen. Hier könnteman sogar die paradoxe Formulierung riskieren: Nur durch dieKomplexität kann die gemeinsame Einheit erreicht werden, nurdurch die gemeinsame Einheit kann auf die Komplexität eingegan-gen werden. Nur durch die Berücksichtigung der Bedürfnissekommt man zu einer Leistung, nur durch die gemeinsame Leis-tung können die Bedürfnisse befriedigt werden. Es sind also dieeinzelnen Dimensionen in ihrer Widersprüchlichkeit aufeinanderangewiesen, wie ich später noch an den Konfliktsituationen, in de-nen beide Seiten Recht haben, analysieren werde.

Ähnlich verhält es sich mit den letzten beiden Sinndimensionender Konflikte: „Verändern“ und „Erhalten“.

Konflikte garantieren Veränderung

Der Sinn der Konflikte liegt auch im Anlass zu Veränderungspro-zessen. Nur wenige Veränderungen in der menschlichen Geschich-te sind nicht auf Konflikte oder das Resultat von konfliktträchtigenAuseinandersetzungen zurückzuführen. Weiterentwicklung vonGruppen und Organisationen, vor allem aber das Finden von Iden-tität geht immer mit Konflikten einher. Weiterentwicklung undVeränderung steht in der Spannung von Gut und Böse – und wirdin allen Kulturen und Mythen in irgendeiner Form abgewandelt.

Man kann dies von verschiedenen Seiten her betrachten. Einen in-teressanten Aspekt liefert die Verhaltensforschung, die nachweist,dass es zunächst das Normensystem ist, das das Überleben derMenschen sichert, indem es die Anpassungsfähigkeit an die Um-welt fordert. Mit Hilfe der Verhaltensregeln vollzieht der aus demInstinktkreislauf von Reiz und Reaktion befreite Mensch seine An-passung an die Umwelt. Das Einhalten und Überliefern von Ver-haltensweisen, die sich in Verhaltensnormen kondensieren, ist ei-


nes der ganz wichtigen und mit vielen verschiedenen Absicherun-gen festgelegten Prinzipien menschlichen Überlebens.

Interessant ist nun die Frage: Was passiert, wenn die Umwelt, andie wir ja durch die Normen angepasst sind, sich ändert?

Eine nun notwendige Änderung der Verhaltensweisen aufgrundeiner Umweltänderung kann sich nie so abspielen, dass alle Mit-glieder einer Gemeinschaft sich gleichzeitig eine neue Verhaltens-weise zulegen: Es werden einzelne, meistens die am stärksten Be-troffene eine veränderte Verhaltensweise ausprobieren und da-durch mit dem alten Normensystem in Konflikt geraten.

Wenn es sich wirklich um eine notwendige Verhaltensänderunghandelt, dann werden sich immer mehr Mitglieder der Gesell-schaft finden, die gegen das Traditionelle Sturm laufen, bis sichirgendwann einmal die neue Verhaltensweise, sehr oft auch mitrevolutionären Umwälzungen, in der Gesellschaft durchsetzt. Wierasch dieser Lernprozess gelingt, davon hängt oft das Überlebender Sozietäten ab.

Ein Beispiel dafür ist die Situation der minoischen Kreter, die durchdas Abholzen der sehr langsam wachsenden Zedernholzwälderihre eigene Existenzgrundlage zerstörten. Zedernholz hat nämlicheine tolle Qualität, die von den Minoern „entdeckt“ wurde: Eslässt sich als Holz leicht bearbeiten, legt man es anschließend inSalzwasser, härtet es aus und bekommt nahezu die Festigkeit vonEisen und Stahl. Mit dieser Entdeckung hatten die Minoer noch inder Steinzeit – also 1000 Jahre vor Erfindung des Eisens – die Me-tallzeit vorweggenommen und dies entsprechend auch ökono-misch genutzt. Ihre Schiffe dominierten das östliche Mittelmeer.(Sie brauchten etwa ihre Städte und Paläste nicht wie die Bewoh-ner des Festlandes durch Mauern schützen etc.). Leider waren diegewachsenen Vorräte an Zedernholz auf der Insel Kreta begrenztund wurden im Laufe der Jahrhunderte immer weiter abgeholzt.Es gab damals die Ideologie, dass die Häuser der Lebenden ausHolz, die Häuser der Toten aus Stein gebaut werden müssten. DieVorschläge einiger Weitsichtiger, doch auch die Häuser der Leben-den aus Stein zu bauen, bevor die Wälder, die für den Schiffbau


existenznotwendig waren, vernichtet wären, wurden von den da-maligen Normen-Hütern, den Priestern, nicht aufgegriffen. Nach-dem sie die Wälder schließlich abgeholzt hatten, blieb nichts ande-res übrig, als doch auch die Häuser der Lebenden aus Stein zubauen. Gleichzeitig verloren die Minoer auch ihre Dominanz imMittelmeer, die sie ja durch Schiffbau, Holz- und Harzexport sei-nerzeit errungen hatten, und kamen so unter die Oberherrschaftder Mykener. Der Konflikt, der durch die veränderten Umständeneue Normen mit den alten konfrontieren sollte, wurde nicht aus-getragen. Dadurch konnte kein Anpassungsprozess erfolgen, derLernprozess setzte zu spät ein.

Vielleicht wird in späteren Generationen unserer Zeit ebenfallsNormstarrheit vorgeworfen werden – etwa in Bezug auf moderneMöglichkeiten der Empfängnisverhütung, die von der katholi-schen Kirche verboten werden.

Das Motto der auf Veränderung ausgerichteten Konflikte lautethingegen: Das Alte hat ausgedient, das unsichere Experiment desNeuen muss gewagt werden. Schon bei den Primaten gibt es eineso genannte aggressive Trotzphase der Jungen, die der Ablösungvon den Alten vorhergeht. Diese Trotzphase, wobei dieses Wortauch beim Menschen angewandt wird, ist eine phänomenologi-sche Beschreibung aus der Sicht der Erwachsenen. Für die Kinderund Jugendlichen müsste man diese Zeit „Identitätsfindungspha-se“ nennen. Solange ein Kind ausschließlich die Meinung der Mut-ter oder des Vaters reproduziert, kann es nicht sicher sein, eine ei-gene Meinung zu haben. Erst über das „Nein“ zur Autorität wirddie Sicherheit vermittelt, auch „Ja“ sagen zu können. Ablösungs-konflikte geben daher erstmals im Leben eines Menschen odereiner Gruppe so etwas wie ein Gefühl der eigenen Identität.Gleichzeitig wird aber der bisherigen Autorität ihre diesbezüglicheIdentität genommen und es wird dadurch ein Prozess eingeleitet,der neue Identität und neue Normsetzung ermöglicht.


Der Sinn der Konflikte in Mythos und Religion

Dieses Grundprinzip der Identitätsgewinnung über Konflikte kannman aus vielen Mythen der Völker ebenfalls herauslesen. So ist inder jüdisch-christlichen Tradition etwa die Menschwerdung desMenschen nach seiner Erschaffung zunächst noch nicht gewähr-leistet; erst nach dem Essen vom Baum der Erkenntnis, indem derMensch gegen ein Verbot Gottes verstößt, wird ihm von diesemdie wahre Menschlichkeit zugesprochen („Siehe, der Mensch istworden wie unsereiner.“ Genesis, 3,22).

Auch Prometheus, der von den Göttern das Licht raubt und es denMenschen bringt (Lucifer = Lichtbringer), tritt in einen Konfliktmit den Göttern ein: das Licht erhalten die Menschen gegen dieEntscheidung der Götter. Das Böse im Sinne des Sündenfalls undnicht der „Sünde“ als Vergehen gegen das Prinzip der Liebe, wie esdann das Christentum definiert, ist hier als Prinzip der Zerstörungdes Alten angesehen worden, um Neues zu ermöglichen.

Es ist sehr wichtig, dass dieses Prinzip des Bösen sogar als unver-söhnbar mit dem Prinzip des Guten angesehen wird, denn dieseUnversöhnlichkeit hat den Sinn, den Widerspruch aufrecht zu er-halten und sich dadurch flexibel entwickeln zu können.

Ein sehr frommer Mann kommt nach seinem Tod in den Him-mel. Er klingelt am Eingang und es öffnet ihm der Satan. Der„Heilige“ ist sehr erschrocken: „Ich dachte, ich komme in denHimmel!“ Darauf der Satan: „Pech gehabt, wir haben fusio-niert.“

Solche Stories gibt es in keiner Religion. Nirgends kommt Gott indie Hölle oder Satan in den Himmel – auch nicht nach langen Ver-handlungen. Die Unterscheidung der beiden Systeme wie Himmelund Hölle, Gut und Böse einerseits und andererseits ist ein not-wendiges Erkenntnisprinzip in Konflikten und kann deshalb nichtaufgehoben werden.


In den philosophischen Systemen der Neuzeit ist dieser dann etwabei Hegel unter dem Namen Dialektik so ausgeführt worden, dasses immer zur Setzung einer Gegenthese kommt, die dafür sorgt,dass sich das Ganze weiterentwickelt. In der Psychologie kenntman die Auffassung, dass sich Seelisches nur in polaren Span-nungsverhältnissen entwickeln kann. Der Versuch, dieses Span-nungsverhältnis aufzuheben, würde Stillstand, das ist geistigerTod, bedeuten.

Sinn der Konflikte in Unternehmen

Dieses philosophische Prinzip gilt aber nicht nur in den Mythenund Religionen, sondern meines Erachtens auch für jede Art vonOrganisation. So fungiert etwa der Markt in vielen Unternehmenals Widerspruch, den die Verkaufsorganisation etwa gegen dieProduktion aufrecht erhält. Dürfen die einen nur das produzieren,was die anderen im Markt absetzen können, oder müssen die Ver-käufer alles im Markt absetzen, was produziert wird? Die Unter-ordnung des einen Bereichs, zum Beispiel des Verkaufs, unter denanderen, zum Beispiel die Produktion, würde zwar den Wider-spruch aus der Welt schaffen, dies würde aber auf Kosten der Ent-wicklungsfähigkeit der Organisation gehen. Man könnte hier die-selbe Regel, wie sie in den Religionen gilt, aufstellen: Je mehr Wi-dersprüche („Böses“) eine Organisation verträgt, ohne ihre Funk-tionsfähigkeit einzubüßen, desto besser kann sie sich weiterentwi-ckeln, zum Beispiel sich rascher an Umweltänderungen anpassen.So lösen etwa neue Technologien notwendige Konflikte aus, derenAustragung erst Weiterentwicklung garantiert.

Wir kennen dieses Prinzip auch aus der Gruppendynamik. Wie ichauch aus eigenen Forschungen weiß, sind Gruppen, in denen eszur Autorität jeweils eine Gegenposition gibt, insgesamt erfolgrei-cher als Gruppen, die sozusagen „unbesehen“ ihrem Führer fol-gen. Allein die Tatsache, dass es jemanden gibt, der bei den Vor-schlägen (Anordnungen) der Autorität zunächst widerspricht (ermuss dabei ja gar nicht Recht haben), zwingt die Gruppenmitglie-


der zu Überlegungen, wer nun wohl wirklich Recht habe: die Au-torität oder der „Geist, der stets verneint“. Diese Überlegungen(und nicht der Widerspruch allein) verbessern die Leistung einersolchen Gruppe gegenüber einer, in der Opposition unbekannt ist.Bei Sozialinterventionen erkundige ich mich daher nicht nur nachdem Chef („Wer ist hier die Autorität?“), sondern auch immer nachder Person in der Oppositionsrolle. Eine durch Opposition „ge-stärkte“ Autorität trifft bessere Entscheidungen (nicht leichtere) alseine Autorität ohne Opposition.

In Zeiten großer Veränderungen, wie wir sie gerade erleben, wirdman daher den Kritikern und Oppositionellen eine größere Beach-tung schenken müssen, als dies vielleicht in ruhigeren Zeiten not-wendig ist. Man könnte die bisherigen Überlegungen auch unterder Frage zusammenfassen: Welchen Sinn hat Kritik?

In vielen Organisationen wird dabei zwischen konstruktiver unddestruktiver Kritik unterschieden. Konstruktive Kritik ist eine, diesich schon Alternativen überlegt hat, und destruktive Kritik ist dasInfragestellen einer Norm oder einer Struktur, ohne eine „bessere“Alternative anbieten zu können.

Diese Unterscheidung hat meines Erachtens nur Sinn in einer zeit-lichen Aufeinanderfolge. Zuerst kommt die destruktive Kritik, dieetwas in Frage stellt, dann erst kann man daraus neue Alternativenentwickeln. Nicht immer müssen die Alternativen dem Kritikereinfallen. Destruktive Kritik hat drei notwendige Funktionen:

1. Identitätsfindung für Personen und Gruppen, sogar von Natio-nen, die sich über die Negation des bisherigen Ordnungssys-tems vermittelt. Diese Negation muss von den bisherigen Ord-nungsträgern – von denen man sich ja abgrenzen will undmuss – als „destruktiv“ empfunden werden, sonst hat sie kei-nen Sinn. Dies ist der „soziale Sinn“ der Kritik.

2. Der „Sachsinn“ der Kritik besteht in der oben entwickelten In-stitution des Teufels, des Geistes, der stets verneint. Die Set-zung einer Antithese zwingt die Gruppe (die Geschäftsleitung,den Vorstand, das Konzil etc.), noch einmal, alles Für und Wi-


der zu überlegen, und verbessert so die Gruppenleistung. Da-raus ergibt sich

3. der „strategische Sinn“ der destruktiven Kritik. Nur wenn eineEntscheidung schon vorweg stärker kritisiert wurde als diesspäter durch den Markt, die Medien, die Opposition, die Geg-ner etc. geschieht, hat sie Chance zu halten. Dies führte etwaim Mittelalter zur Institution des Advocatus diaboli, der allenur möglichen Einwände zu bringen hatte: erst wenn es ge-lang, alle diese Einwände zu entkräften, konnte die Entschei-dung als gültig, weil dauerhaft und haltbar, auch installiert wer-den. Je destruktiver die Kritik, desto haltbarer und besser dieEntscheidung. Aus diesem Gedanken zeigt sich auch schön,wie aus dem Veränderungssinn, der Erhaltungssinn der Kon-flikte sich ergibt.

Erst in einer zweiten Stufe macht „konstruktive Kritik“ einen Sinn,indem sie Alternativen anbietet. Die Ideologie, die nur „konstrukti-ve Kritik“ erlaubt, ist sehr oft eine Konfliktvermeidungsstrategie.

In den letzten Jahren sind eine Reihe von Publikationen erschienen(zum Beispiel Jenkins, 1992) in denen untersucht wird, warum ur-sprünglich gute Ideen in die Praxis umgesetzt später scheitern.Vom Platonischen Staat über den Jesuitenstaat in Paraguay bis zumKommunismus zeigt sich das gleiche Resultat. Nach anfänglichenErfolgen und einer Begeisterung für die neue Idee wird die Oppo-sition unterdrückt und man landet schließlich bei einer Diktatur,die die Realität aus den Augen verloren hat.

Dies gilt auch für „Herrscher“ im Kleinen: Wer nicht mehr die Ner-ven hat, sich mit einer „Opposition“ auseinanderzusetzen, sollterechtzeitig auf seinen „Thron“ verzichten.

Konflikte erhalten das Bestehende

Der Sinn der Konflikte liegt im Erhalten des Bestehenden. Beson-ders zum eben beschriebenen Punkt der Weiterentwicklung ist na-türlich das Gegenteil sofort anzuführen. Konflikte sichern die Iden-


tität durch Erhalten des Bestehenden. Immer wieder zeigt mansich überrascht, welche Aggressivität gegen Neudenker undNormabweicher entwickelt wird. Das Schicksal vieler Erfinder undweit vorausblickender Genies muss hier wohl erwähnt werden.Konflikte garantieren daher auch die Stabilität der Organisationen,indem man sozusagen das „Böse“ festmacht, meistens an be-stimmten Personen, an bestimmten von den Normen abweichen-den Verhaltensweisen und mit ihnen eliminiert. Konflikte, die sichauf bestimmte Personen oder Abteilungen konzentrieren, haltendas übrige Gebilde dadurch stabil.

Zu erwähnen ist hier wohl die alte Institution des „Sündenbo-ckes“. Wenn etwas passiert, kann man die damit verbundene Unsi-cherheit jedenfalls zum Teil dadurch beseitigen, dass man einen„Schuldigen“ findet und ihn den angemessenen Bestrafungen zu-führt.

Das Bestehende allein ist schon Beweis für die Daseinsberechti-gung, bisherige Errungenschaften müssen auf Dauer gestellt undgegen die Anwandlungen des Tages geschützt werden. Deshalbkann man auch davon ausgehen, dass nur bewältigte Konflikte zurInstallation eines neuen Kommunikationssystems führen, das dieursprünglich kontroversen Standpunkte zu einer Einheit bringtund deshalb wieder den Bestand des Gesamtsystems sichert. Ver-ändern und Erhalten ist also wiederum ein Gegensatz, der einenSinnaspekt von Konflikten ausmacht.

Natürlich kann man diese Dialektik auf die historische Zeitlinie be-ziehen. In Zeiten längerer Stabilität (einheitliches Weltbild, Friede,wirtschaftliche Prosperität etc.) werden wohl die erhaltenden, ein-heitlichen, gemeinsamkeitsstiftenden Funktionen von Konfliktenüberwiegen. Dagegen können in revolutionären Zeiten mit vielVeränderung die unterschiedsetzenden, Entwicklung ermögli-chenden Funktionen von Konflikten in den Vordergrund treten.

So wird etwa zu verschiedenen Zeiten einer Kultur oder eines Re-gimes das Prestige von Oppositionsrollen ganz unterschiedlichsein. Auch die durch die Massenmedien hergestellte Gleichzeitig-


keit von in unterschiedlichen Entwicklungsstadien befindlichenKulturen führt zur Diskussion dieser Differenzen. Es ist sicher(noch nicht?) möglich, alle Regimes der Welt nach einem einheitli-chen Maßstab zu messen, indem man etwa den Umgang mit Op-position untersucht.

Noch ungeklärt ist auch die interkulturelle Frage: So hat zum Bei-spiel in China zur Zeit der Abfassung dieses Buches das Recht aufWiderspruch nie ein Einzelner (wie in Europa), sondern nur eineGruppe. Ist dies ein Übergangsstadium zur Anwendung der Men-schenrechte auf Individuen oder eine kulturspezifische Eigenart,weil Individualität dort einen anderen Stellenwert hat?

Pannen und Konflikte

Da Konflikte durch ihr unplanbares Auftreten immer auch etwasStörendes und Unangenehmes an sich haben – so sinnvoll sie fürdie Realitätseinsicht auch sein mögen –, will man sie natürlich ver-meiden. Dies lässt sich mit Hilfe der Logik auch leicht bewerkstelli-gen: Im Bereich der Logik darf es keine Widersprüche geben unddaher haben Konflikte hier keinen Platz. Im Bereich der Logik wer-den Konflikte daher als „Pannen“ bezeichnet.

Pannen lassen sich in unserer Logik als Widerspruch, als Fehlerdiagnostizieren. Diese Logik ist allerdings eine sehr einseitigeLogik. Es ist meines Erachtens eine der großen Schwächen undgleichzeitig natürlich auch eine der großen Stärken, dass in Europaeine Logik entwickelt wurde, mit der möglichst viele Bereiche desLebens analysiert werden können.

Sie ermöglicht in einzelnen Dimensionen, speziell im Bereich derNaturerkenntnis, große Einsichten in die Zusammenhänge undliefert sehr brauchbare Modelle. Dafür zahlen wir aber den Preis,dass in anderen Bereichen diese Einsicht in Zusammenhänge ver-schlossen bleibt.


Zu diesen letzteren Bereichen gehören sehr viele Dimensionen desmenschlichen Zusammenlebens: unter anderem Konflikte. Ichhabe an anderer Stelle (siehe „Die ,Heilige Ordnung‘ der Männer“,Kapitel 3.5 Die Universalität der Heiligen Ordnung) auf die Alter-nativen zu unserer Logik und ihre vermeintliche Universalität hin-gewiesen. Die Europäer – und zwar besonders die Männer – nei-gen dazu, ihre Logik für die einzig mögliche zu halten, in der manüberhaupt denken kann. Dies stimmt nun aber nicht, im Gegenteil,es lassen sich mit dieser Logik viele Aspekte des menschlichen Zu-sammenlebens gerade nicht verstehen. Frauen sind in der europäi-schen Geistesgeschichte deutlich weniger ausführlich zu Wort ge-kommen als Männer. Doch wenn sie sich melden, zeigen sie eineandere Denkweise auf – eine, in der Widersprüche einen Platzhaben.

Dagegen verlangt etwa unsere „männliche“ Logik mit dem zwei-ten Axiom, dem Satz des zu vermeidenden Widerspruchs, der dalautet: „Von zwei einander widersprechenden Aussagen ist minde-stens eine falsch“, dass man sich bei Widersprüchen dafür ent-scheidet, welcher der beiden einander widersprechenden Aspekteder richtige und welcher der falsche ist. Andere Logiken, wie etwaasiatische Logiken, zum Beispiel die von Laotse im Tao-Te-Kingentwickelte, sehen die Sache ganz anders: Nur wenn man die wi-dersprüchlichen Aspekte einer Sache gleichzeitig vor Augen hat,hat man die volle Wahrheit. Begreift man nur eine Seite eines Wi-derspruchs, kennt man nur einen Teilaspekt, muss man sich bemü-hen, nach der zweiten Seite zu suchen. Ein naturwissenschaftlichorientierter Europäer hingegen bemüht sich, nur eine Seite zu se-hen. Sieht er dennoch zwei einander widersprechende Seiten,glaubt er, eine davon eliminieren zu müssen. Es kann für ihn nichtetwas wahr sein und das Gegenteil davon ebenfalls wahr sein.

Dies hat natürlich für die Naturerkenntnis sehr wohl auch positiveAspekte und erreicht etwa in der Mathematik einen Höhepunkt.In der Mathematik wird eine These dadurch widerlegt, dass sie inWiderspruch zu den Voraussetzungen gebracht wird. Dies nennt


die Mathematik, die als die exakteste aller Wissenschaften gilt, ei-nen Beweis. Alles andere sind nur Hypothesen. Die Anwendungunserer Logik auf Konflikte beziehungsweise die Anwendung desSatzes vom Widerspruch auf den Sinn von Konflikten führt dazu,dass Konflikte grundsätzlich als etwas zu Vermeidendes angesehenwerden müssen. Sie werden auf menschliches Unvermögen zu-rückgeführt und gelten daher als Pannen, die störend sind und fürdie Weiterentwicklung der Betroffenen keine Bedeutung haben.Aus dieser Haltung heraus ist es daher sinnvoll, so schnell wiemöglich zu entscheiden, wer Recht hat und wer Unrecht.

Wie kann man aber echte Konflikte und Pannenunterscheiden?

An dieser Stelle soll eine Eingrenzung des Begriffs „echter Kon-flikt“ versucht werden – mit dem Hinweis, dass eine Definition inder Philosophie immer etwas Einschränkendes und daher auch Be-schränktes darstellt (s. o.) Doch in der Unterscheidung zur Pannekann dies dennoch hilfreich sein.

Wir sprechen von einem echten Konflikt,

� wenn widersprüchliche Interessen auftreten,

� die von unterschiedlichen Menschen oder Menschengruppenvertreten werden und

� die in der Erreichung ihrer Interessen auf einander angewiesensind (oder dies zumindest glauben).

(Pesendorfer, 2004)

Bei einem echten und sinnvollen Konflikt führt eine rasche Ent-scheidung, die nur ein „richtig“ und ein „falsch“ kennt, die nur ei-ner Seite Recht gibt und der anderen Unrecht gibt, zu Realitätsver-lust. Die Kontrahenten werden zu Siegern beziehungsweise zuVerlierern und der Konflikt wird wieder auftreten – manchmal nurunter einem anderen Titel.


Handelt es sich hingegen um eine Panne, dann sind alle Beteiligtendurch die Aufklärung des Missverständnisses oder des gemachtenFehlers erleichtert – es gibt keinen Sieger und Verlierer in der An-gelegenheit, sondern es gibt „Schuldige“ und „Leidtragende“, diedurch die Panne eben Schaden erlitten haben.

Ein tieferes Verständnis für den Unterschied von Panne und Kon-flikt bietet das Modell der „doppelten Wahrheit“, das ich unterdem Kapitel „Konfliktanalyse“ genauer ausführe (siehe Seite 65).

Für Pannen gibt es unzählige Anlässe. Viele alltägliche Ärgerlich-keiten lassen sich hier einreihen:

� Der Kellner bringt ein falsches Getränk – man ärgert sich darü-ber möglicherweise, aber gleich ist der Ärger verflogen, wennder Kellner seinen Fehler einsieht und das richtige Getränkbringt. Daraus einen Konflikt zu machen, hätte nur dann Sinn,wenn der Kellner diese Fehlleistung nur vorschiebt, um einealte Rechnung mit dem ihm bereits bekannten (unangeneh-men) Gast zu begleichen.

� Oder ein Beispiel aus dem Konferenzalltag: Das Protokoll ent-hält gerade meine Wortmeldung nicht – es fand gerade beimWechseln der Tonbandkassette statt etc.

� Zu spät kommen in eine Sitzung kann eine Panne sein – dasAuto ist nicht angesprungen etc., es kann allerdings auch einSignal dafür sein, dass die Sitzung nicht so wichtig genommenwird.

Pannen sind zu meiden und nicht zu pflegen. Sinnvolle Konfliktesind zu pflegen. Die Erfahrung lehrt, dass es besonders dort zu gro-ßen Problemen kommt, wo Pannen gepflegt und Konflikte vermie-den werden.

Doch im Allgemeinen spricht man lieber von Pannen als von Kon-flikten – denn Pannen bedürfen bloß einer Reparatur, die den ur-sprünglichen Zustand wiederherstellt. Die Methode, die Panne zureparieren, ist ebenfalls vertrauter als die Methode, einen echten


Konflikt auszutragen. Auch ist bei einem Konflikt die Lösung un-gewiss, bei der Panne kennt man die Lösung.

Dies hat auch gelegentlich kulturspezifische Bedeutung. So erwar-ten viele „Patienten“ von ihren Ärzten, dass sie Alter (= notwendi-ger Konflikt) in Krankheiten (= Pannen) umfunktionieren. Krank-heiten sind heilbar, Alter nicht.

Pannen können allerdings auch ein Hinweis für tieferliegende Kon-flikte sein, besonders dann, wenn sie sich zwischen bestimmtenPersonen häufen.

Eine typische Panne ist es zum Beispiel, wenn bei einer virtuellenKonferenz Programme nicht vollständig kompatibel sind und etwaBeiträge nicht automatisch aktiviert werden, sondern einen expli-ziten Befehl verlangen. Vergisst man diesen Befehl, dann kommendie Beiträge verspätet oder gar nicht an, was zu erheblichen Irrita-tionen führen kann. Ein notwendiger Konflikt hingegen sind Irrita-tionen (bei derselben Konferenz), die dadurch zustande kommen,dass man erst versteht, was man gesagt hat, wenn man die Ant-wort darauf gehört beziehungsweise gelesen hat.


Konfliktanalyse

owohl bei meinem eigenen Konfliktverhalten als auchbei Konfliktsituationen, auf die ich bei der Analyse derStruktur von Gruppen und Organisationen gestoßen

bin, habe ich immer wieder festgestellt, dass es die Tendenz gibt,sofort bei Auftreten eines Konfliktes aktiv zu sein und in eine Lö-sung zu „springen“. Meist ist diese Art der Lösung diejenige, dieman immer schon präferiert hat, mit der man mehr oder wenigeralle Konflikte zu lösen versucht.

Immer habe ich sowohl bei meinem persönlichen Konfliktverhal-ten als auch bei Interventionen Erfolg, wenn ich zwischen demAuftreten des Konfliktes und dem Lösungsversuch eine Analyse-phase einschiebe. Immer aber stößt diese letztlich erfolgreicheStrategie auf allergrößte Schwierigkeiten. Ein neu aufgetretenerKonflikt verändert die gewohnte Situation, da er diese ja in Fragestellt. Veränderung heißt gleichzeitig Unsicherheit – und Unsicher-heit macht Angst. Angst- oder Stresssituationen bewältigt derMensch mit Aktion. Wenn man „etwas tut“, hält man Angst oderUnsicherheit besser aus – selbst wenn dieses Tun die Situationletztlich noch verschlimmert. „Da kann man doch nicht tatenloszusehen“, – „Mach doch irgendetwas“ sind Aussprüche, die diesesGefühl beschreiben.

Verstanden habe ich diese Schwierigkeiten erstmals, als ich eineZeitlang die Sportart Orientierungslauf ausübte. Dieser Sport istdeshalb so interessant, aber auch schwierig, weil er eine Fähigkeitverlangt, die vom Menschen erst spät im Laufe der Zivilisation ent-wickelt wurde.

Bei dieser Sportart bekommt jeder Teilnehmer einen Kompass undeine Landkarte in die Hand, auf der eine Reihe von Punkten einge-

Konfliktanalyse 39

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S

zeichnet sind, die man in einer bestimmten Reihenfolge zu errei-chen hat. Wer als erster in der richtigen Reihenfolge alle Punkte an-gelaufen hat, ist Sieger. Die Problematik besteht nun darin, dassman die Fähigkeit zu „vernünftigem Denken“ und damit zurOrientierung verliert, wenn man sehr schnell läuft und der Körpermotorisch stark beansprucht wird.

Dies gilt auch bei starker affektiver Anteilnahme, etwa wenn mansich sehr ärgert. Das klassische Beispiel dafür ist eine Paniksitua-tion. Dies hängt mit der phylogenetischen Organisation unseresGehirnes zusammen. Das Gehirn ist nicht einheitlich gewachsen,sondern es gibt ältere und jüngere Teile. Das rationale Denkvermö-gen ist in den jüngeren Gehirnteilen enthalten, wogegen die Reak-tionen auf Bedrohungssituationen, etwa Angst, Fluchtverhalten,starke Aggressivität in den stammesgeschichtlich früheren Teilenenthalten sind.

Es scheint nun so zu sein, dass bei sehr starken Aggressions- oderAngstzuständen die später dazugekommenen Gehirnteile sozusa-gen „weggeschaltet“ werden. Der Mensch fällt auf die ursprüngli-chen Programme, etwa Flucht und Angriff, zurück und es ist ihmnicht möglich, das Denken sinnvoll einzusetzen, die präfrontaleKontrolle zum Zug kommen zu lassen.

Beim Orientierungslauf zeigt sich dieser Mechanismus dadurch,dass man bei Verlust der Orientierung etwa durch zu große An-strengung dazu neigt, einfach in die Richtung, aus der man gekom-men ist, weiterzulaufen, – und zwar schneller. Bei Mark Twainheißt es: „Als wir das Ziel aus den Augen verloren hatten, verdop-pelten wir unsere Anstrengung“. Auf diese Art kann es passieren,dass jemand im Orientierungslauf, der sich hinsetzt und wartet, bissozusagen sein Denkvermögen wieder zurückkommt, sich an-schließend orientiert, in die richtige Richtung weiterläuft, sogarvielleicht nur weiter geht, richtiger und schneller ans Ziel kommt,als jemand, der zwar sehr rasch handelt, aber dafür in die falscheRichtung gerät. Wenn ein Politiker nach einer Wahlniederlage bloßfeststellt, alles sei richtig gewesen, man müsse eben nur intensiver

40 Konfliktanalyse

dieselbe Richtung weiter verfolgen, so lässt dies möglicherweiseauf Panik rückschließen. Panik ist also eine Weise des Realitätsver-lustes.

Der ursprüngliche Sinn der Panik im Tierreich ist unter anderem si-cher auch die Definition eines Lebewesens als Opfer. DurchFluchtverhalten macht es ein Raubtier auf sich aufmerksam. Raub-tiere (sogar oft noch domestizierte Hunde) laufen dem nach wasdavonläuft. Dieses Muster zu überwinden war und ist bis heuteeine große Kulturleistung des Menschen. Wer in einer Konfliktsi-tuation (in Panik) davonläuft, definiert sich damit als Opfer, das derAusmerze anheimfallen soll.

Die Kunst des Orientierungslaufs besteht deshalb auch darin, trotzsehr starker körperlicher Anstrengung die vernunftgemäße Be-trachtung der Realität über das Denkvermögen sicherzustellen,also physische Anstrengung und geistige Leistung in ein gemeinsa-mes Ergebnis zu integrieren.

Das „Wegschalten“ des Gehirns dürfte aber nicht nur bei physi-scher Anstrengung, sondern auch bei psychischer Belastung statt-finden. Stress, Ärger, eine Außenseiterrolle etc. lassen gelegentlichdiese Situation einrasten.

Das Unangenehme und Schwierige an Konflikten liegt vermutlichdarin, dass auch bei Konflikten eine sehr starke affektive Aufrüs-tung stattfindet und in dieser allmählich die Fähigkeit zur vernünf-tigen Argumentation verloren geht.

Wenn ein Prozess nicht durch Vernunft gesteuert wird, dann gibtes beim homo sapiens eine Reihe anderer Steuerungsmechanis-men, die aus der Stammesgeschichte der Menschheit stammen.Die „Vitalfunktionen“ entsprechen diesen Steuerungen. Ich habean anderer Stelle („Die ,Heilige Ordnung' der Männer“, Seite41 ff.) die Vitalfunktionen am Beispiel von Nahrungsaufnahmeund Sexualität analysiert. Ich glaube, dass auch Konflikte diesemAblaufschema folgen: Beginn – Steigerung – Höhepunkt – Ab-flauen.

Konfliktanalyse 41

Ablaufschema eines Konfliktes

Die „Szene“ einer Vitalfunktion ist etwas Grundlegendes, dem Ra-tionalen vorgeschoben. Ich habe oft bemerkt, dass auch rationaleArgumente dem szenischen Ablauf folgen.

In der Steigerungsphase findet dann auch eine emotionale Aufrüs-tung statt, die erst nach einer Art von Höhepunkt – in diesem Fallmeist eine Kampfszene – wieder abflaut. Bei der VitalfunktionNahrung wäre der Höhepunkt die Nahrungsaufnahme, in der Se-xualität entspricht dem Höhepunkt der Orgasmus. Wir sind vonunserer biologischen Rhythmik her auf den szenischen Aufbau un-serer Interaktionen programmiert. Es wird weiter unten zu überle-gen sein, in welcher Phase eines Konflikts welche Interventionensinnvoll sein können.

Deshalb braucht man in Konfliktfällen, in denen alle Beteiligtenemotional sehr stark verstrickt sind, oft einen in diesem Fall mehrAußenstehenden, der den Überblick bewahren kann und vielleichtnicht der biologischen „Szene“ unterliegt. Und das ist auch derGrund, weshalb selbst erfahrene und erfolgreiche Konfliktmanager

42 Konfliktanalyse

Anfang Steigerung Höhepunkt Abflauen

Erl

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nsi

tät

Zeit

in ihrer persönlichen Konfliktlandschaft oft ratlos an eingefahre-nen Lösungsversuchen scheitern und auf Hilfe von Außenstehen-den angewiesen sind.

Verschiedene Techniken erleichtern es allerdings, bei hoher emo-tionaler Aufrüstung dennoch vernünftige Entscheidungen bezie-hungsweise Konfliktlösungen zu treffen. So kommt die alte Emp-fehlung, wichtige Entscheidungen „doch noch einmal zu über-schlafen“ sicher aus der Überlegung, ein Problem zu durchdenkenund nicht in der ersten emotionalen Aufgeregtheit zu entscheiden.

Daraus leitet sich eine erste zentrale These dieses Buches ab: eineVerbesserung des Konfliktverhaltens von Einzelnen, von Gruppenund von Organisationen kann zunächst nur dadurch erreicht wer-den, dass zwischen dem Auftreten des Konfliktes und dem Suchender Lösung eine ausführliche Analysephase stattfindet.

Bei Konfliktinterventionen oder in Konfliktseminaren gibt es eineeinfache und wirkungsvolle Methode, die Notwendigkeit vonAnalyse allen Betroffenen deutlich zu machen: Man bittet alle An-wesenden bei einem konkreten Konfliktfall einen Zettel zu neh-men und eine Antwort aufzuschreiben. Man stellt die Frage (undschreibt auf die Tafel) „Der Konflikt besteht darin, dass ...“, nunschreibt jeder möglichst in einem Satz den Kern des Konfliktes auf.

Anschließend bittet man alle Anwesenden der Reihe nach ihreAntworten vorzulesen. Der Moderator schreibt diese Meinungenauf die Tafel. Meist gibt es bei 15 Anwesenden 10 bis 15 verschie-dene Ansichten über das Wesentliche des Konfliktes. Welche ist dieRichtige? Auf welche der 10 oder 15 verschiedenen Meinungensoll man nun die Lösung gründen? Hier beginnen meist alle einzu-sehen, dass man über diesen Konflikt offensichtlich noch zu wenigweiß, dass man mehr Informationen braucht und vor der Lösungzunächst den Konflikt analysieren muss.

In der Alltagssituation hat man nicht die Möglichkeit, viele Perso-nen zu befragen. Dennoch ist es wichtig, zu einer inneren Distanzzu finden, die – ähnlich wie in der Gruppenanalyse – auch andereSichtweisen des Konflikts ermöglicht. Indem man sich als Zu-

Konfliktanalyse 43

schauer seiner selbst definiert, gelingt ein anderer Blickwinkel –man sieht sich selbst als Teil des Geschehens und kann möglicher-weise die eigene Rolle relativieren – oder die der anderen. Dieser„Blick vom Feldherrnhügel aus“ betrachtet nicht nur den Inhalt,sondern den Ablauf selbst – nicht nur das „Was“, sondern auch das„Wie“, die Form, in der etwas geschieht. Dies wird in der Kommu-nikationswissenschaft als Sicht der Metaebene bezeichnet. Sich aufdie Metaebene zu begeben ist als Analysemethode sehr empfeh-lenswert und kann von jedem Einzelnen trainiert und ausgeübtwerden.

Methoden der KonfliktanalyseFür die Analyse soll im Folgenden eine Reihe von Methoden undModellen vorgestellt werden. Sie entstanden im Laufe von mehre-ren Jahren aus der Praxis und es kommen immer noch weitere hin-zu.

Es war mir leider nicht möglich, bestimmten Konflikten bestimm-te Analysemethoden zuzuordnen. Am günstigsten ist immer dieKombination mehrerer Methoden.

Man muss bedenken, dass jede Methode, die in einer Interventionzur Analyse verwendet wird, auch schon interventiv wirkt, dasheißt, sie hat einen Einfluss auf den weiteren Fortgang des Kon-flikts. Man kann in eine menschliche Sozialstruktur ja nicht hinein-sehen wie in ein Aquarium und annehmen, dass sich durch die Be-obachtung nichts verändert.

An diesem Punkt scheiden sich die Geister der Sozialwissenschaft-ler. Die eine Richtung verlangt eine Anwendung naturwissen-schaftlicher Methoden im Rahmen der Sozialwissenschaften undschließt die Betroffenen von einem Lernprozess aus, indem dieAnalyseergebnisse nicht mitgeteilt werden. Dies sei zur „Objektivi-tät“ notwendig, da ansonsten immer wieder neue Situationenanalysiert werden müssten. Es wird dabei allerdings außer Acht ge-lassen, dass sich die (Konflikt-)Situation schon allein durch die Be-

44 Konfliktanalyse

obachtung eines Außenstehenden verändert. Eine solche „objekti-ve“ Beobachtung ist eben nur in der Naturwissenschaft möglich,wo ein Gegenstand im Allgemeinen nicht durch Beobachtung be-einflusst wird.

Die zweite Richtung, zu der ich mich zähle, meint, dass „Objektivi-tät“ überhaupt nur durch Rückkoppelung der Beobachtung an dieBetroffenen gewährleistet werden kann. Es gehört also die „sub-jektive“ Sicht der Betroffenen mit zur „Objektivität“ der Analyse.Dies hat bereits zu einer Diskussion einer Neufassung des Wissen-schaftsbegriffs in den Sozialwissenschaften geführt, wie zum Bei-spiel der Systemtheorie. (Anmerkung: Näheres zum wissen-schaftstheoretischen Teil dieses Problems in meinen Büchern„Raum und Zeit als naturphilosophisches Problem“, „Was Jesuswirklich sagte“, „Die ,Heilige Ordnung' der Männer“.)

Welche praktische Bedeutung die Rückkoppelung hat, ist beson-ders in der Analysephase erkennbar. Gerade dadurch, dass zwi-schen dem Auftreten und der Lösung des Konflikts eine Phase ein-geschoben wird, die die eigenen wie die Motive und Interessen deranderen Beteiligten klären soll, wird die Situation bereits verändertund es kann eine differenziertere und realitätsgerechtere Lösungerarbeitet werden als ohne diese Rückkoppelung bzw. ohne dieKonfliktanalyse.

Die Analyse eines Konfliktes setzt zwei Schritte voraus: den Kon-flikt anerkennen und seine Schwerpunkte diagnostizieren.

Den Konflikt anerkennen

Ein erster Schritt zur Lösung eines Konfliktes ist schon gemacht,wenn man ihn überhaupt einmal als solchen anerkannt hat. Es isteines der großen Probleme, vermutlich in unserem Kulturkreisstärker als in anderen, Konflikte überhaupt als solche anzuerken-nen. Die Tatsache, dass Konflikte auftreten, liegt keineswegsimmer an Personen. Häufig sind es Schnittstellen von Interessen-

Den Konflikt anerkennen 45

gegensätzen. Es ist heute die Praxis, dass Konflikte in Unterneh-men gerne an Personen festgemacht werden. Wenn also in einerAbteilung immer wieder Konflikte auftreten, gilt der Vorgesetzteoft als führungsschwach. Zur Kunst des Führens gehört es, so mei-nen viele, Konflikte überhaupt zu vermeiden.

Von diesem lange Zeit gültigen Vorurteil des hierarchischen Sys-tems aus haben Konflikte etwas Anrüchiges an sich, auch lässtman sie möglichst lange nicht aufkommen. Ich kenne auch Ehe-paare, die sehr stolz darauf sind, nie oder fast nie miteinander ge-stritten zu haben – und das als Maß ihres Glücks ansehen. Das Ver-drängen von Konflikten, die oft geradezu überlebensnotwendigsind, führt dazu, dass die Aktionen auf andere Aspekte abgescho-ben werden. Es ist dann oft so, dass Menschen einander aus demWege gehen, einander sogar hassen und indirekt bekämpfen, den-noch aber offiziell ganz freundlich zueinander sind und behaupten,überhaupt keine Kontroversen zu haben. Die Tatsache mit jeman-dem nicht zu streiten ist jedenfalls öfter ein Zeichen von Aggres-sion und Ignoranz als eines von Liebe und Verständnis. Nur die (re-lativ) kurzen Zeiten einer symbiotischen Paarbeziehung sind wirk-lich konfliktfrei. Sobald sich das „Ich“ im Paar wieder meldet, be-ginnen auch hier die Konflikte. Relative Konfliktfreiheit erreichenPaare natürlich auch durch langjährige Anpassungsleistungen bzw.durch Trennung verschiedener Interessenbereiche. Doch bis es soweit kommt, müssen Konflikte ausgetragen und gelöst werden.

Das Vorurteil, dass es besser sei, konfliktfrei als mit Konflikten zuleben, stammt vermutlich aus den Anfängen der Hierarchie. Dieganz große Leistung des hierarchischen Ordnungsprinzipes amBeginn unserer Kulturentwicklung bestand darin, dass über Kon-fliktgrenzen hinweg (damals Stammesgrenzen) durch Installationeiner übergeordneten (zentralen) Instanz Kooperation gewährleis-tet wurde. Man streitet nicht mit Nachbarn oder Kollegen, son-dern lässt alle möglichen Streitpunkte von einer vorgesetzten Stelleentscheiden. Dieses System, das einige Jahrtausende erfolgreichwar (und auch weiterhin sein wird), hat aber heute viele Nachteile,die man oft nicht mehr in Kauf nehmen will (siehe dazu weiter un-

46 Konfliktanalyse

ten: Konfliktlösungen: Delegation; sowie „Die ,Heilige Ordnung'der Männer“).

Wenn Konflikte nicht „erlaubt“ sind, ist man natürlich auch nichtbereit, Konflikte zu analysieren. Wir haben also eine Reihe vonVorstufen zur Analyse des Konfliktes entwickelt, die immer dannnotwendig sind, wenn nicht alle Konfliktparteien den Konfliktüberhaupt als solchen anerkennen.

In den ersten Jahren meiner Arbeit als Gruppendynamiker, war ichgelegentlich mit dieser damals neuen Methode (Anfang der 60erJahre) bei Konfliktsituationen in Organisationen erfolgreich. Esgab aber auch Fälle, in denen ich mit meiner Methode die Konflik-te nicht oder nur teilweise lösen konnte. Die Analyse dieser Miss-erfolge ergab, dass meist nicht alle Betroffenen den Konflikt aner-kannten. Es gibt Unternehmen, in denen es heute noch als Füh-rungsfehler gilt, in der eigenen Abteilung oder im Bereich eineKonfliktsituation zu haben und sie womöglich auch nicht selber lö-sen zu können (was, wie gesagt, immer dann der Fall sein kann,wenn man selber beteiligt ist).

In solchen Fällen habe ich ursprünglich alle an dem Konflikt Betei-ligten zu einem Workshop gebeten, bei dem ich mit Hilfe der grup-pendynamischen Prozesse (Metaebene) meist den nötigen Lern-prozess auslösen konnte. Da ich aber merkte, dass der Erfolgmeiner Konfliktintervention davon abhing, dass alle Beteiligtenden Konflikt als solchen auch anerkannten, habe ich später zweiPhasen, die zur Anerkennung des Konfliktes führen, vorge-schalten. Gelingt es dabei nicht, diese Anerkennung zu erreichen(zum Beispiel wenn nicht alle bereit sind, an einem solchen Work-shop teilzunehmen), führe ich gar keinen Workshop durch.

Die beiden Phasen bestehen in Einzelgesprächen mit allen Beteilig-ten und in einer Vereinbarung mit dem Management oder denFunktionsträgern über die weitere Vorgehensweise. Diese Verein-barung tangiert die Entscheidung aller Betroffenen, den Konfliktauch bearbeiten und lösen zu wollen. Seit ich diese beiden Phasenvorschalte, habe ich bei einem Workshop keinen Misserfolg mehr


erlebt. Ich breche sozusagen gelegentlich eine sinnlose Konfliktin-tervention (wenn zum Beispiel niemand den Konflikt wirklich lö-sen will) vorher ab.

Bei den Interviews handelt es sich darum, die jeweils subjektiveSicht der Betroffenen zu erheben und wie ein Mosaik zusammen-zusetzen. Es ergibt sich daraus eine Art Röntgenbild der Sozial-struktur, das bei größeren Konfliktinterventionen (also mehr alsetwa 15 Personen betreffend) auch schriftlich in Berichtform fest-gehalten werden sollte.

Dieser Bericht ist ein Konzept und sollte keine Aussagen enthalten,die auf bestimmte Personen (denen ja im Interview Vertraulichkeitzugesichert wird) rückschließen lassen. Es empfiehlt sich daher, inden Interviews weniger direkt als vielmehr projektiv zu fragen:„Wo sehen Sie in dieser Gruppe (sachliche, emotionale, strukturel-le usw.) Spannungen? Wo sehen Sie Seilschaften? Wer hat hier Ein-fluss? Wer genießt hier Vertrauen? Welche Erscheinungsformenhat der Konflikt?“ (siehe dazu auch Kapitel 5, Konfliktinterven-tionen).

Bei den Fragen in diesen Interviews hat jeder Berater sein eigeneskleines Geheimnis, mit dem er mehr oder weniger erfolgreich ist.Es wird sicher auch nicht jeder mit jeder Fragestellung erfolgreichsein. Auch unter den erfolgreichen Konfliktberatern gibt es unter-schiedliche Auffassungen über die Fragestellungen in den Inter-views sowie über die Auswertung der Interviews. Es ist daher not-wendig, bei der Zusammenstellung des Beratungs- und Modera-torenteams (allein macht man so etwas ohnehin nicht) auf dieAbstimmung der Vorgehensweise zu achten. Hier sind oft sehraufwendige Koordinierungsleistungen zu erbringen. Für mich undmeine Kollegen jedenfalls haben sich die hier aufgezählten Frage-stellungen immer wieder bewährt.

Auch in bilateralen Konfliktsituationen gibt es oft eine Seite, dieunter dem Konflikt nicht leidet, die auch „keinen Konflikt hat“. Ichwerde in diesem Zusammenhang öfters gefragt, wie man dann ei-nen Konflikt anzugehen habe.

48 Konfliktanalyse

Ich kann hier eine ähnliche Vorgangsweise vorschlagen wie improfessionellen Konfliktmanagement, die eben beschrieben wur-de. Auch hier schlage ich zwei Phasen vor.

Die erste Phase (Konfliktmanagement: Einzelgespräche) beinhaltetein Gespräch – gegebenenfalls auch mehrere Gespräche, um dieeigene Sicht des Konflikts und die Konsequenz darzustellen, dieeine Nicht-zur-Kenntnisnahme des Konflikts hätte.

Die Konsequenz kann sachlicher Natur sein – oder auch emotio-naler, zwischenmenschlicher Art (zum Beispiel Zurückhaltung beiHilfeleistungen, Unbehagen bei der Zusammenarbeit, Vorsichtstatt Offenheit).

Die zweite Phase beinhaltet ein zweites Gespräch über die Bereit-schaft, den Konflikt zu lösen oder ihn sein zu lassen.

Diese zweite Phase sollte mit einem gewissen Zeitabstand erfol-gen, sodass der (hoffentlich ehemalige) „Konfliktverleugner“ Ab-stand gewonnen hat und eine Rückkoppelung auf die ihm darge-stellte Situation geben kann. Anerkennt er nun den Konflikt, sobedeutet das nicht automatisch seine Bereitschaft, den Konflikt ge-meinsam lösen zu wollen. Darüber muss nun verhandelt werden.Über die Art und Weise der weiteren Vorgangsweise sollte zumin-dest Klarheit hergestellt werden.

Anerkennt er jedoch den Konflikt immer noch nicht, ist eine neu-erliche Schleife der ersten Phase einzulegen – sowohl mit einergründlichen Reflexion des eigenen Standpunktes als auch mit einerneuerlichen Darstellung der Konsequenzen, die der nicht bearbei-tete Konflikt mit sich bringen wird.

Im Übrigen spielen hier natürlich Machtverhältnisse eine großeRolle. Wer nicht einen Vorteil in der Lösung eines Konfliktes sieht,oder einen Nachteil aus seiner Nicht-Lösung hat, wird kaum ge-zwungen werden können, den Konflikt zu bearbeiten (siehe dazuKapitel 4, Konfliktlösungen).


Wer hat welche Rolle?

Eine der wichtigsten Analysemethoden bei Konflikten in Gruppenoder Organisationen ist die Erstellung eines „Röntgenbildes“ derSozialstruktur, um herauszufinden, wer in diesem Sozialgebildewelche Rolle hat. Bei Organisationen stellt sich oft heraus, dass dasoffizielle Organigramm mit der informellen Struktur in vielenPunkten nicht übereinstimmt.

Es passiert sehr häufig, dass ein Vorgesetzter in seinen Bereichennominell das Sagen hat, in Wirklichkeit aber bestimmte Gruppenoder auch bestimmte Persönlichkeiten das Geschehen bestimmen.Auch das Patriarchat ist in manchen Ehen nur scheinbar ein Patri-archat. Die Männer haben zu Hause nicht so oft das Sagen, wie dasbehauptet wird. Und auch nicht die Frauen – wie andere behaup-ten. Manchmal werden die Entscheidungen von Personen beein-flusst, die offiziell gar keine Funktion in der Familie (Unternehmen,Abteilung usw.) innehaben, aber durch Abhängigkeiten – welcherArt auch immer – Macht in der betreffenden Sozialstruktur aus-üben können. Diese Tatsache wird zunächst von jedem der Betei-ligten bestritten und es ist meist sehr schwer diese inoffiziellenStrukturen zu erkennen.

Große Verdienste in dieser haben sich die Familientherapeuten er-worben. Hier wird sehr subtil herausgearbeitet, welche Person fürwelches Problem in einer Familie steht. Es gibt häufig das Phäno-men des Symptomträgers, wenn zum Beispiel eine Person durchihr pathologisches Verhalten einen Konflikt des Systems signali-siert. An dieser Person wird das Problem sichtbar. So wird oft in ei-ner bereits krisenhaften Paarbeziehung durch das Auftreten einerdritten Person (Eifersucht) die Schwierigkeit der Paarbeziehung andieser dritten Person nur festgemacht. Sie wird dafür verantwort-lich gemacht, dass etwa diese Ehe nicht mehr funktioniert.

Die Fragestellung lautet hier: Welche Personen, Gruppen und so-zialen Systeme sind am Konflikt beteiligt? Dabei ist natürlich he-

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rauszuarbeiten, welche Gruppierungen dabei welche (auch wider-sprüchlichen) Interessen haben. Sehr aufschlussreich ist dabeimeist die Frage: „Wer sieht wem beim Austragen dieses Konfliktesüber die Schulter?“ Oft werden eine Reihe von Erziehungsprinzi-pien und Zugehörigkeitsloyalitäten angewandt, die den Akteurenselbst nicht bewusst sind.

Handelt es sich um eine größere Gruppe (Abteilung, Hauptabtei-lung etc.), dann hat es sich auch bewährt, die Teilnehmer zu bitten,sich nach verschiedenen Gruppierungsmöglichkeiten zusammen-zustellen oder zu setzen und zu besprechen, was ihnen im Unter-schied zur anderen Gruppierung gemeinsam ist und was sie vonder anderen trennt. Solche Differenzierungskriterien können sein:

� mindestens zehn Jahre Zugehörigkeit zur Organisation oderweniger,

� männliche/weibliche Mitglieder der Gruppe,

� Verkäufer und Techniker,

� Akademiker und Nichtakademiker,

� Titelträger (Direktoren, Prokuristen etc.) und „gewöhnliche“Mitglieder.

Die Erörterung dieser und anderer relevanter Unterschiede bringtoft überraschend den Kern des Konfliktes an den Tag. So hattenwir einmal einen Analyseerfolg, als wir die Teilnehmer einer Abtei-lung, in der es ständig Konkurrenzkonflikte gab, nach der Zugehö-rigkeit zu zwei Firmen, die zehn Jahre (!) vorher fusioniert hatten,zusammenstellen ließen. Plötzlich war allen klar, dass hier nochimmer alte Stammesfehden ausgetragen wurden. Hier sahen diealten Konkurrenzfirmen den Mitgliedern immer noch „über dieSchulter“.

Die Methode der „soziometrischen Aufstellung“ hat in den letztenJahren einen Boom erlebt und wird oft sehr erfolgreich für die Ana-lyse schwieriger Situationen eingesetzt. In manchen Fällen kanneine Organisationsaufstellung über die Analyse hinaus sogar thera-

Wer hat welche Rolle? 51

peutische Effekte haben. So können dadurch unter Umständenemotionale Zugehörigkeiten offiziell gemacht werden und in derUnternehmensstruktur praktisch berücksichtigt werden.

Rational – emotional – sozial

Die drei Ebenen der Kommunikation bezeichnen einen wesentli-chen Unterschied für das Verständnis von Konflikten. Jeder Kon-flikt hat eine sachliche Komponente: es geht um ein bestimmtesProblem. Jeder Konflikt hat aber auch eine emotionale Dimension:dabei geht es zum Beispiel um die asymmetrische Identifizierungder Beteiligten mit meist gegensätzlichen Interessen.

Jeder Konflikt hat auch eine soziale – oder auch strukturelle –Komponente. Wie jemand etwas sagt, hängt von seiner sozialenStellung ab, hängt von Prägungen und Mustern ab, die er entwederererbt oder erlernt hat im Laufe seines Lebens. Die sozial-struktu-relle Ebene ist oft Hintergrund der beiden anderen Ebenen: Mandenkt und fühlt als Vorgesetzter zum Beispiel anders, als man diesin der Rolle des Mitarbeiters tut.

Diese drei Dimensionen müssen wegen ihrer Verflochtenheit undUnterschiedlichkeit einerseits auseinandergehalten werden, ande-rerseits aber auch verbunden werden.

Der beste Interventionsansatz besteht daher darin, bei sehr starkeremotionaler Aufladung zunächst eher nach den sachlichen Dimen-sionen zu forschen: Um welche Sache geht es? Umgekehrt lohnt essich bei rein sachlich vorgetragenen Differenzen, bei denen dieEmotionen unter den Teppich gekehrt werden, nach den dahinter-stehenden Emotionen und Interessen zu fragen. Erst wenn dies he-rausgearbeitet und in ihrer Verflochtenheit erkannt wurde, gibt esdie Möglichkeit, den Konflikt richtig zu diagnostizieren.

Die Interessen einer Person entsprechen oft den Interessen ihrerZugehörigkeitsgruppe und können sich durchaus von den persön-

52 Konfliktanalyse

lichen „emotionalen“ Interessen unterscheiden. Insofern ist die Be-trachtung der sozial-strukturellen Ebene eine weitere Möglichkeit,den Konflikt besser zu verstehen.

Die drei Ebenen der Konfliktbetrachtung kann man auch als dreiEbenen der Kommunikation darstellen:

Die drei Ebenen der Kommunikation

Für diese drei Bereiche gibt es in unserem Repertoire unterschied-lich viele und unterschiedlich genaue Modelle für das Verständnisvon Gesetzmäßigkeiten. Es überwiegen in unserer Kultur die –wissenschaftlichen – Denkmodelle für den Sachbereich. Wir spre-chen auch von Sach-Intelligenz, bzw. wird Intelligenz weitgehendan der Fähigkeit gemessen, logische Schlüsse und logische Denk-vorgänge leisten zu können.

Für den Bereich der Emotionen gibt es vergleichsweise wenig Mo-delle, die „Verständnis“ bringen und handlungsanweisend wirken.Hier ist das Individuum weitgehend auf sich selbst und seine Erfah-rungen gestellt. In den letzten Jahren hat man die Bedeutung diesesBereichs stärker erforscht, was auch zu dem Begriff der emotiona-len Intelligenz geführt hat.

Rational – emotional – sozial 53

rationaleEbene

emotionaleEbene

strukturelleoder soziale

Ebene

Die sozial-strukturelle Ebene ist dem Einzelindividuum schwer zu-gänglich – sie gründet sich teilweise auf unbewusste Muster, teil-weise können (systemimmanente) Strukturen bewusst gemachtwerden und stehen dann dem Einzelnen als Handlungsmöglich-keit zur Verfügung. Die sozial-strukturelle Ebene kann als Steue-rungsebene aufgefasst werden, die auf die beiden anderen Ebeneneinwirkt. Die soziale Intelligenz besteht insofern in der Fähigkeit,diese Steuerung zu erkennen bzw. zu beeinflussen.

Der Vorrang der rationalen Ebene über die anderen beiden Ebenenhat zur Folge, dass es zu wenig Denk-, Interpretations- und Inter-ventionsmodelle für den emotionalen und sozialen Bereich gibt.Aus diesem Mangel heraus entsteht Unsicherheit, sodass nicht soselten dieses Terrain den Demagogen und Populisten überlassenwird. Hinterher ärgert man sich darüber, dass Demagogen undPopulisten mehr Einfluss haben als man selber, wo man sich dochbemüht, richtige Sachentscheidungen zu treffen.

Für die Arbeit im Bereich des Konfliktmanagements hat es sich be-währt, die Unterschiede zwischen rationalen Sachdimensionenund dem emotionalen wie dem gesellschaftlichen Bereich heraus-zuarbeiten. Meist stellt sich dabei heraus, dass Probleme nicht aufallen drei Ebenen gleich sichtbar werden. So kann ein Problem aufder sachlichen Ebene gering erscheinen, emotional hat es aber einegroße Bedeutung. Oder ein Problem wäre subjektiv für zwei Men-schen gar nicht so wichtig, weil sie aber Repräsentanten verschie-dener Gruppen sind, dürfen sie sich nicht einigen.

Zur Illustration dieser drei Ebenen folgendes Beispiel, an dem die-se Differenz zunächst phänomenologisch entwickelt werden kann:

Ich hatte bei einem Gruppendynamik-Seminar den Leiter einerAutoreparaturwerkstätte aus Wien als Teilnehmer. Er trug ein Pro-blem vor und bat die Gruppe um eine Stellungnahme. Das Pro-blem bestand darin, dass er fünf Meister hatte, alle fünf Meisterbesaßen einen Dienstwagen. Jedes Jahr zu Weihnachten kaufte ereinen neuen Dienstwagen – nicht einen fabrikneuen, sondern imAllgemeinen einen recht günstigen Eintauschwagen – und vergab

54 Konfliktanalyse

ihn nach bestem Wissen und Gewissen an denjenigen, der es sei-ner Meinung nach am nötigsten hatte. Leider waren die anderenvier, die auch jeweils das Auto wollten, mit seiner Entscheidungnie zufrieden. Er klagte, dass jedes Jahr etwa im Herbst seine Meis-ter zu ihm kommen und es beginne ein Wettstreit um das Auto.Der erste meint, er braucht das Auto, weil er am meisten fährt, dernächste meint, er braucht es, weil seines das älteste Auto ist, derdritte meint, er sei der Dienstälteste usw. Jeder habe einen Grund,in diesem Jahr das Auto zu bekommen.

Die Gruppe meines Gruppendynamik-Seminars gab dem Leiterdieser Autoreparaturwerkstätte den Rat, die fünf Meister doch al-leine entscheiden zu lassen. Ein halbes Jahr später, als er zu einemFortsetzungskurs kam, erzählte er, dass dieses System sehr gutfunktionierte. Er hatte zu den Leuten gesagt: „Zwei Stunden habtihr Zeit, euch zu einigen, wer heuer das neue Auto bekommt. Wer-det ihr euch nicht einig, ist das kein Problem, denn ich selber brau-che dieses Jahr auch ein neues Auto, dann wird keiner eines be-kommen.“ Zwei Stunden wurde gestritten und die verschiedens-ten Varianten wurden diskutiert. Dann gab es eine Konsenslösung,mit der alle einverstanden waren: der, dem es der Chef auf keinenFall gegeben hätte, hat es bekommen, zwei haben die Autos ge-tauscht, eines musste repariert werden usw.

Aus dieser Geschichte wird zweierlei deutlich. Erstens, der Chefhätte gar keine Möglichkeit gehabt, diese Entscheidung vorauszu-sehen und auf die Bedürfnisse sozusagen der einzelnen Personenabzustimmen. Zu anderen Zeiten oder nach drei statt zwei Stun-den Diskussion hätte die Lösung möglicherweise anders ausgese-hen. Zweitens aber, selbst wenn er ein Hellseher gewesen wäreund diese Entscheidung angeordnet hätte, wäre sie von der Grup-pe nicht akzeptiert worden, weil die einzelnen Personen nicht inder Lage gewesen wären, den Entscheidungsprozess nachzuvoll-ziehen, den die Gruppe durch die Konsensfindung durchmachenmusste. Man kann daraus wohl ableiten, dass in Fragen von Grup-penbedürfnissen eine zentrale Entscheidung, also eine Expertisedes Vorgesetzten im Sinne des Wahrheitskontinuums der Hierar-


chie (je höher jemand in der Hierarchie ist, über desto wichtigereInformationen verfügt er und desto bessere Entscheidungen kanner treffen) nicht die beste Lösung sein kann.

Anders ist die Lage, wenn es um Konflikte geht, die sich auf Lei-stung beziehen. Leistung ist messbar, sie ist rational verständlich,Bedürfnisse sind hingegen irrational, emotional, und es bestehthier die große Gefahr, dass in einem leistungsorientierten, rationa-len Gesamtklima emotionale Interessen oder Bedürfnisse uner-wünscht sind und daher gar nicht geäußert werden, und als Folgedavon auch eine eventuelle Bedienung von Bedürfnissen nicht alsLeistung anerkannt wird.

Man muss dann für die Anstrengungen zur Aufrechterhaltung desguten Klimas und der Zusammenarbeit oft Rationalisierungen er-finden und sie in messbare Fakten kleiden. So wird oft unter fal-schem Titel für die nicht anerkannten Werte gekämpft.

Leistung ist zentral verwaltbar, Bedürfnisse sind nur dezentral fürjeden Einzelnen zu befriedigen. Viele Hierarchien werden verleitet,die zentrale Verwaltbarkeit von Leistung, nämlich die Bündelungverschiedener Arbeitsleistungen zu effizienten, vernetzten Syste-men auf einen ähnlichen Versuch der Bündelung von Bedürfnissenzu übertragen. Dies funktioniert nicht, im großen Stil wäre das diefalsch verstandene Idee vieler Sozialutopien, Bedürfnisse zentral zuverwalten. Es funktioniert aber nicht nur im großen nicht, sondernes funktioniert auch im kleinen nicht, weil der Demotivierungsef-fekt der zentralen Bedürfnisverwaltung vor allem Widerstand ge-gen die Zentrale erweckt und Lernprozesse, insbesondere dort,wo sie notwendig sind, nicht möglich macht.

Es gibt also „nicht-zentralisierbare“ Funktionen. Emotionen lassensich auch nicht delegieren wie Sachentscheidungen, Emotionenlassen sich auch nicht zentralisieren, so wie Informationen. Es istsicher eine der Schwächen unserer Kultur, dass für den emotiona-len und den sozialen, bzw. „politischen“ Bereich bisher wesentlichweniger Denkmodelle entwickelt wurden als für Sachbereiche.Viele Äußerungen von Managern oder Politikern lassen vermuten,

56 Konfliktanalyse

dass sie die sachlichen und emotionalen Dimensionen nicht wirk-lich unterschiedlich behandeln. (Als Beispiel etwa: Zielsetzungenohne Absprachen, Lob als Fehlen von Tadel, fehlende Transparenzbei Sparmaßnahmen etc.)

Im Folgenden werden einige der Unterschiede aufgezeigt, mit de-ren Hilfe man die Sachebene und die emotionale bzw. soziale Ebe-ne identifizieren und beschreiben kann. Es sind dies sozusagen ers-te Ansätze für eine Affektlogik, die unbedingt Voraussetzung dafürsind, einen Lernprozess im emotionalen Bereich zu steuern. Lern-prozesse im emotionalen Bereich unterliegen eben anderen Regelnals im Sachbereich.

1. Erster wichtiger Unterschied ist, dass im rationalen Bereichwesentlich mehr Aspekte berücksichtigt werden können undauch müssen als im affektiven Bereich. Diese Vielfalt derAspekte führt von einem bestimmten Punkt zu einem Zweifelan nur einer „absoluten“ Wahrheit. Im affektiven Bereich wer-den die verschiedenen Aspekte selektiv wahrgenommen, spe-ziell nach angenehm oder unangenehm bewertet, wobei beizunehmender affektiver Aufrüstung die angenehmen oderunangenehmen Dinge jeweils weggelassen werden. Man fin-det dieses Phänomen natürlich auch im Alltagsbereich, es gibthier die Redewendung „Auf dem Ohr hört man schlecht“. Esist tatsächlich so, dass wir unangenehme Dinge nicht hörenwollen, und auch wenn wir darauf angesprochen werden, fal-len uns solche nicht ein. Umgekehrt sehen etwa chronischePessimisten nicht die positiven Seiten einer Sache, bei „Fein-den“ findet man keine positiven Dimensionen usw.

Interessant sind hier auch immer die Steigerungen. Steigertsich im Sachbereich die Komplexität, so führt das eher zu ei-nem Zustand des Zweifels. Augustinus hat dies sogar zumPrinzip der Philosophie erhoben: „dubito ergo sum“. Im affek-tiven Bereich kann eine undurchsichtig werdende Komplexitätrasch steigende Gefühle von Hilflosigkeit, Angst und Wut er-zeugen, deren Ausmaß und Wucht die Persönlichkeit in ihrer


subjektiven Wahrnehmung zu überfluten droht. Im Extremgibt es hier im Panikbereich einen vollständigen Kontroll-verlust.

Diese Bedrohung – nämlich Kontrollverlust und Ausschaltunghöherer Hirnfunktionen – stellt für die Persönlichkeit ein Pro-blem höchster Aktualität dar, das sofort und mit allen Mittelnbewältigt werden muss. Ein Mittel zur Bewältigung ist die Be-seitigung der Ursache dieser emotionellen Überflutung – dieunübersichtlich gewordene Komplexität. Diese wird sozusa-gen reduziert, indem die Entscheidung für „das Richtige“ ge-fällt wird. Tatsächlich ist damit ein Problem gelöst, allerdingsdas der emotionellen Überflutung. Für das ursprüngliche kom-plexe Problem ist die gefundene Lösung eine Scheinlösung, ander jedoch festgehalten werden muss, da sonst eine neuerlicheÜberflutung droht. Man kann diese Komplexitätsreduktion ansich selber erleben, wenn man einen beliebigen Streit, der inseinem Verlauf zu stärkerer Emotionalisierung führt, auf Ton-band aufnimmt und hinterher, wenn man sozusagen seinekomplexen Gehirnfunktionen wieder zur Verfügung hat, nocheinmal anhört. Man wird feststellen, dass die differenzierte Ar-gumentation, die anfangs bei beiden Konfliktpartnern vorhan-den ist, mit zunehmender affektiver Aufladung immer simplerwird und zum Schluss brüllt man einander manchmal nur noch– unartikuliert – an.

2. Ähnlich ist es mit der Aufnahme von Inhalten. Im rationalenBereich werden Inhalte leicht und schnell aufgenommen, aberauch wieder vergessen. Merken kann man sich Inhalte umsobesser, je mehr sie auch (positiv oder negativ) emotional be-setzt sind. Dann allerdings unterliegen sie den biologischenGesetzen der Sättigung.

Im Prinzip sollte jeder vom Organismus her etwa das Phäno-men der Überfütterung kennen. Wer versucht, ein Kind zu füt-tern, wird feststellen, dass bei einem bestimmten Punkt die Sät-tigung eintritt. Es ist zu diesem Zeitpunkt völlig sinnlos, demKind mit erhöhter Frequenz einen Löffel nach dem anderen in

58 Konfliktanalyse

den Mund zu schieben, es wird höchstens umso heftiger dieNahrungsaufnahme verweigern. Dies ist der Grund, warum soviele Versuche, in einer emotional aufgeladenen Situation wei-terhin „sachlich“ zu argumentieren, nicht von Erfolg begleitetsind.

Die Aufnahme von affektgeladenen Inhalten vollzieht sich beiMenschen ähnlich den Gesetzen der Nahrungsaufnahme, alsobiomorph, und nicht nach physikalischen Gesetzen, wie etwadie Ladung einer Computerplatte mit Informationen.

Wie heute die Gehirnphysiologen behaupten, werden rationa-le Inhalte immer von Emotionen begleitet – allerdings von un-terschiedlicher Stärke. Auch die Mathematiker unterscheiden„elegante“ und „nicht elegante“ Ableitungen für Formeln oderBeweise.

3. Im rationalen Bereich versucht man nach der Logik, die in un-serem Abendland üblich ist und die sich allgemein durchge-setzt hat, nach Ursachen zu suchen und Ursachen für einen be-stimmten Zusammenhang zu finden. Die gesamte Naturwis-senschaft und in ihrem Zuge die Technik beruhen auf der Fin-dung der Ursachen, wobei die komplexen Ursachen, etwa dievier Gründe, die bei Aristoteles noch angeführt werden, imRahmen der modernen Wissenschaft weitgehend auf die sogenannte causa efficiens, auf die Wirkursache reduziert sind.Zweckursache, Formursache und Materialursache gelten nursehr eingeschränkt, wenn überhaupt, nebenbei als Ursachen.

Im emotionalen (oder affektiven) Bereich sucht man nie Ursa-chen, sondern Schuldige. Man fragt hier nicht: „Was ist pas-siert?“, sondern: „Wer ist schuld?“ Dementsprechend delegiertman diese Ursachensuche im rationalen Bereich an Systemeund Strukturen, im emotionalen Bereich aber an Personen. Wirstellen daher in Sozialgebilden oft so genannte Führungsdualefest, die, wenn sie gut kooperieren, sehr erfolgreich sind, in-dem nämlich der tüchtigste Fachmann und der Beliebteste zu-sammengehen und beide gemeinsam Entscheidungen treffen


und durchsetzen. Gibt es aber zwischen dem Tüchtigsten unddem Beliebtesten Konflikte, wird die Gruppe in ihrer Arbeit er-heblich behindert. Wir versuchen dann oft, den beiden ihre un-terschiedliche Funktion zu verdeutlichen und die Zusammen-arbeit wieder neu zu starten.

Interessant ist hier vielleicht auch die Geschichte der alten Ger-manen, die bei Tacitus überliefert ist, dass die alten Germanendie Regel hatten, Entscheidungen grundsätzlich zweimal zudiskutieren, um emotionale und rationale Gesichtspunkte zuvereinen. Tacitus schreibt in „Germania“, Kapitel 22:

„Doch auch wenn Verfeindete miteinander ausgesöhnt oderEhen geschlossen werden sollen, wenn jemand unter die Edelin-ge aufgenommen, ja sogar wenn über Krieg und Frieden beratenwerden soll, so geschieht das zumeist bei Becherklang, als wennder Mensch gerade dann besonders offenherzig und für edle Ge-danken empfänglicher wäre. Dieses Volk, nicht verschlagen nochdurchtrieben, gibt in ausgelassener Fröhlichkeit auch heute nochdie sonst tief in der Brust gehüteten Geheimnisse preis; daherliegt die Meinung aller unverhüllt und offen da. Am nächstenTag wird die Beratung noch einmal wieder aufgenommen. DieBehandlung der gleichen Sache zu zwei so ganz verschiedenenZeitpunkten hat ihren guten Grund: Man hält Rat, wenn mansich nicht verstellen kann; man trifft die Entscheidung, wennman nicht irren kann.“

4. Im rationalen Bereich gibt es differenzierte Unterschiede zwi-schen richtig und falsch, zwischen positiv und negativ. Im af-fektiven Bereich polarisiert man nach gut und schlecht, nachFreund und Feind. Dementsprechend ist im rationalen Bereichnach den Gesetzen der Logik 2 x 2 = 4 als Aussage entwederwahr oder falsch. Es können nicht zwei einander widerspre-chende Aussagen gleichzeitig wahr sein, darauf beruht ja unteranderem die Ausschließlichkeitslogik der gesamten Mathema-tik. Bei affektiver Aufrüstung kann etwas von angenehm inunangenehm umschlagen – aus Liebe wird Wut oder sogarHass, aus Freude Ärger, aus Vertrauen Misstrauen etc. Man

60 Konfliktanalyse

denke nur daran, wie es gar nicht schwer fällt, dieselbe Personinnig zu lieben und sie gleichzeitig für etwas zu hassen, zumBeispiel den Ehepartner oder Kinder. Es ist außerdem so, dassim affektiven Bereich etwas zugleich wahr und falsch seinkann. Auch hier finden wir übrigens in der Mythologie interes-sante Parallelen dazu (siehe die Geschichte von Eros und Eris).

Im rationalen Bereich fragt man bei einer Entscheidung: „Wasspricht dafür, welche Argumente dagegen?“ Im emotionalenBereich steht an dieser Stelle die Frage: „Was will ich? Was istmir lieber? Was habe ich davon? Wovor habe ich Angst?“ Imsozialen Kontext steht die Frage: „Wer ist dafür? Wer ist dage-gen?“

5. Die Weiterverarbeitung im rationalen Bereich geschieht überVerstand, Erklärung und logische lineare Gedankengänge. ImBereich von Stimmungen gibt es eine Ansteckung – etwa beiLachen, Traurigkeit oder auch Ärger – über eine Art emotiona-ler Partizipation. Das heißt, an die Stelle linearer Gedankengän-ge treten einander aufschaukelnde Rückkoppelungseffekte.Diese kann man auch bei Konflikten beobachten, etwa wie eszu einer Schlägerei kommt oder auch zu kriegerischen Ausein-andersetzungen. Dieses affektive Aufschaukeln mit Wegkop-peln des rationalen Denkvermögens ab einem bestimmtenGrad hat natürlich stammesgeschichtlich einen sehr starken se-lektiven Wert. Durch den Kampf zwischen Rivalen oder Kon-kurrenten zum Beispiel um bestimmte Territorien, die Führer-schaft oder um Weibchen stellt sich heraus, wer der Stärkere istund in der Lage ist zu überleben, daher das Territorium für sichzu besiedeln, die Gruppe zu führen oder Nachkommen zu zeu-gen. Wichtig war hier, dass der Kampf der Rivalen für denSchwächeren tödlich endet, damit die Führung der Herdedurch eine Alpha-Position gewährleistet ist. In der Zivilisation,in der differenziertere Selektionssysteme entwickelt wurden,hat man daher mit Recht auf Überwindung dieser Aufschauke-lungssysteme allergrößten Wert gelegt. So wird heute in Schu-lungen der Polizei versucht, den Teilnehmern Methoden zu


vermitteln, wie sie solche Aufschaukelungen verhindern oderwieder reduzieren können. Sogar bei wissenschaftlichen Kon-ferenzen habe ich solche Prozesse beobachten können. In derGruppendynamik wurde für die Beherrschung dieser Prozesseein eigenes Moderatorentraining entwickelt.

6. Im rationalen Bereich bleibt man im Zuge einer Argumenta-tionskette in der Theorie, man kommt im Allgemeinen nichtzur Anwendung und kann sich daher gefahrlos irren. Im affek-tiven Bereich tritt dagegen das Gefühl auf: „Es muss was ge-schehen“, man kann sich nicht gefahrlos irren. Entscheidungenhaben Motivations- und Aufforderungscharakter, bei Fehlernleidet man.

7. Im rationalen Bereich sind Normabweichungen sehr oft mitLust verbunden, zum Beispiel Hypothesenbildungen bei Wis-senschaftlern: „Angenommen, es passiert ...“, „Angenommen,wir verändern diese Parameter und berechnen dann durch ...“.Im affektiven Bereich sind Normabweichungen mit Angst ver-bunden. Schon geringe Normverletzungen führen zu Stress.Wenn man zum Beispiel als Einziger mit Anzug und Krawatteauftritt, die anderen aber alle locker gekleidet sind (oder auchumgekehrt), kann das Anlass für Unbehagen aller sein. Oderbei Verletzung einer unausgesprochenen Gruppennorm, wiezum Beispiel eine Veränderung der Sitzordnung es darstellt –führt mitunter zu beträchtlichen Irritationen. Man spricht da-her auch im rationalen Bereich von der „lustvollen Neugierde“,im affektiven Bereich von der „Angst vor Neuem“.

8. Im rationalen Bereich wird zwischen wahr und falsch unter-schieden, im affektiven Bereich zwischen anständig und unan-ständig. Manchmal sieht man auch im Rahmen der Wissen-schaft, dass ein Irrtum als unanständig angesehen wird. DieserPunkt ist eine abstrakte Weiterentwicklung des Punktes 3, indem wahr und falsch nach Freund und Feind unterschiedenwird. Im Bereich der Moral ist diese Unterscheidung dann mo-ralisch und unmoralisch. Dabei findet wieder eine Reduktionauf archaische Muster statt, die als die steinzeitliche Moral: gut

62 Konfliktanalyse

= bekannt = Freund, böse = unbekannt (= nicht dem eigenenClan angehörend) = Feind, im Rahmen jeder Kulturentwick-lung überwunden wurde. Die bisher weiteste Entwicklungweg von diesem (affektiven) steinzeitlichen Muster ist sicherdie Forderung des Jesus von Nazareth: „Liebet eure Feinde.“Ein Programm, das sich bis jetzt jedenfalls noch nicht im gro-ßen Stil durchgesetzt hat. (Zum Sinn dieser paradoxen Inter-vention siehe auch Kapitel 4, Abschnitt über Konsens.)

9. Im rationalen Bereich muss man die Sprache, oft sogar die Ge-heimsprache, die Fachsprache einer Wissenschaft oder Bran-che, verstehen, um mitreden zu können. Im affektiven Bereichist Mimik und Gestik international verständlich und sozusagenfür den gesamten Bereich des homo sapiens brauchbar.

10. Im rationalen Bereich hat der Mensch die Möglichkeit, einkomplexes Phänomen in analytische Teilaspekte zu zerlegenund Abstraktionen zu vollziehen, das heißt, für die Teilaspektejeweils bestimmte Gesetzmäßigkeiten zu entwickeln, unterUmständen auch zu formalisieren. Im emotionalen Bereich istimmer ein ganzheitlicher Aspekt vorhanden. Es wird sozusa-gen alles in einem gesehen und alles miteinander in Zusam-menhang gebracht. Das Sprichwort: „Wer einmal lügt, demglaubt man nicht, selbst wenn er auch die Wahrheit spricht“trifft diese Gefühlsebene sehr genau. In diesem Zusammen-hang ist auch der berühmte Prozess gegen Galilei zu sehen, derbei seinem Verhör den Ausspruch getan hat „Euer Problem,Eminenz, ist es, wie die Menschen sich dem Himmel zu bewe-gen, mein Problem ist, wie die Himmel sich bewegen“, dasheißt, weil Galilei „nur“ den Umlauf der Gestirne unter Him-mel verstanden hat, war es ihm möglich, den damals neuen Al-gorithmus anzuwenden, und mit Hilfe dessen stellte er fest,dass das kopernikanische Weltsystem mit der Sonne im Mittel-punkt und der sich drehenden Erde wesentlich einfacher zu be-rechnen ist als das Ptolemäische mit den vielen Epizyklen. DieVoraussetzung aber für dieses Weltbild war natürlich der Ablö-sungs- und Abstraktionsprozess aus der ganzheitlichen Sicht


der Kirche, die den Himmel mit Hölle und Fegefeuer in einenHeilszusammenhang gebracht hatte, aus dem Galilei den Him-mel (als Umlauf der Gestirne) herauslösen musste (vgl. dazuauch „Versachlichungskonflikte“, Seite 157).

11. Im rationalen Bereich kann man sehr gut quantifizieren, etwasin Zahlen ausdrücken, etwas definieren. Im emotionalen Be-reich spielen Qualitäten eine Rolle: man vergleicht einen Zu-stand mit einem anderen – es ist etwas besser oder schlechter –immer sind es Relationen zu einer nicht genau definierbarenGröße. Durch Bilder ist es oft möglich, nicht quantifizierbareGrößen wie es Gefühle oder Stimmungen sind, auszudrückenund so besprechbar zu machen. „Ein Bild sagt mehr alstausend Worte“.

12. In Märchen werden die handelnden Personen sehr oft durchalte archaische Muster – der sozial-strukturellen Ebene ent-sprechend – zu ihren Handlungen veranlasst. So erfährt zumBeispiel der Gute die Belohnung und der Böse die Bestrafung,was durch einen gemeinsamen Lernprozess aller beteiligtenPersonen möglich wird. Oder das Fremde, das als störend er-scheint, gewinnt Bedeutung – wie das zum Beispiel im Mär-chen „Der Froschkönig“ oder im „Rumpelstilzchen“ darge-stellt wird. Das heißt, dass die Individuen in ihrer sachlichenund emotionalen Entscheidung auch von der sozialen, struktu-rierenden Ebene der archaischen Muster beeinflusst werden.

Die Verflechtung von rationalen, emotionalen und sozial gesteuer-ten Elementen erzeugt eine große Komplexität unserer Kommuni-kationsprozesse und bewirkt daher auch eine Vielfalt an Interven-tionsmöglichkeiten bei der Bearbeitung von Konflikten.

64 Konfliktanalyse

Die „doppelte Wahrheit“

Was bedeutet nun dieser Unterschied von rational und emotio-nal-sozial für die Praxis des Managements bzw. für die Praxis vonEntscheidungsfindung?

Wenn Konflikte dazu dienen, die Realität besser zu bewältigen,dann dürfen die verschiedenen Ebenen der kommunikativen Wirk-lichkeit nicht vernachlässigt werden.

Seit der Antike, das heißt seit Platon und Aristoteles, gibt es die Er-kenntnis, dass es entsprechend den beiden Bereichen zwei Artenvon Problemen gibt. (Das Wort „Problem“ kommt übrigens vomgriechischen „probalestei“: Die griechischen Rübenbauern hattenmanchmal den Wagen zu hoch aufgeladen, sodass das eine oderandere Ladegut bei den auch damals schon nicht guten Straßenverloren ging. In diesem Fall mussten sie stehen bleiben und dasLadegut wieder aufheben. Die Heruntergefallenen hießen die „taproblemata“. Das hat Aristoteles dazu angeregt, dieses Wort in diePhilosophie einzuführen und alle Dimensionen und Aspekte, die ernicht in seinem System unterbringen konnte, am Ende seiner Wer-ke immer unter dem Titel „ta problemata“ zusammenzufassen.)

Nun stimmen die zwei Ebenen nicht immer überein. Im Falle einesKonfliktes entsteht hier meist eine Differenz. Platon hat dafür einsehr schönes Bild gefunden:

Ein Streitwagen mit zwei Pferden, eines davon zieht hinauf und ei-nes hinunter. Platon meint damit, dass es im Prinzip zwei Artenvon Problemen gibt. Eine Art, bei der aufgrund einer feststehendenWahrheit eine Entscheidung für Handeln und Leben getroffenwerden kann. Dies wäre das eine Pferd, das rationale sozusagen.Daneben gibt es aber noch eine zweite Art von Problemen, näm-lich solche, bei denen erst durch die Entscheidung eine Wahrheitentsteht. Zu dieser zweiten Art von Problemen gehört das Beispielvom Dienstwagen (siehe Seite 54). Hier steht die Wahrheit nichtvon vornherein fest, sondern wird durch einen Reifungs- und Ent-scheidungsprozess der fünf Meister überhaupt erst konstituiert.

Die „doppelte Wahrheit“ 65

Hier muss also zuerst entschieden, gelebt und gehandelt werden,damit man hinterher von einer „Wahrheit“ sprechen kann.

Diese beiden Arten von Problemen zu verwechseln ist sehr un-günstig, denn für den ersten Fall gibt es eine ganz bestimmte Logikrespektive Judikatur; hier gibt es Gesetze, hier gibt es Regeln, imRahmen der Wissenschaft, im Rahmen der Moral, im Rahmen derLegalität der Gesetze, im Rahmen der Tradition, aufgrund derermit bestimmten Deduktionsvorgängen die jeweils richtige Ent-scheidung getroffen werden kann. Bei dieser Art von Problemenhandelt es sich, konflikttheoretisch gesehen, nur um Pannen imSystem, die durch bewährte Ordnungsmaßnahmen wieder ins Lotgebracht werden können.

Für die Betroffenen freilich fühlen sich solche Systemwidersprücheaus dem „oberen“ Bereich mitunter ebenfalls wie Konflikte an,auch wenn sie formal-juristisch entscheidbar sind. So können bei-spielsweise Erbstreitigkeiten, Eigentumsdelikte oder Verstöße ge-gen die Verkehrsordnung zu „Konflikten“ führen – die die Betrof-fenen zwar zu einem Lernprozess in Bezug auf das Formalsystemveranlassen (man „lernt“ etwas über das Erbrecht, über Eigen-tumsrecht oder über die Verkehrsordnung), das System selbst än-dert sich jedoch dadurch nicht.

Ganz anders sieht es im zweiten Bereich aus. Hier hat es keinenSinn, eine Entscheidung aufgrund einer vorhandenen Wahrheit zutreffen, weil die Wahrheit eben noch nicht vorhanden ist. Zudiesem Bereich gehören Widersprüche, Emotionen, Unberechen-bares, Veränderungen, neue Situationen – alles, was noch nichtfestgelegt ist. Diese Konflikte sind sinnvoll und müssen gepflegtwerden, denn sie erweitern den Handlungsspielraum, verändernFestgelegtes, das sich nicht mehr bewährt. Zu diesen Konfliktenzählen zum Beispiel alle Konflikte, die unter dem Titel der Unver-einbarkeit von „Theorie und Praxis“ laufen, oder auch Kompe-tenzkonflikte, jeder Wettbewerb – vom Assessment angefangenbis zur Konkurrenz der Unternehmen am Markt.

66 Konfliktanalyse

Platon nennt die Methode, wie man im „oberen Bereich“ von einerWahrheit zur richtigen Entscheidung kommt, „logike techne“; hiergeht man also deduktiv nach den Regeln der Logik vor. Die Artund Weise, wie man im „unteren Bereich“ zu einer neuen Wahrheitkommt, nennt er „dialektike techne“, das heißt, es handelt sich hierum eine Methode, mit der man erst durch Auseinandersetzung(Dialektik heißt wörtlich „durcheinander reden“), durch einenLernprozess zu einer Wahrheit kommt.

Praktisch heißt das, dass bei allen Problemen, die man lösen muss,die grundsätzliche Frage zu stellen ist: Gehört das Problem in denoberen Bereich? Dann suche ich die vorhandenen Gesetze, die ent-sprechenden Regeln und entscheide aufgrund dieser Gesetze, Re-geln oder Berechnungen, etwa wenn es sich um Optimierungspro-bleme handelt. Es handelt sich hier um Entscheidungen, bei denenes möglich ist, ein bestimmtes Ergebnis vorauszusagen und die un-sicheren Faktoren durch Annahmen zu beseitigen (zum BeispielGeldanlage, Investitionsergebnis).

Gehört aber das Problem in den unteren Bereich, dann hat es über-haupt keinen Sinn, vorschnell Entscheidungen zu treffen, auch


„Oberer“ Bereich der Gesetze, Normen, Moral,Tradition, des Rationalen, Dogmen

Wahrheit, nach der wir

PA

N

lebenhandelnentscheiden

lebenhandelnentscheiden

zuerst danach: Wahrheit

„Unterer“ Bereich der Konflikte, Emotionen,Widersprüche, des Irrationalen

dann nicht, wenn man als Entscheidungsbevollmächtigter meint,dafür delegiert zu sein, denn diese Art von Entscheidungen lässtsich nicht delegieren. Es bleibt in solch einem Fall nichts anderesübrig, als einen Lernprozess in Gang zu setzen und zu steuern. Ge-hört ein Problem in den unteren Bereich, ist es zweckmäßig, die be-troffenen Gruppen entscheiden zu lassen.

Am Beispiel der fünf Meister mit dem Dienstwagen lässt sich dassehr schön verdeutlichen. Der Inhaber der Autoreparaturwerkstät-te hatte ursprünglich das Problem der Dienstwagenvergabe für einProblem des oberen Bereiches gehalten und es daher als Führungs-leistung im Rahmen seiner Kompetenz angesehen. Alle abstraktenModelle oder Regeln, die er dafür einsetzte, haben aber nicht zumgewünschten Erfolg geführt, wie etwa: Vergabe nach Dienstalter,nach Zustand des Autos oder nach Kilometerleistung, die zufahren sind usw. Immer waren einige der Meister unzufrieden.

Gelöst hat er das Problem erst als er die Entscheidung den Meis-tern selber überließ. Diese stellten sich dann die Regeln selber aufund legten damit eine neue Wahrheit fest. Mir ist nicht bekannt, obsie im nächsten Jahr wieder diskutierten oder eine selbst gefundeneRegel zur Lösung des Problems verwendeten. In diesem Falle wäredie neu gefundene Wahrheit nach oben – in den oberen Bereich –gewandert und zu einer neuen Norm geworden.

Der Weg von Wahrheit „unterer Bereich“ zur Wahrheit „oberer Be-reich“ ist kein ebener Weg – so wie die oben gezeichnete wackeligeLinie dies andeuten soll. Es ist oft ein langwieriger Lernprozess,

68 Konfliktanalyse

Wahrheit ,,oberer Bereich“

Wahrheit unterer Bereich“,,

der durch viele Kämpfe und Auseinandersetzungen gewonnenwird; genauso wie auch eine Wahrheit des oberen Bereichs, diesich nicht mehr bewährt, oft erst nach Kämpfen abgeschafft undder Wahrheitsfindung des „unteren Bereiches“ zugeführt wird.

Die Anregung zu diesem Denkmodell hatte Platon aus einem altengriechischen Mythos: die Geschichte vom Hirtengott Pan. Panheißt auf Deutsch wörtlich: „alles“ oder „das Ganze“. Als Teil einesWortes kommt es relativ häufig vor, wie etwa Pantheismus = allesist voller Götter, oder im Pantheon, einem Gebäude, in dem dieRömer alle Götter aufstellten, ebenso die PAN-Europabewegungund vieles mehr.

Dieser Hirtengott Pan war – natürlich – ein Vierbeiner. Er hatte –so der alte Mythos – eine glänzende und schöne Oberseite „herr-lich anzusehen“. Seine – normalerweise – unsichtbare Unterseitewar aber erschreckend hässlich. Die Menschen sahen im Allgemei-nen nur seine geordnete Oberseite. Manchmal aber richtete Pansich auf und zeigte auch seine hässliche, schreckliche Unterseite.Die Menschen, die das sahen, liefen dann meist schreiend davon.Sie reagierten panisch bzw. gerieten in Panik, weil sie es nicht aus-hielten, die ganze Wahrheit zu sehen. Platon interpretierte diesenMythos so, dass er sagte, man sollte den Menschen normalerweiseauch nicht die ganze Wahrheit zumuten. Die halbe – nämlich dieschöne – Wahrheit sei besser, und niemand brauche eine Panik.Man sage daher den Menschen das, was sie gerne hören wollen,und vermeide damit Schwierigkeiten.

Im unteren Bereich sind auch die Aporien angesiedelt (siehe Seite300 ff.).

Originalton Platon (Dialog Kratylos 408 c)

„Sokrates: Und dass Pan, der Sohn des Hermes, so zwitterhaft ist,das lässt sich auch sehr gut begreifen, Freund.Hermogenes: Wieso?Sokrates: Du weißt doch, dass die Rede alles (pan) andeutet undimmer umher sich wälzt und geht und dass sie zweifach ist, wahrund falsch?


Hermogenes: Allerdings.Sokrates: Also das Wahre an ihr ist glatt und göttlich und wohntoberhalb unter den Göttern, das Falsche aber unterhalb unter demgroßen Haufen der Menschen und ist rau und böckisch, was tra-gisch auch bedeutet, wie denn auch die meisten Fabeln und Un-wahrheiten sich finden auf dem Gebiete des Tragischen.Hermogenes: Freilich.Sokrates: Mit Recht also ist der alles Andeutende und immer Wan-delnde (aei polon) pan aipolos genannt worden, der zwitterhafteSohn des Hermes, oberhalb glatt, unterhalb aber rau und bocks-ähnlich.“

Es gibt allerdings eine Gruppe von Menschen – so Platon –, diemüssten, um ihren Job zu erfüllen, die ganze Wahrheit kennen, in-klusive der schrecklichen Unterseite, und sie müssten lernen, nichtin PANik zu geraten, wenn Widersprüche auftreten und sich dieWirklichkeit ändert. Nach Platon sind das die Herrschenden, dieEntscheidungsträger. Sie müssen die ganze Wahrheit wissen, weilihre Entscheidungen sonst realitätsfern wären. Es war dies die ei-gentliche Zielgruppe seiner „Akademie“ in Athen, an der vieleSöhne von Fürsten und Herrschern studierten. Platon hielt seineLehren auch weitgehend geheim.

Wie Recht Platon mit seinem Denkmodell hat, kann man in jederHierarchie täglich beobachten. Realitätsverlustkonflikte könnteman es nennen, wenn Mitarbeiter einem Chef nur das sagen, wasdieser auch hören will, und die ganze Wahrheit verschweigen.Dass bestimmte Entscheidungen des Vorstandes oder der Verant-wortungsträger nicht durchführbar sind, dass die Fehlerquote hö-her ist, als man angenommen hat, dass die Zustimmung bei denMitarbeitern nicht vorhanden ist, usw. Irgendwann allerdingskommt die Wahrheit an den Tag, und dann wird das Versagen denEntscheidungsträgern angelastet. Sie haben es nicht verstanden,den Konflikt im unteren Bereich rechtzeitig zu erkennen und Maß-nahmen für einen Lernprozess einzuleiten.

70 Konfliktanalyse

Auch auf individueller Ebene existiert gelegentlich der Wunschnach der halben Wahrheit. Welcher Ehemann möchte wirklich ge-nau wissen, was seine Ehefrau über ihn denkt? Welche Ehefraumöchte wirklich genau wissen, was der Ehemann immer macht?

Dieses Denkmodell gibt auch noch einiges für die geschichtsphilo-sophische Zeitdiagnostik her. In Zeiten großer Veränderung wirddie Anzahl der Konflikte aus dem unteren Bereich zunehmen. InZeiten der Ruhe und Stabilität werden die meisten Streitfälle eherPannen sein, die dem oberen Bereich zuzuordnen sind, die also mitbewährter Wahrheit und Logik zu bewältigen sein werden.

Die Gefahr dabei ist, dass aus Sicht des oberen Bereiches – undzu diesem tendieren die meisten Entscheidungsträger in Hierar-chien – der untere Bereich generell (da noch nicht „Wahrheit“) alsbloß unlogisch und daher als das „Falsche“ angesehen wird. DieVersuchung, diesen unbequemen „falschen“ Gegensatz unter denoberen Bereich zu subsumieren, ist daher groß.

Gruppenentscheidung oderEinzelentscheidungDie beste Möglichkeit, einen Konflikt zu analysieren, besteht da-rin, eine Gruppe dafür einzusetzen – sofern das möglich ist. Schonim Sprichwort: „Vier Augen sehen mehr als zwei“ – oder sinnge-mäß: „Sechs Augen sehen mehr als vier usw.“ – zeigt sich derGruppenvorteil. Dieser Vorteil ist umso größer, je mehr die von ei-nem Konflikt Betroffenen dabei sind – sie sitzen sozusagen „an derQuelle“.

Aber nicht nur für eine gute Analyse und danach eine fundierte Di-agnose sind Gruppen brauchbar, sondern natürlich besonders fürdie Durchführung einer beschlossenen Konfliktlösung. Manchmalist sogar die Ursache des Konfliktes darin zu sehen, dass nicht eineGruppe, sondern nur ein Einzelner eine Entscheidung getroffenhat.

Gruppenentscheidung oder Einzelentscheidung 71

Konflikte gehen in ihrer Entstehung oft auf falsch getroffene Ent-scheidungen zurück. Grundsätzlich sind Einzelentscheidungen„konfliktanfälliger“ als gemeinsam getroffene Entscheidungen.

Gruppenentscheidungen bieten die Möglichkeit, in einem Mei-nungsbildungsprozess die individuellen Entscheidungen, Wünscheund Bedürfnisse mit einzubeziehen. Dass die individuelle Selbstbe-stimmung dergestalt nicht außerhalb des Systems der Entschei-dungsfindung bleibt, hat nun zusätzlich noch einen Aspekt für denEinzelnen: Die Abwehrhaltungen müssen nicht verstärkt werden.

Die normale Struktur der autoritären Entscheidung ist durch einesich selbst verstärkende Angstabwehr gekennzeichnet. Je wenigerman auf meine Wünsche und Bedürfnisse Rücksicht nimmt, destomehr Abwehr und Angst habe ich gegen eine mich betreffendeEntscheidung. Je mehr Abwehr ich gegen eine Entscheidung habe,desto unsinniger und dümmer scheint sie zu sein. Je mehr Wider-stände nun seitens der Untergebenen einem Chef aber entgegen-gebracht werden, desto mehr muss er auf seiner Autorität behar-ren – jedenfalls im hierarchischen Führungsmodell. Je autoritärer,man könnte auch sagen, je sachlicher oder theoretischer der Chefaber seine Entscheidungen durchsetzen will, ohne die „Sache“ derDurchsetzenden mitzubedenken, desto mehr Widerstand wird erhervorrufen.

Der Mitarbeiter kann aufgrund der dauernden Abwehrstellungauch zu seinen eigenen Ideen und Emotionen keine Distanz ge-winnen. Diese ihm aufgezwungene fremde Entscheidung, mit derer sich nicht identifizieren kann, die er innerlich (und je nach Situa-tion auch äußerlich) kritisiert, gibt auch den Untergebenen keinFeedback. Es ist gar nicht selten, dass sich Chef und Untergebenerin einen Konflikt hineinsteigern, der bei Gruppenentscheidungengar nicht zustande gekommen wäre oder doch bearbeitet werdenkönnte.

Die Beteiligung aller Betroffenen an der Entscheidungsfindunggibt somit jedem die Chance, auch seine eigenen Wünsche und Be-dürfnisse einer kritischen Prüfung zu unterziehen, so dass er von

72 Konfliktanalyse

Meinungen in der Gruppe leicht Abstand nehmen kann, die er ei-nem Vorgesetzten gegenüber vielleicht bis zuletzt verteidigenmüsste.

Die Zustimmung der Mitarbeiter zu den Entscheidungen ist für dieQualität der Entscheidungen nun aber von ausschlaggebender Be-deutung. Sehr oft werden theoretisch wunderbare Organisations-strukturen auf dem Papier entworfen. Es lässt sich heute mit jedemModell in fast jeder Organisation eine Verbesserung vorschlagen.Da eine Doppelgleisigkeit, dort eine Kompetenzüberschneidung –und schon hat man einen Verbesserungsvorschlag fertig. Schwierigwird es erst, wenn dieser theoretisch neue Organisationsplan dannin die Praxis umgesetzt werden soll. Da die Mitarbeiter dagegensind – es ist ja nicht ihr eigenes Konzept –, wandert der Plan in dieSchreibtischschublade. Es stellt sich heraus, dass ein zwar theore-tisch schlechterer Organisationsplan in der Praxis besser funktio-niert, wenn er von den Mitarbeitern auch akzeptiert wird. Am be-sten ist freilich ein eigenes Organisationskonzept, das heißt ein sol-ches, das sich als Resultat eines Gruppenprozesses entwickelt hat.Gruppenentscheidungen bewähren sich also besser als Einzelent-scheidungen, weil der Gruppenentscheidung mehr Beteiligte zu-stimmen und weil sich daher auch mehr für die Durchführung derbeschlossenen Maßnahme einsetzen. Dass auch eine kleine Grup-pe von Andersgesinnten bei der Durchführung den schönsten Planzu Fall bringen kann, weiß jeder, der in Organisationen arbeitet.

Mit Gruppenentscheidung ist natürlich auch gemeint, dass nichtabgestimmt wird. Eine Entscheidung, die 51 Prozent gegen49 Prozent treffen, krankt meist auch daran, dass die „49 Prozent“nicht selten alles daran setzen, um die Entscheidung der 51 Pro-zent noch nachträglich – nämlich bei der Durchführung – zu Fallzu bringen.

Ein weiterer Vorteil der Gruppenentscheidung liegt darin, dass dieGruppenmitglieder, die für die Entscheidung verantwortlich zeich-nen, nicht nur die Sabotage unterlassen, sie würden ja nur sichselbst sabotieren, sondern auch eine bessere Kontrolle der Durch-führung gewährleisten, als dies ein Chef kann. Die Kontrolle ist ja

Gruppenentscheidung oder Einzelentscheidung 73

eine der aufwendigsten Zusatz- und Stützmaßnahmen des autori-tären Pyramidenmodells. Auf ihr beruht zum Teil die von Parkin-son errechnete Vervielfältigung der jeweiligen Administration. Jeautoritärer der Führungsstil, desto mehr Kontrolle ist notwendig;je mehr Kontrolle notwendig ist, desto mehr Menschen brauchtman, um kontrollieren zu können. Diese Kontrolleure müssennicht nur verwaltet werden, sondern auch selber wieder kontrol-liert. Der Apparat wird größer, ohne deswegen mehr zu leisten.

Kontrolle wird von einer Gruppe viel gründlicher und weniger auf-wendig durchgeführt als von einer Hierarchie. Die Bearbeitungvon neuen Problemen bei gemeinsamer Entscheidung – sowie dieIdentifikation der einzelnen Gruppenmitglieder mit ihr – führtschließlich auch zu einer vergrößerten Belastbarkeit des Systemsund seiner Entscheidungen. Bei Einzelentscheidungen, die nur voneinem oder einigen getroffen wurden, sind, sobald Schwierigkeitenauftreten, sofort die anderen zur Stelle: „Ich hab’ es ja gleich ge-sagt“, „Ich war ja dagegen, aber auf mich hört man nicht“, „Jetzthaben wir die Bescherung“ …

Neben dem Vorteil auf rationaler und emotionaler Ebene habenGruppen auch noch die Möglichkeit, die Übersetzung der Bereicheineinander besser zu bewältigen. Es kann das emotionale Feld desEinzelnen durch Gruppen besser erfasst, ausgelotet und ausge-nützt werden als durch Einzelpersonen, die noch dazu in überge-ordneter Stellung sind.

Ich habe schon oft erlebt, dass Gruppenmitglieder bestimmteSchwierigkeiten etwa mit der Kommunikation oder in Konfliktenselber nicht oder nur ungenügend reflektieren und ausdrückenkonnten. Manchmal konnte ich dabei auch nicht helfen. Dannhabe ich jeweils die Gruppe bewundert, wie sie langsam, aber kon-sequent dem betreffenden Mitglied Hilfestellung gab; lange, oftsehr lange, bis es selber in der Lage war, seine Schwierigkeiten ein-zusehen und Feedback zu akzeptieren. Die Hilfestellung war dabeiimmer eine Teamleistung. Wenn der eine zu dieser Situation einklärendes Wort sagen konnte, so war es ein anderer, der auf dieVoraussetzung aufmerksam machen, und wieder ein anderer, der

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Beispiele aus der Gruppengeschichte beibringen konnte. Nur dieGruppe war in der Lage, das emotionale Feld des Mitglieds – seineHemmungen und seine Vorzüge – wirklich auszuloten und zu re-spektieren.

Deswegen sind Gruppen auch bei rationalen Problemen in derLage, die Übersetzung vom Rationalen ins Emotionale zu leisten,etwa: Was bedeutet das für uns? Umgekehrt können sie aus denemotionalen Bestimmungen wieder rationale Beschlüsse undHandlungsmaximen (zum Beispiel Prioritäten festlegen) ableiten.Die Treffsicherheit in diesem Stufenbau zu der Entscheidungsfin-dung ist bei der Gruppe höher. Zu den Vor- und Nachteilen vonGruppen- und Einzelentscheidungen siehe auch „Die ,Heilige‘Ordnung der Männer“, Seite 137–144.

Gesagt – gemeint – angekommen

Würde man in einer konfliktträchtigen Diskussion ein Tonbandoder Videoband mitlaufen lassen, könnte man an vielen Stellenbeim Wiederabspielen eine Differenz von dem, was einer sagt, unddem, was er meint, und außerdem noch dem, was dann tatsächlichankommt, feststellen.

Das häufigste Beispiel ist dabei die Floskel: „Ich will Ihnen ja nichtwidersprechen, Herr Kollege, aber ...“, und dann kommt etwas,was dem Vorredner völlig widerspricht. Sehr viel häufiger ist das,was gemeint wird, stärker verklausuliert als das, was gesagt wird.In Einzelfällen geht es bis zum Gegenteil: Wenn jemand sagt, erstimme zu, lehnt er manchmal in Wirklichkeit ab; wenn er sagt, erlehne ab, stimmt er in Wirklichkeit zu usw. Meist sind die Betroffe-nen beim Replay sehr wohl in der Lage, diese Differenz zwischendem, was einer sagt, und dem, was er damit gemeint hat, auchwenn es ihn selber betrifft, anzugeben. Dies ist ein wichtigerSchritt, um Konflikte überhaupt als Konflikte zu erkennen undanerkennen zu können.

Gesagt – gemeint – angekommen 75

Ein Beispiel: Wenn in einer Runde immer dann, wenn sich PersonA zu Wort gemeldet hat, die Person B ein Statement abgibt, undwenn die Analyse dieses Statements ergibt, dass es immer dem Awiderspricht, dann kann dieser Befund dazu führen, den Konfliktfür die Betroffenen als einen solchen anerkennbar zu machen, auchwenn sie diesen vorher geleugnet haben sollten. Ferner gibt dieseFeststellung wichtige Hinweise auf die Art und den Inhalt desKonfliktes.

Eine der Funktionen eines externen (nicht am Konflikt beteiligten)Moderators besteht auch darin, den Unterschied zwischen dem,was einer sagt, und dem, wie es ankommt, festzustellen. Hier gibtes die bekannten Hürden zwischen „Sender“ und „Empfänger“ ei-ner Botschaft:

Gesagt – ist noch nicht gehört.Gehört – ist noch nicht verstanden.Verstanden – ist noch nicht einverstanden.Einverstanden – ist noch nicht durchgeführt.Durchgeführt – ist noch nicht erfolgreich durchgeführt.Einmal erfolgreich – ist noch nicht auf Dauer erfolgreich.

Prototyp des kommunikativen Realitätsverlustes wäre also einChef (oder Politiker), der sich etwas denkt, vielleicht gelegentlicherwähnt und sich der Illusion hingibt, dass es damit dauerhaft underfolgreich installiert sei.

76 Konfliktanalyse

Was wird verschwiegen?

Manchmal erfährt man das Wesentliche des Konflikts erst durchdie Frage: Worüber wird in diesem Konflikt nicht geredet? Wer hatvor wem und mit wem welche Geheimnisse?

Konflikte haben in einem Sozialgebilde einen oft wesentlich größe-ren Wirkungsradius, als die Betroffenen annehmen. Dennoch wirdgerne versucht, so zu tun, „als wäre nichts“.

Beispiel:

In einer Organisation, die rund 1 000 Menschen umfasst undin der zwei Chefs von Betrieben eine sehr konfliktreiche Bezie-hung miteinander hatten, habe ich eine Konfliktinterventiondurchgeführt. Bei dem ersten Interview, das die beiden mir ga-ben, verloren sie über den Konflikt kein einziges Wort. Erst ausdem Umkreis der beiden erfuhr ich von einem Konflikt. So-wohl ihre unmittelbaren Kollegen wie die höchsten Vorgesetz-ten als auch ihre Mitarbeiter, die Abteilungsleiter in den Betrie-ben, sprachen davon, wie die beiden gegeneinander arbeitenwürden und wie viel dieser Konflikt das Unternehmen schongekostet habe.

Beim zweiten Interview sprach ich die beiden auf den Konfliktan, sie leugneten aber, dass sie überhaupt einen Konflikt mit-einander hätten. Erst in einem dritten Interview gaben sie Un-terschiede zu, baten mich aber, dies geheim zu halten, da diesaußer ihnen beiden niemand wisse. Sie waren einigermaßen er-schüttert, als ich ihnen mitteilte, dass sozusagen das erste, wasman mir erzählt hatte, ihr Konflikt war.

Ich habe dann gemeinsam mit meinem Team, um bei diesemBeispiel zu bleiben, von deren Kollegen, deren Mitarbeitern,deren Vorgesetzten, aber auch von scheinbar Unbeteiligten, dieganz anderen Bereichen, etwa dem Finanzbereich angehörten,die einzelnen Dimensionen dieses Konfliktes wie Mosaikstein-chen zusammengetragen. Dabei hat es sich als sehr nützlich er-

Was wird verschwiegen? 77

wiesen, wiederum sowohl die sachlichen Dimensionen desKonfliktes zu erheben als auch zu fragen: Was für eine subjekti-ve Befindlichkeit haben die betroffenen Personen, und wiekommt den Betroffenen und Nicht-Betroffenen dieser Konfliktjeweils vor? Auf der sachlichen Seite musste erhoben werden:Wieso stehen die beiden Betriebe im Unternehmen miteinan-der in Konkurrenz? Wie wirkt sich die Tatsache auf die betrof-fenen Personen aus, dass der eine Betrieb zu bestimmten Zei-ten mehr Geld bringt, während in den anderen investiert wer-den muss?

Es ist bei Sozialinterventionen oft sehr hilfreich, auch scheinbarganz belanglose, subjektive Befindlichkeiten, Erlebnisse, Einstel-lungen und Gefühle zu erheben. Man kann vorher nie sagen, wiewichtig die einzelnen Aussagen sind. Es ist sicher besser, zu vieleAussagen zu haben als zu wenige.

Mir ist es öfter passiert, dass in dem Mosaikbild wichtige Dimen-sionen fehlten, weil die Betroffenen – absichtlich oder unabsicht-lich – Sachverhalte oder wahre Gefühle verschwiegen. Dies istinsbesondere dann der Fall, wenn die wahren Gefühle von derGesellschaft nicht erlaubt werden. Viele „lügen“ unbewusst, weilsie ihre unerlaubten Gedanken und Gefühle sogar sich selbstnicht eingestehen.

In Konfliktinterventionen ist es daher sehr wichtig, eine Atmo-sphäre größter Toleranz und gegenseitiger Akzeptanz herzustel-len. Es gibt keine Gefühle, die nicht erklärbar und damit nicht aucherlaubt wären. So wird zum Beispiel die Ablehnung gegenüber ei-nem Neuen in einer Abteilung erst dann besprechbar – sozusagen„salonfähig“ –, wenn die Aufnahme eines Neuen in eine bestehen-de Gruppe als eine grundsätzliche Schwierigkeit deklariert wird.Der Neue hat ja die Funktion, aus der alten Gruppe eine neue zumachen, indem er Altes übernimmt und gleichzeitig Neues ein-bringt. Dies erfordert viel Feingefühl und Geschick und gelingtnicht automatisch. Die „alte“ Gruppe reagiert sozusagen „richtig“,wenn sie dem Neuen zunächst Widerstand entgegensetzt. Die

78 Konfliktanalyse

Sichtung der prinzipiellen Hürden, die bei der Integration einesNeuen eingebaut sind, entlastet von persönlichen Schuldgefühlenund eröffnet ein freieres Umgehen mit „verbotenen“ Gefühlen.

Die Erhebung der subjektiven Befindlichkeit ist – wie gezeigt –mitunter ein sehr mühevolles Unterfangen. Sie ist dennoch die un-abdingbare Voraussetzung für jede Konfliktanalyse. Erst danachkann erkannt werden, worum es wirklich geht und wo daher auchder Ansatzpunkt für eine Lösung liegt. Eine Lösung, die sich nurauf Ordnung rationaler organisatorischer Aspekte beschränkt unddie Emotionen und Interessen nicht berücksichtigt, wird nichthaltbar sein.

Erforschung der Konfliktgeschichte

Wenn man einen Konflikt von seiner Geschichte her betrachtet, istes oft leichter, ihn und seine Bedeutung anzuerkennen. Oft hat esdiesen Konflikt unter einem anderen Namen schon früher gege-ben. Er tritt plötzlich wieder neu auf, er wurde früher auf andereWeise bearbeitet oder verdrängt.

In Organisationen stellt sich zum Beispiel manchmal bei genauererAnalyse heraus, dass bestimmte, angeblich durch Notwendigkeitbegründete Strukturen eigentlich nur deshalb installiert wurden,um bestimmte historische Machtverhältnisse oder Bedürfnisse zubefriedigen. Später versteht niemand, wieso es hier eine Abteilunggibt oder dort einen extra geschaffenen Dienstposten, der eigent-lich in den Gesamtzusammenhang gar nicht wirklich hineinpasst.

Diese Art Konfliktgeschichtsforschung hat auch entlastende Funk-tion. Die Beteiligten merken, dass sie hier oft nur stellvertretend fürbestimmte Strukturen stehen und nicht persönliche Schuld daranhaben. Dies wiederum heißt, den Konflikt als solchen besser ak-zeptieren zu können.

Erforschung der Konfliktgeschichte 79

Einige bewährte Methoden zur Erhebung der Konfliktgeschichteseien hier angeführt:

1. Die Schilderung typischer Ablaufmuster wie zum Beispiel:– „Beim ersten Auftreten eines Widerspruchs greift der Chef

ein und ermahnt alle zur Zusammenarbeit.“– „Der Konflikt tritt nur dann auf, wenn der Kollege F außer

Haus/im Haus ist.“– „Zuerst sind immer die Kunden schuld, dann der Außen-

dienst.“– „Der schlechten Stimmung geht immer eine Weisung von

XY voraus.“

2. In Gruppen, die schon gelernt haben, über ihre Konflikte zusprechen, ist es meist hilfreich, eine Chronik der Erwartungenund Enttäuschungen aufzustellen. Ursprünglich hätte manwohl dies oder jenes erwartet – es natürlich nicht ausgespro-chen – , sei aber dann in diesem und jenem enttäuscht worden.Auch und gerade dann, wenn diese Erwartungen zumindestteilweise realitätsfern waren (oder noch sind), müssen sie aus-gesprochen werden, damit sie bearbeitet werden können. Lö-sungen setzen meist auch emotionale Lernprozesse voraus, dienur möglich sind, wenn das Problem von allen anerkannt wird.

3. Die Darstellung der drei oder fünf wichtigsten Szenen der Kon-fliktgeschichte auf ein Plakat zeichnen zu lassen ist ebenfallseine Methode, der Geschichte des Konflikts auf den Grund zugehen. Wenn dies in einer Gruppe bei einem Workshop amAbend (open end) geschieht, hat man am nächsten Morgen ei-nen guten Einstieg, indem man die Gruppe bittet, ihre Plakate(die sie natürlich nicht schon nachts in der Bar einander zeigendürfen) zu präsentieren.

Empfehlenswert ist es, zuerst die Nicht-Zeichner aus der je-weils anderen Gruppe die Fremdplakate interpretieren zu las-sen, bevor die „Täter“ sagen, was sie damit eigentlich meinten.Auf dem Wege der „Projektion“ in nonverbalen Kommunika-tionsprozessen, kommen oft mehr Wahrheiten heraus als

80 Konfliktanalyse

durch direkte verbale Analyse. Ich habe oft erlebt, dass die ge-genseitigen Mitteilungen über die Darstellungen einen tieferenEinblick in das Konfliktszenarium gaben – gegenseitige Ver-dächtigungen und Vorurteile etwa konnten damit angespro-chen werden. Oft sind auch die Zeichner selbst überrascht,was alles in ihren Zeichnungen steht beziehungsweise „heraus-gelesen“ oder „hineininterpretiert“ werden konnte.

4. Die Pantomime kann ebenfalls als nonverbales Instrument ein-gesetzt werden, wenn die Beteiligten dazu bereit sind. Der Vor-teil der pantomimischen Darstellung einer Konfliktsituationliegt in der Übertreibung und damit in der Verdeutlichungmancher Haltungen und Störungen. Der Nachteil dieser Me-thode besteht in dem Risiko, zu sehr zu vergröbern, sodassauch Kränkungen passieren können.

5. Die „Skulptur“Eine gemilderte Form der Pantomime stellt die Skulptur dar.Die beteiligten Personen richten ihre Haltungen und Positio-nen zueinander solange ein, bis sie finden, dass es für die darzu-stellende Situation passt. Hier ist es besonders günstig, wennauch Unbeteiligte an dem Prozess teilnehmen, die die Skulpturbetrachten und Rückmeldung geben können.

6. Das RollenspielDie Schlüsselszene eines Konfliktes wird mit verteilten undvertauschten Rollen vor einer Videokamera aufgeführt undhinterher von allen gemeinsam analysiert. Das Rollenspiel ver-fremdet die Situation so sehr, dass man die Feedback-Möglich-keiten ausschöpfen kann, ohne die Toleranzgrenzen der Betei-ligten zu überschreiten. Alles was nicht akzeptabel ist oderauch wirklich nicht die Situation trifft, ist Verfremdung durchdas Rollenspiel. Einiges ist aber meist übertragbar, und auf die-se Weise lässt sich der Konflikt besser verstehen.

7. Das Abwechseln von verbaler und nonverbaler Darstellung derKonfliktsituation sowie auch der Wechsel von Vergangenheitund Gegenwart, von Standpunkten und Rollen usw. ist fast im-mer für die Analyse des Konflikts hilfreich.

Erforschung der Konfliktgeschichte 81

8. TheatermethodenSeit kurzem wird eine der ältesten Formen der Darstellung vonKonfliktthemen auch von der Wirtschaft genutzt, nämlich dieMethode des Theaterspiels. Das Rollenspiel hat innerbetrieb-lich dort seine Grenze, wo Tabuthemen rational nicht an-sprechbar sind oder die Mitarbeiter schwierige Rollen nichtdarstellen oder durchhalten können. Diese Kompetenz brin-gen Profi-Schauspieler mit.

Daher ist der Einsatz von Schauspielern und von Technikendes Improvisationstheaters eine besonders wirksame Analyse-methode. Die von den Mitarbeitern gewählten Konfliktsitua-tionen werden in Theaterszenen umgesetzt. Die Schauspielerschlüpfen in die Rollen von Kunden, Kollegen und Vorgesetz-ten. Die Zuschauer können nun interaktiv in das Spielgesche-hen eingreifen, Sätze und Emotionen vorgeben, nachfragen,was die Schauspieler denken, welche Ängste und Wünsche siein dieser Situation haben. Durch die Distanz zum Geschehenist die Beobachtungs- und Reflexionsfähigkeit der Zuschauergeschärft, die Schauspieler bieten ihnen eine Projektionsflächeund durch Verfremdung, zum Beispiel Traumwelten, Überhö-hung, Personifizierung von Begriffen etc. können Tabus ange-sprochen werden. Die Schauspieler sind frei, etwas auszuspre-chen, was die Betroffenen nicht können.

Nach einer Einführung in die grundlegenden Techniken desTheaterspiels können die MitarbeiterInnen auch selbst Regieführen oder eine der Rollen übernehmen, allerdings sollte dasprofessionelle Theaterteam den interaktiven Prozess steuernund zwischen Bühne und Zuschauern moderierend vermitteln.Die Spielsituationen können auch zum Ausprobieren alternati-ver Gesprächsverläufe genutzt werden.

Theatermethoden eignen sich auch zur mentalen Vorbereitungauf schwierige Konfliktgespräche, indem man fähig wird, inRollen zu schlüpfen, die „Spielsituation“ des Konfliktpartners

82 Konfliktanalyse

zu verlassen und seine eigene „Bühne“ zu gestalten, die Ag-gression zu kontrollieren und damit die Lösung zu verbessern.

Die Theatermethode wird für die Konfliktanalyse in professio-nalisierter Form als das so genannte „Businesstheater“ oder„Unternehmenstheater“ eingesetzt (siehe Seite 332).

SeelenkontoDie Analyse eines Erlebnisses, das ich vor etwa 20 Jahren hatte, hatmir eine Einsicht in eine Gesetzmäßigkeit verschafft, die ich seitherbei Konfliktinterventionen oft erfolgreich verwenden konnte.

Die Story:

Ich betrat eine Tabaktrafik in der Wiener Innenstadt, um einigeZeitungen zu kaufen. Gleich hinter mir betrat ein Polizist denKiosk. Ich dachte schon, er hätte mich im Visier, da ich falschgeparkt hatte – in Wien konnte man damals nicht vorschrifts-mäßig parken – aber er beachtete mich nicht, sondern er wand-te sich an den Trafikanten. Dieser begrüßte ihn zu meiner Über-raschung ganz freudig und sagte: „Jö, Herr Inspektor, ich freumich, dass Sie kommen!“ Mir fiel auf, dass der Polizist eine Lis-te in der Hand hatte. Wie sich herausstellte, kam er, um für denPolizeiball zu sammeln. Der Trafikant war sehr begeistert vondem Besuch und teilte dem Polizisten mit, er habe vor, diesesMal 2 000 österreichische Schilling für den Polizeiball zu spen-den. Das Gesicht des Polizisten zeigte deutliche Züge der Freu-de. Dann griff der Trafikant in die Lade und zog einen Zettel he-raus, ein Strafmandat über 150 Schilling. Er sagte, „2000 Schil-ling natürlich abzüglich des Strafmandats.“ Dann zog er einenweiteren Zettel heraus: „abzüglich des Strafmandats 50 Schil-ling“, und noch einen Zettel: „abzüglich der Anzeige 300 Schil-ling.“ Und dann zog er immer wieder neue Strafmandate auseiner Lade heraus – das Gesicht des Polizisten wurde länger

Selenkonto 83

und länger, bis der Trafikant zum Schluss seine Hand auf dieZettel legte und sagte: „Das alles zusammen macht 1950 Schil-ling aus, da ich 2 000 Schilling spende, bleiben also 50 Schillingübrig.“ Er zog 50 Schilling aus der Kassa, legte sie dem Polizis-ten hin und nahm die Liste, die dieser mit sich führte, um zuunterschreiben. Der Polizist zog mit der Liste und den 50 Schil-ling wieder ab. Der Trafikant wendete sich triumphierend anmich – ich war das einzige Publikum – und sagte: „Die Hundesollen lernen, sie strafen nur sich selber, wenn sie mich strafen.“

Ich bin dann sehr nachdenklich aus dieser Trafik mit meinen Zei-tungen wieder hinausgegangen und habe aus der Analyse diesesErlebnisses einiges gelernt. Ich stellte fest, dass es sich hier zu-nächst um eine aufgestaute Frustration des Trafikanten handelte,der ein Jahr lang, vermutlich seit dem letzten Sammeln für den Po-lizeiball, alle Strafmandate gesammelt hatte, Strafmandate, gegen dieer offensichtlich im Augenblick keine Möglichkeit hatte zu protes-tieren, er war ihnen ausgeliefert. Die Sammelaktion für den Polizei-ball aber drehte die Machtverhältnisse um. Hier war plötzlich dersammelnde Polizist vom Trafikanten abhängig. Und diese Umkeh-rung der Machtverhältnisse nützte der Trafikant schamlos aus, umalle Leichen aus dem Keller zu holen, nämlich die Strafmandate undAnzeigen, um sie nun dem Polizisten zu präsentieren.

Ich glaube, dass es sich hier um eine allgemeine Gesetzmäßigkeithandelt:

Überall dort, wo asymmetrische Machtverhältnisse existieren,wird von denjenigen, die sich in der Untertanensituation befinden,alles, was ungerecht ist oder als ungerecht empfunden wird, auf-grund der Machtverhältnisse im Augenblick aber nicht geäußertwerden kann, keineswegs vergessen, sondern auf eine Art „Seelen-konto“ abgespeichert. Für den Fall, dass sich die Machtverhältnis-se in einer Situation einmal ändern, müssen diese unbeglichenenRechnungen zuerst bezahlt werden, bevor der oder die Unter-drückte bereit ist, sich wieder für die Autorität des asymmetrischenMachtverhältnisses zu engagieren. Wenn es also heißt, „Jetztbrennt der Hut“ oder „Alle Mann an Deck“ oder „Jetzt müssen wir

84 Konfliktanalyse

wirklich in die Hände spucken, ordentlich arbeiten“ usw., dann istsozusagen Zahltag. Wenn also zum Beispiel in einer Ehekrise einerein Argument bringt und der andere sagt: „Was hat das eigentlichdamit zu tun?“ – dann ist offensichtlich, es hat zwar mit dem aktu-ellen Streit möglicherweise wirklich nichts zu tun, aber das Seelen-konto ist schon eine Weile nicht ausgeglichen worden, und daherkommen plötzlich auch Dinge hoch, die mit dem aktuellen Kon-flikt nichts zu tun haben, außer dass sich die Machtverhältnisseumgekehrt haben.

Bei vielen Konfliktanalysen ist es deshalb empfehlenswert, auch ei-nen Blick auf das Seelenkonto zu werfen und nachzusehen, wassich dort angesammelt hat. Erst nach einer Aufarbeitung dieses„Sollstandes“ ist es sinnvoll, nach weiteren Lösungsmöglichkeitenzu suchen. Vorher blockiert der Sollstand oft den notwendigenLernprozess. Natürlich kann auch das Gegenteil gelten: Hat dieGruppe das Problem schon überwunden, dann ist ein Aufwärmendes „Schnees von gestern“ unter Umständen kontraproduktiv. Esgibt – wie gesagt – keine Analysemethode, die immer und überallanwendbar wäre.

In der Folge bin ich dann draufgekommen, dass sich dieses Seelen-konto gelegentlich auch zu verzinsen scheint. Vergessen „mit derZeit“ kann es am leichtesten und am häufigsten der Täter. Wenn esjemandem überhaupt aufgefallen ist, dass er einen anderen ge-kränkt hat – und das ist nicht immer sicher –, dann neigt er dazu,diese Tat rasch zu vergessen. Zumindest nimmt die „Schwere“ sei-ner Handlung mit der Zeit ab. Beim „Opfer“ scheint es eher umge-kehrt zu sein. Je länger und selbstverständlicher der Ausgleich desSeelenkontos ausbleibt, desto mehr muss „geschluckt“ werdenund desto mehr sammelt sich auf dem Konto an. Je schneller „ge-zahlt“ wird, desto „billiger“ ist es.

Ich habe diese Erkenntnis auch sofort praktisch bei einer Versiche-rungsgesellschaft, die ich gerade beriet, angewandt. Ich schlug vor,das Kulanzpouvoir der Vertreter deutlich zu erhöhen. Die Vertreterdurften nur geringe Rechnungsbeträge – die so genannten Baga-tellschäden – mit Scheck liquidieren (zum Beispiel Glasbruch eines

Selenkonto 85

Fensters oder Ähnliches). In einem Bezirk wurde in Form einesPilotprojekts dieses Pouvoir erhöht. Der Erfolg war phänomenal.

Nicht nur, dass die Kunden sich über das rasch ausgezahlte Geldfreuten, sie fühlten sich optimal verstanden und waren bereit, wei-tere Versicherungsabschlüsse in anderen Sparten bei „ihrem“ Be-treuer abzuschließen.

In der Folge wurde dann auch deutlich, dass diese Vorgehensweisefür alle Beteiligten kostengünstig ist. Denn schon das Einspeiseneines Schadens in die Bürokratie der Schadensbegutachtung verur-sacht Kosten, besonders aber steigen die Kosten explosionsartig,wenn Sachverständige, Rechtsanwälte oder Gerichte eingeschaltetwerden müssen.

Diese Erkenntnisse nutze ich seither für das Konfliktmanagement.Je schneller und zeitnäher ein Konflikt bearbeitet wird, desto gerin-ger sind die „Kosten“ für alle Beteiligten. Auch bei Teams etwa istes günstig, in regelmäßigen Abständen Sitzungen abzuhalten, diesich damit beschäftigen, den „Sand im Getriebe“ zu orten odereben unvermeidbare Irritationen aus der Welt zu schaffen. Sokommt es dann nicht dazu, „Leichen im Keller“ zu haben, dieohnehin niemand heraufholen möchte.

KonfliktlandschaftJede Analyse dient dem Ziel, den „wahren“ Konflikt herauszufin-den, den wir Kern des Konflikts nennen, und nicht nur seine ver-schiedenen Erscheinungsweisen („Symptome“) zu bearbeiten.Ähnlich sollte der Arzt nicht nur Symptombehandlung betreiben,sondern am Ausgangspunkt der Krankheit ansetzen. Manchmalallerdings ist es auch angebracht, zunächst nur Symptombekämp-fung zu betreiben, um in einer etwas beruhigteren Situation dannzum Kern der Spannung vorzudringen.

Alle bisher angeführten Analysemethoden sollen zum Kern desKonflikts vordringen.

86 Konfliktanalyse

Die Methode „Konfliktlandschaft“ eignet sich besonders für Kon-flikte, die sich rund um eine Personengruppe häufen. Der in vieler-lei Gestalt auftretende Konflikt weist auf einen Kern hin und hierkann eine Visualisierung helfen.

Beispiel:

In einer Familie gibt es Streit um die Bearbeitung des Gartens.Der Vater ist beruflich sehr ausgelastet und möchte nach Büro-schluss nicht auch noch im Garten arbeiten. Der pubertierende16-jährige Sohn möchte nicht „Sklave“ seiner Eltern sein. DieMutter, die seit einigen Wochen ihren Beruf wieder aufgenom-men hat, schafft neben Beruf und Haushalt die Gartenarbeitnicht mehr. Der Großvater, der den Garten vor Jahren betreuthat, kann die schwere Arbeit nicht wieder aufnehmen.

Die genaue Analyse ergibt, dass der Streit um den Garten nur einSymptom ist. Das eigentliche Problem ist die Auflösung der Fami-lie. Der Mann hat nur halbherzig der Wiederaufnahme der Berufs-arbeit seiner Frau zugestimmt. Auch der Großvater findet dasnicht nötig, und der Sohn nimmt dies zum Anlass, der Familienoch mehr fernzubleiben, wo es im „Hotel Mama“ nun nicht ein-mal mehr im Garten gemütlich ist.

Konfliktlandschaft 87

Schulnoten Garten

Kern des Problems= Auflösung der Familie

Berufstätigkeit Wochenendtennis

Der Kern des Konfliktes, die notwendige Neudefinition der Fami-lienstruktur anlässlich der Berufstätigkeit der Frau, kann vorläufignur am Symptom „Gartenarbeit“ diskutiert werden. Statt über denGarten könnte man auch über die Schulnoten des Sohnes oder dieWochenendtennisverpflichtung des Vaters streiten.

Mit Hilfe einer solchen Konfliktlandschaft sieht man oft, dass ver-schiedene Streitereien eigentlich nur die Front eines Krieges dar-stellen. Der Konflikt ist erst dann gelöst, wenn man den Kern desProblems findet und bearbeitet. Viele neigen dazu, in das Symp-tom „hineinzulösen“, das heißt, den Konflikt durch Arbeit amSymptom beseitigen zu wollen (Frau soll Berufstätigkeit aufgebenzum Beispiel). Meist dauert es nicht lange, bis dann derselbe Kon-flikt unter einem anderen Namen (neues Symptom!) wieder auf-tritt.

Konfliktgewinn

Eine wichtige Dimension der Konfliktanalyse ist die Untersuchungder Frage: Wem nützt der Konflikt in welchen Punkten und Zeit-räumen?

So wie es immer auch „Kriegsgewinnler“ gibt, so gibt es auch beiKonflikten oft jemanden, der aus dem Konflikt einen gewissenNutzen zieht. Das kann zum Beispiel eine Form von erhöhter Auf-merksamkeit sein oder auch der Nutzen des so genannten Dritten,der sich freut, wenn zwei sich streiten.

Daher ist es immer auch von Interesse, sich die Fragen zu stellen:Wer hat Interesse, den Konflikt aufrechtzuerhalten? Wer hat Inte-resse, ihn zu beenden?

In diesen Zusammenhang gehört wohl auch die Analyse derMachtverteilung. Wer hat in diesem Konflikt wodurch Macht, undwer würde durch welche Lösung Macht gewinnen oder verlieren?

88 Konfliktanalyse

Wer hat überhaupt auf den Konflikt welche Einflussmöglichkei-ten? Wer kann einem anderen einen Konflikt aufzwingen? Ich erle-be zum Beispiel an der Universität öfter Studenten, die gerne mitmir streiten würden. Ich habe aber manchmal keine Zeit oder Lustdazu. Die Machtverhältnisse an der Universität (ich bin dort Privat-dozent) erlauben es mir, diese Konflikte mit Studenten gelegentlichdann anderen Kollegen zu überlassen.

Konfliktanalyse und Gruppendynamik

Es war einer der ganz großen Fortschritte im Zuge der Erfindungder Hierarchie, dass Konflikte zwischen zwei Parteien (zum Bei-spiel Nachbarn) mit Hilfe unbeteiligter Dritter ausgetragen werdenkönnen. Darauf gehe ich später noch ein (siehe auch ausführlichdazu „Die ,Heilige Ordnung‘ der Männer“).

Wird aus der dritten Instanz aber durch Entwicklung von Abhän-gigkeitsverhältnissen ein „Vorgesetzter“, dann führt dies in der Pra-xis eher zur Vermeidung von Konflikten als zu ihrer Pflege. DieFunktion des außenstehenden Dritten übernehmen daher in Hie-rarchien heute schon oft professionelle Konfliktmanager, die alle inirgendeiner Weise eine gruppendynamische Ausbildung haben(sollten). Die Kunst der Gruppendynamik, die man allerdings nichtvon selbst lernt, besteht im Wesentlichen in der richtigen Steue-rung des Lernprozesses in einer Konfliktsituation. Initiiert wird einLernprozess, der mit Hilfe der genannten oder auch anderen wei-teren Analysemethoden (zum Beispiel Soziogrammen, Rollenspie-len) zu einem gemeinsamen – oft neuen und unerwarteten – Kon-fliktverständnis führt.

Die deutlich gemachte Struktur wird von den Betroffenen mit Hil-fe des Trainers interpretiert und damit verifiziert, falsifiziert odermodifiziert.

Konfliktanalyse und Gruppendynamik 89

Indem die Betroffenen zu der Situation Stellung beziehen, wird derKonflikt gleichzeitig verändert. Konflikte bestehen ja gerade darin,dass die Interpretation des Sinnes bestimmter Verhaltensweisenkontrovers ist. Eine Lösung führt daher immer zu Verhaltensmodi-fikationen. Damit ist eine neue Situation entstanden, für die die ur-sprüngliche Analyse nicht mehr gilt. Man muss nun neuerlich ana-lysieren, interpretieren und entscheiden. Dieser Prozess wird in derGruppendynamik „Gruppenprozess“ genannt. Ihn zu steuern istdie Kunst des gruppendynamisch ausgebildeten Trainers odereben das Vermögen der Gruppe, wenn sie reif ist.

Ziel einer gruppendynamischen Konfliktintervention ist neben derLösung für den oder die aktuellen Konflikte immer auch das Reif-werden einer Gruppe, wodurch sie ihren Gruppenprozess in Zu-kunft selbst steuern kann.

Solche sich selbst steuernden Gruppen stellen im Übrigen eineWeiterentwicklung des hierarchischen Systems dar. Die Repräsen-tanten dieser Gruppen können ohne weiteres in einer arbeitstei-ligen, zentralistischen Organisation kooperieren, worin der ur-sprüngliche Sinn der Hierarchie besteht, zum Beispiel in Projekt-gruppen.

Erleichtert wird die gruppendynamische Prozessanalyse im Rah-men einer Konfliktintervention durch die Soziodramatisierung ei-nes Konfliktes (s. Rollenspiel im Kap. Konfliktgeschichte). Man hatdamit meist einen schönen Einstieg für weitere gruppendynami-sche Prozessinterventionen.

Beispiel:

In einem Unternehmen gibt es einen Konflikt mit dem Be-triebsrat, der sich gegen die Freistellung eines (angeblich un-fähigen) Mitarbeiters wehrt. Die Schlüsselszene wird soziodra-matisiert. Der Abteilungsleiter spielt seinen „Gegner“, denBetriebsrat. Der Freizustellende spielt seinen Chef. Der Be-triebsrat spielt den Freizustellenden. Einige andere spielen Kol-legen. Eine kurze Sitzung, in der das Problem diskutiert wird,

90 Konfliktanalyse

wird auf Video aufgezeichnet. In der Analyse hinterher stelltsich heraus, dass der angeblich unfähige Mitarbeiter nur Symp-tom eines unbrauchbaren Feedback-Systems im Unternehmenist. Jahrelang hat er gute Beurteilungen bekommen, weil mannie den Konflikt ausgetragen hat. Was er kann und was er nichtkann, ist ihm selbst nicht, aber vor allem nicht seinen Vorge-setzten klar geworden. Man wollte die deutliche Ausspracheüber die gesamte Problematik mit der Versetzung oder Freistel-lung dieses einen Mitarbeiters wieder einmal vermeiden.

Die Analyse hat nicht nur zur Folge, dass der Mitarbeiter nicht frei-gestellt wird, sondern auch dass er seinen Fähigkeiten entspre-chend besser eingesetzt wird. Vor allem aber hat man in diesemUnternehmen ein neues Beurteilungssystem entwickelt, das in Zu-kunft solche Konflikte dadurch vermeidet, dass rechtzeitig übertatsächliche oder vermeintliche Leistungsmängel zwischen allenBetroffenen verhandelt wird.

Das erfordert eine gepflegte Feedback-Kultur, die auf einer reifengruppendynamischen Leistung aufbaut.

Eine auf der Dynamik einer Gruppe fußende Analysemethode istdas Einsetzen einer so genannten „reflecting group“. Die betroffe-ne Personengruppe unterwirft sich einer strukturierten Arbeitstei-lung: ein Teil der Gruppe (reflecting group) fungiert als Berater undBeobachter, den anderen Teil der Gruppe bilden die in den KonfliktInvolvierten. Diese stellen zunächst ihre Sichtweise dar, danachhören sie zu und diskutieren nicht mit, wenn die reflecting groupan der Analyse des Konflikts arbeitet. Erst wenn eine Diagnoseerstellt ist, äußern sich die Konfliktbringer. Diese Methode funk-tioniert nur in relativ „reifen“ Gruppen, die eine hohe Konflikt-fähigkeit mitbringen. Dann ist diese Methode sehr effektiv. Die Be-troffenen erfahren in ihrer passiven Zuhörphase vieles über ihreWirkung und sehen die Dinge dadurch in neuen Relationen.

Konfliktanalyse und Gruppendynamik 91

Durch eine solche Struktur profitiert die gesamte Gruppe, da sichdas Beraterteam mit den Konfliktbringern in gewisser Weise iden-tifizieren muss und dadurch eine höhere Konflikttoleranz auf-bringt.

Wenn die Gruppe nicht imstande ist – aufgrund der Konfliktschär-fe oder der ungeübten Zusammenarbeit – , ist die Beiziehung einesgruppendynamisch geschulten Außenstehenden zu empfehlen.

Auch ist bei allen Konflikten, die die Betroffenen sehr belasten undderen Lösung sie nicht selbst erarbeiten können oder wollen, einneutraler Berater gefordert. Dieser hat die Aufgabe, ein Klima dergegenseitigen Akzeptanz zu schaffen, um aus der Gruppe verschie-dene Interpretationen herauszuholen und sie möglicherweise auseingefahrenen Ritualen und „Konfliktrillen“ (in denen die Argu-mentation wie bei einer Schallplatte stecken bleibt) herauszufüh-ren.

Einer der wichtigsten Vorteile der gruppendynamischen Prozess-analyse scheint es mir auch zu sein, dass damit die Last des Kon-fliktes von den einzelnen Personen weggenommen wird und aufdie Sozialstruktur verlagert werden kann. Zur Lösung müssen sichdaher auch nicht die Personen ändern, sondern nur die Art derKommunikation. Dies ist viel leichter und auch viel effizienter. Ichvermute, dass man in Zukunft in vielen Bereichen bei therapeuti-schen Maßnahmen (aller Art) vom Individuum wegkommen wirdund viel mehr die Beziehungen, das Umfeld und die Systeme be-trachten wird.

92 Konfliktanalyse

Zusammenfassung der Analysemethoden

Die Analysemethoden, die in den vorangegangenen Kapiteln dar-gestellt wurden, sind die gängigsten und die erprobtesten. Es gibtnoch eine Reihe anderer Verfahren – der Kreativität sind keineGrenzen gesetzt. Für die Anwendung der Analysemethodenmöchte ich nochmals die wichtigsten Punkte hervorheben:

� Analyse findet zwischen Auftreten und Lösen eines Konfliktesstatt.

� Analyse bedeutet, innere Distanz gewinnen, sich auf die Meta-ebene des Geschehens einzulassen.

� Wichtigstes Analyseinstrument ist Fragen und Zuhören aus ei-ner die Konfliktsituation akzeptierenden Haltung heraus.

� Mehrere Analysemethoden ausprobieren, um den Kern desKonflikts herauszuarbeiten.

Hier eine Auswahl möglicher Fragestellungen zu den einzelnenDenkmodellen für die Analyse:

1. Denkmodell 3 Ebenen: rational – emotional – sozial/strukturell:– Was ist der Sachinhalt?– Welche sachlichen Auswirkungen hat der Konflikt?– Was ist der emotionale Anteil?– Welche subjektiven Befindlichkeiten gibt es?– Was ist der soziale Anteil? Gegen welche (Gruppen-)Nor-

men wird verstoßen?– Welche Rolle(n) hat jemand aufgrund seiner Zugehörigkeit?– Welche Interessen vertritt jemand aufgrund seiner Her-

kunft/Zugehörigkeit/Geschichte?– Was wird/wurde gesagt – was wird/wurde gemeint – und

was kommt/kam tatsächlich beim „Empfänger“ an?

Zusammenfassung der Analysemethoden 93

2. Fragen zum Modell der „doppelten Wahrheit“:– Handelt es sich um logisch lösbare Faktoren?– Ist es eine Panne, die beseitigt („repariert“) werden könnte?– Handelt es sich um Widersprüche, wo ein jeder in gewisser

Weise „Recht hat“?– Welche Wünsche und Erwartungen hat man aneinander?– Welche Motive und Interessen werden vertreten?

3. Fragen zur Konfliktgeschichte:– Welche Konflikte gibt es außerdem?– Gibt es in der Vergangenheit ähnliche Konflikte?– Welche Erscheinungsweisen des Konflikts gibt es noch?

Symptom oder Kern? (� Konfliktlandschaft zeichnen!)– Welche Entscheidungen gingen diesem Konflikt voraus?

(Einzel- oder Gruppenentscheidung?)– Welche „typischen“ Muster weist die konfliktäre Situation

auf?– Gibt es alte Kränkungen, für die man sich jetzt rächt? („See-

lenkonto“!)– Was wird möglicherweise geheimgehalten?– Was gilt in dem zu besprechenden Zusammenhang als

„peinlich“, „verboten“, als „tabu“?– Wer zieht aus dem Konflikt möglicherweise Nutzen?– Wem schadet der Konflikt?

Hinweise zur Fragehaltung und Fragetechnik gibt es in vielen Kom-munikationsseminaren. Sicherheitshalber führe ich hier die wich-tigsten an:

Zur Fragehaltung:– „Ich bin interessiert.“– „Ich weiß noch gar nichts.“– „Der Befragte hat mit seiner Sicht der Dinge recht.“

Zur Fragetechnik:– Offene Fragen „öffnen“. (Wie, was, welche, warum? ...)– Nachfragen – sich nicht mit Allgemeinplätzen zufrieden geben.– Frage möglichst an den geäußerten Inhalt (sachlicher oder ge-

fühlsmäßiger Art) anschließen.

94 Konfliktanalyse

Diagnose von Konflikten

Nach erfolgter Analyse ist es möglich, den Konflikt beim Namenzu nennen – ihn zu diagnostizieren, indem man ihn einer Konflik-tart zuordnet. Nicht immer ist für jeden Konflikt ein eigener Namemöglich – es ist dies auch nicht unbedingt erforderlich. Manchmaljedoch kann es hilfreich sein, den Konflikt genau zu identifizieren,denn ein und dasselbe Symptom kann auf ganz verschiedene Kon-flikte hinweisen. Auch die jeweils geeigneten Maßnahmen zur Lö-sung des Konfliktes können durch die Diagnose der Konfliktart be-einflusst werden. So sehen die Symptome für einen Konkurrenz-konflikt etwa zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter und einemReifungs- und Ablösungskonflikt ähnlich aus. In beiden Fällenwird Autorität aggressiv in Zweifel gezogen. Handelt es sich umeinen Konkurrenzkonflikt, dann ist er durch Einlenken zum Bei-spiel des Vorgesetzten rasch zu entschärfen. Handelt es sich aberum einen Konterdependenzkonflikt, würde dies die Aggressivitätnur verschlimmern und das Problem nicht lösen.

Im folgenden Kapitel nehme ich eine Einteilung der Konfliktartenvor.

Diagnose von Konflikten 95

Konfliktarten

ange Zeit war es eine große Streitfrage, wie man Konflik-te einteilen kann. Ich schlage vor, einfach die Anzahl derPersonen, die an einem Konflikt beteiligt sind, als Eintei-

lungsprinzip zu nehmen. Bernhard Pesendorfer (2004) hat in seinerArbeit über „Organisationsdynamik“ gezeigt, wie fruchtbar einesolche Einteilung sein kann. Die „Anzahl“ von Personen scheintschon in der Stammesgeschichte eine Rolle gespielt zu haben.

Ich selbst habe bei meinen Wanderungen in der Wildnis Afrikas er-lebt, wie Tiere ganz unterschiedlich auf verschieden große Grup-pen von Menschen reagieren, so dass hier auch stammesgeschicht-liche Gründe für unterschiedliche Qualitäten einer unterschiedlichgroßen Anzahl von Personen existieren dürften. Die Quantität isthier sozusagen eine Qualität.

Darüber hinaus scheint auch in der individuellen Reifeentwicklungdes einzelnen Menschen die Anzahl der Personen, mit denen er inKommunikation treten und somit auch Konflikte haben kann, eineimmer größere zu werden. Von der ursprünglichen Mutter-Kind-Symbiose muss der Schritt gemacht werden über die Familienmit-glieder zur Gruppe, etwa durch Eintritt in den Kindergarten oderin die Schule, ferner über die anonymen Organisationsstrukturenvon öffentlichen Institutionen und Arbeitsbereichen bis schließlichzu gesellschaftspolitischen Problemen und Wirtschaftssystemen.In diesem Fortschreiten scheint sich ein kontinuierlicher Reife- undEntwicklungsprozess zu vollziehen.

Ein „Schönheitsfehler“ dieses Einteilungsprinzips besteht sicherdarin, dass ich von dem Begriff des Individuums ausgehe, das Indi-viduum selber aber weder in der Weltgeschichte noch in der Ent-wicklung des einzelnen Menschen wirklich am Anfang steht. Das

Konfliktarten 97

3

L

Individuum ist das Produkt einer Abstraktionsleistung, die die eu-ropäische Kultur stärker hervorgebracht hat – im Gegensatz zurasiatischen Kultur etwa, wo das Individuum weniger in dieser Be-grifflichkeit existiert. Ursprünglich lebten die Menschen sichernicht als Einzelne, sondern in Gruppen. In den Erlösungsreligio-nen ergab sich aus dem zugrundegelegten Autonomiebegriff not-wendigerweise das Individuum. Vermutlich ist das Individuum ausder Notwendigkeit von Doppel- oder Mehrfachmitgliedschaftenin Gruppen entstanden und sicher in der Geschichte erst späteraufgetreten. Ich verwende dennoch für meine Systematik den Auf-bau der sozialen Welt vom Individuum zur Gruppe über Organisa-tion bis zu Systemen.

Ein Teil der Konflikte ist schon allein vom Einteilungsprinzip herverständlich, weil etwa Individuum und Paar in sich Gegensätzlich-keiten enthalten, die im Leben eines Menschen, der sowohl Indivi-dualität entwickeln muss als auch in einer Paarbeziehung lebenwill, ausbalanciert werden müssen. Ähnliches muss man zum Ver-hältnis von Paar- und Dreiecksbeziehungen (zum Beispiel Va-ter-Mutter-Kind) sagen. Auch hier neigen Paare dazu, Dreiecksbe-ziehungen zu stören, und umgekehrt stören DreiecksbeziehungenPaarbeziehungen.

Auch an der Schnittstelle zur nächsthöheren Struktur gibt es vomEinteilungsprinzip her verständliche Konflikte: Paare und Dreieckestören Gruppen, Gruppen wiederum neigen dazu, sich in Paar-und Dreiecksbeziehungen einzumischen. Auch die Schnittstellezwischen Gruppe und Organisation ist konfliktreich. Gruppenentwickeln gerne einen „Abteilungsegoismus“ und setzen sichdann über gemeinsame Organisationsprinzipien hinweg. Dahermüssen Organisationen Gruppen (Abteilungen) in gewisser Weisezur Kooperation zwingen.

Ich werde daher diese Konflikte jeweils als wichtigste Konfliktartan den Anfang der Einteilung stellen, die sich aus den Schnittstel-len des Einteilungsprinzips durch Übergreifen auf die jeweils grö-ßere soziale Einheit ergeben. Ansonsten ist die Reihenfolge derAufzählung allenfalls von der Häufigkeit der aufgetretenen Kon-

98 Konfliktarten

flikte bestimmt und relativ willkürlich. Am Ende der Reihenfolgejeder Konfliktart führe ich jene Konflikte an, die schon auf dasnächste Einteilungsprinzip hinweisen. So sind zum Beispiel dieVerteidigungskonflikte bei den Gruppenkonflikten an letzter Stellegereiht, weil sie schon zu den Organisationskonflikten überleiten,die Konflikte zwischen verschiedenen Gruppen beinhalten.

Im ersten Teil, den ich „Persönliche Konflikte“ nenne, sind daherauch die Grundkonflikte der Kindheit angeführt. Auch die Konflik-te der Zweisamkeit, die „Paarkonflikte“, bewegen sich immer nochweitgehend innerhalb des familiären Rahmens. Erst mit „Dreiecks-und Gruppenkonflikten“ werden weitere Entwicklungsstufen an-gesprochen. „Organisations-, Institutions- und Systemkonflikte“schließlich kennzeichnen im Wesentlichen bereits das Erwachse-nendasein. So kann man die Abfolge der angeführten Konfliktevon ihrer Einteilung her gleichzeitig auffassen als Konflikte, die dieStadien eines Lebensweges betreffen.

Ich erhebe für die von mir vorgelegte Liste der Konfliktarten kei-nen Anspruch auf Vollständigkeit. Vielfach ist die Nennung einerKonfliktart schon ein Schritt zu seiner Systematisierung. Ange-sichts der allgemeinen Sprachlosigkeit gegenüber Konflikten istder Versuch einer Namensgebung für einen Konflikt schon oft dererste Schritt zu dessen Diagnose. Nach mehr als 40 Jahren Kon-fliktmanagement stoße ich noch gelegentlich auf Konflikte, diediese Liste vervollständigen. Für Anregungen bin ich hier jeder-zeit dankbar. Einige Konfliktarten habe ich auch der Literatur ent-nommen.

Persönliche Konflikte

Persönliche Konflikte können als das „Lebenselixier“ der Persön-lichkeitsentwicklung angesehen werden. Ohne persönliche Kon-flikte durchgemacht zu haben, wird niemand zu einer „Persönlich-keit“. „Persönlichkeitsentwicklung“ ist ein lebenslanger Prozess.

Persönliche Konflikte 99

Die Konflikte, mit denen sich jeder auseinandersetzen muss,möchte ich als Grundkonflikte zunächst aus der Perspektive ihrerersten Bewältigung in der Kindheit genauer darstellen. Dies bedeu-tet aber nicht, dass damit diese Konflikte bereits bewältigt sind. ImGegenteil – sie legen die Basis für die Sichtweise der Konfliktland-schaft, in der ein jeder lebt.

Ich habe die relativ häufige Aussage im Ohr: „Er hätte wohl keineKonflikte, wenn er sie nicht hauptsächlich mit sich selber hätte.“Sehr oft stellt man fest, dass jemand aufgrund seiner inneren Span-nungen, die sich im Allgemeinen auf seine persönliche Entwick-lung zurückführen lassen, Konflikte in sich trägt, die sich auf dieUmgebung auswirken. Natürlich gibt es auch viele Menschen, dieihre inneren Konflikte nicht oder nicht deutlich „nach außen“tragen.

Zu den inneren Konflikten, die jeder aus der individuellen Vergan-genheit mit sich herumträgt, kommen diejenigen dazu, die sich ausder Funktion, die man in der Arbeitswelt oder im privaten Bereichinnehat, ergeben. Wahrscheinlich hängt das jeweilige individuelleKonfliktpotenzial auch damit zusammen, welche Geschichte manhat und mit welchen Konflikten man sozusagen aufgewachsen ist.So wird im Allgemeinen etwa ein Einzelkind zunächst mehr Kon-flikte in der Kooperation mit Gleichaltrigen haben als etwa einKind aus einer größeren Geschwisterreihe. Umgekehrt wird einKind, das mit Geschwistern aufgewachsen ist, vielleicht mehrKonflikte damit haben, alleine eine Aufgabe zu bewältigen undsich alleine zu behaupten. Hat man als Kind schon gelernt, ver-schiedenen (vielleicht sogar zu einander feindlichen) Gruppen an-zugehören, wie das etwa für Kinder mit geschiedenen Eltern oftder Fall ist, kann man im Berufsleben mit diesem Konflikt vielleichtschon besser umgehen.

Vielleicht ist das, was wir Persönlichkeit nennen, überhaupt zu ei-nem Großteil als das Resultat ausgestandener Konflikte zu verste-hen. Trotz vieler Forschungen auf diesem Gebiet wissen wir nichtgenau, welche Rolle die Prägungen der Kindheit für das spätereKonfliktverhalten haben.

100 Konfliktarten

Bei einer Übung, die auf Alfred Adler zurückgeht, stellen wir im-mer wieder fest, dass bei vielen Menschen die Konflikte, in die sieam häufigsten verwickelt werden, etwas Gemeinsames haben. Wirnennen das auch den „roten Faden“, der sich durch die Konflikt-geschichten zieht. Dieser rote Faden ist sehr oft aus der Verarbei-tung von Erlebnissen der Kindheit verständlich.

Die Erkenntnis, dass die eigene Konfliktgeschichte einem unbe-wussten „Muster“, eben einem solchen „roten Faden“ folgt, birgtdie Chance, dieses sich bewusst machen zu können, um allmählichfreier darüber verfügen zu können. Dadurch erweitert sich derHandlungsspielraum – man ist seinen Prägungen nicht mehr be-dingungslos ausgeliefert.

Das eigene Muster kennen zu lernen löst oft Erstaunen und Ver-wunderung aus. Warum habe ich nicht schon früher erkannt, dassich besonders dann Probleme bekomme, wenn ...

� es zum Beispiel um die Anpassung in einer Gruppe geht – oder

� wenn es um eine Dreier-Konstellation geht, aus der ich ausge-schlossen bin,

� oder wenn eine Anordnung erfüllt werden muss

� wenn jemand ungerecht behandelt wird oder

� wenn Loyalität verletzt wird.

Ein jeder hat seinen spezifischen „roten Faden“ – manchmal auchmehrere. Wir kennen bestimmte Grundmuster, die sich wiederho-len, jedoch treten sie jeweils in besonderer Spezifizierung auf. DieErforschung der Konfliktneigung und Konfliktmuster ist auch fürGruppen und Organisationen möglich und sinnvoll, zumal auchhier die Sichtweise von gegenwärtigen Konflikten verändert wer-den kann.

Das folgende Kapitel soll Ihnen in doppelter Weise einen neuenFreiheitsgrad ermöglichen. Das Problem bei Konflikten ist nicht,dass sie überhaupt existieren – dies ist grundsätzlich positiv zu be-werten. Ein Problem aber ist, dass Konflikte häufig unerwartet –

Persönliche Konflikte 101

zum falschen Zeitpunkt und mit den falschen Personen – auftre-ten. Hilfreich wäre es, wenn man darauf Einfluss nehmen könnte.Man würde dann eine ganze Reihe der berühmten Fettnäpfchenvermeiden können.

Die folgenden Denkmodelle könnten dabei eine Hilfe sein. Wennes Ihnen gelingt, Ihre eigene Prägung in Bezug auf Konfliktverhal-ten zu identifizieren (wie zum Beispiel: ich leide typisch unter zuviel Ordnung, die mir aufgezwungen wird, oder: ich leide unter derUnordnung und Schlamperei meiner Kollegen, meiner Freunde,meiner Familie usw. –, dann können Sie erstens vermeiden, auf diesprichwörtliche Schaufel draufzuspringen, die man Ihnen hinhält,und kommen nicht in einen (unerwarteten) Konflikt, den Sie nichtschon kennen.

Zweitens: Sie können vermeiden, bei anderen Personen in dasFettnäpfchen zu treten, wenn Sie es nicht wollen. Sie können miteiniger Aufmerksamkeit die Konfliktneigung und Prägung IhrerUmwelt erkennen.

Mit diesem Kapitel sollen Konflikte nicht überhaupt vermiedenwerden, es soll Sie nur in die Lage versetzen, sich Personen undZeitpunkt von Konflikten, die ausgetragen werden müssen, aussu-chen zu können. Dies sollte mit der Kenntnis der Präferenzen inden Prägungen (Ihrer Person und derer der möglichen Konflikt-partner) möglich sein.

Die vier Grundkonflikte und ihre Prägungen

Die Zuordnung von Persönlichkeitstypen zu bestimmten Prägun-gen und damit auch zu bestimmten Konfliktneigungen hat dieMenschheit immer schon beschäftigt. Man hat etwa bemerkt, dassder eine mehr unter Unordnung leidet, während dem anderen dievielen Regeln auf die Nerven gehen, dass der eine mehr Nähebraucht, die dem anderen aber schon zu viel wird. Im Altertumwurden diese „Charaktere“ nach der Mischung ihrer „Körpersäf-

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te“ in Sanguiniker, Melancholiker, Choleriker, Phlegmatiker ein-geteilt – oder man teilte sie den Elementen Luft – Wasser – Erde –Feuer zu. Auch die Astrologie versucht hier Zuordnungen zutreffen.

Verschiedene Autoren, die der Psychoanalyse nahe stehen (E. H.Erikson, Riemann, Bräutigam), haben Zusammenhänge der früh-kindlichen Prägungen auf die Entwicklung der Erwachsenenper-sönlichkeit erforscht. Sie unterscheiden vier Entwicklungsab-schnitte, die mit vier Grundkonflikten einhergehen.

So kann eine einseitige Bearbeitung eines Grundkonflikts bzw.Grundwiderspruchs zu Verhaltenseinseitigkeiten und daraus fol-gend zu bestimmten Konfliktneigungen führen.

Die Entwicklungsphasen im Körperlichen (Atmung, Nahrungsauf-nahme, Ausscheidung, Fortpflanzung – um die wichtigsten zunennen) haben ihre Entsprechung auch im Psychischen. Durch dasÖffnen und Schließen der Körperöffnungen setzen wir uns mit un-serer Umwelt ebenso auseinander wie durch das Öffnen und Ab-schließen in der Kommunikation mit anderen Menschen. Die Ent-wicklungspsychologie und die Psychoanalyse gehen beide von derBedeutung dieser Körperöffnungen aus, besonders die der früh-kindlichen Ausprägung. Mit dem Wechsel der wichtigsten eroge-nen Zonen (oral, anal, genital) sind jeweils Entwicklungsschübeverbunden, denen unterschiedliche Konfliktbewältigungen zu-grunde liegen. Die jeweilige Konfliktbewältigung prägt, was zuden im Folgenden darzustellenden vier Grundprägungen führt.

Grundsätzlich handelt es sich dabei nicht um Typen verschiedenerMenschen, sondern um verschiedene Verhaltensweisen, die –mehr oder weniger ausgeprägt – bei jedem Menschen vorkom-men. Metaphorisch gesprochen gehen wir in unserer Entwicklungder Reihe nach (und später immer wieder) durch diese vier Räume,halten uns unterschiedlich lang in ihnen auf und nehmen uns ausjedem Raum unterschiedlich viel mit. Was wir dort erfolgreichoder nicht erfolgreich erleben, prägt unsere künftigen Verhaltens-weisen. Wir sind daher alle Mischtypen mit mehr oder weniger

Die vier Grundkonflikte und ihre Prägungen 103

starker Ausprägung der einen oder anderen Entwicklungs- und da-mit auch Konfliktphase. Neue Situationen oder Partner können je-doch bisher wenig geweckte Verhaltensweisen aktivieren und sodie Mischung des Gesamtverhaltens verändern. Jeder Verhaltens-typ hat seine Stärken und Schwächen, seine Ängste und Sicherhei-ten, seine bevorzugten Formen des Zusammenlebens.

Reifes Verhalten kennt und akzeptiert die eigenen Stärken, aberauch die eigenen Beschränkungen und sieht im Anders-Sein derAnderen Chancen und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung. Jeunterschiedlicher die Verhaltensweisen sind, die in einer Bezie-hung, in einer Arbeitsgruppe etc. repräsentiert sind, desto komple-xer und desto reicher wird die Wirklichkeit und deren Gestaltungsein, allerdings auch reicher an Konflikten.

Interessant ist es, diese vier Entwicklungsschritte mit den vierGrundwidersprüchen der Menschheit in Verbindung zu bringen.In meinem Buch über „Die ,Heilige Ordnung‘ der Männer“ publi-zierte ich erstmals diese vier Grundunterschiede, die nicht aufein-ander reduzierbar sind und mit denen alle Menschen konfrontiertsind.

Diese vier Grundwidersprüche sind:

1. Leben versus Tod2. Individuum versus Gruppe3. Junge versus Alte4. Männliches versus weibliches Prinzip

Einem jeden dieser Grundkonflikte oder Grundwidersprüche ent-spricht eine der vier Grundprägungen, die ich im Folgenden dar-stelle.

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1. Grundkonflikt:Leben versus Tod / Urvertrauen versus UrmisstrauenDie verstandesbetonte Prägung

� Zum physiologischen Aspekt

Die erste Konfliktstufe betrifft den Zeitpunkt von der Geburt bisetwa zum 3. bis 4. Lebensmonat. Das „Auf-die-Welt-Kommen“ istein organischer wie psychischer Prozess, der Abtrennung undSelbstwerdung bedeutet. Die Ablösung von der Mutter vollziehtsich in mehreren Stufen. Die bedeutendste ist die Geburt selber mitder Übernahme der Atmungsfunktion.

Luft ist daher auch das Element, das für die erste Phase des LebensPate steht. Auch das Organ Haut und die Sinnesorgane Augen undOhren treten erstmals in Funktion. Der Übergang vom MediumWasser (Fruchtblase) zum Medium Luft wird durch die Lunge be-wältigt, die Abgrenzung wird durch die Haut vollzogen. Durchihre Funktionalität gelingt die Abgrenzung zur Außenwelt wieauch die Verbindung zu ihr. Atmung, Haut und Sinnesorgane sinddie „Fenster“, aus denen der neue kleine Erdenbürger in die „Welt“schaut.

Der Austausch mit der Umwelt ist organbezogen und kommuni-kativ zugleich. Über die Haut wird das Bedürfnis nach Körperkon-takt, Wärme, Trockensein erlebt und jeder erlebte Mangelzustandwird mit Hilfe der Funktion der Lunge und der Stimmbänderdurch Schreien und Luftanhalten ausgedrückt. Schemenartig –wahrscheinlich mehr fühlend als wahrnehmend – sieht und hörtdas Neugeborene, wie es in dieser Welt aufgenommen wird. Reak-tionen auf optische und akustische Reize werden möglich, die Be-zugspersonen nehmen ein „erstes Plaudern“ mit Freude zur Kennt-nis, denn es bedeutet soviel wie, dass das Kind tatsächlich in dieserWelt „gut“ angekommen ist und dass diese erste Phase gut gelun-gen ist. Eine ruhige Atmung und eine Lautgebung, die Lust undUnlust signalisieren, sind Endpunkte dieser ersten Entwicklungs-stufe.


Je nachdem wie gut die Abtrennungsproblematik bewältigt wurde,sind die betreffenden Körperfunktionen der Haut und der Atmungspäter mehr oder weniger anfällig. Verstandesbetonte zeigen au-ßerdem oft überdurchschnittliches Seh-, Riech und Hörvermögen.

� Zum entwicklungspsychologischen Aspekt:

Die Trennung von der Mutter bewirkt große Ängste. Man könntesie folgendermaßen formulieren:

1. Werde ich überleben? (Leben oder Tod?)2. Ist diese Welt mir zugetan? (Urvertrauen oder Urmisstrauen?)3. Worauf kann ich meine Sicherheit bauen? (Verstand oder Ge-

fühl?)

Die Geburt als Eintritt ins Leben definiert sich immer erst im Nach-hinein – das Leben könnte ja auch nicht gelingen. Die Geburt ist jatatsächlich lebensbedrohlich – übrigens für beide Teile.

Das Neugeborene erlebt die Welt zunächst vermutlich bedrohlich,weil einschneidend „anders“. Es „weiß“ noch nicht, ob es in dieser„anderen“ Welt überleben wird. Bisher nicht gekannte Mangelzu-stände plagen es: Kälte, Nässe, Licht, Dunkel, neue Geräusche,Atemnot, Hunger etc. Damit ergeben sich die Bedürfnisse nachWärme, nach Hautkontakt, nach Trockensein, nach Sättigung etc.Dies alles kann nur von anderen befriedigt werden. Gefühle derAbhängigkeit, des Ausgeliefertseins und der Hilflosigkeit stehenim Vordergrund.

Der Prozess der Individuumswerdung geht von einem grundsätzli-chen Zweifel aus: kann ich vertrauen oder muss ich misstrauen?Welche Erfahrungen sind eher dazu geeignet, mich als willkom-men, als o. k. fühlen zu können – welche bedeuten, ich sei nichtwillkommen, nicht o. k.? Daher bedeutet alles, was das Neugebo-rene in den ersten Lebensmonaten erfährt, erste „Welt-Erfahrung“.Fällt sie positiv aus, dann heißt das: ich bin erwünscht, ich werdeaufgenommen – ich kann vertrauen. Fällt sie hingegen eher nega-tiv aus, dann heißt das: ich weiß nicht, ob ich überleben werde –

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vielleicht bin ich nicht erwünscht – ich kann nicht auf die Umweltvertrauen, ich misstraue. Ich bin mit meinen Ängsten allein. Wer-den die Bedürfnisse gar nicht befriedigt, stirbt das Kind.

Die Erfahrung von Bedürfnis und dessen nachträglicher Befriedi-gung muss jedes Kind machen. Indem das Kind einen Mangelzu-stand erlebt, den es vorher nicht gekannt hat, misstraut es eineZeitlang, fühlt sich nicht erwünscht, „nicht o. k.“. Indem es darausbefreit wird, ist es wieder „o. k.“, fühlt sich willkommen. Diese Be-freiung kann entweder als ausreichend oder als unzureichend emp-funden werden, was nicht allein die Intensität der Zuwendung derBezugspersonen bewirkt, sondern auch zu einem nicht so gerin-gen Teil von dem mitgebrachten genetischen Erbe mitbestimmtwird. Zwillinge, die getrennt voneinander aufwachsen, haben ähn-liche Einstellungen, und umgekehrt haben Kinder, die denselbenErziehungsstil erlebten, dennoch oft ganz unterschiedliche Cha-raktere.

Werden die Erfahrungen beider Zustände vom Kind bewältigt,dann wird sich ein ausgeglichenes Verhältnis von Vertrauen undMisstrauen einstellen. Überwiegt allerdings eine einseitige Erfah-rung, indem entweder nur Urvertrauen oder nur Urmisstrauenentwickelt wird, kann dies zu Störungen im späteren Bezug zurUmwelt führen.

� Zur Konfliktprägung des „Verstandesbetonten“

Der Mangel an Urvertrauen kann zeitlebens die Sehnsucht nach ei-ner besseren Welt bewirken. Diese Sehnsucht findet in der Gleich-setzung des Zustandes vor der Geburt und nach dem Tode ihrenkulturgeschichtlichen Ausdruck. Der Überhang des Vertrauensführt zu einer gewissen Distanzlosigkeit zur Umwelt und stellt in-sofern ein gewisses Überlebensrisiko dar. Der Überhang an Miss-trauen verursacht massive Unsicherheiten und Ängste.

Die Hypothese lautet, dass der Mensch seine Unsicherheiten kom-pensieren lernt – dass er seine Ängste mit Hilfe verschiedener Ab-wehrstrategien bewältigt. Je höher der Angstpegel, desto stärkere


Abwehrmechanismen müssen eingesetzt werden – oder je häufi-ger eine Angstsituation auftritt, desto öfter wird eine erfolgreicheAbwehrstrategie angewendet. Desto höher ist dann die Wahr-scheinlichkeit, dass sich dies als Verhaltensmuster einprägt.

(An dieser Stelle sei nochmals darauf hingewiesen, dass es zwi-schen Erziehung und Prägung kein lineares Verursacher-Wirkungs-prinzip gibt. Es kann ein und dieselbe Erziehungshaltung bei demeinen Kind mehr, bei einem anderen Kind wenig Angst auslösen.)

Der ersten intensiv durchlebten Entwicklungsphase können etwafolgende Haltungen zugeschrieben werden:

� Eine ausgeprägte Tendenz zur Individualisierung oder Abgren-zung von anderen: Etwa nach dem Motto: „Sich nicht in derMasse verlieren! Nicht so sein wie die anderen! Sich nicht be-rühren lassen!“

� Die Erfahrung, auf sich selbst gestellt zu sein, bewirkt eine Nei-gung zu mehr Misstrauen als Vertrauen.

� Gleichzeitig bewirkt diese Erfahrung auch Selbstständigkeit,Selbstbewusstsein, Unabhängigkeit und Entscheidungsstärke.

� Eine vorwiegend misstrauische Haltung wirkt sich in Distan-ziertheit aus, was einen kühlen, versachlichten, nüchternenUmgang mit der Umwelt nach sich zieht.

Diese durchaus als Stärken zu bezeichnenden Haltungen entspre-chen der gelungenen Abwehr verschiedener Ängste:

� der Angst vor zu viel Nähe und sich nicht individuell unter-scheiden zu können,

� der Angst vor Bindung und damit Abhängigkeiten einzugehen,

� vor einer gewissen Angst, sich selbst zu verlieren in der anony-men Masse,

� Angst vor Vereinnahmung, vor Zurückweisung, vor Gefühleninsgesamt.

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Wenn Verstand und Gefühle als zwei Pole aufgefasst werden, dannhat hier der Verstand das Übergewicht. Gefühle machen vom an-deren abhängig und sind mit bedrohlicher Nähe verbunden. Dasbringt einige Verhaltensweisen mit sich:

� Die Abwehr von Nähe zu den Mitmenschen geschieht durchVersachlichung der Beziehungen. Damit kann Distanz aufrechterhalten werden.

� Abwehr von Einfühlung in das, was emotional vorgeht, ver-stärkt die Distanz zusätzlich.

� Verstandesbetonte Überlegungen über die Mitmenschen unddie Umwelt treten an die Stelle von Einfühlung und gefühlsmä-ßiger Nähe. Der analytische Verstand dominiert im Gegensatzzum Gefühl.

� Gefühle zuzulassen oder anzusprechen fällt eher schwer.

Daraus ergibt sich naturgemäß eine bestimmte Konfliktneigungund ein spezifisch gefärbtes Konfliktpotenzial:

� Distanziertes Verhalten wird von der Umwelt oft ebenfalls mitZurückhaltung oder auch Misstrauen beantwortet: die Personerscheint unnahbar, überheblich, arrogant, gefühlskalt, nüch-tern.

� Die Unsicherheit im Gefühlsbereich bewirkt mitunter unange-messen starke bis panikartige Reaktionen auf Kränkungen. InKonflikten gibt es eine Neigung zu Flucht vor der Situationoder auch zu Ironie und Zynismus.

� Kommunikationsvermeidung in Bezug auf die zwischen-menschliche Ebene verursacht Vorbehalte auf beiden Seitenund erschwert die Kooperation.

So stellt man sich auf beiden Seiten etwa Fragen wie:

� Kommt er/sie sich vielleicht zu gut (für mich) vor?� Warum geht er/sie nicht auf mich ein?� Worauf bildet er/sie sich eigentlich so viel ein?


� Warum sieht er/sie auf mich so herunter?� Er/sie ist offenbar nicht an mir interessiert – es geht ihm/ihr

bloß um die Sache – ich bin nur Mittel zu seinem/ihremZweck.

� Wann kann ich mich für die Zurückweisung rächen?� Wie kann ich ihm/ihr zeigen, dass ich gekränkt bin?

Es entsteht ein sich selbst verstärkender Zirkel: Je weniger Vertrau-en man entgegenbringt, desto weniger bekommt man auch zu-rück. Dasselbe gilt für die Gefühlsdimension: Je kühler jemand ist,desto undurchsichtiger sind seine Handlungen, desto wenigerHerzlichkeit erfährt derjenige dadurch. Bei extremer Ausprägungund dementsprechend ablehnender „Antwort“ aus der Umgebungsteigert sich dieser Zirkel und kann möglicherweise die Flucht inselbstkonstruierte Wirklichkeiten, in „Scheinwelten“ auslösen, dieals Ausweg aus der angstmachenden Misstrauenssituation angese-hen werden (schizoide Persönlichkeit).

Die Griechen haben dieser Prägung aufgrund des geringeren Reali-tätsbezugs, der Leichtigkeit und Unverbindlichkeit, mit der Bezie-hungen und Sachthemen angegangen werden, das Element Luftzugeordnet.

Zusammenfassung:

Einerseits bedeutet dieses „Konflikttrauma“ eine

� größere Selbst-Gewissheit und stark ausgeprägte Individuali-tät,

� eine deutliche Fähigkeit zur Unabhängigkeit im Handeln undim Denken,

� eine sehr gute Beobachtungsfähigkeit, die dem kritischen Ver-stand Beurteilungskriterien für Menschen und Dinge liefert,

� Neigung zu Pioniertum, Forschertum, Erfindergeist, Einzel-kämpfertum.

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Andererseits bringt dies mit sich

� Abgrenzung, Absonderung, Distanziertheit,

� wenig Vertrauen in die Umwelt, eher Misstrauen,

� Bindungsängste, Flüchtigkeit in Beziehungen,

� Kontaktschwierigkeiten, „Gefühlskälte“,

� möglicherweise Realitätsverlust.

Zum menschheitsgeschichtlichen Grundwiderspruch:Leben versus Tod

Überträgt man die Problematik der Individualentwicklung auf dieEntwicklung der Menschheit, dann ergeben sich hier interessanteParallelen, die – wenn sie auch möglicherweise nur als spekulativgelten können – ein tieferes Verständnis auch für die Konfliktpro-blematik und Konfliktneigung der einzelnen Prägungen ermög-lichen.

Freud vermutet, dass die Sehnsucht nach dem verlorenen Paradies,die sich bei allen Völkern in irgendeiner Form findet, individualge-schichtlich mit dem Verlust der symbiotischen Einheit mit derMutter zusammenhängt. Man könnte diesen Gedanken noch er-weitern und damit in Zusammenhang bringen, dass sehr vieleMenschen eine Zeit nach dem Tod etwa als Himmel analog derZeit vor der Geburt ansetzen. Das Paradies wäre die Einheit mitdem Mutterleib, die Geburt wäre die große Trennung, die dannnach dem Tod wieder in eine ähnliche oder dieselbe Einheit zu-rückgeführt werden kann. Hier wäre der Unterschied von Lebenund Tod als Grundmuster für das Verständnis der Menschwer-dung überhaupt angesetzt.

Die erste Phase der Menschheit besteht also in dem „Hinausge-worfensein“ aus dem Paradies und dann in ein „Geworfensein“ indie Natur.


Sich in ihr aufund eingerichtet zu haben ist die eigentliche Geburtder Menschheit. Konkret betrifft dies das Aufrichten des Men-schen auf zwei Beine und damit die Möglichkeit des Gebrauchsder Hände. Damit im Zusammenhang konnte der Mensch auch zuseinen eigenen Emotionen und Ängsten Distanz gewinnen. Dieshatte den Vorteil, dass er die für die Umwelt ungeeigneten Reak-tionen zurückhalten konnte. Dadurch eroberte sich der Menschein Stück Freiheit – er musste nicht mehr unbedingt flüchten,wenn Flucht nicht sinnvoll war. Tiere laufen bei Ausbruch einesFeuers davon, sie haben keine Wahl. Das hat den Vorteil, dass siedadurch der Gefahr des Verbrennens entgehen können, es hat aberden Nachteil, dass sie auf diese Weise Feuer nicht nutzen können.Bekommt man aber Distanz zur eigenen Angst, lässt sich Feuerverwenden. Die wichtigste Leistung dieses Abschnitts war vermut-lich der Gebrauch und die Bewahrung des Feuers – möglicherwei-se auch schon die Erfindung des Feuermachens.

2. Grundkonflikt:Individuum versus Gruppe / Zugehörigkeit versus TrennungDie gefühlsbetonte Prägung


Der zweite Entwicklungsschub erfolgt etwa ab dem 4. bis 5. Le-bensmonat bis Ende des zweiten Lebensjahres. Die markantenPunkte sind die Aufnahme von fester Nahrung – die Entwöhnungvon der Mutterbrust – und die Entwicklung der Motorik.

Dementsprechend sind bei dieser als oral bezeichneten Prägungauch der Aufnahmetrakt (Mund, Mandeln, Rachen, Magen) mög-liche spätere Schwachpunkte.

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� Zum entwicklungspsychologischen Aspekt

Nach Bewältigung der selbstständigen Atmung und der Abgren-zung durch die Haut folgt nun die Problematik der selbstständigenNahrungsaufnahme. Bis zum 3. bis 4. Lebensmonat etwa regeltder Saugreflex die Nahrungsaufnahme. Wie von selbst fließt dieNahrung in den Mund, es scheint „automatisch“ zu funktionieren.

Mit wachsender Wahrnehmungsfähigkeit und der Entwicklungder ersten Zähne wird aus dem Trinken ein Essen – es wird darausein „Spiel“ veranstaltet: der Vorgang der Nahrungsaufnahme wirdvom Kind nun bewusst erlebt. Es entdeckt, dass es ein „Außen“und „Innen“ gibt und erprobt diesen Unterschied, indem allesGreifbare in den Mund gesteckt wird. Auf diese Weise eignet sichdas Kind die „Welt“ an, es stellt eine Beziehung zur Außenwelt her.

Mitunter beißt das Kind beim Gestilltwerden auch in die Brust derMutter. Das kann auch als Wunsch, sich die Mutter ganz einzuver-leiben, aufgefasst werden. Da sich die Mutter gegen das Beißenwehren wird, erfährt das Kind – wahrscheinlich erstmals –, dass eseine Grenze zu einer anderen Person gibt. Es lernt, dass es die süßeMilch nur dann bekommt, wenn es diese „Grenzüberschreitung“nicht macht, also nicht beißt. Das Kind tritt auf diese Weise ganzunmittelbar in Beziehung zu dieser Nahrungsquelle – es reagiertauf die Reaktion der Mutter und erlebt so seine erste „Beziehung“.Weitere Bezugspersonen kommen bei seinen Krabbel-, Geh- undWelterfahrungsversuchen insofern ins Spiel, als wahrscheinlichnicht nur die Mutter dem Kind verwehrt, alles in den Mund zu ste-cken. Das Kind erfährt, dass es Reaktionen der Zustimmung oderdes Verbots bei seiner Umwelt auslöst, wenn es bestimmte Dingeanfasst, in den Mund steckt oder wegwirft oder Ähnliches damitanstellt. Es lernt, dass es manches „haben“ kann, manches abernicht. Die Welt besteht aus „dem Anderen“, das es nicht besitzendarf oder kann. Das Kind erfährt Nähe als mit dem Anderen Eins-sein – später heißt es dann „einig sein“ –, und Nicht-Nähe-Habenbedeutet so viel wie ein „Noch-nicht-Dürfen“, „Noch-nicht-Kön-nen“, was immer Hoffnung und Sehnsucht beinhaltet.


In dieser Phase macht auch die Entwicklung der Motorik großeFortschritte: das Kind lernt laufen. Sobald es sich selbstständig be-wegen kann, experimentiert es mit dem Wechsel von Entfernungund Annäherung an Dinge und an Menschen, die es erfahrenmöchte, denen es nahe sein möchte.

Dies äußert sich in den beliebten Weglauf- und Versteckenspielen:Wie weit kann ich weglaufen, ohne verloren zu gehen? Gerät dieMutter oder Ersatzmutter außer Sichtweite, dann bedeutet dasGefahr, es tritt die Angst auf, verlassen zu werden oder hilflos der„Welt“ ausgeliefert zu sein.

Das Hauptlernfeld dieser Phase bewegt sich auf der emotionalenEbene: Wie kann ich und die Welt zueinander in Beziehung sein?Wie viel Nähe brauche ich – wie viel Nähe bekomme ich? Wie weitdarf ich mich entfernen – dürfen sich die anderen entfernen – , oh-ne dass die Beziehung gefährdet ist.

Das Maß für die „richtige“ Nähe oder Entfernung bestimmen je-weils die Einzelnen an der Beziehung Beteiligten. Das Du tritt indieser Phase einmal als eine zu erprobende „Außenwelt“ auf – einandermal erlebt das Kind durch die Reaktion der Bezugsperson,dass hier ein Gegenüber mit anderen Empfindungen, einem ande-ren Willen gegenübersteht. Die Durcharbeitung dieser Problema-tik verweist schon in den dritten Entwicklungsschritt.

� Zur Konfliktprägung des Gefühlsbetonten

Die Prägung in dieser Phase betrifft den Umgang mit Nähe undTrennung. Sich von der Mutter zu weit wegzubewegen ist genau-so gefährlich und entwicklungshemmend wie immer nur bei derMutter zu verharren und nicht von ihr wegzukommen.

Auch für die orale Seite dieses Konflikts gibt es zwei Extreme: Sichalles einverleiben zu wollen ist genauso funktionsstörend wie sichnichts einverleiben zu können.

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Die Beziehung zur Umwelt nur aus dem Blickwinkel des Eigen-nutz und der Abhängigkeit von ihr zu gestalten (ich brauche dich,um überleben zu können) ist genauso einseitig, wie das Eigeninter-esse an der Beziehung zu verleugnen („nur du bist wichtig – ichlebe für dich“). Beide Pole sind in dieser Phase erlebbar.

Wird die Balance durch bestimmte Umstände nicht oder nichtvollständig erreicht, dann bedeutet das für später „Nacharbeit“,der spätere Erwachsene wird wahrscheinlich mehr von Abhängig-keit halten, auf Gefühlsnähe und Beziehung Wert legen und unterVerlassenheitsängsten und Distanz leiden. Er stellt insofern diekomplementäre Prägung zum Verstandesbetonten dar.

Die Griechen haben für diese zweite Entwicklungsphase das Ele-ment Wasser zum Symbol genommen. Das Wasser zeigt sehr plas-tisch die Problematik des Eintauchens und wieder Auftauchens alsSymbol für das Verlorensein in der Gefühlswelt. Umgekehrt wärees die andere Seite der Funktionsstörung, wenn man sich nicht indas Wasser hineintraut, sich nicht eintauchen lässt. Wer nicht ein-taucht, kann nicht auftauchen. Das Wasser ist daher auch immerSymbol für die Erneuerung des Menschen, wie zum Beispiel in derTaufe.

Die Haltung des „Gefühlsbetonten“ kann ungefähr so beschriebenwerden:

� Lieber viel Nähe als Distanz,� Kontaktfreude, Hilfsbereitschaft, Harmoniestreben überwiegt,� Konflikten wird lieber aus dem Weg gegangen,� hohe Identifikation mit dem Du und� wenig Abgrenzung zu anderen macht Einfühlung möglich.� Zurückweisung wie zum Beispiel Neinsagen fällt schwer,� Abhängigkeiten werden in Kauf genommen, weil sie Nähe ga-

rantieren.� Hilfsbereitschaft bis zur Selbstaufgabe ist möglich.� Geduld und Hingabe sind in hohem Maß vorhanden.


Das bedingt bestimmte Schwierigkeiten im zwischenmenschli-chen Umgang:

� Die starke Orientierung auf das Du kann auch belasten. Eskommt zu Reaktionen wie: „Lass mich doch endlich in Ruhe!“„Kannst du nicht einmal allein sein?“ „So viel Zuwendung er-drückt mich!“

� Die Abhängigkeit, in die sich diese Menschen begeben, verhin-dert Weiterentwicklung. Sie engen sich und ihre Umwelt ein,ohne es zu merken.

� Die Hilfsbereitschaft schafft Abhängigkeiten und kann auchbei den anderen Schuldgefühle verursachen. Selbst fühlen sichdie Menschen ebenfalls an vielem, wenn nicht an „allem“schuldig.

� Der hohe persönliche Einsatz, der bis zur Opferbereitschaft rei-chen kann, wird mitunter nicht so bedankt, was zu Enttäu-schungen oder Zerwürfnissen Anlass gibt.

� Aggressionen werden zurückgehalten bzw. gelten als „verbote-ne“ Gefühle.

In Konflikten neigt diese Prägung zu Resignation, zum Nachgebenoder zu „faulen“ Kompromissen. Um „des lieben Friedens willen“wird der eigene Standpunkt relativ schnell geopfert.

Die extreme und damit krankhafte Ausprägung verkörpert der De-pressive.

Er leidet an der „Gefühlskälte“ dieser Welt so sehr, dass er inSchwermut versinkt und einer unstillbaren Sehnsucht nach Nähenachhängt.

Zum menschheitsgeschichtlichen Grundwiderspruch:Individuum versus Gruppe

Die Menschheit – um im Bild des religionshistorischen Ablaufs zubleiben – hat im ersten Schritt den Hinauswurf aus dem Paradies

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erlebt, ihn überstanden und mit einer Mischung von Vertrauen undMisstrauen sich in der Natur als willkommen – nämlich überle-bensfähig – erfahren. Die Erkenntnis, von der übrigen Natur – vonden Tieren und Pflanzen – unterschieden zu sein, ist der Mensch-heit zur Aufgabe geworden, die es nun zu bewältigen gilt.

Im zweiten Schritt vollzieht sich nun eine erste Aneignung der Na-tur. Dies geschieht dadurch, dass die Natur als Mittel zum Zweckdes Überlebens genützt wird. Dies geht mit der Entwicklung vonWerkzeugen – vor allem der Entwicklung des wichtigsten Werk-zeugs der Menschheit – nämlich der Sprache – Hand in Hand.

Individualgeschichtlich ist die Zurückweisung oder der Verlust derMutterbrust – je nachdem, von welcher Seite man es betrachtet –mit der Suche der Menschheit nach Nahrung zu vergleichen. DasIndividuum, auf sich allein gestellt, wäre genauso nicht überlebens-fähig wie es die Menschheit ohne die Natur als Nahrungsquellewäre. Die natürliche Nahrungsquelle des Kleinkindes, die Mutter-brust, geht in dieser Phase ja verloren. Für die Menschheit ging dasParadies („wo Milch und Honig fließen“) verloren.

So wie sich nun das Individuum innerhalb der sozialen Einheit be-wegen und zurechtfinden lernt und sich so die Umwelt erobert, somachten sich ebenfalls die Stämme der Urgeschichte auf den Weg,immer mehr und immer neue Nahrungsquellen zu erschließen, im-mer mehr Land in Besitz zu nehmen, immer mehr und bessereWerkzeuge herzustellen, die der Ernährung und dem Überlebennützen. Der erste Zweck der Werkzeuge – und der anderen Mit-menschen – war die Sicherung des Überlebens. Durch Werkzeugekonnte die Funktionalität der Hände und Beine erhöht werden:Beile, Nadeln, Ösen, Klingen, Speere, vielleicht gehört auch die Er-findung des Rades hierher.

Um sich Essbares zu verschaffen, war es notwendig, sich von demunmittelbaren paradiesischen, aber naiven Zustand zu lösen undauf „Entdeckung“ zu gehen: Was gibt es alles, was mir/uns nützenkann?


Dies alles gelang nur innerhalb der Gruppe – in der das Individuumzunächst nur als Teil eines Ganzen, noch nicht als Individualitätexistiert – und mit der Entwicklung einer gemeinsamen Sprache.

Menschheitsgeschichtlich hat die Gruppe Vorrang vor dem Indivi-duum – und so ist es auch individualgeschichtlich: In der zweitenEntwicklungsphase ist die Abhängigkeit von der Nahrungsquellenoch so stark ausgeprägt, dass auch hier das Du als Person nochnicht wirklich existiert. Durch die Erfahrung der Abhängigkeit vonden anderen ergibt sich jedoch eine Bewegung in Richtung des Du.

3. Grundkonflikt:Junge versus Alte /Selbstbestimmung versus FremdbestimmungDie ordentliche Persönlichkeit


Diese dritte Phase wird etwa vom 2. bis 4. Lebensjahr angesetzt.Da das Kleinkind nun feste Nahrung zu sich nimmt und bereitsweitgehend mobil ist, steht als nächster Entwicklungsschritt dieKontrolle über die Körperfunktion Ausscheidung an – das Sauber-werden.

Physiologisch ist nun die Fähigkeit gereift, den Schließmuskel desDarms zu betätigen und den Darminhalt unter Kontrolle zu brin-gen. Die Entwicklung der Grobmotorik kommt bis zum Alter vonetwa 4 Jahren zu einem ersten Abschluss. Das Kind kann nunsicher gehen und laufen.

Darmtrakt und Skelettsystem sind die Schauplätze dieser drittenEntwicklungsphase. Der Typ der ordentlichen Persönlichkeit neigthäufig zu Irritationen aus dem Darmbereich (Verstopfung) und zuProblemen des Stützapparates.

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� Zum entwicklungspsychologischen Aspekt

Da nun das Kind zu den Personen seiner Umwelt bereits Vertrauengefasst, erste Beziehungen geknüpft hat und auch über motorischeFähigkeiten verfügt, sich auf jemanden (oder etwas) zu- oder weg-bewegen zu können, ist es nun reif, sich der Norm gemäß zu ver-halten. Es soll ein eigenständiges Mitglied der Gemeinschaft wer-den.

Das Problem der Selbstbestimmung, das Werden des eigenen Wil-lens gegenüber der zunächst notwendigen Fremdbestimmungdurch die Eltern oder Alten tritt in unserem Kulturkreis im Allge-meinen das erste Mal am Problem des Sauberwerdens in Erschei-nung.

Das Kind lernt im Zuge des Sauberkeitstrainings, sein „Produkt“zur richtigen Zeit zu geben oder es zurückzuhalten. Es gewinntKontrolle über sein Körperinneres, und stellt es – der Norm ent-sprechend – in Gehorsam seiner geliebten Bezugsperson zur Ver-fügung. Das Lob dafür bestätigt und festigt die Aufnahme des Kin-des in die soziale Gemeinschaft. Im übertragenen Sinn lernt dasKind mit dem Sauberwerden, etwas herzugeben – später sind esseine Taten, sein Eigentum etc. Der Gegenpol dazu ist Zurückhal-tung, Bewahrung, Besitz festhalten. Die Sandspiele, die Kinder indem Alter des Sauberwerdens besonders bevorzugen, sind – insbe-sondere wenn der Sand mit Wasser vermischt wird – eine erlaubteForm, sich mit dem Kot zu beschäftigen. Diese Phase wird daherauch als anale Phase bezeichnet.

Nicht nur die Körperfunktionen des Festhaltens und Loslassensmüssen geübt werden, sondern auch der Umgang mit „Gehor-sam“ oder „Ungehorsam“ – oder anders ausgedrückt: Die Diffe-renz von eigenem und fremdem Willen zeigt sich erstmals in dieserPhase. Dies geschieht, indem die Beziehung zum Du differenziertwird, indem das Kind überhaupt unterschiedliche Qualitäten vonBeziehungen erfährt und gestalten lernt. Solange nämlich der Willedes Kindes immer mit dem der Mutter übereinstimmt, eine Diffe-renz zwischen beiden Willen nicht auftritt, kann das Kind nicht


feststellen, wer es selbst ist und wer die andere Person ist. Erst dieDifferenz zwischen dem eigenen und dem fremden Willen gibtIdentität.

Die Trotzphase ist ein typisches Symptom dieser Ichfindung desKindes. Protest gibt Macht über andere. Aggressionen gegen dieEltern, Geschwister, gegen Gleichaltrige, Jüngere oder Ältere sindSignale des Widerstands gegen die abverlangten Gehorsamslei-stungen, die allesamt „Kontrolle“ und Unterordnung unter einenfremden Willen bedeuten. Manche Kinder schlagen auf andere ein,nehmen ihnen alles weg, erwarten auch, dass man ihnen selbst al-les wegnimmt, verteidigen dies mit mehr oder weniger Vehemenz,andere Kinder zwicken wieder Gleichaltrige oder Ältere oderÄhnliches.

Das Kind erlebt seine Macht gegenüber der Bezugsperson in bei-den Haltungen: Im Protest erlebt es sich als mächtig: es kanndurch sein Neinsagen die Umwelt manipulieren, blockieren, tyran-nisieren, erpressen. Oder es erlebt seine Macht auch so, dass esumgekehrt die Umwelt in die Pflicht nimmt und Gebote und Ver-bote errichtet, nach denen sich alle zu richten haben. Mindestensdie engsten Bezugspersonen, die Spielkameraden, aber sicher dieSpieltiere wie Teddys und Puppen haben oft strenge Regeln zu er-dulden. Das Kind erlebt sich in seinem Reich voller Gebote, Regelnund Riten als mächtig und „übt“ auf diese Weise Macht aus.

Dabei kann es phasenweise zu Einseitigkeiten kommen: einmalsehr viel Umständlichkeit, weil jede Norm eingehalten werdenmuss (zum Beispiel besonders genau beim Anziehen oder Schla-fensrituale, bestimmte Reihenfolgen müssen eingehalten werdenetc) – einmal wieder ist es sehr aggressiv, wenn es um „Artigsein“im Sinne der Eltern geht.

Ein Kind, das grundsätzlich keinen Zwang anerkennt, würde einMensch, der sich nicht als soziales Wesen definieren kann. Umge-kehrt würde sich ein Mensch, der jeden Zwang annimmt, nicht alsein freies Wesen definieren können. Das Einpendeln zwischen denExtremen sollte bis zum 4. bis 5. Lebensjahr abgeschlossen sein –

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ansonsten können spätere Fixierungen in Bezug auf Zwanghaftig-keit oder Aggressivität die Persönlichkeitsentwicklung hemmen.

Weitere Pole, zwischen denen das Kind seine Balance finden muss,bilden den instrumentellen Charakter der Beziehung zur Umweltversus einer emotionalen Differenziertheit, oder anders ausge-drückt: Einordnung aus Angst versus Freiwilligkeit, Unterordnungversus Autonomie. Es ist dies die Durcharbeitung der Dialektikvon Ordnung und Freiheit.

Das Kind lernt, dass es etwas anderes bedeutet, aus Angst und Ab-hängigkeit zu gehorchen, oder aus Freiwilligkeit – sei es aus Ein-sicht oder sei es der Person „zuliebe“. Das Kind erfährt Anerken-nung von seinen Bezugspersonen, wenn es „brav“ ist und sich indie vorgegebenen Normen einordnet. Damit eignet es sich dasNormensystem an und macht es zu einem Stück eigener Identität.

Das Kind lernt dabei dreierlei:

� erstens, dass Leistung („Triebverzicht“, Gehorsam) notwendigist, um in der Gemeinschaft einen Platz zu bekommen (das„schlimme“ Kind wird ausgesperrt),

� zweitens, dass es durch sein Verhalten die Beziehung zu seinenunmittelbaren Bezugspersonen beeinflussen kann. „Bravsein“macht das Du zufrieden, „Schlimmsein“ kränkt es. Damit er-fährt es, dass Beziehung gegenseitig abhängig macht: es istauch die Bezugsperson in ihrer Befindlichkeit vom Verhaltendes Kindes abhängig.

� Damit wird eine Beziehungsdifferenzierung möglich. Das Kinderfährt unterschiedlich viel Nähe und Vertrauen zu mehrerenPersonen (Familie, Freunde, Nachbarn, Kindergarten, Gäste ...)und gestaltet diese Beziehungen jeweils unterschiedlich. Hiermachen sich bereits die Entwicklungsschritte der ersten undzweiten Phase bemerkbar: das Kind kann mit Selbstbewusst-sein sich nähern oder entfernen.


� Zur Konfliktneigung der „ordentlichen Persönlichkeit“

Menschen der Prägung „Ordnungsorientierung“ reagieren auf diePolaritäten von Halten versus Loslassen, von Anpassung versusAuflehnung, von Sicherheit versus Freiheit – um nur die wichtigs-ten dieser 3. Entwicklungsstufe zu nennen – besonders sensibel.

Sie lieben die Ordnung, die Dauer, brauchen feststehende Wahr-heiten, „objektive“ Maßstäbe. Sie haben grundsätzlich mehr Angstvor Chaos, vor Unsicherheit, vor Kontrollverlust. Sie brauchen kla-re Richtlinien, an denen sie sich festhalten können. Sie habenAngst vor Strukturlosigkeit, vielleicht auch vor der Möglichkeit ih-rer eigenen Freiheit.

Als Abwehr gegen diese Angst entwickelt der Ordnungsorientier-te eine große Fähigkeit zu organisieren und zu planen, zu systema-tisieren und zu ordnen. Seine Korrektheit und Verlässlichkeit, Ge-nauigkeit und Pflichtbewusstsein, Sparsamkeit, Selbstbeherr-schung, Disziplin und Leistungsbereitschaft und vieles mehr sindals Folge davon wertvolle Eigenschaften. Er schätzt klare Hierar-chien und fühlt sich darin wohl.

Schwachpunkte dieser Prägung sind alle Situationen, in denen dieUnsicherheit, die Veränderung, das Unvorhergesehene überwiegt.So leiden diese Menschen oft unter der Unsicherheit, im ständigenVeränderungsprozess keine Struktur und kein System zu finden,sie klagen, dass sich alles zu schnell verändert und nichts mehrGültigkeit hat. Sie streben nach Dauer und „ewiger“ Wahrheit undwollen bewahren anstatt verändern. Das schafft Konflikte mit dem„Verändern“.

Konflikte bekommen diese Menschen

� oft auch durch ihren ausgeprägten Gerechtigkeitssinn. Unge-rechtes – oder das, was sie dafür halten – bekämpfen sie mitgroßem Einsatz. Aus Gerechtigkeitssinn wird manchmal Starr-sinn, der sie auch oft streng erscheinen lässt. In ihrer Konse-quenz können sie hart und unerbittlich sein. Sie sind die so ge-nannten „Law-and-order-Menschen“.

122 Konfliktarten

� In Beziehungen sind diese Menschen korrekt und verlässlich,doch ist ihr Zugang zum Nächsten stark von ihrem Wertesys-tem geprägt: Dies kann zum Beispiel ein materielles sein („WerGeld hat, zählt“), ein hierarchisches (Wer jemanden unter sichhat, dem wird eher geglaubt als einem, der ganz unten ist), einreligiöses oder ein ideologisches. Nach dem jeweiligen Werte-system werden die Menschen dann eingeordnet und die Bezie-hungen demnach gereiht.

� So entsteht ein System, das Richtlinien zur Beziehungsgestal-tung aufstellt, manchmal einengende Rahmenbedingungenschafft. Das gibt ordnungsorientierten Menschen Sicherheitund ermöglicht Kontrolle über das so unsichere Feld der Be-gegnung und Kommunikation mit unterschiedlichen Men-schen.

� Tritt etwas Unerwartetes oder auch Unerwünschtes ein, sofällt diesen Menschen ein flexibles Anpassen an die Situationeher schwer. Sie halten nichts von Improvisation, sondern lei-den eher darunter. Sie stellen an sich und die Umwelt einen ho-hen perfektionistischen Anspruch. So sind ihnen auch unvor-bereitete und (scheinbar) willkürliche Aktionen verhasst – be-sonders von Autoritäten, denen sie ausgeliefert sind.

� Sie fühlen sich schnell bevormundet, wo sie doch das Meisteselbst besser wissen. Manchmal macht dieses BesserwissenProbleme im zwischenmenschlichen Bereich, denn der Ord-nungsorientierte lässt sich nicht so leicht von seiner Meinungabbringen.

� Andere Sichtweisen lässt er nicht gerne gelten, denn er brauchtklare Verhältnisse: für ihn gibt es oft nur ein Entweder-Oder,ein Ja oder ein Nein – nur Schwarz oder Weiß. Zwischentönesind nicht seine Sache.


Extrem einseitige Entwicklungen in dieser Phase führen zu über-mäßigem Kontrollbedürfnis bis zu Zwängen. In der pathologi-schen Ausprägung sind die Menschen gefangen in ihrem eigenenRegelwerk. Rituale und Gebote engen sie ein – mitunter bis zurneurotischen Zwanghaftigkeit und damit zur Handlungsunfähig-keit.

Zum menschheitsgeschichtlichen Grundwiderspruch:Junge versus Alte

Im Anschluss an die „Entdeckung“ des Individuums, wo es um diePolarität von Individuum und Gruppe ging, ist der dritte großeEntwicklungsschritt der Menschheit, ein Reglement der Beziehun-gen von Individuen in den sozialen Einheiten herzustellen. EinNormensystem wird entwickelt, Kriterien der Zugehörigkeit undder Rangordnung werden festgelegt, Verbote werden erlassenusw. Mit dem Normensystem identifizieren sich immer die „Al-ten“ mehr als die Jungen.

Das Normensystem hat nur Sinn, wenn es auf Dauer gestellt wirdund seine Gültigkeit sozusagen „ewig“ Bestand hat. Dafür musstedie Schrift entwickelt werden, überlieferte Codici alter Kulturenbezeugen diese Ära. Schrift macht Lebendiges tot, indem sie Ver-gängliches auf Dauer stellt, dafür macht sie umgekehrt Totes wie-der lebendig.

Der Unterschied von Alt und Jung, hat auch einen Bezug zur Un-sterblichkeit, wenn auch nicht explizit, so doch indirekt durch dieTeilhabe an Regeln und Normen, die ein Leben überdauern unddadurch Sicherheit auch vor dem Tod geben, ja Unsterblichkeitvermitteln. Freiheit ist sterblich, Dependenz ist unsterblich. DerUnsterblichkeitsgedanke ist ein Benefiz der Fremdbestimmung.Extreme Fremdbestimmung wäre übrigens wiederum der Tod,weshalb nur Tote unsterblich sein können. Alles Lebende musssterben.

In unserer Kultur wird mit der Norm des Sauberwerdens der Vor-rang des Leistungsprinzips über das Bedürfnisprinzip exekutiert.

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Die Zivilisation und Sozialisierung des Menschen ist als ein Balan-ceakt zwischen diesen beiden Grundprinzipien zu verstehen.Wenn der Mensch sich nur nach seinen Bedürfnissen gerichtet hät-te, wäre er vermutlich verhungert. Durch seine Leistung (als„Triebverzicht“ zu verstehen) wie etwa durch Vorratswirtschafterst ist es möglich, das Bedürfnis nach Sättigung zu erfüllen.

Die Erziehungsleistung besteht – so könnte man sagen – in derAnpassung der Jungen an das tradierte Normensystem. Dass hierKonflikte vorprogrammiert sind, leuchtet ein.

Das Element, das die Griechen dieser Entwicklungsphase zuord-neten, ist die Erde. Die Erde steht in der Analogie für Festes undDauerhaftes, aber auch in der Analogie für den Kot.

Ein kulturgeschichtlich interessanter Aspekt scheint mir die Tatsa-che zu sein, dass in den westlich-europäischen und amerikanischenKulturkreisen – das heißt in den im Wesentlichen vom Christen-tum beeinflussten Kulturen – das Normensystem mit dem Sauber-werden verknüpft wird. Dies macht insofern auch Sinn, dass je-mand, der keine Selbstkontrolle hat – zum Beispiel über Kot undUrin – auch wohl für Fremdkontrolle durch die Normen der Ge-sellschaft weniger ansprechbar ist. Selbst wenn er die Normen be-folgen will – er kann es nicht – mangels Selbstkontrolle.

Die Koppelung von Sauberwerden und Moral hat aber einige gra-vierende Nachteile. Wenn gut gleichgesetzt wird mit sauber undschmutzig mit böse, dann stehen wir permanent mit „Dreck“ aufKriegsfuß und entwickeln vielleicht einen Sauberkeitswahn.„Schmutzige“ Gedanken oder „schmutzige“ Geschäfte sind un-moralisch. Nur wer eine „saubere Weste“ hat, wird anerkannt.Liegt hier vielleicht der Grund für unseren überdimensioniertenGebrauch an Waschmitteln oder für unsere große Anfälligkeit fürAllergien?

Geradezu dramatisch aber ist diese Schaltung im Bereich der Se-xualität, vor allem wegen der räumlichen Nähe von Ausschei-dungs- und Sexualorganen.


4. Grundkonflikt:Selbstverehrung gegen Liebe /Männliches versus weibliches PrinzipDer Wagemutige


Der letzte Grundkonflikt im Rahmen des kindlichen Entwick-lungszyklus schließt an das vierte Lebensjahr an und endet etwamit dem Beginn des siebenten. Die bisher erworbenen Fähigkeitenund Verhaltensweisen werden weiterentwickelt. Neu hinzukommt die Entdeckung des Geschlechts – des eigenen wie desanderen.

Das Kind beschäftigt sich mit dem Unterschied von männlichenund weiblichen Geschlechtsmerkmalen. Es interessiert sich für dieGenitalzone des eigenen Körpers und für die anderer. Das Kindidentifiziert sich nun als Junge oder als Mädchen. Es spielt mit sichselbst und entdeckt an sich eine neue Lustquelle, die es zu gebrau-chen lernt.

Freud hat diesen Lernprozess als genitale Phase bezeichnet. Da-nach folgt die so genannte Latenzzeit, in der diese einmal bearbei-teten Konflikte teilweise ruhen, teilweise wird an den bisher gefun-denen Lösungen festgehalten.

Die Griechen sehen als Symbol für diese Phase das Element desFeuers. Die „brennende“ Liebe ist in der Weltliteratur auch immerwieder in Bildern für die Beziehung zwischen Mann und Frau he-rangezogen worden.

Für die „wagemutigen Persönlichkeiten“ bildet das Hormonsys-tem ein gewisses Problemfeld (zum Beispiel Schilddrüse, Prostata).

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� Der entwicklungspsychologische Aspekt

Um sich als Geschlechtswesen gegenüber dem anderen Ge-schlecht definieren zu können, sind die bewältigten Konflikte derersten drei Phasen unumgängliche Voraussetzung.

� Das Kind hat Vertrauen zu sich, den anderen und der Welt ge-fasst. (Konfliktstufe 1)

� Es akzeptiert und erkennt seine Abhängigkeit von anderen underlebt sich dennoch als eigenständiges Wesen. Es kann sich be-reits nähern oder entfernen. (Konfliktstufe 2)

� Es ist Mitglied der sozialen Gemeinschaft durch Einordnung indas Normensystem geworden. Es zeigt Leistungswillen undidentifiziert sich mit seinen Bezugspersonen. Für Triebverzicht,Kontrolle über das Körperinnere bekommt es Lob und Aner-kennung. (Konfliktstufe 3)

� Kinder können meistens erst in dieser Phase wirklich gut lau-fen. Das Erfühlen des eigenen Schwerpunktes und die Kontrol-le über den Körper macht das Kind überhaupt erst reif für dieKonfrontation mit anderen. Der Gleichgewichtssinn ist ausge-reift, die Feinmotorik befähigt das Kind zu Handarbeiten(Zeichnen und Basteln) und zu Geschicklichkeitsspielen (Ball,Computer, etc.). Es kann sich sprachlich gut ausdrücken. Es istgeistig und körperlich wendig. Es hat sich einen Platz in derGemeinschaft erobert.

Dass der Mensch nicht gleich nach dem ersten Durchlaufen dieserGrundkonflikte geschlechtsreif wird, wie dies bei unseren nächs-ten Verwandten im Tierreich der Fall ist, ermöglicht dem Men-schen die Verlängerung seiner Entwicklung. Der Mensch hat dieChance, diese Konflikte in seinem Leben noch öfters durchzuar-beiten. Ein zweites Mal geschieht dies bis zu etwa 12 Jahren, mitdem Eintritt der Geschlechtsreife, der Pubertät.

Das 4- bis 6-jährige Kind fragt sich aus der bereits gewonnenenReife heraus: Warum bin ich nicht so wie die Großen? Wie kannich so sein wie sie? Der Wechsel vom geschlechtslosen „Neutrum“


(Klein-)Kind zum Geschlechtswesen Junge oder Mädchen beschäf-tigt das Kind auf allen Ebenen. Es gerät in inneren Aufruhr, neueund intensive Gefühle überschwemmen es.

Es identifiziert sich mit dem gleichgeschlechtlichen Elternteil undliebt ihn – und gleichzeitig „verliebt“ es sich in den andersge-schlechtlichen Elternteil. Der kleine Junge will so wie sein Vater dieMutter „besitzen“ – und gerät in Rivalität mit diesem. Genausoumgekehrt: das kleine Mädchen will so wie die Mutter vom Vatergeliebt werden, und so ist die Mutter auch Rivalin.

Die frühkindliche Rivalität mit dem gleichgeschlechtlichen Eltern-teil (bzw. mit der Bezugsperson) fördert einerseits die Geschlechts-identität, macht aber gleichzeitig auch Angst. Einerseits liebt dasMädchen die Mutter, andererseits möchte es über die Mutter tri-umphieren, ist die Mutter verhasste Rivalin. Genauso der Junge:einerseits möchte der Junge so sein wie der Vater – in Bezug auf dieMutter aber hasst er ihn. Liebe und Hass zugleich – das führt zuÄngsten, zum Schuldgefühl, „schlecht“, „böse“ zu sein. Die Emp-findungen von sexueller Lust mit der gleichzeitigen Tabuisierungdieser Gefühle löst ebenfalls Konfusion aus.

Die Abwehrleistung dieser Ängste besteht zum Beispiel in An-strengungen, sich der Liebe der geliebt-gehassten Personen zu ver-sichern. Das Kind bemüht sich in vielen und immer wieder neuenAktivitäten, seinen Gefühlsüberschwang auszudrücken, die gelieb-ten Personen an sich zu binden und von ihnen Aufmerksamkeit zubekommen. Es erprobt seine Wirkung, indem es sich selbst als Jun-ge oder als Mädchen präsentiert. Meist hat es mit der Imitierungder Erwachsenen, besonders aber durch typisch weibliche bzw.typisch männliche Verhaltensweisen den meisten Erfolg.

Das kleine Mädchen gibt sich als süßes Prinzesschen und erntet da-für Beifall und Bewunderung. Ebenso werden die männlichen At-tribute wie Mut, Durchsetzungskraft und Galanterie des kleinenJungen von den weiblichen Bezugspersonen genossen und vonden männlichen gelobt. Die positive Wirkung regt das junge Kindzu weiteren Formen der Selbstpräsentation an. Das Kind probiert

128 Konfliktarten

verschiedene Spiele mit Spielgefährten beiderlei Geschlechts. Eslernt, dass es manchmal Anerkennung bekommt, manchmal aberMissfallen erregt. Es lotet die Grenzen aus bei beiden Eltern undfindet damit ein Ventil für seine Liebe und auch seinen Hass.

� Konfliktneigung der „Wagemutigen Persönlichkeit“

Hegel definiert die Liebe als „im anderen bei sich sein“, und be-schreibt damit sehr gut den Konflikt, um den es hier geht. Es gehtdarum, seine eigene Geschlechtsidentität im anderen zu findenund sich dennoch vom anderen als anderes Geschlecht abzugren-zen. Man könnte auch hier sagen: der Konflikt besteht zwischenNarzissmus einerseits und Selbstaufgabe bis Selbstverleugnung an-dererseits. Erikson nennt diesen Grundkonflikt „Initiative gegenSchuldgefühl“.

Die beiden Extrempositionen, die hier vermieden werden müssen,sind die Polarisierung auf das eigene Geschlecht (Narzissmus), dasintensive Aufgehen in Leidenschaft und Fantasie auf der einen Sei-te und die Polarisierung auf das andere Geschlecht auf der anderenSeite, was die Selbstentwertung und Selbst-Aufgabe alles „Eige-nen“ zur Folge hat.

Sicher hat die Rolle, die Vater und Mutter, Mann und Frau in derGesellschaft haben, eine große Bedeutung für die Balance diesesWiderspruchs. Gewisse Tendenzen in die eine oder andere Rich-tung sind kulturspezifisch bedingt.

Bei übermäßiger Selbstaufgabe (was Rückzug und Verschlossen-heit bedeuten kann, aber auch hysterische Zuwendung) wird Kon-takt zum anderen Geschlecht genauso schwierig wie bei „Selbst-verehrung“. Die einseitige Entwicklung führt zu Störungen. Gibtes auf der einen Seite den kränkbaren Narzissten, dem es auch inder Sexualbeziehung nicht gelingt, sich auf den anderen einzulas-sen – er hat es immer nur mit sich selber zu tun – , so steht auf deranderen Seite der disziplinierte Selbstverachter, der den anderen inhysterischen Fantasien, nicht aber in einem Realitätsbezug er-reicht.


Es erscheint plausibel, dass diese letzte Phase der Genitalität sehrstark von dem Bewältigen der vorangegangenen „Ordungsphase“beeinflusst wird. Hat man dort etwas mehr in Richtung Anpas-sung an das Normensystem erreicht, dann wird man hier etwasweniger Initiative entwickeln. Hat man etwas weniger Anpassung,sodass man eher unter Ordnung leidet als unter Unordnung, dannwird man mehr zu den hysterischen Formen dieser Konfliktbewäl-tigung neigen. Das bedeutet möglicherweise in konkreten Situa-tionen Stärken wie Schwächen:

� Flexibilität, Bereitschaft zur Veränderung – aber auch Unbeha-gen bei allem, was festgelegt und auf Dauer gestellt ist.

� Begeisterungsfähigkeit, rege Fantasie und Enthusiasmus brin-gen Abwechslung und viel Dynamik. Allerdings führt die Lustauf Sensationen auch zu viel Unruhe. Der Wagemutige verliertrasch das Interesse an routinemäßigen Abläufen und Gewohn-heiten.

� Intensität im gegenwärtigen Erleben kann andere Menschen inden Bann ziehen und sie begeistern – sie verhindert anderer-seits eine Verbindlichkeit für Zukünftiges, bewirkt Sprunghaf-tigkeit.

� Entscheidungen werden schnell getroffen – werden aber nurals vorläufig definiert. Endgültigkeit widerspricht dem Prinzipdes Wandels, dem sich der Wagemutige verpflichtet fühlt.

� Die Fantasie regiert mitunter über die Realität, verschafft demPublikum Illusionen – führt aber andererseits zu Realitätsver-lust.

� Die Welt als Bühne kennt nur einen Hauptdarsteller: den Wa-gemutigen. Er benötigt Publikum, das ihn bewundert. Bleibtdieses aus, dann leidet er unter Weltschmerz und Selbstzwei-feln.

� Tritt ein Zweiter – eine Zweite – auf die Bühne, dann gilt eroder sie als Rivale und es wird heftig um die Gunst (einer Per-son – der/des Geliebten – des Publikums etc.) konkurriert. Die-se Konkurrenzkämpfe können mitunter in dramatische Szenenmünden.

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� Das Leben als Spiel ist so faszinierend, dass auch hohe Risikeneingegangen werden. Der Blick auf die Zukunft verspricht demWagemutigen Sonnenschein und Siege. Sein Motto: Wer wagt,gewinnt!

Zum menschheitsgeschichtlichen Grundwiderspruch:Frauen versus Männer

Die vierte Entwicklungsstufe des Kindes findet in den ersten gro-ßen Umwälzungen der jeweiligen Normen ihre menschheitsge-schichtliche Entsprechung. Anstoß dafür waren möglicherweise:Konfrontation mit anderen Kulturen und damit anderen Normen,Verknappung mancher natürlicher Ressource wie etwa Jagdtiereund Wasser, Wald. Dies hat einen Wechsel und Wandel von bisherBewährtem notwendig gemacht.

Der Paradigmenwechsel der neolithischen Revolution, nämlichder Wechsel vom Jäger- und Sammlertum zu Ackerbau und Vieh-zucht sei als Beispiel angeführt. Weitere Revolutionen und Umwäl-zungen in der Geschichte folgten. Sicher können auch kriegerischeAktivitäten als „wagemutiger“ Aufbruch in andere Gefilde, als Er-oberung und Wechsel in neue Territorien in diesem Zusammen-hang genannt werden. Jede dieser „Revolutionen“ legt auch dieArbeitsteilung zwischen Mann und Frau neu fest.

Paarkonflikte

Paarkonflikte möchte ich in diesem Zusammenhang etwas weiterfassen. Unter „Paar“ verstehe ich im Zusammenhang mit Konflik-ten alle Zweierkonstellationen, die etwas Gemeinsames miteinan-der zu tun haben. Freilich ist das Paar der Mann-Frau-Beziehungdas grundlegende Paar in unserem Leben – dennoch gibt es auchPaarbeziehungen, die im privaten wie im beruflichen nicht an dieGeschlechterdifferenz gebunden sind und oft nur in einer lockerenoder kurzfristigen Verbindung miteinander stehen (zum Beispiel

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Funktionär und Stellvertreter, Job-Sharing-Partner, FahrerIn undBeifahrerIn, Chef und Sekretärin, Lehrherr und Lehrling etc.) Auchhier gibt es meines Erachtens ähnliche Konfliktmuster wie bei„klassischen“ Paaren.

Paarkonflikte resultieren im Wesentlichen aus dem notwendigenWiderspruch zwischen Individuum und Paar. Die Notwendigkeitdes Konfliktes lässt sich wiederum an den Extremsituationendemonstrieren. Geht Individualität in einem Paar völlig auf, dannbesteht die Gefahr der Zerstörung der mühsam entwickelten Per-sönlichkeit. Beharrt umgekehrt das Individuum andererseits auf allseinen entwickelten, individuellen Differenzierungen, besteht dieGefahr der Zerstörung oder der mangelnden Entwicklung einerPaarbeziehung. Die Paarbeziehung ist dabei ursprünglicher als dieIndividualität. Wir kommen sozusagen als „Paar“ auf die Welt – inder Symbiose der Mutter-Kind-Beziehung. Jeder Erwachsene hateine mehr oder weniger gelungene Mutter-Kind-Symbiose hintersich und insofern auch das Muster einer Paarbeziehung erlebt.

Identitätskonflikte

In der Symbiose der Mutter-Kind-Beziehung sind wir an das „Paa-ren“ gewöhnt – wir sind sozusagen unfreiwillig hineingeboren inein Paarverhältnis, ohne erst einmal einzelner Mensch zu sein.Beim Verlassen der Symbiose müssen wir lernen, uns zu „entpaa-ren“, und erst dann können wir eine frei gewählte Paarbeziehungeingehen. Dieser Prozess ist mit einer Reihe von Konflikten ver-bunden. Hierher gehören alle Ablösungskonflikte, die sich auf einePerson beziehen: Vater, Mutter, Lehrer usw. – zwischen Jugendli-chen und Erwachsenen. Beginnend mit der Trotzphase bis zurKonterdependenz in der Pubertät, die bei bestimmten Personensich über einen längeren Zeitraum auch noch bis ins hohe Alterhineinziehen kann.

132 Konfliktarten

Beispiel:

Ein Beispiel für einen Identitätskonflikt bzw. Ablösungskon-flikt aus dem beruflichen Alltag: Ein junger Assistent der Ge-schäftsleitung hat eine besondere Identifikation mit dem Vor-sitzenden der Geschäftsleitung, dem Generaldirektor. Auf-grund dieser hohen Identifikation lernt er zunächst viel vondiesem. Irgendwann einmal aber will er sich profilieren undtrifft eine selbstständige Entscheidung. Er versucht, sich vondem Vorsitzenden, der ihn auch sehr stark vereinnahmt, zu dis-tanzieren. Er möchte seine eigene Identität entwickeln. Diesgefällt dem Vorsitzenden jedoch gar nicht.

Langwierige Identitätskonflikte finden in Partnerschaftsbeziehun-gen statt. Dort steht etwa zur Diskussion, wie weit die Entschei-dungen den Interessen beider Partner entsprechen bzw. welchenEinfluss jeder Einzelne nehmen kann. Beharrt der eine zu sehr aufseiner Identität, wird die Paarbeziehung unter Umständen darun-ter leiden; gibt der andere seine Identität auf, dann gibt es eigent-lich keine gemeinsame Entscheidung mehr – es sind Einzel-Ent-scheidungen. Phänomene der Hörigkeit stören die Paarbeziehunggenauso wie Tyrannei des Einzelnen.

Dieser Konflikt gehört zu den unbedingt notwendigen Konflikteneiner Paarbeziehung. Das geht schon daraus hervor, dass die völli-ge Unterwerfung des einen Partners unter den anderen diesemsehr oft die Attraktivität nimmt, sodass sich der überlegene Partnerdann meist anderen Partnern zuwendet, die Neues einbringen unddamit interessanter sind. Das heißt, das Aufgeben der Identität imRahmen einer Paarbeziehung zerstört die Paarbeziehung genausowie das Beharren auf der eigenen Identität. Die Identität ist offen-sichtlich eine sehr sensibel auszutarierende Qualität, die vermut-lich auf dem Wege der Identitätskonflikte im Rahmen einer Paarbe-ziehung immer wieder neu gefunden werden muss.

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Distanzkonflikte (Nähe – Ferne)

Verschiedene Personen brauchen offensichtlich zu unterschiedli-chen Entwicklungszeiträumen ihres Lebens unterschiedliche Dis-tanz zu anderen Personen. Stimmen die Distanzwünsche zweierPartner zu einem bestimmten Zeitpunkt nicht überein, entstehtaus diesem Grund eine Reihe von Konflikten. Für dieses Dis-tanz-Nähe-Bedürfnis wird auch in hierarchischen Systemen ge-sorgt, indem das Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnis auf eine sehrindividuelle Basis gestellt wird. Alle Mitarbeiter pflegen einen per-sönlichen Kontakt zum Vorgesetzten. Der Chef bespricht mit ih-nen die wichtigen Dinge persönlich und nicht nur in der großenGruppe. Damit kann ein Vorgesetzter die jeweils unterschiedlichenDistanz- bzw. Nähebedürfnisse der Mitarbeiter auch unterschied-lich handhaben.

Wir haben öfters festgestellt, dass der Vorgesetzte beim Übergangvon einer kleinen zu einer großen Gruppe diese unterschiedlichenDistanzbedürfnisse nicht mehr befriedigen kann. Unter Umstän-den beklagen sich dann Einzelne über zu viel Nähe (zu uner-wünschten Personen), andere wieder über zu große Distanz.

In einem mir bekannten Fall scheiterte die Zugehörigkeit einerMitarbeiterin einer Abteilung daran, dass der Chef nun nichtmehr fragte: „Wie geht es Ihnen? Was haben Sie am Wochen-ende gemacht?“, sondern sich auf das Grüßen und die sachli-chen Probleme beschränkte.

In einer ehelichen Partnerbeziehung ist die Frage von Nähe undDistanz auch auf die körperliche Nähe zu beziehen. Hier gibt es so-wohl individuelle als auch möglicherweise geschlechtsspezifischeUnterschiede, die gemeinsam zu bewältigen sind. Schon im „Ka-masutra“ wird die Problematik angeführt, dass Männer nach demGeschlechtsakt nicht dasselbe Bedürfnis nach körperlicher Näheempfinden wie Frauen. Der gute Liebhaber zeichnet sich laut Ka-masutra daher dadurch aus, dass er nach dem Geschlechtsakt einebesondere Form körperlicher Zuwendung für die Frau findet.

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Die körperliche Nähe wird bei pubertierenden Kindern oft von ei-nem Tag zum anderen abgelehnt. Die Erwachsenen sehen darinmöglicherweise eine Art von Beziehungsindikator und sind ent-täuscht, zurückgewiesen zu werden. Der Jugendliche jedoch emp-findet nun die körperliche Nähe, das Anfassen und Küssen der Fa-milienmitglieder beim Kommen und Weggehen als aufgezwungenund zu nah. Eine einmal aus- und eingeübte Nähe zu einem Part-ner zu verlassen und stattdessen in Distanz zu verwandeln, dasgeht immer mit Konflikten einher. Nicht nur Pubertierende wan-deln sich und verändern somit ihr Bedürfnis nach Nähe und Dis-tanz; dies geschieht in allen Paarbeziehungen, in denen sich einRollentausch abspielt.

So ist etwa eine „Hauskarriere“ – im gleichen Betrieb vom Unter-gebenen zum Vorgesetzten aufsteigen oder die Berufung einesUniversitätsprofessors aus der Reihe der Kollegenschaft (Dozen-ten oder Assistenten) – immer mit solchen Nähe-Distanz-Konflik-ten gepaart. Der bisherige Kumpel und Mitarbeiter, zu dem maneine große Nähe hatte, wird nun plötzlich Chef. Als solcherwünscht er sich mehr Distanz, weil er sonst oft glaubt, seine Füh-rungsfunktionen nicht in der richtigen Weise wahrnehmen zu kön-nen, während die anderen die alte Nähe vermissen. „Dienst istDienst und Schnaps ist Schnaps.“

Entwicklungskonflikte

Der eben geschilderte Fall der Karriere eines Kollegen aus einemgut funktionierenden Zweierteam könnte auch hier genannt wer-den. Der eine entwickelt sich weiter, nutzt die ihm gebotenenChancen, der andere nicht oder in eine andere Richtung. Plötzlich„passen“ die beiden Kollegen arbeitsmäßig nicht mehr zusammen– sie haben sich auseinanderentwickelt. Man kann sich ausmalen,dass viele Auseinandersetzungen aufgrund dieses Entwicklungs-konfliktes zwischen beiden geführt werden müssen, sollen die bei-den weiterhin in einer Paarbeziehung bleiben.

Paarkonflikte 135

Der häufigste Fall unterschiedlicher Entwicklungen tritt in Ehenauf, in denen die klassische bürgerliche Arbeitsteilung zwischenMann und Frau vereinbart ist: der Mann verdient das Geld in derÖffentlichkeit, die Frau macht „Karriere“ als Mutter. Mit den Kin-dern verändert die Frau ihren Beruf, wie wenig sie sich beruflichvorher unter Umständen vom Mann auch unterschieden hat. IhreKarriere als Mutter und die des Mannes in der Öffentlichkeit füh-ren dazu, dass sich beide in anderen Bereichen jeweils ganz unter-schiedlich entwickeln. Dies wiederum führt sehr oft zu einer im-mer schmäler werdenden Gemeinsamkeit. Diese Konflikte entste-hen ja insbesondere dadurch, dass die beiden in unterschiedlichenBereichen intensive Erlebnisse haben, die dem anderen auf demWege einer bloßen Mitteilung nicht zugänglich gemacht werdenkönnen. Es gibt nicht nur Konflikte aus unterschiedlichen Ent-wicklungsrichtungen wie in den angeführten Fällen, sondern auchaufgrund unterschiedlicher Entwicklungsgeschwindigkeit und un-terschiedlicher Entwicklungsintensität.

Clankonflikte: „Schwiegermutterkonflikte“

Am deutlichsten wird der Clankonflikt beim Ehepaar. Die beidenEhepartner gehören verschiedenen Herkunftsgruppen an, mitun-ter völlig verschiedener Geschichte und Tradition. Diese beiden„Clans“ haben an ihnen noch einen Anteil, sie „zerren“ mit den un-terschiedlichsten Ansprüchen und Erwartungen an den beidenPartnern. (Am seltensten treten solche Konflikte auf, wenn zweiWaisenkinder einander heiraten.) Diese Konflikte dienen zur weite-ren Ablösung der Kinder von den Eltern, die diese Ablösung gele-gentlich nicht so schätzen. Gleichermaßen können diese Konfliktestellvertretend für Konflikte stehen, die die beiden Partner tatsäch-lich miteinander hätten (siehe „Substitutionskonflikte“, Seite 186).So wird beispielsweise darum gestritten, zu welcher Verwandt-schaft das junge Paar am Sonntag essen geht – in Wirklichkeit wis-sen die beiden Jungvermählten nicht, was sie am Sonntag mitein-ander anfangen sollen. Die nicht vollzogene Ablösung der Kinder

136 Konfliktarten

von den Eltern bedingt ein Clandenken; umgekehrt nehmen dieEltern dies zum Anlass, in diese Ehe hineinzuregieren.

Die Schwiegermutter, die insbesondere ihren Sohn noch als Sohnbetrachtet und nur Teile ihrer Mutterfunktionen an die Ehefrau desSohnes abzugeben bereit ist, bekommt mit der Schwiegertochterimmer mehr Konflikte, was das Wahrnehmen dieser Funktionenbetrifft. „Du musst zu mir halten und nicht zu deiner Mutter“, ver-langt die Frau von ihrem frisch angetrauten Ehemann. „Du musstdoch verstehen, dass ich meine Mutter nicht so kränken kann“,meint der Mann zu seiner Ehefrau. Nestroy hat ja, vermutlich miteinem Seitenblick auf die Schwiegermutter, den Satz geprägt: „Ver-wandte sind Bekannte, mit denen man nicht befreundet ist.“ Diemangelnde Akzeptanz der Frau im Clan des Mannes und die desMannes im Clan der Frau ist für viele Paare eine starke Belastungund oft Anlass zu Konflikten.

Dieser „Schwiegermutterkonflikt“ steht modellartig für all diePaarkonflikte, die aufgrund von mitgebrachten Unterschieden inder Zusammenarbeit zwischen zwei Menschen entstehen. So hatder „Naturwissenschaftler“ mit dem „Geisteswissenschaftler“Konflikte, die aus solchen Zugehörigkeiten resultieren, oder einneu „eingekaufter“ Direktor eines Konzerns wird immer noch alsVertreter seiner Herkunftsfirma gesehen und nicht wie einer, derdem „Mutterclan“ entstammt. Mancher „Quereinsteiger“ wirdnoch nach vielen Jahren von den „Eingesessenen“ als solcher be-zeichnet.

Transaktionskonflikte: Kommunikationskonflikte

Transaktionskonflikte ergeben sich bei „gestörten“ Kommunika-tionsabläufen zwischen zwei Menschen (siehe Berne, „Spiele derErwachsenen“). Vereinfacht kann man sagen: Die Störung kommtdann zustande, wenn Transaktionen (oder Kommunikationsvor-gänge) an eine der drei Ich-Instanzen (Kind-Instanz, Erwachse-nen-Instanz, Eltern-Instanz) gerichtet und vom Empfänger von ei-ner anderen Ich-Instanz aufgenommen werden.

Paarkonflikte 137

In Ehekonflikten entscheidet die Rollenverteilung zwischen Mannund Frau sehr oft darüber, welche der drei Ich-Instanzen bei denTransaktionen gewählt wird.

Gelungene Transaktion

Misslungene Transaktion

Diese Rollenaufteilung bedeutet häufig, dass sich der Mann um dieBelange der Öffentlichkeit kümmert, wozu zum Beispiel Geldver-dienen und die Vertretung der Familie nach außen gehören. DieFrau ist zuständig für die Belange der Intimsphäre. Das heißt, derMann ist zu Hause in der Rolle des Kindes und erwartet mütterli-che Betreuungsfunktionen, die Frau ist in der Öffentlichkeit in derRolle des Kindes und erwartet väterliche Betreuungsfunktionen.Für den Fall, dass diese Betreuungsfunktionen ausbleiben oderdass es doch eine Art der Weiterentwicklung auf der einen oder an-deren Seite gibt, kann es zu Konflikten kommen.

138 Konfliktarten

was soll ich tun?xy sollst du tun!

Person A

Eltern-Ich

Erwachsenen-Ich

Kind-Ich

Person B

Eltern-Ich

Erwachsenen-Ich

Kind-Ich

Person A

Eltern-Ich

Erwachsenen-Ich

Kind-Ich

Person B

Eltern-Ich

Erwachsenen-Ich

Kind-Ich

mußt duselber wissen

was sollich tun?

„Wieso erwartest du immer, dass ich dir die Hemden einpacke?Pack dir deinen Koffer in Zukunft selber!“, meint die Frau zumEhemann, der unzufrieden ist, weil sie ihn ohne Manschetten-knöpfe auf die Reise hat fahren lassen. „Wieso muss ich immer denReisepass für dich und die Kinder besorgen, du hast mehr Zeit undkönntest das ruhig übernehmen“, sagt der Ehemann zur Ehefrau,die festgestellt hat, dass die Pässe abgelaufen sind.

Außerhalb dieser Privatsphäre sind überall dort Transaktionskon-flikte vorprogrammiert, wo zwischen Erwachsenen die Kind-El-tern-Projektion nahe liegt. Die Hierarchie setzt klassischerweisedas Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter als Verhält-nis zwischen Vater und Sohn oder Eltern und Kindern an. Der Vor-gesetzte weiß alles, kann alles und trifft auch die wichtigsten Ent-scheidungen. Der Mitarbeiter ist vom Vorgesetzten abhängig.Solange diese tatsächliche Eltern-Kind-Relation existiert, sei esdurch Bildungsprivileg, sei es durch Informationsmonopol, sei esdurch eine höhere Reife des Vorgesetzten, solange passen dieTransaktionen vom Kind-Ich zum Eltern-Ich und umgekehrt. Die-ses Verhältnis kann konfliktfrei existieren.

Transaktionskonflikt zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter

Häufig müssen aber die Transaktionsebenen gewechselt werden.Wird das klassische Chef-Mitarbeiter-Gefälle beispielsweise durchTeamarbeit einmal unterbrochen, passt es nicht mehr, wenn diebisher erfolgreiche Transaktionslinie vom Eltern-Ich zum Kind-Ich

Paarkonflikte 139

Vorgesetzter

Eltern-Ich

Erwachsenen-Ich

Kind-Ich

Mitarbeiter

Eltern-Ich

Erwachsenen-Ich

Kind-IchVon dieser

Sache

verstehen Sie n

ichts!

Sie haben das so zu tun!

und wieder zurück beibehalten wird. Idealerweise sprechen Vorge-setzte und Mitarbeiter beide auf der Ebene des Erwachsenen-Ichs.

Heutzutage aber kehrt sich manchmal das Verhältnis noch weiterum: Es ist nicht nur der Mitarbeiter vom Vorgesetzten abhängig,sondern der Vorgesetzte ist selbst auch von seinem Mitarbeiter ab-hängig. Dies ist insbesondere im sachlichen Bereich der Fall. Sehroft verstehen die Mitarbeiter von einer Sache mehr als ihre Vorge-setzten. Ein guter IT-Spezialist wird eingestellt, weil er mehr vonder Sache versteht als sein Vorgesetzter. Im Konfliktfall hat der einevon der Sache her recht, der andere vom System her. In den Kon-flikten erleben sich meistens die Mitarbeiter sehr viel mündiger, alssie von ihren Vorgesetzten gesehen werden. Umgekehrt gibt esauch den Konflikt, dass Mitarbeiter lieber die Kindrolle einneh-men, ihre Vorgesetzen sie aber für reifer halten, als sie tatsächlichsind.

Rollenkonflikte

Jeder Mensch erfüllt innerhalb der Gesellschaft bestimmte Aufga-ben und Funktionen. Diese Aufgaben werden teilweise zugeteiltund erwartet, teilweise selbst gewählt. Wir werden auf die „Bühnedes Lebens“ gestellt und haben – ob wir wollen oder nicht – be-stimmte Rollen inne. Diese Rollen sind durch Geschlecht, Alter,Fähigkeit, Familienstand etc. vorbestimmt – , werden dann vomEinzelnen jeweils in der ihm adäquat erscheinenden Weise ange-nommen, gestaltet oder abgelehnt.

Rollenkonflikte innerhalb von Paarbeziehungen können durch ver-schiedene Umstände entstehen, zum Beispiel:

� Die gegenseitigen Rollenerwartungen stimmen nicht überein(Kooperation ist dann schwierig, sie ergibt sich dann „nichtvon selbst“). Extremfall: Rollenverweigerung.

� Die einmal eingeübte Rollenaufteilung wird einseitig verän-dert: der Partner muss daher auch eine neue Rolle überneh-men, was normalerweise nicht ohne Konflikte abgeht.

140 Konfliktarten

� Ein Sonderfall der vorigen Rollenveränderung ist der Rollen-tausch, wie dies etwa beim „Hausmann“ der Fall ist.

� Die Rollenzuweisung stellt sich als Konfliktstrategie heraus:„Himmelfahrtskommando“. Nimmt man die vorgegebeneRolle an, kann man nur scheitern.

� Rollenkonflikte entstehen auch aufgrund von mangelnder„Rollenkongruenz“. Dies hat mehrere Facetten:– man ist mit der zugewiesenen Rolle nicht einverstanden (zu

eng oder weit gefasst, motiviert nicht etc.),– man ist über- oder unterfordert,– man stimmt mit den Rollenzielen nicht überein,– man ist sich über die Rolle überhaupt im unklaren, die Auf-

klärung wird behindert.

Unkonventionelle Rollenaufteilungen zwischen Mann und Frauetwa ziehen oft Rollenkonflikte bei anderen Paaren nach sich. Dietraditionelle Rollenaufteilung wird dadurch relativiert. Rollenkon-flikte müssen demnach nicht unbedingt nur innerhalb der Rollen-träger auftreten, sie ziehen oft weitere Kreise.

Ein sehr unauffälliger Rollentausch – vielleicht ist es auch der häu-figste – geht zwischen Eltern- und Kindrolle vor sich. Sind die El-tern naturgegeben in der Älteren-Rolle und übernehmen dadurchdie Schutz- und Sorgefunktion für ihre Kinder, so kehrt sich dasmit dem Altwerden der Eltern oft um: Die Eltern sind in einigenoder vielen Belangen in der Kindrolle, die ehemaligen Kinder über-nehmen für ihre alten Eltern sozusagen die Elternrolle. Dieser Rol-lenwandel bringt notgedrungen Konflikte mit sich. Übernehmendie Kinder die Elternrolle, so entmündigen sie die Eltern, machensie ungewollt zu „Kindern“; übernehmen die Alten die Kindrolle,so überfordern sie die Jungen, die in den Eltern nicht die hilflosen„Kinder“ sehen. Dieser Konflikt ist nicht identisch mit dem so ge-nannten Generationenkonflikt, in dem es um eine Rollenaufwei-chung zwischen Eltern und Kindern geht und dessen Ziel einegleichberechtigte Position der Generationen ist.

Paarkonflikte 141

Ein nicht familiärer, aber ebenso unkonventioneller Rollentauschkann mitunter zwischen Chef und Mitarbeiter vor sich gehen: dereinstige Mitarbeiter steigt in der Karriereleiter steil auf und wirdChef seines ehemaligen Chefs. Aber selbst wenn die beiden Betref-fenden mit dieser schwierigen Situation gut umgehen können(ihren Nähe-Distanzkonflikt bewältigt haben) – möglicherweisehaben deren Frauen einen „Rollenkonflikt“.

Symmetrie versus Komplementarität

Hier gibt es zwei einander widersprechende Sprichwörter. Auf dereinen Seite heißt es „Gleich und gleich gesellt sich gern“, auf deranderen Seite heißt es „Gegensätze ziehen sich an.“ Dies sind zweiExtrempositionen, in denen sich zwei Partner gegenüberstehenkönnen. Damit ist gleichzeitig ein Prozess angedeutet, den die bei-den durchmachen müssen, um als Paar eine Identität zu erhalten.

Die einander „Gleichen“ bekommen den Konflikt dadurch, dasssie in zu große Entgegensetzung mit der Umwelt kommen. DieSymmetrie ist für das Paar die Versuchung, sich einseitig von derRealität wegzubewegen: Die Partner sind sich in allem so einig,dass sie die Distanz zur Umwelt, die sie dadurch aufbauen, überse-hen. Dies führt zu dem Phänomen des „Egoismus zu zweit“.

Die andere Ausgangsposition, die der Gegensätze, muss erst durchKonflikte zu einem gemeinsamen Nenner finden. Die einander„Gegensätzlichen“ reiben sich sofort aneinander. Einigungen, dieauf dem Wege von Konfliktlösungen entstanden sind, sind dannwie wertvolles Kapital, auf dem diese Partnerschaft aufbaut. Diesedurch Gegensätze entstandenen Einigungen werden von dem Paarauch nicht so leicht auf das Spiel gesetzt. Hier passt ein neuesSprichwort: „Durch Streiten kommen die Leute zusammen.“

Komplementarität bedeutet Ergänzung im Gegensatz. Das zeigtsich in Partnerschaften – gleichgültig ob aus „Gleichen“ oder „Un-gleichen“ zusammengesetzt –, in denen sich letztlich eine Komple-mentarität ergibt: nicht die Eigenschaften eines Partners scheinen

142 Konfliktarten

starr zu sein, sondern eine Paarbeziehung scheint eine Ergänzungder Eigenschaften zu fordern. Beim Wechsel der Partner zeigt sichsehr oft, dass zum Beispiel der ehemals „sparsame“ Pol geradezuzum Verschwender wird, wenn in der neuen Partnerschaft der an-dere nun die Rolle des Finanzhüters übernimmt.

Zwischen Gleichheit (Symmetrie) und Gegensatz (Komplementa-rität) das Maß zu finden ist das Motto dieses Paarkonfliktes, den je-des Paar für sich ausbalancieren muss.

Konkurrenz: Wer ist besser?

Konkurrenzkonflikte habe ich lange Zeit zu den Gruppenkonflik-ten gezählt. Für die präzise Definition von Konkurrenz genügt es,festzustellen, wer von zweien, die um die Wette laufen, schnellerist. Sobald eine dritte Person dazukommt, um deren Gunst ge-kämpft wird, spreche ich von Rivalität. Diese „dritte Person“ kannauch eine Gruppe oder das Publikum sein.

Konkurrenz ist ein notwendiger Konflikt einer arbeitsteiligen Ge-sellschaft. Man muss herausfinden, wer wofür geeignet ist. Wennman für eine Funktion jeweils den auswählt, der dafür am geeig-netsten ist, kann insgesamt durch die Arbeitsteilung eine Arbeits-erleichterung und eine Verbesserung des Ergebnisses erreicht wer-den. Konkurrenzkonflikte sind daher prinzipiell etwas sehr Positi-ves. Sie werden oft sogar als angenehm erlebt, weil durch unsereLogik suggeriert wird, dass von zwei einander widersprechendenBehauptungen eine falsch sein muss. Damit ist der Anreiz, „rechtzu haben“, also der Bessere zu sein, noch größer. Deswegen hatder, der siegt, recht und der, der verliert, unrecht.

Eigentlich sind aber beide zum Beispiel sehr gute Läufer, die sichnur geringfügig voneinander unterscheiden. Deshalb müsste nichtnotwendigerweise der Sieger über den Verlierer auch im Sinne desRechthabens triumphieren. Durch diese Kombination mit der Lo-gik ist das Konkurrenzprinzip einerseits notwendig, andererseitsaber in unserer Kultur in Misskredit geraten.

Paarkonflikte 143

Was der Konkurrenz im Bereich der Dreieckskonflikte entspricht,nenne ich Rivalität; was der Konkurrenz im Bereich der Gruppen-konflikte entspricht, nenne ich Rangkonflikte. Ich schlage vor, vonKonkurrenz nur dann zu sprechen, wenn ausschließlich zwei Per-sonen oder Gruppen um die Entscheidung kämpfen, wer von ih-nen beiden „besser“ ist. Die Grundsatzfrage des Maßstabes des„Besseren“ oder „Schlechteren“ stellt sich innerhalb von Konkur-renz nicht, über den Maßstab sind sich beide einig. Wenn das nichtder Fall ist, dann handelt es sich um einen Bewertungs- oderNormkonflikt.

Dreieckskonflikte

Mit einer dritten Person kommt ein sehr explosiver Sprengstoffund neues Konfliktpotenzial in eine Paarbeziehung. Das Grund-muster des Wandels vom Paar zum Dreieck leitet sich ab vomWandel eines Ehepaares zum Elternpaar. Durch die Geburt einesKindes gibt es plötzlich drei Personen, die miteinander in Bezie-hung stehen. Das Dreieck Vater-Mutter-Kind bildet das klassischeUrmuster für Dreiecksbeziehungen. Paar und Dreieck stellen zweiunterschiedliche Konstellationen dar: die Ehe und die Familie. Bei-de stehen zueinander in einem Spannungsverhältnis.

Ehe wird durch Kinder bereichert, Ehe wird durch Kinder gestört.Umgekehrt genauso: Familie wird durch Ehe gesichert, Familie istgegen die Ehe gerichtet.

Biographisch gesehen tritt dieser Widerspruch von Ehe und Fami-lie zunächst immer dann auf, wenn die Frau ein Kind zur Weltbringt, um das sich beide zunächst einmal intensiver kümmernmüssen als bisher umeinander. Ein Teil der mütterlichen Betreu-ungskapazitäten, von denen wir unterstellen, dass sie, bevor esKinder gab, auch dem Mann zugute gekommen sind, werden nunvon diesem abgezogen und dem Kind zugeführt. Dieser Verlustkann für manche Männer einen schmerzlichen Lernprozess dar-

144 Konfliktarten

stellen. Umgekehrt erlebt die Frau in gewisser Weise eine Enttäu-schung, als sie nun vorwiegend als Mutter „funktionieren“ mussund mitunter nur noch so von ihrer Umgebung wahrgenommenwird.

Unter Ehe verstehen wir im herkömmlichen Sinn die dauerhafte,auf eine Liebesbeziehung aufbauende Verbindung zwischen Mannund Frau. In dem Augenblick, in dem ein Kind dazukommt, ändertsich nicht nur die Anzahl der beteiligten Personen, sondern es än-dert sich vieles auch an der Beziehung zwischen Mann und Frau,sie stehen nun auch als Vater und Mutter zueinander in Beziehung.

Was ein Dreiecksverhältnis gegenüber dem Paar kennzeichnet, istdie Dimension der Beziehungen, die zueinander in Interaktion tre-ten. Im Paar treten Personen zueinander in Interaktion. Zwischendem Individuum A und dem Individuum B gibt es eine zwischendiesen beiden definierbare Beziehung. Diese Beziehung kann dieunterschiedlichsten Qualitäten haben, kann sich im Laufe der Zeitändern, enthält eine Reihe von oben schon angeführten Konfliktenusw. Im Dreieck ist es nicht bloß die Addition von nunmehr dreiPersonen, die miteinander in Aktion treten, sondern es kommteine neue Qualität hinzu: es entwickeln sich Beziehungen von Be-ziehung. Dies ist etwas anderes als die Beziehung von Personen.

Der Unterschied vom Paar zum Dreieck entspricht in der Quanti-tät einer Verdreifachung der Beziehungen:

Vom Paar zum Dreieck

Dreieckskonflikte 145

Paar

Dreieck

2 Personen = 1 Beziehung

3 Personen = 3 Beziehungen

Schon diese quantitative Überlegung zeigt, dass sich die Problemedes Dreiecks weg von den Personen auf die Ebene der Beziehun-gen verlagern müssen.

Dies wird in der Literatur an dem klassischen Thema des Haus-freundes häufig dargestellt. Nehmen wir an, ein Ehepaar – wir un-terstellen, dass es zwischen beiden Liebe gibt – wird bekannt miteinem Freund des Mannes. Auch zwischen dem Mann und seinemFreund gibt es eine sehr positive Beziehung, eine Freundschaft,und wir unterstellen nun, dass sich auch zwischen der Frau desMannes und dem Freund des Mannes eine positive Beziehung ent-wickelt, unter Umständen sogar eine sexuelle.

Rein additiv müsste man sagen, Liebe zwischen Ehemann undFrau plus Liebe zwischen Freund und Frau plus Freundschaft zwi-schen Mann und Freund müsste dreimal mehr Liebe ergeben alsohne Dreiecksbeziehung. Dies ist gelegentlich sicher der Fall; nichtauszuschließen ist jedoch, dass es innerhalb dieses Dreiecks zuKonflikten kommt. Diese Konflikte zeigen ein grundsätzlich neuesProblem gegenüber der Paarbeziehung. Was hier miteinander inWiderspruch gerät, sind nicht die Personen, weil ja alle drei jeweilseinander paarweise akzeptieren, sondern die Beziehungen.

Die Beziehung zwischen dem Freund und der Ehefrau kann einenWiderspruch zur Beziehung zwischen Ehemann und Ehefrau ent-halten, wenn hier Exklusivitätsansprüche vorhanden sind und Ei-fersucht auftritt. Wir werden im Rahmen der Koalitionskonflikteauf dieses Thema von Paar versus Dreieck noch genauer zurück-kommen.

Das systematisch Interessante ist hier, dass in Dreieckskonfliktenimmer Beziehung mit Beziehung konfrontiert wird, was mit einemneuen, sehr wichtigen Lernfeld verbunden ist, nämlich dem sozia-len Beziehungslernen. In einer Zweierbeziehung kann grundsätz-lich nicht gelernt werden, wie sich Beziehungen zueinander verhal-ten, wie eine Beziehung vor einer anderen abgegrenzt oder auf dieandere abgestimmt werden kann beziehungsweise wie eine Bezie-hung verteidigt oder geschützt werden kann und vieles mehr.

146 Konfliktarten

In diesem Sinn besteht also für jeden Beteiligten die Anforderung,aus dem Widerspruch zwischen der Zweierbeziehung (zum Bei-spiel Ehe) und einer Dreierbeziehung (zum Beispiel Familie) seineeigene Position zu finden und seinen jeweiligen Bedürfnissen anzu-passen. Beides, Ehe wie Familie, kann eine Zeitlang miteinanderbestens harmonieren, sie können aber zu anderen Zeiten zueinan-der in Widerspruch stehen.

Koalitionskonflikte: Paar versus Dreieck

Dreiecksbeziehungen bergen in sich sowohl interpersonelle alsauch strukturelle Konflikte. Dreiergruppen wurde in der Wissen-schaft eine größere Autorität zugemessen als einer Einzelpersonoder einem Paar. Im Mittelalter gab es die Regel, dass erst drei zu-sammen eine Gruppe ausmachen: „Tres faciunt collegium“. In denPlatonischen Dialogen diskutiert Sokrates selten mit seinem Part-ner allein, meist ist mindestens eine dritte Person noch beteiligt.

Auch in der Literatur gibt es viel häufiger Dreieckskonflikte alsPaarkonflikte. In Wien gibt es einen Schüttelreim:

„Liebling, ohne Dritten samma (sind wir),zu wenig für ein Sittendrama.“


Die Sozialpsychologie hat herausgefunden, dass durch das Hinzu-kommen eines Zweiten zu einer Einzelperson der Zuwachs vonErfahrung und Entscheidungsfähigkeit relativ gesehen am größtenist. Allein ist man im sozialen Bezug unverhältnismäßig stärker ex-poniert als zu zweit. Auch hat man als Einzelner eine viel geringereTrefferquote, als zwei oder gar drei sie haben. Ebenfalls sehr hochist der Zuwachs an sozialer Potenz, wenn zu einem Paar ein Dritterdazukommt. Mit drei Personen ist die Kompetenz einer Gruppeschon zu einem hohen Prozentsatz erreicht; ein Vierter, Fünfter,Sechster kann vergleichsweise keinen so großen Qualitätszuwachserbringen.

Wie die Kleingruppenforschung ergeben hat, nimmt die Konflikt-bearbeitungs- und Konfliktlösungskompetenz einer Gruppe nichtlinear mit der Anzahl ihrer Mitglieder zu. Es hat sich aber herausge-stellt, dass Gruppen mit fünf, mit acht, mit zwölf Personen jeweilsin besonderer Weise für bestimmte Leistungen geeignet sind.Gruppen über zwölf Mitglieder zeigen bereits deutliche Zerfalls-tendenzen.

Der Zuwachs von eins auf zwei ist auch in der Natur sozial bedeut-sam. Ich habe sehr oft erlebt, dass bei einer Wanderung durch dieWildnis in Afrika eine Gruppe von mehr als drei Personen – sindsie auch noch so leise – ganz selten Tiere sieht. Die Tiere habenmeistens schon vorher die Flucht ergriffen. Zwei Personen sehenwesentlich mehr Tiere flüchten. Wenn ich hingegen als Einzelnerdurch die Gegend wanderte, ist es sogar passiert, dass ich von sogenannten Fluchttieren, also zum Beispiel von Antilopen oder Af-fen, angegriffen wurde. Eine Einzelperson signalisiert in der Wild-nis offensichtlich Schwäche, ein Grund für Angriff. Viele Tiere tre-ten nur in Gemeinschaft auf, fühlen sich auch nur in der Gruppesicher und verlassen diese nur bei Schwäche und Krankheit.

Ich habe sogar erlebt, dass Löwen einen einzelgängerischen Ele-fanten angriffen und töteten und dass Hyänen einen einzelnen Lö-wen erbeuteten, ein Vorgang der bei einer Elefantenherde odereinem Löwenrudel wohl sehr selten vorkommt.

148 Konfliktarten

Nicht nur von der Sozialpsychologie her, sondern offensichtlichauch schon von den biologischen Verhaltensmustern scheint es sozu sein, dass die Stärke von eins auf zwei sehr stark zunimmt undvon zwei auf drei wiederum. Die Tatsache, dass bei drei Personeneine höhere Trefferquote bei Entscheidungen – sowohl vom Typusdes Suchens als auch vom Typus des Bestimmens (Hofstätter) –vorhanden ist, hat mehrere Gründe:

1. Der Hauptgrund dürfte wohl darin liegen, dass in einem Kon-fliktfall zwischen zwei Personen die Möglichkeit besteht, aufeinen Dritten auszuweichen, der hier sozusagen von einem be-reits „objektiveren“ Standpunkt den Streitfall entscheidenkann. „Wenn sich zwei streiten, freut sich der Dritte.“ Er be-kommt auch von beiden mehr Zuwendung, weil sie hoffen, inihm einen Partner gegen den anderen zu finden.

2. Ein zweiter Grund liegt darin, dass sich drei Personen nicht soschnell einigen wie zwei Personen. Sie bearbeiten ein Problemlänger und ausgiebiger. Im Zuge dieses Bearbeitungsprozesseswerden natürlich auch mehr Informationen ausgetauscht, dieProblematik wird differenzierter gesehen, und die Entschei-dung, die zum Schluss getroffen wird, ist aufgrund der ver-schiedenen Konfliktlösungen stärker der Realität angepasst.

3. Was zu einer Verbesserung der Leistung innerhalb von „Drei-ecken“ gegenüber Paaren oder Individuen führt, ist die Tatsa-che, dass bei unterschiedlichen Problemen unterschiedlicheKonstellationen vorhanden sind.

Die unterschiedlichen Konstellationen führen zu den so genanntenKoalitionskonflikten. Das Hauptproblem von Koalitionen inDreiecken bedeutet: zwei gegen einen. Dieser eine ist ausgeschlos-sen, und dieser Ausschluss führt automatisch und notwendig zuKränkungen. Der eine fühlt sich gegenüber den beiden unterlegen;die beiden, die in diesem einen Fall eine Koalition gebildet haben,fühlen sich stärker. Es bilden unter Umständen Vater und Muttereine Koalition gegen das Kind, wenn dieses sich schlecht benom-men hat und Zurechtweisung verdient, aber keine Möglichkeit auf


Geschwistersolidarität hat. Es bilden Mutter und Kind eine Koaliti-on, wenn Betreuungsnotwendigkeiten anfallen, die der Vater nichtwahrnehmen kann. Es bilden unter Umständen Vater und Kindeine Koalition, wenn die Mutter andere Tätigkeiten verrichtenmuss und der Vater die Betreuung des Kindes übernimmt.

Eifersuchtskonflikte

In allen geschilderten Fällen kann neben dem Gefühl des Aus-schlusses auch das Gefühl von Eifersucht aufkommen. Interessantist auch, dass kleine Kinder nicht nur als Säuglinge durch ihre sym-biotische Koalition mit der Mutter, sondern auch später noch allzuintensive Kooperationen zwischen Vater und Mutter zu stören ver-suchen.

Wenn sie zum Beispiel zu den Eltern ins Bett kommen, etwa weilsie sich fürchten, dann legen sie sich zumeist zwischen die beidenEhepartner. Dazwischen, das heißt also, wenn die Koalition der El-tern gestört ist, fühlen sie sich (oder sind sie auch?) am sichersten,da sind sie nicht ausgeschlossen, die Aufmerksamkeit ist auf sie ge-richtet. Die Angst des Kindes, in diesem Dreieck ausgeschlossenbeziehungsweise unterlegen zu sein, ist ja auch objektiv berechtigt,weil Kinder eben Betreuung brauchen. Der Verlust der Betreu-ungsperson ist mit Todesängsten verbunden. Der Mensch als so-ziales Wesen ist auch im Erwachsenenalter immer noch auf dieKommunikation mit anderen angewiesen. Ausschluss von Kom-munikation mobilisiert diese für das Überleben notwendigen ele-mentaren Ängste.

Das mag einer der Gründe sein, warum die Eifersucht ein so star-kes Gefühl ist und viele Menschen bis ans Lebensende nicht loszu-lassen scheint. Statistiken entsprechend werden die meisten Mor-de innerhalb der Familie begangen, und hier wiederum ist dasHauptmotiv Eifersucht. Die Frage drängt sich auf: Welcher ist derpositive Sinn dieses existentiellen Grundkonfliktes?

150 Konfliktarten

Konflikte treten nach der hier vorgetragenen Grundannahme im-mer dann auf, wenn Menschen, Gruppen oder Organisationensich weiterentwickeln müssen. Der Entwicklungsschritt, der mitHilfe der Sollbruchstelle „Eifersucht“ gemacht werden soll, ist derÜbergang von der symbiotischen Zweierbeziehung zur Dreierbe-ziehung beziehungsweise zur Gruppe.

Der Mensch lernt, die für die Entwicklung ursprünglich notwendi-ge „Hilfskonstruktion“ namens Symbiose wieder zu überwinden.Überwunden muss die Symbiose werden, weil es sonst keineSelbstständigkeit gibt.

Eine dritte Person „stört“ deshalb grundsätzlich jede Zweierbezie-hung, weil sie zwingt, die Zweierbeziehung zu reflektieren. Damitwird so etwas wie der Verlust eines Paradieses eingeleitet. Das Ein-treten einer dritten Person in eine intime Zweierbeziehung relati-viert das Paar.

Die symbiotische Paarbeziehung ist weitgehend unreflektiert.Auch die Bedeutung, die die beiden Partner füreinander haben, istunbekannt und selten Thema der Reflexion. Symbiose (hier imweiteren Sinne verstanden) bedeutet, dass etwas nicht als getrennt,sondern in seinen Grenzen verschwimmend als einheitlich mit mirerlebt wird. Ich bin du, und es ist unklar, wo das Ich aufhört unddas Du beginnt, es gibt dann nur noch ein Wir. Manchmal geht dasIch auch eine „Symbiose“ mit einer Sache ein (zum Beispiel mitdem Auto, dem Computer oder der Arbeit). Eine dritte Person, diesich in diese Symbiose hineindrängt, stört unweigerlich. Sie zwingtdie beiden symbiotisch verbundenen Teile zum Auseinandertretenund damit zur Reflexion und zur Überprüfung ihrer Beziehung.

Diese Reflexion wird durch das Setzen von Unterschieden einge-leitet. Man kann zum Beispiel ohne zu schielen nur mit einer Per-son sprechen und ihr dabei in die Augen sehen. Sind zwei Personenanwesend, muss man sich für eine entscheiden – wodurch die an-dere schon vom Blickkontakt her ausgeschlossen ist.


Zu zwei Personen kann man als Dritter nie die gleichen oder garidentischen Beziehungen haben, sondern man muss Unterschiedemachen. Diese Unterschiede zerstören automatisch die symbioti-sche Identität einer Zweierbeziehung. Man kann also sagen: Jededritte Person zwingt ein Paar dazu, vom Zustand der Identität derbeiden zur Reflexion der Unterschiede zwischen den beiden über-zugehen.

Die negative Seite der Eifersucht sind die Schmerzen, die mit Iden-titätsverlust verbunden sind. Eifersucht nennt man das Gefühl die-ser notwendigen Identitätsveränderung aufgrund der Vorstellungeines neuen anderen Paares. Quälende Fragen tauchen auf: Wiesowill man mich nicht mehr? Was alles kann/ist/bedeutet der Dritte,was ich nicht kann/bin/bedeute? Wieso bin ich plötzlich nichtmehr so wichtig? Die negative Seite oder die „Qual der Eifersucht“besteht im Verlust des Absolutheitsanspruchs einer Zweierbezie-hung, wodurch alte (wahrscheinlich frühkindliche) Ängste des Ver-lassenwerdens und Alleinseins aufleben. Diese Ängste müssen neubearbeitet und bewältigt werden, wenn Weiterentwicklung statt-finden soll.

Die positive Seite der Eifersucht ist das Gewinnen einer neuenIdentität, die den Dritten in einer entsprechenden Form einbezieht.Der Dritte, der dazukommt, macht also den Unterschied zwischenden beiden deutlich und ergänzt somit die Paarbeziehung um dieDifferenz.

Das Erleben des Wechselspieles von symbiotischer Einheit mit ei-ner anderen Person und Differenz zu dieser anderen Person istauch eine wichtige Voraussetzung für die Fähigkeit, in Gruppen zuleben. Gruppe wäre von hier aus gesehen ein eifersüchtiges Drei-ecks-, Vierecks-, Mehrecksverhältnis ohne Eifersucht. Man hatdann gelernt, die Differenz zu anderen nicht mehr als Gefährdungder eigenen Identität zu erleben.

In allen jenen Fällen (zum Beispiel Verliebtheit), in denen allerdingsim Erwachsenendasein sich wiederum dieses (schöne, paradiesi-sche, glückliche) Gefühl der Identität mit einer anderen Person ein-

152 Konfliktarten

stellt, kommt bei Hinzutreten einer dritten Person sofort wiederdas Gefühl von Eifersucht auf. Deshalb halten viele die Eifersuchtfür das eigentliche Kennzeichen der Liebe. Paulus, der das Chris-tentum ja als Freiheitslehre verstanden wissen wollte, sagt dagegenim Korintherbrief (13, 4): „Die Liebe ist nicht eifersüchtig“ (etwaim Unterschied zur Verliebtheit?).

Diese Sollbruchstelle „Eifersucht“ hat also vermutlich den Sinn, dieTeilbarkeit der Liebe realisieren zu lernen und die Menschen aufsinnvolles Gruppenverhalten vorzubereiten. Der Leidensdruck,der dabei auftritt, ist die Energie für die Weiterentwicklung der Per-sönlichkeit. Schmerzen haben für den Organismus immer auchden Sinn, einen schädlichen Zustand zu verändern oder zu been-den.

Man könnte die Eifersucht somit auch unter „Paarbeziehungen“abhandeln. Denn Eifersucht entsteht, wenn die Beziehungen zwi-schen drei Personen gerade nicht miteinander harmonieren unddas Dreieck in ein Paar und ein Individuum zerfällt. Die gelungeneHarmonisierung der drei Beziehungen bildet die (kleinste) Gruppe.

Dem Feststellen von Unterschieden dienen daher vermutlich auchdie Rivalitätskonflikte:

Rivalität: Zwei kämpfen um die Gunst eines Dritten

Vermutlich nur ein Sonderfall eines Koalitionskonfliktes ist die Ri-valität. Ich schlage vor, von Rivalität immer nur dann zu sprechen,wenn die Koalitionen nicht mehr symmetrisch sind, sondern sichauf einen asymmetrischen Zustand eingependelt haben. Das heißt,wenn die Beziehung zwischen zwei Personen, nämlich den Riva-len, deutlich schlechter ist als die Beziehung der beiden zu einemDritten. Wenn also beispielsweise von zwei Mitarbeitern eines Vor-gesetzten ein jeder versucht, ein engeres Nahverhältnis zum Vor-gesetzten zu haben als zum Kollegen, den Kollegen sogar unterUmständen beim Vorgesetzten schlecht macht, seine Leistungenherabsetzt, die eigenen Leistungen betont, um das Verhältnis zwi-


schen sich und dem Vorgesetzten jeweils besser zu gestalten.Selbstverständlich können das auch zwei Männer sein, die um dieGunst einer Frau werben, oder zwei Frauen, die um die Gunst ei-nes Mannes rivalisieren.

Bei verschiedenen Konfliktinterventionen habe ich immer wiederfeststellen können, dass viele Konflikte, die wie Konkurrenz er-scheinen, etwa Wetteifer auf sachlicher Ebene, im Kern des Kon-fliktes Rivalitäten waren. Bei näherer Analyse stellte sich heraus,dass es im Grunde genommen um die Nähe zu einer dritten Per-son ging und gar nicht so sehr um die Sache. Ein Kennzeichen füreine Rivalität ist, wenn die beiden Personen in jeder beliebigen an-deren Sache genauso miteinander „konkurrieren“. In diesem Fallspricht man dann besser von Rivalität. Die Unterscheidung von Ri-valität und Konkurrenz ist wichtig, weil Rivalitäten anders zu bear-beiten sind als Konkurrenzen.

Konkurrenzen können durch Formalisierungen (zum BeispielKompetenzabgrenzungen) oder durch Ritualisierungen (zum Bei-spiel Kegelabende) sinnvoll stabilisiert werden. Es hat aber keinenSinn, etwa Rivalität, zum Beispiel mit Kompetenzabgrenzungen zubearbeiten oder zu dämpfen zu versuchen. Denn die Rivalen wer-den bei einer sachlichen Kompetenzabgrenzung selbstverständlichgleich einen neuen „sachlichen“ Punkt für ihre Auseinanderset-zung finden und so ihre Rivalität fortsetzen. Es ist also notwendig,Rivalität und Konkurrenz zu unterscheiden und im Einzelfall auchzu identifizieren.

154 Konfliktarten

Beispiel:

Ein klassisches Beispiel sind die so genannten „Doppelvorzim-mer“ in Chefetagen. Die Rivalität von zwei Sekretärinnen, diedemselben Chef zugeordnet sind, ist schon vorprogrammiert.Die „sachlichen“ Bemühungen einer jeden, es jeweils „am bes-ten“ zu machen, konzentrieren sich ja auf die Anerkennung desChefs und werden daher gleichzeitig als Konkurrenz und Riva-lität erlebt.

Delegationskonflikte

Diese Art von Konflikten entsteht immer dann, wenn die direkteKommunikation zwischen zwei Menschen unterbrochen ist undüber eine dritte Person läuft. Dies kann von großem Vorteil sein,wenn direkte Kommunikation aus technisch-organisatorischenoder sonstigen Gründen nicht möglich ist, da damit immerhinnoch eine Kooperation – wenn auch auf indirekte Art und Weise –erreicht werden kann. Es ist aber natürlich ein Nachteil, weil es aufdiesem Wege über die dritte Person fast immer zu „Übermittlungs-fehlern“, zu Missverständnissen, zu unterschiedlichen Interpreta-tionen und oft zu einer Verstärkung des Konfliktes kommt. Diesgilt insbesondere dann, wenn diese dritte Person oder Instanz einInteresse daran hat, dass die Kommunikation über sie läuft.

Konflikte zwischen Mitarbeitern stärken die Position des Vorgesetzen


Vorgesetzter

Mitarbeiter

Dieses Muster wird von vielen Vorgesetzten ausgenutzt und heißtin der klassischen Hierarchie „divide et impera“. Viele Vorgesetztesind gar nicht daran interessiert, dass sich ihre Mitarbeiter allzu gutverstehen, denn dann würde die Kommunikation nicht mehrgrundsätzlich über ihn laufen, was für ihn einen beträchtlichenMachtverlust bedeutet.

Beispiel:

Der Generaldirektor, der nur Gespräche unter vier Augen führt

Ich kannte einen Generaldirektor in Österreich, der nie eine ge-meinsame Konferenz mit seinen Direktoren abhielt. Folgendeswar üblich: Wer etwas will, geht zu ihm, wird stets freundlichangehört, bekommt das Versprechen, dass sein Anliegen mitden anderen besprochen und innerhalb einer Woche die Ent-scheidung getroffen wird. In einem neuerlichen Vieraugenge-spräch nach einer Woche hört er dann entweder: „Ihr Vor-schlag ist sehr gut, die anderen Direktoren sind auch dafür“ –oder: „Leider sind Sie mit Ihrem Vorschlag der Zeit voraus, erist gut, aber wir können das im Augenblick nicht machen, auchdie anderen Herren sind dagegen.“ Damit der Kollege nunaber nicht hinausgeht und zu seinen anderen Vorstandskolle-gen sagte: „Wieso bist du dagegen?“, bemerkt der Generaldi-rektor noch: „Und noch etwas, der Herr Sowieso hat mir überIhren Bereich gesagt, es sei ihm zu Ohren gekommen, dass esnicht gar so gut läuft. Wir können ja offen darüber reden – wasist bei Ihnen los?“

Damit ist genügend Misstrauen erzeugt, dass der betreffende Mit-arbeiter über wichtige Dinge mit jenem Kollegen bestimmt nichtmehr sprechen wird. Das erste Zeichen von Misstrauen ist immerder Entzug von Information.

Das Prinzip von „divide et impera“ ist nicht nur eine Lösung vonKonflikten, sondern gleichzeitig auch eine Quelle von neuen Kon-flikten. Als Lösung von Konflikten hat es sich in der Geschichte

156 Konfliktarten

sehr bewährt (siehe Kapitel 4, Konfliktlösungen). Es ist historischbekannt, dass verschiedene Stämme, die ursprünglich miteinanderverfeindet waren, über eine zentrale Instanz zu einer funktionieren-den Kooperation gelangen konnten. Bis heute kann es zum Bei-spiel in manchen Ehesituationen ganz praktisch sein, etwa einbefreundetes Ehepaar zu haben, über die bestimmte Kommunika-tionen laufen können, wenn die direkte Ansprache gerade nichtoder nicht mehr funktioniert.

Man kann auch vermuten, dass der über „divide et impera“ zu Ein-fluss Gelangende das Prinzip der Konkurrenz und Eifersucht kon-sequent handhabt. Er stellt jedes Mal (wenn auch oft nur zumSchein) eine exklusive Zweierbeziehung her und animiert damitden ausgeschlossenen Dritten, dies ebenfalls zu tun. Das dadurchentstehende Misstrauen bewirkt seinen „Machtzuwachs“.

Versachlichungskonflikte

Die Verdinglichung von Kommunikation scheint eine immer deut-lichere und gravierendere Konfliktart zu sein. Das Dreieck lautetMensch – Sache – Mensch. Als Sache können auch Formulare,Maschinen oder Regeln angesehen werden. Zwischen zwei Men-schen steht als Drittes eine bestimmte Sache, die die Kommunika-tion einschränkt, in eine bestimmte Richtung lenkt oder im Ex-tremfall sogar verhindert.


In einer Firma, die ich beraten habe, herrschte das Prinzip, dass dieLeistungsmessung, nach der zum Beispiel das Gehalt festgesetztwurde und Beförderung erfolgte, nach der Gaußschen Wahr-scheinlichkeitsverteilung zu erfolgen hatte. Dies ist bis auf kleineAbteilungen hinunter spezifiziert worden und hatte oft paradoxeSituationen zur Folge. So musste zum Beispiel ein Vorgesetzter,der fünf Mitarbeiter hatte, nun einen mit „sehr gut“, einen mit„gut“, zwei mit „befriedigend“ und einen mit „genügend“ beurtei-len. Selbst für den denkbaren Fall, dass alle fünf ungefähr ähnliche,vergleichbare Leistungen hatten, musste einer davon mit „genü-gend“ und mindestens einer mit „befriedigend“ beurteilt werden.Zwischen dem Vorgesetzten, der mit dem Betreffenden sprachund sagte „Ihre Leistung ist eigentlich kaum schlechter als die deranderen“, und dem beurteilten Mitarbeiter stand die Regel, nachder der Vorgesetzte gezwungen war, die Gaußsche Verteilungskur-ve anzuwenden.

Ich selbst habe an der Universität einen ähnlichen Konflikt, weilmeine Benotungen nicht der Gaußschen Kurve genügen. Es über-wiegen die Noten „gut“ und „sehr gut“. Meine Kollegen vermutenals Gründe: ich prüfe zu leicht, ich kontrolliere zu wenig gegen„Schwindeln“ usw. Möglich ist natürlich auch, dass die „Genü-gend“- und „Nicht-genügend“-Kandidaten gar nicht zur Prüfungantreten. Ausschließen kann man natürlich als Grund, dass die gu-ten Noten Folge meiner pädagogischen Fähigkeiten sind, den Stoffin der Vorlesung verständlich aufzubereiten …

Andere Beispiele für Verdinglichung oder Versachlichung vonKonflikten treten branchenspezifisch auf, wie etwa bei Versiche-rungsgesellschaften. Dort müssen zunächst die individuellen Be-dürfnisse des Kunden in statistische Risiken übersetzt werden, diedann im Schadensfall wieder auf die konkrete Situation projiziertwerden, um eine Leistung der Versicherung zu bekommen.

158 Konfliktarten

� Ohne „Lebensbestätigung“ keine Pension!

Beispiel:

Eine Tante von mir hatte in der Zwischenkriegszeit mit einemBeamten der Rentenversicherung einen Konflikt, der darin be-stand, dass der Versicherungsbeamte ihr die Pension nicht aus-zahlen wollte. Sie musste, um die Pension zu erhalten, jedesMonat eine Bestätigung des Hausarztes beibringen, dass sienoch lebt. Diese „Lebensbestätigung“ hatte sie, da sie im Ur-laub war, nicht im Juli, sondern erst wieder für den August ge-bracht. Nun weigerte sich der Beamte, ihr die Rente für den Juliauszuzahlen, da ja die Lebensbestätigung, die aber Bedingungfür die Auszahlung war und dem Akt beigelegt werden muss-te, dafür nicht vorlag.

Hier ist in der Relation zwischen zwei Menschen die abstrakte Re-gel die Konfliktursache.

Der häufigste Anlass für Versachlichungskonflikte dürfte der großeökonomische Druck sein. In vielen Unternehmen wird Personaleingespart, die Menschen stehen unter großem Zeit- und Leis-tungsdruck. Es darf nicht (mehr) oder nur selten persönlich kom-muniziert werden, es muss möglichst alles digital über Computerabrufbar gemacht werden, die Vorgänge müssen effektiv und raschvor sich gehen. Mitarbeiter solcher Unternehmen leiden daherhäufig unter einem Defizit an zwischenmenschlicher Kommunika-tion. Wenn es Konflikte gibt, dann entzünden sie sich an Sach-zwängen, an aufgetretenen Fehlern oder an irgendwelchen funk-tionalen Missständen. Die Beziehung der handelnden Personenbleibt meist ausgespart – der Faktor Mensch scheint oft keine Rol-le mehr zu spielen – und wenn, dann hauptsächlich als Kostenfak-tor! Umso wichtiger ist es, jemanden Außenstehenden, der nichtdiesem gleichen Kostendruck und Sachzwang unterworfen ist, ineinem solchen Konfliktfall hinzuzuziehen.


Gruppenkonflikte

� Grundmuster: Jagdgruppe – „Gang“

Die Jagdgruppe spielte in der Entwicklung der Menschheit einewichtige Rolle. Ich habe mich darüber ausführlich in dem Buch„Die ,Heilige Ordnung‘ der Männer“ geäußert. Vermutlich hat dieGruppe ihren Ursprung in der männlichen Jagdgruppe. Heutekönnen sich Männer noch in viel höherem Maße mit Männer-gangs identifizieren, als es Frauen etwa mit Frauengruppen tun,wobei wir feststellen müssen, dass Frauengruppen ganz selten einegroße Bedeutung in der Geschichte hatten oder auch in der Ge-genwart haben.

Männergangs gibt es vom Fußball bis zur Arbeitswelt, vom Klosterbis zum Militär. Gruppen gibt es als Montagegruppen oder alsVorstand eines Unternehmens, als Gruppe in einem Krankenhausoder im Rahmen einer Konferenz, als Freizeit- und Urlaubsgang.Überall spielen Gruppen eine große Rolle. Man kann auch Fami-lien, wenn sie mehrere Mitglieder umfassen, als Gruppen ansehen.

Wir erleben heute einen Prozess, in dem Konflikte immer mehr aufdie Organisationsebene verlagert werden. Trotzdem scheint einGroßteil der Konflikte noch innerhalb von Gruppen zu existieren.Die Gruppendynamik versucht die Gesetzmäßigkeiten, nach de-nen Gruppen funktionieren, zu erforschen, weil ihre Handhabung,insbesondere die Steuerung des Gruppenprozesses, eine der Vor-aussetzungen für die Einführung moderner Führungs- undManagementmethoden darstellt. Den Gruppenprozess steuern zukönnen ist auch die einzig wirksame Möglichkeit, in der GruppeKonflikte zu bearbeiten und zu lösen.

Ein wesentliches Kennzeichen von Gruppen ist die „emotionalePartizipation“. Darunter verstehe ich den Versuch, die Mitgliederder Gruppe im Bereich des Emotionalen mehr oder wenigergleichzuschalten und auf eine gemeinsame emotionale Einstellungzu bringen. Nur im Rahmen dieser emotionalen Einstellung sinddie einzelnen Probleme der Gruppe sinnvollerweise zu bearbeiten.

160 Konfliktarten

Gruppen beschäftigt meist unausgesprochen zuerst die Frage derGemeinsamkeit, der Loyalität ihrer Zugehörigkeit. Wer gehörtdazu, wer gehört nicht dazu? Wenn sich Gruppen einen Namengeben, bestimmte Rituale entwickeln, ein Belohnungs- und Strafe-system festlegen, dann dient dies vor allem dem Zweck der emo-tionalen Einigung und Bestätigung der äußeren wie inneren Zuge-hörigkeit.

Gruppen arbeiten sehr selten wirklich arbeitsteilig. Da sie aus derJagdgruppe entstanden sind, war ursprünglich wichtig, dass alle al-les können und jeder jeden ersetzen kann. Besondere Genies sinddaher immer Einzelkämpfer und ganz selten im Rahmen einerGruppe anzutreffen. Die Gruppe hat auch in diesem Zusammen-hang gleichmachende Tendenzen, sie feuert den Langsameren anund bremst den Schnelleren, so dass eine gemeinsame Leistung –hier: ein vergleichbares, ähnliches Tempo – zustande kommt. Aufder anderen Seite erbringen gut funktionierende Gruppen, insbe-sondere wenn sie aus Spezialisten bestehen, Leistungen, die weitüber das mögliche Maß von Einzelleistungen hinausgehen.

Wir haben bei unseren Recherchen insgesamt neun verschiedeneKonflikte gefunden, die innerhalb der Gruppe auftreten:

Untergruppenkonflikte, Territorialkonflikte, Rangkonflikte, Nor-mierungskonflikte, Zugehörigkeitskonflikte, Führungskonflikte,Reifungs- und Ablösungskonflikte, Substitutionskonflikte, Vertei-digungskonflikte.

Gruppenkonflikte 161

Untergruppenkonflikte

� Paar oder Dreieck versus Gruppe

Die Schnittstelle zwischen kleineren sozialen Einheiten und derGesamtgruppe ist eine Quelle häufiger Konflikte. Gruppen fühlensich durch andere Formen der Zugehörigkeit, insbesondere durchPaare oder Dreiecke, bedroht. Diese bekommen abwertende Be-zeichnungen wie „Pärchen“, „Klüngel“, „Clique“, „Bande“ und be-drohen die emotionale Sicherheit der Gruppe, weil in ihnen grund-sätzlich etwas Konspiratives vermutet wird. Gruppen betrachtenSubkommunikationen daher immer mit Argwohn. Und die Erfah-rung bestätigt dies: Dem Zerfall einer Gruppe geht fast immer Un-tergruppenbildung voraus. Intuitiv werden Untergruppen daherimmer als Bedrohung der Gruppe erlebt, und die Gruppe versucht,diese nach Möglichkeit zu zerstören.

Eine neue Abteilung zum Beispiel, die aus mehreren ehemaligenAbteilungen zusammengelegt wurde, ist häufig bestrebt, Beweiseder Loyalität ihrer einzelnen Mitglieder, insbesondere der Unter-gruppen, zu verlangen. Bei Zusammenlegung mehrerer Abteilun-gen zu einer stellen wir immer wieder den Argwohn fest, dass beivielen Entscheidungen – seien sie längerfristig wie etwa im Rah-men des Personals oder kurzfristig wie etwa die Urlaubseinteilung– vermutet wird, dass Mitglieder ehemaliger Untergruppen einan-

162 Konfliktarten

der bevorzugen, einander helfen und so die neue Gruppe selberwieder in Frage stellen. Manchmal bestehen solche Untergruppie-rungen innerhalb von Gruppen ganz „offiziell“ in Form von ge-meinsamer Freizeitbeschäftigung. Sie spielen miteinander Tennisoder Tarock, um zumindest auf diese Weise die alte Zugehörigkeitzu pflegen. Hier ist immer mit Argwohn der Nichtbeteiligten zurechnen.

Aus diesem Zusammenhang ergibt sich eine klassische Konflikt-situation, die man zum Beispiel als „Sand im Getriebe“ eines Un-ternehmens bezeichnen kann. Man stellt fest, dass sich Mitgliedervon Untergruppen vor einer Sitzung der Gruppe getroffen haben.Haben sie etwas außerhalb abgesprochen? Haben sie etwas abge-macht? Werden bestimmte Informationen nicht in die Gesamt-gruppe eingebracht? Sicher ziehen diese daraus einen Vorteil! Son-derinformationen und Absprachen gehören zum klassischen Re-pertoire der Untergruppenkonflikte. Besonders unzugänglich fürdie Gesamtgruppe sind Paare. Heterosexuelle Kontakte einzelnerGruppenmitglieder können die Gruppe relativ rasch zerstörenoder zumindest gefährden. Insofern ist das Beschäftigungsverboteines Ehepaares innerhalb einer Abteilung gruppendynamisch ge-sehen durchaus verständlich.

Natürlich wird die Gruppe auch vom Individuum als solchem ge-fährdet. Sie hat aber ein großes Repertoire an Möglichkeiten, Indi-viduen solange unter Druck zu setzen, bis sie sich an die Gruppeanpassen. Ich habe selten erlebt, dass Personen sich nicht ange-passt haben. Die Alternative für das Individuum ist dann, aus derGruppe auszuscheiden. Paare oder „Dreiecke“ haben eine wesent-lich höhere Resistenz gegen Gruppendruck, wobei drei Personenbereits eine so starke Untergruppe bilden können, dass der Kon-flikt mit der Spaltung der Gruppe, das heißt oft auch mit der Zer-störung der Gruppe endet.

Vielleicht ist es sinnvoll, an dieser Stelle die generelle Gesetzmä-ßigkeit des Widerspruchs noch einmal zu reflektieren: Paare und„Dreiecke“ haben die Tendenz, Gruppen zu (zer)stören. Gruppenihrerseits versuchen, Paare und „Dreiecke“ zu (zer)stören. Den-


noch sind sie aufeinander angewiesen. Das Konfliktmanagementbesteht also in der Kunst, diese Widersprüche dem jeweiligen Pro-blem adäquat auszubalancieren und nie eine dieser Konstellatio-nen vollständig zugunsten der anderen zerstören zu lassen.

Wer sich von Untergruppen oder von Einzelpersonen eine Gruppezerstören lässt, wird sie bei anderer Gelegenheit, bei der sie dannnotwendig wäre, in ihrer Funktionsfähigkeit genauso vermissenwie jemand, der einer Gruppe erlaubt, alle anderen Strukturen voll-ständig zu vereinnahmen. Diese Konflikte treten oft auf oder lau-fen aus dem Ruder, wenn man zum Beispiel versäumt, bei „sach-lich“ notwendigen Entscheidungen (zum Beispiel Einführungeines konkurrenzfördernden Prämiensystems) die Auswirkung aufdie Balance dieses Widerspruchs zu berücksichtigen. Ich kenneManager, die sozusagen wild und dilettantisch mit irgendwelchenEntscheidungen in Sozialgebilde hineinfahren und sich späterwundern, wieso sie damit keinen Erfolg haben oder sogar das Ge-genteil von dem erreichten, was sie wollten.

Territorialkonflikte

Sowohl Individuen als auch Gruppen oder Stämme brauchen fürihre Sicherheit und Stabilität, für ihre Einheit und ihre Identität soetwas wie einen festgelegten Einfluss- oder Wohnbereich, einTerritorium. Dieses Territorium muss nicht unbedingt räumlichdefiniert sein, es kann auch durch Kompetenzen und Kompetenz-abgrenzungen im Rahmen eines Einflussbereiches oder durch be-stimmte Arbeitsstrukturen festgelegt sein. Es definiert aber die Ein-heit der Gruppe und wird nach außen von dieser Gruppe vertei-digt.

Die Territoriumskonflikte sind neben den Rangkonflikten nachmeinen Erfahrungen die stärksten innerhalb einer Gruppe. Sie lö-sen die größten Emotionen aus, und die Diskussionen über Terri-torien dauern sehr, sehr lange. Wie lange man sich um die Größeeines Zimmers, um die Ausstattung mit Tischen und Sesseln oder

164 Konfliktarten

um die Ausrüstung von gemeinsamen Räumen streiten kann, inübertragenem Sinn: wie sehr man um die Kompetenzen, um denZuständigkeitsbereich feilscht und streitet, dies ist für einen Au-ßenstehenden oft sehr verwunderlich.

Ein klassischer Fall ist hier etwa der Gebietsschutz im Verkaufsbe-reich. So sind bei einer Versicherung, bei der wir Interviews mach-ten, auf die Frage nach der Konkurrenz zunächst einmal der Kolle-ge derselben Firma im nächsten Ort oder Stadtteil und danach erstder Vertreter anderer Gesellschaften genannt worden.

Um diese Territorialkonflikte zu kanalisieren oder womöglichüberhaupt zu vermeiden, werden in Hierarchien daher genaue Re-geln aufgestellt: Wie groß soll der Schreibtisch eines Ministerialbe-amten sein, wann bekommt er einen Vorhang, wie groß ist dasZimmer, wie groß der Teppich?

� Je mehr Fenster, desto mehr Ansehen

Beispiel:

Als ich in die Universität einzog, hatten die Assistenten norma-lerweise ein Zimmer mit einem Fenster, ein Professor hatte einZimmer mit zwei Fenstern. Durch Zufall ergab es sich, dass einProfessor ein Zimmer mit drei Fenstern bekam, weil es einEckzimmer war. Er verkündigte nun überall, er sei besser undman habe ihm deshalb ein größeres Zimmer eingeräumt. Derakademische Senat beschloss daraufhin, mit Hilfe einer Mauerdieses eine Fenster vom Raum abzuteilen und noch ein kleinesSekretariat daraus zu machen, so dass auch dieser Professor einZimmer mit nur zwei Fenstern bekam.

Territorialkonflikte sind vermutlich auch deshalb notwendig, weilohne Festlegung eines wenn auch geistigen Territoriums Sicherheitund Identität einer Gruppe auf die Dauer nicht gewährleistet wer-den kann. Dies gilt vermutlich auch für größere Bereiche, etwa fürStämme, für Länder, für Völker und Nationen. Nicht umsonst sindTerritorialkonflikte meist der Hintergrund von Kriegen. Der Aus-


gang solcher Territorialkonflikte in Unternehmen ist oft dadurchgekennzeichnet, dass manche Mitarbeiter bereit sind, auf einen Teildes Gehalts zu verzichten, um dafür lieber in einem größeren Zim-mer zu „residieren“. Ein Zimmer zu verlieren bedeutet für vieleMenschen soviel wie den Job in der Firma zu verlieren.

Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch, wer wen in dessenZimmer besucht. Zum Chef geht man hin, man betritt sein Zim-mer, man muss einige Schritte bis zu seinem Schreibtisch gehen.Kommt der Chef zum Mitarbeiter, verzichtet der Vorgesetzte aufdiesen territorialen Vorteil, der darin besteht, dass sich der andereim Raum eines Höhergestellten oder auch eines Fremden viel unsi-cherer fühlt. Besucht er den Mitarbeiter in dessen Zimmer, dannmuss er sich selber sicher fühlen. Die Größe des Zimmers, desSchreibtisches, also die Größe des Territoriums eines Mitarbeiterswird aber nicht nur nach dem funktionalen Bedarf ermittelt, son-dern vor allem nach der hierarchischen Rangposition. Funktionali-tät und hierarchische Position korrelieren aber nicht unbedingtmiteinander.

Das Territorialverhalten ist für den Menschen offensichtlich sowichtig, dass viele Produkte darauf aufbauen. Als mobiles Territo-rium können in unseren Zeiten Schiffe oder Autos gelten. DasAuto ist auch Prestigesymbol und eignet sich für das Austragenvon Rangkonflikten. Der Parkplatz in einem Haus ist sehr oft derGrund für die Kombination von Rang- und Territorialkonflikten.

Ich bin im Rahmen meiner Produktforschungen immer wieder da-rauf gestoßen, dass Produkte, die sich am Markt durchsetzen, denKonflikt eines uralten Widerspruchs für die Menschen lösen. Ichwerde darauf noch im Kapitel 6, Produktwidersprüche und Orga-nisationskonflikte, zurückkommen.

Rangkonflikte

Rangkonflikte sind vermutlich neben den Territoriumskonfliktenin einer Organisation die häufigsten. Es ist einer der Gründe für die

166 Konfliktarten

Stabilität von Hierarchien, dass sie mit ihren Superpositionsritua-len an alte Verhaltensmuster anschließen. Die Wertigkeit der Funk-tionen, die ein bestimmtes Individuum für die Gruppe wahrneh-men kann, spiegelt sich in seiner Rangposition wider. Wenn es fürdie Gruppe ganz wichtig ist, sich zu verteidigen, dann wird derStärkste, der sie am besten verteidigen kann, auch die höchsteRangposition haben. Ist es wichtig, sehr gut zu hören, um dieGruppe zu warnen, dann wird der, der am besten hört, diese Do-minanzposition innehaben.

Im Tierreich haben die Alpha, Beta- und Gammapositionen hö-here Überlebenschancen, da sie einen bevorzugten Zugang zurNahrung haben. Sie haben auch einen bevorzugten Zugang zuFortpflanzungsaktivitäten, denn der betreffenden Population istdie Erhaltung und Weitergabe der höherwertigen Gene der erstenRangpositionen wichtiger als die Erhaltung und Fortpflanzung derunteren Ränge. Durch dieses Selektionsprinzip kann sich eine Po-pulation immer besser an ihre Umwelt anpassen.

Auch bei den Menschen genießen jene Gruppenmitglieder, derenVerhalten der ganzen Gruppe den meisten Erfolg bringt, die größ-te Autorität. Erfolgreiche kommen in die Alphaposition, die Inha-ber der Beta-, Gammaposition sind weniger erfolgreich. Dies gehtso weit, dass Erfolge, die ein Gruppenmitglied niedrigeren Rangeserreicht, nicht selten von der Gruppe dann den oberen Positionenzugeschrieben werden. „Ein Inhaber einer niedrigen Rangpositionhat keine vernünftige Meinung. Hat er doch eine, ist sie sichernicht von ihm.“ Mit diesem Vorurteil stabilisiert die Gruppe ihreRangordnung.

In der Zivilisationsentwicklung der Menschheit hat dieser Kon-fliktbereich durch die Arbeitsteilung noch zusätzlich an Bedeutunggewonnen. Die Festlegung von Rangpositionen bringt Ordnung inein Sozialgefüge. Man sieht das vor allem, wenn neue Gruppen-mitglieder hinzukommen und zunächst einmal ein Kampf um dieRangpositionen entbrennt. Erst wenn festgelegt ist, welche Rang-position der Neue einnimmt, so dass er also gegen den Nächst-


höheren verloren und den Nächstniederen gewonnen hat, ziehtwieder Ruhe in die Gruppe ein.

In Gruppendynamik-Seminaren können wir oft beobachten, dassdie ersten zwei bis drei Sitzungen der Auseinandersetzung umRangpositionen gewidmet werden. Man ist sehr vorsichtig mitÄußerungen anderen Personen gegenüber, solange man nochnicht weiß, welche Rangposition diese innehaben.

Die festgelegten Rangpositionen werden durch äußere Zeichendeutlich gemacht. Beim Militär geschieht dies durch die Anzahlder Sterne, im übrigen Geschäftsleben kann es auch ein Dienstwa-gen, ein blauer Anzug mit Krawatte oder auch ein bestimmter Ti-tel sein, womit Rangpositionen sichtbar werden.

Titel und Orden sind ein bekannter Ausdruck von Hierarchien.Wie schon bei der Konkurrenz im Paarkonflikt erwähnt, sind Kon-kurrenzkonflikte ein Hilfsmittel der differenzierten Arbeitsteilung.Ohne sie wäre es nur schwer möglich, den jeweils Geeignetstenfür die Wahrnehmung einer bestimmten Funktion herauszufinden.Die Rangordnung legt die Arbeitsteilung fest. Sie stimmt in einemhierarchisch geordneten Unternehmen nicht unbedingt mit derLeistungsskala überein – so dass zwei nebeneinander bestehendeOrdnungen existieren können: die Rangordnung, die sich im Leis-tungswettkampf ergibt, und die durch Regeln festgelegte hierar-chische Rangordnung (Alter, Ausbildung, Zugehörigkeit etc.).

Rangkonflikte gibt es praktisch in jedem Sozialgebilde. Nimmtman ganz sachlich erscheinende Diskussionen, etwa um Entschei-dungsfindungen in einem Vorstand oder einer Abteilungsleiterbe-sprechung, auf Video auf und lässt sie nachher durch die Beteilig-ten analysieren, dann erkennen diese, dass Beiträge oft wenigereinen sachlichen Sinn haben als einen Sinn bezüglich der Rangord-nung. Hier werden Territorien und Rangpositionen bekräftigt oderverteidigt. Mancher nimmt dazu Stellung, weil er aus seiner Positi-on dazu Stellung nehmen muss, selbst wenn er nichts weiß, wennes ihn nicht viel angeht usw. Umgekehrt erwartet man auch vondem „Alpha-Tier“, dem Leiter der Gruppe, dass er dazu Stellung

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nimmt. Tut er das einmal nicht, fühlen sich die anderen dadurchverunsichert.

Sehr positiv auf das Konfliktverhalten in einer Gruppe wirkt sich ri-tualisiertes Konfliktagieren wie zum Beispiel Kegeln, Tennis- oderKartenspielen aus. Hier ist neben der Geschicklichkeit auch oftdem Zufall überlassen, wer „die besseren Karten hat“, so dass sichRangpositionen ändern. Mit dem 18er sticht man den 17er, ebenweil es der 18er ist – unabhängig von sonstigen Qualitäten. Dieoberste Karte ist immer Trumpf. Solche Spiele machen großenSpaß, weil hier ein Gegengewicht zu sonstigen Hierarchien gesetztwird. Sie bieten Gelegenheiten, auch Rangpositionen wenigstens„spielerisch“ zu relativieren, und machen deutlich, dass sie nichtsAllgemeingültiges und „Ewiges“ sind.

Die Variationen für die Kreativität im Festlegen von Ranking sindfast unbegrenzt und natürlich kultur- und stammesspezifisch. Derhierarchische Rang ist meist durch Kompetenz, Titel, Geld undTerritorium definiert. Es gibt aber auch einen Expertenrang. DieFachsprache dient oft dazu, diesen Rang abzusichern. In vielen Or-ganisationen, besonders politischer Art, dominiert „Beziehungs-rang“. Aber auch Herkunftsrang kann eine Rolle spielen.

Ich hatte einmal die Aufgabe, vor einer Organisation, die starkvom Adel dominiert wurde, einen Vortrag zu halten. Die erstenReihen waren sehr spärlich besetzt. Sie waren den Fürsten vorbe-halten, von denen aber nur zwei anwesend waren, dahinter saßendie Grafen usw. Auch die Reihenfolge der Wortmeldungen in deranschließenden Diskussion folgte der traditionellen Rangordnungdes Adels.

Meist drückt sich wie bei Kirche oder Militär der Rang auch in derKleidung aus. Aber auch das Fehlen von Kleidung kann Rangbe-deutung haben.

Ich bin einmal mit Konrad Lorenz mit einem Boot zu einem vonihm gegründeten FKK-Strand an der Donau nördlich von Wiengefahren. Wir unterhielten uns über Rangkonflikte, und er erzähl-te, dass er lange nicht daraufgekommen sei, dass auch Nacktheit


ein Statussymbol sein könnte. Er unterhielt sich öfter mit einer Fa-milie, die meist ein Kindermädchen mitbrachte. Dieses Mädchenbehielt die Kleider an, während die ganze Familie nackt badenging. Konrad Lorenz erzählte, dass er ursprünglich meinte, dies seiwohl der Wunsch des Mädchens, bis es eines Tages um die Erlaub-nis bat, sich auch ausziehen zu dürfen. Es hatte Angst, durchNacktheit den Rang seiner Herrschaft zu gefährden.

Normierungs- und Bestrafungskonflikte

Das Normensystem beinhaltet alle jene Regeln, die die Menschenzum Überleben in ihrer Umwelt brauchen. Der Mensch als „Freige-lassener der Schöpfung“ ist ja nicht mehr durch die Erbkoordina-tionen oder Instinkte an bestimmte Reaktionen auf Reize gebun-den beziehungsweise gezwungen, vielmehr kann er in vielen Fällenseine Reaktionen auf bestimmte Reize nach seiner eigenen Ent-scheidung treffen. Solche Entscheidungen werden allerdings durchdas jeweilige Normensystem vorgeformt. Dieses Normensystemkann man als allgemeinen Anpassungsindex an die jeweilige Um-welt verstehen. Was erlaubt und was verboten ist, wird durch die-ses Regelsystem definiert, auch was „gut“ oder was „schlecht“ ist.

Es ist selbstverständlich, dass sich im Laufe der Geschichte sowohldurch Umweltänderungen Modifikationen der Regeln ergebenmussten als auch durch lokale Differenzierung. Was im einen Fallgelernt werden muss – also etwa Schiffe bauen, wenn man amWasser lebt – , ist im anderen Fall unnötig, wenn man im Landesin-neren lebt – dort braucht man vielleicht Fuhrwerke.

Die Einhaltung der Regeln wird von den einzelnen Gruppenmit-gliedern durch Sanktionen erzwungen. Regeln richten sich grund-sätzlich gegen die Natur des Menschen. So gibt es etwa kein Ge-bot: „Du sollst nicht das Atmen vergessen“, wohl aber gibt es einGebot: „Du sollst nicht stehlen“ – wenn die Eigentumsverhältnis-se in einem Sozialsystem so wichtig sind, dass Verstöße gegen dieEigentumsordnung die Gruppe gefährden können.

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Normierungs- und Bestrafungskonflikte treten somit immer dannauf, wenn ein Mitglied der Gruppe gegen die Spielregeln verstoßenhat. Durch Bestrafung des Gruppenmitglieds soll die Norm wiederhergestellt und das betreffende Gruppenmitglied wieder in dieGruppe integriert werden.

Sehr schön schildert etwa Peter Rosegger in seinen autobiographi-schen Notizen „Als ich noch ein Waldbauernbub war“, wie er un-ter der Strafe für das Zerschlagen einer Uhr auf der einen Seitezwar litt, sie auf der anderen Seite aber genoss, weil dadurch dieAusschließung aus der Gruppe wieder rückgängig gemachtwurde.

Früher gab es den Ausdruck „vogelfrei“ für diejenigen, die zu kei-ner Gruppe mehr gehörten; diese konnten jederzeit von jedemohne Konsequenzen getötet werden. Im übertragenen Sinn giltdies heute noch. Wer keine Gruppenzugehörigkeit besitzt, ist so-zusagen „ausgesetzt“ und lebt tatsächlich sehr gefährlich (wie manzum Beispiel auch an verschiedenen Schicksalen von Flüchtlingenfeststellen muss). Der Ausschluss aus einer Gruppe bedeutetSchutzlosigkeit und gilt als die härteste Strafe.

Inoffizielle Normen

In der konkreten Situation der Unternehmungen zeigt sich nun,dass es immer ein offizielles und ein inoffizielles Normensystemgibt. Unter Umständen können die beiden Normensysteme sogareinander widersprechen.

� Beispiel: Überstundenregelung

Ich hatte einen Konfliktfall in einem Unternehmen, in dem es üb-lich war, Überstunden aufzuschreiben und anschließend abzurech-nen. Nun gab es aber auch eine inoffizielle Regelung, dass ab ei-nem bestimmten Level Überstunden nicht mehr bezahlt werden.Eine Frau, die das trotzdem tat und dem Vorgesetzten ihre Über-stunden offiziell in Rechnung stellte, wurde nach einiger Zeit – na-


türlich aus anderen Gründen – entlassen. Es war aber ganz deut-lich, dass dieser Verstoß gegen die inoffizielle Regel der eigentlicheAusgangspunkt war.

� Inoffizielle Regeln bei Brokern

Ähnliches wird von Brokern im Aktien- oder Terminhandelsge-schäft berichtet, die nach bestimmten inoffiziellen Regeln, die sehrstreng sind, ihre Geschäfte abwickeln. Diese aufzuschreiben undzu überprüfen ist ein Ding der Unmöglichkeit. Die einzige Hand-habe gegenüber jemandem, der sich nicht an diese Regeln hält, be-steht daher im Ausschluss von der weiteren Kommunikation.

� Schutzlosigkeit und Tod

Das Normensystem entscheidet also hier eigentlich zwischen Todund Leben, wobei man unter Tod nicht unbedingt das Absterbendes Organismus verstehen muss. Tod kann auch den sozialen Tod,den Verlust einer Bezugsgruppe meinen.

In der Masai Mara habe ich beobachten können, dass im Tierreichsozialer Tod und physischer Tod noch insofern kombiniert sind, alsdasjenige Tier, das aus einer Herde von einem Raubtier als Opferausgesucht wird, nicht selten vorher von der Herde selbst definiertwurde. Ein bestimmtes Tier, von dem sich alle anderen abwenden,wird dadurch dem Gerissenwerden durch das Raubtier ausgelie-fert. Es ist möglicherweise nicht einmal das schwächste, sonderndasjenige Tier, das die anderen loswerden wollen. Psychisch be-dingter Tod, tiefsitzende Kränkungen durch die Trennung von Be-zugspersonen oder Bezugsgruppen sind auch bei Menschen Fol-gen von Bestrafungs- und Normierungskonflikten.

Es ist oft schwer zu verstehen, warum ein bestimmtes Gruppen-mitglied plötzlich von der gesamten Gruppe bekämpft undschließlich ausgeschlossen wird. Die Schilderung des Vergehens,dessen sich dieses Gruppenmitglied schuldig gemacht hat, ist ei-nem Außenstehenden oft überhaupt nicht einsichtig.

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� Beispiel: Intervention bei Normkonflikten

Für die Lösung von Normierungskonflikten ist sehr genau dieKonfliktebene zu beachten. Interventionen auf anderen Ebenensind meist nicht erfolgreich (siehe auch Seite 333, „Interventions-ebenen“). Ich hatte in Afrika einmal eine Diskussion mit einemArzt, der einen Fall eines Voodoo-Todes erzählte. Mit dem Todebedacht werden Tabuverletzer. Eine Massai-Frau, die einige erfolg-reiche Entbindungen im Spital des weißen Arztes hinter sich hatte,erschien eines Tages beim „doctor“ und erzählte ganz verzweifelt:sie habe von einem Feld Früchte genommen, das der (neue) Medi-zinmann für Tabu erklärt hatte. Sie habe das nicht gewusst, aberder Medizinmann habe gesagt, sie müsse nun innerhalb von dreiTagen sterben. Sie wolle aber nicht sterben, und so machte sie sicheine Tagesreise weit zum weißen Doktor auf in der Hoffnung, erkönne ihr helfen. Der Arzt erzählte, dass er alles, was in seinem me-dizinischen Können liegt, getan habe (Röntgen, EKG, herzstärken-de Mittel etc.), die Frau sei aber plötzlich am dritten Tage an vago-vasalem Herzversagen verstorben.

Hier handelte es sich meiner Meinung nach nicht um ein medizini-sches Problem, das mit den Mitteln unserer Organmedizin gelöstwerden könnte, sondern um die somatischen Auswirkungen einessozialen Konfliktes, nämlich einer Normverletzung. Die Interventi-on des Arztes hätte meines Erachtens daher auch auf dieser Ebeneerfolgen müssen. Ob es erfolgreich gewesen wäre, die Frau in ei-nen Landrover zu setzen und mit ihr zum Medizinmann zu fahren,mit diesem zu verhandeln (ihn zu bestechen), dass er den „Zauber“wieder von der Frau nimmt, weiß ich nicht. Jedenfalls hätte manauf dieser Ebene intervenieren müssen und nicht auf der Ebene dermedizinischen Befindlichkeit. So wie in der Medizin gibt es auchbei Konflikten sehr häufig die (natürlich erfolglose) Symptom-bekämpfung.


� Wert- und Gewissenskonflikte

Normierungskonflikte kann man auch als „Wertkonflikte“ oder„Bewertungs- oder Beurteilungskonflikte“ bezeichnen. Aus jedemNormensystem kann man eine Wertrangfolge ableiten. Daraus er-gibt sich, dass unterschiedliche Normensysteme ein und dieselbeSituation unterschiedlich bewerten können. Darüber hinaus stelltdie Entwicklung eines individuellen Gewissens, wie sie von denErlösungsreligionen gefordert wird, den Menschen vor die Not-wendigkeit, die Anwendbarkeit eines (internalisierten) Normen-systems in der augenblicklichen Situation vor diesem individuellenGewissen zu überprüfen (kategorischer Imperativ). Diese Überprü-fung führt notwendig immer wieder zu den so genannten „Gewis-senskonflikten“, die ich zu den Normierungskonflikten zähle.Auch der immer wieder von den Philosophen betonte Unterschiedzwischen Legalität und Moralität gehört hierher. Denn wenn je-mand aus Gewissensgründen gegen ein Gesetz verstößt, dann istdie Tat zwar „moralisch“ gerechtfertigt, wird aber trotzdem „le-gal“ bestraft, wenn er sich erwischen lässt.

Zugehörigkeitskonflikte

Diese Konfliktart steht in engem Zusammenhang mit den eben re-ferierten Normierungs- und Bestrafungskonflikten. Denn normiertund bestraft kann nur ein Mitglied der Gruppe werden, das gegendie Gesetze der Gruppe verstoßen hat. Die Grundfrage, die sichdaher ergibt, ist: Wer gehört zur Gruppe mit dazu? Diese Konfliktesind sehr intensiv und für jede Gruppe von enormer Wichtigkeit.In den Gruppenkonstitutionsdiskussionen wird diesem Thema al-lergrößter Raum gewährt. Auch die Initiationsriten, die sich damitbeschäftigen, ein neues Mitglied in die Gruppe aufzunehmen, sindvon sehr intensiven Diskussionen und Gefühlen aller Gruppenmit-glieder begleitet.

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� Membership-Konflikte

In der Gruppendynamik, die sich mit dem Herbeiführen vonGruppen, mit der Teambildung beschäftigt, haben wir sehr oft dieErfahrung gemacht, dass bei neugebildeten Gruppen erst ab einembestimmten Intensitätsgrad der Kooperation jener Punkt auftritt,an dem fast alle Mitglieder der Gruppe das Gefühl haben: jetzt sindwir eine Gruppe. Dies ist gleichzeitig der Beginn der Möglichkeitvon Zugehörigkeitskonflikten, wenn der eine oder andere sichnoch nicht so intensiv zur Gruppe zugehörig fühlt wie andere Mit-glieder.

Während des Prozesses der Gruppenkonstitution hat jeder dieMöglichkeit, im inoffiziellen Normensystem der Gruppe seinenEinfluss geltend zu machen, so dass er sich schließlich voll mit denGruppenzielen identifizieren kann. Hat man einmal dem Grup-pengeschehen zugestimmt, ist es sehr schwer, dieses Normensys-tem zu verändern. Dann nämlich wird der Verstoß gegen dieGruppennorm als Illoyalität empfunden, insbesondere wenn derBetreffende womöglich noch darauf hinweist, dass er nie so wirk-lich dafür war.

Das unterscheidet ja in der Effizienz auch Gruppenentscheidungenvon Einzelentscheidungen. Die Einzelentscheidung wird von ei-nem Vorgesetzten ohne Übereinstimmung der Gruppenmitgliedergetroffen. Wenn die Entscheidung sich als nicht sehr sinnvoll er-weist, kann die Gruppe nachher sagen, dass sie ja nicht dafür war.Bei Gruppenentscheidungen geht das nicht. Jemand, der zuge-stimmt hat, kann hinterher seine Zustimmung nicht mehr zurück-ziehen, oder wenn er es tut, riskiert er damit Konflikte, die seinePosition in der Gruppe in Frage stellen können.

Zugehörigkeit zu einer Gruppe bedeutet, der Gruppe verpflichtetzu sein. Der Sinn der Zugehörigkeitskonflikte besteht darin, dieEinheit der Gruppe zu gewährleisten und damit auch ihre Hand-lungsfähigkeit. Ein aus dem Standard der Gruppe ausbrechendesGruppenmitglied gefährdet die Einheit und damit die Entschei-dungsfähigkeit und Effizienz der Gruppe.


Ein besonderes Problem der Gegenwart besteht darin, dass in denmeisten Unternehmungen und Organisationen die explizite The-matisierung dieses Problems der Zugehörigkeit und damit derGruppenverpflichtung noch nicht üblich ist. Man braucht oft län-gere Zeit, um das Belohnungs- und Bestrafungssystem einerGruppe zu verstehen. Selten bekommt man darüber Aufklärung –und wenn überhaupt, dann oft nur von Einzelpersonen, fast niewird in den Gruppen offen darüber diskutiert.

In der gruppendynamischen Praxis versucht man, dieses Beloh-nungs- und Bestrafungssystem und die damit auftretenden Zuge-hörigkeitskonflikte direkt zu thematisieren, um so einen schnelle-ren Gruppenintegrationsprozess herbeiführen zu können, als diessonst der Fall wäre. Ich schätze, dass man normalerweise ein hal-bes Jahr dazu braucht, um Mitglied einer Gruppe zu werden, dasalle Regeln und Problemstellungen kennt. Dies kann man im Zugeeines Teamtrainings auf ein bis zwei Wochen oder sogar Wochen-enden reduzieren, wenn man es explizit zum Thema macht.

� Außenseiterkonflikt

Der klassische Fall eines Zugehörigkeitskonfliktes stellt sich beimProblem der Integration eines Außenseiters. Nur wenige Füh-rungskräfte haben gelernt, wie man Außenseiter oder Neue in eineGruppe integriert. Viele nehmen einfach den durch mangelndeoder falsche Integration entstandenen „Sand im Getriebe" mit Be-dauern in Kauf. Viele verstehen oft gar nicht, dass diese Arbeit anden Beziehungen bzw. an der Kommunikationsstruktur eine sehrschwierige Arbeit ist – meist viel schwieriger als die „fachliche“ Ar-beit, in die daher auch viele flüchten, wenn ihnen die kommunika-tiven Prozesse „aus dem Ruder laufen“.

In vielen Organisationen, in denen es keine Übung gibt, solcheProzesse über die Metaebene zu steuern (also zum Beispiel einenWorkshop zur Integration eines Außenseiters anzusetzen, in demdirekt über Vorurteile, Gefühle und Veränderungen von Beziehun-gen gesprochen werden kann), wird die fachliche Ebene zur Aus-

176 Konfliktarten

einandersetzung herangezogen. Dabei geht es eine Zeitlang nichtprimär um die Sache, sondern eben um die sozialen Integrations-prozesse.

� Integration eines neuen Mitglieds

Ein Zugehörigkeitskonflikt ergibt sich notwendigerweise immerdann, wenn ein Neuer oder eine Neue in eine bereits bestehendeGruppe aufgenommen werden soll. Er oder sie gilt vorerst als„Außenseiter“.

Zum Verständnis der Problematik des/der „Neuen“ können dieÜberlegungen helfen, die wir bereits bei den Dreieckskonfliktenangestellt haben.

Wir haben festgestellt, dass mit dem Hinzukommen einer drittenPerson zu der vorhandenen Beziehung zwischen zwei Menschen

zwei neue Beziehungen dazukommen.


A BBeziehung

alte Beziehung

C

A B

neue Beziehungen neue Beziehungen

Diese neuen Beziehungen kommen aber nicht einfach additivdazu, sondern beide Beziehungen verändern die erste Beziehung.Es muss sich die Zweier-Beziehung neu definieren. Dieser Akt derNeudefinition ist eine Zeit der Krise (siehe auch Eifersucht,Seite 150).

Auch eine Arbeitsbeziehung tritt in eine krisenhafte Veränderungein, wenn ein dritter Mitarbeiter zu einem bestehenden Arbeitsduohinzukommt.

Diesen Gedanken kann man nun weiterführen. Sollte zu einerDreiergruppe eine vierte Person dazukommen, hat dies natürlichAuswirkungen auf die vorhandenen drei Beziehungen. Es kom-men immerhin drei neue Beziehungen dazu.

Eine vierte Person bedeutet drei neue Beziehungen

Die vorhandenen „alten“ Beziehungen müssen sich neu definieren:Welche Rollen beziehungsweise Funktionen will/kann der/dieNeue übernehmen? Macht er/sie das besser oder schlechter als diebisherigen Mitglieder dieser Gruppe? Wird er/sie aktiver/passiverin welchen Punkten sein? Welche Vorurteile und Normen bringter/sie mit? Mit welchen Vorurteilen wird er/sie zu kämpfen haben?Wird eine der neuen Beziehungen vielleicht sogar in der einen oderanderen Dimension besser funktionieren, als die alte Beziehungfunktioniert hat? usw.

178 Konfliktarten

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Die Neuformierung der Gruppe durch das Ausbalancieren oderNeudefinieren der Beziehungen ist eine ziemlich schwierige Arbeit,man nennt sie Integration eines Neuen. In vielen Organisationenwird übrigens diese Arbeit nicht als „Arbeit“ anerkannt. Man reser-viert dafür weder Zeit noch Energie. Das hat zur Folge, dass vielesachliche Arbeiten in dieser Zeit leiden, die Integration viel längerdauert, als sie eigentlich dauern müsste, oder manchmal sogarmisslingt.

Dabei geht viel Energie verloren. Der/die nicht integrierte Neuemacht in den Augen der „Alten“ alles falsch. Man traut ihm oderihr nichts zu, Misstrauen herrscht vor. Ihre oder seine Vorschlägewerden nicht als fachliche Beiträge gewertet („Er glaubt, er weiß esbesser!“), sondern als Versuche, sich eine Rolle in dieser Gruppe zuverschaffen („Sie macht sich wichtig!“). Äußerungen der nicht inte-grierten Neuen werden so als Dominanzversuche bekämpft oderals Anpassungsversuche abgewertet. Erst wenn die Integrations-phase vorbei ist, ist die Gruppe wieder voll arbeitsfähig.

Der Integrationsprozess kann selbstverständlich auch durch dasVerhalten des Neuen erschwert oder erleichtert werden. Wenn derNeue seine mitgebrachten Normen durchsetzen will, hat er wenigChancen, in die Gruppe aufgenommen zu werden. Er stellt sichmit diesem Verhalten auf einen oberen Platz der (informellen)Rangordnung und wird daher von allen bekämpft. Fragt er hinge-gen die anderen, wie bestimmte Abläufe oder Gewohnheiten hiergeregelt werden, dann stellt er sich in der Rangordnung ganz un-ten an – und hat die Chance, allmählich „Karriere“ zu machen undauf den „richtigen“ Platz aufzusteigen.

Hier wird häufig ein Führungsfehler gemacht. Wenn man etwanoch vor Beendigung eines solchen Integrationsprozesses (der sichverzögern oder beschleunigen lässt) wieder eine Person aus einerGruppe herausnimmt oder eine neue hineinsetzt, beginnen dieProzesse neu. Macht man dies öfter, kann man Gruppen jahrelangan effizienter Arbeit hindern. Dies ist das Schicksal so mancherProjektgruppen oder Gruppen von rasch wachsenden Unterneh-men.


Wie komplex eine solche Arbeit ist, kann man sich auch vorstellen,wenn man die Anzahl der Mitglieder vergrößert. Zum Beispiel gibtes in einer Gruppe, die aus vier Personen besteht, sechs Beziehun-gen. Wenn eine Person dazukommt, gibt es bereits zehn Beziehun-gen, wobei die vier neu dazukommenden Beziehungen natürlichAuswirkungen auf die sechs vorhandenen Beziehungen haben undsie dadurch verändern.

Bei 4 Personen gibt es 6 Beziehungen, bei 5 Personen 10

Man kann verstehen, dass hier Ängste auftreten müssen: Denn esist keineswegs sicher, dass die fünf Personen mit den zehn Bezie-hungen die ihnen gestellten Aufgaben genauso gut oder besser lö-sen als die vier Personen mit ihren sechs Beziehungen. Jedenfallshat man auch Angst vor der schwierigen Arbeit des Neuausbalan-cierens des Beziehungsgeflechtes. Daher auch die instinktive Ab-lehnung von Neuen.

Außenseiter ist jeder Neue zunächst auf jeden Fall. Ob er es bleibt,hängt davon ab, wie gut die Integrationsarbeit durchgeführt wird.Wenn von dieser Gruppe viel abhängt, empfiehlt es sich, für solcheIntegrationsarbeit professionelle Hilfe in Anspruch zu nehmen.Die Notwendigkeit gruppendynamischer Ausbildung von Füh-

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rungskräften, die häufiger an ihrer mangelnden Sozialkompetenzscheitern als an ihrer Fachkompetenz, ist heute weitgehend aner-kannt.

Ein Spezialfall einer Integrationsarbeit ist die Integration von Frau-en in Männergruppen. Die Gruppenzugehörigkeit von Frauen isteine ganz andere als die der Hierarchie. Frauen verhindern durchihre Anwesenheit im Allgemeinen das kumpelhafte Zusammen-schließen der Männer zu einer Gang im Rahmen einer emotiona-len Partizipation. Frauen bleiben in diesem Punkt bis zu einem ge-wissen Grad fast immer Außenseiter. Auch wenn sie wichtigeFunktionen in der Gruppe haben, suchen sich die Männer derGruppe einen Weg, wie sie ohne die betreffende Frau oder ohneFrauen kooperieren können – unter Umständen sogar außerhalbdes Arbeitsbereiches.

Frauen und Männer arbeiten in zunehmendem Maß in gemischt-geschlechtlichen Berufsgruppen zusammen. Wieweit die unter-schiedliche Geschlechtszugehörigkeit Konfliktstoff für die Gruppeoder aber wertvolles Potenzial für die Zusammenarbeit bedeutet,ist derzeit noch eher dem persönlichen Geschick der Einzelnenund damit dem Zufall überlassen, als dass es für eine gelungene In-tegration bereits eine gesellschaftlich anerkannte Methode gäbe(siehe dazu: „Die ,Heilige Ordnung' der Männer“, Seite 150–157,Männer und Frauen im Gruppenverhalten).

Führungskonflikte: Leadership

Führungskonflikte beschäftigen sich mit der Alphaposition einerRangreihe. Die Frage „Wer führt eigentlich die Gruppe?“ wird häu-fig auch dann gestellt, wenn die Gruppe seitens der Hierarchie ei-nen offiziellen Vorgesetzten hat. Denn dieser offizielle Vorgesetztenimmt nicht immer alle Führungsfunktionen tatsächlich wahr.

Bei den Gruppenfunktionen (siehe auch „Die ,Heilige Ordnung‘der Männer“, Seite 129 ff.) unterscheidet man zielorientierte undgruppenorientierte Funktionen. Zu den zielorientierten Funktionen


gehören neben der Setzung des Ziels auch Beiträge, Informations-gabe, Koordination der Beiträge, Kontrolle usw. Zu den gruppen-orientierten Funktionen gehören die Pflege der emotionalen Be-findlichkeit der Gruppe, die Konfliktbearbeitung, das Sich-Wohl-fühlen, jemandem in die Gruppe hineinhelfen usw.

Schon in der Familie hat der Mensch im Allgemeinen zwei Vorge-setzte, nämlich Vater und Mutter, die ganz unterschiedliche Funk-tionen wahrnehmen müssen, um eine vollständige Entwicklungder Persönlichkeit des Kindes fördern zu können. Schwierig wirddiese Entwicklung, verfolgen beide Elternteile dasselbe Prinzip.Sind sowohl Mutter als auch Vater vorwiegend leistungsorientiert,werden die Entwicklung und soziale Integration des Kindes genau-so schwierig wie bei einem Vater oder einer Mutter, die beide nurnach dem Bedürfnisprinzip vorgehen. Wir sprechen daher auch ineiner Gruppe oft von „Führungsdualen“.

In gut funktionierenden Gruppen werden beide Funktionen wahr-genommen, im Allgemeinen von verschiedenen Personen. Mankönnte es auch die väterliche Leistungsforderung und die mütterli-che Betreuungskapazität nennen. Die Engländer unterscheiden diebeiden Typen des Führens als „follow me“ und „go ahead“. Die vä-terliche Variante wäre die „alle mir nach“, die mütterliche versucht,den „Sohn“ (seltener die „Tochter“) in die richtige Position zu brin-gen. Allein von diesen beiden unterschiedlichen Arten der Grup-penführung und Wahrnehmung verschiedener Gruppenfunktio-nen ist ersichtlich, dass nicht nur ein Vorgesetzter oder immer nurein Anführer in einer Gruppe existiert, wenn es auch offiziell so ist.

Probleme treten immer dann auf, wenn erstens die beiden Anfüh-rer der Gruppe – der für die gruppenorientierten Belange und derfür die zielorientierten Zuständige – miteinander in Konflikt gera-ten, zweitens wenn bestimmte Führungsfunktionen vom Vorge-setzten nicht oder nur mangelhaft wahrgenommen werden, unddrittens wenn einzelne Gruppenmitglieder durch einen Lernpro-zess in die Lage versetzt wurden, selbst Führungsfunktionen wahr-zunehmen, die bisher dem Vorgesetzten oder einem bestimmtenGruppenmitglied vorbehalten waren.

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Ein klassisches Führungsproblem in einer Gruppe ist die immerhäufiger auftretende Differenzierung in Vorgesetzte und Spezialis-ten. Der Spezialist kann gemäß seiner Aufgabe in bestimmtenPunkten mehr als sein Vorgesetzter und sollte in wichtigen Fragen,die sein Fachgebiet betreffen, nicht nur gefragt werden, sondernauch die letzte Entscheidung haben. Die Hierarchie verlangt aber,dass diese Entscheidung beim Vorgesetzten liegt. Es ist hier einsehr komplexes Feld von Konflikten, in dem immer wieder dieKompetenz zur Diskussion steht. Ist der Chef der Vorgesetzte desMitarbeiters – oder ist der Mitarbeiter, der ein Spezialwissen hat,Vorgesetzter seines Vorgesetzten?

Aus der Schifffahrt wird berichtet, dass kein Kapitän heute mehrüber das Fachwissen verfügt, um Spezialistenentscheidungen zuumgehen. Gegen den Willen des Echomaates zum Beispiel kannkein Kapitän aus dem Hafen auslaufen. Wer ist hier nun der eigent-liche Vorgesetzte? Die Unterscheidung von disziplinarischem undfachlichem Vorgesetzten stellt einen Lösungsversuch für dieseKonfliktsituation dar, ebenso die Einrichtung von Projektgruppen.

Komplexe Problemstellungen können heute oft nicht mehr durchdie Organisationsform der Hierarchie vernetzt werden. Man setztProjektgruppen ein. Ihre Mitglieder verfügen dann über Informa-tionen, die ihre Chefs in der Linie nicht haben. Wenn die Mitarbei-ter dies ausnutzen (zum Beispiel für Konterdependenzaktionen;siehe nächste Konfliktart), kann es sehr leicht zu Führungskonflik-ten kommen. Projektgruppen funktionieren langfristig daher imAllgemeinen nur dann gut, wenn die Linienhierarchie die Bearbei-tung der damit verbundenen Konflikte lernt. Meist ist dazu externeHilfe nötig.

In diesen Zusammenhang gehören auch die Geßlerhut-Konflikte,die insbesondere darin bestehen, einen Gehorsamssprung absol-vieren zu lassen. Es kommt vor, dass ein Vorgesetzter eine unsinni-ge Entscheidung trifft oder jedenfalls eine, deren Bedeutung frag-würdig ist, nur um festzustellen, ob die Mitarbeiter seine Autoritätnoch uneingeschränkt anerkennen.


Wenn eine Gruppe ihrem Vorgesetzten nachweisen kann, dass sei-ne Entscheidung falsch war, versucht er im Falle einer Geßler-hut-Entscheidung, diese nachher noch umzudefinieren, auf stur zuschalten und die falsche Entscheidung durchzudrücken. Ab einembestimmten Level „macht man keine Fehler mehr“, kann man sichsozusagen keine Fehler mehr erlauben, ohne einen Autoritätsver-lust zu riskieren. Existieren doch Fehler, müssen sie notfalls je-mand anderem – auch anonymen Instanzen – zugewiesen werden.Das System funktioniert natürlich nur sehr eingeschränkt, weil die-se Art von Führung zur Demotivation der Gruppe führt. Mandenkt sich dann: „Der Vorgesetzte hat seine Entscheidung getrof-fen, aber ohne mich“, und versucht, die Entscheidung auf demWeg der Durchführung zu torpedieren, was oft ganz leicht ist. Hiergibt es dann, speziell wenn diese Konflikte unter den Teppich ge-kehrt werden, die berühmten Ja-Sager und Nein-Tuer. Man kanndurch Dienst nach Vorschrift die Anordnungen des Vorgesetztensehr oft ad absurdum führen. In manchen Fällen kann man einemVorgesetzten sogar dadurch schaden, dass man seine (unsinnigen)Anordnungen tatsächlich buchstabengetreu durchführt. Anlässlicheiner Konfliktintervention erlebte ich einen Mitarbeiter, der zu sei-nem Vorgesetzten sagte: „Wenn Sie mich noch lange ärgern, tu ichwirklich das, was Sie anordnen.“ Angeblich sagten die Wiener Phil-harmoniker in einer Streitsituation anlässlich einer Probe zu Her-bert von Karajan: „Wenn Sie so weitertun, spielen wir wirklich ein-mal so, wie Sie dirigieren!“

Reifungs- und Ablösungskonflikte

Schon bei Primatenpopulationen, also bei unseren nächsten Ver-wandten im Tierreich, kommen die Jungen in eine aggressiveTrotzperiode. Diese aggressive Trotzperiode hat den Sinn, Ablö-sungsvorgänge von den Alten zu erleichtern. Ich habe bei der Iden-titätsfindung schon über dieses Phänomen referiert.

Nun ist man aber nicht nur als Kind von anderen abhängig, wennman von Erwachsenen betreut werden muss, sondern auch wenn

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man neu in eine Gruppe hineinkommt, zum Beispiel in eine Abtei-lung. Man ist angewiesen darauf, dass man gezeigt bekommt, wasman hier zu tun hat, wie es hier zugeht, welche Regeln eingehaltenwerden müssen usw.

Die anfängliche – kindähnliche – Abhängigkeit muss in irgendei-ner Form überwunden werden, soll der Betreffende vollwertigesGruppenmitglied sein. Daher kommt es regelmäßig innerhalb vonGruppen zu Reifungskonflikten, in denen der Betreffende nach ei-ner gewissen Eingewöhnungszeit um seine Identität kämpft. Eskönnen sich auch ganze Gruppen gegenüber dem Vorgesetzten,dem Führer, in dieser Situation befinden. Es können aber auch Ein-zelpersonen gegen bestimmte Autoritäten in der Gruppe „konter-dependent“ sein, wenn sie sich von verschiedenen Abhängigkeitenlösen wollen. Oft sind es jüngere Mitarbeiter, um die sich eine be-stimmte Vaterperson annimmt. Die betreffenden „Väter“ sind vonden Jungen enttäuscht, wenn diese irgendwann einmal zu rebellie-ren beginnen. „Ich war doch wie ein Vater zu ihm“, hört man hieroft, und jetzt ist dieser „Sohn“ so undankbar.

Gerade das Muster von Hierarchien, das Verhältnis von Vorgesetz-tem und Mitarbeiter analog dem Verhältnis von Eltern und Kin-dern zu gestalten, macht diese Verhältnisse so anfällig für Konter-dependenz.

Konterdependenzkonflikte dürfen nicht mit Führungs- oder Kon-kurrenzkonflikten verwechselt werden. Die richtige Diagnose istdeshalb so wichtig, weil die Symptome durchaus ähnlich sein kön-nen, die Lösungen aber ganz unterschiedliches Verhalten verlan-gen. Bei Führungs- oder bei Rangkonflikten hilft zum Beispiel zurEntschärfung des Konfliktes, wenn der eine, der um eine Rangpo-sition kämpft, gegenüber einem anderen nachgibt. Bei Führungs-konflikten zwischen zwei Führungspersonen in der Gruppe hilftes, wenn einer sich dem anderen unterordnet. Bei Konterdepen-denzkonflikten dagegen hilft Nachgeben nichts, es verzögert hiernur die Ablösungszeit.


Gibt man in einem Konterdependenzkonflikt als Autorität nach,muss sich der Betreffende bei dem nächsten Konflikt mit um sogrößerer Energie in eine neue Konterposition werfen. Der Ablö-sungskonflikt zeigt sich im Allgemeinen dadurch, dass die Autori-tät in diesem Fall ganz besonderen Wert auf Unterwerfung legt.Hier signalisiert man gleichzeitig dem Abhängigen: Wenn er jetztprotestiert, hat er besonders gute Chancen, sich seine Eigenstän-digkeit zu erkämpfen. Erst wenn man als Konterdependenter in ei-nem Ablösungskonflikt einmal gegen die Autorität gewonnen hat,ist man sicher, auch eigene Entscheidungen treffen zu können. Die-ser Konflikt wird in allen Kulturen als unvermeidbare „Sollbruch-stelle“ individueller menschlicher Entwicklung angesehen (zumBeispiel Mythen vom Sündenfall, Prometheus usw.; siehe dazuauch „Die ,Heilige Ordnung‘ der Männer“, Seite 106–127).

Substitutionskonflikte

Viele Konflikte werden nicht direkt an der Problematik ausgetra-gen, aus der sie entstehen und die sie eigentlich betrifft, sondernwerden auf einen anderen Konfliktgegenstand verschoben, derleichter zu diskutieren ist. Substitutionskonflikte haben Ähnlich-keit mit den Symptomen eines Konflikts. Den Unterschied seheich darin, dass bei den Symptomen der Kern (noch) unbewusst ist,bei den Substitutionskonflikten aber m.o.w. bewusst ein „harmlo-ser“ Konflikt vorgeschoben wird, um den gefährlichen Kern zuverdecken.

Der Nachteil dieses „Vorschiebens“ besteht darin, dass am Pseudo-konfliktgegenstand das Problem natürlich nicht lösbar ist und dassdiejenigen, die an dem eigentlichen Konflikt beteiligt sind, oft un-sichtbar bleiben und irgendwelche Unschuldige (oft Untergeord-nete) ihren Kopf hinhalten müssen.

Aus der Politik sind solche Strategien leidlich bekannt. Anstatt bei-spielsweise auf die wirtschaftlichen Missstände einzugehen, ist esopportun, eine Korruptionsaffäre eines Beamten hochzuspielen

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oder Steuerhinterziehungen prominenter Personen anzuprangernoder Ähnliches.

Aber auch in zwischenmenschlichen Beziehungen werden manch-mal tiefergehende Konflikte mit harmloseren Konflikten substitu-iert. Umgangssprachlich wird das oft als „Ausrede“ bezeichnet –und damit auch in gewisser Weise akzeptiert. „Ich habe keine Zeit“steht sehr oft als Formel für eine unangenehme Mitteilung, die aufeinen nicht bereinigten Konflikt hinweisen könnte. Wer diese For-mel sehr oft hört, wird entweder dieser Person bald aus dem Weggehen oder – wenn man mit dieser Person zu tun haben muss –eine Klärung wird unumgänglich sein.

Der Substitutionskonflikt hat aber sicher auch Vorteile. Man ge-winnt Zeit – vielleicht löst sich der unangenehme Konflikt vonselbst auf – und man wahrt zumindest für eine Zeitlang sein Ge-sicht. Für die andere Seite kann es ebenfalls schonender sein, einenharmlosen Konfliktgrund zu nennen als jemanden voll mit derWahrheit zu konfrontieren.

Wenn etwa ein Vorstand eines Industrieunternehmens zwei Stun-den lang über die Aufstellung der Mülleimer im Hof streitet, kannman annehmen, dass es hier eigentlich noch ganz andere Problemegeben muss (Wer muss wessen Müll wegräumen? Gibt es hier inunserem Unternehmen etwas, was man als Müll identifizierenkann? Gehört gar jemand von uns dort hinein? usw.) und dass die-ser Streit nur einen Ersatz für nicht diskutierbare Probleme dar-stellt. Bekannt sind die Ehekonflikte, bei denen ein Ehepaar um dieZahnpastatube streitet, ob sie in der Mitte oder am Ende ausge-drückt werden soll, weil der eigentliche Konflikt im Augenblick an-ders offensichtlich nicht besprechbar ist, zum Beispiel: Wer setzthier die Normen? Wer muss sich wann worin unterwerfen? Was al-les soll gemeinsam sein? oder einfach: Wie kann ich den/die ande-ren damit ärgern?

Substitutionskonflikte sind sehr häufig. Der wahre Konflikt wirdganz selten unmittelbar beim Namen genannt, und es ist Aufgabeder Konfliktintervention und des Konfliktmanagements, zunächst


einmal den Konflikt auf jenen Punkt zu bringen, an dem er exis-tiert. Da in unserem Kulturkreis die Emotionen im Allgemeinennicht direkt angesprochen werden dürfen, haben sehr viele Men-schen, besonders in höheren Positionen, ein großes Training darin,die Interessen und Bedürfnisse zu rationalisieren. Das heißt etwa,dass ein Manager für die Erweiterung seines Territoriums natürlicheinen sachlichen Grund anführt. Er wird nicht sagen „Ich kommemir beschnitten vor. Mein Einflussbereich ist zu gering, ich möchtemehr Macht“, sondern er wird sagen „… – aus sachlichen Grün-den, mit Gutachten belegbar, muss diese Abteilung mir unterstelltwerden, sonst gibt es keinen synergetischen Effekt“ usw. Diese Ra-tionalisierungen zu hinterfragen, Interessen direkt anzusprechen,das ist eine der Voraussetzungen, damit der Konflikt gelöst werdenkann.

Ich erinnere mich an einen Fall, in dem gegen einen Mitarbeitersachliche Gründe gefunden wurden, um ihn zu entlassen. Erstnach langen Recherchen stellte sich heraus, dass alle „sachlichen“Gründe sich auf eine Tatsache zurückführen ließen: sein Vorge-setzter war auf ihn böse, weil er ein Verhältnis mit der Sekretärin ei-ner anderen Abteilung hatte und der andere Abteilungsleiter dieEntlassung dieses Mitarbeiters verlangte. Das direkte Ansprechendes Konfliktes ermöglichte eine Bearbeitung, und sowohl Mitar-beiter als auch Sekretärin arbeiten heute noch zur Zufriedenheit al-ler Beteiligten in dieser Firma.

Ähnlich sieht es mit Kränkungen aus. Kränkungen passieren rela-tiv rasch, auch bei höher gestellten Persönlichkeiten. Viele könnenund dürfen vom Normensystem her ihre Kränkung aber nicht zu-geben und müssen sachlich verpacken, warum sie jemandem einsauswischen wollen. Würde man das Thema der Kränkung direktansprechen, wäre der Fall oft mit einer simplen Entschuldigung be-reinigt, und man müsste nicht Himmel und Hölle in Bewegungsetzen, um Rachefeldzüge zu starten.

In vielen Organisationen gibt es daher Nachfolger/innen der Hof-narren oder ehemaligen Wahrsager und Hexen, die hinter vorge-haltener Hand bei Konflikten „die eigentlichen Gründe“ nennen.

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Der Untergrundcharakter dieser Art von Realitätsbezug bringt esmit sich, dass diese oft genug eher der Fantasie als tatsächlichen In-formationen entspringen, und so bleibt die Gerüchtebörse inSchwung.

Diese Gerüchtebörse hat darüber hinaus übrigens eine wichtigesoziale Funktion: sie überbrückt die Differenz, die es in unseremKulturkreis zwischen der rationalen Arbeitsteilung und der emo-tionalen Partizipation gibt. Viele Menschen interessieren sich näm-lich für Dinge, die sie „eigentlich“ gar nichts angehen. Das Problemwird hier im Wort „eigentlich“ schon beschrieben. Sie sind auf-grund der Arbeitsteilung zwar nicht dafür zuständig, leben aber inirgendeiner Form emotional partizipativ mit den anderen Men-schen mit und interessieren sich deshalb auch dafür. So gesehengeht also etwa das Privatleben von Repräsentationsfiguren sehrwohl alle etwas an, die irgendeine emotionale Beziehung zu dieserRepräsentationsfigur haben. Der soziale Kontext wird über dieNeugier und die Teilnahme am „Tratsch“ gewährleistet.

Loyalitäts- oder Verteidigungskonflikte

Loyalitäts- oder Verteidigungskonflikte treten dann auf, wenn einMitglied einer Gruppe von außen angegriffen wird und die übrigenGruppenmitglieder nun vor der Wahl stehen, sich hinter diesesMitglied zu stellen oder nicht. Dabei ist es üblich, dass die einzel-nen Gruppenmitglieder, auch die, die sein Verhalten nicht billigen,dieses Gruppenmitglied trotzdem nach außen verteidigen. So wirdein Schüler, dem der Lehrer schlechte Noten gegeben hat, von sei-ner Mutter verteidigt werden, auch wenn diese dann zu Hause mitihm sehr unsanft umgeht und ihn trotzdem bestraft. Polizisten hal-ten zusammen, wenn gegen einen von ihnen Anzeige erstattetwird, und decken den Kameraden (manchmal sogar mit Lügen).Gruppenloyalitäten sind hier wohl wichtiger als das aktuelle Rechtdes Staates. Ohne dieses Muster der Verteidigung ihrer Mitgliederwären Gruppen auch nicht in der Lage, Druck von außen standzu-halten und weiter zu „leben“. Kein Polizist könnte weiteren Dienst


machen, wenn er nicht das Gefühl hätte, seine Kameraden haltenauch dann zu ihm, wenn er sich einmal ins Unrecht gesetzt hat.

Der klassische Fall in Hierarchien findet sich dort, wo Vorgesetztevon Mitarbeitern begründet angegriffen werden, dies etwa an dieübernächste Ebene oder noch höhere Stelle melden. Grundsätzlichist das zwar in jeder Hierarchie möglich. Trotzdem – auch wenn in-tern Maßnahmen gegen den betreffenden Vorgesetzten ergriffenwerden – wird dieser gegenüber den Mitarbeitern normalerweisein Schutz genommen: „Eine Krähe hackt der anderen kein Augeaus.“ In dem Fall ist die Einheit der Gruppe wichtiger als der Ver-lust, der durch das Fehlverhalten eines einzelnen Mitgliedes auf-tritt.

Die Einheit der Gruppe als höherer Wert hat natürlich den großenNachteil, dass Fehlverhalten von Gruppenmitgliedern nicht soleicht abgestellt werden kann. Ein regelmäßiges Feedback einzu-führen und Zeit und Ort zur Verfügung zu stellen, wo Konflikteausgetragen werden können, auch zwischen verschiedenen hierar-chischen Ebenen, würde diesen Nachteil des hierarchischen Sys-tems beseitigen oder jedenfalls abmildern. Voraussetzung ist, dassnicht sozusagen der Dienstgrad oder die Einheit des Systems jedesMal in Frage gestellt wird, wenn ein Vorgesetzter kritisiert wird.

Ohne diesen durch die Gruppendynamik vermittelten Lernpro-zess hat man nur die Wahl zwischen Gruppen oder Abteilungen,die die schwarzen Schafe oder Minderleister decken, und demKampf aller gegen alle in einem schlechten Betriebsklima, das zuDenunziantentum verleitet.

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Organisationskonflikte

� Grundmuster: Stammesfehden

Die Organisationsform der Hierarchie (zu deutsch: „heilige Ord-nung“) ist vermutlich als Antwort auf einen relativ langwährendenDauerkonflikt in der menschlichen Geschichte entstanden. Diesergrundlegende Konflikt ist auch heute noch zentraler Konfliktpunktaller hierarchischen Systeme. Es ist der Konflikt zwischen Grup-pen. Gruppen können sozusagen von „Natur aus“ nicht kooperie-ren. Es gibt für Organisationen keine vorgegebenen Verhaltens-muster, wie sie etwa für Gruppen, „Dreiecke“ und Paare existieren.

Ich vermute, dass die Hierarchie durch Mächtigwerden von zu-nächst machtlosen Zentren entstanden ist, in denen Gruppen, diearbeitsteilig unterschiedliche Produkte im Überschuss erzeugten,diese Überschussprodukte tauschten. Eine solche Tauschformoder Tauschorganisation kann es bei den Jägern und Sammlernnicht gegeben haben, weil ihre Produkte schnell verderblich warenund sie diese jeweils nur zum Überleben „erzeugten“. Erst mit derHaltung von Vieh und dem Anbau von Feldfrüchten, die gelagertwerden konnten und so also haltbare Produkte waren, gab esÜberschussprodukte, die tauschbar waren.

Um tauschen zu können, musste man zentrale Orte aufsuchen, andenen Menschen aufeinander trafen. Solche Orte waren meist ander Mündung von Flüssen, am Zusammenlauf mehrerer Täler.Dort wurden die Überschussprodukte ausgetauscht und dieTauschprodukte wieder an den Ort des sesshaften Stammes ge-bracht. Durch die Differenzierung der ersten Ackerbau- und Vieh-zuchtkulturen bildeten sich sehr bald neben den Zentren Subzen-tren, Städte, Märkte und kleinere Tauschzentren, die miteinandervernetzt waren. Es entstand das, was die Soziologie heute indirek-te oder anonyme Kommunikation nennt.

Sobald diese Zentren eine bestimmte Größe erreicht hatten, warensie allerdings sehr gefährdet durch noch nicht sesshaft gewordeneJäger und Nomaden. Diese entdeckten nämlich, dass es möglich

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und auch sinnvoll ist, sesshafte Bauern nach der Ernte zu überfallenund ihnen den Ertrag der Ernte abzunehmen; im Extremfall wur-den sie auch umgebracht. Wenn das Ergebnis des Raubes verzehrtwar, wurde einfach die nächste Ansiedlung überfallen.

Auf diese Art sind die Zentren mit ihrer differenzierten Tauschor-ganisation immer wieder zugrunde gegangen. Nach einiger Zeitbildeten sich wieder Tauschzentren, und das ganze „Gesellschafts-spiel“ ging von neuem los. War das Gebilde groß genug, so dass esfür Nomaden und Jäger hinreichend attraktiv war, wurde es wiederangegriffen und vernichtet. Dies dauerte an, bis die Zentren eineLösung für diesen Dauerkonflikt fanden, nämlich die Hierarchie.

Um überleben zu können, musste am Zentrum ein größerer Bei-trag vom Tausch einbehalten werden, die Peripherie musste Tributzahlen, und das Zentrum stellte professionelles Militär auf, das mitHilfe von Informationssystemen jeweils rasch dort, wo Bedrohungvon außen herankam, eingreifen konnte. Mit der Aufstellung vonMilitär an zentralen Orten aber hatte man plötzlich ein Instrument,unter Umständen auch Nicht-Tributwillige zur Abgabe zu zwin-gen oder, anders ausgedrückt: Nicht-Kooperationsbereite den-noch zur Kooperation zu zwingen, weil man im Zentrum die mili-tärische Macht unter Umständen auch gegen die eigenen Leuteeinsetzen konnte. Bis heute hat vermutlich aus diesem Grund dasMilitär eine große Nähe zu Hierarchien. Militär, Hierarchien undMänner gehören seit damals zusammen.

Die hier zugrundeliegende Vermutung lautet: Gruppen kooperie-ren freiwillig nicht auf die Dauer, sie stehen zueinander in Konkur-renz. Immerhin bieten Gruppen ihren Mitgliedern alles, was manals Mensch zu seiner sozialen Existenz braucht. Es gibt daher keinGrundbedürfnis, Mitglied einer Organisation zu sein. Zur Koope-ration auf Dauer können Gruppen nur durch eine übergeordneteInstanz mit Hilfe von Zwang gebracht werden. Ein Großteil derOrganisationskonflikte ist daher bis heute auf Konflikte zwischenSubgruppen beziehungsweise zwischen Peripherie und Zentrumzurückzuführen. Dies ist sozusagen ein „Dauerbrenner“ der Orga-nisation.

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Abteilungsegoismus: Gruppe versus Organisation

Oft wird diese Konfliktart auch unter dem Titel „Interessenkon-flikt“ abgehandelt. Die zentrale Frage lautet: Wer verfolgt hier wel-che Interessen?

Es gibt wohl kaum einen Inhaber von Führungsfunktionen in Or-ganisationen, einen Manager, der nicht über Abteilungsegoismenein Lied singen könnte. Das auf Individuen gemünzte Wort vonNestroy passt fast noch besser auf Gruppen in Organisationen:„Die Menschen sind schlecht, jeder denkt nur an sich, und nur ichdenk’ an mich.“

In einem Geldinstitut zum Beispiel gibt es verschiedene Möglich-keiten, einen angesparten Geldbetrag anzulegen: man kann diesenauf ein Sparbuch übertragen, in festverzinslichen Papieren oder inAktien anlegen usw. Je nachdem, an welchen Berater der Kundegerät, wird er die eine oder andere Empfehlung erhalten. Jede die-ser Abteilungen hat den Auftrag, möglichst viel Guthaben herein-zuholen, und jede konkurriert mit der anderen Abteilung um dasGeld des Kunden. Ganz selten wird es vorkommen, dass die Spar-buchabteilung dem Kunden empfiehlt, das Geld bei einem anderenAnlagebereich, wie etwa in Aktien oder festverzinslichen Papierenderselben Bank anzulegen, und manchmal riskieren sie sogar, dassder Kunde zu einem Konkurrenzinstitut geht, weil innerhalb diesesInstitutes so deutlich erkennbar Konkurrenz zwischen den Abtei-lungen herrscht.

Lässt sich ein Produkt nicht gut verkaufen, dann gibt es den Stan-dardkonflikt zwischen Produktion und Verkauf, der stereotyp soausgetragen wird:

� Die Produktion sagt, das Produkt ist gut und der Verkauf istschlecht, weil die „anderen“ nicht richtig verkaufen können.Man müsste den Verkaufschef auswechseln, vielleicht auch ei-nige seiner Mitarbeiter, um eine effiziente Verkaufsmannschaftzustande zu bringen.


� Der Verkauf argumentiert dagegen, die Produktion seischlecht, man habe das falsche Produkt entwickelt, es sei zuteuer, es sei qualitativ nicht hochwertig genug – und am bestenwechselt man den Produktionschef samt seinen wichtigstenMitarbeitern aus. Man müsste doch eine effiziente Mannschaftzustande bringen, damit man endlich wieder Produkte be-kommt, die man auch verkaufen kann.

Das Problem liegt darin, dass beide Seiten vermutlich Recht undUnrecht zugleich haben, dieser Konflikt also ein notwendiger ist.Denn jeder „Abteilungsegoismus“ hat natürlich innerhalb einerOrganisation seine berechtigten Aspekte, sonst würden die Abtei-lungen ja keine produktive Leistung im Sinne ihrer abteilungsspe-zifischen Aufgabe erbringen. Genauso notwendig aber ist die Ko-operation der Abteilungen. Zu diesem Zweck müssen die „Egois-men“ in irgendeiner Form überwunden werden. Dies zu tun istAufgabe des hierarchischen Systems, das dazu Macht braucht undzuteilt. Mit Macht wird zwar das Problem der Koordination vonAbteilungen gelöst, es entsteht aber ein neues Problem, nämlich:

Herrschaftskonflikte: Zentrale gegen Außenstellen

In den Herrschaftskonflikten zeigt sich am deutlichsten der starkeGegensatz zwischen Gruppe und Organisation. Zentrale Stellenglauben meist, dass die Koordination verschiedener Gruppen ambesten dadurch geschieht, dass man Gruppen überhaupt auflöstund in einzelne „Atome“ teilt; diese Atome stehen sozusagen un-mittelbar unter Einfluss des Zentrums. Dieses Modell hieß bei denGriechen „Tyrannis“.

Außenstellen oder Gruppen hingegen sind fast immer der Mei-nung, dass man am besten die Zentrale (den „Wasserkopf“, die„Tintenburg“ etc.) auflöst und die Macht dezentral auf die einzel-nen Subsysteme verteilt.

Herrschaftskonflikte sind daher ein „Dauerbrenner“ in allen Orga-nisationen, in denen eine Zentralisierung von Funktionen durch-

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geführt wurde – und dies ist so gut wie in allen Organisationen derFall. Wenn man die Organisationen der Gegenwart – insbesondereim Wirtschaftsbereich – betrachtet, gibt es auf der einen Seite Au-ßenstellen, die jeweils als Verkäufer, als Dienstleister am Kundenoder als Produzenten an verschiedenen Stellen „der Front“ die An-weisungen, Empfehlungen und mitunter „Befehle“ des Zentrumsdurchführen; auf der anderen Seite gibt es ein Zentrum, das vonder „Front“, von den Außenstellen Informationen bekommt, dieseInformationen zentral verarbeitet und als Marketingstrategienoder Produktionsanleitungen wieder an die Peripherie ausgibt.

Die Differenzierung, die jeweils an der Peripherie stattfindet,scheint im Zentrum nicht ebenbildlich auf. Darin besteht ja dasWesen der Zentralisierung: Die Zentrale betrachtet die Dinge voneiner allgemeineren Ebene aus. Man kann die Zentralisierung auchmit Induktion und Deduktion vergleichen. Ich nehme von ver-schiedenen Informationen, die an der Peripherie vorhanden sind,nur jeweils ein allgemeines Zusammengefasstes.

Die Zentrale, die sicher mit einem umfassenderen Informations-stand arbeitet, hat auf der einen Seite zwar den Überblick, verliertauf der anderen Seite aber die Details. Die an der Peripherie habenzwar nicht den Überblick, dafür aber die Aufgabe, die allgemeinenRichtlinien im Konkreten und detailliert anzuwenden.

Dieser Konflikt ist ein klassischer dialektischer, da er mit dem logi-schen System nicht zu lösen ist. Man kann weder festlegen: die Pe-ripherie hat sich grundsätzlich immer an die Anordnungen derZentrale zu halten, noch kann man sagen: die Zentrale hat immernachzugeben, wenn die Peripherie anderer Meinung ist. Es gibt jaan der Peripherie tatsächlich nicht die zentralen Informationen,und daher können dort gewisse Entscheidungen nicht getroffenwerden.

Dieser Konflikt ist sehr früh reflektiert worden. Schon Platon hat inseiner Politeia im ersten Buch in der Diskussion zwischen Sokratesund Trasymachos den Widerspruch aufgezeigt, der darin besteht,dass der Herrschende auf der einen Seite das tut, was ihm zuträg-


lich ist, und nicht das, was dem Beherrschten zuträglich ist. Auf deranderen Seite aber muss er unbedingt das entscheiden, was demBeherrschten zuträglich ist und nicht nur dem Herrschenden, sodass also der Herrschende und der Beherrschte jeweils in einen Wi-derspruch geraten, der von beiden Seiten her gleichermaßen be-rechtigt ist.

Hegel hat in seiner Phänomenologie des Geistes in der berühmtenDialektik von Herr und Knecht die These vertreten, dass diese Wi-dersprüchlichkeit zwischen Herrschenden und Beherrschten dieTendenz birgt, die Machtverhältnisse von Zeit zu Zeit umzukeh-ren. Derjenige, der beherrscht wird, erwirbt aufgrund der differen-zierteren Entwicklungsnotwendigkeit, die er darin hat, dass er dieBefehle des Herrschers durchführen muss, ein Know-how, das ihnmit der Zeit in die Lage versetzt, mehr zu wissen und zu könnenals sein Vorgesetzter, sein Herrscher, der ihm das aufträgt. DerSklave wird mit der Zeit „intelligenter“ als der Herr und stellt sichirgendwann einmal die Frage: Wieso bin ich eigentlich der Sklave?Zu diesem Zeitpunkt gibt es die Tendenz, die Herrschaftsverhält-nisse umzukehren, wobei es den neuen Herren mit der Zeit auchnicht besser geht als den alten.

Hegel sagt: „Der Herr aber, der den Knecht zwischen sich unddem Ding eingeschoben hat, schließt sich dadurch nur mit der Un-selbstständigkeit des Dinges zusammen und genießt es rein, dieSeite der Selbstständigkeit aber überlässt er dem Knecht, der es be-arbeitet.“ In dieser Arbeit, so meint Hegel weiter, kann sich derKnecht (Mitarbeiter, Untergebener usw.) leicht so wiederfinden,dass sie sinnvoller wird als für den Herrn. „Es wird also durch diesWiederfinden seiner durch sich selbst eigener Sinn, gerade in derArbeit, worin es nur fremder Sinn zu sein schien.“

Marx hat diese Dialektik von Herr und Knecht bei Hegel, die jaschon auf Platon zurückgeht, zum Anlass genommen, die Ge-schichte als Geschichte von Klassenkämpfen zu bezeichnen.

Versucht man, solche Konflikte durch Interviews mit den Beteilig-ten zu analysieren, beschweren sich die im Zentrum, dass die an

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der Peripherie nicht verstehen, was man im Zentrum anordnet,und es nicht oder nur schlecht durchführen. Ihrer Meinung nachmüssten sie durch irgendwelche Maßnahmen dazu gebracht wer-den, dass sie auch durchführen, was im Zentrum beschlossen wird.Fragt man die an der Peripherie, dann sagen sie, dass die Entschei-dungen des Zentrums am grünen Tisch getroffen wurden undnichts Schlimmeres passieren könnte, als diese Anordnungen tat-sächlich durchzuführen. Das wäre der Ruin der Firma. Stattdessenkönnen sie das nur als Anregung betrachten, was von der Zentralekommt. „Der Kunde ist König“, sagt der Außendienst, und: „Wirsind die, die Kontakte zum König haben, und die Zentrale ist eineServicestelle, die uns mit den Informationen versorgen soll, die wirbrauchen, um das Produkt zu verkaufen.“

Aufgrund dieser Dialektik kann man sagen, dass es zwei verschie-dene Herren und Knechte gibt. Auf der einen Seite sind die Herrendie an der Peripherie, die zum Kunden Kontakt haben, und dieZentrale ist als Servicestelle „Knecht“. Auf der anderen Seite aberwerden die wichtigen Entscheidungen in der Zentrale getroffen,und die an der Peripherie sind eine zuarbeitende Servicestelle, dieInformationen bringt und Befehle entgegennimmt.

Dieses Spannungsverhältnis muss jede funktionstüchtige Organi-sation aushalten können. Natürlich ist der politische Hintergrundder, dass asymmetrische Machtverteilung die jeweils Herrschen-den dazu verleitet, wie Platon das nennt, eher „das ihnen Zuträgli-che zu entscheiden und nicht das den Beherrschten Zuträgliche“.Auf der anderen Seite muss die Koordination der Gruppen durchZwang erfolgen, was nicht ohne asymmetrische Machtverteilungmöglich ist.

In Organisationen, in denen dieser Konflikt ausgetragen werdenkann, pendelt sich das sehr rasch ein, wenn asymmetrische Macht-verteilung wirklich dazu führt, dass im Zentrum ungerechtfertigteEntscheidungen getroffen werden, die insgesamt nicht produktivsind. Wo Privilegien und Privilegiendiskussionen jedoch grundsätz-lich tabu sind, dort fehlt dieses Reinigungsinstrument des Konflik-tes, des Austragens von Herrschaftskonflikten.


Eine sehr große Hilfestellung für das Austragen von Herrschafts-konflikten war in unserer Zeit die gesetzliche Verankerung der In-teressenvertretung der Arbeitnehmer, die sozusagen grundsätzlichvon Rechts wegen, von ihrer Funktion her sich um die Belange derMitarbeiter, der Beherrschten gegen die Herrschenden kümmert.Dies geht sogar soweit, dass zum Beispiel bei multinationalen Un-ternehmen unsinnige oder nicht gewünschte Anordnungen einesinternationalen Zentrums vom nationalen Betriebsrat zu Fall ge-bracht werden und auch das Management ihm dankbar ist, dass ergegen diese kontraproduktive Anordnung endlich protestiert hat.Nun kann man an das Zentrum melden: „Wir haben es probiert,sind aber am Betriebsrat gescheitert, hätten es selbstverständlichdurchgeführt, wenn es zugelassen worden wäre.“ Eine Weiterent-wicklung dieser Dialektik wäre sicher die Installation eines Konsu-mentenrates, der auch die Konsumenten in die Lage versetzt, ihreInteressen einzubringen. Auch die Funktion eines Ombudsmannesin Demokratien wäre hier verständlich.

Interessant sind alle Versuche, die Dialektik in Unternehmungenzu beseitigen, zum Beispiel die Arbeiterselbstverwaltung eines Un-ternehmens. Dies funktioniert entweder nicht, weil die zentralenunternehmerischen Funktionen nicht wahrgenommen werdenund sich dieses Unternehmen daher im Markt nicht mehr behaup-ten kann, oder es funktioniert, weil einige der Arbeiter eben dieseRolle des Managements übernehmen und dies gut machen. Dannallerdings gibt es sofort wieder Herrschaftskonflikte mit den ehe-maligen Kollegen. Solche Experimente funktionieren besser, wenndiese Zusammenhänge bekannt sind und auch organisationsöf-fentlich reflektiert werden können.

Der Konflikt, unter dem die Zentralpersonen jeweils leiden, ist dernächste, nämlich:

198 Konfliktarten

Doppelmitgliedschaftskonflikte

Doppelmitgliedschaft ist eine Erfindung der Menschen, überGruppen- und Stammesgrenzen hinauszusehen. Die erste Formwar sicher der Frauen- oder Männertausch, also die Exogamie, de-ren Sinn darin bestand, vom anderen Stamm sozusagen Geiseln imeigenen Stamm zu haben. Diese Geiseln verhindern, dass man mitdem anderen Stamm einen exzessiven Konflikt bekommt, dass esKrieg gibt, weil dann natürlich die Geiseln, also die Angehörigendes eigenen Stammes, im anderen Stamm hätten getötet werdenkönnen.

Diese Exogamie oder Geiselhaft hat sich im hierarchischen Systemdann zu einer prinzipiellen Doppelmitgliedschaft entwickelt, in-dem nämlich durch Über- und Unterordnung Vorgesetzte jeweilsgrundsätzlich Mitglied zweier Gruppen sind.

Im oberen Kreis der Abbildung auf der folgenden Seite ist ein Vor-gesetzter Mitglied der Gruppe der „Abteilungsleiter“, im unterenKreis ist er als Leiter seiner Abteilung Mitglied dieser Abteilung.

In allen Bereichen, in denen es zwischen den Bedürfnissen derMenschen und den Interessen der Organisation zu Gegensätzenkommt, ist es Aufgabe des Vorgesetzten, diese Gegensätze auszu-gleichen. Denn auf der einen Seite erwartet die Organisation vonihm, dass er ihre Ziele, die er von höherem Ort vorgeschrieben be-kommt, durchführt in der Zeit, die man erwartet, mit der Rentabi-lität, die man erwartet, und mit der Loyalität, die von Seiten derOrganisation verlangt wird usw. Auf der anderen Seite sind dieseZiele aber nur durchzusetzen, wenn die Gruppe, die er zu führenhat, von ihm auch so geführt wird, dass die Menschen das Gefühlhaben, ihre Bedürfnisse kommen dabei nicht zu kurz.


Doppelmitgliedschaft

a) Die Mitarbeiter erwarten daher zum Beispiel vom Vorgesetz-ten, dass– er ihre Bedürfnisse vertritt,– er dafür sorgt, dass sie entsprechende Entlohnung bekommen,– die Zeiten, in denen die Aufgaben durchgeführt werden,

nicht zu knapp bemessen sind,– auch genügend Ressourcen an Material, an Geld, an Infor-

mation etc. zur Verfügung gestellt werden.

Alles das erwartet die Gruppe von ihrem Vorgesetzten. Ermuss sozusagen als Sprecher dieser Gruppe in der Hauptabtei-lungsleitergruppe auftreten.

b) Dagegen erwarten die Vorgesetzten von den Mitarbeitern,dass sie– ihre Aufgaben erfüllen,– loyal sind,– Gehorsam leisten,– die Autorität des Chefs anerkennen,– sich mit den Firmenzielen identifizieren.

200 Konfliktarten

Hauptabteilungsleiter

Mitarbeiter

Abteilungsleiter

In allen Situationen, in denen diese beiden Richtungen des Vertre-tens kontrovers sind, und das sind sehr viele, weil grundsätzlich dieZeit zu kurz ist, grundsätzlich die Ressourcen knapp sind, grund-sätzlich zuwenig Informationen da sind usw., besteht die Tendenz,dass die Person, von der wir hier sprechen, als Mitglied zweier ver-schiedener Gruppen in beiden zum „Verräter“ wird. Sie wird zumVerräter an der Gruppe, wenn sie Ziele akzeptiert, die in dieserZeit, dieser Differenzierung nicht durchführbar sind; sie wird zumVerräter an der Organisation oder an der Gruppe der Abteilungs-leiter, wenn sie die Ziele nicht genau genug, nicht mit der nötigenGeschwindigkeit etc. durchsetzen kann.

Zwei Arten von Vorgesetzten sind unbrauchbar:

� Diejenigen, die immer nur von einer Seite als Verräter betrach-tet werden. Das können die sein, die grundsätzlich nur obrig-keitshörig denken und alle Probleme, die von oben kommen,an die Mitarbeiter weitergeben. Sie werden mit der Zeit dieLoyalität der Mitarbeiter verlieren, von diesen grundsätzlichals Verräter angesehen werden, die Produktivität wird darunter


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leiden. Der betreffende Vorgesetzte wird irgendwann einmalunter dem Titel „Führungsschwäche“ abgelöst werden.

� Grundsätzlich unbrauchbar für das System sind aber auch sol-che, die nur ihren Mitarbeitern gegenüber loyal sind, die beiallen Vorschlägen, die von der Zentrale kommen, dagegenprotestieren, der Meinung sind, das ginge nicht, nicht in derZeit, in der Qualität usw. Sie werden mit der Zeit abgelöst wer-den, weil sie dem System gegenüber nicht loyal genug sind.Auch ihnen wird man übrigens „Führungsschwäche“ vorwer-fen, da der Eindruck entsteht, dass sie nach unten nichts durch-setzen können.

Der wirklich brauchbare Vorgesetzte ist daher grundsätzlich ein„Doppelverräter“. Er ist einer, der den Gegensatz zwischen den In-teressen und Bedürfnissen der Gruppe und den Notwendigkeitendes Systems so gut auszubalancieren versteht, dass er immer vonbeiden Seiten des Verrates bezichtigt wird, aber trotzdem oder viel-leicht gerade deswegen auch von beiden Seiten das Vertrauen ge-nießt. Angeblich sind auch in der Spionage nur die Doppelspioneauf Dauer erfolgreich.

In Doppelmitgliedschaftskonflikten musste ich immer nur dann in-tervenieren, wenn diese Balance einseitig gestört war, wenn es alsoin die eine oder andere Richtung zu einem Bruch kam und dieseDoppelverräterschaft einseitig aufgelöst war. Man hatte in diesemFall natürlich die Aufgabe, die Zweiseitigkeit wiederherzustellen,das heißt, diesen Widerspruch wieder zu installieren, der verlorengegangen ist. Große Schwierigkeiten haben hier Entweder-Oder-Denker, Leute, die sich auf den Standpunkt „stur“ stellen und ent-weder alles für ihre Mitarbeiter herausholen oder umgekehrt derMeinung sind, dass die Mitarbeiter grundsätzlich alles durchzufüh-ren hätten. Die Entweder-Oder-Denker, die Widersprüche nichtzulassen können, sind unflexibel und eben für Führungsaufgabenungeeignet.

Sehr oft treten solche Konflikte auch bei Menschen auf, die densachlichen Aspekt etwa gegenüber dem emotionalen Bedürfnisa-

202 Konfliktarten

spekt sehr stark bevorzugen. Der Gegensatz lässt sich auch als Be-dürfnis oder Emotion seitens der Mitarbeiter und sachliche Not-wendigkeit seitens des Systems darstellen.

Da diese Gegensätze immer wieder neu ausbalanciert werdenmüssen, ist diese Balance auch eine Möglichkeit, auf Veränderun-gen zu reagieren:

Veränderungskonflikte

Die Sozialstruktur, in der die Menschen zusammenleben, so wiedas Normensystem, das diese Sozialstruktur reguliert, ist eine Ant-wort auf die Anforderungen der Umwelt. Ändert sich die Umwelt,dann muss sich auch dieses Normensystem ändern. Wenn also bei-spielsweise die Jäger durch besonderen Jagderfolg die Basis ihrerExistenz zugrunde gerichtet haben, indem die Savannen leergejagtwurden oder Tiere wie zum Beispiel das Mammut ausgerottetwurden, dann gab es für das Überleben nur noch die Möglichkeit,Tiere zu züchten.

Mit der Domestikation von Tieren muss aber eine völlig neue So-zialstruktur gefunden werden, die alten Werte und Normen geltennicht mehr. Es darf zum Beispiel nicht mehr der aggressivste Jägerbelohnt werden, sondern eher der, der mit der Fortpflanzung derTiere Erfolg erzielt. Der Erfolg einer Sozialstruktur hängt also da-von ab, wie gut sie als Antwort auf ihre Umwelt betrachtet werdenkann und wie flexibel sie ist, ihr Normensystem und ihre Strukturjeweils an die Erfordernisse einer neuen Umwelt anzupassen.

Veränderungskonflikte sind daher etwas sehr Wichtiges und Not-wendiges, denn nur mit Hilfe von Veränderungskonflikten gelingtes überhaupt, diese Anpassung zu erreichen. Die Art und Weise,Veränderungskonflikte zu bewältigen, ist somit gleichbedeutendmit der Frage, wie Systeme lernen.

Es gibt hier zwei große Gefahren:


� Die eine Gefahr besteht darin, dass die Normen nicht oder zuspät verändert werden. Normen richten sich ja meist gegen dieNatur, sie werden oft mit einem gewissen Heiligkeitscharakterausgestattet, so dass sie tabu sind, das heißt, nicht reflektiertwerden dürfen, um unveränderlich zu sein. So gibt es quasieine Garantie, dass sie eingehalten werden.

Ihre Unveränderlichkeit ist jedoch auch hinderlich. Wenn sichdie Umwelt oder die ehemals gültigen Voraussetzungen än-dern und man an Bestehendem festhält, so kann das äußerstkontraproduktiv sein. Zum Konflikt kommt es dadurch, dasszunächst nur einige, nämlich diejenigen, die am meisten unterder Situation des alten Systems leiden, vorschlagen, es anderszu machen, und die übrigen die Notwendigkeit zur Verände-rung (noch) nicht einsehen oder (noch) nicht brauchen.

� Die andere Gefahr tritt viel seltener auf. Sie besteht darin, dassman die alten Normen zu rasch über Bord wirft. Würde manauf jede Umweltveränderung sofort reagieren und jeweils neueNormen einführen, so müsste man das ganze Sozialgebildeumstellen. Oder aber, wären alle sofort derselben Meinung,man müsse Altes abschaffen und Neues ständig einführen,wäre es genauso schlecht, wie wenn überhaupt niemand fürNeuerungen wäre.

Eine Analogie zu dem Jägerbeispiel ist das Auto in der Gegenwart.Es soll den Menschen mobil machen. Je mehr Menschen von die-ser Mobilität aber Gebrauch machen, desto immobiler werdenalle, da sie immer mehr im Stau stecken. Hier wird nichts anderesübrig bleiben, als immer wieder neue Normen für individuelle undkollektive Mobilität zu entwickeln.

Veränderungskonflikte haben vor allem einen evolutiven Sinn. Inder permanenten Auseinandersetzung von Veränderung oder Be-wahrung kann sich das Sozialgebilde an neue Anforderungen an-passen. Es gibt sicher eine Obergrenze der Entwicklungsgeschwin-digkeit, oberhalb der ein Sozialgebilde die Konflikte nicht mehrverkraftet, und es gibt sicher eine Untergrenze der Entwicklungs-

204 Konfliktarten

geschwindigkeit, unter der das Sozialgebilde bürokratisch erstarrtund die Fähigkeit, sich wieder umzustellen, verliert. Die Anzahl derKonflikte, vor allem der Veränderungskonflikte, ist proportionalzu den Notwendigkeiten, Sozialstrukturen zu verändern und anneue Situationen anzupassen.

Ich schlage vor, die Veränderungskonflikte in vier Untergruppenaufzuteilen:

� Auflösung und Neuformierung von Gruppen,� Rollenänderungen,� soziotechnische Änderungen,� Norm- und Standardänderungen.

Auflösung und Neuformierung von Gruppen

Wenn beispielsweise ein Speditionsunternehmen, das bisher nachBranchen gegliedert war (eine Abteilung betreibt das Seegeschäft,eine andere das Luftgeschäft usw.), vor der Notwendigkeit steht,sich geographisch zu organisieren, weil die immer unterschiedli-cheren und komplexeren gesetzlichen Regelungen, die Geldorga-nisation und vor allem die Sprachbarrieren es notwendig machen,sich zu spezialisieren, dann muss dieses Unternehmen neu organi-siert werden, das heißt, eine Abteilung macht das Skandinavienge-schäft, eine das Amerikageschäft, eine das Afrikageschäft usw.

Hier tritt eine große Anzahl von Konflikten auf, weil bisherigeKonkurrenten nun kooperieren sollen. Haben zum Beispiel zweiAbteilungen früher darum gewetteifert, dass ein bestimmterTransport besser per Seeweg statt per Luftweg erfolgt etc., so müs-sen sie nun in neuen Abteilungen zusammenarbeiten. Dadurchentstehen unter Umständen wieder neue Konkurrenzen zwischenden neu gebildeten Abteilungen.

Abteilungen kann man vergleichen mit Stämmen, sie sind etwassehr Stabiles. Der Versuch, sie auseinander zu nehmen und anderswieder zusammenzusetzen, verlangt vom gesamten System einengroßen Aufwand an sozialer Energie. Im Allgemeinen kommt manhier nicht ohne explizite Reflexion der Sozialstruktur aus. Insbe-


sondere für die neu zu bildenden Gruppen müssen hier mit Hilfegruppendynamischer Methoden Teamsitzungen abgehalten wer-den, damit diese ihren eigenen Prozess selbst zu steuern lernen.Nur durch Steuerung der sozialen Prozesse ist eine solche gravie-rende Veränderung überhaupt verkraftbar. Mit dem klassischen In-strumentarium der Mitarbeitermotivation kommt man hier nachunserer Erfahrung nicht mehr durch. Vorgesetzte benötigen nebender Fachkompetenz ein immer höheres Maß an Sozialkompetenz,wie bereits angemerkt wurde. Das richtige Diagnostizieren unddas Steuern von Lernprozessen ist dabei eine der zentralen Fähig-keiten, die (weiter)entwickelt werden müssen. Die Sozialkompe-tenz der Vorgesetzten hat natürlich im Endeffekt das Ziel, dieKompetenz einer Gruppe soweit zu erhöhen, dass sie ihre Konflik-te auch selber bearbeiten kann. Aus dem Vorgesetzten wird danngelegentlich ein Moderator.

Rollenänderungen

Im Zuge von Strukturänderungen kommt es zur Verteilung neuerKompetenzen, zum Hineinwachsen bestimmter Personen oderPersonengruppen in Rollen, die sie bisher nicht hatten. Der klassi-sche Rollenkonflikt ist wohl der, dass ein Kollege plötzlich Chefwird, als Chef eine ganz andere Rolle hat, als er als Mitarbeiter hat-te, und nun mit dieser neuen Rolle große Schwierigkeiten verbun-den sind. Oder ein Lehrer aus dem Lehrerkollegium wird plötzlichDirektor. Als Direktor steht er vor der Notwendigkeit, mit seinenbisherigen Kollegen anders umzugehen. Lehrer dürfen nicht wieSchüler behandelt werden. Es gibt eine Reihe von Konflikten, bisder Betreffende gelernt hat, mit der neuen Rolle fertig zu werden.

Auch hier genügt es im Allgemeinen nicht, die sachlichen Anforde-rungen der neuen Rolle zu definieren. Wer in das neue Sozialgebil-de schlecht oder gar nicht eingeführt wird, verliert oft einen Teildes Erfolgs, der ihm aufgrund der sachlichen Qualifikation zustün-de. Eine Rollenänderung eines Mitarbeiters zu bewerkstelligen istgrundsätzlich eine Konfliktsituation, in der entsprechend interve-

206 Konfliktarten

niert werden muss. Viele Vorgesetzte sehen aber entweder diesesProblem nicht, oder sie können damit nicht richtig umgehen.

Es ist notwendig, die auf beiden Seiten (auf Seiten der Gruppe undauf Seiten dessen, der eine neue Rolle erhält) unvermeidlichen Fru-strationen und Fehlschaltungen aufzuarbeiten. Aufarbeiten heißt:Störungen müssen geäußert und Entwicklungen bewertet werden.Danach muss man überlegen, wie man in Zukunft vorgeht. Diesgeschieht nicht nebenbei, sondern muss in irgendeiner Form orga-nisiert werden (wöchentliche oder monatliche Sitzungen, die nurdiesem Thema gewidmet werden, oder Ähnliches). Siehe dazuauch das Kapitel 5 „Konfliktinterventionen“.

Soziotechnische Änderungen am Beispiel EDV

Ein klassisches Beispiel für eine solche Art von Konflikten ist dieInstallation eines neuen EDV-Systems in einem Unternehmen. Eskommen neue Informationsstrukturen zustande und dadurchauch neue oder zusätzliche Entscheidungsstrukturen. So kann sichauch die Abfolge von Informationen komplett ändern. Es ist ohneweiteres möglich, dass man in einer relativ untergeordneten Positi-on nun wesentlich früher über bestimmte Informationen verfügtals an höhergestellter Position. Nicht selten ist das eine Quelle vonKonflikten. Sehr oft verkaufen die EDV-Firmen in der Software be-reits implizite Sozialstrukturen mit, die aber nicht mit der Sozial-struktur des Unternehmens übereinstimmen.

Ein Beispiel dafür ist etwa eine Telefonanlage, die Gruppenschal-tungen vorsieht und von einem Unternehmen gekauft wird. Manhat sich dort jedoch noch nie den Kopf darüber zerbrochen, wernun mit wem in einer Gruppenschaltung zusammenkommen soll-te, wer also wen im Extremfall vertreten kann und wer mit wemnicht in einer Gruppenschaltung telefonisch zusammengekoppeltsein sollte. Aufgrund soziotechnischer Änderungen treten Konflik-te zutage, die oft nur dadurch lösbar sind, indem man sich einemReflexions- und gemeinsamen Meinungs- und Entscheidungsbil-dungsprozess unterzieht.


Viel zuwenig Aufmerksamkeit wird nach meiner Erfahrung derWechselwirkung von Sozialstruktur und Technologie gewidmet.Sind neue Technologien eine Antwort auf veränderte Sozialstruk-turen – oder ändern sich die Sozialstrukturen aufgrund neuer Tech-nologien? Ohne Zweifel handelt es sich hier um eine Wechsel-wirkung. Technologien, die an keines der vorhandenen Muster,Rituale individueller oder kollektiver Bedürfnisse anschließen, wer-den auf Dauer nicht erfolgreich sein. Umgekehrt: Sozialstrukturen,die sich dauerhaft gegen neue Technologien wehren, kommen insHintertreffen und verschwinden langfristig.

Technologien und Sozialstrukturen müssen sich somit aneinanderanpassen. Dieser Prozess ist allerdings sehr konfliktreich. Oft re-flektieren wir erst anlässlich einer notwendigen Änderung denSinn vergangener Strukturen.

Welche Konflikte ergeben sich aufgrund der neuen Informations-und Kommunikationstechnologien heute? Entscheidungen müs-sen oft an der ausführenden Stelle und nicht mehr an der hierarchi-schen Spitze getroffen werden. Es gibt daher in vielen Bereichen –wo die neuen Technologien eingesetzt werden – eine Kompetenz-verlagerung. Das Sozialgebilde kann auf diese Kompetenzverlage-rung in zweifacher Weise reagieren:

Wenn sachliche Information kein Monopol der Spitze mehr ist,kommt es entweder

� zur Aufgabe des Monopols und Umstrukturierung auf koordi-nierte Entscheidungsfindung oder

� zur Verlagerung des Monopols auf die soziale Ebene: Entwick-lung einer Höflingsstruktur – dies ist unter dem Titel „divide etimpera“ immer schon, wenigstens ansatzweise, praktiziertworden.

Konflikte zwischen Mitarbeitern (Abteilungen, Bereiche) werdentoleriert, gelegentlich sogar gefördert, um die zentrale Machtposi-tion zu erhalten. Bisher transportierte die Sachdiskussion auch denProzess der sozialen Auseinandersetzung. Jeder wusste, wenn sich

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der F zu Wort meldet, wird ihm der A widersprechen, egal um wel-ches Thema es sich handelt. Auf dieses schöne Ritual wird manauch in Zukunft nicht verzichten – nur läuft es jetzt von Bildschirmzu Bildschirm.

Wo die Kommunikation aber tatsächlich versachlicht wird, müs-sen die emotionalen Prozesse gesondert bearbeitet werden. So ha-ben wir von der Gruppendynamik her auch bisher schon interve-niert. Wir versuchen Methoden für das direkte Ansprechen emo-tionaler Probleme (zum Beispiel von Konkurrenzen). Es dientdazu, die sachliche Arbeit von diesen Problemen freizuhalten. Einebessere Trennung von Sachen und Interessen ist sicher dann einFortschritt, wenn man beiden Bereichen die nötige Aufmerksam-keit widmet. Viele Sachkoordinationen, die früher mühsam inKonferenzen geklärt werden mussten, sind heute durch die neuenMethoden schon am Beginn einer Sitzung bekannt. Man kann sichsozusagen den Problemen höherer Ordnung widmen.

Die durch die neuen Technologien gegebene bessere Transparenzder Fakten und die damit mögliche breitere Entscheidungsbasisbetrifft nur die Insider. Mitarbeiter, die sich das Basiswissen derneuen Technologien nicht erwerben, „fallen heraus“. Ihr Stellen-wert innerhalb des Sozialgebildes ändert sich deutlich. Ob es aller-dings berechtigt ist, von einem neuen „Analphabetismus“ zu spre-chen, wage ich zu bezweifeln. In einer gut funktionierenden Sozial-struktur gibt es genügend Übersetzungsmöglichkeiten. In einemMachtkampf allerdings haben diejenigen, die das Handwerk derneuen Technologien nicht beherrschen, die schlechteren Karten.

Wie bereits im Abschnitt über Veränderungskonflikte ausgeführt,gilt auch hier: Jeder Änderungsprozess braucht seine Zeit. Es gibtbei Änderungen aller Art in einem Sozialgebilde eine jeweiligeObergrenze, was Geschwindigkeit, Intensität, Breite und Tiefe ei-nes solchen Änderungsprozesses betrifft. Oberhalb dieser Grenzeschottet sich ein Sozialgebilde ab. Ob es sich um die Aufnahmeneuer Mitarbeiter handelt oder um die Einführung neuer Arbeits-materialien, Zeiten, Räume, Abläufe etc. – immer muss man ge-


wisse Gesetzmäßigkeiten bezüglich Dauer und Stärke eines mögli-chen Umstellungsprozesses beachten.

Umstellungen im Bereich der EDV überfordern häufig die Ände-rungskapazität eines Sozialgebildes, insbesondere dann, wenn siesozusagen per Knopfdruck von oben eingeführt werden sollen.Hier erweisen sich kooperative Führungsstrukturen als wesentlichanpassungsfähiger als strenge Hierarchien. Gerade bei Umstel-lungsprozessen ist viel guter Wille notwendig. Denn ein Dienstnach Vorschrift kann so wirkungsvoll sein wie ein Streik.

Hier noch einige der seltener diskutierten Aspekte der neuen Tech-nologie:

� Die Autorität des Computerausdrucks

Der Bildschirm bringt eine neue Art von Schreiben hervor. Schriftsteht in der Dialektik von tot und lebendig – sie macht lebendigesWort tot, indem sie es festschreibt. Sie macht aber auch Totes le-bendig, indem sie es aufbewahrt und verfügbar macht. Totes hatgrundsätzlich mehr Autorität als Lebendiges. Viele halten etwasschon deshalb für wahr, weil es schriftlich dargeboten, aufgeschrie-ben oder gedruckt ist. Viele halten etwas Gesagtes schon deshalbfür unwahr, weil es noch nicht aufgeschrieben und gedruckt ist.Wer traut sich heute schon, gegen einen Computerausdruck etwaszu sagen? Sogar Ärzte werden – so hört man – in ihrer Diagnosebeeinflusst, wenn der Computerausdruck eine bestimmte Thera-pie empfiehlt.

Auf der anderen Seite kann man mündlich Gesagtes eben nichtfestlegen, nicht genau verstehen. Es muss unter Umständen nochinterpretiert werden, es kann noch verändert werden. Der Bild-schirm bringt eine neue Dimension in diese Dialektik. Was auf demBildschirm ist, ist noch nicht festgeschrieben, solange man es nochnicht ausgedruckt hat. Es ist nicht so fest wie das, was man von derSchrift her kannte, man kann es leicht ändern oder verwerfen. Erstwenn es ausgedruckt ist, bekommt es das bekannte Diktum desGeschriebenen. Es gibt Philosophen, die behaupten, dass durch die

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Graphikprogramme eine Rückkehr zu den archaischen Bildernstattfindet. Sie halten die Schrift gegenüber dem Bild für eine Fehl-zündung der Kultur (vgl. Vilem Flusser, „Für eine Philosophie derPhotographie“).

� Eine neue Runde des Patriarchats

Die neuen EDV-organisierten Kommunikationssysteme werdenvon Männern deutlich stärker bevorzugt als von Frauen. EinMann, über seine Vorliebe zu Computer befragt, sagte uns: „EinComputer ist perfekt und widerspricht mir nicht!“ Für mancheMenschen hat es den Anschein, als ob sie einer Reihe von alltägli-chen Konflikten – besonders solchen zwischen den Geschlechtern– entkommen könnten, wenn sie sich überwiegend aufEDV-Kommunikation beschränken. Der Computer bietet eine in-tensive, jedoch abstrakte Kommunikationsmöglichkeit, die – sowird gesagt – die Männer gefunden haben, um einer ansteigendenKommunikation mit den Frauen zu entgehen.

� Der Laplacesche Weltgeist

Von Laplace stammt die Fantasie, dass ein allmächtiger, allwissenderGeist, der über alle Informationen verfügt, alles Geschehen beein-flussen kann, sogar die Zukunft vorauszusagen in der Lage wäre.

Viele sehen im Internet heute die Inkarnation dieses Weltgeistes,von dem aus die gesamte Welt als rationales Gebilde steuerbarwäre. Das individuell verfügbare intelligente Terminal am Arbeits-platz oder zu Hause würde dann die Funktion des Hausaltars ha-ben, auf den man sich das gesamte Wissen der Zeit, je nachWunsch und Bedarf, laden kann – so wie das beim Hausaltar durchdie Anwesenheit des Allerhöchsten gewährleistet war. Ein fast per-fektes System ohne Fehler, ein Superhirn, das in der Gegenwartwieder religiöse Fantasien zu mobilisieren vermag. Dieses Super-hirn kreiert natürlich eine neue Priesterschicht – und wie immerschon genießt man als Angehöriger des „Bodenpersonals“ beson-dere Privilegien seitens der Gottheit. Privilegien, auf die Nicht-Ein-geweihte verzichten müssen.


Eine meines Erachtens von der Idee des Laplaceschen Weltgeistesinspirierte Institution ist das Internet. Hier werden – theoretisch –alle menschlichen „Geister“ online vernetzt und könnten mehroder weniger gleichzeitig kommunizieren. Der Anspruch jeden-falls lautet: Alle können alles wissen! Damit kommt dieses Systemauch schon dem Anspruch der Erlösungsreligionen sehr nahe. Die-se verbinden ja mit der Zuschreibung der Göttlichkeit für jedenEinzelnen auch die Fähigkeit jedes Menschen, über sich selbst ver-fügen zu können und daher auch für seine Entscheidungen selberverantwortlich zu sein („ens a se“ wäre das göttliche Prädikat).

Wenn die für „Allwissenheit“ notwendigen Informationen zumBeispiel via Internet zur Verfügung gestellt werden, dann fällt da-mit – zumindest teilweise – das Informationsmonopol der Hierar-chie. So gesehen wäre das Internet auch ein Fortschritt in derSelbstbestimmung der Menschen (vgl. dazu Schwarz, „Was Jesuswirklich sagte“, 2001).

Norm- und Standardänderungen

Norm- und Standardänderungen lösen innerhalb der Organisatio-nen Konflikte aus, weil neue Regeln für die Kooperation sowohlnach innen als auch nach außen gelten. Diese müssen erst erprobtund das Sozialgebilde darauf adaptiert werden.

Normkonflikte

Ich habe bereits bei den Gruppenkonflikten Normierungs- und Be-strafungskonflikte beschrieben. Normkonflikte in Organisationenkann man in drei Gruppen einteilen:

� Normkonflikte zwischen Subgruppen,� Konflikte durch Normendichte,� Konflikte durch Normendauer.

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Normkonflikte zwischen Subgruppen

Diese Konflikte treten dort auf, wo innerhalb einer Organisationfür unterschiedliche Gruppen mit „unterschiedlichem Maß gemes-sen wird“, wie es so schön heißt. So ist etwa ein Beispiel für einenklassischen Konfliktherd die Zeiteinteilung. Innendienst und Au-ßendienst handhaben dies sehr unterschiedlich. Die Verkäufermüssen notwendigerweise eine freiere und flexiblere Zeiteintei-lung haben als dies im Innendienst der Fall ist. Ein Innendienstlergeht um 17 Uhr nach Hause, der Außendienstler macht unter Um-ständen abends noch Geschäfte, wenn er seine Kunden zu Hausebesucht; auf der anderen Seite beginnt er dann am nächsten Tagvielleicht etwas später mit seiner Arbeit. Er hat insgesamt einefreiere Arbeitszeit. Ein und dieselbe Regel des Einhaltens von Zei-ten wird in verschiedenen Gruppierungen ganz unterschiedlich ge-handhabt.

Der größte Bereich dieser Konflikte liegt allerdings in den infor-mellen Normen, die in allen Gruppen existieren und die als Identi-tät von Gruppen angesehen werden können. Diese informellenNormen werden manchmal gar nicht reflektiert – oder wenn doch,dann werden sie nicht offiziell thematisiert, so dass man oft garnicht so leicht dahinterkommt, was eigentlich gemeint ist, worü-ber gestritten wird. Wenn es zum Beispiel in einem Krankenhausoffiziell nur den Ärzten erlaubt ist, Injektionen zu geben, de factoaber auch Schwestern Injektionen geben müssen, dann liegt hierein schwerer Normkonflikt vor.

Normendichte

In vielen Organisationen besteht die Tendenz, im Anschluss an ei-nen Konflikt oder eine bestimmte Panne eine neue Regel zu erlas-sen. Das Management setzt sich zusammen, überlegt, was dage-gen zu tun ist, und nun werden alle Fälle, in denen das in Zukunftpassieren könnte, neu geregelt. „Aus gegebenem Anlaß“ heißt esdann in dem Schreiben, „ist folgende Regel einzuhalten …“. Insehr vielen Fällen, wird diese Regel aber nicht sinnvoll zur Anwen-dung kommen.


Beispiele dafür sind zahlreiche Verkehrstafeln, die jeweils nach ei-nem Verkehrsunfall aufgestellt werden. Schließlich gibt es einenSchilderwald, in dem auch einander widersprechende Aussagengemacht werden. Ab einem gewissen Maß an Normen beginnendie Menschen, diese grundsätzlich zu ignorieren. Autofahrer, dieinnerhalb von wenigen hundert Metern zwanzig Tafeln sehen,können diese nicht mehr beachten und fahren einfach an den Ver-kehrszeichen vorbei.

Dazu eine Anekdote von Ignatius von Loyola: Nachdem dieserseinen Jesuiten, die nach China reisten, ein dickes Buch mit Regelnfür das Verhalten in China mitgegeben hatte, kamen ihm Zweifelan der „Normendichte“. Er war ja selbst auch noch nicht in Chinagewesen. Und so schrieb er am Ende der vielen Regeln: Und solltesich eine Situation ergeben, die mit diesen Regeln nicht zu bewälti-gen ist, dann tut das, was vernünftig ist, und nicht das, was in denRegeln steht.

Normendauer

Konflikte aufgrund der Dauer von Normen können dann auftre-ten, wenn eine Norm nicht außer Kraft gesetzt wird, obwohl siesinnlos geworden ist. Das berühmte Beispiel – wieder aus demVerkehr: Eine Autobahnbaustelle war mit einer Geschwindigkeits-beschränkung von 30 Stundenkilometern abgesichert. Nach demEnde der Bauarbeiten weist die nun wieder gut befahrbare Auto-bahn aber immer noch die 30 Stundenkilometern Geschwindig-keitsbeschränkung auf, an die sich aber – da man das Schild offen-sichtlich nur vergessen hat – niemand mehr hält. Würde sich dochjemand daran halten, würde er von den anderen Autofahrern ange-hupt.

Sehr anfällig für kontraproduktive Normendauer sind natürlichalle Tabus. Tabus schützen Autoritäten vor Konterdependenz.Man darf irgend etwas nicht reflektieren. Wer vom „Baum der Er-kenntnis“ isst, bekommt den vollen Ärger der Autorität zu spüren.Klassisches Beispiel ist dafür etwa das Tabu der Virginität (Jung-

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fräulichkeit). Der berühmte „voreheliche Geschlechtsverkehr“ warüberall dort verboten, wo die Partnerwahl in der Kompetenz derEltern der zu Vermählenden lag. Die Eltern beschlossen, dass ihreSprösslinge heiraten sollten. Geschlechtsverkehr war verboten,weil er die Meinungsbildung der jungen Ehekandidaten herausfor-derte. So heißt es schon in der Bibel über die Sexualität zwischenAdam und Eva. „Sie erkannten einander“ (Genesis 4,1). Eine sol-che Meinungsbildung sollte unterbleiben, da sie gelegentlich An-lass sein könnte, die „weise“ Entscheidung der Eltern noch vor derHochzeit in Frage zu stellen. Natürlich sollten auch die Kinder ingesellschaftlich geordneten Verhältnissen zur Welt kommen.

Mit der Übernahme der Partnerwahl in die Kompetenz des Liebes-paares und der Verbesserung von Schwangerschaftsverhütungs-methoden wird das Tabu der Virginität natürlich kontraproduktiv.Denn nun sollten natürlich alle nur möglichen Informationen überdie Harmonie der künftigen Eheleute für die Entscheidung zurPartnerwahl herangezogen werden. Dazu gehört auch die sexuelleAnziehung. Fehlentscheidungen schlagen sich im Unglück derEhepartner und in der Scheidungsstatistik nieder. Dennoch gibt esimmer noch das zumindest informell weiter tradierte Tabu der Vir-ginität und die aus dieser Normendauer resultierenden Konflikte.

Andere Kulturen handhaben dieses Tabu übrigens noch viel rigo-roser, etwa wenn die Frauen generell verschleiert gehen müssenoder künftige, von den Eltern für einander ausgewählte Brautleutesich vorher gar nicht kennen dürfen.

Strukturkonflikte

Beispiel:

Ein Generaldirektor, der Vorsitzender eines siebenköpfigenVorstandes ist, hat zugleich auch das Verkaufsressort über-nommen. Erstens weil er ohnehin aus dem Verkauf kommtund sich dort gut auskennt, zweitens weil der Verkaufsmanngekündigt hat (oder wurde) und er nun dieses Ressort ur-


sprünglich interimistisch, mit der Zeit aber dauerhaft – seinerMeinung nach – ohnehin besser leitet als jeder andere Ver-kaufschef.

In dieser Firma gibt es einen nicht zu bereinigenden Konflikt, derdarin besteht, dass der Generaldirektor zwei verschiedene „Hüte“aufhat. Auf der einen Seite ist er als Verkaufschef in Konkurrenzund in ständigem Konflikt etwa mit der Forschung und Entwick-lung, die für den Verkauf die richtigen oder falschen Dinge entwi-ckelt, und mit der Produktion, die natürlich viel zu teuer produ-ziert, so dass man das nicht gut auf dem Markt verkaufen kann.Darf man nur das produzieren, was man verkaufen kann, odermuss das verkauft werden, was produziert wird? Wenn etwas nichtverkäuflich ist, ist der Verkaufschef schuld, der nicht verkaufenkann, weil er eine schlechte Mannschaft hat und selber auch nichtsehr kompetent ist, oder es ist die Produktion schuld, die zu hohenKosten und nicht in der richtigen Qualität produziert.

Dieser schon mehrfach erwähnte Konflikt ist in jedem Unterneh-men ein Dauerbrenner. Um ihn zu schlichten, bedarf es eines überden Interessen stehenden Generaldirektors, der einmal dem einenund einmal dem anderen recht gibt – manchmal auch die Gruppedazu führen kann, diesen Konflikt untereinander auszutragen.Nicht günstig für das Ausbalancieren dieses Konfliktes ist es, wenndieser Generaldirektor gleichzeitig einer der beiden Betroffenen ist,nämlich der Verkaufschef, und für den Fall, dass er sich als Ver-kaufschef gegen den Produktionschef oder die Forschung und Ent-wicklung nicht durchsetzen kann, sich einfach den Hut des Gene-raldirektors aufsetzt und sagt: „So ist das, ich bestimme das“.Dieses Unternehmen leidet unter einem Strukturkonflikt, weil dieStruktur in sich es nicht möglich macht, sinnvoll zu produzieren,und den an sich notwendigen Konflikt zwischen dem Verkauf undden anderen Ressorts ständig konterkariert.

Der in jeder Hierarchie organisierte Gegensatz von horizontalerund vertikaler Arbeitsteilung ist ein weiterer Strukturkonflikt, derheute das System der Hierarchie dazu zwingt, sich weiterzuentwi-ckeln. Denn nach dem Prinzip der Hierarchie soll der jeweils Vor-

216 Konfliktarten

gesetzte über mehr Informationen verfügen, die Informationenbesser verarbeiten können, daher die wichtigeren Entscheidungentreffen können und über mehr Macht verfügen, um diese Entschei-dungen auch durchsetzen zu können.

Einige dieser Voraussetzungen gelten heute nur noch zum Teil. Sostimmt die Voraussetzung nicht mehr, dass Vorgesetzte grundsätz-lich über bessere Informationen verfügen. Im Gegenteil, es ist auf-grund der Arbeitsteilung so, dass sehr oft an der Peripherie bei Spe-zialisten, zum Beispiel im Bereich Marketing, Kompetenzen entste-hen, die an vorgesetzter und höherer Stelle nicht vorhanden sind.Dennoch muss die höhere Stelle entscheiden. Im Konfliktfall hat dereine dann von der Sache her recht, der andere vom System her.

Um dieses Problem in den Griff zu bekommen oder zumindest zumildern, organisieren viele Unternehmen heute bewusst Matrix-konflikte. So wird zum Beispiel eine regionale Hierarchie beibehal-ten (also Zentrale, Ländergeschäftsleitung, Städte und Zweigstel-lenleitung), hinzu kommt aber „quer“ eine Fachhierarchie (alsoetwa Verkauf oder Qualitätssicherung). Damit haben die meistenMitarbeiter mindestens zwei Chefs: einen regionalen, der meistDisziplinarhoheit hat, aber nicht mehr das „Weisungsrecht“ inFachfragen. Dieses übt der zuständige „Fachvorgesetzte“ aus. Da-mit wird auch möglich, was in der klassischen Hierarchie nur infor-mell geübt wurde: gute Spezialisten in Entscheidungen höherran-giger Expertengruppen einzubinden und so die Qualität von Ent-scheidungen zu verbessern.

Ein weiterer Strukturkonflikt in der Hierarchie ist das Peter-Prinzip.Das Avancement nach dem Leistungsprinzip befördert oft einePerson in eine Führungsposition, die für diese nicht geeignet undauch nicht vorbereitet ist. Es ist eines der Probleme, dass sehr tüch-tige Techniker oft als Abteilungsleiter jenen Erfolg nicht mehr ha-ben, den sie als Techniker hatten. Plötzlich hat der Techniker Arbeiteinzuteilen, Streit zu schlichten, Kontakte mit den anderen Abtei-lungen zu halten, er muss rhetorische Qualifikationen und Kom-petenz im Führen haben. Das alles hat er nie gelernt und im Laufeseines Technikerlebens auch nicht entwickelt. Ähnlich geht es ei-


nem Arzt, der Institutsvorstand wird, oder einem Lehrer, der Di-rektor wird. In diesen Fällen kann es passieren, dass der Beförderteden Erfolg nicht hat, der ihm von seiner fachlichen Qualifikationher zustünde. Hier handelt es sich um einen klassischen Struktur-konflikt, weil man den Besten einer Abteilung, wenn man ihn zurFührungsperson macht, dazu zwingt, eigentlich seinen Job zuwechseln und in Managementfunktionen einzutreten, in denen eraber keineswegs der Beste sein muss.

Vertikale Arbeitsteilung kann zu einem Strukturproblem führen,wenn sich ein Bereichsleiter, als Vorsitzender einer Projektgruppein den Bereich eines anderen Kollegen einmischen muss, obwohldiese Einmischung von dem anderen nicht gerne gesehen wirdund unter Umständen sogar über diese Projektgruppe Territorial-kämpfe zwischen den beiden Bereichen oder Abteilungen ausge-tragen werden können. (Zu den Strukturkonflikten im Projektma-nagement siehe Heintel/Krainz, „Projektmanagement“.)

Verfassungs-, Repräsentations-und Legitimationskonflikte

Es wurde schon erwähnt, dass das Problem der Kooperation vonStämmen ursprünglich durch Menschentausch gelöst wurde. Dieeigentlich effiziente Form großräumiger Kooperation war aber dieHierarchie. Sie war deshalb effizient, weil sie nicht mehr auf Frei-willigkeit beruhte, sondern auf Zwang durch eine zentrale Instanz.Die peripheren Stämme waren tributpflichtig und mussten koope-rieren, wenn sie nicht Sanktionen seitens des Zentrums auf sichziehen wollten. Diese Zwangskooperation war zwar in Bezug aufKooperation ein Fortschritt. Der Preis, der für diesen Fortschrittbezahlt wurde, war die Installation von Herrschaftsstrukturen, diedurch die zentralen Entscheidungen eben der Peripherie die Ent-scheidungsbefugnis wegnahm. Deswegen werden bis heute Men-schen, die in Hierarchien leben, von freilebenden Nomaden zumBeispiel als Sklaven angesehen. Auch bei Aristoteles heißt es, derSklave habe keine Seele (= Freiheit), denn er hat um des Überle-bens willen auf seine freie Entscheidung verzichtet.

218 Konfliktarten

Die Entwicklung von Herrschaftsstrukturen mit asymmetrischerMachtverteilung als Preis für die Kooperation von verschiedenenGruppen und der damit möglichen Entwicklung des Systems zen-traler Ressourcen – wie zum Beispiel die Entwicklung von Schriftoder Geldsystemen – hat eine ganz große Schwierigkeit: im Mo-dell der Hierarchie können die Entscheidungen der einzelnen „Un-tertanen“ nicht in die Entscheidungen des Zentrums (der „Oberta-nen“) eingehen. Es werden zwar Informationen gesammelt, aberes gibt selten einen echten Meinungsbildungsprozess.

Versuchte man nun etwa nach der Französischen Revolution impolitischen Bereich und später auch im Bereich von kleineren,mittleren oder größeren Organisationen einen solchen Meinungs-und Entscheidungsbildungsprozess zustande zu bringen, dannstellte man fest, dass ein solcher nur über Repräsentationssystememöglich ist. Da nicht alle Menschen mit allen gemeinsam darüberdiskutieren können, was zu geschehen hat, muss es eine Art vonDelegation geben. Nun kann man aber sozusagen die eigene Ent-scheidung ganz schlecht an jemand anderen delegieren, oder an-ders gesagt: Herrschaft heißt ja, dass man seine Entscheidung aneinen anderen delegiert hat. Ob dies nun freiwillig oder unfreiwilliggeschieht, ändert sehr wenig an der Qualität dieser Entscheidung,insbesondere daran, dass sie nicht meine Entscheidung ist.

Gruppen, die aus irgendeinem Grund oder in irgendeiner Form ei-nerseits verschiedene Interessen oder Zugänge zu einer Realitätbesitzen (zum Beispiel Einkauf und Verkauf), auf der anderen Seiteaber kooperieren müssen (weil sie zum Beispiel ein gemeinsamesProdukt erzeugen), können dies am besten mittels Delegierter.

Ein erster Konflikt besteht in der Klärung der Frage, wer am bestengeeignet ist, die Gruppe zu vertreten. Soziotechnisch unterschei-den wir drei Arten von Gruppenmitgliedern: zentrale, normaleund periphere Gruppenmitglieder.

Anhand dieser Unterscheidung lässt sich leichter ermitteln, wel-ches Gruppenmitglied für eine Mission als Delegierter am bestengeeignet ist. Treffen sich zentrale Mitglieder verschiedener Grup-pen, dann wird es zunächst einmal zu keiner Einigung kommen,


sondern die zentralen Mitglieder werden die Meinungen derGruppen jeweils sehr stark repräsentieren und unverrichteter Din-ge in ihre Gruppen zurückkehren. Nimmt man periphere Mitglie-der, werden die sich unter Umständen sehr leicht einigen, aber dieSchwierigkeit haben, bei der Rückkehr in ihre Gruppen das, wo-rauf sie sich geeinigt haben, vertreten zu können, denn dies ist na-türlich per definitionem des Gegensatzes, den wir ja unterstellen,ein Verrat an der eigenen Gruppe.

Zentrale, normale und periphere Gruppenmitglieder

Hier hat die Hierarchie ein System gefunden, einfach den Delegier-ten einer Gruppe mit soviel Macht auszustatten, dass die anderenvon ihm abhängig sind. In diesem Fall ist eine Einigung sehr vielleichter, weil es seitens der Gruppe kaum eine Möglichkeit gibt,dem zu widersprechen.

Wie wir schon an einigen anderen Konflikten erläutert haben,funktioniert dieses System heute nicht mehr einwandfrei, da dieAbhängigkeit sehr oft eine umgekehrte ist. Es gibt sehr viele Chefs,die von ihren Mitarbeitern abhängig sind, auf deren Goodwill, obsie bereit sind, mitzutun oder nicht, angewiesen sind. Ein halbwegs

220 Konfliktarten

ZentraleGruppenmitglieder

PeriphereGruppenmitglieder

NormaleGruppenmitglieder

komplexes System ist durch „Dienst nach Vorschrift“ durchausstörbar.

Unterstellen wir einmal, in zwei Gruppen wäre der Konflikt, werdie Gruppe nun repräsentieren soll, in einer Verhandlung mit eineranderen Gruppe gelöst, man hätte sich auf eine bestimmte Persongeeinigt. Dann muss diese Person sich mit dem Delegierten der an-deren Gruppe treffen, und es entsteht die Frage nach der Legitima-tion. Wieweit ist sie berechtigt, legitimiert, für die andere Gruppezu sprechen, welchen Spielraum hat sie, wie sehr kann man sichauf ihr Wort verlassen, und wie gut wird sie das, was sie in ihrerGruppe ausgehandelt hat, unterbringen?

Zwei Arten von Delegierten sind hier wiederum für die Kooperati-on unbrauchbar:

� Erstens Delegierte, die mit der Meinung der Gruppe in die Ver-handlung gehen und identisch mit derselben Meinung, mit dersie hineingegangen sind, zurückkehren. Sie werden zwar vonder Gruppe begeistert empfangen werden, haben aber nicht zueiner Annäherung der Standpunkte beigetragen und daher kei-nen Nutzen erbracht.

� Ebenfalls unbrauchbar sind Delegierte, die mit ihrer Meinungweggehen und im Zuge eines Meinungsaustausches mit derMeinung des anderen Delegierten, der die andere Gruppe re-präsentierte, zurückkommen. Sie werden in ihrer Gruppe so-fort des Verrates bezichtigt und womöglich gleich an die ande-re Gruppe „ausgeliefert“.

Sinn hat das ganze also nur, wenn beide sich in ihren Standpunktenannähern und diese gemeinsame Lösung nun in ihrer jeweiligenHeimatgruppe vertreten können. Der mit Macht ausgestattete De-legierte, also der Vorgesetzte in der Hierarchie, wird es hiermit amleichtesten haben. Es ist auch eines der großen Probleme der Ge-genwart, wieweit es Sinn hat, immer wieder neue Delegierte alsRepräsentanten in Verhandlungssysteme mit anderen Gruppen zusenden. Experimente mit Basisdemokratie sind aber hier nochnicht soweit gediehen, dass man schon sagen könnte, es gibt alter-


nativ zur Hierarchie der festgelegten Repräsentanten ein funktio-nierendes System flexibler Repräsentation.

Konflikte dieser Art sind dann Verfassungskonflikte, weil das Fest-schreiben von Kooperationsmodi so etwas wie eine Gruppen-,Organisations- oder Firmenverfassung darstellt. Eine ideale Verfas-sung in der Form, dass ein effizientes Instrument gefunden wurde,mit dem alle Menschen ihre Meinung in zentrale Entscheidungeneinfließen lassen können, gibt es noch nicht. In einer Reihe von Ex-perimenten im Rahmen der Gruppendynamik oder der Organisa-tionsdynamik wurden aber bereits ansatzweise in kleineren odermittleren Unternehmungen oder Organisationen Systeme instal-liert, in denen es gelang, doch eine größere Anzahl von Personen ineinen solchen Meinungsbildungsprozess mit einzubeziehen. Kerneiner solchen Organisation sind fast immer gut funktionierendeDelegiertensysteme, die aber zunächst einmal über eine diesereben geschilderten Hürden von Verfassungs-, Repräsentations-und Legitimationskonflikten müssen.

Institutionskonflikte

Der größte Entwicklungsschritt in der Geschichte der Menschheitwar der Übergang von der Stammesgesellschaft zur Bildung vonOrganisationen und Institutionen. Hier wurde das System der in-direkten oder anonymen Kommunikation entwickelt, das nachvöllig anderen Gesichtspunkten funktioniert als das System der di-rekten Kommunikation. In einigen Punkten muss man beim Um-gang mit Institutionen sogar das Gegenteil von dem für richtig hal-ten, was in der kleinen Gruppe gilt. Bis heute ist es für viele jungeMenschen ein Schock, wenn sie das erste Mal mit Institutionenund ihren abstrakten Regeln in Berührung kommen (und auchmanche Erwachsene haben sich immer noch nicht daran ge-wöhnt).

Institutionen entwickelten sich vermutlich durch den Versuch derMenschen, einmal gefundenen Lösungen für Grundwidersprüche

222 Konfliktarten

des Lebens Dauerhaftigkeit zu verleihen. Die bereits (Seite 102 ff.)erwähnten Grundwidersprüche, mit denen der Homo sapiens vonAnfang an konfrontiert war, sind Unterschiede beziehungsweiseGegensätze zwischen:

� Lebenden und Toten,� Individuen und Gruppen,� Jungen und Alten,� Männern und Frauen.

Diese vier Grundkonflikte haben nicht nur für das Individuum eineBedeutung, sondern meines Erachtens auch in der Geschichte.

Alle weiteren und späteren Grundwidersprüche lassen sich näm-lich aus diesen vier archaischen Gegensätzen ableiten. Jede Organi-sation des Überlebens muss funktionsfähige Antworten auf diesevier Grundwidersprüche entwickeln (vgl. dazu „Die ,Heilige Ord-nung‘ der Männer“). Wir finden daher in allen Steinzeitlogiken (so-weit sie uns über Mythen oder durch Erforschung gegenwärtigerSteinzeitkulturen bekannt sind) diese vier Grundwidersprüche.Diese Grundwidersprüche eignen sich daher auch als Einteilungs-prinzip für Institutionskonflikte.

Tote und Lebende

Die Bewältigung des Unterschiedes von Tod und Leben ist derwichtigste und sicher auch schwierigste. Er wird heute herangezo-gen, um den Homo sapiens zu definieren. Menschen, die ihreToten bestatten, sind über den Naturzustand hinausgewachsen.Sie mussten in irgendeiner Form dem Leben auch über den Tod hi-naus einen Sinn gegeben haben. Hier liegt meines Erachtens schonder Ansatz für die spätere Institutionalisierung.

Der Grundkonflikt lautet: Der Tote ist aus dem Kommunikations-gefüge herausgenommen, und die Gruppe muss sich ohne ihn neukonstituieren. Dies löst immer eine Krise aus. So wie wir gezeigt ha-ben, dass ein Neuer es notwendig macht, alle Beziehungen neu zudefinieren, so macht auch der Tod eines Mitglieds dies notwendig.

Institutionskonflikte 223

Eine Gruppe muss sich nach dem Tod eines Mitgliedes neu definieren

Da Kommunikation die Basis jedes Verständnisses darstellt, ist derTod grundsätzlich unverständlich. Er macht daher in besondererWeise angst. Um diese Angst bewältigen zu können, gab es schonsehr früh die kollektive Illusionsbildung, dass sich die Kommunika-tion mit den Toten in irgendeiner Form aufrechterhalten lassenkönne. Man begrub die Toten am anderen Ufer eines Flusses oderSees (jenseits) und nahm an, dass sie dort weiterlebten. Später bau-te man ihnen Wohnungen aus dauerhaftem Material (Stein), da sieja nicht mehr sterben können. Die Toten sind als „unsterbliche“Ahnen die Vorformen der späteren Götter.

Neben das erste Problem, die Neukonstituierung der Gruppe ohneden Toten, trat die Frage, wie man das Know-how, über das derTote verfügte, sichern könnte. Hier bildete sich heraus, dass diesesWissen meist als „Geheimnis“ in ritualisierter Form an die Nach-kommen weitergegeben werden musste. Dies ging natürlich nurzu Lebzeiten des später Toten.

Es bestand also die Notwendigkeit, den späteren Tod zu Lebzeitenvorwegzunehmen und Vorsorge zu treffen, dass die „Geheimnis-se“ nicht verloren gingen.

224 Konfliktarten

Heidegger nennt das Problem des Todes daher auch sehr treffenddas „Sich vorweg der Endlichkeit“. Aber auch in den alten Mythen,zum Beispiel in dem vom Sündenfall, ist davon die Rede, dass erstmit dem Essen vom Baum der Erkenntnis der Tod in die Welt ge-kommen ist („Wenn ihr vom Baum in der Mitte des Garten esset,müsset ihr sterben“ – werdet ihr auch den Tod erkennen). Gemeintist nicht, dass Adam und Eva, hätten sie nicht vom Baum der Er-kenntnis gegessen, ewig im Paradies gelebt hätten. Alles Lebendemuss sterben, und Mythen sind im Allgemeinen kein Realitätsver-lust. Gemeint ist, dass erst die Vorwegnahme des Todes durch dendenkenden Menschen das Problem der Todesangst aufbringt. Aufder anderen Seite aber ermöglicht nun diese Vorwegnahme, dasWissen zu Lebzeiten weiterzugeben.

Es wurden diese Geheimnisse von der Mutter auf die Tochter, vomVater auf den Sohn, von Medizinmann zu Medizinmann, vonHäuptling zu Häuptling usw. weitergegeben.

Durch Wissensvermittlung wächst der Wissensumfang

Diese lineare Weitergabe der Tradition führte zur Ansammlung ei-nes großen Wissens über viele Generationen hinweg. Man kanndiese Form der Weitergabe der notwendigen Tradition noch beiden heutigen Naturvölkern studieren. Ich habe im Amazonas ei-nen Missionar kennen gelernt, dem es gelang, das Geheimnis einesMedizinmannes auf Tonband aufzunehmen (der designierte Nach-folger war nämlich in die Stadt abgewandert, und der Missionarversprach dem Medizinmann, sein Geheimnis via Tonband an ihnweiterzugeben). Die Analyse des Tonbandes (die Aufnahme dauer-te eine Woche) ergab, dass immer wieder Krankheitssymptome


abgefragt wurden. Verneinte der Betreffende das Symptom, dannging der Medizinmann im „Besprechen“ des Kranken weiter. Wur-de das Symptom hingegen bejaht, erhob sich der Medizinmannund sprach die im Geheimnis vorhandene Therapieanweisung.

In diesem Beispiel sieht man die doppelte Linearität der steinzeitli-chen Medizinmann-Tradition. Sie ist erstens entstanden aus demAneinanderreihen von Krankheiten und ihren Heilerfolgen. Siewird zweitens reproduziert in Teilen ihrer gesamten Linearität an-lässlich eines Krankheitsfalles und in ihrer Gesamtheit anlässlichder Weitergabe. Sicher werden gute Medizinmänner die eine oderandere Variante in dieses „Geheimnis“ immer wieder eingefügt ha-ben. Die Anpassung dieser „linearen Allgemeinheit“ an die jeweili-ge Situation ist durch das Hersagen des gesamten Wissensschatzesgewährleistet, aber auch nur so möglich.

Die Antwort der Steinzeitmenschen auf den GrundwiderspruchTote – Lebende lautet also: der Tote lebt weiter in dem überliefer-ten Know-how und in den ritualisierten Beziehungen, die Lebendemit Hilfe von Spezialisten (Totenpriestern) zu den toten Ahnenaufbauen (Ahnenkult).

Individuum und Gruppe

Eine völlig neue Antwort auf diesen Grundkonflikt wurde durchdie Entwicklung der anonymen Kommunikation anlässlich desZusammenschlusses mehrerer sesshafter Menschengruppen undder Bildung von Hierarchien möglich. In Hierarchien wird dasKnow-how nicht linear durch Traditionsbildung angereichert, son-dern durch Zentralisierung akkumuliert und weiter verarbeitet.

Die Zentralperson, bei der alle Informationen zusammenkommen,die daher die richtigen und wichtigen Entscheidungen trifft, vonder alle anderen abhängig sind, wird in besonderer Weise als Funk-tionsträger ausgezeichnet. Hier entsteht meines Erachtens auchder Unterschied von Individuum und Gruppe.

226 Konfliktarten

Funktionen überdauern die Individuen. Sie sind, solange das Sys-tem bestehen bleibt, unsterblich. Hier entsteht erstmals ein Allge-meines, das raumund zeitinvariant so etwas wie Unsterblichkeitdarstellt. Zu verschiedenen Zeiten und an verschiedenen Ortengilt immer die gleiche Regel: unabhängig von den Individuen, diesie ausführen und repräsentieren.

Zelle der Hierarchie

Solche Individuen, die unabhängig sind von lebenden Individuen,die sterben müssen, waren Kulminationspunkt der Unsterblich-keitshoffnungen der Menschen – nämlich Institutionen. Sie reprä-sentieren die über den Tod des Individuums hinausgehende Hoff-nung. Institutionen brauchen natürlich eine konkrete Organisa-tionsform. Dies ist meist ein hierarchisches System, in dem viele(beliebig viele) Zentralisierungen kombiniert werden.

Das Kennzeichen von Hierarchien ist daher das Prinzip von Über-und Unterordnung, wobei das Übergeordnete das jeweils Allge-meinere (= Unsterbliche) repräsentiert. Höhepunkt auch der den-kerischen Bewältigung von hierarchischen Institutionen ist diearistotelische Logik, die als Prinzip von Wissenschaft in unseremKulturkreis bis heute unbestritten gilt.

Die Antwort der Institutionen auf den Grundkonflikt Lebende –Tote lautet also: Wer sich unter das jeweils Allgemeine unterord-net, wird teilhaftig an dieser Unsterblichkeit. Der Preis ist die Auf-


Allgemeines

Besonderes

gabe individueller Selbstbestimmung. Was er dafür erreicht, ist einSinn, der über das Hier und Jetzt und seine Individualität hinaus-reicht. Er wird Funktionär und damit unsterblich.

Hierarchien: Das Übergeordnete ist das Allgemeine,das Untergeordnete ist das Besondere

Die konkreten Organisationsformen der Institutionen variierennatürlich nach Zeit und Ort. Beispiele dafür sind:

� Recht als Institution findet die verschiedenen Formen der Ge-richtsbarkeit,

� Geld als Institution findet Banken und Versicherungen,� Staat als Institution findet politische Parteien oder diverse

Funktionsträger.

Institutionskonflikte entstehen dann, wenn die Antwort der Insti-tution den Grundkonflikt von tot und lebendig nicht ausbalancie-ren kann.

228 Konfliktarten

Allgemeines

AllgemeinesBesonderes

Besonderes

Besonderes

Allgemeines

In den angeführten Beispielen ist dies etwa der Fall, wenn

� es Situationen gibt, für die die vorhandenen Gesetze nicht aus-reichen,

� Geld in seiner Stabilität nicht garantiert werden kann (Inflati-on),

� Staaten zugrunde gehen und neue gegründet werden.

Funktionsträger in Hierarchien dürfen immer nur in der Einzahlvorkommen, da die Gefahr zu groß ist, dass zwei gleichberechtigteTräger derselben Funktion verschiedener Meinung sind. Unteilbarist daher die Funktion, und ihr Träger hat daher vermutlich auchseinen Namen bekommen: Individuum = das Unteilbare. Irgend-wann lernten die unteilbaren Amtsträger, sich gegen den Willender Gruppe zu stellen, was durch ihre hierarchische Überlegenheitauch möglich war. Somit steht das Individuum ständig im Wider-spruch, die eigene Meinung dem System oder der Gruppe unter-zuordnen oder diesen die Meinung aufzuzwingen. Nicht seltenwurden solche Individuen mit dem Tode bestraft, sind aber so„unsterblich“ geworden.

Für die Ausbalancierung dieses Widerspruchs wurden im Rahmenunserer Kultur im Laufe der Jahrtausende immer wieder neue Ri-tuale oder eben Institutionen gefunden. Wenn es also gilt, dem Au-genblick Dauer zu verleihen, dann geht das nur um den Preis derTötung. Ein Beispiel dafür ist die Schrift. Sie macht lebendigesWort tot. Allerdings kann mit ihrer Hilfe Totes am Leben erhaltenwerden und ist dadurch späteren Generationen zugänglich. Diesist aber schon der Übergang zum nächsten Konfliktring:

Alte und Junge

Ich halte den berühmten Generationenkonflikt für einen Institu-tionskonflikt, weil dieses Problem – das immer wieder auftritt, so-zusagen bei jedem Menschen und bei jeder Gruppe neu – immer inirgendeiner Form geordnet, ritualisiert, organisiert und eben letzt-endlich institutionalisiert werden muss.


Das Problem liegt darin, das angesammelte Know-how der Gene-rationen jeweils an die Jungen weiterzugeben. Der Konflikt bestehtdarin, dass die Jungen ihre Identität nur finden können, wenn siedie Erfahrungen selber machen. Überleben können sie aber nur,wenn das Know-how übernommen wird.

Die Allianz der Jungen in Konterdependenzkonflikten (wie sieschon beschrieben wurden) betrifft aber nicht nur Individuen, son-dern auch Gruppen, Organisationen oder sogar Nationen. So binich der Meinung, dass die Entwicklung vom Feudalismus zur De-mokratie bei verschiedenen Nationen, die in unserer Welt ja unter-schiedlich weit entwickelt sind, immer wieder zu Reifungs- undAblösungskonflikten führt. „Die Alten“ sind in diesem Fall domi-nante Nationen oder in Zukunft vielleicht die Uno, die ja in derletzten Zeit sogar militärisch in solche Konflikte eingreift.

Grundprinzip dieses Institutionskonflikts Alte – Junge jedenfallsist, dass Selbstbestimmung immer wieder neu erworben werdenmuss und nicht weitergegeben werden kann. Wie trotzdem dieTradition gesichert werden kann, ist die Kunst, diesen Konflikt injedem Fall neu zu lösen (zum Beispiel durch einen gemeinsamenLernprozess).

Männer und Frauen

Das Verhältnis von Männern und Frauen wird in allen Kulturendurch eine Art von Institution geregelt. Einmal heißt sie Ehe (Mo-nogamie), dann wieder Polygamie oder Familie. Immer wurde dieSexualität und die Mann-Frau-Beziehung bestimmten Normenunterworfen. Das Problem besteht darin, dass Mann und Frau nurgemeinsam überleben können – über Kinder. Der Konflikt ist aktu-ell, weil bisher in der Geschichte noch nie eine gleichwertige Insti-tutionalisierung des Gegensatzes gefunden wurde. Immer wurde,je nach Bereich, das eine Geschlecht dem anderen untergeordnet.Hier wird in Zukunft sicher in unserem Kulturkreis (ich glaubeaber auch in anderen) viel Energie in die Weiterentwicklung dieses

230 Konfliktarten

Konfliktes und seiner Lösung investiert werden müssen (zum Bei-spiel Trennung von Sex und Fortpflanzung, neue Möglichkeitender Gen-Technologie, der Befruchtung usw.).

Systemkonflikte

Paradox ist es sicher, wenn ich gestehe, dass ich kein System fürSystemkonflikte habe. Ich kann sie hier nur referieren nach meinenErfahrungen mit Konfliktinterventionen, bei denen ich System-konflikte als Hintergrund vermute.

Unter Systemkonflikten verstehe ich alle Konflikte, die auf unter-schiedlichen vorausgesetzten Denksystemen beruhen. Aufmerk-sam auf diese Art von Konflikten wurde ich das erste Mal bei mei-ner Arbeit in anderen Kulturkreisen. Es handelt sich bei dem „cul-tural shock“, den Europäer dort gelegentlich bekommen, um einInfragestellen der in unserem Weltbild selbstverständlichen Vor-aussetzungen. Diese Voraussetzungen werden zwar meist im Rah-men der Philosophie reflektiert, aber ganz selten im Alltagsbe-wusstsein von Funktionären (Diplomaten, Ärzten, Technikern,Entwicklungshelfern etc.). Die Bearbeitung dieser Konfliktsituatio-nen mit Europäern, die in anderen Kulturkreisen arbeiteten, führ-ten mich auf die Spur dieser Systemkonflikte. Später lernte ich,dass es solche Konflikte auch innerhalb unseres (oder eines) Kul-turkreises geben kann, dann nämlich, wenn verschiedene Konflikt-partner eben unterschiedliche Weltbilder voraussetzen. Dies kannsogar innerhalb einer Organisation stattfinden, wenn etwa Techni-ker und Kaufleute von unterschiedlichen Logiken ausgehen oderverschiedene Wissenschaften zum Beispiel über die Möglichkeitder Quantifizierung uneinig sind. Ich greife daher – als Beispiel –drei Systemkonflikte, an deren Lösung ich bisher arbeiten musste,heraus:

� interkulturelle Konflikte� Konflikte der Qualität und Quantität� virtuelle Konflikte.

Systemkonflikte 231

Interkulturelle Konflikte

„Ein Mensch hat irgendwann und wo,Vielleicht im Lande Nirgendwo,Vergnügt getrunken und geglaubt,Der Wein sei überall erlaubt.Doch hat vor des Gesetzes WuchtGerettet ihn nur rasche Flucht.Nunmehr im Land IxypsilonErzählt dem Gastfreund er davon:Ei, lächelt der, was Du nicht sagst?Hier darfst Du trinken, was Du magst!Der Mensch ist bald, vom Weine trunken,An einem Baume hingesunken.Wie? brüllte man, welch üble Streiche?So schändest Du die heilge Eiche?Er ward, ob des Verbrechens Schwere,Verdammt fürs Leben zur GaleereUnd kam, entflohn der harten Schule,Erschöpft ins allerletzte Thule.Ha! Lacht man dorten, das sind Träume!Hier kümmert sich kein Mensch um Bäume.Der Mensch, von Freiheit so begnadet,Hat sich im nächsten Teich gebadet.So, heißts, wird Gastfreundschaft missnutzt?Du hast den Götterteich beschmutzt!Der Mensch, der drum den Tod erlitten,Sah: andre Länder, andre Sitten!“

Eugen Roth (Werke, Band 1, Seite 163) drückt in diesem Gedichtein häufig verbreitetes Vorurteil aus, dem auch viele Manager an-hängen, dass es nämlich in der Kommunikation zwischen verschie-denen Kulturen nur um unterschiedliche Normen ginge.

In einer christlichen Kirche nimmt man den Hut ab, in einer jüdi-schen Synagoge bedeckt man sich das Haupt.

232 Konfliktarten

Es käme diesem Vorurteil zufolge nur darauf an, die jeweiligenNormen in ihrem Sinn zu begreifen, in ihrer Funktion zu verstehenund ineinander zu übersetzen.

So ist es etwa ganz verständlich, dass in den Trockenzonen derWelt von den Religionen meist ein Alkoholverbot ausgesprochenwird, da der Alkohol die Poren für die Verdunstung der Hautober-fläche so stark öffnet, dass ab einem bestimmten Alkoholgehaltmehr Flüssigkeit verdunsten kann, als die Magenschleimhäute auf-nehmen können. Dies ist zwar subjektiv angenehm, führt abermeist zu einem Zusammenbruch des Kreislaufs. Daher ist Alkohol(am Tage) sinnvollerweise verboten. Solche Beispiele ließen sichsehr viele anführen.

Die Aufgabe des Managers oder eines Menschen, der in einem an-deren Kulturkreis lebt, wäre es dann, möglichst viele der dort gel-tenden Normen zu kennen und sein Verhalten daran zu orientie-ren. Konflikte, so wird oft gesagt, entstehen durch unterschiedli-che normative Regelung menschlichen Verhaltens. Dies scheintmir aber zu vordergründig zu sein. Ich habe gelernt, dass interkul-turelle Konflikte tiefer gehen als Normkonflikte. Ich halte sie ebenfür Systemkonflikte.

Normen steuern das Verhalten des Menschen. Mit Hilfe der Nor-men erreicht der Mensch eine Anpassung an die jeweilige Umwelt.

Die Aufgabe interkulturellen Konfliktmanagements, die Normeneines Kulturkreises zu kennen und aus ihrem Hintergrund zu ver-stehen, erschöpft das Problem aber leider nicht. Auch bei solchen,die schon länger in einem anderen Kulturkreis leben, kommt es öf-ters zu einem Kulturschock. Manchmal nur in der abgemindertenForm, dass man dann hört: „Wirklich nahegekommen bin ichauch meinen Freunden in diesem Land nicht, wirklich verstehenkann ich die Menschen hier eigentlich nicht“, manchmal aber auchin der krassen Form, dass man durchdreht, unbedingt einen Hei-maturlaub braucht; in manchen Ländern und bei manchen Perso-nen geht es sogar bis zum Selbstmord.

Systemkonflikte 233

Interkulturelles Konfliktmanagement muss nicht nur die Normen,sondern auch ihr Ordnungsprinzip verstehen. Dieses Ordnungs-prinzip der Normen ist unter dem Namen Logik in den verschiede-nen Kulturkreisen explizit oder nicht explizit reflektiert.

Ich habe an anderer Stelle („Die ,Heilige Ordnung‘ der Männer“,Seite 20 ff.) ein Modell für das Verständnis der Unterscheidung die-ser verschiedenen Ebenen vorgeschlagen.

Ein Ordnungsprinzip für unterschiedliche Normen

Als unterstes gezeichnet ist die Ebene der Handlungen des Men-schen beziehungsweise des unbewussten Naturgeschehens. Beiden Biologen unter dem Namen: Reiz-Reaktionsschema bekannt.Alle Organismen reagieren auf Reize. Der Mensch natürlich auf„höhere“ Reize, auf Probleme, indem er nach Lösungen sucht.Hier gibt es auch beim Menschen sehr viele automatisch ablaufen-de Reaktionen, etwa im Bereich der Vitalfunktionen. Der so ge-

234 Konfliktarten

ReaktionProblemoder Reiz

Naturvorgänge Handlungen der Menschen

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Gesetzedes Handelns

Axiomedes Denkens

Logik, Prinzipiendes DenkensOrdnung fürdie Normen

Normen undStandardsOrdnung fürdas Handeln

nannte Instinktverlust, worin die Freiheit des Menschen besteht,führt dazu, dass in sehr vielen Fällen nicht mehr die Reaktion aufeinen Umweltreiz automatisch erfolgt, sozusagen durch die Steue-rung des im Menschen vorhandenen, vererbten Programms, son-dern mit Hilfe des Normensystems. Der Mensch als Freigelassenerder Schöpfung kann sich dadurch besser an seine Umwelt anpas-sen. So löst etwa Feuer nicht mehr automatisch eine Fluchtreakti-on aus, sondern bei Kindern sogar Neugier; der Mensch kann mitHilfe des Feuers neue Gebiete für sich erobern.

Im Laufe der kulturellen Entwicklung, auf der zweiten Ebene ein-gezeichnet, entwickeln sich immer mehr Normen und Standardsfür die Ordnung des Handelns. Bevor der Mensch auf einen Um-weltreiz reagiert, informiert er sich zunächst einmal über dieNorm; er fragt Vater, Mutter, Lehrer, Vorgesetzte usw., internali-siert mit der Zeit die Normen und lernt, wie er auf einen bestimm-ten Umweltreiz zu reagieren hat.

In diesem Bereich sammeln sich nun in verschiedenen Kulturenunterschiedliche Normen an. In einem Kulturkreis bewährte sichbesser der Gebrauch von Alkohol, in anderen Kulturkreisen be-währte sich besser das Verbot von Alkohol.

Nun gibt es darüber aber noch eine dritte Ebene, die sehr oft über-sehen wird. Fast jede Kultur kommt relativ rasch an den Punkt, andem ein differenziertes Normensystem selbst wieder einer Ord-nung bedarf. In unserem Kulturkreis sind das die so genanntenAxiome der Logik. Es sind vier, und sie besagen:

1. Alles, was im Rahmen einer Norm festgestellt wird, muss ein-deutig sein (Satz der Identität).

2. Zwei Normen dürfen einander nicht widersprechen (Satz vomzu vermeidenden Widerspruch).

3. Bei Normen muss eine Über- und Unterordnung stattfinden(Satz vom ausgeschlossenen Dritten).

Systemkonflikte 235

4. Ein einsehbarer Zusammenhang zwischen der Norm und derAnordnung, die sie verlangt, muss gegeben sein (Satz vom zu-reichenden Grunde).

Diese vier Prinzipien, die schon in der Sprache enthalten sind, wur-den in unserem Kulturkreis das erste Mal von Aristoteles reflek-tiert. Man spricht daher auch von aristotelischer Logik.

Die Problematik der Begegnung mit anderen Kulturkreisen be-steht nun darin, dass andere Kulturkreise meistens nicht nur ande-re Normen, sondern auch andere Ordnungsprinzipien für dieNormen haben. Ordnungsprinzipien, die in verschiedenen Kultur-kreisen unterschiedlich reflektiert sind. Hier unterscheiden sichostasiatische – etwa die chinesische und japanische Kultur – sehrstark von afrikanischen oder südamerikanischen Kulturen. In ost-asiatischen Kulturen wurde die implizite Logik, etwa im Tao-Te-King, ungefähr zur gleichen Zeit reflektiert, als es in Europa Aristo-teles gab.

In anderen Kulturkreisen, besonders in nicht alphabetisierten Spra-chen, ist diese Kulturleistung der Reflexion der Logik erst zum Teiloder womöglich überhaupt noch nicht vollzogen worden, wieetwa in vielen afrikanischen Kulturen. Auch in unserem Kultur-kreis ist die Reflexion der Logik, und das unterscheidet unserenKulturkreis wiederum vom asiatischen, nur zu einem kleinen TeilAllgemeingut. In Asien wird der Taoismus auch in der Schule ge-lehrt, die Kenntnis der aristotelischen Logik und ihrer Axiome istbei uns Spezialisten vorbehalten. Dies hat einen ganz wichtigenSinn: da die Logik gleichzeitig das Organisationsprinzip der Ge-sellschaft darstellt, hat sich aus ihr die „Heilige Ordnung“ odergriechisch die „Hierarchie“ entwickelt. Die logischen Axiome au-ßer Streit zu stellen wirkt stabilisierend auf die Gesellschaft.

Auch in anderen Kulturkreisen ist die jeweilige Logik aus dem Or-ganisationsprinzip der Gesellschaft abgeleitet. Die Logik des Zu-sammenhanges der Gesellschaft öffentlich zu deutlich zu analysie-ren würde eine Instabilität bedeuten. Der Zugang zur Logik ist inEuropa einem kleinen Kreis von Priestern, oder heute Wissen-

236 Konfliktarten

schaftlern, vorbehalten. Zu diesem Insiderkreis sollten aber auchalle jene gehören, deren Aufgabe es ist, ihre Tätigkeit in Berührungmit anderen Kulturkreisen durchzuführen. Die derzeitige Situationder touristischen und medialen Vernetzung der Kulturkreise wirduns zwingen, uns mehr mit den Voraussetzungen anderer Kultu-ren zu beschäftigen.

Meine These lautet nun: Zum interkulturellen Konfliktmanage-ment ist es notwendig, sich um die jeweiligen Logiken und jeweili-gen Denkprinzipien der anderen Kulturen zu kümmern. DerMensch einer anderen Kultur kann nur dann ganzheitlich erfasstwerden, wenn seine Denkprinzipien miteinbezogen werden. Diesgelingt in der Praxis im Allgemeinen nur durch Einführen einerMetaebene, auf der die Hintergründe des Konfliktes gemeinsamanalysiert werden können. Erst der dadurch erreichte gemeinsameLernprozess ermöglicht es, eine Lösung des jeweiligen Konfliktes zufinden. Welche praktischen Auswirkungen auf das Konfliktma-nagement hat es, wenn es gelingt, die Logik eines Kulturkreises zuverstehen? Die Logik eines Kulturkreises, das heißt, die Axiomedes Denkens und nicht nur die Normen oder die Gesetze des Han-delns müssen verstanden werden. Dazu einige Beispiele:

Beispiel:

„Dieser verdammte Lügner“, mit diesen Worten stürzt ein eu-ropäischer Hauptabteilungsleiter ins Zimmer zu seinem Kolle-gen. Der schaut auf: „Was ist los?“ „Mein Mitarbeiter, N. N.,hat vor drei Wochen drei Tage freibekommen, weil sein Vatergestorben ist, nun will er nächste Woche schon wieder dreiTage frei haben, was glauben Sie, warum? Weil sein Vater ge-storben ist! Wenigstens eine bessere Ausrede könnte er sicheinfallen lassen.“

Was der Hauptabteilungsleiter nicht weiß und was ihm dann seinKollege vermutlich sofort erklären wird, ist, dass sein Mitarbeitereiner Gentilgesellschaft angehört, in der auch die Brüder des VatersVäter und die Schwestern der Mutter Mütter genannt werden, in

Systemkonflikte 237

der die Cousins und Cousinen Brüder und Schwestern genanntwerden, in der die Nichten und Neffen Söhne und Töchter ge-nannt werden. Auch in unserem Kulturkreis gab es früher solcheEinteilungsprinzipien. Wenn etwa in der Bibel von den Geschwis-tern Jesu die Rede ist, dann sind auch hier Verwandte der gleichenGeneration gemeint und nicht Geschwister in unserem Sinn, dievon einer Mutter oder einem Vater direkt abstammen. Da einMensch somit mehrere Väter hat, können auch mehrere sterbenund ein Begräbnis erhalten.

Um die Loyalität des Mitarbeiters, der zum Begräbnis gehen muss,seinem Clan gegenüber zu verstehen, ist es aber viel zu wenig, die-ses Einteilungsprinzip zu kennen. Dahinter steht nämlich eine vonunserem Kulturkreis abweichende Auffassung von Kausalität.Letzte Ursache in einer solchen Stammesgesellschaft, deren Ord-nungsprinzip auf Verwandtschaftsstrukturen beruht, ist nicht dieWirkursache (causa efficiens) wie im naturwissenschaftlichenWeltbild des Europäers, sondern die Abstammung eines Men-schen von einem anderen Menschen.

Solche Kulturen übertragen die Prinzipien der Abstammung imÜbrigen auch auf die Natur. Sie verstehen auch in der Natur allesals voneinander abstammend, und die Bestimmung der Herkunftübernimmt in dieser Gesellschaft die Rolle der Kausalität. SeinenUrsprung hat dies in nomadisch-viehzüchterischen Eigentumsver-hältnissen, in denen die Abkunft eigentumsstiftend ist. Ein Tier ge-hört einem Viehzüchter, wenn auch die alten Tiere schon ihm ge-hört haben (oder wenn er es gekauft hat). Im Unterschied dazuwird bei jägerischer Provenienz das Eigentum an einem Tier durchden Tötungsakt gestiftet. Ein Tier gehört einem Jäger, wenn er eserlegt hat. Auch die Namensgebung folgt dieser „Logik“. Ein Jägerheißt meist: N. N., der Tapfere, der Schnelle. Ein Viehzüchterheißt: N. N., der Sohn des N. N., usw.

Familienstrukturen sind daher, so könnte man formulieren, in die-ser Gesellschaft die konstitutive Axiomatik, von der her erst dieGesetze des Handelns, die Ordnung der Normen, verständlichwerden. Wenn ein Mensch einer solchen Kultur zum Himmel

238 Konfliktarten

blickt und Sonne, Mond und Sterne sieht, dann sagt er ganz un-willkürlich: „Das sind Vater, Mutter, Kinder – man sieht es ja.“

Konstitutiv für diese Logik und daher im Mittelpunkt des gesam-ten Loyalitätsdenkens stehen daher Geburt und Tod. Ereignisse,die bei uns im Normensystem eine eher untergeordnete Rolle spie-len, ja zum Teil sogar aus dem öffentlichen Leben verdrängt wer-den. Die grundlegend andere Weltbildorientierung fremder Kultu-ren zeigt sich hier etwa im Nord-Süd-Gefälle an vielen Kleinigkei-ten, die Europäern ungeheuer auf die Nerven gehen können.Wenn sie europäische Normen anlegen, greifen sie aber sehr starkin das logische Gefühl anderer Kulturen ein. Ein Beispiel dafür istdas Verhältnis zum Schmutz. In Europa, soviel mir bekannt ist alseinzigem Kulturkreis, wird das moralisch Gute und Böse an dasSauberwerden des Kindes in der analen Phase geknüpft. Das Kindwird für die Kontrolle des Kotes belohnt und für die Nicht-Kon-trolle, das triebhafte, unkontrollierte Agieren beim Sauberwerdenbestraft. Dies führt dazu, dass auch später normenkonformes Ver-halten als anständiges, korrektes und sauberes Verhalten angese-hen wird, der Verstoß gegen die Norm aber als unsauber, schmut-zig gilt. Es gibt schmutzige Gedanken, die man nicht denken darf,es gibt schmutzige Geschäfte, die man nicht abschließen darf usw.Dadurch ist das Verhältnis von schmutzig und sauber gleichzeitigdas von anständig und unanständig. Wer daher nicht ordentlichdas Kinderzimmer zusammenräumt, wer später nicht ordentlichdas Büro oder die Werkstatt sauber hält, der ist gleichzeitig mora-lisch verwerflich.

In unserer Logik ist daher Ordnung, etwa im Sinne des dritten Axi-oms, das genau weiß, welche Norm höher ist als die andere, dieUrsache für moralisch gut, und Unordnung ist moralisch böse.Menschen, die unser Ordnungsprinzip in Frage stellen, werden da-her auch oft als Chaoten, als unordentlich, als Anarchisten bezeich-net. Das Opponieren der Jungen richtet sich daher auch in Formvon anderer Kleidung, anderer Haartracht etc. gegen dieses Sau-berkeitsprinzip; sie wissen, dass sie damit die alten Normenhütertreffen können.

Systemkonflikte 239

In einer Stammeslogik sieht die Sache völlig anders aus. Wenn Todund Leben, Abstammung, Geborenwerden und Verlassen dieserWelt als eigentliche Kausalität angesehen werden, dann ist derSchmutz oder die Unordnung etwas, was zum Leben gehört, dieOrdnung aber, das Festgelegtsein, das Saubersein etwas, was demTod zugerechnet wird. Nur der Tote muss sauber sein, der Leben-de ist in irgendeiner Weise immer schmutzig.

Etwas im europäischen Sinn ordnen oder saubermachen heißt fürAngehörige solcher Kulturen, es töten. Sie verstehen oft, dass Bak-terien getötet werden müssen; weniger verstehen sie, dass Tiere,wie etwa Fliegen oder so genanntes Ungeziefer, getötet werdenmuss; sie empfinden die (saubere) Einstellung des Europäers oft alslebensbedrohend. Der Europäer empfindet die Unordnung undden Schmutz als moralisch verwerflich. Hier prallen zwei Axio-mensysteme aufeinander, nicht aber zwei Normensysteme. Dennnatürlich kennen auch zum Beispiel Afrikaner bestimmte Reinlich-keitsgebote.

Konflikte, die aus solchen grundlegenden Unterschieden kommen(und dies ist täglich öfter der Fall), lassen sich auf Dauer nur durchjene schon erwähnte Überhöhung in die Metaebene eines gemein-samen Lernprozesses lösen.

Beispiel:

Es ist nicht das erste und dritte, sondern das zweite Axiom derLogik, das Europäer in ihrem Denken von Chinesen oder Japa-nern trennt. Europäer denken in Entweder-Oder-Schaltungen,von zwei einander widersprechenden Aussagen ist mindestenseine falsch. Liegt ein Widerspruch vor, dann muss ich als Euro-päer feststellen, wer von den beiden Seiten des Widerspruchsrecht und wer unrecht hat. Asiaten kennen dieses Axiom derLogik nicht, im Gegenteil: Hier tritt die paradoxe Situationauf, dass im Tao-Te-King gerade dieses Axiom umgekehrt for-muliert wird: die Wahrheit besteht darin, dass man zu einembestimmten Aspekt immer gleichzeitig auch den gegenteiligendazunimmt. Kennt man nur eine Seite einer Sache, hat man nie

240 Konfliktarten

die ganze Wahrheit. Nur wer beide Seiten kennt, befindet sichansatzweise im Besitz der Wahrheit. Europäer neigen daherimmer dazu, die zweite Seite, die „falsche“ Seite, zu eliminie-ren, Asiaten versuchen sie immer mit einzubeziehen. GautamaSiddharta, der unter dem Namen Buddha bekannte indischePhilosoph, lehrte mehrere Möglichkeiten der Wahrheit beizwei gegensätzlichen Standpunkten A und B zu gebrauchen:1. A ist wahr,2. B ist wahr,3. beide, A und B, sind gleichermaßen wahr,4. weder A noch B ist wahr.

In Konferenzen zwischen Asiaten und Europäern habe ich oft er-lebt, dass die Europäer unruhig wurden, wenn eine Sache sich alswidersprüchlich herausgestellt hat, sie drangen darauf, festzustel-len, wer recht hat; die Asiaten lehnten sich gemütlich zurück undfühlten sich verstanden. Dagegen waren die Europäer zufrieden,wenn sie zu einem Schluss gekommen sind, dies ist wahr, das an-dere ist falsch. Die Asiaten wurden in dem Augenblick unruhig, siefühlten sich unverstanden, weil ja nur die eine Seite der Sache deut-lich wurde – wo bleibt die zweite Seite?

Diese Methode kann in Asien zu ganz groben Managementfehlernführen, etwa im Bereich der Ausbildung: Es gibt in vielen europäi-schen und auch amerikanischen Ausbildungsmethoden mehr oderweniger deutlich das Prinzip, jemanden durch Fehler lernen zu las-sen. Man bringt etwa eine Gruppe durch eine schwierige Aufgabeauf eine falsche Fährte, der Teilnehmer an einem Seminar hat nichtrichtig zugehört, er wendet das Vorgetragene nicht richtig an usw.,man lockt ihn in eine bestimmte Richtung, um ihm dann nachzu-weisen, dass er einen Fehler gemacht hat. In der Mathematik wirddas so formuliert:Das Ergebnis steht in einemWiderspruch zur Vor-aussetzung. Dieser Widerspruch zur Voraussetzung gilt als Falsifi-kationskriterium. Der Europäer sieht ein, er hat einen Fehler ge-macht und wird jetzt gezwungen zu lernen. Viele Europäer undAmerikaner nehmen einen Vortragenden, einen Trainer oft ersternst, wenn es ihm gelungen ist, sie zu „legen“. Widerspruch ist in-

Systemkonflikte 241

sofern lernkonstitutiv, als er jeden Europäer dazu zwingt, ihn zu eli-minieren.

Asiaten haben ein völlig anderes Verhältnis zum Widerspruch. Fürsie ist es so, dass dieser Widerspruch nicht eliminiert werden muss,sondern geradezu die Bestätigung ihres Verhaltens darstellt. Wer-den sie also in einem solchen Experiment „gelegt“, dann haben siein ihrem Denken einen grundlegenden Fehler gemacht und damit„das Gesicht verloren“. Sie haben den Trick nicht durchschaut undsich auf eine einseitige Auffassung festlegen lassen. Der Ärger überden Verlust des Gesichtes erzeugt Widerstand und behindert denLernprozess. Dieselben Trainingsprogramme, die in Europa undAmerika oft so gut funktionieren, können in Asien daher versagen.

Asiaten können in mehreren verschiedenen Logiken denken undsind dadurch den Europäern weit voraus. Man sieht dies auchetwa an der Flexibilität der Sprache. Wesentlich mehr Japaner kön-nen Englisch, Deutsch, Französisch, als Engländer, Franzosen oderDeutsche Japanisch können.

Gegenüber asiatischen Managern haben daher europäische einensehr großen Aufholbedarf, die jeweiligen Logiken zu reflektierenund in ihrer Unterschiedenheit zu verstehen. Dass dies für Asiatenselbstverständlich ist, scheint mir einer der möglichen Hintergrün-de dafür zu sein, dass auch im wirtschaftlichen Bereich die Füh-rungsrolle ein bisschen auf die asiatische Seite hinübergewandertist. Wir nehmen das erst zur Kenntnis, wenn auch die ökonomi-schen Daten dies bestätigen.

Dass auch in unserer Tradition das Wissen um die „Wahrheit“ vonWidersprüchen nicht ganz verlorengegangen ist, zeigt ein Gedichtvon Wilhelm Busch:

Nur eins erschien mir oftmals recht verdrießlich:Besah ich was genau, so fand ich schließlich,Dass hinter jedem Dinge höchst verschmitztIm Dunkel erst das wahre Leben sitzt.(aus Dank und Gruß, 1907)

242 Konfliktarten

Es gibt in Europa einige Entwicklungen, die eine Annäherung derverschiedenen Weltbilder aneinander aufzeigen oder in weitererZukunft möglich erscheinen lassen. Dies ist etwa die Trennung vonAutorität und Hierarchie. Autorität ist eine Notwendigkeit, die im-mer existieren muss, solange die Menschen nicht vollständig er-wachsen sind – und das sind sie grundsätzlich nie. Autorität brauchtdaher nicht nur das Kind, dem man sagen muss, „wo es langgeht“,sondern in irgendeiner Form jeder Mensch, der nicht alles für sichselbst entscheiden kann. Denn: Autorität gibt Sicherheit.

In Europa ist die Autorität an das hierarchische System der Über-und Unterordnung geknüpft. Diese Koppelung ist für viele andereKulturen ebenfalls nicht notwendig.

Im Gegenteil: Die klassische Kombination von Autorität und Hie-rarchie passt nicht mehr, nicht nur nicht in unsere heutige Arbeits-welt, sondern sie passt vor allem auch nicht in die Verständigungmit anderen Kulturen. Insbesondere der Denkansatz der Über- undUnterordnung, also das dritte Axiom der Logik, wird heute als Ko-lonialismus verstanden. Unter Kolonialismus verstehen viele ande-re Völker den Denkansatz, den Europäer haben, indem sie sagen:„Wir haben etwas, was wir können, was ihr nicht könnt, wir brin-gen euch etwas, was ihr von uns lernen müßt.“ In den Logiken vie-ler anderer Kulturen aber ist Lernen nicht wie in Europa vom vier-ten Axiom der Logik her ein einseitiges Verhältnis, dass ein Lehrereinem Schüler etwas beibringt (alle Wirkung hat eine Ursache unddie liegt bei der höheren Norm, das heißt beim hierarchischen Vor-gesetzten), sondern Lernen ist ein gegenseitiger Annäherungs-prozess.

Es kann also immer nur etwas akzeptiert werden vom anderen,wenn auch der Betreffende selber etwas von einem akzeptiert. Nurin dem Ausmaß wollen andere Kulturen oder auch Manager ande-rer Kulturen von Europäern etwas lernen, in dem Maße Europäerbereit sind, von Managern oder Menschen anderer Kulturen etwaszu lernen. Diese strenge Ausgeglichenheit im gegenseitigen Lern-prozess ist eine der wichtigsten Voraussetzungen, die von der

Systemkonflikte 243

Axiomatik anderer Kulturen an europäische Manager im interkul-turellen Konfliktmanagement herangetragen werden.

Interkulturelle Konflikte sind also oft Systemkonflikte, deren Lö-sung voraussetzt, dass die Axiome reflektiert und die jeweiligenGrundwerte erklärt werden. Erst das wechselseitige Anerkennendieser Axiome ermöglicht ein gemeinsames Verständnis unter-schiedlicher Standpunkte und damit dann gemeinsames Handeln.Die Analyse interkultureller Konflikte wird (oder sollte jedenfalls)in den nächsten Jahren und Jahrzehnten zur Größe einer eigenenWissenschaft werden.

Qualität – Quantität

Auf den Systemkonflikt Qualität – Quantität bin ich schon mehr-mals gestoßen. Am deutlichsten zeigt sich obiger Konflikt bei Ab-stimmungen:

Beispiel

Eine der berühmtesten Abstimmungen der Geschichte istwohl die über den Tod des Sokrates. Über sein Todesurteil hat-ten alle Athener Bürger abzustimmen. Das Ergebnis war fürSokrates überraschend, wie er in seiner Rede danach zu erken-nen gab: „Ich wundere mich über die sich ergebende Zahl derbeiderseitigen Stimmen. Denn ich glaubte nicht, dass es auf sowenig ankommen würde, sondern auf sehr viel. Nun aber, wieman sieht, wenn nur drei Stimmen anders gefallen wären, sowäre ich entkommen“ (Platon, Apologie 35c). Die auch schonfür damalige Verhältnisse geringe Mehrheit von drei Stimmen(bei einigen hundert abgegebenen Stimmen) entschied überTod und Leben des Sokrates. Der Qualitätsunterschied, derhier durch die Quantität realisiert wurde, ist deutlich. Ein we-nig war diese Abstimmung vielleicht eine Revanche, denn So-krates hatte zu Lebzeiten kein Hehl daraus gemacht, dass erdieses Instrument zur Definition von Qualität nicht für univer-sell anwendbar hielt. Als die Athener anlässlich eines Feldzuges

244 Konfliktarten

zu wenig Pferde hatten, schlug er vor, sie mögen doch die Eselzu Pferden wählen. Unterschiedliche Qualitäten durch eineQuantität, also durch Wahl und Mehrheiten definieren zu las-sen, ist ja das Prinzip der Demokratie geworden.

Zu Konflikten kommt es naturgemäß dann, wenn nicht alle derMeinung sind, dass die Mehrheit kompetent ist, die zur Abstim-mung zu bringende Frage auch wirklich entscheiden zu können. Ineiner Weiterführung der (griechischen) plebiszitären Abstim-mungsdemokratie hat man die repräsentative Demokratie entwi-ckelt. Über Schuld und Unschuld eines Angeklagten entscheidennicht mehr alle Bürger, sondern Spezialisten, also Gericht undRechtskundige. Die Rolle des Volkes ist nur noch rudimentär gele-gentlich in Form von Geschworenen anwesend. „Wahrheitsfin-dung“, so lautet eine Variante des Konfliktes, ist dabei – damalswie heute – auf die Kunst reduziert, eine Mehrheit zu finden. Diesaber ist ein klassischer Systemkonflikt.

Ich habe in den letzten Jahren in der Schweiz und in Österreich ander öffentlichen Bearbeitung einiger solcher Systemkonfliktedurch Ausarbeitung von Motivstudien teilgenommen. Der Kon-flikt lautete jeweils: direkte Demokratie, also Abstimmung gegenrepräsentative Demokratie. In Österreich war es zuletzt die Volks-abstimmung über den EU-Beitritt. Meist bilden sich wie in diesemFall zwei Gruppen heraus: die Befürworter und die Gegner. Abge-stimmt wird mit Ja oder Nein. Theoretisch entscheidet – wie im-mer betont wird – eine einzige Stimme über das abgefragte Politi-kum, in diesem Fall über den Beitritt Österreichs zur EuropäischenUnion.

Die Kunst, eine Mehrheit zu finden, setzt voraus, die Motive derer,die abstimmen, zu kennen – und in der Folge zu beeinflussen. Geg-ner wie Befürworter geben daher meist Meinungsumfragen inAuftrag, um die Gründe zu erforschen, die die Menschen haben,um mit Ja oder Nein zu stimmen.

Da die Synthese von Qualität und Quantität das Maß ist, versuchtman nun die Motive in ihrer Stärke zu messen. Dies gelingt natür-lich nicht beziehungsweise nur in der Form, dass man feststellen

Systemkonflikte 245

kann, für wie viele dieses oder jenes Motiv im Augenblick aus-schlaggebend ist, mit Ja oder Nein zu stimmen. Die berühmteSonntagsfrage der Meinungsforschung ist aber mit großen Unge-nauigkeiten behaftet. Der Grund dafür liegt meines Erachtens in ei-nem grundsätzlichen Fehler, nämlich der Voraussetzung der Mess-barkeit von Motiven.

Die Theorie vom stärksten Motiv, nach dem der Mensch angeblichhandelt, ist nur eine Tautologie. Das „stärkste“ Motiv ist immerdas, nach dem der Mensch gehandelt hat. Es ist nur im nachhineinzu definieren. Vorher weiß man es natürlich nicht, denn jeder, demman vor einer Entscheidung sagen würde, welches sein stärkstesMotiv sei, könnte sich immer noch dagegen entscheiden. Dies giltübertragen natürlich auch auf die Theorie, dass das stärkste Motivwohl das sei, das die größte Anzahl von Personen zu einer Ent-scheidung treibt. Denn auch hier weiß man es erst im nachhinein,das heißt, nicht aus dem, was einer sagt, sind die wahren Motive zuerkennen, sondern nur aus dem, was jemand getan hat. Dies istwohl einer der Gründe, warum Wahlergebnisse in vielen Ländernerst nach Schließung des letzten Wahllokales bekannt gegebenwerden dürfen. Es gibt sogar Stimmen, die meinen, man solle Um-frageergebnisse knapp vor einer Wahl nicht mehr veröffentlichen.

Ich habe für die Analyse dieser Systemkonflikte das Denkmodellder „Motivschaukel“ entwickelt. Motive sind nicht als „Ursache“für Entscheidungen zu verstehen (dies nenne ich ein technomor-phes und damit falsches Verständnis von Motiven), sondern alsWahlmöglichkeit zwischen zwei oder mehreren Alternativen.

Nur Alternativen können einer Abstimmung unterzogen werden.Der Konflikt zwischen den jeweiligen Befürwortern und Gegnerneiner zur Abstimmung gebrachten Frage hat den Sinn, die Motivein ihrer Gegensätzlichkeit einer öffentlichen Diskussion zugänglichzu machen. Welches der Motive und wiederum welche Seite je-weils der Motive sich ein Mensch bei seiner Entscheidung anläss-lich einer Wahl zu eigen macht, ist nie genau vorauszusagen.

Daher schwanken auch die Werte der Meinungsforscher, und es istmöglich, dass sie ein falsches Ergebnis voraussagen.

246 Konfliktarten

Das Modell der Motivschaukel, das ich im Folgenden am Beispieldes österreichischen Beitrittswahlkampfes zur EU erläutere, lässtauch verstehen, warum es hier große Unsicherheiten bei der Vor-aussage geben muss. Jedem Vorteil, den die Befürworter anführenkönnen, steht auf der anderen Seite ein Nachteil gegenüber. Wenndie Befürworter – man könnte auch sagen die Verkäufer eines Pro-dukts – nur die Vorteile, in unserem Fall eines EU-Beitritts, vortra-gen, dann müssen sich die Gegner natürlich mit den Nachteilenbeschäftigen. Für den Betrachter entsteht der Eindruck, dass beidenur die halbe Wahrheit sagen. Dieser Eindruck besteht zu Recht.Die einen verschweigen die Nachteile, die anderen verschweigendie Vorteile. So erkläre ich mir auch die großen Schwankungen, dieoft von den Meinungsforschern registriert werden. Zum Zeit-punkt unserer Untersuchung, das war das Frühjahr 1992,schwankten die Daten der Meinungsforscher zwischen 38 Prozentund 45 Prozent für den Beitritt und 33 Prozent und 41 Prozent da-gegen. Ich vermute, dass es nicht mehr als einen Kreis von 10 bis20 Prozent fest Entschlossenen auf beiden Seiten gab, der Restschwankte je nach Lage der Motivschaukel einmal mehr auf dieeine, dann wieder auf die andere Seite. So gab es in den Wochenvor der Volksabstimmung in den Medien Jubel beziehungsweiseSchreckensnachrichten. „Kippt die Mehrheit?“ war eine Schlagzei-le auf der Titelseite eines österreichischen Magazins noch eine Wo-che vor der Volksabstimmung. Diese ergab dann – nur eine Wochespäter – eine Zustimmung von 66,4 Prozent. Die Schaukel neigtesich – gut für die Befürworter – zu diesem Zeitpunkt aus verschie-denen Gründen gerade auf die positive Seite.

Ich glaube, dass dieses Denkmodell der Motivschaukel überall dortanwendbar ist, wo über eine politische Frage oder aber – etwadurch Kauf – über ein Produkt abgestimmt wird. Hier hat man dieVor- und Nachteile abzuwägen. Je größer der affektive Anteil beidieser Entscheidung des Wählenden ist, desto unsicherer ist einePrognose – beziehungsweise desto weniger wird diese Qualitätquantifizierbar, das heißt messbar.

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Die Ambivalenz der Motive führt dazu, dass eine positive Einstel-lung oft leicht und rasch in eine negative umschlagen kann undumgekehrt. Ein Beispiel für diesen Systemkonflikt zeigt sich in derWerbung. Hier gibt es oberflächlich den Streit um die Werbeer-folgskontrolle. Im Managervolksmund kursiert das Bonmot:„50 Prozent der Werbeausgaben sind umsonst, man weiß nur nichtwelche 50 Prozent.“ Diese Vermutung belegt sehr deutlich meineTheorie von der Motivschaukel. Denn wenn die Werbung zumBeispiel allzu einseitig positiv ist und etwa Nachteile eines Pro-dukts verschweigt, dann erzeugt sie bei den Umworbenen gele-gentlich Widerstand, und man kauft das Produkt sozusagen „erstrecht“ nicht. Diese Erkenntnis wird auch in der Werbewissenschaftdiskutiert. So sagte der oberste deutsche Werbefunktionär,ZAW-Präsident Schrader, anlässlich eines Kongresses: „Wenn wirin manchen Situationen zuviel Werbung anbieten, könnte das un-terschwellig gegen das Produkt und gegen die Werbung insgesamtumschlagen“ (zitiert nach „Psychologie heute“, April 1993, 20. Jg.,Heft 4, 34).

Die Werbewissenschaft zieht sich nun in diesem Konflikt mit demHinweis aus der Schlinge: Aufgabe der Werbung sei es nicht, auseinem schlechten Produkt ein gutes zu machen, sondern das Pro-dukt bekannt zu machen. Die Werbeerfolgskontrolle misst dahernur den Bekanntheitsgrad eines Produkts, nicht aber den besserenVerkauf desselben. Meines Erachtens könnte man hier noch einenSchritt weitergehen und sagen: Werbung macht nicht nur ein Pro-dukt bekannt, sondern schafft im Sinne der Motivschaukel für denKonsumenten die Wahlmöglichkeit. Hier muss man sicher wiederunterscheiden zwischen emotional und politisch sehr stark ambi-valenten „Produkten“, wie es etwa bei einer Volksabstimmung à laEU-Beitritt der Fall war, und weniger belasteten Produkten. Je am-bivalenter ein Produkt ist, desto mehr müsste eine Werbung, wennsie erfolgreich sein will, im Sinne der Motivschaukel beide Seitenreferieren, also Vor- und Nachteile. Man müsste einmal untersu-chen, ob nicht in einem solchen Fall diejenigen Werbemaßnahmenam erfolgreichsten waren, die eine solche Ambivalenz in der Aus-

Systemkonflikte 249

sage erkennen ließen, etwa nach dem Ausspruch von Nestroy:„Ein Junggeselle ist ein Mann, dem zum Glück die Frau fehlt.“

Virtuelle Konflikte

If it’s there and you can see it – it’s REALIf it’s there and you can’t see it – it’s TRANSPARENTIf it’s not there and you can see it – it’s VIRTUALIf it’s not there and you can’t see it – it’s GONE

Im Augenblick besteht noch keine Klarheit darüber, wie „neu“ vir-tuelle Realität eigentlich ist. Hier stehen einander – wie meist –zwei Meinungen gegenüber. Auf der einen Seite meinen die „Philo-sophen“, dass virtuelle Realität immer schon in der Wirklichkeits-konstitution des Menschen vorhanden war und daher nur einenneuen Namen etwa für die „platonische Idee“ darstellt. Auf der an-deren Seite stehen die „Informatiker“, die meinen, dass durch die„Simulation einer Sache mit Hilfe von Kommunikationsmedien“– wie virtuelle Realität meist definiert wird – eine neue Ära derKommunikation in Wirtschaft und Gesellschaft angebrochen sei.Selbst wenn das „Neue“ an der virtuellen Realität philosophischgar nicht wirklich so neu ist, hat es jedenfalls große Auswirkungen.Immerhin können zum Beispiel virtuelle Gruppen reale Bedürfnis-se befriedigen. Denn das Mittel, mit dem heute Realität simuliertwerden kann, ist Computersoftware. Mit ihrer Hilfe können auchkomplexe Strukturen „abgebildet“ werden. Eine Form der virtuel-len Realität, nämlich die „Verdoppelung der Welt“, tritt in der phi-losophischen Tradition schon bei Platon auf. Er beschreibt dies inseinem „Höhlengleichnis“ folgendermaßen: (Politeia 514 ff.)

Sokrates: Nächstdem mache dir nun an folgendem Gleichnisden Unterschied des Zustandes klar, in dem sich unsere Naturbefindet, wenn sie im Besitze der vollen Bildung ist, und ande-rerseits, wenn sie derselben ermangelt. Stelle dir Menschen vorin einer unterirdischen Wohnstätte mit lang nach aufwärts ge-strecktem Eingang, entsprechend der Ausdehnung der Höhle;von Kind auf sind sie in dieser Höhle festgebannt mit Fesseln

250 Konfliktarten

an Schenkeln und Hals; sie bleiben also immer an der nämli-chen Stelle und sehen nur geradeaus vor sich, können denKopf aber nicht herumdrehen wegen der Fesseln. In der Fernevon rückwärts leuchtet ihnen ein Feuerschein; zwischen demFeuer aber und den Gefesselten läuft oben ein Weg hin, längsdessen eine niedrige Mauer errichtet ist ähnlich der Schranke,die die Gaukelkünstler vor den Zuschauern errichten, um übersie weg ihre Kunststücke zu zeigen.

Glaukon: Das steht mir alles vor Augen.

Sokrates: Längs dieser Mauer – so musst du dir nun es weitervorstellen – tragen Menschen allerlei Gerätschaften vorbei, dieüber die Mauer hinausragen und Bildsäulen und andere stei-nerne und hölzerne Bilder und Menschenwerk verschiedensterArt, wobei, wie begreiflich, die Vorübertragenden teils reden,teils schweigen.

Glaukon: Ein sonderbares Bild, das du da vorführst, und son-derbare Gestalten!

Sokrates: Nichts weiter als unseresgleichen. Denn könnendenn ernstlich solche Gefesselten von sich selbst sowohl wiegegenseitig voneinander etwas anderes gesehen haben als dieSchatten, die durch die Wirkung des Feuers auf die ihnen ge-genüberliegende Wand der Höhle geworfen werden?

Glaukon: Wie wäre das möglich, wenn sie ihr Leben lang denKopf unbeweglich halten müssen?

Sokrates: Und ferner: gilt von den vorübergetragenen Gegen-ständen nicht dasselbe?

Glaukon: Auch von ihnen haben sie nur Schatten gesehen.

Sokrates: Wenn sie nun miteinander reden könnten, glaubst dunicht, dass sie der Meinung wären, die Benennungen, die siedabei verwenden, kämen den Dingen zu, die sie unmittelbarvor sich sehen?

Glaukon: Notwendig.

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Sokrates: Ferner: wenn der Kerker auch einen Widerhall vonder gegenüberliegenden Wand her ermöglichte, meinst du da,dass, wenn einer der Vorübergehenden gerade etwas sagte, siedann die gehörten Worte einem anderen zulegen würden alsdem jeweilig vorüberziehenden Schatten?

Glaukon: Notwendig.

Sokrates: Auf keine Weise also könnten diese irgendetwas an-deres für das Wahre halten als die Schatten.“

Wenn man die Wahrnehmung einschränkt, zum Beispiel durcheine Cyberbrille, dann kann es sein, dass man die Simulation einerSache, also die Schatten, für die eigentliche Realität hält. Platonmeint, dass sich die normalen Kommunikationssysteme zwischenMenschen auch wie die der Schatten entwickeln würden.

Sokrates: Wenn es damals aber unter ihnen gewisse Ehrungenund Lobpreisungen und Auszeichnungen gab für den, der dievorübergehenden Gegenstände am schärfsten wahrnahm undsich am besten zu erinnern wusste, welche von ihnen eher undwelche später und welche gleichzeitig vorüberwandelten, undauf Grund dessen am sichersten das künftig Eintretende zu er-raten verstand, glaubst du, es werde ihn danach noch groß ver-langen?“

Was Platon hier angesprochen hat, ist in der Tradition der Philoso-phie als „Verdoppelung der Welt durch die Erkenntnis“ bezeichnetworden. Diese Verdoppelung kann durch die Sprache erfolgen,aber später erfolgte sie durch die Schrift und heute erfolgt sie mitHilfe der Computersimulation. Diese dritte Verdoppelung, eigent-lich also eine Verdreifachung, heißt auch „virtuelle Realität“. In ihrmüssen die Menschen nicht mehr einen Gegenstand herzeigen,sondern sie können seinen Namen „aussprechen“, sie brauchen ei-nen Weg nicht zu gehen, sondern sie können ihn „beschreiben“,und sie müssen sich – heute – nicht mehr wirklich zu einer Konfe-renz treffen, sondern ihre Anwesenheit wird per Computer simu-liert. Ein Pilot (oder Autofahrer) muss nicht mehr wirklich im Flug-zeug (Auto) sitzen, sondern es genügt – für Trainingszwecke – den

252 Konfliktarten

Flugsimulator zu benützen. Viele Experimente in Wissenschaftund Technik bis hin zur Atomexplosion sind simulierbar. Aberauch im Wirtschaftsbereich kann es virtuelle Produkte geben, diein virtueller Arbeit hergestellt werden, von virtuellen Unterneh-men und mit virtuellem Geld bezahlt werden.

Die Simulation der Realität geht aber gelegentlich über die „Spie-gelung“ oder Verdoppelung der Welt hinaus. Es sind nicht nurSchatten, die konstruiert werden, sondern es kann auch eine völligneue Realität konstruiert werden. Man kann Elemente der Realitätverbinden oder auch seine Fantasieprodukte entwerfen – in Pla-tons Bild wären das „Schattenspiele“.

Platon zieht in seinem Gleichnis aus dieser Konstruktion noch dieFolgerung, dass „der Aufschwung der Seele in die Gegend der Er-kenntnis“ den Menschen ermöglicht „die Idee des Guten“ zu erbli-cken, die dann die „Ursache von allem Richtigen und Schönen“ sei.Dahinter steckt der Optimismus, dass der Mensch, wenn er sichdie Realität „virtuell“ konstruiert, diese wahrscheinlich besser kon-struiert, als sie von der „Natur“ vorgesehen ist.

Jedenfalls erleben wir heute durch die Technologie der Computer-simulation eine neue Welle der Wirklichkeitskonstruktion.

Es gibt auch schon virtuelle Gruppierungen, die sich auf virtuellenReisen ergeben können. Ich selbst habe mir eine CD gekauft, aufder die Sixtinische Kapelle simuliert wird, da ich mich einige Stun-den erfolglos für die Besichtigung der Vatikanischen Museen ange-stellt hatte. Ich bin auch überzeugt, dass ich die einzelnen Räumeund Bilder besser in der Computersimulation betrachten konnte,als es „in der Realität“ gewesen wäre. Mir ist auch sofort einsichtig,dass nicht alle Menschen, die sich für die Sixtinische Kapelle inter-essieren, nach Rom fahren können und dort hineingehen. VieleKunstwerke (zum Beispiel die Höhlen von Lascaux) sind inzwi-schen überhaupt für das Publikum geschlossen und nur noch virtu-ell zu studieren.

Viel unnütze Reisetätigkeit könnte mit virtuellen Arbeitsplätzenund virtueller Mobilität entfallen. An die Stelle der Bewegung des

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Körpers tritt die geistige Bewegung. Der Geist war immer schonbeweglicher als der Körper. Mit ihm erreicht der Mensch endlichsein Ziel der unendlichen Geschwindigkeit. Pferd, Auto und Flug-zeug sind eigentlich – zwar immer schnellere, aber doch noch sehrkörpergebundene Prinzipien der Fortbewegung. Der Geist kann„in Echtzeit“ gleichzeitig überall sein. Damit repräsentiert er denalten Traum, sich selbst zu bewegen und nicht mehr von einem an-deren (eigener Körper, Pferd, Auto, Flugzeug etc.) bewegt zu wer-den. Der unbewegte Beweger war bei Aristoteles das Prädikat fürGott. Gott kommuniziert ohne Raum- und Zeitgebundenheitüberall und gleichzeitig. „Tausend Jahre“ sind für ihn „wie einTag“. Nicht nur die Mystiker, sondern auch durchaus sinnlicheFantasien haben immer wieder den Rückfall in Raum und Zeit alsstörend empfunden („Alle Lust will Ewigkeit“, „Werd’ ich zumAugenblicke sagen, verweile doch, du bist so schön“).

Haben wir es bei der RTC (real time communication) mit einerneuen Variante der Vergöttlichung des Menschen zu tun? Tritt andie Stelle der Verwandlung des Menschen durch Liebe – wie es dieErlösungsreligionen lehren – nun die Simulation der Wirklichkeitdurch den Computer?

Dies kann schon deshalb nicht sein, weil es in der virtuellen Weltzumindest dieselben Konflikte gibt wie in der realen. Die Idee, denKonflikten zu entfliehen, gab es immer schon – man bewegte sichmit Hilfe der Fantasie aus der Umgebung in eine konstruierte Welt,um sich dort wohl zu fühlen. Diese „Fantasietranszendenz“ istheute nur technisch perfekter, schneller und allgemeiner zu errei-chen, als dies bisher der Fall war.

Die Selbstbeschreibung der virtuellen Welt durch ihre Analystenenthält jedenfalls kein grundsätzlich neues Element. Allerdingsdürfte die mögliche Breitenwirkung der Technologie tatsächlichdie Welt verändern. Achim Bühl schreibt („Die virtuelle Gesell-schaft“, Seite 361):

„Das Konzept der virtuellen Gesellschaft beruht demgegenüberauf der Annahme, dass sich in allen Bereichen der Gesellschaft

254 Konfliktarten

,Parallelwelten‘ herausbilden. Das Differenzkriterium zwischen derklassischen Industriegesellschaft und der virtuellen Gesellschaft istder virtuelle Raum in Gestalt computergenerierter Entwicklungs-umgebungen. Die virtuelle Gesellschaft, in der sich Produktion,Distribution und Kommunikation weitgehend in virtuellen Räu-men vollziehen, stellt einen Formationstypus dar, der durch dieÜberlagerung des realen seitens des virtuellen Raumes gekenn-zeichnet ist. Unser Theorem hebt somit im Kern auf Doppelungs-strukturen ab, welche die Begriffspaare virtuell – reell sowie Vir-tualität und Realität zum Ausdruck bringen. Die Konkretion vonrealen und virtuellen Welten kann die strukturelle Form der Paral-lelität beider Existenzweisen, der Assoziation von Realwelt undSpiegelwelt oder aber der partiellen und gänzlichen Substitutionder Realität durch die Virtualität, annehmen. Die Dialektik vonRealraum und virtuellem Raum führt in unserer Konzeption zuqualitativ neuen Mechanismen der Vergesellschaftung in allen ge-sellschaftlichen Subsystemen. An die Stelle von Information undWissen setzen wir den virtuellen Raum als zentralen Indikator desTransformationsprozesses, sowie die Virtualisierung als compu-terinitiierten Prozess, der den virtuellen Raum zum dominantenStrukturprinzip mikro- und makrosoziologischer Bereiche werdenlässt.“

Was neu ist, scheint demnach mehr im gesellschaftlichen und poli-tischen als im philosophischen Bereich zu liegen. Wir verlassen dasIndustriezeitalter und beginnen ein Kommunikations- und Tech-nologiezeitalter.

Die Technisierung der Verdoppelung oder Neukonstruktion führtjedoch zu einer Reihe von (neuen) Konflikten. Ich schlage vor, siein zwei Teile zu teilen: Konflikte um die Technologie der Virtualitätund Konflikte um virtuelle Realität.

Systemkonflikte 255

Konflikte um Virtualität

Schon Platon sieht in seinem Höhlengleichnis notwendige Kon-flikte. Bringt man jemanden aus der Scheinwelt in die reale Welt andie Erdoberfläche, dann wird er – im Gleichnis – zunächst geblen-det werden und die Dinge, von denen er vorher nur die Schattensah, gar nicht richtig erkennen können.

„Was meinst du wohl, würde er sagen, wenn ihm einer versi-cherte, damals habe er lauter Nichtiges gesehen, jetzt aber,dem Seienden näher und zu dem mehr Seienden gewendet,sähe er richtiger, und ihm jedes Vorübergehende zeigend, ihnfragte und zu antworten zwänge, was es sei? Meinst du nicht,er werde ganz verwirrt sein und glauben, was er damals gese-hen sei doch wirklicher, als was ihm jetzt gezeigt werde?Bei weitem, antwortete er.Und wenn man ihn gar in das Licht selbst zu sehen nötigte,würden ihm wohl die Augen schmerzen und er würde fliehenund zu jenem zurückkehren, was er anzusehen imstande ist,fest überzeugt, dies sei weit gewisser als das Letztgezeigte?Allerdings.“

Sollte sich ein derart mit der Realität Konfrontierter aber mit derZeit an die „wirkliche Welt“ gewöhnen und kehrt dann wieder indie Schattenwelt zurück, dann gibt es mit den dort Verbliebenenerst recht Konflikte.

„Auch das bedenke noch, sprach ich. Wenn ein solcher nunwieder hinunterstiege und sich auf denselben Schemel setzte,würden ihm die Augen nicht ganz voll Dunkelheit sein, da erso plötzlich von der Sonne herkommt?Ganz gewiss.Und wenn er wieder in der Begutachtung jener Schatten wett-eifern sollte mit denen, die immer dort gefangen gewesen,während es ihm noch vor den Augen flimmert, ehe er sie wie-der dazu einrichtet und das möchte keine kleine Zeit seines

256 Konfliktarten

Aufenthalts dauern, würde man ihn nicht auslachen und vonihm sagen, er sei mit verdorbenen Augen von oben zurückge-kommen und es lohne nicht, dass man versuche hinaufzukom-men; sondern man müsse jeden, der sie lösen und hinaufbrin-gen wollte, wenn man seiner nur habhaft werden und ihn um-bringen könnte, auch wirklich umbringen?

Man könnte in die Gegenwart übersetzen: Zwischen den Vertre-tern der realen Welt und den in einer virtuellen Welt Lebenden gibtes also Konflikte. Nachdem aber die so genannte reale Welt auchschon eine wie auch immer durch Sprache, Weltbild und Konven-tionen konstruierte ist, müsste man da präzisieren. Zwischen ver-schiedenen Formen der Weltkonstruktion bestehen Konflikte. Die-se Konflikte hat es natürlich immer gegeben, sie waren früher Reli-gionskriege, später Ideologiekriege und heute und in Zukunfteben Auseinandersetzungen um die neue Technologie.

Zu vermuten ist übrigens, dass das Weltbild immer schon – zumin-dest in gewisser Weise – der Technologie folgte. Denn auch unserschönes Zahlensystem, das auf geraden Linien, ebenen Flächenund rechteckigen Räumen und Körpern beruht (die nirgends in derNatur so vollkommen vorkommen), kam vielleicht dadurch zu-stande, dass man darauf gekommen ist, um wie viel einfacher mangeformte Ziegel mit glatten Flächen übereinanderschichten kannals Steine mit unregelmäßiger Oberfläche. Die mit „künstlichen“Ziegeln (neue Technologie!) hergestellten Räume ließen sich bes-ser berechnen und konstruieren (zum Beispiel in die Höhe) alsetwa Rundbauten. Die Cybertechnik der virtuellen Realität machtebenso durch ihre Künstlichkeit die widerspenstige Realität gefügi-ger: wie bereits angeführt, können Experimente simuliert werden,es können raumund zeitlose Simulationen die Sinne berauschen,sodass die Scheinwelt tatsächlich die einfachere – und damit schö-nere Welt – zu sein scheint.

In diesem neu entstandenen „Zwischen“ von realkonstruiert undvirtuell ergeben sich neue Konflikte.

Konflikte um Virtualität 257

Maschinenstürmer

Die neue Technologie wird nicht oder zu wenig anerkannt. Hier-her gehören alle Konflikte, die ein neues Maschinenzeitalter he-raufdämmern sehen. Wenn Hegel noch von der „Geist-Erfahrung“spricht, dann würde er heute auf der Datenautobahn zum „Geis-ter-Fahrer“.

„Die Prothesen haben vom Menschen Besitz ergriffen und warender Anfang einer Maschinisierung des Körpers. – Nach den Seh-,Hör- und Gehprothesen werden die digitalen Maschinen das wei-tere übernehmen – über alle Maßen hinaus. Sie werden nicht nurden Körper erfassen, sondern die Funktionen und Operationendes Gehirns auslagern, extern symbolisieren und repräsentierenund an Maschinen anschließen, das heißt sie durch hochauflösen-de Abtastgeräte scannen, cutten, samplen, übermitteln, nach Belie-ben rekombinieren, speichern und am Ende durch Computersimu-lationen ersetzen. Das ist es, was heute in der Genetik geschieht:Einzelne Gene werden ausgewechselt und in eine neue Reihe ein-geordnet. Auf diese Weise entstehen neue Organismen. Von dieserEntwicklung ist gegenwärtig das Erbgut betroffen, das kartogra-fiert und in Datenbanken gespeichert wird, wie es das Genom-Pro-jekt vorsieht. Die nächsten Schritte werden das Klonen und die Pa-tentierung von Körpern, Körperteilen und Genen sein.“ (Schmidt,1999, Seite 136/137)

Virtuelle Realität als Droge

Zur Droge wird virtuelle Realität, wenn sie nicht zu wenig, son-dern zu viel anerkannt wird. Besonders junge Menschen, die nochnicht die Reife der Verwendung von Instrumenten gefunden ha-ben, sind gefährdet – wie immer schon –, dem neuen Medium zuverfallen. Die Zeitungen und Zeitschriften sind voll von Beschrei-bungen diverser Suchtphänomene und Ratschläge für Eltern, Pä-dagogen und Betroffene, wie man sich verhalten solle. Bei fast al-len neuen Technologien der Neuzeit sind am Anfang deutlicheSuchtphänomene festgestellt worden. Ob Telefon, Fernsehen,

258 Konfliktarten

Motorrad oder Auto, Alkohol oder neue Drogen – es gibt nach derEinführung eine Missbrauchswelle, die sich erst wieder einpendelt,wenn ein reifer Umgang mit der neuen Technologie in breitenKreisen gefunden wurde.

Neue Eliten, neues Analphabetentum

Umwälzungen, technologische wie soziale, haben in der Geschich-te immer zu einer Änderung der Rangordnung geführt. Autoritätbesitzt jene Person oder Gruppe, die am besten die Bedürfnisseund Funktionen der Allgemeinheit erfüllen kann. Im virtuellenZeitalter sind das natürlich die Spezialisten der Cyberkommunika-tion, die Beherrscher der Netze. Dorthin wandern die Begabten,dort werden die besten Gehälter bezahlt bzw. das meiste Geld ge-wonnen. Dienstleister, Industrieproduzenten oder gar Agrararbei-ter – die alten Damen und Herren vergangener Zeiten – fallen ab inPrestige, im sozialen Status, in der Bezahlung, in der Qualität usw.

Für eine Übergangszeit führt das zu großen Konflikten zwischenden alten und neuen Damen und Herren. Das Normensystem, dasLohn- und Bestrafungssystem, hinkt meist etwas nach. Auch dasBildungssystem stellt sich nicht so schnell um und produziert nocheine Weile Ausbildung für das alte System „auf Halde“, wie es inder Automobilproduktion heißt, oder für die Arbeitslosigkeit. DieKonflikte auf Seiten des Individuums liegen vor allem darin, dass esfür die genossene und geleistete Ausbildung immer weniger undimmer schlechter bezahlte Arbeit findet und sich permanent wei-terbilden muss, will es sich behaupten.

Auf Seiten der Gesellschaft bestehen die Konflikte vor allem imWiderstand und der Frustration der alten Elite, die noch über vielMacht und Geld verfügt, das sie in Protest investieren kann. Ar-beitslosigkeit in den alten Branchen und Arbeitskräftebedarf in denneuen Berufen kennzeichnen die Krisensituation. So gibt es etwain Deutschland großräumige Irritationen über den Zuzug ausländi-scher Computerspezialisten, die das eigene Bildungssystem ver-säumt hat auszubilden, dafür gibt es Arbeitslosigkeit etwa im Be-


reich der Lehrer klassischer Richtungen. Massenkündigungen imUnternehmen, die Mitarbeiter einsparen, und überhöhte Gagenfür Mitarbeiter im Bereich der virtuellen Wirtschaft.

Dass sich nicht die Konflikte selber ändern, sondern nur ihre (tech-nologische) Austragungsart, sieht man sehr schön an den Witzen,zum Beispiel den Konterdependenzwitzen. Diese versuchen im-mer, die alte Generation eben „alt“ aussehen zu lassen. Ein Konter-dependenzwitz aus den 60er Jahren: sexuelle Aufklärung undFreiheit der jungen Generation.

Ein Vater hat zwei Söhne, 23 und 17 Jahre alt. Zum 17. Geburtstagdes Jüngeren nimmt der Vater den Älteren beiseite und meint:„Sollte man deinen Bruder nicht aufklären?“ „Ja, tu das!“ meint derältere Sohn. „Kannst du nicht diese Aufgabe übernehmen?“ fragtder Vater. Der ältere Sohn, schon verheiratet, stimmt zu. „Und wiesoll ich das machen?“ fragt er den Vater. „Am besten fängst du anmit den Bienen und den Ameisen und kommst dann so auf denMenschen. Du weißt schon.“ – Der ältere Sohn nimmt irgend-

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wann seinen Bruder beiseite: „Franz, ich soll dich aufklären!“ sagter. „Also dann los!“ meint der Jüngere. „Erinnerst du dich, als wires vor einem halben Jahr mit den beiden Töchtern vom Großbau-ern unter dem Balkon getrieben haben?“ „Ja, natürlich! Das wartoll! Und?“ Darauf sein Bruder: „Vater lässt dir sagen, genausomachen es auch die Bienen und die Ameisen.“

Im virtuellen Zeitalter sieht der Witz etwas anders aus.

Zu wenig Regeln für die neuen Systeme

Für den Umgang mit der virtuellen Realität gibt es noch zu wenigRegeln. Am deutlichsten sieht man dies etwa auf den internationa-len Finanzmärkten. Aber auch im Internet können viele einfachmitspielen, ohne sich an Regeln halten zu müssen. Teilweise gibt esnoch keine Sanktionen, teilweise werden Verstöße nicht sanktio-niert. So wird etwa der Wahrheitsgehalt von Behauptungen in denMassenmedien wie Radio, Fernsehen oder Printmedien wenigs-tens kontrolliert, im Internet aber so gut wie nicht überprüft. Fastjeder darf fast alles behaupten. Ähnlich verhält es sich mit der Qua-lität von Publikationen.

Datenkriminalität

Störungen des Systems etwa durch Computerviren sind heuteleicht und haben weltweite Auswirkungen. Auch Diebstahl vonDaten oder Cyberterrorismus sind leicht möglich. Hacker könnenin fremde Datennetze eindringen. Im Prinzip sind alle kriminellenHandlungen, die es bisher gab, in technologisch transformierterForm auch im Internet und im Cyberspace möglich und werdenauch zu Konflikten führen. Eine Zerstörung läuft hier ganz mo-dern ohne Verletzung der Benutzer ab, sozusagen eine „perfekteNeutronenbombe“ (Herbert Pietschmann).


Konflikte um virtuelle Realität

In diesem Kapitel werden Konflikte beschrieben, die erst durch dieVirtualisierung von Wirtschaft und Gesellschaft entstehen. SolcheKonflikte gab es bisher nicht, höchstens in der Fantasie durch Vor-wegnahme utopischer Literaten.

Realitätsverlust

Konflikte, die sich um den Realitätsverlust durch virtuelle Kommu-nikation herumranken, sind wohl die wichtigsten und gravierends-ten. Die durch die Technologie mögliche Perfektion der Sinnes-eindrücke macht im Grenzbereich die Unterscheidung zwischenFiktion und Realität schwierig, verschwimmend oder – im Extrem– ganz unmöglich. Durch die Möglichkeit einer interaktiven Kon-struktion besteht die Gefahr sowohl individueller, als auch stam-mesgeschichtlicher Regression.

Die Konflikte liegen dabei auf mehreren Ebenen.

Auch das perfekteste Bild muss als Bild durchschaubar sein

Dies ist zwar in den Anfangszeiten einer neuen Bildtechnologie oftschwierig: bei den ersten Filmen über rauschende Meereswogensind die Zuschauer von den Sesseln aufgesprungen und davonge-rannt, um nicht von den Wellen hinweggespült zu werden. BeiKinovorführungen von grasenden Kühen sind die (jägerischen)Amazonasindianer, denen man auf diese Art Viehzucht beibringenwollte, aufgestanden, um hinter der Kinoleinwand die Kühe zu su-chen.

Irgendwann aber wurde das Bild als Bild durchschaut, meist da-durch, dass der Held auf der Leinwand auf die Zurufe der Zu-schauer, dass sich der Feind mit der Waffe hinter ihm befindet,nicht reagierte und das Drama zum Entsetzen der Zuschauer sei-nen Lauf nahm.

262 Konfliktarten

Diese Art von Desillusionierung und Entlarvung der Bilder ist inder zweiten Ebene der virtuellen Realität nicht mehr möglich,denn:

Die Bilder sind interaktiv veränderbar

Der Zuschauer kann das Bild selbst beeinflussen. Je nach seinenWünschen sieht er andere Teile der Sixtinischen Kapelle oder esgeht sogar der Fortgang einer Handlung anders weiter. Sie kriegensich oder nicht. Der Held stirbt oder nicht usw.

Verschiedene Autoren (zum Beispiel: Stanislaw Lem oder WilliamGibson) fürchten nun, dass die kritische Distanz nicht mehr erlerntwerden kann. „Insbesondere neuronale Direktschaltungen bergendie Gefahr in sich, dass der Mensch im Cyberspace sich nicht mehrüber den wahren Gehalt seiner Sinneseindrücke sicher sein kann.“(Bühl, Seite 329) Bühl meint: „Dechiffriert der Cybernaut derphantomatischen Maschine einen Sinneseindruck als Illusion, sokann dies ein verhängnisvoller Irrtum sein, da es sich um eine rea-le Situation handelt; hält er einen Sinneseindruck für die Realität,so kann es sich um eine bildliche Illusion handeln, die für manipu-lative Zwecke eingesetzt wird. Der Mensch mit eingebauter Di-rektschaltung im Gehirn erweist sich in der Tat als ein infantili-sierter Mensch, er wird zurückgeworfen auf den Zustand einesKleinkindes, ohne je die Fähigkeit der Dechiffrierung (zurück) zuerlangen.“

Ich halte das für eine übertriebene Angst, die an die Hypnoseängs-te vergangener Zeiten erinnert. Wer sich in Hypnose begab, verlor– natürlich nur für eine gewisse Zeit – seine Selbstbestimmung,aber es ist nicht möglich, alle Menschen gleichzeitig und auf Dauerfür einen bestimmten Zweck zu hypnotisieren. Konflikte zwischendem Hypnotisierten und dem Hypnotiseur würden dies verhin-dern. Ähnlich wird es im Cyberspace sein. Ein Mensch ist ja seltenallein und vor allem nicht einer politischen Maschinerie ausgelie-fert. Dies wäre die dritte Ebene.

Konflikte um virtuelle Realität 263

Der politische Missbrauch von Cyberspace

Um einen solchen würde es sich handeln, wenn auf dem Wege per-manenter Computeranimation sich Raum und Zeit relativierenwürden. So wie schon bei Orwell in seinem Roman 1984 sollte re-lativ rasch politischer Widerstand wirksam werden und für breiteBevölkerungsschichten würden Abstinenzregeln à la Drogenkon-sum gelten.

Identitätsdiffusion

Auch früher gab es Personen, die nur brieflich miteinander ver-kehrten und sich daher nicht persönlich kannten. Doch jeder Briefhatte einen Absender, der postalisch identifizierbar war. Im Inter-net ist nicht bekannt, wer wer ist und ob die gemachten Angabender Wahrheit entsprechen. Dies führt dazu, dass die unterschied-lichsten Verhaltensweisen jenseits der Normenkontrolle leichteraktivierbar sind. Auch die Möglichkeit, immer wieder in neue Rol-len zu schlüpfen, eröffnet ein weites Feld für Konflikte. Bisher gabes ein solches Forum allgemeiner Anonymität nicht.

Kommunikationskonflikte

E-Mail: Hier kommt es zu denselben Konflikten wie auch bei Brie-fen. Schwieriger ist es, anonym zu bleiben, da der Absender relativleicht elektronisch zu ermitteln ist. Alle Briefe sind sozusagen „ein-geschrieben“. Im Allgemeinen muss man diese Konflikte zu denPaarkonflikten zählen.

Newsgroups: Newsgroups sind elektronische Diskussionsrunden,die es in dieser Form bisher nicht gegeben hat. Alle an einem The-ma Interessierten zu einem bestimmten Zeitpunkt an denselbenOrt zu bringen, das war oft unmöglich. Durch das Internet könnensich nun weltweit oder zumindest kulturkreisweit alle, die an ei-nem beliebig zu definierenden Problem interessiert sind (zum Bei-spiel Erfahrungen mit einem bestimmten Auto), virtuell zu einemMeinungsaustausch treffen. Es gibt hier die verschiedensten For-

264 Konfliktarten

men: offen oder geschlossen, moderiert oder nicht, online oderzeitverzögert usw.

Die Konflikte gegenüber normalen nicht virtuellen Diskussions-gruppen ergeben sich aus dem Unterschied zu diesen.

Es fällt weg: Tonfall, Mimik, Gestik, Haptik, Schweigen etc.

Es kommt dazu: Schrift, Komplexität, Zeitversetzung, Anonymi-tät etc.

Der Kreis der Personen, die zusammenpassen, ist sicher weiter alsbei klassischen Diskussionsrunden, trotzdem gibt es auch hier Zu-gangskonflikte. Die meisten Foren haben „Killfiles“ installiert, dieBeiträge bestimmter Absender automatisch aussortieren. Damitwird meist die normkonforme Strukturierung von Beiträgen er-reicht. Lernkonflikte treten häufig auf, wenn Neueinsteiger mit ih-ren Beiträgen das schon erreichte Niveau der Diskussion vermis-sen lassen. Durch die Speichermöglichkeit kann ein solches Defizitaber rasch ausgeglichen werden. Dies ist heute besonders im Be-reich der Wissenschaft relevant. Eine große Kluft entsteht aber zuden „neuen Analphabeten“, die überhaupt noch nicht in der Lagesind, sich dieses Mediums zu bedienen.

VRML (virtual reality markup language)

Hier handelt es sich eigentlich vorläufig nur um ein Programm, daseinen dreidimensionalen Raum simuliert, in den hinein ein Anwen-der zum Beispiel sein Abbild schicken kann. Er programmiert sichso, wie er sich sieht bzw. gesehen werden möchte, und dieses „al-ter ego“ trifft in diesem virtuellen Raum ebenfalls Identitäts-wunschprogramme anderer Teilnehmer. Die Erfinder dieses Pro-gramms waren sicher von Eugen Roth inspiriert, der in Vorweg-nahme solcher virtueller Meetings gedichtet hat:

„Gereizte Menschen viel ich find,doch wo sind die, die reizend sind?“


In Zukunft wird man Gruppensitzungen aus lauter derart „rei-zend“ gewordenen, optimierten Attrappen gestalten können, dadie für solche Gruppen notwendigen gemeinsamen Erfahrungenvisueller Art simulierbar sind. Die Gesetzmäßigkeiten der Grup-pendynamik in solchen Gruppen sind vermutlich dieselben, nachdenen auch ganz normale Gruppen funktionieren. Vielleicht stehtdas Thema, wie sich die Persönlichkeit hinter der Maske zeigt, amAnfang etwas mehr im Vordergrund. Hier ist daran zu erinnern,dass das lateinische Wort „person“ von personare = durchtönenkommt. Person ist der Mensch, der – etwa bei einem Theaterstück– hinter seiner Maske heraustönt. Ich habe in meinem Buch über„Die ,Heilige Ordnung‘ der Männer“ eine genaue Analyse dieserIdentitätskonflikte durchgeführt (Seite 104).

Selektionskonflikte

Die bisherige Struktur der Massenmedien wie Fernsehen, Rund-funk, Zeitungen war wenig interaktiv. Die Informationsselektionerfolgte durch zentrale Instanzen wie Redaktionen oder durch Stä-be bzw. Vereinsvorstände. Konflikte treten hier innerhalb der zen-tralen Stäbe auf, wenn sie nicht die Meinungsvielfalt der Adressa-ten ausreichend repräsentierten, oder mit den Adressaten, wenndie sich falsch informiert fühlen. Mit der Zurückdrängung der Mo-nopole wurde dieser Konflikt über die Marktwirtschaft ausgetra-gen. Zeitungen etwa, die nicht entsprachen, wurden eben nichtmehr gekauft, im Fernsehen sanken die Einschaltquoten. Durchdie Zentralisierung ergab sich eine starke Reduktion der Themen,die auch durch Lokalisierung (lokales Radio oder Fernsehen, loka-le Zeitschriften oder branchenspezifische Publikationen) nichtwirklich auf die jeweilige Zielgruppe spezifiziert werden konnte.

Im Internet können sich schneller und leichter diejenigen zusam-menfinden, die sich für ein bestimmtes Thema interessieren, unddie Kommunikation wird nicht mehr so stark von zentralen Ins-tanzen kontrolliert und reglementiert. Die Selektion erfolgt imWorld Wide Web durch Softwareprogramme, die nur noch forma-le Moderationsfunktionen haben. (Die beim Server arbeitenden

266 Konfliktarten

Menschen bleiben zumeist anonym und werden auch nicht demo-kratisch gewählt, sondern über den Markt ermittelt.)

Historismuskonflikte entstehen dabei, wenn die Speicherung derinteraktiven Kommunikation eine gewisse Komplexitätsgrenzeüberschreitet. Welche Daten werden im „Datenfriedhof“, wie dasInternet auch schon genannt wird, beerdigt und welche dienen derWeiterentwicklung? Jede Person, aber auch jede Gruppierung bishin zur Nation und zur Menschheit muss die Vergangenheit stetsneu bewerten. Technisch geht dies im Internet leichter, man kannständig alles korrigieren, ergänzen oder löschen. Der Widerspruchvon zu raschem Vergessen der Vergangenheit und zu großem Bal-last durch die Vergangenheit (zum Beispiel Äußerungen oder Ein-stellungen, zu denen man nicht mehr steht) muss neu balanciertwerden.

Virtuelle Gemeinschaften

Im Wesentlichen werden die seit der Steinzeit geltenden Ord-nungsprinzipien für das menschliche Zusammenleben auch durchvirtuelle Realität nicht verändert. Auch virtuelle Gemeinschaftenfunktionieren – wie Untersuchungen ergeben haben – nach den-selben Spielregeln. So fasst etwa Sonja Utz in ihrer Dissertation1999 ihre Ergebnisse zusammen: „Grundsätzlich ist festzustellen,dass Identifikation mit vG möglich ist. Schon das Ausmaß derIdentifikation ist durchaus mit in traditionellen Gruppen gefunde-nen Werten vergleichbar. Darüber hinaus kann die Identifikationmit einer vG mit denselben sozialpsychologischen Prinzipien er-klärt werden wie die Identifikation mit einer anderen Gruppe odertraditionellen Gemeinschaft.“

Trotzdem gibt es hier im Bereich der Konflikte einige interessanteNeuentwicklungen. Einer der menschlichen Grundkonflikte, derschon irgendwann in der Urzeit aufgetreten sein muss, war die„Geburt des Individuums“. Durch das große Gehirn und die Ent-wicklung der kortikalen Kontrolle entwickelte sich bei den Homi-niden irgendwann so etwas wie ein Selbstbewusstsein. Die An-


thropologen sehen für diesen Zeitpunkt alle Techniken der Welt-verdoppelung als Indiz an: also Zeichnen von Abbilden, Gebrauchdes Feuers, Totenbestattung, Kultgegenstände und Standardent-wicklung. Die kortikale Kontrolle bedeutet, dass Funktionen, diebisher die „Natur“ über Instinktregelungen wahrgenommen hat,sukzessive zu Abstraktionsleistungen der Gruppe Anlass geben.Die Steuerung des menschlichen Verhaltens erfolgt damit über die-se Abstraktionsebene, die als Normensystem akzeptiert wird. Sol-che Normensysteme sind flexibler als die alte Instinktregulierungund erlauben dem Homo sapiens, sich rascher an veränderte Um-welten anzupassen. Zum Beispiel löst Feuer nicht mehr automa-tisch eine Fluchtreaktion aus – wie bei den Tieren – , sondern eskann verwendet werden, allerdings muss sein Gebrauch durchNormen geregelt werden.

Irgendwann gingen aber dann Funktionen der Verhaltenssteue-rung von der Gruppe auf die einzelnen Menschen über. Auch dieVerletzung einer Regel konnte in einer bestimmten von der Regelnicht vorhergesehenen Situation ein erfolgreiches Verhalten dar-stellen. Die Entlassung der Menschen aus der vollständigen Be-herrschung durch Natur und Gruppe geschah historisch durch dennach der Initiation stattfindenden Wechsel in eine andere Gruppe,in der auch andere Regeln galten. Die Entwicklung von Totem-clans hatten schon in der Steinzeit erste Ansätze von virtuellenGruppen: die Mitglieder waren stammesübergreifend räumlichdisloziert und erkannten einander an einem „abstrakten“ Symbol(Adlerfeder, Bärenklaue, Steine, Muscheln etc.). Diese Totemclan-zugehörigkeit relativierte die Bindung an die Herkunftsgruppe undwar vermutlich Voraussetzung für die Bildung eines individuellenSelbstbewusstseins. Als Mitglied mehrerer Gruppen mit unter-schiedlichen Normensystemen war man dennoch eine Identität.Darüber hinaus dürften stammesübergreifende Kooperationenüber Exogamie hinaus wichtig für das Überleben der Gruppierun-gen durch einen Risikoausgleich gewesen sein.

Identitätsfindung durch Zugehörigkeit zu unterschiedlichen virtu-ellen Gruppen dürfte auch in der Gegenwart eine der Hauptattrak-

268 Konfliktarten

tionen der virtuellen Gruppierungen sein. Viele Internetserver er-lauben die Verwendung von Codenamen und man weiß oft nicht,wer sich hinter einem solchen Code wirklich verbirgt.

Dies geht bis zu Gender-Swapping, wo man also sogar ein anderesGeschlecht vorgibt. Hier erfüllen virtuelle Gemeinschaften aufneue Art das alte Bedürfnis nach Identitätsfindung in der Jugend(oder spätere Nachjustierung im Alter). Zu Konflikten führen dieseFunktionen immer dann, wenn das normative Eingreifen derGruppe zur Steuerung des Verhaltens nicht greift – und dies ist jaauch oft der Sinn der Zugehörigkeit, dieser Steuerung zu entkom-men. So werden also Teilnehmer von anderen Chattern be-schimpft oder provoziert, gelobt oder geärgert. Das Risiko desAusschlusses aus der Gruppe ist nicht sehr groß, man braucht oftnur das Codewort wechseln und hat eine andere Identität.

Ich halte es übrigens für einen großen Fortschritt, wenn die psy-chohygienische Funktion der Totemclans wenigstens teilweise aufdas Internet übergeht. Wie bereits erwähnt, geht damit die körper-liche Bewegung in eine geistige Bewegung über. Ich habe schon


vor 20 Jahren anlässlich einer Motivuntersuchung über das Autodie Bedeutung dieses Motivs beim Autokauf festgestellt. Eine Rei-he von Autobesitzern und -verwendern kaufen sich mit dem Autoin eine Art Totemclan ein. Das Auto als mitführbares Totemzei-chen sichert ihnen die Zugehörigkeit zur Gruppe: bewertet würdeman so wie früher durch die Kleider heute durch das Auto. DiesesTotemzeichen kann sogar Schutzfunktion im gefährlichen Straßen-verkehr wahrnehmen („Dein guter Stern auf allen Straßen“) undman identifiziert sich mit seinem Auto („Wo parkst du?“, „Ich ste-he gleich ums Eck.“). Nun ist das Auto zwar schon eine Art geisti-ge Bewegung, denn der Körper muss ja sehr lange Zeit eingesperrtin der gleichen Position verharren, dennoch ist es nur eine Über-gangsstufe zur neuen Ausbalancierung von körperlicher und geis-tiger Bewegung durch das Internet. „Bewegung machen, ohneBewegung zu machen“ wird man vielleicht später das Auto be-schreiben. Im Internet werden die beiden Funktionen des Men-schen besser getrennt. Dass man in einer Übergangszeit vor demComputer auch nicht mehr körperliche Bewegung macht als imAuto, ist vermutlich nicht dauerhaft. Verkehrspolitiker erwartensich von dieser Entwicklung eine signifikante Entlastung des Ver-kehrssystems, das übrigens auch durch die nächste Art von virtuel-len Konflikten erreicht wird, nämlich durch das Wiederineinander-greifen von Arbeits- und Freizeitwelt.

Virtuelle Arbeitswelt

Achim Bühl meint im Resümee zu seinem Buch „Die virtuelle Ge-sellschaft“ auf Seite 359: „Tiefe Auswirkungen der virtuellen Ge-sellschaft liegen vor allem im raumzeitlichen Ineinandergreifen vonArbeitsplatz und Freizeitplatz als Dimensionen gesellschaftlicherExistenz. Mit der Auflösung der klassischen modernen Trennungzwischen Arbeitsplatz und Wohnort, zwischen Freizeit und Ar-beitszeit sind gravierende Konsequenzen verbunden – man denkeetwa nur an die bisherige Prägung ganzer Stadt- und Landschafts-bilder durch die Separation einst integraler Raum- und Zeitstruk-

270 Konfliktarten

turen. Es deutet sich hier die Umkehrung eines Vorgangs an, derdie Industrialisierung als Entstehungsprozess der klassischen Indu-striegesellschaft charakterisiert.“

Ich habe nicht gewusst, dass ich schon seit 30 Jahren ein virtuellesUnternehmen betreibe. 1970 habe ich meinen Dienst an der Uni-versität Wien als Universitätsdozent im Angestelltenverhältnis (alsStaatsbeamter) aufgegeben und bin seitdem freiberuflicher Wis-senschaftler. Erst jetzt hat man mir erklärt, dass ich eigentlich einselbstangestellter Teleworker in einem virtuellen Unternehmenbin. Peter Fischer hat in seinem Buch „Arbeiten im virtuellen Zeit-alter“ meine Tätigkeit als Definition eines virtuellen Unterneh-mens wie folgt charakterisiert: „Die für diesen neuen Typ desselbstständigen Teleworker passende Unternehmensform ist das,virtuelle Unternehmen‘. Dieses ist dadurch gekennzeichnet, dassProjekte von eigens dazu geschaffenen Unternehmen aus Mitwir-kenden unterschiedlicher Zahl durchgeführt werden. Diese Unter-nehmen haben keinen realen Standort, die Mitwirkenden könnenräumlich und zeitlich weit verstreut arbeiten, und sie kommunizie-ren über moderne elektronische Informationskanäle. Außerdemist es für virtuelle Unternehmen typisch, dass sie in ihrer Existenzauf eine bestimmte Aufgabe begrenzt sind und sich nach deren Er-ledigung auflösen. Virtuelle Unternehmen können deshalb auchals ,eigenständige, temporäre Problemlösungsgemeinschaften‘ be-trachtet werden.“ (Seite 208)

Vieles, was heute noch Abteilungen in Unternehmen mit fest an-gestellten Mitarbeitern machen, ließe sich und lässt sich auf dieseArt ausgliedern. Jeder arbeitet dann wann, wo, wie und für wen erwill. Niemand muss mehr eine Fremdstrukturierung von Raumund Zeit akzeptieren. Aber Raum und Zeit geben Struktur, und beiWegfall des Außenzwangs Struktur gibt es eine Schwächung derGruppe, des Clans usw.

Diese Vorschrift, wann jemand wo zu sein hat und was er dort tunsoll (Arbeitszeit, Arbeitsplatz etc.), ist ein Überbleibsel aus dem in-dustriellen Zeitalter, das mit den Ressourcen äußerst verschwen-derisch umging. Weite Fahrten vom und zum Arbeitsplatz belasten


Umwelt und Menschen, Leerzeiten am Arbeitsplatz belasten auchnoch Budget, Fixkosten, Nerven und Motivation. HierarchischeEntscheidungen, die immer häufiger gegen den Widerstand derer,die sie durchführen sollen, getroffen werden (müssen), belastenalle: Chefs und Mitarbeiter. Viel sparsamer und effizienter sind vir-tuelle Unternehmen. Arbeit macht Spaß, die Mitarbeiter sind moti-viert, man findet für jede Arbeit die richtigen Personen. Unsympa-thische Arbeiten müssen eben besser bezahlt werden. Qualifikati-on ist wichtig und damit das Schul- und Ausbildungssystem.

Es gibt natürlich andere und neue Konflikte als im hierarchischenSystem der Industriegesellschaft. Die klassischen Gegensätze –zum Beispiel Unternehmer und Angestellter – verschwinden. Ichbin Unternehmer bei meinen Projekten und die Kolleginnen undKollegen sind Mitarbeiter: honorarabhängig. Aber ich bin von ih-rer Leistung abhängig, wenn ich erfolgreich sein will. Arbeite ichbei einem Projekt meiner Kollegen mit, bin ich honorarabhängigund die anderen sind Unternehmer. Einer der wichtigsten Gegen-sätze und Konfliktpunkte des klassischen Kapitalismus ist wegge-fallen. Konflikte gibt es auch nicht mehr um Besetzung und Abbauvon „Arbeitsplätzen“ (die gibt es nicht mehr), sondern um die Su-che nach geeigneten Mitarbeitern für bestimmte Projekte. Führungmuss völlig neu definiert werden. Die Entwicklung von Gruppenzur Reife, die Integration von Außenseitern, die Steuerung vonLernprozessen in Organisationen etc. sind die neuen Konfliktfel-der, die sich in der virtuellen Arbeitswelt ergeben.

Identitätskonflikte im Metaraum

Die durch das traditionelle Schul- und Ausbildungssystem entwi-ckelte Identität der Menschen wird zunehmend mit der Entwick-lung der virtuellen Realität in Konflikte geraten. Es ist dies die sub-jektive Seite der gesellschaftspolitischen Umwälzungen in der Fol-ge der virtuellen Realität. Solche Konflikte sind für die notwendi-gen Korrekturen auch sehr heilsam und im Übrigen unvermeid-lich.

272 Konfliktarten

Ich habe kürzlich eine Ausstellung besucht, in der man interaktivan einem Computer und großen Bildschirm verschiedene gesell-schaftspolitische Entwicklungen in Bildern auf Jahre und Jahrzehn-te hochrechnen konnte. Ausgangspunkt war das Jahr 2000. DieLänder und Kontinente haben ihre von jedem Atlas bekannte Grö-ße. Auf Knopfdruck zeigte der Computer, wie sich die Größe einesLandes und eines Kontinentes verschiebt, wenn man verschiedeneParameter anlegt, zum Beispiel Geburtenrate. Ausgehend von derheutigen Geburtenrate wird zum Beispiel Afrika 2010 wachsen ge-genüber Europa. Das Bild Europas wird kleiner, das Afrikas größer.2020 noch einmal, usw. bis 2100. Anders sieht es aus, wenn mandie Alphabetisierungsquote nimmt. Hier ist Europa schon jetztgrößer als Afrika und wächst noch in der Zukunft. Ähnlich, nurnoch größer, wird Europa, nimmt man etwa den Anteil, den Frau-en am öffentlichen Leben haben (zum Beispiel Parlamentssitze).Nach diesem Modell funktioniert auch der „Hyperraum“, in demZusammenhänge räumlich sichtbar gemacht werden. Unterschie-de, die es in Sprachform nur auf der Metaebene gibt, also etwamehr oder weniger Selbstbestimmung, Ich-Stärke oder Reife einerGruppe können räumlich sichtbar gemacht werden.

In Amerika gibt es das schon seit der Erfindung der Soziometriedurch Moreno. Auch in der Gruppendynamik werden etwa durchZeichnen oder aber einfach durch Aufstellen von Personen (odernur ihrer Schuhe) Nähe und Distanz dargestellt.

Ich glaube nicht, dass es sich dabei um etwas grundsätzlich Neueshandelt. Schon in alten Mythen wurden Prinzipien vergegenständ-licht oder personifiziert, um auf einer Metaebene Prozesse reflek-tieren zu können. So hat man etwa den Prozess einer Ablösungvon Autorität in die Story vom Sündenfall gekleidet und verschie-dene Prinzipien personifiziert (Adam, Eva, Gott, Teufel usw.)

Das Neue am Cyberspace und seinen Figuren ist nur die Möglich-keit, dass eine große Anzahl von Personen in den „Genuss“ dieserArt von Metaebene kommen kann und dass die Differenzierungenpräziser und umfangreicher sind.


Dies ist auch eine Voraussetzung, um die notwendigen Konfliktebesser austragen zu können. Schon die Sozialwissenschaftler des20. Jahrhunderts haben verschiedene Prozesse sichtbar gemacht(etwa Zustimmung oder Ablehnung einer Idee) und damit dieKonfliktaustragung erleichtert oder manchmal sogar erst möglichgemacht. Musste man in der Vergangenheit „abstrakte“ Zusam-menhänge noch hauptsächlich über sprachliche Umschreibungen„simulieren“, so kann das jetzt interaktiv in Bildform für jedensichtbar und verstehbar im Hyperraum dargestellt werden. Wiedereinmal, wie schon oft in der Geschichte der Menschheit, werdenSubjekt und Objekt zu einer Einheit kommen. Damit sind neueFormen der Identitätsabgrenzung notwendig, die – so viel wirdsich nicht ändern – wiederum nur über Konflikte möglich sind.

Dieser Konflikt wurde mit dem Namen „Fragmentierung des Sub-jekts“ benannt. Damit meint man „den Verlust der Handlungsfä-higkeit“ durch die Unfähigkeit „Distanz herzustellen“. Ich haltedas, wenn überhaupt, für eine Übergangsgefahr.

Nationalstaaten versus Cyberstaat

Die berichteten Entwicklungen werden unweigerlich zu großenKonflikten im Bereich des Staates und der Nationen führen. Schonjetzt erleben viele das Internet als Befreiung von der Bevormun-dung gesellschaftlicher und staatlicher Autorität. Dieser Befreiungstehen auf der anderen Seite große Manipulationsmöglichkeitenmit Hilfe der Massenmedien gegenüber. Werden die Bürger durchdie neue Technologie besser und effizienter in einen demokrati-schen Meinungsbildungsprozess einbezogen, wie die einen mei-nen, oder führt die Entwicklung zur Entmündigung der „fragmen-tierten“ und kontrollierten Bürger, wie die anderen meinen?

Diese Frage kann heute noch nicht entschieden werden. Sicher istjedenfalls, dass sich die gesellschaftliche Kontrolle auf die Aktio-nen der globalen Vernetzung ausdehnen wird müssen, also zumBeispiel auch auf die internationalen Finanzmärkte. Sicher ist eben-falls, dass der Schutz des Einzelnen und von Gruppen gewährleis-

274 Konfliktarten

tet sein muss. Wie man das im Einzelnen macht, bleibt auszuhan-deln. Dies ist aber im eigentlichen Sinn die Tätigkeit, die Aristote-les „Politik“ nennt und für die zu seiner Zeit die Götter zuständigwaren. Mit der durch die Automation gegebenen Möglichkeit, dieSklavenarbeit nunmehr von Maschinen statt von menschlichenSklaven machen zu lassen, besteht – erstmals in der Weltgeschich-te – die Möglichkeit des Aufstiegs aller in den Bereich der „Göt-ter“. Damit muss der klassische Konflikt zwischen Obertanen undUntertanen in einer „Cyberdemokratie“ neu ausgetragen werden.

Für Aristoteles gibt es drei große Entwicklungsschritte in der Ge-schichte der Menschheit. Der erste Schritt war das Aufrechtgehen,damit das Freiwerden der Hände und der Werkzeuggebrauch. Derzweite große Schritt war die Entdeckung, dass das universellsteWerkzeug der Mensch sei, also die Erfindung des Untertanen oderder Sklaverei. Originalton: „So wie für den Steuermann das Steuer-ruder ein lebloses, der Untersteuermann aber ein lebendiges Werk-zeug ist, denn jeder Diener ist gewissermaßen ein Werkzeug, dasviele andere Werkzeuge vertritt“ (Politik 1253b).

Die Definition des Sklaven oder Untertanen zum Unterschied vomHerrn ist bei Aristoteles übrigens schon so angelegt wie später imchristlichen Erlösungsbegriff und in den Kontroversen der Gegen-wart, nämlich als Unterschied in der Selbstbestimmung: „Wer vonNatur aus nicht sein, sondern eines anderen, aber ein Mensch ist,der ist Sklave.“ (1254a) Später wurde dann im Christentum Sündeso definiert: ein freier Mensch macht etwas, was er selber nicht fürrichtig hält. Von Augustinus wurde dieser griechisch neutesta-mentliche Begriff der Sünde (Hamartia) mit „dissimilitudo seme-tipso“ übersetzt, und Hegel nannte diese Situation dann „Entfrem-dung“. Von Hegel wurde dieser Begriff über Marx in die gegen-wärtige Diskussion von Herrschaftsverhältnissen übernommen.

Aristoteles kennt aber noch eine dritte Stufe der Entwicklung derMenschheit, in der die Sklaverei wieder abgeschafft werden kann.Auf die Idee, wie das möglich sein könnte, haben ihn die griechi-schen Götter gebracht: die Götter haben keine Sklaven und sindim Übrigen sozusagen Inbegriff der Selbstbestimmung (ens a se


hieß es dann im Mittelalter, auctoritas heißt auch Urheberschaft).Wieso haben die Götter keine Sklaven? Sie haben eine technischeErfindung gemacht, nämlich Dinge, die sich selbst bewegen unddie auch selber denken. Aristoteles gab diesen technischen Sklavenauch einen Namen, er nannte sie „Automatoi“. Solche Maschinen-sklaven wird eines Tages auch der Mensch im Zuge der Automati-on erzeugen können und dann: „wenn jeder dieser Automatoi auferhaltene Weisung, oder gar die Befehle im voraus erratend seineLeistung wahrnehmen könnte, wie das die Statuen des Dädalusund die Dreifüße des Hephaistos getan haben, von denen derDichter sagt, dass sie ,von selbst zur Versammlung der Götter er-schienen‘, wenn so die Weberschiffe von selber webten und derZitherschlögel von selber spielte, dann brauchen allerdings dieMeister keine Gesellen und die Herren keine Knechte.“ (1254a)

Mit solchen sich selbst steuernden Automaten kann jeder Menschden Status der Götter erreichen, d. h. über sich selbst verfügen.Erst damit wird der christliche Erlösungsgedanke wirklich, dass je-der, der Menschenantlitz trägt, als „ens a se“, als Herr seiner selbstangesehen werden muss und daher auch seine Zustimmung je-weils einzuholen ist. Der klassische Herrschaftskonflikt der Hierar-chie, dass einige Funktionäre über andere entscheiden, ohne sichum deren Zustimmung kümmern zu müssen, wäre damit ent-schärft.

276 Konfliktarten

Konfliktlösungen

hnlich wie die Konfliktarten lassen sich auch die Lösun-gen auf einige wenige Grundmodelle zurückführen, ob-wohl im Einzelnen sicher mehr verschiedene Lösungen

von Konflikten auf der Welt existieren, als es Menschen gibt. Den-noch überrascht es, dass es in diesen vielen Lösungen eine Strukturgibt. Unter Lösung verstehe ich, dass die Gegner einen Modus ge-funden haben, in dem der Gegensatz soweit verschwunden ist, sodass die Handlungsfähigkeit von beiden (oder im Extremfall nurvon einem) nicht weiter beeinträchtigt wird. Für das Entstehen ei-nes solchen Modus der wiedererlangten Handlungsfähigkeit imBereich des Konfliktgegenstandes gibt es meines Erachtens sechsGrundmuster. Die vielfältigen Lösungen können jeweils auf einesdieser Grundmuster zurückgeführt werden.

Diese Grundmuster sind:

1. Flucht2. Vernichtung des Gegners3. Unterordnung des einen unter den anderen4. Delegation an eine dritte Instanz5. Kompromiss6. Konsens

Die Reihenfolge dieser sechs Grundmuster ergibt sich aus Ent-wicklungsüberlegungen. Ich vermute, dass es im Konfliktverhalteneinen Lernprozess gibt. Dieser Lernprozess tritt sowohl in der Ge-schichte auf als auch bei einzelnen Individuen, manchmal sogar beiein und demselben Konflikt. Ich musste mich im Zuge verschiede-ner Sozialinterventionen mit vielen Konflikten auseinandersetzenund habe beobachten können, dass sowohl Personen als auchGruppen diesen Lernprozess durchmachen, der durch eine Reihe

Konfliktlösungen 277

4

Ä

von Stadien geht. Es sind dieselben Stadien, durch die auch einKonflikt geht, und dieselben Stadien, durch die vermutlich auchder menschliche Lernprozess im Laufe der Zivilisationsentwick-lung gegangen ist. Dabei gibt es eine Höherentwicklung, die ich alsStufenfolge darstelle.

Die Grundmuster der Konfliktlösung

278 Konfliktlösungen

Konsens

Hö

here

ntw

icklu

ng

Kompromiss

Delegation

Unterordnung

Vernichtung

Flucht

Rück

fall

Flucht

Mit A und B sind hier sowohl die „Gegner“ als auch die abstrakten„Gegensätze“ bezeichnet.

Fluchtverhalten und Aggressionsverhalten sind bis heute eine Mo-tivschaukel. Sie kommen fast immer parallel vor und ergänzen ein-ander. Sicher war es eines der größten Probleme der Zivilisations-entwicklung, das Aggressionsverhalten beim Menschen zu kanali-sieren. Die Primaten, zu denen der Mensch ja auch gehört, werdenvon der Verhaltensforschung hinsichtlich ihres Konfliktverhaltensals Fluchtwesen bezeichnet. Sie suchen mangels spezifischer Waf-fen bei vielen Arten von Gefahren ihr Heil in der Flucht.

Mit der Entwicklung der Zivilisation, insbesondere mit dem Sess-haftwerden durch Ackerbau und Viehzucht, ist die Anzahl derGefährdungen, die durch Flucht zu lösen waren, sicher stark zu-rückgegangen. Bei heute noch lebenden Jägerkulturen finden wirjedenfalls ein viel ausgeprägteres Fluchtverhalten als bei Ackerbau-und Viehzüchterkulturen.

Untersuchungen haben ergeben, dass auch beim heutigen Zivilisa-tionsmenschen das am nächsten liegende, sozusagen ursprüng-lich-instinkthafte Verhaltensmuster im Falle eines Konfliktes dieFlucht darstellt. Hierher gehört auch jenes rätselhafte Delikt derFahrerflucht. Im ersten Augenblick haben viele, die an einem Un-fall beteiligt sind, das Gefühl, „nichts wie weg“. Erst später kommtdie normative Gewalt des Über-Ichs und sagt, dass es keinen Sinnhat, zu flüchten. Meistens ist es nicht so deutlich wie bei der Fah-rerflucht, wenn Menschen ein Problem „auf die lange Bank schie-

Flucht 279

A B

ben“ oder versuchen, den Gegensatz zu „ignorieren“, „unter denTeppich zu kehren“, zu „verleugnen“ oder zu „verdrängen“. Esliegt außerdem auf der Hand, dass sich viele Konfliktsituationentatsächlich durch Flucht lösen lassen. Vorteile des Fluchtverhaltensliegen darin, dass man rasch einer Konfliktsituation entkommt,dass es keine Verlierer gibt, dass es oft einfach und schmerzlos istzu flüchten. Immerhin ist der Konflikt für eine gewisse Zeit sogargelöst, nämlich durch Hinausschieben einer Lösung. „Auf die lan-ge Bank schieben“ oder „Vertagen“ sind Formen der Flucht, diewir alle kennen. Vorteil des Flüchtens ist sicher auch die Distanz,die man gegenüber dem Gegner und dem Konfliktpunkt be-kommt.

Außerdem kann Flucht zunächst energiesparend sein und hat we-nig Risiko. Wird allerdings der Lösungsversuch „Flucht“ zur dau-erhaften Institution, stellen sich auch Nachteile heraus: So wirddeutlich, dass die durch Flucht „gelöste“ Konfliktsituation in Wirk-lichkeit gar nicht gelöst ist, dass sie Depressionen hinterlässt, dassder Konflikt eigentlich nur in schärferer Form wiederkommt unddass das ständige „Flüchten“ sehr unbefriedigend ist und vor allemkeine Weiterentwicklung zulässt. Eine Reihe von psychosomati-schen Krankheiten werden heute auf verdrängte oder verleugneteKonflikte zurückgeführt.

In intensiven Beziehungen, wie etwa einer ehelichen Partnerschaft,besteht bei ständig verleugneten und verdrängten Konflikten einegroße Gefahr, dass der „Zwillingsbruder“ des Fluchtverhaltens,nämlich die Aggression, der Vernichtungskampf, plötzlich dasFluchtverhalten ablöst. Auch in diesem Fall haben die Verhaltens-forscher Parallelen im tierischen Verhalten beobachtet: Ein Tier,das durch eine Bedrohung in die Flucht geschlagen wurde, gehtzum Angriff über, wenn es feststellt, dass Flucht keinen Auswegvor der Aggression darstellt.

Flucht scheint mir ein sehr archaisches Muster zu sein. In Bedro-hungssituationen neigen wir oft automatisch zu einer Fluchtreakti-on. Dies löst wiederum bei Kämpfernaturen einen Angriffsreflex


aus. Ich habe an anderer Stelle versucht, solche Muster, die heutenoch unser Verhalten bestimmen, zu sammeln.

Die Selbstdomestikation des Menschen hat dazu geführt, dass einGroßteil der alten Muster heute nicht mehr anwendbar ist und wirdaher immer wieder gegen sie ankämpfen. So gibt es natürlichauch beim Fluchtverhalten deutliche Nachteile.

Hauptnachteil dieser „Lösung“ eines Konfliktes durch Flucht istwohl der, dass kein Lernprozess initiiert wird. Vielleicht liegt hierauch eine der vielen Komponenten zur Erklärung des doch rechtlangsamen Lernprozesses der Menschen in der Altsteinzeit. Wirkönnen generell annehmen, dass sich der Mensch zu einem Lern-prozess gezwungen sieht, in dem er sein Konfliktverhalten ändert,wenn die Nachteile seiner gerade versuchten „Konfliktlösung“ dieVorteile zu überwiegen beginnen.

Ein Konflikt, der immer wieder unter den Teppich gekehrt wird,muss irgendwie doch einmal angepackt werden.

Ich habe mir bei meinen Konfliktinterventionen oft den Vorwurfanhören müssen, dass ich Konflikte in Organisationen „erzeuge“.Dies war nach meinem Empfinden kein einziges Mal der Fall. DieAnalyse brachte jedoch oft bisher verdrängte Konflikte zutage. Ichinsistiere natürlich auf ihrer Bearbeitung, dabei stellt sich die Lö-sung „Flucht“ als unbefriedigend heraus. Dadurch entstand derEindruck, die Leute streiten erst richtig, seit ich mich hier einge-schaltet habe.

Ein Konflikt, der nicht mehr durch Flucht gelöst werden kann,zwingt die Beteiligten zum Kampf. Die erste Form des Kampfes istder Versuch, den Gegner zu vernichten.

Flucht 281

Vernichtung

Ursprünglich hatten viele Kämpfe in der Menschheitsgeschichtedas Ziel, den Gegner zu vernichten. Konrad Lorenz meint, dassjene Instinktregulierung, die bei Tieren verhindert, einen erschöpf-ten Gegner zu töten, beim Menschen außer Kraft gesetzt ist. DerMensch hat diese Tötungshemmung nicht, weshalb wir bei heutenoch lebenden Naturvölkern sehr oft einen Kampf bis zur Vernich-tung des Gegners beobachten können (zum Beispiel am Oberlaufdes Rio Negro im Amazonasgebiet).

Aber unsere Zivilisation in der Gegenwart hat, wenn auch viel-leicht in etwas sublimierter Weise, Vernichtungsrituale als ange-strebte Lösung in einem Kampf durchaus beibehalten. So gehtetwa jede Konkurrenz auf Monopol aus, das heißt der Versuch imwirtschaftlichen Konkurrenzkampf, den Gegner zu vernichten, umeine eigene Monopolstellung zu haben, ist möglicherweise immernoch ein Restbestand aus jener Zeit, als das Fluchtverhalten zumKampfverhalten weiterentwickelt wurde.

Auch Mord oder Entlassung, Mord in Form eines Rufmordes, sinddieser Kategorie der Konfliktlösungen zuzurechnen. Die Ausrot-tung von Menschen oder ganzen Menschengruppen ist bis in dieGegenwart sehr oft Ziel von Kriegen geblieben. (Man bedenke denin der Gegenwart erfundenen Begriff der „ethnischen Säuberung“etc.)


A B A Boder

Viel zu wenig erforscht ist meines Erachtens das Phänomen desFaschismus, der in diesem Modell gesprochen einen Rückfall aufVernichtungslösungen darstellt. Bei Hitler und Stalin ist dies heuteoffensichtlich, in manchen Staaten der Gegenwart wird dies zwargeleugnet, die Akten von Amnesty International sprechen abereine andere Sprache.

Auch manche Urgeschichtsforscher meinen, dass es durch langeZeiten der menschlichen Entwicklung mehrere Menschenartennebeneinander gegeben habe, wie etwa den Cromagnon und denNeandertaler in Europa, dass aber mit Ausnahme der Vorfahrendes Homo sapiens alle anderen Arten von diesem ausgerottet wor-den seien. Viel sympathischer ist uns natürlich die Theorie, dassalle anderen Menschenarten in unsere Gene miteingegangen sind.

Ich verstehe zwar die Ablehnung der Ausrottungstheorie, halte dieArgumente dagegen bislang aber für wenig überzeugend. Natür-lich ist auch mir der Gedanke unangenehm, dass unsere Vorfahrenandere Artgenossen ausgerottet haben. Der vehemente Kampf ge-gen diese Theorie hat aber etwas verdächtig „Verleugnendes“ ansich. Wir müssen uns mit unserer Vergangenheit auch dann aus-einandersetzen, wenn sie uns unangenehm ist.

Vorteil des Vernichtungskampfes ist sicher, dass der Gegner raschund dauerhaft beseitigt wird. Wir können ohne Zweifel auch dasSelektionsprinzip mit in die Vorteile des Vernichtungskampfes ein-beziehen. Der Sieger geht jedenfalls gestärkt aus der Auseinander-setzung hervor.

Der Nachteil dieser Konfliktlösungsart besteht im Wesentlichendarin, dass mit dem Verlust des Gegners der Verlust einer Alterna-tive gleichzeitig mitgegeben ist, das heißt, Entwicklung wird in ei-nem sehr starken Ausmaß gefährdet, da ganz selten ein Gegnerimmer nur unrecht hat und nichts an Richtigem vertritt. In der Ver-nichtungsstrategie sind Fehler nicht korrigierbar. Außerdem ist dieFrage, ob dieses Ausleseprinzip (dass der Stärkere im Vernich-tungskampf überlebt) wirklich fördernd für die Gesamtpopulation

Vernichtung 283

und ihre genetische Strategie ist. Untersuchungen von Paläoan-thropologen haben ergeben, dass die Menschen der Altsteinzeitnicht sehr alt geworden sind (höchstens 30 Jahre) und – soweitman das an den Fundumständen noch rekonstruieren kann – auchselten eines „natürlichen Todes“ gestorben sind.

Man braucht sich nur einmal zu überlegen: Wenn immer bis zurVernichtung des Gegners gekämpft wird, muss man immer gewin-nen, um zu überleben. Einmal in einem Konflikt verlieren bedeutetdas Ende des Lebens. Gefährlicher haben die Menschen späterwohl nie mehr gelebt. Verständlich auch die Tendenz, dass Kon-fliktvermeidung besser ist als das Austragen von Konflikten. Auto-ritäre Regimes der Gegenwart nutzen dieses Muster aus, das imMenschen noch immer sozusagen fest einprogrammiert ist, umdurch Drohung mit physischem oder sozialem Tod (Gefängnis)Konflikte zu vermeiden.

Der Preis, den sie dafür bezahlen, ist der Verlust der Weiterentwick-lung. Die nur durch Opposition mögliche Vielfalt der Alternativenwird unterdrückt. Solche Systeme halten sich daher in unseren Ta-gen nur noch durch Krieg beziehungsweise militärischen Terroreine gewisse Zeit und – wie ich hoffe – in Zukunft überhaupt nichtmehr.

Wir wissen nicht genau, wann und wo der Übergang zur nächstenEntwicklungsstufe der Konfliktlösungen vollzogen wurde, in demder Vernichtungskampf nicht mit dem Tod des Besiegten, sondernmit seiner Unterwerfung endete. Jedenfalls war dieser Schritt si-cher einer der größten in der Geschichte der Menschheit.


Unterwerfung oder (moderner:) Unterordnung

Wahrscheinlich muss man hier einen großen Einschnitt in der Kon-fliktgeschichte der Menschheit ansetzen, da der Verzicht auf dieTötung des Gegners ein neues Zeitalter eingeleitet hat, nämlichdas Zeitalter der Sklaverei. Sklave ist jemand, so sagt Aristoteles,der um des Überlebens willen auf seine Freiheit verzichtet hat. Umdie Sklaverei erfinden zu können, war es zuerst notwendig, „Be-sitz“ zu erfinden. „Nach dem Besitz von Werkzeugen gab es alsvermutlich nächsten Schritt Besitz von Tieren, später von Äckernund zum Schluss Besitz von Menschen.“ Aristoteles weiter: „Wervon Natur nicht sein, sondern eines anderen, aber ein Mensch ist,der ist ein Sklave von Natur. Eines anderen aber ist ein Mensch, der– wenn auch Mensch – ein Besitzstück ist. Ein Besitzstück aber istein tätiges und getrennt für sich bestehendes Werkzeug.“

Der Mensch erwies sich im Laufe der Geschichte als das am uni-versellsten einsetzbare Werkzeug. Dabei ist es allerdings notwen-dig, von der Entscheidungsfreiheit des Unterworfenen oder unter-geordneten Menschen abzusehen. Der Herr entscheidet, der Skla-ve gehorcht.

Konfliktlösung durch Unterwerfung oder Unterordnung ist späterin den Systemen der Hierarchie institutionalisiert worden. Hier istvon vornherein festgelegt, dass im Konfliktfall die Inhaber der je-weils zentraleren Position gegenüber der Peripherie (die Oberta-nen gegenüber den Untertanen) im Recht bleiben. Dieses Verhal-tensmuster der Unterwerfung ist überall dann als Konfliktlösungmöglich, wenn von den zwei entgegengesetzten Positionen sichnur die eine als brauchbar erweist und die andere dies auch in ir-

Unterwerfung oder (moderner:) Unterordnung 285

oder

A AB B

gendeiner Form – wenn auch gezwungenermaßen – anerkennt.Hier würden wir heute Methoden der Konfliktlösung wie Über-zeugen, Überreden, Nachgeben, Bestechen, Manipulieren oderDrohen, Intrigieren und Abstimmen dazuzählen. Das Abstimmen,wobei eine Minderheit sich einer Mehrheit in einer Konfliktsituati-on unterwirft, ist eine universell einsetzbare Konfliktlösungsme-thode, da sie – wie noch zu zeigen sein wird – auch Momente derDelegation und des Konsenses enthält.

Der Hauptvorteil der Konfliktlösung durch Unterwerfung war dieMöglichkeit einer Arbeitsteilung, und zwar Arbeitsteilung in einerdoppelten Form: sowohl horizontal als auch vertikal. Es gibt so-wohl die Möglichkeit, dass unterschiedliche Produkte erzeugtwerden, als auch die Arbeitsteilung in periphere Erzeuger von Pro-dukten und zentrale Verwalter oder Koordinatoren dieser Pro-dukterzeuger. Ursprünglich war diese Arbeitsteilung sicher in dieEinteilung von Bauern und Produzenten von landwirtschaftlichenoder Manufakturprodukten einerseits und von Kriegern, Beamtenund Priester als Wahrnehmer zentraler Funktionen andererseits an-gelegt. Der Unterworfene oder Besiegte verliert zwar mit seinerUnterordnung die Selbstbestimmung, gewinnt aber an Sicherheit,die er von seinem Herrn, Chef, Vorgesetzten, Vater, seiner Mutteretc. bekommen kann. „Tausche Freiheit und Selbstbestimmunggegen Sicherheit und Unterordnung“, könnte man als Grundprin-zip dieser Art von Konfliktlösung ansehen. „Lieber Sklave als tot“ist die alte Formel dafür. Das Prinzip der Stufe davor, nämlich derVernichtungslösung, lautet: „Lieber tot als Sklav’.“

Gegenüber der Vernichtung sind hier eine Reihe von sehr großenVorteilen aufzuzählen. Es fehlt die Vernichtung des Gegners, esgibt die Möglichkeit der Umkehrbarkeit und der längerfristigenAuseinandersetzung zwischen Herrn und Sklaven, es überlebenwesentlich mehr Menschen, die voneinander lernen können.Durch die Arbeitsteilung ist der Unterworfene zwar ein „Werk-zeug“, aber immerhin weiterlebend, und es gibt ebenfalls die Mög-lichkeit eines Selektionsprozesses sowie relativ klare Verantwor-tungen und damit den Ansatzpunkt von Hierarchien. Erstmals in


der Geschichte kann es daher so etwas wie differenzierte Tradi-tionsbildung geben.

Daneben traten in der Geschichte auch eine Reihe von Nachteilenauf. Die Umkehrbarkeit erwies sich nicht immer als Vorteil. Wieschon bei Platon und später bei Hegel gezeigt wurde, enthält dieDialektik von Herr und Knecht meist die Tendenz der Umkehrbar-keit in sich. Es werden viele Konflikte nicht gelöst, sondern nurperpetuiert. Die Sklaven warten auf die Gelegenheit, das Verhältnisumkehren zu können. Die starre Rollenverteilung ist oft unflexibelund schafft neue Konflikte innerhalb der hierarchischen Ord-nungsstrukturen. Hauptnachteil ist aber wohl der, dass immernoch der Stärkere siegt und nicht unbedingt der, der recht hat – be-ziehungsweise Siegen ist gleich Rechthaben, andere Objektivierun-gen gibt es noch nicht. In dieser Zeit ist vermutlich die starke Mili-tarisierung entstanden, die wir erst heute beginnen abzubauen.

Bei Seminaren über Konfliktmanagement bitte ich die Teilnehmermeist, in kleineren Gruppen ein Brainstorming zu machen, welcheKonfliktlösungen ihnen spontan einfallen, und diese Lösungen aufein Flip-Chart zu schreiben. Gemeinsam mit den Teilnehmern erar-beite ich dann die 6 Stufen der Lösungen und diskutiere die Vor-und Nachteile jeder einzelnen Lösung. Am Ende zähle ich dann ab,welche Lösung sich welchen der 6 Stufen zuordnen lassen, undkomme dann fast immer auf eine deutliche Präferenz der Lösung„Unterordnung“. Für diese Art von Lösung gibt es wahrscheinlichin unserer Sprache auch mehr Ausdrücke als etwa für „Konsens“.

Einer der Gründe für diese Präferenz liegt vermutlich darin, dass essehr praktikabel sein kann, zwei Konflikte miteinander zu ver-knüpfen. In dem einen Konflikt ordnet sich der eine unter, im an-deren der andere. Ich habe schon oft bei KonfliktinterventionenErfolg gehabt, wenn ich fragte: Was könnte der andere von Ihnenwollen? In unserem Beispiel mit dem Garagenplatz hat der „Geg-ner“ mehrmals geäußert, dass er gerne noch einen halben Dienst-posten vom anderen hätte. Sie tauschten dann „Garagenplatz“ ge-gen „Dienstposten“. Dies ist in meinen Augen aber kein „Kom-promiss“, sondern ein sogenannter „Kuhhandel“. Die genauere

Unterwerfung oder (moderner:) Unterordnung 287

Analyse ergibt, dass im ersten Konflikt um den Garagenplatz sichder eine Abteilungsleiter untergeordnet hat, indem er den Platzdem anderen überließ. Dies machte er deshalb, weil dieser Konfliktmit einem zweiten kombiniert wurde, nämlich dem mit demDienstposten. Im zweiten Konflikt ordnete sich der andere unter,indem er seinen (halben) Dienstposten abtrat. Die Lösung bestanddarin, dass die beiden Konflikte miteinander kombiniert wurden.

Wenn dann auch noch eine gegenseitige Übervorteilsvermutungdazukommt, ist der Konflikt zur Zufriedenheit beider gelöst. Ichempfehle deshalb diese Lösung als äußerst brauchbar. Man musssich nur überlegen: Was könnte der andere von mir wollen? Wel-chen „Konflikt“ könnte er mit mir haben? Was könnte ich ihm ge-ben für das, was ich von ihm will?

Ich glaube auch, dass diese Art der Lösung sehr häufig praktiziertwird. Sie ist auch schon ein kleiner Vorgriff auf die übernächste Lö-sung – auf den Kompromiss.

Zunächst aber entwickelte sich aus dem System der Ordnung alsÜber- und Unterordnung die Hierarchie.

Die Hierarchie hat sich dann durch Weiterentwicklung zu einemneuen Konfliktlösungsmuster selbst stabilisiert, nämlich zur Ko-operation der Konfliktgegner durch Delegation:

Delegation


A

C

B

„Wenn sich zwei streiten, freut sich der Dritte“, sagt ein altesSprichwort. Der Dritte, der an diesem Konflikt nicht selber betei-ligt sein darf – er ist sozusagen der von diesem Konflikt „ausge-schlossene Dritte“ – , hat einige wichtige Funktionen:

Erstens vermittelt er im Konflikt und kann womöglich eine Lö-sung herbeiführen. Zweitens sorgt er auf jeden Fall dafür, dass diebeiden Konfliktparteien weiterhin koordiniert werden und überihn kommunizieren. Drittens versucht er meist das Problem, umdas es geht, auf eine höhere Ebene zu heben. Dies schon deshalb,weil er nicht selber in den Konflikt integriert ist und diesen dahermehr oder weniger „von außen“ betrachten kann.

Nimmt er diese Rolle öfters wahr, dann kann sich sogar damit Au-torität verbinden: die „Weisheit“ ist der traditionelle Lohn für die-ses Muster gelungener Konfliktintervention.

Der „ausgeschlossene Dritte“ ist somit in der Geschichte der strei-tenden Menschen das wahrscheinlich erfolgreichste Konzept derWeiterentwicklung mit Hilfe von Konflikten. Es ist nicht verwun-derlich, dass die Menschen schon sehr früh versuchten, diesesMuster auf Dauer zu stellen.

Bekanntlich sind „Nachbarn“ diejenigen, die am meisten miteinan-der verfeindet sind. Das lässt sich sogar bis in die Konfliktstruktu-ren der Wohnhäuser der Gegenwart verfolgen. Auch am sozialenLernen von Geschwistern lässt sich dies beobachten. Konfliktezwischen zweien können zum Beispiel durch eine dritte vermit-telnde Instanz, etwa ein drittes Geschwister, leichter bearbeitetwerden, als wenn es diese Instanz nicht gäbe.

Vom Römischen Reich in der Antike und vermutlich auch schonvorher bis zu den Kolonialsystemen der Neuzeit wurde immerwieder der Vorteil der Koordination von aus eigenem Antrieb un-koordinierbaren Gruppen, Stämmen oder Völkern von den an die-sem Konflikt nicht beteiligten (übergeordneten) Dritten genutzt.(Die Logik hat hier das „Prinzip vom ausgeschlossenen Dritten“aufgestellt, dessen kommunikative Bedeutung vielleicht dadurchverständlich wird. (Siehe auch „Die ,Heilige Ordnung‘ der Män-

Delegation 289

ner“, Seite 186 und 231.) Somit stellt die Delegation als Konfliktlö-sung bis heute einen Fortschritt dar, wenn Menschen in direkterKommunikation grundsätzlich nicht zu einer Kooperation fähigsind, über Dritte aber dazu in die Lage versetzt werden. Die durcheine solche Koordinationsleistung gewonnene Autorität kann um-gekehrt natürlich auch erreichen, dass Konflikte grundsätzlich ansie delegiert werden: Kinder delegieren an die Eltern, Schüler andie Lehrer, Untergebene an die Vorgesetzten, Fußballmannschaf-ten an den Schiedsrichter, Kriegsparteien oder Völker an die Unousw.

Die Inhaber zentraler Funktionen hatten eine Reihe wichtiger Auf-gaben: die wichtigste war der Schutz des ganzen Gebildes der an-onymen Kommunikation. Dieser Schutz dürfte am Beginn derEntwicklung nicht immer gelungen sein, da das Gesellschaftsspiel„Nomaden gegen Ackerbauer“ (Kain und Abel) durch Jahrtausen-de hindurch immer wieder zum Zugrundegehen erster Kultur- undKooperationsansätze geführt haben dürfte. Die Zentralfunktionä-re mussten erst eine Reihe von kommunikativen Erfindungenmachen, bis sich arbeitsteilige Sozialgebilde gegen aggressive No-maden- oder Jägerstämme behaupten konnten. Zu diesen Erfin-dungen gehören unter anderem Systeme der anonymen Kommu-nikation (Schrift, Normensysteme, Gesetze, religiöse Inhalte etc.),die die Priorität übergeordneter, allgemeinerer (= zentraler) Ge-sichtspunkte deutlich machten, und das dazugehörige Macht- undAbhängigkeitssystem sowie die Konfliktdelegation.

Der große Fortschritt, den dieses System der Arbeitsteilung brach-te, wird aber mit einer Entfremdungssituation bezahlt. Wer an eineAutorität delegiert, will sein Problem von jemandem lösen lassen,der mit diesem Problem primär nichts zu tun hat. Im Rahmen desRechtes ist diese „Unbefangenheit“ des Richters sogar notwendigeBedingung für jede Delegation: nur wenn der Richter nicht in ir-gendeiner Form auf der einen oder anderen Seite des Konfliktesbeteiligt ist, darf er Recht sprechen. „Recht“ stellt in diesem Sinneeine Verfremdung der Konfliktsituation in einem Bereich dar, in demder Konflikt nicht mehr existiert – wodurch er leichter lösbar wird.


Dieses Prinzip der Transformation eines Problems (Unterschiedesoder Gegensatzes) auf eine „höhere Ebene“, wo der Gegensatzverschwindet, ist eine der größten Kommunikationserfindungenin der Geschichte der Kulturen. Der Aufstieg zu immer „höheren“allgemeineren Ebenen ist dabei nur ein Ausdruck des allgemeinenOrdnungsprinzips der Zentralisierung von Funktionen bezie-hungsweise der Ordnung als Über- und Unterordnung. Die in derfolgenden Abbildung in der Draufsicht gezeichnete Kommunika-tionsstruktur der Tauschgesellschaft über zentrale Orte lässt sichim Querschnitt zeichnen. Dann ergibt sich das bekannte Modellder Pyramide.

Hier wird die jeweils zentrale Funktion als höhere Position ge-zeichnet. Historisch müssen dabei die Zentralpersonen in den je-weiligen Gruppen zugleich auch Repräsentanten nach außen hingeworden sein, was wiederum ihre Autorität in den Gruppen ge-stärkt haben dürfte. Es kommt zu Idolbildungen, die wahrschein-lich erstmals überhaupt Individuen und Autorität in Verbindungbringen. Die Autoritäten verlangen von den Menschen die Aus-richtung auf allgemeine Prinzipien.

Kommunikationsstruktur der Tauschwirtschaft –Draufsicht und Querschnitt

Delegation 291

Sehr anschaulich ist im Buch Exodus die Entstehung der Hierar-chie aus dem System der Konfliktdelegation beschrieben:

„Des andern Tags setzte sich Moses, das Volk zu richten. Unddas Volk stand um ihn her vom Morgen bis zum Abend. Alssein Schwiegervater sah, was er alles mit dem Volke zu tun hat-te, sprach er: ,Was ist das, wie du es mit dem Volke machst?Warum sitzest du allein zu Gericht und alles Volk steht vomMorgen bis zum Abend vor dir?‘ Moses antwortet ihm: ,DasVolk kommt zu mir und fragt um Gottes Urteil. Wenn sich einStreit unter ihnen zuträgt, kommen sie zu mir, dass ich zwi-schen ihnen richte und die Gebote Gottes und seine Gesetzeverkünde.‘ Da sprach der Schwiegervater des Moses zu die-sem: ,So machst du es nicht gut. Du reibst dich auf und dasVolk bei dir. Das Geschäft ist über deine Kräfte, du kannst esnicht allein leisten. Höre auf meine Worte. Ich will dir einen gu-ten Rat geben und Gott wird mit dir sein. Sei du des VolkesSachwalter bei Gott, indem du seine Angelegenheiten vorGott bringst. Erkläre dem Volke die Gesetze und Weisungen,zeige ihnen den Weg, auf dem sie wandeln sollen, und die Wer-ke, die sie tun sollen. Aber sieh dich im ganzen Volke um wa-ckere Männer um, die Gott fürchten, die redlich sind und diejegliche Bestechung hassen, und bestelle aus ihnen Vorgesetz-te, über je 1 000, über je 100, über je 50 und über je 10. Diesesollen das Volk allezeit richten; was aber besonders wichtig ist,sollen sie vor dich bringen; geringere Sachen sollen sie selberentscheiden; so wirst du entlastet werden, wenn andere dieLasten mit dir teilen. Wenn du das tust und Gott es gut heißt,so kannst du dabei bestehen, und auch alle diese Leute werdenbefriedigt heimgehen.‘ Moses befolgte den Rat seines Schwie-gervaters und tat alles, was jener geraten hatte. Er wählte wa-ckere Männer aus ganz Israel, bestellte sie zu Häuptern überdas Volk, zu Vorgesetzten über je 1000, über je 100, über je 50und über je 10. Diese richteten das Volk alle Zeit; was aber be-sonders schwierig war, das brachten sie vor ihn; geringere Sa-chen entschieden sie selbst.“ (Exodus 18, 13–27)


Weil die so installierten Richter Regeln brauchten, nach denen siesich richten konnten, erließ Gott über Moses (Exodus 20, 1–17)die zehn Gebote.

Diese Art der Ordnung schließt für Menschen an die Triebver-zichtsmomente an, die schon in Gruppen vorhanden sein müssen,weil sie verlangt, dass unmittelbare Kommunikation und unterUmständen auch unmittelbare Bedürfnisse zugunsten allgemeine-rer, höherer zurückgestellt werden. Gerade dieses Prinzip hat dasModell aber geschichtsmächtig gemacht. Die Abgabe von Funk-tionen und damit Macht an zentrale Positionen hatte allerdings zurFolge, dass Zentralfunktionäre die asymmetrische Machtvertei-lung zu ihren Gunsten nutzen konnten. „Alle Macht geht vomVolke aus“, so vermuten jedenfalls die Demokraten – „um nie wie-der dorthin zurückzukehren“, wie Nestroy hinzugefügt hat.

Damit diese Art der Ordnung funktioniert, musste sie von einemNormensystem mit stabilen Sanktionsmöglichkeiten durchgesetztund gestützt werden, da es oft den Bedürfnissen und der Einsichtder peripheren Positionen widersprach. Einen Teil der erwirtschaf-teten Produkte, meist sogar den besten Teil an die zentrale Stelleabgeben zu müssen, geht nur, wenn diese Abgabe mit den höch-sten Instanzen politischer, legaler und religiöser Normierung ver-bunden war. So wurden die Tiere oder Feldfrüchte, die abgegebenwurden, als heilige Tiere oder Früchte angesehen. Dort durfteauch bei schlechten Erträgen keinesfalls gekürzt werden. Dass die-se Ordnung auf die Dauer nur mit einer Art Polizeigewalt aufrecht-zuerhalten war, liegt nahe. Sie wurde von früh an auch als heiligeOrdnung (griechisch Hierarchie) bezeichnet.

Das griechische Wort arché heißt neben Ordnung auch noch Herr-schaft. Die griechische Sprache unterscheidet – so wie viele Zen-tralfunktionäre der Gegenwart – noch nicht zwischen ordnen undherrschen. Sich Ordnung aber nur innerhalb der (heiligen) Herr-schaft vorstellen zu können (Hierarchie) bedeutet, Konfliktegrundsätzlich nicht zu bearbeiten, sondern nur delegieren zukönnen.

Delegation 293

Man kann dies auch an den schon mehrfach erwähnten vierGrundkonflikten, die nicht zu beseitigen sind, deutlich machen.Ein Versuch, diese Konflikte oder Unterschiede zu leugnen oder zueliminieren, würde den Bestand der Menschheit gefährden. Jedesoziale Ordnung kann auch daran gemessen werden, wie gut siemit diesen vier Grundkonflikten umgeht.

Der große Vorteil der Hierarchie war, dass in diese vier Grundkon-flikte somit eine fixe Ordnung gekommen war.

Der Grundkonflikt Kinder – Erwachsene wurde so gelöst, dassman grundsätzlich die Menschen in Kinder und Erwachsene ein-teilte: als Kinder gelten die jeweiligen Untertanen, als Erwachsenedie jeweiligen Obertanen. Die Untertanen haben den Obertanenso zu gehorchen wie Kinder den Erwachsenen.

Der Konfliktkreis Individuum – Gesellschaft wurde so aufgelöst,dass grundsätzlich Gemeinwohl vor Individualwohl ging. Bedürf-nisse und Meinungen des Einzelnen werden nur berücksichtigt,soweit sie mit dem System übereinstimmen. Stimmen sie nichtüberein, so sind individuelle Bedürfnisse zu vernachlässigen.

Der Konfliktkreis Tote – Lebende wurde so festgelegt, dass mög-lichst viel durch Gesetz und Regeln vorentschieden wird. Damitwird Tradition gesichert, die Jungen müssen ein Triebverzichtsver-halten erlernen. Wer dieses Verhalten besser erlernt, wird in zentra-lere Positionen gebracht. Dass dabei das Gesetz die Regeln dertoten Ahnen darstellt, hat immer wieder dazu geführt, es dem le-bendigen Handeln gegenüberzustellen. „Der Buchstabe tötet, nurder Geist lebt“, heißt es in diesem Zusammenhang.

Der Konfliktkreis Männer – Frauen wird so festgelegt, dass Hierar-chien grundsätzlich zunächst nur aus Männern bestehen. Dieschwieriger zu kontrollierende weibliche Emotionalität und Se-xualität wird in das Privatleben abgeschoben. Die Männer sindleichter auf sachliche und rationale Ordnungen zu verpflichten. ImGrunde genommen wird damit der Konflikt Mann-Frau ganz we-sentlich entschärft und zurückgestellt. In diesem Punkt hat manalso sozusagen jahrtausendelang eine generelle Unreife der Mensch-


heit in Kauf genommen. Meines Erachtens steht daher die Bearbei-tung des Konfliktes Mann-Frau auch in der Öffentlichkeit nochaus.

Durch lange Zeit war es so, dass die Infantilität der Frau in der Öf-fentlichkeit durch eine Infantilität des Mannes in der Intimsphärekompensiert wurde. Ein „gleichberechtigtes“ Verhältnis gab esselten.

Die Methode, Konflikte zwischen zwei Menschen oder Men-schengruppen durch Delegation an eine höhere Instanz zu lösen,hat zwei Voraussetzungen:

1. dass es im jeweiligen Konfliktfall eine richtige und eine falscheLösung gibt und

2. dass die angerufene höhere Instanz auch die richtige Lösungfindet.

Stimmt eine der beiden Voraussetzungen nicht, sind Konfliktedurch Delegation nicht zu lösen.

Zu den großen Vorteilen der Lösung durch Delegation gehört alsodie gemeinsame Verbindlichkeit der allgemeinen Prinzipien (Rechts-verbindlichkeit), was erstmals so etwas wie Objektivität, Sachlich-keit und Kompetenz ermöglicht. Damit wird eine höhere Ebeneeingezogen, und das Schema von Sieg und Niederlage wird über-wunden. Es gibt erstmals so etwas wie unparteiische Neutrale.

Der Nachteil dieser Art von Konfliktlösung besteht darin, dass dieindividuelle Identifikation mit der Lösung eine geringere ist, alswenn beide Partner sie selbst erarbeitet hätten, dass daher denKonfliktparteien die Konfliktkompetenz genommen wurde. Dabeistimmt das Axiom der heiligen Ordnung, dass nämlich der Vorge-setzte sich jeweils im Besitz der Wahrheit befindet, heute oft nichteinmal mehr für die zentralisierten sachlichen Zusammenhänge.

Was sich keinesfalls zentralisieren lässt, sind Emotionen. Die Frageist heute, ob emotionale Kompetenz überhaupt abgegeben wer-den kann. Es gibt einige ganz einfache Experimente, um diese Fra-ge zu beantworten. Lassen Sie eine Montagegruppe über die Ar-

Delegation 295

beitsaufteilung, ein Büro über die Zimmer- und Platzverteilung,eine Gruppe über ein gar nicht weittragendes emotionell kontro-verses Thema selbst entscheiden. Meist werden die Gruppen zu ei-ner anderen Entscheidung kommen als der Vorgesetzte. Was je-mand wirklich will, stellt sich nämlich oft erst im Zuge eines Kom-munikations- und Entscheidungsprozesses heraus. Für Entschei-dungsprozesse gilt in noch höherem Maße der Satz von NorbertWiener: „Ich wusste nicht, was ich sagte, ehe ich nicht die Antwortdarauf hörte.“

Ein vorher feststehendes, sozusagen unabhängig vom Resultierenrichtiges Resultat gibt es im emotionalen Bereich nicht. Emotiona-le Kompetenz kann nur in einem sehr infantilen Stadium der Ent-wicklung abgegeben werden.

Beispiel

In der chinesischen Tradition wird eine Geschichte zum The-ma Delegation an Dritte überliefert: Zwei Männer streiten umein Schaf. Weil sie sich nicht einig werden können, besuchensie den Weisen Lin Yin. Dieser hört sich den Streit an undschweigt. Nach einiger Zeit beginnen die beiden, ihren Streitdem Weisen noch ein zweites Mal vorzutragen. Wiederumschweigt der Weise. Als er auch nach der dritten Darstellungnoch immer nichts sagt, meint einer der beiden: „Warum sagstdu nichts?“ Darauf antwortet der Weise: „Weil ich nicht weiß,ob das Problem mit dem Schaf euer Problem ist oder meines.“Die beiden meinen darauf: „Es ist ohne Zweifel unser Problem,aber weil du ein weiser Mann bist, sind wir gekommen, von dirRat zu holen.“ „Jetzt verstehe ich noch weniger“, sagte LinYin, „insbesondere nicht, wieso die Weisheit darin bestehensoll, sich um fremde statt um eigene Probleme zu kümmern.“Die beiden geraten nach dieser Antwort wieder ins Streiten.Plötzlich springt der Weise auf und ruft: „Jetzt habe ich die Lö-sung gefunden: selbstverständlich seid ihr beide gekommen,mir das Schaf zu bringen.“ Die beiden Streithähne sind von die-ser Lösung aber so überrascht, dass sie das Schaf nehmen undganz rasch damit davonlaufen.


Es wird nicht berichtet, wie der Konflikt dann gelöst wurde. Jeden-falls hat der Weise diesen Versuch, an ihn zu delegieren, erfolgreichunterlaufen und die Lösung an die beiden Streitenden zurückdele-giert. Sollten sie sich nicht nach einem anderen „Weisen“ oder Rich-ter umgesehen haben, dann könnte die Intervention des Lin Yin so-gar dazu geführt haben, dass sie den Streit ohne Zuhilfenahme einesDritten zu einer Lösung gebracht haben. In diesem Fall hat der Wei-se einen Lernprozess eingeleitet, der eine höhere Form der Lösungmöglich machte, zum Beispiel Kompromiss oder Konsens.

Daraus wird deutlich, dass eine Konfliktintervention grundsätzlichzwei einander entgegengesetzte Ziele als mögliche Voraussetzun-gen anerkennen muss.

Das erste Ziel, sozusagen das traditionelle, ist die Akkumulationvon Autorität an einer zentralen Stelle (Eltern, Vorgesetzte, Richteretc.), deren Entscheidung einen Konflikt löst (wie auch immer).Um diese Art der Konfliktlösung durch Delegation effizient zu ge-stalten, ist es notwendig, die (potenziellen) Konfliktparteien in einAbhängigkeitsverhältnis zum „ausgeschlossenen Dritten“ zu brin-gen. Dies geschieht in der Hierarchie, weil Untertanen von denObertanen abhängig sind, aber auch etwa durch Gerichte, die überPolizeigewalt zur Durchsetzung richterlicher Entscheidungen ver-fügen. In diesem Fall ist das Ziel eigentlich eine Konfliktvermei-dung, da mit der Zeit immer die Linien zur Zentralperson wichti-ger werden als zum Kollegen beziehungsweise potenziellen Kon-fliktpartner. Hier gilt der in vielen Hierarchien kolportierte Satz:„Konflikte sind Führungsfehler.“

Das zweite Ziel der Konfliktintervention wird in dem Beispiel deschinesischen Weisen deutlich: es ist die Erhöhung der Konflikt-kompetenz der (potenziellen) Streitparteien. Dieses Ziel ist konträrzum ersten. Es soll nicht die Dependenz der Streitenden von einerAutorität vergrößert werden, sondern ihre Selbstständigkeit. Nichtdie Beziehung zum Vorgesetzten (Richter, Vater etc.) ist wichtig,sondern die zum Konfliktpartner.

Delegation 297

Nicht die Delegation der Verantwortung (und damit Macht) an ei-nen Dritten, sondern die „Selbstkompetenz“ ist Ziel der Konflikt-intervention. Dies bedeutet allerdings eine Weiterentwicklung deshierarchischen Systems, das sozusagen „in sich“ Teile von anderenBeziehungen dulden muss.

Für die Praxis der Konfliktintervention bedeutet dies, dass grund-sätzlich zwei Schritte zu machen sind:

1. Erhöhung der Konfliktkompetenz der Partner und2. Bearbeitung des Widerspruchs zum System der Hierarchie.

Für Punkt 1 sind alle Methoden, die heute unter dem Namen„Gruppendynamik“ zusammengefasst werden, anzuwenden. Ins-besondere die Reflexion auf der Metaebene, die schon ansatzweisein der Dreierkonstellation steckt, ist weiterzuentwickeln.


Zentralperson(Lehrer, Richter, Vorgesetzter, Vater etc.)

UntertanenAbhängige

Für Punkt 2 ist der Umgang mit dem Widerspruch zwischen direk-ter und indirekter Kommunikation hervorzuheben und zu beach-ten. Ich vermute, dass diese Fähigkeit in Zukunft verstärkt zu denEigenschaften von Führungskräften in der Hierarchie gehörenwird. Nicht mehr Entscheidungen in Konfliktsituationen treffen,sondern den (richtigen) Lernprozess steuern, der auch in Zukunftrichtiges Austragen von Konflikten ermöglicht.

Nach meinen Beobachtungen nimmt seit einigen Jahren die Kom-petenz von Vorgesetzten, Konflikte zwischen Mitarbeitern erfolg-reich zu lösen, kontinuierlich ab.

Nach einer Studie „Wie viel Zeit braucht Führung?“, die in den1990er Jahren durchgeführt wurde, verwenden Manager in höhe-ren Positionen einen großen Teil der Zeit (im Extremfall bis zu62 Prozent) darauf, Probleme zu lösen, die sie selbst gar nichthaben.

Vorgesetzte investieren mitunter sehr viel Zeit, um Konflikte zwi-schen Mitarbeitern zu schlichten. Immer seltener gelingt es ihnen,durch eine autoritäre Entscheidung den Konflikt aus der Welt zuschaffen. Meist handelt es sich um Probleme, in denen beide SeitenRecht haben.

Die Interventionen der Vorgesetzten müssen daher immer wenigerin Richtung einer „richterlichen“ Entscheidung gehen, sondern im-mer mehr in Richtung Mediation. Damit ist gemeint, dass dieStreitparteien zunächst unter Anleitung, später dann selbstständigeinen Lernprozess durchlaufen, der zu einer von beiden Seiten ak-zeptierten Lösung führt. Wie sich herausgestellt hat, wird dadurchein großes Einsparungspotential an Zeit und Geld erreicht. Dennso muss der Vorgesetzte nicht mehr alle Schritte und Lernschleifender Streitparteien mitmachen, sondern wird nur noch über das Re-sultat der Einigung informiert. Ich halte dies für eine neue höhereStufe der Konfliktlösung, die bereits in Richtung Kompromissgeht.

Delegation 299

Kompromiss

„Wir werden keinen Richter brauchen!“ Dieser Spruch des Volks-mundes deutet den Übergang zu dieser Form selbstbestimmenderKonfliktlösung an. Kompromiss bedeutet, dass in einem bestimm-ten Bereich eine Teileinigung erzielt werden kann. Der Vorteil die-ser Teileinigung ist, dass es eben eine Einigung ist, der Nachteil,dass es eben nur eine Teileinigung ist. Man spricht von guten Kom-promissen, wenn die Vereinbarung wichtige oder große Teile deskontroversen Inhaltes betreffen, von „faulen“ Kompromissen,wenn die wichtigsten kontroversen Themen ausgeklammert wur-den. Bei faulen Kompromissen kann man unterstellen, dass derKonflikt nach einiger Zeit wieder auftauchen wird. Teileinigung istnatürlich auch Teilverlust. Deshalb ist das eigentliche Ziel desKompromisses der Konsens.

KonsensDie Suche nach Konsens hat erst dann Sinn, wenn die bisher auf-gezählten Methoden: Flucht, Vernichtung, Unterwerfung, Delega-tion und Kompromiss versagen; wenn die Kontroverse nicht nuremotional, sondern auch sachlich den Axiomen der Logik wider-spricht. In diesem Fall sprechen wir vom Vorliegen einer Aporie.Dieses schwer übersetzbare griechische Wort bedeutet im Deut-schen soviel wie logische Ausweglosigkeit. Solange sich die Situa-tion nicht ändert, ist sie ausweglos. Im Deutschen wird Aporie oftmit den Worten „Zielkonflikt“, „Dilemma“, „Henne oder Ei“ oder„Quadratur des Kreises“ wiedergegeben.


A B

Eine Aporie ist durch drei Eigenschaften gekennzeichnet:

1. zwei einander widersprechende Behauptungen oder Interessen,

2. beide sind wahr beziehungsweise berechtigt,

3. beide sind voneinander abhängig. Nur wenn die eine Behaup-tung wahr ist, kann es auch die andere sein und umgekehrt.

Eine praktische Aporie, die jeder täglich erleben kann, ist die Di-alektik von Bedürfnis und Leistung.

Ich habe diese Aporie oft am Beispiel des Sonntagsspaziergangesreflektieren müssen. Der 5-jährige Sohn sieht irgendwo etwas In-teressantes und rennt los. Der Vater ruft ihm nach: „Langsam,langsam!“ Diese Mahnung ignorierend, rennt der Sohn weiter undfällt prompt hin. Darauf natürlich ein Gebrüll oder lautes Weinen.Die (aporetische) Frage lautet: Soll man ihn schimpfen, weil er soblöd gelaufen ist, oder soll man ihn trösten, weil er so arm ist?

Meist neigen die (leistungsorientierten) Väter dazu, ihn zu schimp-fen, und die (bedürfnisorientierten) Mütter dazu, ihn zu trösten.Der Konflikt zwischen den Ehepartnern ist notwendig, denn mankann nicht gleichzeitig schimpfen und trösten. (Deswegen habenKinder sinnvollerweise auch zwei Personen, die die einander wi-dersprechenden, aber notwendigen pädagogischen Interventionensetzen können.)

Die Aporie kann sich auch zu einem handfesten Konflikt zwischenVater und Mutter entwickeln: Mutter: „Du herzloser Mensch, derbraucht jetzt nicht deine Kritik, sondern Trost!“ Vater: „Du Gluckebelohnst ihn auch noch durch Zuwendung für seine Blödheit!“Nie wird er lernen, auf vernünftige Hinweise zu achten, wenn im-mer die Mama bei jeder Blödheit tröstet? Aporie meint, dass beiderecht haben.

Ein klassisches Beispiel für eine solche Aporie ist die Dialektik vonMacht und Recht. Wahr ist mit Sicherheit die Behauptung: „Rechtgeht vor Macht“, denn eine Macht, die nicht durch Recht legiti-miert wäre, hätte sicher nicht Bestand. Ebenso wahr ist aber auchdas Gegenteil: „Macht geht vor Recht“, denn ein Recht, das nicht

Konsens 301

durch Macht unterstützt würde, hätte genauso wenig Bestand.Zum Konflikt kommt es, wenn verschiedene Menschen oderMenschengruppen durch je eine der beiden Seiten der Aporie ihrInteresse vertreten sehen. Man kann auch umgekehrt formulieren:Das Interesse von gegeneinander sich im Konflikt befindlichenGruppen lässt sich oft aporetisch formulieren.

Ein aktuelles Beispiel einer solchen Aporie ist die Selbstständigkeitder Mitarbeiter. Einerseits verlangt die immer komplexer werden-de Organisations- und Entscheidungsstruktur der Unternehmungin der Gegenwart immer selbstständigere Mitarbeiter. Weniger ge-fragt sind Mitarbeiter, denen man jeden Handgriff vorschreibenund womöglich auch noch vormachen muss, die bei jeder Kleinig-keit fragen kommen – dies führt von einer gewissen Komplexitätder Organisation an notwendig zur Überlastung der Vorgesetzten.Mit der Aufnahme von selbstständigen Mitarbeitern kommen aberdie meisten Unternehmungen oft vom Regen in die Traufe. Dennselbstständige Mitarbeiter halten sich viel weniger an Weisungen,ganz abgesehen davon, dass ihnen das Wort Gehorsam weitge-hend fremd ist – sonst wären sie ja nicht selbstständig. Nun ver-langt die industrielle Produktionsweise mit sehr sensiblen, ineinan-dergreifenden Strukturen eine immer feinere Abstimmung der ein-zelnen Entscheidungen aufeinander (zum Beispiel Netzplantech-nik), was wiederum nur mit verstärkter Zentralisierung von Funk-tionen möglich ist. Beides widerspricht aber einander: Fortschrittkann nur erzielt werden, wenn die Mitarbeiter immer selbständigerwerden. Fortschritt kann nur erzielt werden, wenn die Mitarbeiterimmer unselbständiger den Apparat exekutieren. Wie ist dieserKonflikt zu lösen?

Es ist die zuletzt beschriebene Aporie ein Spezialfall der Aporie vonFreiheit und Ordnung. Beides sind Gegensätze: Ordnung zerstörtFreiheit, Freiheit zerstört Ordnung. Beide Behauptungen sindwahr, und beide sind voneinander abhängig. Nur wenn die Ord-nung die Freiheit einschränkt, ist sie Ordnung; nur wenn die Frei-heit Ordnung relativiert, ist sie Freiheit.


Man kann daher diese Formulierung auch umdrehen:

Ordnung erhält die Freiheit,Ordnung zerstört die Freiheit.

Die Lösung eines solchen aporetischen Konfliktes ist mit den Mo-dellen Flucht, Vernichtung, Unterordnung und Delegation nichtdurchzuführen. Es ist nicht sinnvoll, wenn eine der beiden Seitengewinnt, da auch die andere wahr ist. Es ist nicht möglich, sichzwischen beiden Alternativen zu entscheiden, da beide voneinan-der abhängig sind. Das Zugrundegehen jeder Ordnung würdeauch die Freiheit zugrunde richten; das Ausschalten jeder Art vonFreiheit würde auch die Ordnung sinnlos machen. Für eine Lö-sung wird es daher notwendig sein, zunächst den aporetischenCharakter dieses Konfliktes richtig zu diagnostizieren und die Lö-sungen Flucht, Kampf und Delegation als undurchführbar einzuse-hen. Dies bedeutet, dass die Kontrahenten sich in einen dialekti-schen Entwicklungsprozess begeben müssen, als dessen Resultateine Lösung gefunden wird, die beiden Gegensätzen Rechnungträgt, ohne einen der beiden zu vernichten oder den anderen unter-zuordnen.

Dieser Entwicklungsprozess, der die Verflüssigung und Neufor-mierung der beiden Gegensätze auf eine gemeinsame Synthese be-inhaltet, durchläuft nach unseren Erfahrungen im Konfliktmanage-ment mehrere Stadien. Zunächst müssen die logischen Lösungendurchprobiert werden. Erst aus ihrem Scheitern wird der aporeti-sche Charakter des Konfliktes endgültig klar.

� 1. Phase:Der Gegensatz entsteht

Konsens 303

BA

A B

Anfangs ist das Auftreten eines aporetischen Konfliktes wie bei al-len Konflikten von Fluchtreaktionen einer oder beider Seiten be-gleitet. Manchmal dauert es sehr lange, bis ein Konflikt überhauptals solcher akzeptiert und angegangen wird.

Bei vielen Menschen gelten Konflikte immer noch als Versagen ei-nes oder beider Partner, zum Beispiel innerhalb einer Ehe – einklassisches Feld für aporetische Konflikte, da der Geschlechterge-gensatz für die Ehe jedenfalls notwendig ist. Dass viele Ehekonflik-te durch einen Entwicklungsprozess lösbar sind, ist einer derHaupterfolge der Eheberater. Sie verfügen über das Instrumentari-um, um einen solchen Lernprozess einzuleiten und soweit nötig zubegleiten.

Ist der Gegensatz aber nun aufgetreten und nicht mehr zu leugnen,dann beginnt die 2. Phase.

� 2. Phase: Extremierung des anderen StandpunktesKampf mit dem Ziel der Vernichtung oder Unterwerfung

Beide Teile versuchen, recht zu behalten und dem anderen unrechtzu geben, das heißt, sie versuchen, einander umzubringen. In unse-rem Beispiel von Ordnung und Freiheit kann das Auftreten desGegensatzes die Einführung einer differenzierteren Ordnung sein,gegen die sich die Freiheit zur Wehr setzt. Es heißt etwa seitens de-rer, die die Freiheit verteidigen: Ja, richten wir alles ganz genau mitRegeln ein! Dann haben wir kein bisschen Spielraum mehr – dann


oder

ist alles starr und festgelegt, es gibt keine spontanen Handlungenmehr, das ist absoluter Stillstand!

Und diejenigen, die für die Ordnung eintreten, finden an den Frei-heitskämpfern kein gutes Haar: „Wenn wir gar keine Regeln ha-ben, dann macht jeder, was er will, und dann passiert Chaos – dasist genauso Stillstand, denn dann geht gar nichts mehr!“ So oder soähnlich könnten die Argumente in dieser Phase lauten.

Da es sich hier um einen aporetischen Konflikt handelt, kann derKampf und die Niederlage oder Unterordnung einer Partei unterdie andere nicht zum Erfolg führen – in diesem Beispiel kommen jabeide Partner zur Einsicht des „Stillstands“.

Sollte es in einem aporetischen Konflikt tatsächlich – etwa kurzfris-tig – gelingen, die andere Seite zu vernichten oder zu unterdrü-cken, dann wird auch der Sieger darunter leiden.

Gelingt es also der Freiheit, die Ordnung tatsächlich zu zerstören(dies ist oft leichter, als sie wieder aufzubauen), dann wird baldauch von Freiheit keine Rede mehr sein können. Im allgemeinenChaos geht auch Freiheit zugrunde – sie hat mehr erreicht, als sieeigentlich wollte.

Gelänge es umgekehrt der Ordnung, eine so fixe Ordnung zu in-stallieren, dass keinerlei Spielraum für irgendwelche Freiheit vor-handen wäre (ein Gedanke, den utopische Romane manchmal zuEnde gedacht haben), dann würde die abstrakte Marionettenord-nung zum Schluss keine Menschen mehr ordnen, sondern nurnoch Maschinen: sie führt sich selbst ad absurdum.

� 3. Phase:Einsicht beider, dass sie sich selber umbringen,wenn sie den anderen umbringen

Meist ist es nicht notwendig, diesen Kampf zu Ende zu kämpfen.Er muss nur solange gekämpft werden, bis beide Seiten einsehen,dass sie einander nicht vernichten oder unterwerfen können.

Konsens 305

Diese Einsicht wird meist durch das Erlebnis des Umschlagens dereigenen Wahrheit in sein Gegenteil erreicht. In unserem Beispiel:Wenn die Freiheitsverfechter so viel Ordnung abgeschafft haben,dass ihnen das Chaos droht, dann ist ihre Wahrheit – nämlich„Ordnung zerstört die Freiheit“ – in ihr Gegenteil umgeschlagen.Freiheit wird nur durch Ordnung erhalten. Umgekehrt: Wenn dieOrdnungshüter ihre Wahrheit, dass nur die Ordnung die Freiheiterhält, exklusiv verstehen und alles ordnen wollen, dann stellen siebald fest, dass sie damit die Freiheit zerstört haben. Auch dieseWahrheit ist in ihr Gegenteil umgeschlagen.

Beide Seiten sind nun kompromissbereit und begeben sich meistauf die Suche nach einem Vermittler. Oft wird dieser allerdingsauch dazu benutzt, in die zweite Phase zurückzufallen, wenn manüber den Vermittler das erreichen will, was man im direktenKampf nicht geschafft hat. Der Vermittler erreicht oft, dass zu-nächst Teile des gegenteiligen Standpunktes verflüssigt werden,um eine Übereinstimmung zu erzielen.

Je nachdem, wie groß diese Teile sind, wie wesentlich die Punktedes Gegensatzes sind, die dabei ausgeklammert werden, wird derKonflikt wieder auftreten. Es kommt erneut zum Kampf und neu-erlich zur Einsicht, dass es nicht möglich ist, einander umzubrin-gen. Ein solcher Kampf kann in einem Arbeitskonflikt etwa Streikoder Aussperrung bedeuten. Arbeitskonflikte sind meist aporeti-scher Natur, da beide recht haben und voneinander abhängig sind.Streik kann nie den Sinn haben, die Unternehmung insgesamt zu-grunde zu richten, genauso wenig wie Aussperrung Mitarbeiterloswerden will. Es soll bloß die Kompromissbereitschaft gefördertwerden.


� 4. Phase:Kompromiss

Die Kompromissphase kann sehr lange dauern und immer wiedervon Kampfphasen unterbrochen werden. Obwohl Kompromissebereits eine direkte Interaktion der Konfliktpartner beinhalten – ei-nen Dritten höchstens als Vermittler, aber nicht als Entscheiderbrauchen – und insofern einen großen Fortschritt gegenüber demDelegationsmodell darstellen, sind sie immer noch nicht die besteLösung für aporetische Konflikte, da sie meist nicht dauerhaft sindund sich oft das Gefühl, Verlierer zu sein, auf beiden Seiten ein-stellt.

Das Hin und Her zwischen Kampf und Kompromiss bewirkt näm-lich irgendwann das Eintreten in eine neue Phase.

� 5. Phase:Der Gegensatz tritt innerhalb der beiden Gegensätze auf

Die durch den Kompromiss kompromittierten „reinen“ Gegensät-ze bemerken – oft erschreckt – , dass sich der Gegner in ihre eige-nen Reihen eingeschlichen hat. Der Gegensatz tritt innerhalb derstreitenden Partner auf. Im Beispiel von Freiheit und Ordnung

Konsens 307

AB

BA

würden also einige der Vertreter der Freiheit angesichts des dro-henden Chaos nach Ordnung rufen, und Vertreter der Ordnungwürden angesichts der total reglementierten Handlungen Erweite-rung der Freiheit verlangen. „Aus Gesinnung soll ein Gesetz einge-halten werden und nicht aus Zwang“, so etwa könnten sie argu-mentieren.

Auch diese Phase dauert meist eine längere Zeit, in der die Mög-lichkeit zum Kampf gegen den Gegner immer mehr schwindet.Ein Staat, der nach außen keinen Krieg mehr führen kann, ohne ei-nen Bürgerkrieg im Inneren zu riskieren, wäre in einer solchen Pha-se. Deshalb wird auch oft versucht, durch einen Krieg nach außendie Dissidenten im Inneren bei der Stange zu halten. Es wäre inte-ressant, den Übergang vom kalten Krieg zur Entspannungspolitikeinmal von diesem Schema her zu analysieren.

� 6. Phase:Die Synthese

Wächst nun in beiden Gegensätzen jeweils die Anzahl der Dissi-denten, dann kommt irgendwann der Punkt, an dem die Gegen-sätze entdecken, dass sie gar nicht mehr so verschieden sind.

Zu unserem Beispiel: Ist das Streben nach Ordnung bei den Vertre-tern der Freiheit gerade so groß geworden wie das Bedürfnis nachFreiheit bei den Hütern der Ordnung, dann liegt die dialektischeLösung dieses Konfliktes bereits nahe: eine von der Freiheit ge-wünschte Ordnung wird installiert. Damit haben beide Recht be-kommen und Recht behalten. Es ist etwas Neues entstanden, daseinen Fortschritt darstellt, ohne die Gegensätze zu vernichten.


B

A

A

B

Denn die freiwillig anerkannte Ordnung muss natürlich auch vonder Freiheit jeweils kontrollierbar sein, ob sie ihr noch gemäß ist.Die Freiheit hat mehr Freiheit als vorher, wo sie die Ordnung be-kämpfen musste. Die Ordnung hat eine bessere Ordnung als vor-her, wo sie die nicht anerkannte Ordnung mit Zwang durchsetzenmusste. Was hier beschrieben wurde, ist die dialektische Entwick-lung zur Demokratie. Sie ist heute in Europa bereits allgemein ge-worden und unter dem Namen „Autonomie“ in die Politik einge-gangen.

Eine solche Synthese als Resultat eines dialektischen Entwick-lungsprozesses, den beide ursprünglich einander entgegengesetzteStandpunkte durchgemacht haben, aber in der Art, dass beiderecht behalten haben und noch etwas dazu gewonnen haben, kannman auch als echten Konsens bezeichnen. Diese Art von Konsensist die zur Zeit beste Lösung eines aporetischen Konfliktes.

Für das Konfliktmanagement folgt, dass dieser dialektische Lö-sungsprozess beschleunigt oder verlangsamt werden kann. Dabeiunterstellen wir, dass von Managern der Gegenwart in Top-Posi-tionen, noch viel mehr aber von denen der Zukunft, immer weni-ger Fachwissen und immer mehr Managementwissen verlangtwird. Je nachdem, in welcher Phase sich die Auseinandersetzunggerade befindet, müssen andere Interventionen stattfinden.

In der Phase 1 muss man dafür sorgen, dass der Gegensatz nichtwieder (zum wievielten Mal?) unter den Teppich gekehrt wird. Inder 2. Phase besteht die Gefahr, durch Stützung einer Seite den An-schein zu erwecken, als ob der Konflikt durch Kampf lösbar wäre.

Wenn man zum Beispiel den Sprecher einer Gruppe in einer Orga-nisation, die ein berechtigtes oder kontroverses Anliegen vertritt,nun kaltstellt oder entlässt, hat man nur den Prozess verlangsamt.Die größte Gefahr in der Phase 2 ist aber, der Versuchung zu erlie-gen, den Konflikt durch Delegation lösen zu lassen. Auch dies ver-zögert bei Aporien nur den Prozess.

In den Phasen 3, 4 und 5 wiederum ist nicht die Einheit, sonderndie Verschiedenheit der Standpunkte in einer Fraktion zu unter-

Konsens 309

stützen, damit brauchbare Kompromisse gefunden werden. Nochbesser ist es, auf die Kurzlebigkeit von Kompromissen hinzuwei-sen und gleich einen Konsens anzustreben. Die etwas längere Zeitder Auseinandersetzung wird leicht eingeholt durch die bessereHaltbarkeit des Konsenses gegenüber dem Kompromiss. In derPhase 6 schließlich muss man sich hüten, zu früh eine Formel fürdie Synthese anzubieten. Diese Phase sollte auf jeden Fall von denKontrahenten allein durchgestanden werden.

Sehr gefährlich ist es, in der Phase 2 eine mögliche Synthese anzu-bieten. Sie wird höchstens als Kampfmittel von einer Seite einge-setzt und ist für spätere Einigungen damit diskreditiert.

In dieser Kampfphase darf man auch nicht die Dissidenten suchenund unterstützen. Sie sind mit Befehl auf Tauchstation. Erst in derPhase 4 und 5 haben sie eine Chance, wenn sie sich deklarieren.

Das klassische hierarchische Denken hat sich erst zu einem gerin-gen Maß die Form dialektischer Konfliktlösung angeeignet. Meis-tens bleiben Hierarchien im logischen Denken verhaftet und fra-gen sich bei einem Gegensatz immer: Wer von den beiden hatrecht? Oft wäre die Frage viel angebrachter, was man tun könne,um die beiden in einen Entwicklungsprozess hineinzubringen, beidem sie schließlich und endlich einen Konsens finden können. Zurhierarchischen Einstellung gehört oft der Wunsch zu siegen unddaraus folgend die Angst, besiegt zu werden. Der Gegner, auch derpotenzielle, wird mit Misstrauen betrachtet und unterschwelligständig bekämpft. Ich habe Konferenzen erlebt, wo jeder jedenständig belauerte, man jedes falsche (oder offene) Wort für dienächste Runde registrierte, immer rationale Scheingründe vor-brachte und nach einigen Stunden physisch und psychisch völligerschöpft den Raum verließ. Es gibt kaum etwas Anstrengenderesals ständige Angst und ständiges Misstrauen. „So gefährlich wieauf dieser Konferenz kann es im Urwald gar nicht gewesen sein“,sagte mir einmal ein Spitzenmanager nach so einer Sitzung.

Beziehungen, die Gegensätze zu verkraften haben, ändern sichnotwendigerweise, selbst wenn die Beteiligten es gar nicht wollen.So hat das erste Missverständnis oder der erste Ansatz von Miss-


trauen zur Folge, dass man weniger Informationen gibt, da oderdort etwas unausgesprochen lässt, was man sonst sagen würde.Dieser Informationsvorbehalt erhöht auf der anderen Seite dasMisstrauen, so dass der nunmehrige „Gegner-Partner“ seinerseitsInformationen zurückhält, was wiederum unser Misstrauen er-höht. Das erhöhte Misstrauen aber zeigt sich an allen Ecken undEnden des Interaktionsbezuges und fördert wieder dasjenige desPartners. Am Ende sagt ein Mitarbeiter kopfschüttelnd: „Ich ver-stehe das nicht. Der F. und der H. verkehren nur noch schriftlichmiteinander.“

Gelingt es aber im Rahmen eines Konfliktentwicklungsprozesses,diesen Teufelskreis an einem Punkt zu durchbrechen, kann sich derZirkel umkehren. Ein wenig entgegengebrachtes Vertrauen, eineGeste, eine Mitteilung setzen den gegenteiligen Prozess in Gang.Man sieht die Geste und kann seinerseits etwas aussprechen, wasman bisher zurückgehalten hat. Durch diese Information bessertsich das Vertrauen des Partner-Gegners, der seinerseits wiederummehr aus sich herauskann, und das verbesserte Klima hilft, kontro-verse Probleme zu bereinigen. Mit jeder gelungenen Einigung(Kommunikation kann man ja mit „Vereinheitlichung“ überset-zen) ist die Chance für noch bessere Interaktion vergrößert.

Konflikteskalation

Man behält recht, indem man unrecht behält, könnte man die Ver-trauensspirale auch beschreiben. Die eristische undialektische logi-sche Form des Rechtbehaltens könnte man nennen, man be-kommt unrecht, indem man recht behält. Rechthaben ist eben einkommunikativ vermitteltes Resultat, das sich zu verflüssigen be-ginnt, wenn Menschen in eine Auseinandersetzung eintreten.

Für die Praxis des Konfliktmanagements folgen daraus einige Re-geln: Ich habe die Erfahrung gemacht, dass aporetische Konfliktefast immer eine Außeninstanz brauchen, die den Lernprozess vor-antreibt. Selten sind die Beteiligten in der Lage, den Prozess selbstzu steuern. Steuerung durch eine Außeninstanz heißt aber nicht

Konsens 311

Entscheidung. Die Hierarchie wird – so meine ich – in Zukunft im-mer mehr Prozesse bis zur Konsensfindung steuern müssen, stattzu entscheiden, wer Recht hat.

Bezieht man diese sechs Konfliktlösungen auf die eingangs dar-gestellte Stufenfolge, dann gibt es noch einige Erkenntnisse vonGesetzmäßigkeiten, die ich entdeckt habe. Bei vielen Konfliktinter-ventionen bin ich darauf gekommen, dass die Eskalation einesKonfliktes eigentlich im Rückfall von Stufe zu Stufe besteht. Dabeiist die frühere archaische Stufe immer stärker als die zivilisatorischhöhere.

Zwei Konfliktparteien können eine gemeinsame Lösung auf je-weils einer Stufe nur dann erreichen, wenn beide auf derselben Stu-fe stehen. Wenn also – um ein berühmtes Zitat zu benutzen – „dieeinen in den Panzern sitzen und die anderen am Verhandlungs-tisch“, werden immer die in den Panzern zunächst gewinnen. DieHöherentwicklung von Stufe zu Stufe ist eine Zivilisationsleistung,die von Fall zu Fall wieder einbrechen kann.

Konsens ist nur möglich, wenn auch der andere Konfliktpartneroder Gegner einen Konsens sucht. Ist einer der beiden nicht kon-senslernfähig, dann kann nur ein Kompromiss gefunden werden.Im Vergleich zur nächst niedrigen Stufe ist das schon viel. Dennwenn einer der beiden auch nicht kompromissbereit ist, kann mannur an Autoritäten delegieren, die dann entscheiden.

Funktioniert auch die Autoritätslösung durch Delegation nicht,etwa weil sie von einer Seite nicht anerkannt wird, fällt man zurückauf die Stufe des Kampfes, auf die Unterordnung. Wird auch dieUnterordnung nicht akzeptiert, dann fällt man zurück auf die Stufeder Vernichtung. Dieser Stufe kann man sich nur noch durchFlucht entziehen, wenn man ansonsten keine Chance hat zu über-leben. Dass solche Rückfälle auch in unserer Zeit gar nicht seltensind, zeigen die vielen Flüchtlinge, die weltweit zu registrieren sind.

Auch in Sprichwörtern scheint diese Erkenntnis schon immer ge-genwärtig zu sein. „Jemanden mit den eigenen Waffen schlagen“


könnte auch bedeuten, dass es zunächst notwendig ist, sich aufdieselbe Stufe der Lösung zu begeben wie der Gegner.

Ich selbst hatte lange Zeit die Illusion, dass sich die (moralisch?)höherwertige Lösung schließlich durchsetzen würde. Ich glaubedas immer noch – aber ich habe erkannt, dass es nicht „automa-tisch“ so läuft. Zunächst muss man sich auf die Stufe begeben, aufder sich die andere Seite befindet, was oft eine niedrigere Stufe be-deuten kann. Erst wenn es gelingt, die andere Seite zur Einsicht zubringen, dass sie beim Verharren auf dieser Stufe der Konflikt-lösung mehr verliert als gewinnt, kann man hoffen, dass Bewe-gung in die Wahl der Lösung kommt.

Einige Beispiele sollen die praktische Anwendung dieses Denkmo-dells illustrieren: Nimmt man etwa den Golfkrieg von 1990. Unterder Annahme, dass die von der Uno postulierte unrechtmäßigeAneignung Kuwaits durch Saddam Hussein als Kriegsgrund ange-sehen werden kann, stellt sich die Entwicklung des Konfliktes nachdem Sechs-Stufen-Modell folgendermaßen dar: Man versuchte zu-nächst, mit Saddam Hussein einen Kompromiss zu finden, undbot für einen Rückzug aus Kuwait eine Reihe von Gegenleistun-gen, etwa einen Zugang zum Meer für den Irak. Saddam Husseinlehnte ab, er war militärisch zunächst stärker.

Im Rückfall auf die nächste Stufe wurde der Irak beim Sicherheits-rat (Delegation) verklagt und verurteilt. Er wurde aufgefordert, Ku-wait wieder zu verlassen. Nachdem er diese Autorität ignorierte –er war militärisch immer noch stärker – , wurden Kriegsdrohungenlaut und Sanktionen verhängt. Drohungen und Sanktionen sindeine klassische Unterordnungsstrategie. „Wenn du dich nicht untermeinen Willen unterordnest, werde ich dies und jenes tun.“ Auchauf diese Stufe ließ sich Saddam Hussein nicht ein, bis schließlichdie Waffen sprachen. Auf der Ebene der Vernichtung, des Krieges,trafen sich die beiden Parteien. Erst der militärische Sieg überSaddam Hussein ermöglichte einen Lernprozess: Er akzeptiertedie Sanktionen der Uno, ordnete sich unter – wenn auch immernoch mit vielen Vorbehalten.

Konsens 313

Im Zweiten Golfkrieg 2003 erfolgte dieselbe Eskalation wieder:Resolutionen des Sicherheitsrates, Aufmarsch und schließlich einemilitärische Lösung durch Amerikaner und Briten. Die Bedrohungdurch den Diktator Saddam Hussein und sein Regime ist damit be-seitigt. Von unserem Konfliktschema her taucht aber dabei nochein anderes Problem auf: Amerikaner und Briten haben ja nicht mitZustimmung der Uno und der Weltgemeinschaft gehandelt, son-dern mit dem „Recht des Stärkeren“. Sie stellen sich damit außer-halb des internationalen Rechts, oder anders gesagt: sie fallen aufeine frühere Stufe (Nr. 3) wieder zurück und ein international funk-tionsfähiges System muss erst wieder aufgebaut werden. Folge-richtig haben auch Amerikaner (und einige andere) erklärt, dassihre Soldaten nicht vor den internationalen Gerichtshof für Kriegs-verbrechen angeklagt werden können. Dazu müsste es eine ver-bindliche Vereinbarung auf der Stufe 4 (Konfliktlösung durch Dele-gation) geben – also eine international anerkannte Gerichtsbarkeit,die auch noch über den souveränen Staaten steht. Einige Philoso-phen (zum Beispiel Habermas) sehen im Zweiten Golfkrieg eben-falls einen Rückfall auf eine frühere Stufe der Konfliktlösung, näm-lich einen Rückfall auf das Recht des Stärkeren.

An diesem Beispiel kann man diese Gesetzmäßigkeit für die tägli-che Praxis auch noch anders verdeutlichen: Solange jemand großeVorteile daraus bezieht, dass er auf einer Konfliktstufe verharrt(zum Beispiel militärische Siege), gibt es für ihn keinen Anreiz, sichauf eine höhere Stufe der Konfliktlösung einzulassen. Jemandendazu zu bewegen, sich auf andere Formen der Konfliktlösung ein-zulassen, gelingt nur, wenn man die Nachteile einer Lösung größermacht als ihre Vorteile.

Wenn also die Nachteile etwa von Flucht die Vorteile zu überwie-gen beginnen, muss man sich wohl dem Kampf stellen. Solangeman im Kampf gewinnt und sicher sein kann, zu den Überleben-den zu gehören, gibt es keinen Grund, diese Art der Konfliktaus-tragung zu verlassen. Erst das Bewusstsein des Risikos lässt dienächste Stufe erklimmen und man lässt den besiegten Gegner amLeben – so überlebt man auch selber im Falle einer Niederlage.


Kooperationssysteme dürften schon sehr früh in der Geschichteder Menschheit eine Bedeutung gewonnen haben.

Erst wenn die Nachteile der Unterordnungslösung größer sind alsihre Vorteile (zum Beispiel wenn hier immer der Stärkere rechthat), beginnt man mit Delegations- = Rechtssystemen zu experi-mentieren. Bei aporetischen Konflikten schließlich muss man ver-suchen, einen Kompromiss oder Konsens zu finden.

Immer dann, wenn man jemand zwingen will, die Stufe der Aus-einandersetzung zu verlassen, muss man die Nachteile für ihn grö-ßer machen als die Vorteile. So ist es für mich etwa sehr einsichtig,dass der Fortschritt im ehemaligen Jugoslawien erst erreicht wur-de, als die Siegerseite begreifen musste, dass sie aus den ständigenSiegen mehr Nachteile als Vorteile hatte (internationale Isolation,Wirtschaftssanktionen etc.). Ausgelöst wurde diese Erkenntnisdurch internationale Intervention auf derselben (militärischen)Ebene, nämlich Bombardements durch die Nato. Erst diese Inter-vention erlaubte den Lernprozess, der dann zu verträglichen Ver-einbarungen und zu Kompromissen führte.

Illusionen derart wie: „Ich halte mich an die Regeln, das Gute wirdschon siegen“, können als erfolgreiches Konfliktverhalten nichtempfohlen werden, wenn nicht auch der Gegner dieselben Nor-men anerkennt. Es sind schon viele „in Anständigkeit“ (= normen-konform) zugrunde gegangen, weil andere stärker waren.

Die Abschätzung der eigenen Stärke (für den Fall der Eskalationdes Konfliktes beziehungsweise des Rückfalles auf niedere Ebe-nen) ist daher eine der wichtigen Voraussetzungen, um überhauptKonflikte austragen zu können. Dies war sicher auch in der Ge-schichte immer ein Anlass, sich potente Verbündete zu suchen,wenn die eigene Stärke vielleicht nicht die nötige Sicherheit gab.Deshalb ist oft Flucht (zum Beispiel Konfliktvermeidung) eine garnicht so selten geübte (und auch empfehlenswerte) Form der Kon-fliktlösung. Vor allem innerhalb von Hierarchien ist bei Konfliktenzwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern immer vorher die Fragezu stellen: Wenn es dann hart auf hart gehen sollte, wer wird ge-

Konsens 315

winnen? In vielen Fällen führen solche Überlegungen dann auchdazu, dass der Konflikt erst gar nicht ausgetragen wird. Hierar-chien sind deshalb wesentlich weniger flexibel als die diversen Ko-operationssysteme Gleichgestellter, in denen man sich viel leichterauf Konflikte einlassen kann.

Wie immer zeigen sich solche Gesetzmäßigkeiten auch in den Wit-zen. Dass Flucht oft dem Kampf überlegen ist – besonders wenndie Gefahr besteht, im Kampf unterlegen zu sein – , zeigt eine Ge-schichte aus der Zwischenkriegszeit: Ein berühmter Boxer besuchtein Kaufhaus. Er lässt seine Socken vor dem Eingang liegen mit ei-nem Zettel: „Wegnehmen zwecklos – Adi Berber.“ Als er zurück-kommt, sind die Socken weg, und auf dem Zettel steht: „Nachlau-fen zwecklos. Zatopek“.


Konfliktinterventionen

en Auftrag für meine erste Konfliktintervention bekamich 1959 noch als Student. Ich entwickelte damals mitmeinem Lehrer in Gruppendynamik, Traugott Lindner,

ein für Europa brauchbares Modell der T-Gruppe. Als ich von die-sen Arbeiten in Kollegenkreisen erzählte, hatte ich auch schon denAuftrag, mit dieser neuen Methode in einem Studentenheim Kon-flikte zu bearbeiten. Die Autorität des Heimleiters galt damalsnoch als unantastbar. Trotzdem gab es einige Kritik an ihm. Als ichihn dazu brachte, vor den Studenten einige (harmlose und beiHeimleitern unvermeidbare) Fehler zuzugeben, löste sich dieAutoritätskrise rasch in Wohlgefallen auf. Ich lernte, dass die Grup-pendynamik dazu geeignet war, sonst tabuisierte Themen anzu-sprechen und zu bearbeiten. Ich hatte dabei das Glück, dass Stu-denten und Heimleiter rascher eine Lösung fanden, als mir eineeinfiel. Dadurch lernte ich mich mit Lösungsvorschlägen zurück-zuhalten, selbst wenn mir doch früher welche einfallen sollten alsden Betroffenen.

Denn brauchbare und wirklich haltbare Lösungen bei Konfliktensind meist die, die von den Konfliktparteien selber gefunden wer-den. Alle Lösungen, die von Dritten gefunden werden, verlangeneine Unterordnung unter diese dritte Instanz (sei es , Richter, Trai-ner) und funktionieren nur im Zusammenhang mit einem Abhän-gigkeitsverhältnis in einer Hierarchie.

In einer Hierarchie kann man Konflikte – vor allem im normalenTagesablauf – nur schwer bearbeiten, weil man dazu aus dem nor-malen Ablauf heraustreten müsste. Dazu braucht man für den An-fang jedenfalls Hilfe – und später Übung.

Konfliktinterventionen 317

5

D

Normalerweise hat jede Gruppe oder Konferenz, die in einer Or-ganisation sich trifft, ein genau definiertes Ziel und eine Aufgabe,die sie innerhalb einer bestimmten Zeit lösen muss. Konflikte wer-den dabei meist nicht einkalkuliert, und daher bleibt auch keineZeit, sie zu bearbeiten. Bevor man nicht weiß, worin sie bestehen,wer daran beteiligt ist, wie sie bisher bearbeitet oder verdrängtwurden, lässt sich kein Zeitrahmen kalkulieren. Die Betroffenenkönnen diese Fragen nicht beantworten, da jeder – und darin be-steht doch der Konflikt – nur seine Sicht der Dinge für richtig hält.

Analysephase

Im normalen Ablauf einer Arbeit gibt es selten eine neutrale Sichteines Konfliktes in seiner Gesamtheit, keine Zeit und meist auchkeine Übung für das Erreichen einer Metaebene, auf der der Kon-flikt bearbeitet werden könnte. Daher hat sich für Konfliktbearbei-tung die Laboratoriumssituation sehr bewährt.

Seit einigen Jahren werden daher immer wieder sowohl betriebs-intern als auch extern Seminare angeboten, die das Verhalten inGruppen und Organisationen bei Konflikten direkt zum Themahaben. Diese „Laboratorien“, so werden sie nach einem Vorschlagder Amerikaner genannt („Labs“), geben sowohl Gruppen wieauch einzelnen die Möglichkeit, ohne Störung des normalen Ar-beitsablaufes zu lernen. Gerade bei Konflikten ist es möglich odersogar wahrscheinlich, dass sich die Atmosphäre durch das Anspre-chen des Problems kurzfristig, jedenfalls offiziell, verschlechtert,was unter Umständen zu einer Störung eines Arbeitsablaufes füh-ren könnte. Sehr oft allerdings ist der normale Kommunikations-ablauf durch einen Konflikt ohnehin stark gestört (man verkehrtzum Beispiel nur noch schriftlich miteinander).

Meistens ist das Heraustreten aus dem Alltag für etwa zwei bis dreiTage günstig, um den Konflikt oder die Konflikte zu bearbeiten.

318 Konfliktinterventionen

Am Anfang meiner Tätigkeit als Konfliktmanager in den 60er Jah-ren führte ich Wochenend-Workshops mit Gruppen durch, um inForm eines Kurz-Labs die Probleme zu bearbeiten. Meist teilte ichdie gesamte Gruppe in Untergruppen zu je fünf Personen und batsie, eine Problemliste zu erstellen. Die (unterschiedlichen) Listenwurden im Plenum präsentiert und geordnet nach Wichtigkeit. Indieser dann gemeinsam festgelegten Reihenfolge wurden die The-men – von den Gruppen vorbereitet – anschließend im Plenum be-arbeitet. Meist war dieses System erfolgreich, es hatte aber auch ei-nige Nachteile.

Hauptproblem war dabei, dass öfters wichtige Konflikte von denGruppen nicht genannt wurden. Außerdem fühlten sich viele vonder Problemstellung des Workshops „überfallen“ und konntensich nicht oder nur schwer auf die Methode einstellen. Für diesesProblem erwies es sich als hilfreich, wenn einige – im Idealfall alle –an einem solchen Workshop Beteiligten schon früher ein externesGruppendynamik- oder Konfliktmanagement-Seminar besuchthaben. Man merkt deutlich den Unterschied zu denen, die so et-was noch nie erlebten. (Wenn die Seminar-Erlebnisse allerdings ne-gativ waren, kann es gelegentlich auch dazu führen, dass der Teil-nehmer an einen solchen Workshop mit größerem Misstrauen he-rangeht.)

� Interviews mit den Beteiligten

Das Problem der nicht genannten Konflikte und das der fehlendenVorbereitung löste ich durch Vorschalten einer Interviewphase. Essollte jeder Teilnehmer einzeln oder in Gruppen vorher von einemMitglied der Trainerteams interviewt werden. Ich mache solcheKonfliktinterventionen heute meistens nicht mehr allein. Im Un-terschied zu den 60er Jahren gibt es heute viele gut ausgebildeteTrainerInnen, die Gruppenprozesse ausgezeichnet steuern kön-nen. Sehr bewährt hat sich das Zusammenarbeiten von Frauen undMännern im Trainerteam. Ich vermute, dass sich die Teilnehmer ansolchen Workshops sicherer fühlen, wenn das Trainerteam auchvon der Zusammensetzung quasi Elternform hat, das heißt, wenn

Analysephase 319


Referent 1

Referent 3

Referent 2

alle

werden

angesprochen

Referent 1 Referent 2

nichtangesprochene

Teilnehmer

Trainer

nichtangesprochene

Teilnehmer

Gruppe/Plenumangesprochene

Teilnehmer

SteuerbereichTrainer

Streuung der Trainer

väterliche (leistungsorientierte) und mütterliche (bedürfnisorien-tierte) Funktionen durch verschiedene Geschlechter repräsentiertund wahrgenommen werden. Der Idealfall ist ein 3er-Team, dadann auch die Funktionen: individuelle Hilfestellung, Gruppen-prozesssteuerung oder Moderation und Metaebene der Interventi-on getrennt wahrgenommen werden können. Man muss aller-dings aufpassen, dass bei kleinen Gruppen (also unter zwölf) ein3er-Team nicht zu kopflastig ist. Bei Gruppen über 20 halte ich ein3er-Team für notwendig. Bei dreien ist auch die Wahrscheinlich-keit, dass irgend jemand aus der Gruppe nicht angesprochen wirdoder sich nicht angesprochen fühlt, sehr gering.

Es scheint so zu sein, dass eine Person (ein Referent oder Traineroder Berater) immer nur einen Teil eines Plenums oder einer Grup-pe ansprechen kann. Die anderen „liegen ihm/ihr nicht“ oder um-gekehrt. Sind die Moderatoren aber zu zweit, sprechen sie zusam-men einen Großteil jeder Gruppe an. Drei Referenten können,wenn sie gut kooperieren und sich die Arbeit teilen, meistens überdie ganze Gruppe „streuen“, so dass niemand mehr durch denRost fällt.

Die vorgeschaltete Interviewphase dient dazu, die Konflikte zu-nächst einmal extern diagnostizieren zu können. Dabei ist eine100-prozentige Trefferquote sicher unmöglich, aber es kommengenügend Informationen, um wenigstens Teile der Konflikte erfas-sen und interpretieren zu können.Diagnosen im Bereich der Sozial-strukturen sind nie objektiv im Sinne der Naturwissenschaft, son-dern bestenfalls ein Anlass für die Selbstreflexion eines Sozialgebil-des. Immerhin muss die Diagnose es ermöglichen, eine Vorgangs-weise für die Intervention (also eine Therapie) festzulegen.

� Betroffene können nicht moderieren

Die Störungen der Sozialstruktur müssen so stark sein, dass dienormalen Managementmethoden nicht mehr ausreichen. Dies istübrigens rasch der Fall, wenn Vorgesetzte an diesem Konflikt be-teiligt sind. Ich habe selbst die Erfahrung gemacht, dass ich in eige-

Analysephase 321

ner Sache nicht oder jedenfalls nicht so gut analysieren und inter-venieren kann wie bei Konflikten, an denen ich nicht beteiligt bin.Obwohl ich Konfliktinterventionen seit über 30 Jahren erfolgreichdurchführe, ziehe ich bei Konflikten im eigenen Bereich (also etwamit Mitarbeitern eines von mir geleiteten Forschungsprojektes)Kollegen bei, die eine solche Diskussion moderieren. Man kannschwer zugleich Betroffener sein und neutral moderieren.

Aufgrund der von den externen Moderatoren erstellten Diagnosewird eine Vorgangsweise festgelegt. Die Interventionsmöglichkei-ten reichen dabei von einer Empfehlung, die Sache auf sich beru-hen zu lassen, also nichts zu tun, über Einzelgespräche mit Mitar-beitern, Konfliktsitzungen zwischen zwei oder mehreren Personenunter Mitarbeit eines Moderators etc., bis zur Veranstaltung einesWorkshops, an dem möglichst alle Beteiligten anwesend seinsollen.

Ein solcher Workshop wird in seinem Design und Ablauf aufgrundder Diagnose am besten gemeinsam mit dem Auftraggeber festge-legt. Auf diesem Workshop wird zu Beginn seitens der externenModeratoren die Diagnose präsentiert. Sinn und Zweck dieser Di-agnose ist es nicht, ganz genau die Situation zu erfassen, sonderneher eine Diskussionsgrundlage für die Bearbeitung zu bieten. Sokann sogar eine falsche Diagnose, die zum Widerspruch reizt, dieDiskussion in Schwung bringen. Natürlich bringt längere Erfah-rung auf diesem Gebiet auch treffendere Diagnosen.

Wichtig ist dabei, dass genügend Denkmodelle zur Verfügung ge-stellt werden, um die Konfliktsituation differenziert erfassen zukönnen. Je unterschiedlicher diese Denkmodelle die Situation be-leuchten, desto besser.

� In Gruppenarbeit wird die Diagnose bewertet

Diese Denkmodelle werden dann bearbeitet und bewertet. Meis-tens sind die Bewertungen der Moderatorenmodelle kontrovers,das heißt, verschiedene Gruppen bewerten sie unterschiedlich.Dies hängt auch von der Zusammensetzung der Gruppen ab. Die


sollte von den Moderatoren aufgrund der Diagnose festgelegtwerden. Bewährt hat sich, wenn man die Konfliktparteien trennt,das heißt, eher im jeweiligen Hauptkonflikt Gleichgesinnte zusam-men in eine andere Gruppe gibt. Also bei AutoritätskonfliktenVorstand und Hierarchie darunter in verschiedene Gruppen. Oderbei Bereichskonflikten (zum Beispiel Verkauf – Produktion) denVerkauf in eine Gruppe und die Produktion in eine Gruppe. DieseZusammensetzung bewährt sich für die Bearbeitung der Diagno-se, nicht jedoch für das Ausarbeiten von Lösungen. Hier bewährtsich wiederum die Zusammensetzung der Gruppen so, dass dieKonfliktkontrahenten zusammen in eine Gruppe kommen. Manmuss natürlich abwägen, ob eine neue Zusammensetzung vonGruppen (die funktionieren) nicht wieder einen zusätzlichen Auf-wand der Neubildung verlangt und vor allem das Risiko impliziert,dass die neuen Gruppen weniger gut funktionieren.

Außerdem muss man bei der Gruppenzusammensetzung überle-gen, ob der Lernprozess schwerpunktmäßig im Plenum stattfindensoll (dann die Gruppen eher homogen zusammensetzen) oder inden kleinen Gruppen (dann eher heterogen). Dies hängt wiederumdavon ab, ob die kleinen Gruppen von externen Moderatoren be-gleitet werden sollen oder nicht.

� Ein Konflikt muss als Konflikt erst akzeptiert werden

Im Anschluss an die Bearbeitung der Diagnose und der Denkmo-delle muss man im Gesamtplenum des Workshops diese soweitkorrigieren oder modifizieren, bis sie von allen akzeptiert wird. Oftwird erst hier überhaupt der Konflikt als Konflikt akzeptiert. DieserGrundkonsens ist aber notwendig für die weitere Bearbeitung.Diese sollte sich dann mit den Lösungen beschäftigen.

Analysephase 323

Lösungsphase

Welche Entwicklungen oder Lösungen sind denkbar? Dabei wirdam besten in Gruppen gearbeitet. Diese präsentieren ihre Lösun-gen im Plenum. Wiederum erfolgt dort ein Plenumsprozess, der al-len die Möglichkeit geben soll, gemeinsam zu lernen. Soziales Ler-nen ist ja eine sehr schwierige und langwierige Angelegenheit, für dieauch eine entsprechend lange Zeit zur Verfügung stehen muss.Wenn man sich einmal auf einem solchen Workshop befindet, istdiese Grundeinsicht meist schon akzeptiert. Hier gibt es dieSchwierigkeit eher vorher. Dass Sozialgebilde keine technischenGeräte sind, die man einfach neu programmieren kann, ist vielenManagern nicht deutlich. Rational erfassbare Zusammenhängesind leichter und vor allem schneller zu lernen als neue Formen derZusammenarbeit. Beziehungen oder gar Strukturen so zu verbes-sern, dass alle Beteiligten damit zufrieden sein können, verlangt eineemotionale und zeitliche Investition.

Hier wird der Unterschied von „dringend“ und „wichtig“ deutlich.Unter den jeweils Zeitdruck machenden Dringlichkeiten des All-tagsgeschäftes gehen oft zwei wichtige Dimensionen beziehungs-weise Voraussetzungen des Managementerfolges verloren: dieStrategieplanung und das Konfliktmanagement. Für beides mussman sich Zeit nehmen, und beides funktioniert nach anderen Re-geln als das Tagesgeschäft.

� Resultate sind neue Spielregeln

Am Ende des Workshops sollten im Plenum von den Gruppen er-arbeitete praktische Konsequenzen stehen. Im Idealfall wird eineneue Betriebs- oder Gruppen„verfassung“ festgelegt, die mit neu-en Spielregeln die Konflikte angeht, die Pannen erkennt und not-wendige Konflikte organisiert.

Bewährt hat sich, nach einem halben Jahr einen ähnlichen Work-shop (eventuell kürzer) abzuhalten, um festzustellen, wie gut diebeschlossenen Maßnahmen gegriffen haben.


Ob ein Workshop eine brauchbare Form der Konfliktinterventiondarstellt, welches Design er haben soll etc., muss vom Moderato-renteam aufgrund der Diagnose – eventuell gemeinsam mit demAuftraggeber – entschieden werden.

� Wer ist Auftraggeber?

Der „Auftraggeber“ ist übrigens gar nicht so leicht zu definieren.Dies ist nicht nur die „zahlende“ Stelle in einer Organisation oderder Vorstand oder ein Geschäftsleitungsmitglied, sondern es emp-fiehlt sich zu vereinbaren, die gesamte Organisation als Auftragge-ber anzusehen. Dies zu thematisieren ist günstig, um zu verhin-dern, dass die Konfliktintervention für Interessen Einzelner odereiner Gruppe missbraucht werden kann.

Seit einigen Jahren gibt es in etlichen Organisationen bei solchenKonfliktinterventionen Personen, die schon durch mehrere absol-vierte Verhaltenstrainings wie Gruppendynamik, Konfliktmanage-ment, Organisationsdynamik Vorkenntnisse mitbringen. Da diesePersonen meist für uns eine große Hilfe darstellen, sind wir dazuübergegangen, größeren Organisationen die Ausbildung hauseige-ner Konfliktmanager vorzuschlagen. Meist sind es Sozialwissen-schaftler, die im Psychologischen Dienst oder in Führungstrainingsarbeiten und sowohl bei Seminaren als auch bei Konfliktinterven-tionen mit uns zusammenarbeiten. In manchen Unternehmen sinddie Zeiten vorbei, in denen der Personalbereich als quasi hausinter-ner Geheimdienst verwendet wurde. Wenn die Personalistenschon das nötige Vertrauen genießen, werden sie auch als An-sprechpartner bei Konflikten eingesetzt.

� Jeder Konflikt muss betreut werden

Im Anschluss an den Workshop kann die Nachbetreuung des Kon-fliktes dem hauseigenen Konfliktmanager überlassen werden. Ex-terne müssen dann oft nur noch hinzugezogen werden, wenn essich um schwierige Situationen handelt (zum Beispiel wenn Vor-stands- oder Geschäftsleitungsmitglieder in den Konflikt involviertsind oder bei bereichsübergreifenden Konflikten oder bei Rück-fällen).

Lösungsphase 325

Im Prinzip gilt für die Autorität des externen Beraters dasselbe,wasfür jede Autorität gilt: Ziel ist es, sich überflüssig zu machen. SobaldGruppen ihren eigenen Gruppenprozess steuern können, sind sie„reif“ und brauchen externe Berater (Trainer) nicht mehr. (Siehedazu auch „Die ,Heilige Ordnung‘ der Männer“, Seite 106–136.)

Neue Formen

Ein sehr begrüßenswerter Trend ist meines Erachtens die Entwick-lung halbexterner Trainer. Sie bekommen ein fixes Grundgehaltund können etwa die Hälfte ihrer Zeit außerhalb des Unterneh-mens an Projekten mitarbeiten. Dadurch kombiniert man meist dieVorteile (zum Beispiel Sicherheit) des Internen mit den Vorteilen(größere Bandbreite) des Externen. Externe Trainer kosten beimersten Hinsehen wesentlich mehr als Interne. Ich glaube, dass sichdies beim zweiten Blick relativiert. Abgesehen vom „Marktwert“eines Trainers, der sich auch durch Nachfrage definiert, muss einTrainertag bei einem Freiberufler etwa 5-mal soviel kosten wie beieinem Angestellten, wenn man nur die direkten Gehälter vergleicht.Mit dem Freiberuflerhonorar sind nämlich viele Kosten abgegol-ten, die das Unternehmen bei Internen auch hat (Büroorganisati-on, Akquisitionszeiten, Leerzeiten, Fortbildung, Publikation, Pen-sions- und Krankenversicherung, Risiko etc.). Bei direkten Verglei-chen wird das gerne übersehen.

Kosten und Nutzen

Die Kosten einer solchen Sozialintervention stehen meist in kei-nem Verhältnis zum Nutzen, den die Bewältigung eines Konflikteshat. Meist berücksichtigt man nicht einmal die direkten Kosten ei-nes Konfliktes, also etwa Verzögerungen im Anlauf eines Projek-tes, Doppelarbeit aus Misstrauen, Zeitverlust für Manager, wenn


sie sich mit demselben Konflikt wieder und wieder beschäftigenmüssen. Sehr hoch sind auch die indirekten Kosten: die Demotiva-tion der am Konflikt Beteiligten Viele Konflikte, die nicht richtiggelöst werden, haben nur Verlierer, das heißt aber, all Beteiligtensind demotiviert. Mitarbeiter, die innerlich gekündigt haben, sindmeist sehr brav und gar nicht leicht als Sand im Getriebe auszuma-chen. Könnte man berechnen, was die schlechte Lösung einesKonfliktes kostet, wenn man auch nur einige wenige Mitarbeiterfür Monate oder Jahre hinaus emotional abschreiben muss, wür-den sehr viele Manager Wert auf rasche und erfolgreiche Konflikt-lösungen legen.

� Ein altes Thema: Lean Management

Auch das so genannte „Lean Management“ muss hier erwähntwerden. Ich glaube, dass die alten Probleme immer wieder unterneuen Namen diskutiert werden. Die Kosten können gegen denWillen der Betroffenen nicht dauerhaft gesenkt werden. Man ver-lagert einfach die Kosten dorthin, wo sie erlaubt sind (es gibt jakein System, das generell Kosten verbietet), und investiert einigeDenkarbeit, um „sich warm anzuziehen“. Je misstrauischer und de-motivierter man ist, desto „wärmer“ muss man sich anziehen. Un-bearbeitete Konflikte schlagen sich aber indirekt in höheren Kostennieder.

Demgegenüber nehmen sich die Honorare derer, die bei solchenKonflikten intervenieren können, wirklich bescheiden aus (muss jawohl einmal gesagt werden!).

� Interveniert wird von Anfang an

Man sollte übrigens deutlich sehen, dass auch die Interviews be-reits eine Form der Intervention darstellen. Das sehen wir an demoft beobachteten Meinungsumschwung bezüglich der Interviews.Wenn es anfangs noch eher schwierig ist, Termine für ein Interviewzu bekommen, dann ist es meist gegen Ende der Interviewphaseso, dass viele beleidigt sind, wenn sie nicht interviewt wurden. Na-

Kosten und Nutzen 327

türlich sagen nicht alle alles, was sie wissen. Aber man kann sichdann bei der Analyse der Interviews das Puzzle zusammensetzen.Was wir machen, ist hauptsächlich, den in vielen Organisationenanlässlich eines Konfliktes gestörten Feedback-Prozess wieder inGang zu setzen oder einen solchen überhaupt zu installieren.

� Hierarchien haben meist „Verstopfung“

Es ist eine der großen Schwächen der Hierarchie, dass die Kom-munikation von unten nach oben wesentlich schlechter funktio-niert als die von oben nach unten (obwohl auch die nicht immerberühmt ist). Dieses Kommunikationsdefizit ist der Preis, den manfür einen anderen Vorzug der Hierarchie zahlt, nämlich für dieMöglichkeit, verschiedene Gruppen (Abteilungen, Bereiche etc.)zu koordinieren. Diese Koordination wird durch die Abhängigkeitdieser Gruppen von einem Zentrum erreicht.

Der Nachteil dieses Systems ist dabei das mangelnde Feedback,das die Obertanen (Zentralfunktionen) von den Untertanen be-kommen. Aufgabe einer Konfliktintervention ist es daher, brauchba-re Feedback-Systeme zu installieren, ohne die Koordinationslei-stung der Hierarchie zu beeinträchtigen. Solche funktionsfähigenFeedback-Systeme erhöhen auch deutlich den Zustimmungsgradder Mitarbeiter. Dieser Zustimmungsgrad der Mitarbeiter rangiertheute als Qualitätsmaßstab weit oben in der Skala möglicher Beur-teilungskriterien der Qualität von Organisationen.

Eine theoretisch richtige Struktur, die von den in ihr und mit ihr le-benden Menschen abgelehnt wird, funktioniert mit Sicherheitschlechter als eine nicht so gute (betriebswirtschaftlich, organisa-tionstheoretisch etc.), die von allen akzeptiert wird.

Investitionen in die Verbesserung der Sozialstruktur (in höhere Zu-stimmung) sind daher (besonders in Krisenzeiten) auch hochren-table Wettbewerbsinvestitionen.


� Mediation und Konfliktmanagement

In den letzten Jahren ist die Mediation als eine Form der Konflikt-regelung bekannt geworden. Die beiden Begriffe Konfliktmanage-ment und Mediation liegen eng beisammen, sodass es mir sinnvollerscheint, hier das Gemeinsame und einige Unterschiede anzufüh-ren.

Unter Konfliktmanagement verstehe ich eine auf einem Lernpro-zess der Beteiligten beruhende Steuerungsleistung, die zu einer ge-meinsamen Sicht des Problems und anschließenden Lösung führt.

Unter Mediation verstehe ich eine außergerichtliche Konfliktrege-lung zwischen zumeist zwei – seltener mehreren – verfestigten Po-sitionen. Der Mediationsprozess bewegt sich in einem strukturier-ten, mit den Beteiligten und dem/der Mediator/in klar vereinbar-ten Rahmen und zielt auf eine von den Streitparteien gemeinsamakzeptierte Regelung des Konflikts ab.

Weitere Unterscheidungen, nicht als vollständig anzusehen, sindetwa:

Konfliktmanagement– wird in Situationen angewendet, wo den Betroffenen der Kon-

flikt entweder noch gar nicht klar bewusst ist – es gibt Verstim-mung, Demotivation, Kränkungen, Verärgerung, Feindbilderetc. – oder aber der Konflikt ist zwar bewusst, wird jedoch nochnicht wirklich anerkannt oder scheint in seiner Vielschichtigkeitden Betroffenen unzugänglich zu sein.

– Der Konflikt bewegt sich in einem kommunikativen und sozialakzeptierten Rahmen.

– Zumindest eine der Konfliktparteien leidet unter dem Konflikt.– Konfliktmanagement findet auch dann statt, wenn die andere

Seite noch gar nichts von dem Konflikt weiß.– Die Konfliktbearbeitung kann, aber muss nicht unbedingt von

jemandem Außenstehenden gesteuert werden.


– Sofern die Beteiligten genügend Distanz zu ihrer Situation ha-ben oder Erfahrung in Konfliktbearbeitung besitzen, können sieihren Konflikt selbst bearbeiten oder managen.

– Konfliktmanagement geht nicht nach einem strengen Ablauf-schema vor sich. Der Konfliktlösungsprozess wird jedoch güns-tigerweise meist folgende Phasen durchlaufen:1. Überprüfen der Konfliktökonomie (welche Aussicht auf Lö-

sung gibt es und was kann sie mir bringen?)2. Konfliktakzeptanz (Konfliktbearbeitung lohnt sich – ich

habe Aussicht auf eine Besserung der Situation beziehungs-weise auf eine Lösung des Problems)

3. Ansprechen des Konflikts – Beginn der Bearbeitung, eventu-ell Hinzuziehen eines Beraters. Der Konfliktpartner solltespätestens jetzt „im Boot sein“ und ebenfalls an einer Lö-sung interessiert sein.

4. Konfliktanalyse: Im Idealfall stimmen die Konfliktparteiennach gemeinsamer Analyse in ihrer Konfliktdiagnose über-ein.

5. Es wird nach einer Konfliktlösung gesucht.6. Es wird eine Probezeit für die gefundene Lösung vereinbart,

um diese gegebenenfalls7. beizubehalten, zu modifizieren oder zu verwerfen und eine

neue Lösung zu suchen.

Mediation

Zum Thema Mediation habe ich viel von Anita von Hertel gelernt,die in ihrem ausgezeichneten Buch „Professionelle Konfliktlö-sung“ sehr gut den Brückenschlag zwischen Konfliktmanagementund Mediation leistet.– Mediation wird in bereits verhärteten Konfliktsituationen emp-

fohlen, in denen der Spielraum für die Konfliktlösung gering ist:Scheidung, Trennung, Kündigung, eine strittige Entscheidung,geleisteter Strafvollzug und vieles andere mehr bilden zum Bei-spiel den Ausgangspunkt für Mediation.


– Mediation zielt darauf ab, sowohl die Standpunkte der Streit-parteien in Bezug auf die Konfliktlösung herauszuarbeiten alsauch deren Einverständnis für eine Regelung der verbleibendengemeinsamen Agenda zu erreichen.

– Mediation ist ein nach Raum und Zeit geregeltes Verfahren,wofür der/die Mediator/in mit den Kontrahenten klare Verein-barungen trifft.

– Der/die Mediator/in übernimmt die Verantwortung für denMediationsprozess in Bezug auf die Einhaltung der Vereinba-rungen. Er/sie ist – so wie der Konfliktmanager auch – frei inder Methodenwahl bezüglich seiner/ihrer Interventionen.

– Der Mediationsprozess benötigt immer einen unparteiischen,neutralen Mediator bzw. eine solche Mediatorin.

– Ein kompetenter Mediator/eine kompetente Mediatorin istdem Prinzip der „Allparteilichkeit“ verpflichtet. Allparteilichkeitbedeutet Neutralität gegenüber den Konfliktpartnern in einerHaltung der verantwortungsvollen Beteiligung. Allparteilich-keit zeigt sich in einer allen Konfliktparteien in gleicher Weisezugewandten Haltung.

– Die Konfliktpartner werden im Mediationsprozess bei ihrer Su-che nach einer gemeinsamen Lösung vom Mediator/von derMediatorin gleichermaßen unterstützt. Es wird eine Konsens-lösung oder zumindest eine „Win-win“-Lösung angestrebt.Der Mediator/die Mediatorin hat in bezug auf die Lösungsfin-dung keine Entscheidungskompetenz und enthält sich auchjeder inhaltlichen Stellungnahme.

– Mediation ist ein strukturierter Prozess in fünf Schritten:(Hertel, Seite 33 ff.):1. Auftragsklärung2. Liste der Themen in Bezug auf die Sachlage und eventuell

auf die Rechtslage erstellen3. Positionen und Interessen erkunden4. Erfindung der Konfliktlösung live („Heureka“-Phase)5. verbindliche Abschlussvereinbarung


� Unternehmenstheater

Ein neues Instrument der Intervention in Beratungsprozessen istdas Unternehmenstheater. Mit „Unternehmenstheater“ lassen sichVeränderungsprozesse emotional aufarbeiten und Kommunika-tionsblockaden auflösen. Unternehmenstheater ermöglicht einenneuen Blick auf Probleme und Konflikte, die den Führungskräftenund MitarbeiterInnen zu schaffen machen. Es bereitet Situationenund Ereignisse dramaturgisch auf und bringt sie mit professionel-len Schauspielerinnen und Schauspielern auf die Bühne. Theaterfasziniert, irritiert, setzt überraschende Impulse, geht „unter dieHaut“.

Mit Unternehmenstheater wird dem Unternehmen ein Spiegelvorgehalten. Auf der Bühne wird das Unaussprechliche aussprech-bar gemacht. Das erfordert allerdings von den FührungskräftenMut zur Offenheit und die Bereitschaft zur Darstellung vonSchwachstellen und tabuisierten Themen. Darin liegt aber geradedie große Chance, „Leichen“ endlich aus dem Keller zu holen, überdie hinter vorgehaltener Hand sowieso von allen gesprochen wird.Es ist entlastend und reinigt das Klima, darüber offiziell reden zudürfen.

Unternehmenstheater hat sich als sehr wirkungsvoll erwiesen, weiles das jeweilige Thema mit feiner Klinge und pointiertem Humorauf die Bühne bringen kann. Es erzielt hohe Aufmerksamkeit, dieerlebten Bilder bleiben nachhaltig in Erinnerung. Außerdem solltees maßgeschneidert sein, ein Unikat für jedes Unternehmen. Da-mit ist eine solche Aufführung ein starker Impuls für die Weiter-arbeit quer über alle Hierarchiestufen. Deshalb ist auch eine Nach-bereitung durch die Organisationsberater und Trainer unbedingterforderlich und von Anfang an mitzuplanen.

Der Weg zur Realisierung eines solchen Theaterprojekts geht vomZielgespräch über die Recherche im Unternehmen, das Storybo-ard, Casting der SchauspielerInnen über die Probenarbeit bis zurUraufführung. Ein Prozess, der erfahrungsgemäß mindestens vierMonate in Anspruch nimmt und stets Hand in Hand mit der Ge-schäftsleitung und dem Organisationsberater geht.


� Interventionsebenen

Zu den häufigsten Fehlern, die ich bei mir entdeckte (und auch beianderen bemerke), gehört das Verwechseln der Interventionsebe-nen. Im Prinzip sollte durch die Analyse schon deutlich gewordensein, wo sich der Konflikt befindet. Doch erlebe ich immer wieder,dass trotz eindeutiger Diagnose auf der falschen Ebene interveniertwird.

Auf der Ebene des Individuums zu intervenieren ist immer dannsinnlos, wenn der Konflikt nicht in einem Menschen selber liegt.So beraten oft viele Personen, etwa in einem Paarkonflikt – nureine Seite, und meinen dann, je nach eigenen Erlebnissen oder Ge-schlechtszugehörigkeit, der Beratene oder sein Konfliktpartnermüssen sich ändern. Gerade bei Paarkonflikten ist es oft deutlich,dass jeder der beiden, zum Beispiel Ehepartner, für sich genommennette und kooperative Menschen sind, wertvoll und liebenswert.Kaum sind sie zusammen, passieren Kränkungen oder „fliegen dieFetzen“. Hier liegt der Wurm nicht in einer der beiden Personen,sondern in der Beziehung der beiden zueinander. Nur dort machtes Sinn zu intervenieren.

Ähnlich ist es bei Dreiecken. Hier ist es sogar meist so, dass die Per-sonen okay sind und oft sogar die Beziehungen zwischen jeweilszwei Personen gut funktionieren (siehe Eifersuchtskonflikte). Der„Wurm“ liegt im Widerspruch zwischen Beziehungen und nichtzwischen Personen. So kann etwa in einem Dreiecksverhältnis dieLiebe eines Partners in einer Ehe zu einer Person außerhalb, auchwenn sie gut funktioniert (oder gerade dann), als Widerspruch zurvorhandenen Beziehung aufgefasst werden. Wieder ist es sinnlos,auf der Ebene der Personen zu intervenieren oder auf der Ebene ei-ner der drei Beziehungen – es sind alle gut drauf – sondern nurbeim Verhältnis: Beziehung zu Beziehung würde man erfolgreichsein.

Dies gilt auch für Gruppen. Wir stellen immer wieder fest, dasseinzelne Mitglieder von Gruppen in anderen Gruppen keine oderganz andere Konflikte haben als eben in dieser Gruppe. Mir ist das


schon öfter bei Wissenschaftlern aufgefallen: Jeder ist in seinemFach eine Kapazität, auch persönlich integer und liebenswert, imeigenen „Reich“ auch gut anerkannt. Kaum sind mehrere „Welt-meister“ etwa in einer Fakultät zusammen, funktioniert die Grup-pe nicht: sie regrediert auf infantile Verhaltensweisen, alle schreiendurcheinander, sind aufeinander eifersüchtig, niemand hört mehrzu etc. Im Einzelgespräch (dies wäre dann eine – hier meist sinn-lose – Intervention auf der Ebene des Individuums) sind sie allewieder nett, kompetent und einsichtig. Erfolgreich wird man nurdurch Intervention auf der Ebene des Gruppenprozesses.

Geradezu dramatisch ist die Verwechslung der Interventionsebe-nen aber bei Organisationskonflikten. Wenn in einer Abteilung öf-ters Konflikte auftreten, ist es fast immer sinnlos, den Abteilungs-leiter auszuwechseln. Sehr oft nützt es auch nichts, einen vermeint-lichen „Querulanten“ zu entfernen. Dieser ist oft nur Symptomträ-ger und die Organisation wird sich eine Person suchen, die an denProblemen schuld ist oder an der (Äußerungen, Verhalten etc.) dasProblem festgemacht werden kann. Natürlich nützt es auch meistnichts, wenn zwei Abteilungsleiter, die miteinander streiten, vomübergeordneten Chef einzeln oder gemeinsam „zur Brust genom-men“ werden (Intervention auf individueller oder Beziehungsebe-ne). Meist liegt dahinter ein Organisationskonflikt (zum BeispielAbteilungskonkurrenz), der nur durch Intervention auf der Ebeneder Organisation gelöst werden kann. Unter „Lösung“ ist dabei oftzu verstehen, dass der Konflikt sinnvoll ausgetragen werden kannund unter Umständen sogar auf Dauer gestellt werden muss, weiler notwendig ist. Ganz sicher treten solche Dauerkonflikte aber beiProduktwidersprüchen auf.

Interventionszeitpunkt

In meinem Erlebnis, das mich zur Theorie des „Seelenkontos“ ge-führt hat wird auch deutlich, dass der Zeitpunkt, wann ein Konfliktangesprochen wird, wann er bearbeitet wird, ebenfalls von großerBedeutung ist.


Es lässt sich leider kein genauer Zeitpunkt für jeden Konfliktfall an-geben. Generell gilt jedoch, dass eine frühere Konfliktbearbeitunggünstiger ist als zu lange zuzuwarten. Oder anders ausgedrückt:Wenn die Beteiligten in der Lage sind, auf der Metaebene mitein-ander zu kommunizieren – und sozusagen aus der Vogelperspekti-ve die Situation zu betrachten, sollte jeder Zeitpunkt für eine Kon-fliktintervention gegeben sein.

Zusätzlich mag auch die Kurve zur Hilfe genommen werden, dieunsere biologische Szene bestimmt und auch auf den Konfliktver-lauf verweist – wie ich bereits auf Seite 42 in diesem Buch gezeigthabe.

Dieser Kurve entsprechend ist der Zeitpunkt, an dem das erste Malein emotionales Signal wahrgenommen wird, sicher zu früh. Spä-testens bei wiederholten Signalen und beginnender emotionalerBeteiligung oder Aufregung sollte die eigene und möglichst auchdie fremde Betroffenheit und Konfliktwahrnehmung formuliertwerden.

Ist der Konflikt schon längere Zeit auf seinem Höhepunkt undmuss man nicht erwarten, dass es „noch ärger“ wird, ist wahr-scheinlich der Leidensdruck am größten. Zu diesem Zeitpunktwird es schwer sein, aus der eigenen Emotionalität herauszufindenund als Betroffener den Konfliktlösungsprozess selbst zu steuern.Hier ist ein neutraler Berater sehr zu empfehlen.

Sobald der Höhepunkt überschritten ist, kann man annehmen,dass sich die Fronten so verhärtet haben, dass eine Vermittlung(Mediation, Konfliktmanager, externer Berater) notwendig gewor-den ist.


Produktwidersprücheund Organisationskonflikte

ch bin 1972 anlässlich einer Konfliktintervention in einerÖsterreichischen Versicherungsgesellschaft einer – wiemir scheint – fundamentalen Gesetzmäßigkeit auf die

Spur gekommen, die ich seither bei sehr vielen Unternehmungenund Produkten verifizieren konnte.

Die Gesetzmäßigkeit lautet: Neben den Ursachen für notwendigeKonflikte in den Gegensätzen von Individuum, Paar, Dreieck,Gruppe und Organisation gibt es eine Reihe von Konfliktgründen,die in den Produktwidersprüchen liegen.

Nach meinen Erfahrungen sind viele Konflikte in Organisationendarauf zurückzuführen, dass das Produkt, das sie vertreiben, be-reits aporetisch, also in sich widersprüchlich ist. Die Möglichkeit,ein Produkt in sich widersprüchlich zu erfassen, widerspricht na-türlich dem traditionellen Gegenstandsbegriff. Ich glaube aber,dass der europäische Gegenstands- und Objektbegriff zu sehr vonden Naturwissenschaften her dominiert wird und sicher auf emo-tionale Zusammenhänge oder soziale Organisationsstrukturennicht anwendbar ist. Ich bin sogar der Meinung und habe dies inmeinem Buch über „Raum und Zeit als naturphilosophisches Pro-blem“ dargestellt, dass auch im Bereich der NaturwissenschaftenWidersprüche etwa zwischen Raum und Körper auftreten, dienicht vom Gegenstandsbegriff der Naturwissenschaften her erfass-bar sind. Die Einschränkung des Verständnishorizontes auf die zu-grundegelegten Denksysteme ist also schon in der Naturwissen-schaft ein Problem, erst recht für die Sozialwissenschaften.

Produktwidersprüche und Organisationskonflikte 337

6

I

Die These lautet also: Viele oder alle Organisationen verwalten einin sich widersprüchliches Produkt. Die Widersprüche des Produktstreten in den Organisationen als Konflikte zwischen Teilen der Or-ganisation auf. Versuchte Konfliktlösungen im Rahmen von So-zialinterventionen sind oft wenig erfolgreich, wenn sie diese Wi-dersprüchlichkeit des Produkts nicht berücksichtigen. Ähnlichesgilt für den Vertrieb des Produkts. Es ist uns fast immer gelungen,sowohl die innere Organisationsstruktur von Unternehmungenals auch die Marketingstrategien zu verbessern, wenn wir wenigs-tens einige der Widersprüche des Produkts analysiert haben. Es istdabei gleich, ob es sich um ein materielles Produkt handelt wie„Nahrungsmittel“ oder „Auto“ oder um „immaterielle Produkte“wie „Geld“ oder „Versicherung“.

Die folgenden Beispiele lassen sich als Zusammenführung der bei-den Teile dieses Buches, nämlich der Analyse verschiedener Kon-flikte und ihrer Lösungen, ansehen. Hier wird auch deutlich, dassviele Konflikte wesentlich komplexer sind, als man an dem Punkt,an dem sie auftreten, zunächst annehmen müsste. In diesem Fall istes sinnlos, den vordergründigen Konflikt, der ja nur ein Symptomdarstellt, dort, wo er auftritt, zu lösen. Notwendig ist die Analysedes Hintergrundes, und erst vom Verständnis der Zentralproble-matik her lässt sich der Konflikt wirklich lösen.

Das erste der im Folgenden referierten Beispiele bezieht sich aufdie Jahre 1972 bis 1975. Wir sind selbst damals erst stufenweisemit Hilfe der Analyse auf die Hintergründe des Konflikts aufmerk-sam geworden. Ausgangspunkt war ein typisches Symptom unddaher ein vom Kern des Problems im nachhinein gesehen eherharmloses Problem.

338 Produktwidersprüche und Organisationskonflikte

Beispiel Versicherung

Die Versicherungsgesellschaft hatte ein neues EDV-System einge-führt, das auf einem – wie sich später herausstellte – neuen undrichtigen strategischen Konzept beruhte. Es sollten nämlich fürden Verkauf von Versicherungsverträgen Daten dem Versiche-rungswerber zur Verfügung gestellt werden, die über seinen nor-malen Datenbestand hinausgingen, und soziodemographische Er-kenntnisse, die in der Zentrale aufgrund von Marktforschung undsonstigen Statistiken vorhanden waren, miteingespeist werden.Also wenn etwa ein Werber in einem Dorf einen Fleischer besuch-te, dann sollte er aus der Zentrale abrufen können: Fleischer in ei-nem Ort dieser Größe im ländlichen Bereich haben im Allgemei-nen diesen und jenen Versicherungsbedarf. Möglicherweise könn-ten auch noch Marktdaten von Konkurrenzgesellschaften ihrestärkere oder schwächere Präsenz hier mit in die Information ein-geben usw., so dass der Versicherungswerber mit Hilfe dieser vonder Zentrale gegebenen Information größere Chancen haben soll-te, im Markt erfolgreich zu sein, als ohne diese Informationen.

Eine der Voraussetzungen für diesen zentralen Service war, dassdie bereits bei den Außendienstmitarbeitern vorhandenen Infor-mationen in den zentralen Computer miteingefüttert wurden. Biszu diesem Zeitpunkt hatte bei der erwähnten Gesellschaft der Ver-sicherungswerber sein kleines Geheimnis in Form einer Kunden-kartei und einer speziellen von ihm entwickelten Akquisitionsme-thode, die auf bestimmten mehr oder weniger überzeugenden Ar-gumenten beruhte. Diese Argumente hatte er sich im Laufe derZeit nach dem System „trial and error“ zusammengestellt. Er kammit manchen Argumenten bei bestimmten Branchen besser an alsmit anderen. Auch diese hatte er weiterentwickelt und meist demZufall überlassen, welche Produkte er dabei besonders gern ver-kaufte und welche nicht. Jeder der Produzenten hatte bestimmtePräferenzen. Der eine verkaufte besser Haftpflichtversicherungen,der andere Hausratversicherungen, ein Dritter Unfallversicherun-gen oder Hagelversicherungen. Der zentrale Service sollte die Pro-

Beispiel Versicherung 339

duzenten in die Lage versetzen, nicht nur in einem bestimmtenPunkt seiner Präferenz besonders gut zu sein, sondern mehr oderweniger in allen Produkten. Sein Wissensstand würde auch gene-rell in allen Produktbereichen angehoben werden.

Das Symptom des Konfliktes trat auf, als die ersten eingespeicher-ten Daten eine bestimmte Abteilung der Zentrale zu einer Maß-nahme verführten, die für das gegenständliche Projekt desEDV-Services eigentlich gar nicht notwendig war, aber den Außen-dienst verängstigte. Es stellte sich nämlich bei der Kontrolle undAbrechnung der Wege und Zeiten heraus, dass (nach Meinung derZentrale) viele Außendienstmitarbeiter unnötige Wegzeiten fuh-ren. Vom Ergebnis her gesehen war es oft so, dass ein Mitarbeiterversuchte, an fünf verschiedenen Orten Versicherungsverträge zuverkaufen, aber nur an drei Orten tatsächlich erfolgreich war. Ergab aber an, diese Orte alle angefahren zu haben und erfolglos wie-der weggefahren zu sein. Vom Erfolg her gesehen ergab die Be-rechnung eine starke Reduktion der Wegzeiten, hätte der betref-fende Produzent von vornherein nur die Orte angefahren, die sichim nachhinein als erfolgreich herausgestellt haben. Außerdemkönnten bei einer Verringerung der Wegezeiten um die „unnöti-gen“ pro Zeiteinheit mehr Kunden besucht werden, und mannahm in der Zentrale an, es würden dadurch mehr Abschlüsse zu-stande kommen, womit auch die Kundenwerber einverstandensein müssten, da sie dann auch eine höhere Provision bekämen.

In der Zentrale fand man hier nun als Reaktion auf diese Analyseden Ausdruck der „elektronischen Wegesteuerung“. Die Zentralewar sehr enttäuscht, als sich herausstellte, dass die Außendienst-mitarbeiter von dieser elektronischen Wegesteuerung überhauptnicht begeistert waren. Im Gegenteil, der Widerstand ging von In-terventionen über den bis zur offenen oder versteckten Ankündi-gung von Streikmaßnahmen.

Nun gab es einen Konflikt, denn man ging in der Zentrale von fol-gendem aus: Wenn schon bei einem relativ harmlosen Kontrollin-strument wie der Wegesteuerung die Außendienstmitarbeiternicht mitmachen, um wie viel schwieriger wird es sein, bei dem re-


lativ großen Projekt der elektronischen Erfassung des Gesamt-bestandes die Produzenten zur Mitarbeit zu bewegen.

Wir wurden beauftragt, im Zuge einer zunächst kleinen Konflikt-intervention diesen Konflikt um die elektronische Wegesteuerungzu untersuchen und Vorschläge für seine Lösung zu unterbreiten.

Wir machten zunächst mit Außendienstmitarbeitern Interviews,später auch mit Mitarbeitern der Zentrale. Dabei stellten wir fest,dass der Protest gegen die elektronische Wegesteuerung nur dasSymptom einer viel tiefer greifenden Kommunikationsstörungzwischen Zentrale und Außendienst darstellte.

Der Außendienstmitarbeiter erklärte uns seinen Widerstand relativplausibel mit der Tatsache, dass sie als Versicherungswerber ja oh-nehin eher freie Kaufleute als Angestellte der Versicherung seien.Sie würden sich auf keinen Fall ihre Wege vorschreiben lassen. DieKompetenz, ob ein Weg gemacht werden muss und zu einem Ab-schluss führt, obliegt ihrer Meinung nach völlig dem Außendienst,und man richte sich selbstverständlich nach dem Prinzip der Effi-zienz, aber auch nach einigen anderen Prinzipien, die seinen Erfolggarantieren. Da sie ohnehin ein geringes Fixum hätten und denRest auf Provisionsbasis, würden sowieso alle Möglichkeiten, dieEffizienz zu verbessern, ausgeschöpft.

Sehr bald kam auch als Hintergrund der eigentliche Konflikt beiunseren Analysen zutage. Nämlich von Seiten des Außendienstesdie Auffassung, die durch das Symptom der elektronischen Wege-steuerung eskalierte, dass sie als freie Kaufleute eigentlich gar nichtAngestellte einer bestimmten Versicherung sein wollten, sondernjeweils für jene Versicherung die Verträge verkaufen wollten, dieihnen die besten Bedingungen und das beste Produkt zur Verfü-gung stellt. Die Zentrale, die „Tintenburg“, der „Wasserkopf“wäre im Prinzip überflüssig, und man vertrat in Einzelfällen sogardie Meinung, dass man die Versicherung am besten überhauptohne Zentrale macht. „Meine Kunden“, so sagte einer, „haben oh-nehin kaum Schäden. Wenn sie auf mein Konto die Prämien ein-zahlten, dann würde ich ihnen auch ganz unbürokratisch im Scha-densfall (der seiner Meinung ohnehin ganz selten auftritt) den


Schaden liquidieren.“ Und er selbst – meinte er – würde selber dasgrößte Geschäft machen. Er könnte sogar die Prämien ganz erheb-lich reduzieren. So extrem äußerten es die wenigsten, aber im Inne-ren ihres Herzens hielten alle die Zentrale für mehr oder wenigerüberflüssig. Wenn aber schon nicht für überflüssig, so doch für an-maßend und sich viel zuviel in die Belange des Außendienstes ein-mischend.

Einige versicherten uns jedenfalls, sie würden eher den Status vonfreien Maklern anstreben, als weiterhin bei dieser Versicherung an-gestellt zu sein, und einige hatten auch schon Verträge mit anderenVersicherungen in der Tasche – für den Fall, „dass die sich da blödspielen dort in Wien“.

Nach dem Modell der aporetischen Konfliktsituation war es ganzoffensichtlich, dass es sich hier um eine Extremierung in derPhase 2 handelte (Seite 304). Die Aporie war unschwer zu formu-lieren. Sie lautete in diesem Fall: Versicherungsvertreter sind Ange-stellte der Gesellschaft und müssen daher die Anordnung der Zen-trale durchführen und für diese Gesellschaft Geschäfte machen.Die Gegenseite lautet: Versicherungsvertreter sind freie Kaufleute,die sich der Hilfe der Zentrale als Servicestelle bedienen, wenn ih-nen dies richtig erscheint. Sie müssen nicht einmal nur für eine Ge-sellschaft arbeiten.

Ein ähnliches, aber seitenverkehrtes Bild ergab die nun von unsvorgeschlagene Analyse der Zentrale. Wir interviewten auch dortdie Mitarbeiter und kamen zum spiegelverkehrten Bild. Anlässlichdieses Konfliktes überlegte man sich in der Zentrale, ob es nichtüberhaupt vernünftig sei, den Außendienst abzuschaffen. Es standdamals die Idee des Schaltergeschäftes im Vordergrund. Viele Ver-sicherungsgesellschaften rechneten bereits durch, dass es möglichsein würde, den Versicherungsverkauf per Direct-mail oder überdie Verkaufsschalter in den Geschäftsstellen zu tätigen. Sollte darü-ber sich ein großes Volumen ergeben, also ein großer Prozentsatzder Versicherungskunden sich dazu entschließen, dann könnteman die Kosten des Außendienstes einsparen und die Prämie biszu einem Drittel senken. Die Strategen der Zentrale waren damals


der Meinung, dass diese ihrer Meinung nach moderne Form derVersicherung auch in Österreich kommen würde, und jene Gesell-schaft, die als erstes „ihren Außendienst zum Teufel jagt“, die Prä-mien senkt, würde das große Geschäft machen. Nach Meinungder Zentrale war also der Außendienst mehr oder weniger unnö-tig, außerdem renitent und arrogant, und sie war der Meinung,dass die Gesellschaft gut beraten wäre, sich von diesen Außen-dienstmitarbeitern rasch zu trennen.

Auch hier also die Phase 2. Die Gegner versuchen, sich gegenseitigumzubringen und die Existenz des anderen in Frage zu stellen. Vonder Logik her war diese Konfliktsituation ziemlich aussichtslos,denn beide versuchten, recht zu haben, sozusagen auf Kosten desanderen. Würden sich die Außendienstmitarbeiter durchsetzen,dann würden sie kündigen und den Status von Maklern bekom-men und dann jene Gesellschaft präferieren, die ihnen die bestenKonditionen gibt. Würden sich die Zentralisten mit ihrer Meinungdurchsetzen, dann würde man sich von den Außendienstmitarbei-tern trennen und die Police per Post oder per Schalter verkaufen.

Beide gaben sich der Illusion hin, dass sie dann das große Geschäftauf dem Markt machen würden. Auch wir waren ja zunächst nichtüberzeugt, dass es sich ja tatsächlich um eine Aporie handelt. DieAporie seitens der Zentrale könnte man so formulieren: Informa-tionen laufen nur an einer zentralen Stelle zusammen, so dass auchnur dort die richtigen Entscheidungen getroffen werden können –die Außendienstmitarbeiter haben diese Entscheidungen durchzu-führen und sich der Zentrale gegenüber loyal zu verhalten odersich von der Gesellschaft zu trennen.

Auf der anderen Seite sind Außendienstmitarbeiter die eigentli-chen Experten für den Kunden, der Kunde ist König, sie haben dienächsten, an den Kunden-König heranreichenden Informationen,die sie an die Zentrale als Wünsche oder Befehle weiterzugebenhätten, und die Zentrale hat diese Befehle des Außendienstes zusinnvollen Serviceprodukten zu verarbeiten, die dem Außendienstbei seiner Arbeit helfen können. Die elektronische Wegesteuerunggenügt diesem zweiten Teil der Aporie jedenfalls nicht.


Auf die Idee, dass dieser Konflikt, der zunächst auf die Vernichtungder jeweils anderen Welt in der Versicherungsgesellschaft hinzielte,etwas mit dem Produkt zu tun haben könnte, kamen wir bei derAnalyse der Aussagen der Schadensreferenten. Hier ergab sich zu-nächst eine merkwürdige Diskrepanz. Die Schadensreferenten be-richteten uns, dass die Außendienstmitarbeiter die so genanntenSchadenssätze nicht oder nur sehr ungern zur Kenntnis nähmen.Dies ist etwas, was wir aus unseren Interviews bestätigen konnten.Die meisten Außendienstmitarbeiter gaben sich entgegen der tat-sächlichen Statistik der Illusion hin, dass ihre Kunden kaum Schä-den hätten. Deswegen auch die extreme Idee, man könnte bei ih-nen aufs Konto einzahlen und sie könnten dann die Schäden liqui-dieren. Dies würde ein totales Missverstehen des Versicherungsge-dankens mit seinem Risikoausgleich bedeuten. Diese Aussagewurde zwar nicht ernsthaft von vielen geäußert, aber emotional imHintergrund schwang sie irgendwo mit. Die den Außendienstmit-arbeitern mitgeteilten Schadenssätze wurden sehr oft so abgelegt,dass sie nicht zur Kenntnis genommen werden konnten, sie kamenin die „Rundablage“ (Papierkorb).

Hier wurde ganz offensichtlich ein Problem verdrängt. Die Scha-densreferenten machten uns auch auf einen weiteren Zusammen-hang aufmerksam: sie behaupteten nämlich, dass die Außendienst-mitarbeiter wenigstens teilweise den Kunden Dinge versprächen,die im Versicherungsvertrag gar nicht enthalten sind, dass auchmehrfache Interventionen seitens der Schadensreferenten, denKunden doch auf das so genannte „Kleingedruckte“ besondershinzuweisen, bei den Außendienstmitarbeitern auf taube Ohrenstießen. Wie wir später feststellten, lag das nicht nur an den Au-ßendienstmitarbeitern, sondern auch an den Kunden, die das nichtgerne hören, was im Kleingedruckten steht. Und hier tauchte auchdas erste Mal bei längeren Interviews der Ausdruck „Betrug“ auf.Es wurde zwar nicht laut gesagt, aber es klang immer wiederdurch, als würden die Außendienstmitarbeiter doch den Kunden„das Blaue vom Himmel“ zu verkaufen versuchen und gar nichtwirklich in allen Punkten seriös informieren. Sie wären zufrieden,wenn der Kunde die Police unterschreibt, und nicht selten müsste


man dann seitens der Zentrale den Vertrag noch verändern,schlechte Risiken aussondern und Ähnliches mehr. Grob verein-facht war die Meinung der Schadensreferenten, die dann von derZentrale übernommen wurde, einige der Außendienstmitarbeitergehen bereits in die Richtung von Betrügern, sie würden Dingeverkaufen, die die Versicherung gar nicht leisten kann.

Eine weitere Recherche beim Außendienst ergab wiederum dasspiegelverkehrte Bild. Außendienstmitarbeiter beklagten sich überdie Schadensreferenten, dass sie nicht bereit seien, das, was man ei-gentlich dem Kunden versprochen habe, zu halten. „Die suchensich tausend Schlupflöcher, um dann mit Hilfe verschiedener Klau-seln doch eine Leistung nicht erbringen zu müssen“, zu der die Ge-sellschaft nach Meinung des Außendienstes aber verpflichtet wäre.Ähnliches sagten die Außendienstmitarbeiter von der Annahme-politik: „Eigentlich dürfen wir“, so wird berichtet, „nur Betonpfei-ler unter Wasser gegen Feuer versichern“ – das ist ein Vertrag, dersicher angenommen wird, alles andere würde nicht gerne ange-nommen, man zerstöre ihnen seitens der Zentrale oft sehr schöneVersicherungsverträge – und das größtenteils, so meinten die Au-ßendienstmitarbeiter – aus Inkompetenz. „So habe ich letztens“,wurde uns berichtet, „ein Moped versichert. Natürlich würde die-ses Moped abgelehnt, weil Mopeds schlechte Risiken sind, die wirseit neuestem nicht mehr versichern. Was der Zentralist nichtweiß: Das Moped gehört dem Sohn des Bürgermeisters, der eineZementfabrik hat, und man könnte, wenn man dieses Moped ver-sichert, mit diesem Bürgermeister ins Geschäft kommen und20 Lkws versichern. So aber wird der Antrag abgelehnt, der Bür-germeister müsse sich an eine andere Gesellschaft wenden.“

Auch hier tauchte mit der Zeit im Innersten der Außendienstler,zunächst hinter vorgehaltener Hand und später auch ganz offenausgesprochen das Wort „Betrüger“ auf. Als Beispiel wurde unsetwa die Sturmschadensversicherung genannt. Ein Sturmschadenwird nur dann bezahlt, wenn die Windgeschwindigkeit nicht mehrals 130 Stundenkilometer beträgt, sonst sei es nämlich ein „Natur-ereignis“, und das abgetragene Dach muss nicht von der Versiche-


rung bezahlt werden. Bis 130 Stundenkilometer aber dürfe einWind einem Dach nichts anhaben, weil es sonst nicht von der Bau-kommission genehmigt wird. Das heißt, die Versicherung kassierteigentlich – so sagte uns ein Außendienstmitarbeiter – völlig risi-kofrei eine Prämie, ohne dafür je eine Leistung erbringen zu müs-sen. Dies sei aber doch eigentlich Betrug. Würde man das aberdem Kunden erklären, wäre er natürlich nicht bereit, überhaupteine Versicherung abzuschließen. Es kam also der Vorwurf des Be-truges postwendend zurück. Die Innendienst- und Außendienst-mitarbeiter – wie wir sie dann später nannten: die zwei Welten –bezichtigten sich gegenseitig des Betruges.

Die beiden Welten in der Gesellschaft bekämpften einander undnehmen – wie sich das für die Phase 2 gehört – jeweils den Verlustder anderen Welt in Kauf. Die Zentrale war der Meinung, je ra-scher man den Außendienst abbaut und auf Schalterpolice um-steigt, desto eher wird man seinen Marktanteil erhalten oder sogarerweitern. Die Außendienstler suchten sich bereits bei Maklernoder anderen Gesellschaften Zutritt. Sie waren der Meinung, je ra-scher sie die Gesellschaft verlassen, desto größer wäre die Ge-schäftsausweitung, die sie individuell und persönlich erreichenkönnten.

Von der traditionellen Logik her müsste man sagen, hier ist ein Ge-gensatz, bei dem die Gegner einander ausschließen. Es gibt in die-ser Situation kaum Kompromissmöglichkeiten. Die Frage ist, werhat sich wem unterzuordnen? Wird sich die Zentrale durchsetzenund sich bessere, weniger renitente Außendienstmitarbeiter su-chen, unter Umständen voll angestellt ohne Provision? Oderkommt tatsächlich die Schalterpolice, und wird sich die mittelalter-liche Form der Produktion „von Mensch zu Mensch“ als der Ver-gangenheit angehörend erweisen und werden sich moderne For-men industrieller Produktionsweisen wie Direct-mail oder späterdann über den Computer durchsetzen?

Spätestens zu diesem Zeitpunkt war uns klar, dass es sich hier umeinen aporetischen Konflikt handelt, bei dem beide recht und beideunrecht haben. Dieser Konflikt ist von der Logik her nicht mehr zu


verstehen; die klassische Hierarchie war ohnehin bereits mehrfachdurchbrochen. Es gab neben der offiziellen Hierarchie von Gene-raldirektor über Vorstandsmitglieder bis zu den Produzenten hin-unter auch die umgekehrte Pyramide: Die Großproduzenten mitsehr großem Bestand hatten sehr viel mehr Prestige als etwa die siebetreuenden Organisationsbereichsleiter mit zentraler Funktion.Es war auch gar nicht selten, dass Großproduzenten sich direkt anden Filialleiter, also den Leiter eines Bundeslandes, oder an ein Vor-standsmitglied wandten und dort ihre Anliegen – natürlich danngegen den Willen der Bürokratie – nicht selten durchsetzten. Aucheinkommensmäßig drehte sich die Hierarchie um, Großproduzen-ten hatten zum Teil mit Hilfe ihrer Provision ein größeres Einkom-men als manche Vorstandsmitglieder.

„Geldadel“ und „Funktionsadel“ nannten wir die beiden Welten.Sie folgten ganz unterschiedlichen Logiken. Was in der einen Weltlogisch erscheint – zum Beispiel den Antrag eines akquiriertenKunden auch zu genehmigen – , erscheint von der anderen Weltüberhaupt nicht logisch – und umgekehrt.

An diesem Punkt kamen wir nun auf die Idee, den Widerspruchzunächst einmal im Produkt zu suchen. Ich bewundere bis heutedie Langmut unserer Auftraggeber, die bereit waren, immer neueForschungsprojekte zu finanzieren, obwohl wir bei den bisherigenRecherchen keine durchgreifenden Erfolge verzeichnen konnten.Inzwischen weiß ich, dass man solche Konfliktsituationen ohneEinbeziehung der Produktdialektik gar nicht lösen kann, und be-ziehe diese daher immer in das Angebot mit ein. Es ist meist sinn-los, Konfliktrecherchen nur innerhalb einer Organisation zu ma-chen, ganz sicher ist es sinnlos, sie nur mit einem Teil zu machen.Man muss vielmehr alle Beteiligten fragen, aber auch unbedingtdas Produkt untersuchen.

Welches ist nun das Produkt, das eine Versicherungsgesellschaftverkauft? Es ist – so wurde uns gesagt – das Geschäft mit derAngst. Im Übrigen – so war man der Meinung – eines der am be-sten motivlich untersuchten Produkte überhaupt. „Sie werden hier


nichts Neues finden, aber Sie können sich durch Berge von Markt-forschungsergebnissen gerne durcharbeiten.“

Da diese Arbeit zunächst keinen Hinweis auf die Widersprüche imProdukt erbrachte, mussten wir die Kunden mit Hilfe von Tiefen-interviews befragen. Diese Befragung ergab dann das überraschen-de Ergebnis: Menschen lassen sich versichern, damit nichts pas-siert. Niemand will, wenn er eine Versicherung abschließt, denSchaden. Und der Versicherungsnehmer interessiert sich deshalbbeim Abschluss der Versicherung nicht – oder nur sehr am Rande– für die Bedingungen, nach denen Schäden von der Versicherungliquidiert werden. Der Hintergrund dieser Tatsache ist die Angst,die man vor einem möglichen Schaden hat. Wer überhaupt keineAngst hat, braucht auch keine Versicherung. Wer zu viel Angst hat,ist handlungsunfähig und muss in irgendeiner Form seine Angstverdrängen können. Das heißt, jemand, der eine Versicherung ab-schließt, weil er sich unsicher fühlt, hofft, sich durch die Versiche-rung sicherer zu fühlen. Die Versicherung ist also nach unseren Re-cherchen nicht das Geschäft mit der Angst, sondern das Geschäftmit der Beseitigung der Angst. Es lässt sich jemand „gegen Feuerversichern“ – was er hofft, ist, dass es nicht brennt. Durch den Ab-schluss der Versicherung soll das Unglück vermieden werden. Ver-sicherung wäre also eine Art Unglücksvermeidungszauber.

Ganz deutlich ist es etwa bei der Kfz-Haftpflichtversicherung. WerAngst hat, beim Autofahren einen Unfall zu verursachen, kannnicht Auto fahren. Versucht er es dennoch, dann wird es vermut-lich sogar zu einem Unfall kommen. Interessant sind jene Unter-suchungen, die Autofahrer über die Qualität ihres Fahrkönnensbefragen. Lässt man die befragten Autofahrer auf einer Skala zwi-schen 0 = völlig unfähig, Auto zu fahren, bis 100 = perfekter Auto-fahrer, der alles völlig im Griff hat, ihre eigenen Fähigkeiten eintra-gen, dann ergibt sich nicht die Gaußsche Wahrscheinlichkeitsver-teilung, dass es nämlich einige sehr gute und einige sehr schlechteAutofahrer gibt und dass die Masse ungefähr in der Mitte liegt,sondern es reihen sich 90 Prozent aller Autofahrer unter den zehnProzent der besten Autofahrer ein. Diese Einordnung ist zwar ob-


jektiv gesehen ein Irrtum und eine Illusion, aber subjektiv vom Au-tofahrer her gesehen verständlich und von der Verkehrssicherheither auch notwendig. Zweifelt man nämlich an seiner Fähigkeit,Auto zu fahren, dann sollte man besser das Steuer nicht in dieHand nehmen. Eine der Unterstützungen, die einem Autofahrerdie Angst vor einem möglichen Unfall nehmen können, ist die Ver-sicherung. Bei ihrem Abschluss klopft der Versicherungsvertreterdem Versicherungsnehmer auf die Schulter und sagt „So, jetztkann dir nichts mehr passieren.“

Mit Hilfe des Versicherungsabschlusses versucht der Versiche-rungsnehmer seine Angst zu bewältigen. Würde er ständig Angsthaben, würde er seine Handlungsfähigkeit verlieren. Das Wieder-herstellen oder Aufrechterhalten der Handlungsfähigkeit der Men-schen ist die psychohygienische Leistung, die von den Versiche-rungen erbracht wird.

Nun ist das Problem „Angst essen Seele auf“ so alt wie dieMenschheit, und die Menschen haben immer schon versucht, ihreÄngste zu bewältigen. Die Rituale zur Bewältigung der Ängste fin-det man im Bereich der Religionen. Es ist eine der Serviceleistun-gen, die Religionen erbringen müssen, dem Menschen die Ängste,die ihn am Handeln und Leben – speziell am komfortablen Leben– hindern würden, so bewältigen zu helfen, dass er dabei nicht ge-fährdet wird.

Die Religionen haben dies in unterschiedlicher Weise bewältigt,aber ein Muster ist dabei durchgängig in allen Religionen festzu-stellen. Es ist das Muster des Opfers. Vermutlich können wir dasOpfer, das in den Religionen als Bewältigung von Angst aufgetre-ten ist, schon ähnlich im Tierreich beobachten. Eine Herde, die inpanischer Angst vor einem Raubtier flüchtet, verliert die Angstsofort, wenn das Raubtier sein „Opfer“ gefunden hat. Ich habe be-obachtet, dass etwa eine Antilopenherde ihre Flucht sofort ein-stellt. Einige Antilopenböcke konnte ich sogar dabei filmen, wiesie wieder ein kurzes Stück zurückliefen, um die Löwin, die einesaus ihrer Mitte gerissen hatte, dabei zu beobachten, wie sie diesesTier auf die Seite schleppte. Mit diesem einen Tier, das aus der


Herde vom Raubtier gerissen wurde, befindet sich zugleich derRest der Herde in Sicherheit. Die Angst ist verschwunden, weil dasUnglück eingetreten ist.

Ich vermute, dass die Beobachtung solcher Vorgänge die Men-schen in ihrer jägerischen Vergangenheit dazu geführt hat, sich die-ses Muster zu eigen zu machen. Es lautet: Herbeiführen einesängstigenden Ereignisses beseitigt die Unsicherheit und die Angst.

Immer dort, wo große Probleme, die die Menschen ängstigten, zubewältigen waren, suchten sie durch ein Opfer die „Gunst derGötter“ zu erreichen. Als Gott oder Götter traten in den Religio-nen immer jene Instanzen auf, von denen die Menschen abhängigwaren, die daher nicht nur Quelle der Sicherheit, sondern gleich-zeitig Quelle von Ängsten waren. Dies ist einer der Basiswider-sprüche in unserem Leben, den jeder Mensch im Stadium des Er-wachsenwerdens, der Pubertät, feststellt, dass die Autorität, dieihm Sicherheit bietet, ihn gleichzeitig ängstigt. Vom Schicksal sindaber alle Menschen aller Altersstufen abhängig. UnvorhergeseheneEreignisse kann man grundsätzlich nicht ausschließen.

Der Gedanke des Opfers in den Ritualen verschiedener Kulturenbeinhaltet dieses Grundmuster: man opfert einen Teil des Gutes,führt also das ängstigende Ereignis selbst herbei, um den Rest da-durch zu sichern. Für die Bewältigung dieses Musters wurden dieRituale institutionalisiert, und es traten die Opferpriester auf, diebereit waren, einen Teil des Opfergutes entgegenzunehmen undden Menschen durch die Ausübung der verschiedensten Rituale Si-cherheit zu geben.

Die Formen der Opferung haben sich natürlich im Laufe der Zei-ten verändert. Das Grundprinzip dieses Musters ist bis heute gleichgeblieben. Auch das Christentum hat von den heidnischen Opfer-priestern das Grundelement übernommen. In der Heiligen Messeetwa werden Wein und Brot geopfert und verwandelt. Die Kreuzi-gung des Jesus von Nazareth wird gelegentlich auch als Opfer desSohnes verstanden. Bis heute hat sich in manchen Kirchen derBrauch erhalten, etwa eine Kerze dem Heiligen Christophorus zuopfern, um auf Reisen sicher zu sein.


Wesentlich moderner ist die gegenwärtige Form des Opfers, näm-lich die Versicherung. Man opfert nicht mehr dem Heiligen Chris-tophorus eine Kerze, sondern man bezahlt eine Prämie an eine Ver-sicherungsgesellschaft. Indem man eine Prämie bezahlt, wird einTeil des Schadens vorweggenommen. Geld ersetzt in unsererForm des kapitalistischen Wirtschaftens sehr stark andere Formender Kommunikation, also etwa den direkten Bezug auf die Natura-lien. Dies ist auch in anderen Formen unseres Wirtschaftens nichtmehr üblich. So hat man früher, um den Wein zu sichern, ein Trank-opfer vorgenommen und einen Teil des Weines geopfert; um dieErnte zu sichern, hat man den ersten Ertrag des geernteten Getrei-des geopfert usw. Heute wird der Bezug auf den unmittelbarenAngstgrund über Geld vermittelt, auch die Wiedergutmachungdes Schadens ist heute auf dem Wege über das Geld üblich.

Die Versicherungsgesellschaften sind meines Erachtens die Nach-folger der alten Opferpriester, wenn man von der Struktur der Mo-tivation ausgeht. Sie übernehmen die schon bei den alten Opfer-priestern vorhandene sozialhygienische Funktion, nämlich dieAngst, die dem Handeln hinderlich wäre, verdrängen zu helfen.Versicherung ist auch eine Weiterentwicklung dieses alten magi-schen Opferrituals, denn im Rahmen der Versicherung wurde einschon in der alten Tempelwirtschaft vorhandener, aber von denKirchen nicht entwickelter Aspekt dieses Opfers im Rahmen derkapitalistischen Wirtschaft erfolgreich weiterentwickelt. Die in derTempelwirtschaft entgegengenommenen Opfergaben wurdennämlich nur zu einem Teil tatsächlich vernichtet in Form von Ver-brennung, Opfer an die Götter, Schlachtung von Tieren; sie dien-ten auch zum Teil der Erhaltung des Tempels und der Opferpries-ter. Diese sind somit das älteste provisionsgebundene Gewerbe,weil sie einen Teil des Opfers für sich verwendeten. Die Opferga-ben wurden aber in den Tempeln auch aufbewahrt, gesammelt unddienten einer Art Risikoausgleich. Gruppen, denen das Saatgutverlorengegangen ist, wurden aus der Tempelwirtschaft mit neu-em Saatgut versorgt, um nicht zugrunde gehen zu müssen.


Die Notwendigkeit der Bevorratung und Aufbewahrung speziellvon Lebensmitteln hat in den Tempelwirtschaften auch zur Er-kenntnis der Dialektik von Tod und Leben geführt. Die verschiede-nen Tötungsarten wurden als Bevorratungsmethoden verwendet:Verdursten entspricht dem Trocknen, Ertränken dem Einlegen,Vergiften dem Beizen, Verbrennen dem Räuchern, Erschlagen demKlopfen, Erfrieren dem Kühlen usw. Was die Menschen im Tempeldabei lernten, war das Prinzip, dass Tötung von Lebendigem die-ses etwas länger erhält. Dies ist dann auch in die Theorie eingegan-gen: Totes sei unsterblich, und wurde auch auf den Menschenübertragen. Nicht selten dürfte dieser Aspekt des Opfers bei derTötung von Tieren oder Menschen Pate gestanden haben. Die ver-schiedenen Formen des Opfers sind also Bevorratungsmethoden,die man brauchte, um den Risikoausgleich durchführen zu kön-nen.

Neben dem Gedanken der Unglücksvermeidung durch das Opferhat somit auch der Gedanke der Schadensliquidierung mit Hilfedes Risikoausgleichs in der alten Tempelwirtschaft seinen Ur-sprung. Dieser Gedanke ist in der modernen Versicherungswirt-schaft gegenüber dem Opfergedanken weiterentwickelt worden,und damit hat die Versicherungswirtschaft ja auch frühere Formendes Opferns, etwa innerhalb des Christentums oder der Kirchen,ausgestochen.

Es ist für alle Menschen interessanter, die „Prämie“ nicht in einenOpferstock zu werfen und für den Fall eines Schadens doch nur einbedauerndes Lächeln des Priesters zu bekommen, sondern ebeneine Schadensliquidierung durch eine Versicherung, wenn man ihrden Opfergroschen als Prämie gibt.

Das heißt, das ursprüngliche Motiv, dass durch den Abschluss derVersicherung ein Schaden erst gar nicht eintritt, wenn er aber docheintritt, so wiedergutgemacht wird, als ob nichts geschehen wäre,wird von der Versicherungsgesellschaft heute in der bisher perfek-testen Form befriedigt. (Zum stammesgeschichtlichen Aspekt desOpfers siehe auch das Buch über „Die ,Heilige Ordnung‘ der Män-ner“, Seite 91–104.)


Es handelt sich also bei dem Produkt der Versicherung um einenGrundwiderspruch, den der Mensch in sich hat. Auf der einen Sei-te wünscht er gegenüber dem Schicksal Sicherheit, die grundsätz-lich nicht möglich ist. Auf der anderen Seite wünscht er freies Han-deln, was immer mit Risiko verbunden ist. Sicherheit und Freiheitsind ein Vexierspiel. Was an Sicherheit gewonnen wird, geht anFreiheit verloren. Was an Freiheit gewonnen wird, geht an Sicher-heit verloren. Diese Dialektik hat immer schon bei den Menschenjene Hilfskonstruktionen zur Folge gehabt, die es ihnen ermögli-chen, einen Teil ihrer Ängste an Autoritäten zu delegieren und so-mit sicher zu sein, ohne die Freiheit ihrer Handlungsfähigkeit einzu-büßen. Diese Hilfskonstruktion des Opfers verlangt aber einekomplexe Organisationsleistung, damit sie nicht nur plausibel ist,sondern im Ernstfall auch ihre tatsächliche Schutzfunktion – näm-lich Wiedergutmachung des Schadens, soweit möglich – erfüllt.

Die Versicherungsgesellschaften übernehmen nun den Wider-spruch, den der Mensch in sich hat, eine Sicherheit, die vomSchicksal her nicht möglich ist, aber trotzdem für das Handeln not-wendig ist, zu geben. Dieser Widerspruch tritt innerhalb der Ge-sellschaft als Gegensatz der beiden „Welten“ auf. Wir verstandenplötzlich, wieso die beiden Welten einander für Betrüger hielten.Auf der einen Seite sind die Versicherungswerber der Meinung,dass der Abschluss der Versicherung den Betreffenden sichermacht, und sie versprechen ihm und glauben dies auch selber, dassihm nichts passieren kann. Sie lassen sich deshalb auch durch Scha-densstatistiken in dieser ihrer Meinung nicht verunsichern. Auf deranderen Seite weiß Gott sei Dank auch der Innendienst aufgrundeiner differenzierten Schadensstatistik, wie viel tatsächlich passiert,und gibt sich keineswegs so wie die Produzenten der Meinung hin,dass den Kunden wenig passiert.

Man könnte Versicherungen nicht verkaufen, würde man Innen-dienstler in den Außendienst schicken. Man könnte auch Versiche-rungsvertreter nicht als Schadensreferenten brauchen.

Würden sich etwa die Statistiker der Zentrale so wie die Außen-dienstmitarbeiter mit fast jedem Risiko zufrieden geben und jeden


Schaden so liquidieren, wie es dem Wunsch des Versicherten undauch des Werbers entspricht, würde die Versicherungsgesellschaftwahrscheinlich defizitär werden.

Es liegt in der Natur dieser Angst vor dem Schicksal, dass der Mo-tivbereich dessen, was versichert ist, und der Motivbereich dessen,was der Kunde versichert wähnt, sich nicht 100-prozentig über-schneiden.

Natürlich ist es Aufgabe der Versicherung, die beiden Bereiche zueinem möglichst hohen Prozentsatz zur Deckung zu bringen. Einehundertprozentige Deckung aber wird man nicht erreichen. Dort,wo diese Kreise sich nicht überdecken, rechtfertigt sich das Be-trugsargument. Der Innendienst hält den Außendienst sozusagenmit Recht für betrügerisch, weil er den Kunden Dinge verspricht,die er nicht halten kann. Der Außendienst hält die Zentrale mitRecht für betrügerisch, weil hier Leistungen, die versprochen wur-den, dann in bestimmten Fällen subjektiv nicht eingehalten werdenkönnen. Daher wird die Diskussion um die Annahmepolitik, gutesoder schlechtes Risiko einerseits, um die Liquidierungsquoten an-dererseits immer kontroverses Thema zwischen Außendienst undApparat sein.

Das bedeutet also, dass der Widerspruch, den der Kunde in sichhat, von der Versicherungsgesellschaft organisatorisch aufrechter-halten werden muss, soll die Versicherung ihren Sinn erfüllen.


vermeintlichversichertes

Risiko

tatsächlichversichertes

Risiko

Würde man versuchen, den Widerspruch zu eliminieren und – sowie das zur Zeit unserer Konfliktintervention der Fall war – ent-weder die Zentrale abschaffen und den Risikoausgleich auf denAußendienst lagern, würde dieser sehr bald durch die anfallendenRisiken zugrunde gehen. Würde man umgekehrt – wie es der Vor-schlag der Zentrale war – den Außendienst abschaffen und Versi-cherungen nur noch am Schalter oder per Direct-mail verkaufen,würde es nicht gelingen, den Versicherungsbedarf des Kunden in-dividuell zu befriedigen. Die Angst könnte nicht verdrängt werden,und die eigentliche Leistung der Versicherung wäre nicht oder nurzum Teil erbringbar. Die persönliche Beziehung zwischen dem Ver-sicherungswerber und dem Kunden ist hier offensichtlich Voraus-setzung, dass die Angst verdrängt und die Handlungsfähigkeitwiederhergestellt werden kann.

Diese Versicherungsleistung muss immer wieder auf die Bedürfnis-se des Kunden abgestimmt werden. So ist etwa für den Schadens-fall im Kfz-Bereich eine Betreuung notwendig. Man fühlt sichdurch ein Unglück wieder in eine kindliche Phase versetzt undbraucht jemanden, der weiß, wie man in solchen Situationen einerichtige Schadensmeldung abgibt etc. Das heißt, die persönlicheund individuelle Betreuung ist branchenunterschiedlich bis zu ei-nem gewissen Grad nicht durch Automation zu ersetzen, im Ge-genteil, die Versicherungsgesellschaft erbringt ja eine Leistung,eine individuelle Persönlichkeit in eine anonyme Versicherungs-police zu übersetzen und im Schadensfall dieses anonyme Risikowieder auf eine Person und eine konkrete Situation zu beziehen.Das heißt, gerade weil hier zwei unterschiedliche Bewusstseinsla-gen in den beiden Welten vorhanden sind, funktioniert die Organi-sation der Versicherungsgesellschaft. Der Widerspruch darf nichteliminiert werden, sondern muss Prinzip der Organisation sein.Der Konflikt muss innerhalb der Organisation aufrechterhaltenund sinnvolle Formen des Konfliktmanagements müssen entwi-ckelt werden.

Wir konnten der entsprechenden Gesellschaft daher dringend ra-ten, den Weg der Schalterpolice nicht im großen Stil zu gehen, son-


dern im Gegenteil in die Qualität des Außendienstes zu investieren– gegen den Trend. Das machte die Gesellschaft auch, und wie sichspäter auch herausstellte, war die Entscheidung völlig richtig. DieSchalterpolice erreichte nur einen relativ geringen Prozentsatz.

Es ist dies auch ein Beispiel für den erwähnten Lernprozess inner-halb einer aporetischen Konfliktsituation. In der Phase 2, in der je-der der beiden Bereiche, Außendienst und Zentrale, auf die Ver-nichtung des anderen losging, wäre es im Sinne des Konfliktma-nagements falsch gewesen, einer der beiden Seiten recht zu geben,also beispielsweise der Gesellschaft zu empfehlen, sich von ihrenrenitenten Außendienstmitarbeitern zu trennen, oder andererseitsden Außendienstmitarbeitern zu empfehlen, die Gesellschaft zuwechseln oder sich gar als Makler niederzulassen. Es war notwen-dig, dass beide den Lernprozess machten. Wir haben damals auchSchulungen, Seminare über Dialektik veranstaltet, die das Zulas-sen von Widersprüchen legitimierten. Es war dies notwendig, weilunsere Logik in unserer Welt so stark eingefahren ist, dass vieleMenschen ein schlechtes logisches Gewissen bekommen, wennsie Widersprüche zulassen.

Ebenfalls auf Widerspruchsorganisation wurde der Aufbau derGesellschaft umgestellt. Es war damals in dieser Gesellschaft so,dass die Widersprüche etwa in der Annahmepolitik zwischen demAußendienst und der Zentrale sehr hoch hinauf delegiert wurden.In dem Beispiel, das ich erwähnt habe, wurde der Antrag des Wer-bers in der Zentrale in Wien wegen des hohen Risikos des Mopedsabgelehnt, an einem Punkt, an dem also die Informationen überdie vor Ort vorhandenen Möglichkeiten, die mit dem Moped ver-bunden waren, nicht mehr gesehen werden konnten.

Die Gesellschaft hat daher versucht, den Konflikt möglichst zu de-zentralisieren, das heißt, in die Geschäftsstellen zu verlagern. Heu-te ist es so, dass der Konflikt sowohl in der Annahmepolitik alsauch in der Schadensliquidierung zwischen dem Außendienst undden Vertretern der Branchen in den einzelnen Geschäftsstellen aus-getragen wird. Und nur diejenigen Konflikte, die dort nicht sinn-voll gelöst werden können, müssen an die Filialen, das ist dann die


Landesdirektion, weitergegeben werden, und Konflikte, die dortnicht bearbeitbar sind, kommen an die Zentrale in Wien.

In der Phase 4, in der die Dissidenten in den jeweils gegensätzli-chen Welten unterstützt werden müssen, hat es sich als sinnvoll er-wiesen, dass Außendienstmitarbeiter auch einmal zentrale Bran-chenfunktionen wahrzunehmen haben und Zentralisten auch ge-legentlich begleitend im Außendienst mitarbeiten. Die Synthesespeziell des Gegensatzes von Innendienst und Außendienst lagdarin, dass beide sich wechselweise als Herren und Knechte defi-nieren. Auf der einen Seite ist es unbedingt notwendig, dass Ent-scheidungen – speziell was die Strategie, die Weiterentwicklungvon Produkten usw. betrifft – in der Zentrale getroffen werden. Esist nicht möglich, vor Ort zu entscheiden, welches Produkt in wel-cher Form sinnvollerweise verkauft wird – auch nicht wenn imEinzelnen die Bedürfnisse des Kunden in die eine oder andereRichtung gehen, die von zentralen Informationen her etwa alsnicht gangbar angesehen werden müssen.

Auf der anderen Seite ist es nicht sinnvoll, bis ins kleinste Detaildem Kundenwerber Vorschriften zu machen, wie er sein Produktan den Kunden zu bringen hat, sondern hier steht die Zentrale alsServicestelle zur Verfügung. Die Zentrale in Wien hat also auf dereinen Seite Leitungsfunktion, und die Mitarbeiter müssen sich die-ser Leitungsfunktion unterordnen. Auf der anderen Seite hat sieeine Dienstleistungsfunktion und muss sich den Wünschen undBedürfnissen der Außendienstmitarbeiter unterordnen. Diese dop-pelte Rolle und die doppelte Rolle des Außendienstes erst ermögli-chen es, diesen Konflikt sinnvoll innerhalb der Gesellschaft zu or-ganisieren.

Was das Symptom betrifft, von dem wir ausgegangen sind, näm-lich die elektronische Wegesteuerung, wurde vereinbart, dass alleDienstleistungen der Zentrale von den Außendienstmitarbeiternals Hilfe und Serviceleistung und daher freiwillig in Anspruch ge-nommen werden können. Bis zum heutigen Zeitpunkt – also etwa25 Jahre danach – nehmen immerhin schon über 90 Prozent derMitarbeiter diese Dienstleistung in Anspruch. Sie gegen den Wil-


len der Mitarbeiter anzuordnen ist unserer Meinung nach in einersolch aporetischen Konfliktsituation sinnlos, weil es bedeutenwürde, die eine Welt der anderen unterzuordnen. Die beiden Wel-ten müssen aber grundsätzlich als gleichberechtigt anerkannt wer-den. Es stellte sich heraus, dass die Verwendung der elektronischenWegesteuerung, die natürlich noch mit anderen Daten ergänztwurde, für die Betreffenden eine Hilfe darstellte, und in dem Maße,in dem sich das Vertrauen in die Zentrale wieder festigte, konntediese Hilfestellung auch in Anspruch genommen werden. Da-durch verbesserte sich auch die Serviceleistung, und die größereVerwendung der Zentrale als Servicestelle führte wieder zu einerVerbesserung der Leistung des Außendienstes.

An diesem Beispiel wird deutlich, dass es Produkte gibt, die in sichaporetisch sind. Dass dies alle Produkte sind, will ich nicht behaup-ten, es sind nur alle bisher von mir untersuchten Produkte. Die Wi-dersprüche im Produkt, die Produktaporien, zeigen sich als Kon-flikte in der Organisation. Diese Konflikte sind keineswegs zu ver-meiden oder zu beseitigen, sondern sie müssen jeweils ausgetra-gen beziehungsweise in einer der Situation angepassten Weise„ausbalanciert“ werden. Diese Balance herzustellen beziehungs-weise aufrechtzuerhalten ist Aufgabe des Managements.

Wesentlich erleichtert wird diese Aufgabe durch die Erforschungder Produktaporien. Ich habe zu diesem Zweck die Methode der„mehrdimensionalen Ursachenforschung“ entwickelt. Man könn-te dies auch als Suche nach der „Seele“ eines Produkts ansehen.


Die Suche nach der Seele eines Produkts

„Die Seele ist gewissermaßen alles“, hat Aristoteles formuliert.Heute würde man wohl sagen müssen: es ist der vernetzte Zusam-menhang, in dem ein Produkt gesehen werden muss. Die Men-schen wollen nicht primär ein Auto, sondern sie wollen individuellund frei reisen. Das Auto ist nur ein Element des Verkehrs. WerAutos produziert, muss heute über Sinn und Unsinn des Gesamt-verkehrs nachdenken. Eine Versicherung ist eine Form, wie manRisiko in der Zukunft mit Hilfe von Geld bewältigt. Aber Geld hatviele Dimensionen, und das Opfer in Form einer Versicherungsprä-mie ist nur eine davon. Wer versichern will, muss sich wohl auchum die anderen kümmern. Wer Baumaterialien verkauft, verkaufteigentlich den Wunsch des Menschen, etwas auf Dauer zu stellen.Weil sich der Augenblick aber nicht auf Dauer stellen lässt, mussdas Baumaterial um so haltbarer sein. Die Produkte sollen für denMenschen Widersprüche bewältigen. Diese Widersprüche tretenin den Unternehmen als Konflikte auf, die man nur lösen kann,wenn man den Gesamtzusammenhang untersucht.

Gehindert wurden wir an der ganzheitlichen Situation bislangdurch das neuzeitliche Weltbild, das gerade dabei ist, einem neuenPlatz zu machen.

Die „Geisteraustreibung aus der Natur“, wie Schiller es formulier-te, war sicher eine der großen Errungenschaften und Fortschritteder Neuzeit. Durch sie ist es gelungen, die Gegenstände objektivnach den Gesetzen der Naturwissenschaft und nach abstraktenModellen zu verstehen und in der Folge auch zu manipulieren. DerMensch schuf sich eine Art Kunstwelt, in der er nach bestimmtenabstrakten Gesichtspunkten Einteilungen treffen konnte, Zusam-menhänge erforschte und dann über die Technik in die Realitätumsetzte.

Ich habe provokant vorgeschlagen, die Naturwissenschaft Kunst-wissenschaft zu nennen, denn nur für relativ künstliche Gebildegilt die mögliche und weitgehend vollständige Beschreibung durch

Die Suche nach der Seele eines Produkts 359

die Modelle der Physiker. Schon der berühmte Fall eines Blattesvom Baum im Winde ist nicht mit den Gesetzen der Physik, jeden-falls nicht vollständig und eindeutig zu beschreiben. Hier gibt es zuviele Unwägbarkeiten und chaotische Nebendimensionen.

Die Subjekt-Objekt-Trennung, mit deren Hilfe die Geisteraustrei-bung aus der Natur gelungen ist, den Gegenständen ihre Seele zunehmen, hatte aber neben diesen unbestreitbaren Vorteilen (dieManipulierbarkeit durch die Technik) auch einige gravierendeNachteile. Die Bedeutung der Naturprodukte, der Naturdinge,aber vor allem der technischen Produkte für die Kommunikationund den Gesamtzusammenhang ging weitgehend verloren odertrat jedenfalls in den Hintergrund. Man ging lange Zeit vom tech-nisch Machbaren aus; Sinn und die Bedeutung eines Dinges wurdevon den Technikern festgelegt. Welche Bedeutung ein Produkt fürdie Menschen hatte, das wurde nicht mehr klar und deutlich gese-hen. Im Gegenteil, es gab die Tendenz, die Gesetzmäßigkeiten, mitderen Hilfe man Gegenstände der Natur oder Kunstprodukte,technische Dinge, objektiv beschreiben konnte, diese Beschrei-bungsmethode, weil sie sich bewährt hatte, sogar auf Menschenanzuwenden. Einer der wichtigsten Punkte ist etwa dabei die Eli-mination von Widersprüchen. Die Mathematik ist die Wissen-schaft von der Vermeidung der Widersprüche schlechthin, und nurdas, was mathematisch beschrieben werden kann in der Natur, isteigentlich wissenschaftlich richtig erfasst. Das, was sich den ma-thematisch naturwissenschaftlichen Kriterien entzieht, ist nichtwirklich verstanden oder brauchbar beschrieben.

Diese Grundauffassung des Weltbildes der Neuzeit ist nun in derGegenwart in vielen Punkten erschüttert worden, und man kannohne weiteres vom Ende dieses Weltbildes sprechen. Die Grenzeder Machbarkeit der Natur durch den Menschen wurde erfasst, dieGrenzen der Anwendbarkeit naturwissenschaftlicher Methode inanderen Wissenschaften wie etwa in den Sozialwissenschaftenoder Wirtschaftswissenschaften werden heute mehr als deutlich.Es ist auch offensichtlich, dass es notwendig wird, den Produkten,die die Menschen verwenden, ihre Seele wiederzugeben.


Der Kern der naturwissenschaftlichen Betrachtungsweise bestandja wohl darin, von allen Bedeutungen eines Gegenstandes, die sichnicht den objektiven Gesetzmäßigkeiten im Rahmen quantitativerBeschreibungsformalismen beugen, abzusehen. Man sieht ab vomHier und Jetzt, man sieht ab von den emotionalen Qualitäten, dieein Produkt auslösen kann, man sieht ab vom Sinn eines Produktsgenerell und betrachtet es nur als Ding in Raum und Zeit mit be-stimmten Funktionen. Dass ein Ding wie etwa ein Auto für ver-schiedene Personen oder Gruppen unterschiedliche Bedeutungenhaben kann, beginnt man erst langsam in der Gegenwart zu verste-hen. Wenn man aber dieses Weltbild verlässt und sich der neueren,vernetzten Betrachtung zuwendet, dann erfährt man plötzlich,welche unterschiedlichen Dimensionen in den verschiedenen Pro-dukten stecken. Sogar Widersprüche können im Produkt stecken,und wir haben eine Reihe von Gesetzmäßigkeiten erforscht, die imZusammenhang der Interaktion von Mensch und Produkten hieranwendbar sind. Diese Forschung steckt sicher noch in den Kin-derschuhen, aber es gibt schon eine Reihe von sich abzeichnendenneuen Produktdimensionen, die auch in der Managementpraxiserfolgreich angewandt werden können.

Eine der wichtigsten davon ist der Zusammenhang von Produkt-widersprüchen und Konflikten.

Die These lautet nun, dass ein technisches Produkt wie etwa einTelefon oder ein Auto – und auch ein Dienstleistungsprodukt wieetwa ein Versicherungsvertrag oder Geld – so wie der Mensch sel-ber verschiedene Dimensionen an sich hat. Auch Geld hat einematerielle Seite, aber ebenso eine geistige oder psychische Kompo-nente. Dies ist äußerst wichtig für solche, die mit Produkten han-deln. Denn es ist eindeutig, dass man von dieser Betrachtungswei-se her auf die Frage: „Warum wird ein Produkt gekauft?“ natürlichnicht mehr antworten kann: „Wegen des in Raum und Zeit, imRahmen der physikalischen Dimensionen Feststellbaren“, sondernnatürlich hat die seelische, geistige oder soziale Komponente einesProdukts eine große Bedeutung.

Die Suche nach der Seele eines Produkts 361

Die Produkte unserer Welt und der Technik können vielleicht ein-mal umgekehrt verstanden werden. Ich schlage vor, dass mannicht von dem ausgeht, was technisch machbar ist, und den Fort-schritt dadurch definiert, dass man die technischen Möglichkeitenerweitert, sondern eher dadurch, wie gut die Technik in der Lageist, Antworten auf die Fragen des Menschen zu geben. So könnteman sagen, dass Laufmaschinen dem Menschen helfen, immerschneller zu laufen, Flugmaschinen helfen, immer schneller zu flie-gen, In-die-Ferne-seh-Maschinen helfen, immer besser in die Fernezu sehen usw., so dass die Maschinen nichts anderes als eine Erwei-terung der Körperfunktionen des Menschen darstellen. In diesemFall geht man vom Menschen aus und stellt die Frage: WelchenGrundwidersprüchen unterliegt die menschliche Existenz? Viel-leicht haben die Gegenstände, die erzeugt werden, eine bestimmteAntwort, eine bessere oder schlechtere, auf diese Grundwider-sprüche. Wenn das stimmt, dann müssten sich diese Grundwider-sprüche auch in den Produkten wiederfinden können. Unsere The-se ist, sie finden sich nicht nur in den Produkten wieder, sonderndiese Grundwidersprüche finden sich auch oft wieder als Konfliktein den Organisationen derer, die diese Produkte erzeugen und ver-treiben. Je nachdem, wie gut es der Organisation gelingt, mit die-sen Grund- oder Basiswidersprüchen des Produkts umzugehen,desto größeren Erfolg wird sie auch auf dem Markt haben. Dieservernetzte Ansatz soll nun an einigen Beispielen erläutert werden.

Die Dichter haben immer wieder die Widersprüche, die Produktenanhaften, aufgegriffen. So hat etwa Wilhelm Busch die damals„moderne“ Verwendung des Fernrohres kritisiert:

„Warum soll ich nicht beim Gehen,“sprach er, „in die Ferne sehen?Schön ist es auch anderswound hier bin ich sowieso.“Hierbei aber stolpert erin den Teich und sieht nichts mehr.


Solange die Menschen in kleinen Stammesgesellschaften als Jägerund Sammler oder später als Viehzüchter innerhalb einer Gruppedurch die Steppen und Wälder unserer Welt zogen, besonders inden Warmzonen der Erde, genügte die direkte Kommunikationzur Interaktion der Menschen untereinander. Mit dem Sesshaft-werden, mit Ackerbau und Viehzucht und dem Aufkommen vonTausch von Produkten entwickelte der Mensch auch die Möglich-keit indirekter Kommunikation. Der A kann ein Produkt, das er er-zeugt, zum Beispiel Tiere, an den F verkaufen, ohne den jemalspersönlich kennen zu lernen. Der Tausch wird über Händler ver-mittelt, später dann über zentrale Orte, die eine je eigene Bedeu-tung auch in der Verteidigung bekamen.

Beispiel Telefon

Diese indirekte Kommunikation führte nun zu einem Grundpro-blem dergestalt, dass der Mensch in direkter Kommunikation dasBedürfnis hatte mit anderen, die er kannte, zu sprechen. Diese an-deren waren aber nicht anwesend. Wie kommuniziert man nunüber Raum hinweg? Ich möchte mit einem Menschen zusammensein, mit dem ich nicht zusammen bin. Wie kann ich trotzdemkommunizieren? Das ist früher technisch sehr aufwendig gelöstworden durch Briefe und Boten und immer mit einer gewissenZeitverzögerung; Feedback, Rede und Gegenrede sind nicht rich-tig möglich gewesen. Die Technik löst nun mit Hilfe des Telefonsdiesen Grundwiderspruch auf. Ich kann mit Menschen sprechen,auch wenn sie nicht anwesend sind. Dies bedeutet, dass praktischjederzeit und immer eine Intimsphäre in der Zweierkommunikati-on aufgerichtet werden kann, in Extremfällen sogar besser aufge-richtet werden kann, als sie in der Einheit von Raum, Zeit undHandlung möglich ist. Mit dem Telefon überspringt man die sozia-len Schichten, die eine Person oder eine Zweierbeziehung umge-ben. Jugendliche haben berichtet, dass sie nach einer relativ fadenParty, bei der sie sich gegenseitig in ihren Kommunikationen –auch in intimen Kommunikationen – blockierten, nach Hause ge-

Beispiel Telefon 363

hen, einander anrufen und am Telefon beginnen, zum Beispiel Amit F über X zu sprechen. Dieser Abschluss, diese kommunikativeNach-Party am Telefon sei manchmal viel interessanter als die ur-sprüngliche. Das heißt, in der Zweierkommunikation eines Tele-fongespräches tritt in relativ ungestörter Form wieder eine In-timsphäre auf, die anders gar nicht so einfach hätte errichtet wer-den können. Neuerdings soll es sogar gelingen, Sexualität in dieserabstrakten Dimension in einzelnen Aspekten befriedigenderdurchzuführen als bei der realen Anwesenheit der beiden sexuellenInteraktionspartner an einem Ort, zu einer bestimmten Zeit.

Betrachtet man somit das Telefon als technischen Versuch einerSynthese des menschlichen Grundwiderspruches, indirekte Kom-munikation auf direkte zurückführen zu können, dann ergibt sichdaraus natürlich die Voraussetzung eines Individualtelefons, dasman immer bei sich tragen kann.

Aber auch wenn man nun das Telefon als Interaktionsinstrumentauf ein Sozialgebilde überträgt, dann stellt sich sofort als Grundwi-derspruch heraus, wieweit spiegelt das Telefon, zum Beispiel eineTelefonanlage in einem Unternehmen, die dort vorhandene undmehr oder weniger funktionsfähige Sozialstruktur wider, odermuss sich die Sozialstruktur etwa an das Telefonsystem anpassen?Dies tritt zum Beispiel in der Frage auf bei Gruppenschaltungen,wer vertritt wen im Falle der Abwesenheit, zu wem kann man stell-vertretend das Telefon umschalten usw.?

Innerhalb der Unternehmen, die Telefone erzeugen und vertreiben,tritt nun der Konflikt auf: wieweit wollen die Kunden bestimmtetechnische Spezifikationen, die technisch möglich sind, nicht kau-fen, oder wieweit kann die Technik das, was die Kunden wollen,nicht liefern? Wird dieser Konflikt nur unzureichend ausgetragen,dann kommt das heraus, was wir heute auf dem Markt haben: Ge-räte mit vielen technischen Finessen, die kaum genutzt werden,und Unzufriedenheit über die Dinge, die man bräuchte, aber nichtbekommen kann. Sich über die Produktwidersprüche im klaren zusein ist also schon Beginn einer neuen Produktplanungsphasenötig. Technik ist immer eine Antwort, wie aber lautete eigentlichdie Frage?


Meines Erachtens könnten die Produktentwickler (zum Beispieldie Telefonhersteller) viel Geld und Mühe sparen, wenn sie die Be-deutung der einzelnen Elemente ihres Produkts erforschen,sie entwickeln. Eine solche Produktforschung heißt, dass der Ab-straktionsprozess, der in der Neuzeit stattgefunden hat, in demman alle Phänomene in Teile zerlegt und sich nur die heraussucht,die man brauchen kann, wieder rückgängig macht. „Man hat dieDinge in der Hand, es fehlt aber das geistige Band“, hat schonGoethe diese Methode kritisiert.

Ein solches Produktverständnis führt also dazu, den Dingen wie-der ihre Seele zu geben. Ein Beispiel, wie ein Produkt als bloß Tech-nisches einseitig abstrakt für sich genommen sich in seiner Bedeu-tung ins Gegenteil verkehren kann, ist das Auto.

Beispiel Auto

Für das Individuum löst das Auto eine Reihe von Grundwider-sprüchen, zum Beispiel den von Wohnen und Reisen:

Es gibt Menschen, für die bedeutet Wohnen Leben und ReisenTod. Wohnen ist Leben heißt, zu Hause fühle ich mich wohl, dalebe ich. Reisen aber ist eine gefährliche Angelegenheit. Das ist eineAckerbauer-Ideologie, die sesshaften Bauern haben gesagt: „Myhome is my castle.“ Dies wäre aber unvollständig, wenn wir nichtauch die Gegengleichung anstellten: Reisen = Leben, Wohnen(Bleiben) = Tod. Das wiederum ist ein alter Nomadentraum, sichdurch Reisen die Unsterblichkeit erwandern. Solange ich etwasNeues erfahre (� fahren), lebe ich. Ich erfahre das Leben, es be-steht aus Erfahrungen; wenn ich nichts mehr erfahren kann, lebeich nicht mehr. Wohnen = Tod, wenn man mich einsperrt in einGefängnis (Schlafsarg), dann bin ich eigentlich tot. Wirklich blei-ben kann ich nur, wenn ich tot bin, Leben aber ist Veränderung,Leben ist Bewegung.

Beispiel Auto 365

Das Auto ist nun ein Instrument, das beiden Seiten gerecht wird.Es ist nämlich ein mitführbares Territorium, ein mitführbarerWohnraum. Es gilt die Gleichung, dass Wohnen Leben ist, dennich bin im Auto ja zu Hause, da wohne ich – und umgekehrt giltauch die andere, weil ich mit dem Auto reise, erfahre ich Leben –und brauche nicht zu Hause bleiben in dem eigentlichen Gefäng-nis; es ist ein „mobiles Gefängnis“. Als mitführbarer Wohnraumlöst mir das Auto die Dialektik vom Wohnen und Reisen und be-friedigt in mir die Anteile des Sesshaften und die des Nomaden.Dieses Verhältnis kann ich beliebig variieren, ich kann ein bisschenmehr fahren – das Wohnmobil ist überhaupt die beste Akzentuie-rung – , ich kann etwas weiter fahren, wenn ich mehr nomadischsein will, kann weniger weit fahren, wenn ich mehr sesshaft seinwill. Das heißt, das Auto erlaubt mir eine viel bessere Balance die-ser Dialektik von Wohnen und Reisen. Ich kann, wenn ich alt binzum Beispiel und nicht mehr so sesshaft werden will, wieder rei-sen, kann mir ein Auto kaufen und kann auch damit in meiner Le-benszeit das ausbalancieren: ich kann es nicht nur jahreszeitlich,berufsmäßig, sondern ich kann auch in meiner Lebenszeit diese -Dialektik zu einer besseren Balance bringen. Das ist eine Leistung,die das Auto mir erbringt, das kein anderes Instrument bisher imgleichen Ausmaß so verwirklichen kann.

Das Auto aber, das neben dieser Dialektik noch weitere 24 solcherGrundwidersprüche zur Synthese bringt (wie wir anlässlich einersolchen Forschung herausgefunden haben), löst aber nicht nurProbleme, sondern schafft auch welche. Die exzessiv betriebene in-dividuelle Mobilität schlägt in ihr Gegenteil um, wenn alle auf die-se Weise gleichzeitig mobil sein wollen. Wohnen und Reisen begin-nen wieder in Gegensatz zu geraten, wenn etwa das Reisen der ei-nen in den Städten das Wohnen der anderen stört – oder gar, wennwir im Stau stehen und die individuelle Mobilität überhaupt ver-schwindet.

Langsam beginnt sich in der Automobilbranche die Erkenntnisdurchzusetzen, dass das Auto nur vernetzt, im System des Ge-samtverkehrs, betrachtet werden kann.


Mehrdimensionale Ursachenforschung

Durch die Untersuchungen der „mehrdimensionalen Ursachenfor-schung“ zeigt sich meist erst, welche Dimensionen eines Produktsfür den Gebrauch welche Bedeutungen haben. Auch dies wirdmeist erst aus dem philosophischen Begriff vom Sinn des Produktsher verständlich.

Die Vernetzung der einzelnen Faktoren, die eine Produktpersön-lichkeit ausmachen, ist dabei interdisziplinäre Arbeit. Vorher weißman nie, welche Wissenschaft welche Dimension erklären kann.Dies kann ohne weiteres etwa die Psychoanalyse sein. So konntenwir für ein Sparkasseninstitut herausfinden, warum die Kundenzwar Geld sparten, aber dort keinen Kredit nehmen wollten. DieUrsache waren Schuldgefühle, die mit dem Kreditnehmen verbun-den waren. Diese Schuldgefühle wurden durch die Abwicklungder Kreditnahme sehr gefördert. Wir empfahlen als neues Produkt,dem Kunden aufgrund eines angesparten Betrages das „Recht“ aufeinen Kredit einzuräumen (Sparkredit) und die Kreditnahmeab-wicklung zu entmoralisieren. Dies führte zu einer Zunahme desKreditgeschäftes.

Aber auch kulturelle Vorurteile spielen oft eine Rolle. Zum Beispielkonnten wir aufklären, warum Grillgeräte schwer an Hausfrauen,die als Zielgruppe angesehen wurden, verkäuflich waren: Grillenist oft eine Sache der Männer, Frauen liegt diese – ihrer Meinungnach primitive – Form der Fleischzubereitung weniger.

Auch historische Entwicklungen spielen oft eine Rolle: So konntenwir aufklären, warum so wenig Frauen als Beamte im Innenminis-terium der Bundesrepublik Deutschland arbeiten. Beamte werdennicht für Leistung, sondern (laut Gesetz) für Verfügbarkeit ent-lohnt. Dies wird von Frauen weniger, von Müttern fast gar nichtakzeptiert. Stammesgeschichtliches Erbe darf bei dieser Art vonProduktforschung nicht vernachlässigt werden. So spielen zumBeispiel Territorialverhalten oder Gesetzesmäßigkeiten der Vital-funktionen bei Nahrungsmitteln oder bei der Körperpflege einegroße Rolle.

Mehrdimensionale Ursachenforschung 367

Beispiel Krankheit

Es lassen sich aber auch Phänomene wie etwa Krankheit besserverstehen, wenn man sie im aporetischen Gesamtzusammenhangbetrachtet. Krankheit impliziert eine ganze Reihe von aporetischenKonflikten. Einer davon ist der Verlust der Selbstständigkeit desMenschen, sich selber gesund zu erhalten beziehungsweise gesundzu machen. Dies führt dazu, dass er meist auf die Hilfe andererMenschen angewiesen ist. Systematisiert führt diese „Fremdbe-stimmung“ durch die Krankheit zum Beruf des Arztes. Wie wirheute wissen, ist es aber falsch, anzunehmen, der Arzt könne sozu-sagen von außen „heilen“. Heilen kann sich nur der Mensch selber.Krank sein heißt aber, dass er es eben nicht kann. Deswegen lautetdie Aporie: Heilen kann nur der Arzt, heilen kann sich nur derMensch selber. Wir gingen also im Rahmen einer Forschung überKrankheit und Medikamente der Frage nach: Wie gehen Ärzte mitdieser Aporie um?

Bei diesem Projekt berichteten Ärzte immer wieder, dass sie bei be-stimmten Personen erfolgreich waren, bei anderen nicht. Die we-nigsten hatten dafür eine Erklärung. Manche Ärzte wiederummeinten, sie hätten bei bestimmten Krankheitsbildern Erfolg – beianderen nicht. Die Befragung der dazugehörenden Patienten ergabdasselbe Bild. Eine nähere Analyse der erfolgreichen und nicht er-folgreichen Arzt-Patienten-Kontakte ergab nun, dass sowohl Pa-tienten als auch Ärzte einen bestimmten, aber doch jeweils ver-schiedenen Begriff von Krankheit haben können. Mit „Begriff“ istgemeint, dass Krankheit einen bestimmten Sinn des menschlichenDaseins definiert. Dieser Sinn kann nicht nur für verschiedene Per-sonen, sondern auch zu verschiedenen Zeiten bei ein und dersel-ben Person verschieden sein.

So empfinden manche Menschen die Krankheit als Folge einerSchuld. Sie kommen niedergedrückt und kleinlaut zum Arzt, derdann auch wirklich mit erhobenem Zeigefinger fragt: „Was habenwir denn wieder angestellt?“ Der Patient erlebt die schmerzhafteSpritze oder die schwere Medikation (bittere Pillen) als gerechte


Strafe für seine Missetat. Er nimmt die Strafe an und wird wiedergesund. Der Sinn der Krankheit (Schuld) und die dazupassendeRolle des Arztes (Richter) entsprechen einander (Heilungsäquiva-lenz). Der Vorgang von Erkranken und Heilen hat seinen Sinn imGesamtgefüge der menschlichen Beziehungen.

Völlig anders sieht es aus, wenn für einen Menschen Krankheitnicht nur die Folge einer Schuld darstellt, sondern als Flucht vorder jeweiligen Situation verstanden wird. Er möchte (bewusst oderunbewusst) für eine Weile aussteigen, Ruhe haben. Ein Medika-ment braucht er als Alibi, damit alle sehen, dass er krank ist. MehrWirkung sollte dieses Medikament nicht haben. Der Arzt wirdzum Fluchthelfer, der ihn eine Woche krankschreibt. Die Reaktiondes oben beschriebenen Arztes würde dieser Patient als sehr un-passend und unangebracht empfinden. Eine schmerzhafte Bestra-fung – wofür? Die Krankheit ist sozusagen schwer erarbeitet undSelbstbelohnung. Der erhobene Zeigefinger des Arztes signalisiertNicht-Verstehen, der Patient wird künftig anderswo seine Zufluchtnehmen. Sinn der Krankheit und Rolle des Arztes entsprechen indiesem Fall einander nicht.

Nachdem wir diesen Zusammenhang entdeckt hatten, ergab sichzunächst die Theorie der Heilungsäquivalenz. Jede Krankheitsauf-fassung erfordert eine bestimmte Rolle des Arztes, die er dem Pa-tienten gegenüber darstellen muss. Entspricht der Arzt mit seinerRolle dem Krankheitsbegriff des Patienten, dann sind beide zufrie-den, und sie können mit der Krankheit in der gewünschten Weiseumgehen. Entspricht er nicht, dann verschlimmert sich der Zustandsubjektiv – auch unabhängig vom tatsächlichen Krankheitsstatus.Das Missverständnis zwischen Arzt und Patient rüttelt an dem je-weiligen Welt- und Selbstbildnis beider Beteiligten. Der Patientstellt beim unangebrachten Rollenverhalten des Arztes dessen Auto-rität in Frage. Im Wiederholungsfall geht dieser Zweifel möglicher-weise auf die Ärzteschaft über – der erste Schritt zum Heilpraktikeroder Alternativmediziner ist getan. Auf Seiten des Arztes führt dieszu einer Kränkung seiner Kompetenz, was bei Wiederholung imExtremfall zur zynischen Menschenverachtung führen kann.

Beispiel Krankheit 369

Die Frage, die sich im Rahmen unseres Projektes aufdrängte, wardie: Welchen Sinn kann Krankheit für den Menschen haben, undwie viele verschiedene entsprechende Rollen des Arztes gibt es?

Eine erste Systematisierung ergab 17 verschiedene Krankheitsbe-griffe, die wir dann auf zehn reduzierten. Die Liste der Krankheits-begriffe ist sicher nicht vollständig – wir hoffen aber, die wichtigs-ten gefunden zu haben.

An erster Stelle steht der Krankheitsbegriff der Schulmedizin:krank ist der Mensch, dessen Werte von den Normalwerten starkabweichen. Dieser Krankheitsbegriff tritt in den Interviews bei Pa-tienten selten auf (und wenn, dann bei Hypochondern, die ständigihre physiologischen Messwerte kontrollieren). Es gibt auch Pa-tienten, die ihren Körper für eine Maschine halten und mit einemmedikamentösen Organservice zufrieden sind. Bei Ärzten wirddieser traditionelle Krankheitsbegriff offiziell hochgehalten, beilängerer Diskussion stellt sich aber heraus, dass viele Ärzte nochzusätzliche Krankheitsbegriffe entwickelt haben. Leider bleibendiese Gedanken meist privat – es gibt wenig öffentliche Diskussionunter Ärzten über die Sinnauffassung von Krankheit.

Sehr häufig traten hingegen die an zweiter und dritter Stelle ange-führten Krankheitsbegriffe auf: Man ist den ständigen Kampf desErwachsenendaseins leid und möchte wieder einmal – wie einKind – gepflegt werden, sich in ein warmes Bett kuscheln und dielängst verlassene Symbiose wieder aktivieren. Diese Bedeutungs-dimension der Krankheit ist vermutlich kulturspezifisch (unsereanonyme Industriegesellschaft legt dies nahe) und klimaspezifisch:der kalte Norden zum Beispiel bringt im Winter mehr Krankheitenals im Sommer.

Der Arzt muss hier die Rolle der Mutter übernehmen. Der Patientwill angenommen werden und das Gefühl haben, dass ihm jemandhelfen will. Im Zentrum stehen die Gefühle und Bedürfnisse deskranken Menschen. Die Technik sowie alle rationalen Erklärungenwerden als feindselig erlebt. Sie verschlimmern die Krankheit.


Sinn derKrankheit

gesund Heilung Rolledes Arztes

Medikament

1. Krankheitals Norm-abweichung

norm-gerecht

Reparatur Organ-mechaniker

ErsatzteilBetriebs-stoff

2. Defizit anSymbiose,subjektivesKrankfühlen

schmerzfrei Symbiose Mutter VaterDroge

3. Defizit anSelbst-bestimmung,Krankheit alsRegression

freiselbst-bestimmt

Erziehung Vater Muttermilch

4. Krankheitals Initiation,Reifungskrise

wandelbarstabil

Verwand-lung

Medizin-mann

Symbolfür Ver-wandlung

5. Krankheitals Organ-schwäche

Funktions-fähigkeitder Organe

Kompen-sation

GärtnerKumpan

KrückeProthese

6. Krankheitals Flucht,„Aussteigen“

keinBedürfnisnachAussteigen

Wieder-einsteigen

FluchthelferAusge-beuteter

AlibiAustritts-karte

7. Symptom-träger fürsozialeKonflikte

funktions-fähigeSozial-struktur

Konflikt-manage-ment

Sünden-bockSozial-therapeut

unnötigbzw.Repräsen-tanz desArztes

8. Krankheitals Störungdes Gleich-gewichtes

Gleich-gewicht

ausbalan-cieren

Priester Ausbalan-cierungs-mittel

9. Krankheitals Schuld

entsühnterlöst

Strafe Richter SühneopferTalisman

10. Krankheit alsBewältigungder Todes-angst

lebend Überleben Totenrichter Nektar undAmbrosia

Heilungsäquivalenz-Tafel


Krankheit kann auch mit zu großer Infantilisierung des Menscheneinhergehen. Heilung steht auch immer in der Dialektik, dass mansich auf der einen Seite selbst nicht mehr helfen kann – auf der an-deren Seite kann man nur wieder gesund werden, wenn man sichselbst helfen kann. Vermutlich irgendwann während der Krankheitschlägt dieses Bedürfnis in sein Gegenteil um. Man hat nicht mehrein Defizit an Symbiose, sondern ein Defizit an Selbstbestimmung.Man ist an ein Bett gefesselt, seiner Umwelt ausgeliefert, ist immo-bil wie ein Kleinkind, das möglicherweise die Motorik noch garnicht beherrscht. Man ist geschwächt, durch Fieber verwirrt, kannsich nicht richtig artikulieren usw.

Durch die körperliche Einschränkung ergibt sich auch eine psychi-sche: der Patient hat forderndes Verhalten (wie ein ungezogenesKind), ist lästig, uneinsichtig und nur auf sich selbst konzentriert.Menschen, die krank sind, werden daher oft von den Pflichten desErwachsenen entbunden und nicht ganz ernst genommen. Dieserabsichtlich oder unabsichtlich herbeigeführte Zustand des unver-antwortlichen Kindes wird, wie gesagt, durch besonderes Behütet-werden und Gepflegtwerden, durch größere Aufmerksamkeit vonFamilie, Umwelt und Arzt belohnt. Selbst wenn in diesem regressi-ven Zustand die Möglichkeit geboten wird, versäumte Lebensab-schnitte nachzuholen, so schlägt dieser Zustand irgendwann in dasBedürfnis um, wiederum erwachsen zu werden.

In diesem Fall hat der Arzt seine Mutterrolle gegen eine Vaterrollezu wechseln. Der Vater ist nicht derjenige, der wie die Mutter aufdie Bedürfnisse eingeht, sondern dieser will vom Menschen Lei-stung. Väterliche Autorität wird in unserem Kulturkreis überstei-gert in Gottvater gesehen, und interessanterweise werden auch dieÄrzte als Götter in Weiß bezeichnet, als allmächtig erlebt; ihrenAnweisungen ist unbedingt Folge zu leisten. Der Arzt weiß, wo eslanggeht, und ist in der Lage, die Eigeninitiative des Menschen an-zuspornen. Damit wird auch die Quadratur des Kreises dieserArztrolle ausgesprochen, denn ohne Autorität kann der Menschnicht gesund werden – mit zu viel Autorität kann er es auch nicht,


sofern er die gesamte Heilungskapazität dem Arzt überträgt. Hierist der erzieherische Aspekt das Zentralproblem des Heilungspro-zesses.

Wie wir festgestellt haben, zeigt das Medikament bei dieser Krank-heitsauffassung Reste von symbiotischer Bedeutung: es wird lieberflüssig als fest eingenommen, was mit der seinerzeitigen Funktionder Muttermilch erklärt werden kann.

Die in Punkt 4 angeführte Sinndimension der Krankheit – nämlichKrankheit als Initiation und als Reifungskrise des Individuums – istein uralter und in allen Kulturen bekannter Sinn von Krankheit.Krankheit wird oft als Todesnähe verstanden – im Volksmundspricht man vom „kleinen Tod“. Damit ist nicht gemeint, dassKrankheiten tatsächlich oft zum Tod führen, sondern Krankheitwird als Verwandlung des alten Menschen, der stirbt, aufgefasst,und Gesundung als Wiedergeburt, als kleine Auferstehung gefei-ert. Eine Krankheit durchgestanden zu haben macht reifer undstärker. Deswegen ist das Verhältnis von Krankheit und Heilungimmer auch ein Symbol für Tod und Auferstehung, und es ist inso-fern als geeignet für Initiationsriten aufgefasst worden. Der eineZustand stirbt, und ein neuer, besserer wird geboren. Manche In-itiationsriten helfen der Krankheit sogar nach. Es werden schmerz-hafte Vorgänge wie Beschneidung und künstlich durch Gifte er-zeugtes Fieber dem zu Initiierenden zugeführt. Nach der Gesun-dung sprechen auch viele Kranke in unserem Kulturkreis von denausgestandenen Schmerzen. Es gibt Fälle, wo ein Wettstreit darü-ber entbrennt, wer mehr durchgestanden hat bei Operationen usw.Die Anthroposophen vertreten die Theorie, dass Krankheit Kin-dern und Erwachsenen wertvolle Entwicklungsschübe bringt.Man hat festgestellt, dass geimpfte Kinder, die bestimmte Krank-heiten daher nicht bekamen, deutlich in der Entwicklung zurück-blieben gegenüber Kindern, die diese Krankheiten durchgestandenhaben.

Der Arzt ist bei diesem Krankheitsbegriff derjenige, der über dieZeremonien dieser Initiation beziehungsweise dieser Auferste-hung verfügt – somit eine Art Medizinmann. Der Medizinmann ist


je nach Kulturkreis ein kleinerer oder größerer Zauberer, der überdie geheimnisvollen mystischen Hintergründe und Zusammen-hänge der Riten verfügt – meist aufgrund einer langen Tradition.Magisches Denken ist in unseren Tagen keineswegs ausgestorben,und viele Ärzte sind verwundert über die Wirkung ihrer Medika-mente, die vom naturwissenschaftlichen Ursache-Wirkungsbegriffher oft gar keine reale Wirkung haben (Placebo, Homöopathieetc.). Für den nicht Eingeweihten ist das ganze Klimbim und Brim-borium, die offiziellen Zeremonien der heutigen Medizin – von derUntersuchung über die Therapiemethoden – ohnehin nur eineNachfolge der alten klassischen Priester- und Medizinmanntraditi-on. Die Wissenschaft hat heute die Rolle übernommen, die ehe-dem die Kirche hatte. („Sie glauben gar nicht, Herr Doktor, wie mirdas EKG geholfen hat.“)

Die Verwandlungshilfe, die der Arzt so wie der Medizinmann frü-her dem Einzelnen angedeihen ließ, gipfelt vor allem darin, dassder Mensch seinem neuen Leben nun einen neuen Sinn gibt. Die-ser Sinn kommt aus ihm selbst heraus – allerdings unter der Ge-burtshilfe des Arztes. Das Medikament wäre Zaubertrank, der invielen Märchen auftritt, und mit dessen Hilfe man von einer Exis-tenz in eine andere hinüberwechseln kann. Eine solche Zauber-trankfunktion wollen die Patienten sehr oft von den Ärzten mitHilfe des Medikamentes.

Punkt 5: Fast jeder Mensch hat irgendwo Organschwächen, be-sondere Punkte von Sensibilität und Anfälligkeiten – seien sie ver-erbt oder erworben. Es ist auch durchaus möglich, dass sich Um-welteinflüsse in bestimmte Empfindlichkeiten umsetzen. Dieserlocus minoris resistentiae sollte jedem Menschen bekannt sein. Esist dies jener Punkt, bei dem sich bei Überlastung oder bei Verlustdes Gleichgewichts eine Störung oder eine Organschwäche entwi-ckelt. Der Arzt hat hier die Aufgabe, diese Organschwächen demPatienten darzustellen, mit ihm gemeinsam die Minderwertigkeitdes betreffenden Organs zu kompensieren und die Rolle des Gärt-ners anzunehmen. Er wird nicht nur die Entwicklungsgeschichtedes einzelnen Organs und seiner Schwäche durch ausführliche


Anamnesen, Lebensskriptvorstellungen usw. analysieren. Er wirdauch feststellen, was im Rahmen der übrigen Organabstimmungder Stärkung des betroffenen Organs dient, und er wird auch dieUmwelteinflüsse, Dauerbelastungen unter die Lupe nehmen. Ins-besondere hat die Vorbeugungsmedizin hier einen wichtigen Ort,nämlich insofern, als man Organschwächen von Haus aus alsKrankheiten zu vermeiden trachtet. Ein Medikament hat hier dieFunktion einer zeitweiligen oder dauernden Prothese zur Stützungvon Organen.

Wie man sieht, hat der Arzt eine jeweils unterschiedliche, aberdoch immer genau definierte soziale Rolle, auf die er übrigens imMedizinstudium viel zuwenig vorbereitet wird.

Punkt 6: Die Krankheit als Flucht wurde schon angeführt.

Punkt 7: Krankheit als Symptomträger für soziale Konflikte. Amdeutlichsten ist dies bei Krankheiten, die in Familien oder in Grup-pen auftreten, weil die Konflikte sich an einer bestimmten Personkonkretisieren. Hier muss der Arzt, will er Erfolg haben, die Kunstdes Konfliktmanagements beherrschen. Die Symptome bloß zumVerschwinden zu bringen gleicht dem Kampf mit der Hydra: sietreten immer wieder auf, wenn auch möglicherweise in andererForm.

Der Verlust der Mehrgenerationsfamilie, die Anonymisierung un-serer Gesellschaft scheint dem Arzt eine Reihe von Funktionen zuübertragen, die er früher in diesem Ausmaß nicht gehabt hat unddie weder der Medizinmann noch der klassische Arzt frühererEpochen übernehmen konnte. Viele Ärzte der Gegenwart schei-nen damit auch ziemlich überlastet zu sein. Insbesondere, wennder Arzt auch bei strengster Abstinenz in einem Sozialgebilde einebestimmte Rolle zugewiesen bekommt, wie etwa die Rolle desSündenbocks, in die man als Sozialtherapeut nur allzu leicht gera-ten kann. Der Arzt, der sehr oft nicht gelernt hat, als Projektionsfi-gur dazustehen, versucht nun, sich aus dieser Situation wieder he-rauszukatapultieren. So bleibt oft das Gefühl bei den Betroffenenzurück, dass die Ärzte die Ursache für die Krankheit sind. Sehr viele


Ärzte versuchen hier, an ihrer Stelle dem Medikament die Bedeu-tung zu geben, die Heilfunktion im Sozialgebilde zu übernehmen.Nicht immer ist dies von Erfolg gekrönt. (Sagt die Schwester zumArzt: „Heute nacht ist der Hypochonder von Zimmer 14 gestor-ben.“ Darauf der Arzt: „Jetzt übertreibt er aber.“)

Punkt 8: Dass Krankheit auch als Störung des physiologischen wiepsychischen Gleichgewichts aufgefasst werden kann, ist Tradi-tionsgut in vielen außereuropäischen Medizinschulen, besondersin der chinesischen. Die europäische Medizin ist dabei, sich diesesWissen anzueignen.

Der wesentliche Sinn der Krankheit besteht in der Annahme, dassder Mensch sich in einem dynamischen und daher sehr labilenGleichgewicht befindet, das ständig durch seine Initiative, durchdie Realisierung seiner Freiheit aufrechterhalten werden muss. Da-bei sind eine Reihe von Gegensätzen auszubalancieren. DerMensch hat nicht nur äußere Gegensätze wie Tag und Nacht, Win-ter und Sommer, Trockenheit und Regenzeit zu bewältigen, son-dern auch Gegensätze wie den von Mann und Frau, von männli-chen und weiblichen Anteilen in ihm selbst, von Yin und Yang, vonalt und jung. Immer dann, wenn die Balance einmal nicht gelingt,tritt eine Über- oder Unterdosierung einer bestimmten Substanzbeziehungsweise von Energie auf, die Schwäche und Mangeler-scheinungen zur Folge hat. Viele Ärzte sprechen bei Konflikt- oderStresssituationen von solchen Störungen des Gleichgewichtes.

Diese Auffassung hat auch eine gewisse Nähe zur nächsten Di-mension, nämlich zur schon erwähnten Krankheit als Schuld.Auch die Schuld ist eine Form, wie in dem Sozialgebilde etwas ausdem Gleichgewicht gekommen ist. Der Arzt tritt in diesem Zu-sammenhang als Hüter der Ordnung, als Hüter des Gleichgewich-tes auf. Er kennt auch jene Maßnahmen, mit deren Hilfe es mög-lich ist, das Gleichgewicht wieder auszubalancieren. Krankheit hatallerdings hier einen sehr starken positiven Bezug. Sie führt dazu,eine aus dem Gleichgewicht geratene Lebenssituation wieder ein-zubalancieren, und die Funktion des Arztes besteht zunächst darin,die Situation akzeptieren zu helfen. Wird die Störung des Gleich-


gewichtes insbesondere mit einer großräumigen Störung des So-zialgebildes oder gar der kosmischen Ordnung in Zusammenhanggebracht, dann zeigt sich die eigentliche Priesterfunktion des Arz-tes, der den Zusammenhang mit der größeren Ordnung herstellenkann.

Punkt 9: Krankheit als Schuld und die entsprechende Rolle desArztes als Richter wurde schon ausgeführt.

Punkt 10: Eine wichtige Funktion haben die Ärzte bei der letztenvon uns angeführten Dimension der Krankheit, die für die Bewälti-gung der Todesangst steht. Zunächst stellt der Versuch, Alter inKrankheit umzufunktionieren, eine Erleichterung für den altenMenschen dar. Denn Krankheit ist heilbar, Alter aber nicht. DerMensch gewinnt Hoffnung auf Besserung des Zustandes. Lang-sam wird ihm aber der Arzt beibringen müssen, dass hier ein Alte-rungsprozess vorliegt, der irreversibel ist. Stellt der Arzt dies zufrüh fest, verliert er die Zuneigung und das Vertrauen des Patien-ten; stellt er es zu spät fest, versäumt er vielleicht kostbare Zeit, inder der Patient noch lernen kann, den Alterungsprozess zu akzep-tieren. Der Arzt ist hier in der Rolle des Totenrichters: er entschei-det, ab wann welche Therapie für den alternden Menschen nochsinnvoll ist und welche nicht, und letztlich muss er auch entschei-den, wie weit nicht der Tod diesem Leben vorgezogen werdenmuss.

Das Problem bei der mehrdimensionalen Ursachenforschung ist,dass die Erforschung dieser Faktoren jeweils einer anderen Wis-senschaft obliegt und dennoch alle Faktoren ineinander greifen, dader Mensch als Einheit handelt. Man darf daher nicht einer Wis-senschaft allein (etwa der Psychologie oder der Psychoanalyse) dieErforschung der Produktbedeutung überlassen. Das Problem derVernetzung liegt in der Koordination dieser verschiedenen Wis-senschaften und der Kommunikation unter ihnen, sieht doch jederin seiner Wissenschaft (deren Methode ihm Sicherheit gibt) oft dieeinzig mögliche oder jedenfalls zentrale Betrachtungsweise.


Positive und negative Faktoren in Gruppenund Organisationen

Solange unsere Wirtschaft auf Konkurrenz aufgebaut ist – und daswird noch lange der Fall sein –, sind Überlegungen in die Verbesse-rung der Wettbewerbsfähigkeit eine notwendige Voraussetzungfür das Überleben eines Wirtschaftsunternehmens. Neben Investi-tionen in die Produktqualität, in die Vertriebswege, in die Öffent-lichkeitsarbeit, in die Logistik, in die Struktur der Unternehmenetc. werden heute zunehmend auch solche in die Motivation undZustimmung der Mitarbeiter zu einem System immer wichtiger.Dass es in einer Organisation auch Demotivierte gibt, die insge-heim gegen das System arbeiten, ist unvermeidlich. Die Frage istnur, wie viele es sind.

Ein Unternehmen, in dem es 10 bis 20 Prozent Demotivierte gibt,ist wesentlich wettbewerbsfähiger als eines, in dem es 50 Prozentoder mehr sind. „Dienst nach Vorschrift“ heißt das Prinzip derJa-Sager und Nein-Tuer. Diese sozusagen „versteckten Konflikte“sind gar nicht so leicht zu erkennen und noch schwieriger zu bear-beiten und zu lösen.

Ich habe im Laufe der Jahre ein System entwickelt, um solche ver-steckten und demotivierenden Konflikte einer Bearbeitung zuzu-führen. Im Folgenden schildere ich ein konkretes Beispiel aus ei-nem Finanzdienstleistungsunternehmen, um die Methode zu de-monstrieren. Ich lege eine Arbeitshypothese zugrunde, die ichauch schon erfolgreich bei Produktanalysen verwendet habe (siehedas nächste Kapitel).

Im konkreten Fall handelte es sich um Berater in einem norddeut-schen Unternehmen. Um die Motivation zu erfassen und dann zuverbessern, wurde ein zweitägiger Workshop (Donnerstagnach-mittag bis Samstagnachmittag) veranstaltet. Im Vorfeld führte ichmit den 21 Teilnehmern des Workshops Interviews durch. Dabeifragte ich nach der Arbeitssituation generell und nach den jeweilspositiven und negativen, hemmenden Faktoren: Was hätten Sie


gerne geändert, um besser und erfolgreicher arbeiten zu können?Ich legte dabei eine theoretische Durchschnittsmotivation zu-grunde.

Dieser Motivationspegel entsteht dadurch, dass es eine Reihe mo-tivierender Faktoren gibt, denen im Gegenzug hemmende Fakto-ren entgegenstehen. Will man den Motivationspegel anheben(= die Demotivation reduzieren), gibt es zwei Möglichkeiten: Mankann zusätzliche Motivationsfaktoren einführen (zum Beispiel hö-here Bonuszahlungen) oder Hemmnisse beseitigen. In beiden Fäl-len steigt die Motivation. Nach meinen Erfahrungen ist das Beseiti-gen von Hemmnissen effektiver, weil dadurch auch Konfliktpoten-tial aus dem System herausgenommen wird.

Die auf Tonband aufgenommenen Interviews (natürlich mit derZusage strikter Vertraulichkeit) werden ausgewertet. Dabei versu-che ich, die einzelnen (aporetischen) Gegensätze zueinander alspositive und negative Faktoren in Zusammenhang zu bringen. Imkonkreten Berichtsfall ergaben sich 9 Gegensätze, die als positiveund negative Faktoren auftraten. Im Laufe des Workshops, als dieTeilnehmer Spaß an dieser Art von Arbeit fanden, kamen nochweitere 4 Dimensionen dazu, sodass es dann insgesamt 13 Gegen-satzpaare waren.

Positive und negative Faktoren in Gruppen und Organisationen 379

NiedrigeMotivation

Hemmende,demotivierende

Faktoren

HoheMotivation

Motivations-pegel

Positive,motivierende

Faktoren

Diese 13 Gegensätze wurden zunächst auf einem Blatt Papier ein-ander gegenübergestellt und an alle Teilnehmer verteilt.

Positive Faktoren Hemmnisse

Spaß an der Arbeit Ungemütliche Atmosphäre; Konflikte;etc.

Relativ viel Freiheit Zunehmende Reglementierung

Konzentration auf Verkauf Administrative Überlastung

Gute Kunden, schöne Bedürfnisse Produktverkauf

Kunden im Eigentum Kunden gehören dem Unternehmen

Gute Karrierechancen Schlechte Karriere

Monitoring als Unterstützung Monitoring als Überwachung, Kontrolle

Gute Unterstützung durch Chef Zu wenig Unterstützung durch Chef

Einheitliche Prozesse Prozessdiffusion

Arbeit und Karriere bei Kunden Karriere im System

Mitarbeiter in Entscheidung einbezogen Chefentscheidung als Offenbarung

Leistungsmessung gerecht und gleich Leistungsbemessung ungerecht ohneregionale Unterschiede

Ranking der Abteilung im Unterneh-men gut

Abteilung rutscht ab

Ausbildung gut Nachwuchs vernachlässigt

Gesamtverantwortung Bereichsdenken

Hilfe beim Kunden Schaden beim Kunden

Unterstützung von oben Keine Unterstützung von oben

Passende Prozesse Unpassende Prozesse

Die Teilnehmer wurden zuerst in Einzelarbeit (anonym), dann inkleinen Gruppen à fünf Personen gebeten, anhand einer zehnteili-gen Skala zu schätzen, wie weit sich diese Faktoren motivierendbzw. demotivierend auswirken. Die Antworten sollten dabei pro-jektiv erfolgen und nicht individuell subjektiv. Damit ist gemeint,die betreffende Person versucht abzuschätzen, wie weit sich dieserFaktor nicht nur auf die eigene Person, sondern auf alle Beteiligtenauswirkt. Nach meinen Erfahrungen ergeben projektive Schätzun-


gen eine wesentlich höhere Trefferquote. Die individuellen, projek-tiven Schätzungen sammelte ich ein und bat die vier Gruppen, sichauf eine gemeinsame Schätzung in einer Diskussion zu einigen. Icherhielt schließlich vier Diskussionsresultate, die – wie sich zeigte –ziemlich gut übereinstimmten.

Am Abend des ersten Tages wertete ich die Ergebnisse zusammenmit meinen Trainerkollegen aus und erstellte ein Konfliktdia-gramm. Die 13 gegensätzlichen Dimensionen wurden dabei vonden größten Demotivatoren (minus 8,75) bis hin zu den größtenMotivatoren (plus 7,50) angeordnet.

Diese Anordnung hatte den Sinn, damit auch gleich eine Reihen-folge für die Bearbeitung der Konflikte vorzugeben – nämlich diegrößten Demotivatoren zuerst.

Dies geschah am nächsten Tag nach unserer Präsentation. Die Ge-schäftsleitung, also die Regionalchefs der anwesenden Berater wa-ren übrigens vom Ergebnis ziemlich überrascht und versprachenim Anschluss an die Diskussion, alles in ihrer Macht Stehende zuunternehmen, um die Demotivation zu reduzieren.

Positive und negative Faktoren in Gruppen und Organisationen 381

Ein Workshop ein halbes Jahr später zeigte eine wesentliche Ver-besserung der Motivation und damit im Zusammenhang einedeutliche Verbesserung der Performance dieser Region.

Sehr erfolgreich habe ich dieses Denkmodell der Gegensatzpaareauch bei der Analyse von Produkten verwenden können.

Positive und negative Faktoren eines Produkts

Die Koordination verschiedener Aspekte eines Produkts durchWissenschaftler des jeweiligen Gebietes erfolgt mit Hilfe gruppen-dynamischer Teamarbeit. Je nach Problem wird dieses Team unter-schiedlich zusammengesetzt. Die dabei herausgearbeiteten Fakto-ren haben meist sowohl eine positive als auch eine negative Wir-kung. Wenn das Produkt etwa von vielen Menschen gekauft wird,weil es „in“ ist, dann ist dies gleichzeitig für einige gerade derGrund, es nicht zu kaufen.

Ich nehme an, dass der Erfolg eines Produkts oder einer Leistung(ob das nun ein Auto ist, eine Versicherung oder das Gewinnenvon Schülern für eine Privatschule) durch verschiedene positiveund negative Faktoren in einem Gleichgewicht gehalten wird.


n

negative Faktoren, dievom Kauf (Verwendung)eines Produktesabhalten

positive Faktoren, diezum Kauf (Verwendung)eines Produktes führen

Will man diese Linien beeinflussen, also etwa die Anzahl n der ge-kauften Autos, Versicherungsverträge oder geworbenen Schülererhöhen, oder hat sich etwa durch äußere Umstände diese Anzahlsozusagen ohne Zutun reduziert, dann gibt es zwei Möglichkeiten:

1. Man schafft neue positive Faktoren, zum Beispiel neue Pro-duktvarianten, die es bisher noch nicht gab (Turbomotor, Spar-kredit etc.), oder

2. man reduziert einen oder einige der negativen Faktoren (Ab-bau der Schuldgefühle beim Kredit etc.).

Ein Teil dieser Faktoren ist den Auftraggebern immer schon be-kannt. Interessanterweise ist der Prozentsatz bei den positiven Fakto-ren wesentlich höher als bei den negativen: etwa 50 Prozent der po-sitiven Faktoren und 20 Prozent der negativen sind schon bekannt.

Dieser Unterschied hängt damit zusammen, dass die meisten (mitRecht) stolz sind auf ihr Produkt und daher die Kritik daran weni-ger gerne hören. Durch die Erforschung der Produktbedeutung fürdas Handeln der Menschen wird die Anzahl der bekannten Fakto-ren erhöht. Da die externen Berater und die Interpreten nicht soam Produkt hängen wie die Auftraggeber, werden positive und ne-gative Faktoren in gleicher Weise untersucht.

Die Erforschung aller Dimensionen ergibt nun eine Art Röntgen-bild des Produkts. Man sieht, welche Faktoren für welche Käufer,Konsumenten, Benutzer wie und warum wichtig sind oder wasKrankheit für einen Menschen bedeutet. Man sieht auch, welcheWiderstände gegen das Produkt oder die Art des Vertriebes oderdie Verpackung oder die Werbung existieren. Die Tätigkeit desManagements ist nun in Kenntnis des Röntgenbildes viel effizien-ter zu gestalten als ohne fundierte Informationen über die positi-ven und negativen Faktoren sowie ihre Vernetzung.

Dabei hat sich herausgestellt, dass die Arbeit an den negativen Fak-toren, die Beseitigung oder Reduktion der Widerstände wesentlichrascher einen Erfolg bringt als die Installation neuer positiver Fak-toren. Gerade im Bereich der negativen Faktoren liegt aber oft derblinde Fleck des Managements.

Positive und negative Faktoren eines Produkts 383

Ohne ein solches Röntgenbild ist das Management auf Vermutun-gen angewiesen. Man kennt nur einen Teil der Faktoren, wobei be-stimmte Faktoren von einzelnen Mitarbeitern für wichtiger ange-sehen werden als andere. Andere Mitarbeiter haben wieder anderePräferenzen. Dies erklärt sich wie gezeigt vor allem daraus, dass dieWidersprüche des Marktes bei guten Unternehmen ihre Repräsen-tanten innerhalb des Unternehmens haben. Viele Konflikte imUnternehmen werden sozusagen im Interesse der Kunden ausge-tragen.

Auf welche der Faktoren schließlich ein Marketingkonzept aufge-baut wird, hängt traditionellerweise, das heißt, ohne genaueKenntnis der einzelnen Faktoren der Produktbedeutung oder ohneProduktphilosophie, auch oft vom Resultat eines Machtkampfesinnerhalb der Firma ab und nicht nur von den Bedürfnissen desMarktes. Hier reagiert jede Organisation so wie ein Mensch, deretwas wissen möchte (oder wissen muss), es aber nicht weiß: erverwendet als letzte Informationsquelle, die ihn nie im Stich lässt,seine Fantasie. Dass dabei die Interessen zum Beispiel von Abtei-lungen sowie die Machtverhältnisse eine Rolle spielen, liegt auf derHand. Gerade die ungenügende Kenntnis der Faktoren leistet sol-chen Machtkämpfen Vorschub. Nicht selten werden durch dieAufklärung der Produktbedeutung auch die eigentlichen Hinter-gründe von hausinternen Konflikten sichtbar.

Mit Hilfe eines solchen „Röntgenbildes eines Produkts“ ist es auchleichter, ein Briefing für eine Werbekampagne zu veranstalten oderVorschläge für eine solche Kampagne auf ihre mögliche Wirkungim voraus zu beurteilen. Man tappt jedenfalls weniger im Dunkelals ohne Informationen durch die mehrdimensionale Ursachenfor-schung.

Mit der Erforschung der Widersprüche in einem Produkt eröffnensich oft eine Reihe überraschender Einsichten und praktikabler An-wendungsmöglichkeiten. Wir konnten plötzlich verstehen, wiesoetwa ein Autofahrer gleichzeitig für und gegen ein Tempolimit seinkonnte, wieso Geld gleichzeitig intimer Besitz und anonymes Zah-lungsmittel sein konnte, wieso man in Hierarchien gleichzeitig un-


ter einem Chef leiden und sich trotzdem bei ihm sicher fühlen kannusw. Beim Auftreten solcher grundlegender Widersprüche (Apo-rien) kann es daher nicht Aufgabe des Managements sein, dieseWidersprüche zu eliminieren (wie es die Logik verlangt), sonderneher sie zu organisieren und beide Seiten – die ja recht haben – ineine sinnvolle Balance zu bringen.

Diese Balance gelingt aber nur, wenn man die Widersprüche – undzwar beide Seiten – kennt. Nach unseren Erfahrungen wird in Or-ganisationen häufig eine der beiden Seiten verdrängt. Sie existiertdann nur im Untergrund oder inoffiziell, wird geduldet und gehtnur mit „schlechtem Gewissen“ in Managemententscheidungenein (zum Beispiel „logisch“ wäre es, Kompetenzen eindeutig auf-zuteilen – in der Praxis aber übernimmt man, wenn es nötig ist,auch Arbeiten vom Kollegen; „logisch“ ist es, eine Handlungsvoll-macht einzuhalten – wenn man ein Geschäft machen will, mussman sie aber manchmal überschreiten).

Eine ausgeführte Produktphilosophie schließlich ist Voraussetzungfür die Entwicklung einer Unternehmensphilosophie, die es allenMitarbeitern ermöglicht, sich mit dem Unternehmen und seinenZielen zu identifizieren (Corporate Culture). Der Zustimmungs-grad der Mitarbeiter (also der Prozentsatz der Demotivation) istheute schon und wird noch mehr in Zukunft ein wichtiger Kon-kurrenzaspekt sein.

Zum Abschluss noch ein Beispiel, an dem deutlich wird, dass esauch notwendig sein kann, den traditionellen Begriff der Aporie(als Einheit von zwei Gegensätzen), wie er in der Philosophie seitAristoteles verwendet wurde, zu erweitern. Auch Hegel sah dieVernetzung mehrerer Aporien immer nach dem Muster: These –Antithese – Synthese. Dieses biomorphe Denkmodell (Vater –Mutter – Kind) reicht heute nicht mehr aus, um komplexe Organi-sationen zu verstehen. Ich habe zusammen mit Peter Heintel 1989eine solche Produktdialektik für Banken untersucht. Dabei stelltesich heraus, dass der Hegelsche Grundgedanke, neue Widersprü-che immer erst als Antithese zu einer Synthese auftreten zu lassen,nicht mehr genügt, um die Konflikte zu verstehen.

Positive und negative Faktoren eines Produkts 385

Untersucht man nämlich das Produkt der Bank – das Geld –, dannstellt sich heraus, dass man es hier mit einer dreigliedrigen Aporiezu tun hat.

Gang der Weltgeschichte als Lernprozess nach Hegel

Trialektik des Geldes

Der Begriff „Trialektik“ ist erklärungsbedürftig: es gibt ihn nämlichnoch nicht – denn ich habe ihn erfunden. Die Sache selber habe ichnicht erfunden, denn die Grundidee stammt – wie so oft – vonAristoteles. Und wie fast ebenso oft hat Aristoteles seine eigenenIdeen nicht vernetzt – sonst hätte den Begriff erfunden.

Gemeint ist damit, dass nicht zwei Gegensätze einander wider-sprechen und gleichzeitig bedingen (dies würde zur Dialektik füh-ren), sondern drei Gegensätze. Die Dreiheit als Ergänzung von Un-terschieden ist ebenfalls ein altes Denkmodell. Es hat etwa unterdem Namen „Trinität“ schon viele gute Dienste – zum Beispiel fürdas Verständnis von Religionen – geleistet.


These

neueSynthese

neueAntithese

Synthese= neue These

Antithese

Trialektik bedeutet, dass sich drei Aporien in einem Gegensatz undgleichzeitig in einem Ergänzungsverhältnis zueinander befinden.

Das Geld scheint diese drei Dimensionen in sich zu haben, die zu-einander in einem widersprüchlichen aporetischen Verhältnis ste-hen. Die Widersprüche, die es im Geld gibt, finden sich in Organi-sationen und ihrem Verhältnis zu Kunden als Konflikte wieder: alsKonflikte, die entweder innerhalb der Organisation ausgetragenwerden müssen, oder aber als Konflikte, die zwischen Organisa-tion und Kunden ausgetragen werden.

Die erste und vermutlich wichtigste – jedenfalls in der Öffentlich-keit wichtigste – Dimension des Geldes ist die des Tauschäquiva-lents als abstrakter Maßstab. Geld ist aus dem Opfer der Tempel-wirtschaft entstanden und versucht, die anonyme Kommunikati-on zwischen Menschen, soweit sie ökonomisiert ist, zu regeln.Geld ist Prinzip der öffentlichen, anonymen, ökonomisiertenKommunikation. Wenn A dem B etwas bezahlt, muss das von Canerkannt werden, damit diese Zahlung Sinn hat. Der Wert einesGegenstandes im Vergleich zum Tausch in einen anderen Gegen-stand muss in einem abstrakten, allgemein gültigen, von Zeit undRaum und Ort relativ unabhängigen System festgelegt werden.Dieser Anonymitätscharakter des Geldes (pecunia non olet) undseine Voraussetzung als Maßstab führen dazu, dass es selber nichtein Gegenstand wie alles andere ist, der verbraucht werden kann(Geld kann man nicht essen), sondern eine Voraussetzung dafür,dass Gegenstände einen Wert haben. Geld ist jenes Instrument,mit dessen Hilfe der Wert eines Gegenstandes angegeben werdenkann. Selber darf es in diesem Zusammenhang keinen bestimmtenGebrauchswert haben. Soweit Geld vergegenständlicht wurde, hatman daher auch immer solche Dinge genommen – etwa Goldoder Muscheln – , die selber keinen Gebrauchs- oder Verbrauchs-wert hatten. Verbrauchsgegenstände – wie etwa Zigaretten – alsWährung haben sich immer nur sehr kurzfristig bewährt und auchnur dann, wenn die offizielle Festlegung des Wertes des Geldes zu-sammengebrochen war, wie etwa in der Nachkriegszeit in Europanach dem Zweiten Weltkrieg.

Trialektik des Geldes 387

Die erste Aporie erhält man, wenn man diesem Voraussetzungs-charakter des Geldes, das sozusagen wertkonstitutiv das Tausch-äquivalent darstellt, jenes Geld entgegenstellt, das von den Bankenals Ware gehandelt wird. Denn Geld ist selbst – wie alle anderenWaren – auch eine Ware. Es hat einen bestimmten Preis, der höheroder niedriger liegen kann, sich von Tag zu Tag, von Stunde zuStunde, manchmal sogar von Minute zu Minute ändern kann. Mitdieser Ware handeln die Banken. Diese Dimension des Geldes, derWarencharakter, steht natürlich in einem Widerspruch zum Vor-aussetzungscharakter des Geldes.

Man könnte die Aporie auch so formulieren: „Geld ist Maßstabvon gemessenen Werten“ – dann kann es nicht selber eine Waresein. Oder: „Geld ist eine Ware“ – dann kann es nicht gleichzeitigMaßstab sein. Der Maßstabcharakter des Geldes als transzenden-tale Voraussetzung des Tausches widerspricht dem Warencharak-ter des Geldes.

Auf der anderen Seite liegt auf der Hand, dass Geld sowohl Vor-aussetzung als auch selbst Ware darstellt. Diesen Widerspruchdurch unsere Logik aus der Welt schaffen zu wollen, würde bedeu-ten, Geld nicht verstehen zu können, eine wesentliche Dimensiondes Geldes weglassen zu müssen. Nach dem zweiten Axiom derLogik müsste man sagen: Geld ist entweder Voraussetzung oderWare. Dies geht aber wie gezeigt nicht. Damit sind die Bedingun-gen für eine Aporie erfüllt.

Nun hat Geld aber noch einen dritten Aspekt, nämlich den Intimi-tätscharakter, der von Kunden der Banken beschrieben wird. Geldist intimer Besitz und definiert individuelle Lebensleistung, die oftsogar vor anderen geheimgehalten wird. Es berührt den innerstenIntimbereich eines Menschen. Viele Menschen sind bereit, über al-les mögliche offen zu sprechen, aber über ihr Geld und ihre Anla-gen sprechen sie nicht. Sie brauchen großes Vertrauen zu einemAnlageberater, vor dem sie sich gewissermaßen „ausziehen“ müs-sen, wie das oft formuliert wird, und es ist gar nicht einfach, ein sol-ches Vertrauen zu bekommen.


Aporien des Geldes

Es gibt hier zwei weitere Aporien: erstens den Widerspruch zwi-schen der Intimität des Geldes und der Anonymität des Geldes.Wieder könnte man sagen: „Geld ist Besitz“ – dann kann es abernicht anonym sein – oder: „Geld ist anonym“ – dann kann es nichtindividuell besessen werden. Andererseits liegt auf der Hand, dassnatürlich ein und dasselbe als anonym, als Voraussetzung derWertkonstitution angenommen werden kann, gleichzeitig aberauch Eigentumscharakter hat.


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Zweitens die Aporie, Geld als Ware und Geld als Eigentum. Geldals Ware ist offensichtlich etwas, das getauscht werden kann, mitdem gehandelt, spekuliert werden kann und das in einem Wider-spruch zum Intimitätscharakter des Geldes steht, das jenseits derSpekulation dem Wert einer bestimmten Lebensleistung adäquatist.

Diesen drei Dimensionen des Geldes entsprechen nun die (wider-sprüchlichen) Dimensionen des Geldverhaltens.

Dem ersten Bereich, dem des Geldes als Voraussetzung des Han-dels, entspricht die Arbeit, mit der Geld verdient wird, denn Geldregelt das Verhältnis der arbeitenden Menschen zueinander, indemdie Leistung, die sie erbringen, mit einem bestimmten Äquivalentabgegolten wird. Dieses Geld ist selbst erarbeitet, und man hat zuihm eine deutlich andere Beziehung als zu dem Geld, das Waredarstellt und Gegenstand der Spekulation sein kann. Dieses Geldvermehrt sich oder vermindert sich je nach Angebot und Nachfra-ge in spekulativer Form und ist auch in den Motiven der Menschendeutlich von dem erarbeiteten Geld zu unterscheiden. So musszum Beispiel erarbeitetes Geld immer sicher oder jedenfalls zumTeil sicher angelegt werden; mit dem nicht selbst erarbeiteten, son-dern ererbten oder sonstwie „erspekuliertem“ Geld lässt sich vielleichter und lockerer umgehen.

Drittens aber ist das Geld, das Intimitätscharakter hat und Aus-druck individueller Lebensleistung darstellt, auf alle Fälle ein nichtspekulatives, sondern den Menschen über seinen Tod hinaus iden-titätsstiftendes Etwas. Hier garantiert die Sicherheit der Anlage dieUnsterblichkeit, die der Mensch mit Hilfe des Geldes erreichenwill.

Die Finanzkrise 2008/2009 hat gezeigt, dass entweder die traditio-nellen ökonomischen Theorien nicht ausreichen, um die Prozesseder Finanzwelt zu verstehen, oder jedenfalls die Verantwortlichen(Manager, Politiker, Wissenschaftler etc.) nicht in der Lage waren,die vorhandenen Informationen – so sie denn vorhanden waren –in richtige Entscheidungen umzusetzen.


Was heißt dies praktisch?

Für uns alle folgt nämlich aus den vorhin dargelegten Überlegun-gen, dass in den finanziellen Dispositionen Widersprüche ausba-lanciert werden müssen, um einen Crash zu vermeiden. Es warschon in der Vergangenheit nicht mehr möglich und es wird nochweniger in der Zukunft möglich sein, einfach Einnahmen und Aus-gaben nebeneinander zu stellen und darauf zu achten, dass mannicht mehr ausgibt, als man eingenommen hat. Diese Regelstimmt nicht einmal mehr vollständig für den privaten Haushalt,keinesfalls aber mehr für Unternehmen und schon gar nicht fürden Staat.

Die neuen Regeln des Erfolgs des Kapitalismus lauten anders. Esmüssen drei widersprüchliche Dimensionen ausbalanciert werden:

�Man nimmt mit dem Geld, das man einnimmt, an der – je-

weiligen – gesellschaftspolitischen Ordnung teil und mussauch an dieser Sinnfindung mitwirken (öffentliche Aufgabenerfüllen, zum Beispiel Steuern zahlen).

� Das Geld als Ware und Produkt (Kapital). Um richtig wirtschaf-ten zu können, braucht man (zumindest im Allgemeinen)meist mehr Geld, als man hat. Also muss man es ausleihen unddafür Zinsen bezahlen. Oder man hat mehr, als man ver-braucht, dann kann man das Geld anlegen und Zinsen bekom-men. Die Gefahr dieser Dimension ist die uns innewohnendeGier, die uns dazu treibt, mit Geld auch zu spekulieren, um we-sentlich mehr zu bekommen, als wir haben.

� Das Geld als Eigentum. Nur Geld, das wir zur Verfügung ha-ben, können wir für den privaten Konsum verwenden. Schonder Versuch, Kredite (also Kapital) für den Konsum zu verwen-den, ist im Kapitalismus gefährlich. Nur für Investitionsgüter,nicht aber für Konsumgüter sind Kredite sinnvoll. (Für denKauf eines Pkw ist also eine Kreditaufnahme nur sinnvoll,


wenn es meine Produktivität steigert, oder einer Eigentums-wohnung, wenn sie im Wert steigt und Mieteinnahmen bringt.Aber auch das grenzt schon an Spekulation.)

Diese drei Dimensionen des Geldes stehen zueinander in Wider-spruch und müssen von jedem von uns – soweit wir also „Finanz-minister“ sind – ausbalanciert werden.

Dies ist keine einfache Sache. Das „out of balance“ würde ich alsCrash bezeichnen – man kann auch Konkurs oder Pleite sagenoder sonst eine unfreundliche Bezeichnung wählen.

Ich glaube, dass finanzielle Zusammenbrüche – ob im Kleinenoder im Großen – immer auf dieses Misslingen der Ausbalancie-rung zurückzuführen sind. Wenn das stimmt, dann ist natürlichauch der Weg aus der Krise auf diese Weise der besseren Ausbalan-cierung zu beschreiten.

Krisensicher ist demnach die gesunde innere Struktur eines Sys-tems, egal ob es sich um einen privaten Haushalt, um ein Unter-nehmen oder um den Staat handelt. Krisensicher bezüglich der Fi-nanzen, versteht sich. Andere Arten von Krisen können natürlichdavon unabhängig sein. Allerdings – so scheint es – dürften in dergegenwärtigen Phase des Kapitalismus sehr viele Dimensionen un-seres Lebens über das Geld laufen. Man versucht heute, auchKunst, Wissenschaft, Religion und Kultur über das Geld zu steu-ern. In diesem Fall gilt auch für diese Steuerung die Trialektik desGeldes.

Etwas vereinfacht stellt sich die Trialektik so dar:

� Dimension 1: Öffentlicher Auftrag/Gesetzesgerechtigkeit� Dimension 2: Rentabilität/Leistungsgerechtigkeit� Dimension 3: Eigentum/Bedürfnisgerechtigkeit

Das Wort „Gerechtigkeit“ ist hier kein Zufall. Ich habe diese Ideevon Aristoteles. (Mehr dazu in meinem Buch über Geld.)

Gerechtigkeit ist deshalb wichtig, weil das Austragen von Konflik-ten bei der Ausbalancierung der drei Dimensionen erst so etwaswie Gerechtigkeit zwischen Menschen herstellt. Gerechte Ent-


scheidungen – jetzt einmal auf Geld beschränkt – sind Resultat ei-nes Lernprozesses in einer Gruppe (Familie, Organisation, Gesell-schaft) und nicht etwas, das man voraussetzen kann (zwecks Sub-sumption).

Deswegen kommt auch die Diskussion um die „gerechte“ Vertei-lung des Geldes in der Gesellschaft nicht so recht voran, weil wirnoch nicht die Instrumente für das Austragen dieser Konflikte aus-reichend entwickelt haben.

Als Beispiel sei hier die Urlaubsplanung einer Familie skizziert.Punkt 3 betrifft die Bedürfnisfrage. Wer will wohin in Urlaub fah-ren? Schon hier kann es ganz unterschiedliche Bedürfnisse geben.

Die Diskussion wäre aber völlig sinnlos, wenn nicht auch Punkt 2berücksichtigt wird: Was kostet was und was wollen und könnenwir uns leisten? Wenn das ausgehandelt ist, kommt erst derPunkt 1: Was ist überhaupt logistisch möglich, erlaubt, technischdurchführbar?

Wahrscheinlich führen Punkt 2 (Konto) und Punkt 1 (Gesetzes-lage) zu einer neuerlichen Reflexion der Bedürfnisse. Was zu teuerist, will man vielleicht doch nicht mehr. Und was nicht geht, will


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man auch nicht mehr. So kann sich eine Familie sicherlich nach län-gerer Diskussion – eben in der Ausbalancierung der Widersprücheder drei Dimensionen – auf einen gemeinsamen Urlaub einigen:Der Urlaub ist durchführbar, sprengt nicht das Budget und stelltdie Wünsche halbwegs zufrieden. Es fühlt sich niemand „unge-recht“ behandelt.

Das Modell lässt sich auch auf einen TV-Sender anwenden. Alles,was gesendet wird, muss stimmen, muss den öffentlichen Regelnentsprechen, muss dem Bedürfnis nach Information, Unterhaltungetc. entsprechen (Dimension 1). Alles, was gesendet wird, darf dasBudget nicht sprengen, muss finanzierbar sein etc. (Dimension 2).Alles, was gesendet wird, muss auch den Bedürfnissen der Zu-schauer entsprechen (Einschaltquoten, Dimension 3).

Das Ausbalancieren erfolgt über das Austragen der Konflikte.Nicht alles, was die Zuschauer wollen, ist auch erlaubt und/oderrentabel. Nicht alles, was rentabel wäre, wollten auch die Zuschau-er bzw. ist erlaubt. Nicht alles, was erlaubt wäre, ist auch rentabelund entspräche den Bedürfnissen der Zuschauer.

Zum Crash kommt es, wenn eine der Dimensionen zusammen-bricht. Wenn etwa ein Sender verboten wird oder wenn er keinGeld mehr hat oder wenn die Zuschauer wegbleiben. Dann warschlecht ausbalanciert, weil die Konflikte entlang der Schnittstellennicht gelöst wurden.

Während ich die Ergänzungen zur 8. Auflage schreibe, gibt es inder Öffentlichkeit gerade eine Diskussion, deren Kontroversenvom Denkmodell der Trialektik des Geldes her – so meine ich –ganz gut verstanden werden können.

Der G20-Gipfel versucht, neue Regeln für das Funktionieren derFinanzmärkte bzw. überhaupt für den Kapitalismus zu finden. Manwill – so wird gesagt – „dem Kapitalismus die Spekulationsblasenaustreiben“. Dabei stehen die Politiker ziemlich unter Druck, weildiese Krisen (im Bereich 2) die Geldwertstabilität (Bereich 1) unddamit auch das Ersparte und das Eigentum der Menschen (Be-reich 3) gefährden. Wie also kann man das „wilde“ Auf und Ab der


Finanzmärkte und auch der anderen Märkte so regulieren, dasskeine Gefahr mehr droht? Immerhin wurden Aussprüche wie„Das Weltfinanzsystem stand 2008 am Abgrund“ und ähnlicheimmer wieder verwendet.

Auf der anderen Seite regt sich bei den Finanzmanagern bereitsWiderstand, weil sie befürchten, dass eine allzu straffe Regulierungdie freie Marktwirtschaft und damit das Auf und Ab als Regulativder Entwicklung gefährden könnte.

Aus Sicht der Trialektik kann man sagen: Beide Seiten haben recht.Ich habe schon oben mit der Zuordnung zu den Bereichen ange-deutet, wieso es zu diesem Konflikt kommen muss. Die Politik, dieden Bereich 1 vertritt, muss natürlich auf Geldwertstabilität setzen.Lässt sie das Finanzsystem zugrunde gehen, werden viele politi-sche Folgen die Welt erschüttern (siehe etwa die Weltwirtschafts-krise von 1929 und Faschismus in der Folge). Steuert die Politikumgekehrt die Wirtschaft so stark, dass die freie Marktwirtschafteingeschränkt wird (etwa durch Verstaatlichung von Banken undMitspracherecht bei unternehmerischen Entscheidungen), danngefährdet sie die Entwicklung. Daher haben auch alle recht, diesagen: Der Staat ist ein schlechter Unternehmer. Die freie Markt-wirtschaft, die Spekulation und das Auf und Ab von Werten undAktienkursen gibt es nur im Bereich 2, dort, wo Geld selbst einProdukt ist, mit dem gehandelt werden kann. Nicht gelten die freieMarktwirtschaft und das Auf und Ab von Kursen für den Be-reich 1 – wo Geld als Maßstab zu verstehen ist, und auch nicht fürden Bereich 3, wo Geld Eigentum darstellt.

Bereich 1 und 3 wünschen sich eine möglichst hohe Geldwertsta-bilität, die sich gegen das Auf und Ab als raumund zeitinvarianterweisen soll. Was hier in der globalisierten Welt gilt, soll auch an-derswo gelten. Was heute gilt, soll auch morgen Bestand haben.

Dagegen muss es im Bereich 2 – also im Bereich der „Leistungs-gerechtigkeit“ – eine Variabilität geben, die den Besseren belohntund den Schlechteren wirtschaftlich „bestraft“. Nur so gibt es eine


Weiterentwicklung, und nur mit dem so erzeugten Reichtum las-sen sich die vielfältigen Probleme unseres Planeten lösen.

Daraus folgt: Die Schnittstelle von 1 und 2 ist neu zu definieren.Dieser Widerspruch ist durch die Finanzkrise 2008/2009 out ofbalance geraten.

Und wie kann diese Schnittstelle neu organisiert werden? Ich habedazu ein Buch über die Trialektik des Geldes in Vorbereitung. So-viel aber dazu: Es wird uns nicht erspart werden, ein stabiles Weltfi-nanzsystem einzurichten. Dass eine gemeinsame Währung bei vie-len verschiedenen Währungen zu schaffen ist, hat die Einführungdes Euro bewiesen – also nun heißt es: einen Euro oder Dollaro. Ä. für die Welt.

Das geht wahrscheinlich nur, wenn man den Bereich 2 in einigenPunkten von dieser Weltwährung abkoppelt. Die Einführung derEurozone bedeutet, dass einzelne Länder jetzt nicht mehr durchAbwertung ihrer Währung ihre Schulden loswerden können. Auf-und Abwertungen waren im Euroraum vor Einführung des Euroein brauchbares Instrument, um Unterschiede zwischen Volkswirt-schaften auszugleichen. Mit dem Euro hat man diesen Ausgleichaus dem Bereich 2 (Geld = Währung als handelbare Ware mit täg-lich oder stündlich neu festgesetzten Kursen) in den Bereich 1(= stabile, einheitliche Gemeinschaftswährung) verlagert. Der Aus-gleich zwischen den Wirtschaftsräumen muss jetzt anders erfolgenals über Währungskursschwankungen. Dafür gibt es einen stabilenMaßstab.

Ähnlich wird es wohl eine Weltwährung geben müssen, die denAusgleich der im Kapitalismus notwendigen Schwankungen aufandere Bereiche als auf den der Währungen verlagert.

Derzeit – besonders aber in der Finanzkrise – wirken sich die spe-kulativen Schwankungen von Bereich 2 auf die Bereiche 1 und 3aus. Dies wird man wohl ändern müssen, um die auch politischnotwendige Stabilität zu erreichen.


Im Folgenden noch eine Anwendung dieser Trialektik auf Geld-institute und auf die Börse.

Trialektik der Geldinstitute

Entsprechend den drei Dimensionen des Geldes haben auch Fi-nanzdienstleister für die Kunden drei verschiedene Bedeutungen.Erstens ist sie jenes öffentliche Institut, das Geld ausgibt und wie-der einnimmt und für die Tauschbarkeit des Geldes und der einzel-nen Güter sorgt. Dort bekommt man das Geld und findet eine Ins-titution, die den Wert des Geldes garantiert. Diesem Motiv ent-sprechen natürlich Großbanken besser als kleine Banken, weil siegrößere Sicherheit für das Geld darstellen, mehr Institutionscha-rakter besitzen. Die Mitarbeiter der Bank sind in dieser DimensionRepräsentanten der öffentlichen Ordnung. Sie heißen in dieserFunktion dann auch Bankbeamte und sind sozusagen Nachfolgerder ehemaligen Tempelpriester. Im Falle der Geldanlage über denTod hinaus sind diese Bankbeamten sogar Nachfolger der altenTotenpriester, die das, was die Lebenden nicht mehr unbedingt

Trialektik der Geldinstitute 397

1

3 2

GesichertesEigentum

FreieFinanzmärkte

StabileWeltwährung

zum Leben brauchten, den Toten in ihr Grab mitgegeben haben,um ihre Unsterblichkeit zu sichern. Als Totenpriester verwaltetensie dieses Geld.

Banken müssen in diesem Bereich miteinander kooperieren, umdiese Leistung erbringen zu können.

Dem zweiten Bereich, Geld als Ware, entsprechend ist die Bank eingewinnorientiertes Einzelunternehmen, das mit Geld handelt undzu anderen Banken in Konkurrenz steht, selbst ein Gewinninteres-se hat und dieses auch in seinen verschiedenen Handlungen deut-lich werden lässt. Die Bankmitarbeiter sind Bankkaufleute, die dieProdukte der Bank verkaufen. Sie sind hier auch Unternehmer undHändler, deren Interesse es ist, den Gewinn sicherzustellen. DieAufgabe des Bankbeamten ist es, im ersten Bereich den ordnungs-gemäßen Ablauf des Geldverhaltens sicherzustellen.

Die Bank ist drittens, um dem Intimitätscharakter des Geldes zuentsprechen, Treuhänder der individuellen Lebensleistung Einzel-ner, die ihr Erspartes, ihre „ersparte Intimität“, der Bank anvertrau-en, die diese verwaltet. In diesem Zusammenhang ist die Bank einDienstleistungsunternehmen, und so wie im zweiten Bereich dieMitarbeiter der Bank als Verkäufer, die ein bestimmtes Produktverkaufen, betrachtet werden können, so können sie in der drittenDimension als Dienstleister, als Berater, als Therapeuten, als quasiÄrzte, ja sogar als Beichtväter, Eheberater oder Testamentsvollstre-cker angesehen werden.

Die Aufgabe des Bankbeamten ist es, „seriös“, „beständig“ und„sicher“ (so beschreiben es von uns befragte Kunden) die Geldor-ganisation zu gewährleisten. Die Aufgabe des Bankkaufmannes istes, „dabei“ Gewinn zu machen, und die Aufgabe des Bankbetreu-ers ist es, „dabei“ die Kunden zufrieden zu stellen.

Zu Konflikten in der Bank muss es kommen, weil die drei Bereichezueinander in Widerspruch stehen. Sie treten in der folgenden Ab-bildung entlang der Schnittstelle zwischen den Bereichen auf.


Aporien der Bank

Schnittstelle zwischen Bereich 1 und 2:

Der Bankbeamte etwa muss einen öffentlichen Ordnungsauftragerfüllen. In dieser Rolle wird er jeden, der ein Konto eröffnen will,auch nehmen. Als Bankkaufmann sagt er: „Wir nehmen nur dieje-nigen Konten, die rentieren.“ Dies ist ein Widerspruch zwischenBereich 1 und Bereich 2. Ähnlich ist es mit der Bezahlung. Der Be-amte wird für Verfügbarkeit bezahlt. Dafür gibt es fixe Tarife. DerKaufmann wird für Leistung bezahlt. Bei größeren Banken ist andieser Schnittstelle zwischen Bereich 1 und 2 auch die Job-rotationmanchmal kontrovers. Die Bankbeamten sind oft regional veran-


Aporien

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kert, also etwa Kassiere im Sportklub oder bei Rotary oder Lions.Auch die Kunden vermissen einen versetzten Betreuer. Im Be-reich 2 muss man die Mitarbeiter dorthin setzen, wo man siebraucht, und das ist nicht immer dort, wo man sie gerade hat. Au-ßerdem geht es nicht nur um Kontinuität (wie im Bereich 1), son-dern auch um Flexibilität usw.


Auch an der Schnittstelle zwischen den Bereichen 2 und 3 konntenwir einen großen Teil (bei den von uns untersuchten Banken sogarden größten Teil) der Konflikte lokalisieren. Hier geht es insbeson-dere um Produktverkauf gegen Bedürfnisverkauf. Nicht immer istgerade das, was die Banken anbieten, auch das, was die Kundenbrauchen. Umgekehrt sind sich die Kunden oft der Aporie nichtbewusst, zum Beispiel das Geld möglichst sicher, aber auch mitsehr hoher Rendite anzulegen. Ihre Wünsche sind insofern jenseitsder ökonomischen Vernunft, die im Bereich 2 von der Bank vertre-ten wird. Auch Konflikte, die mit den Rationalisierungen des Elec-tronic Bankings einhergehen, können hier lokalisiert werden.

„Früher machte mein Betreuer noch ein Schwätzchen mit mir, heu-te starrt er abwesend ins Terminal“, sagte uns eine Kundin. Dasheißt, dass die Technologie, die im Bereich 2 Fortschritt bedeutet,im Bereich 3 dem Kunden Angst macht. Innerhalb der Bank musses daher immer den Konflikt geben, wie weit die rationalisierteund technisierte Kommunikation auch noch dem Anspruch nachZufriedenheit der Kunden genügt. Man kann nicht die Anzahl derverkauften Bausparverträge gegen wirkliche Kundenzufriedenheitaufrechnen.


Im Bereich 3 geht es um die Beratung von Privat- und Firmenkun-den, denen die Bank ihr Know-how zur Verfügung stellt. Konfliktegibt es nicht nur an der Schnittstelle zur ökonomischen Vernunft,sondern auch zum Bereich 1, also zur öffentlichen Funktion der


Bank. Nicht immer sind die Bedürfnisse und Wünsche der Kundenvereinbar mit den Regeln der Bank, die wiederum die Tauschbar-keit von Geld garantieren. Es streiten dann der Kundenbetreuerund der Beamte, ob das, was sich der Kunde wünscht, auch mitden Regeln vereinbar ist, oder ob das, was die Regeln verlangen,sich auch der Kunde wünscht. An der Schnittstelle 1 zu 2 heißt es:„Soll ich Geschäfte machen oder mich an die Regeln halten?“ Ander Schnittstelle 3 zu 1 heißt es: „Soll ich die Politik des Kunden inder Bank verkaufen oder die Bankpolitik dem Kunden?“

In vielen Banken gibt es hier auch den Konflikt um die Mobilitätder Betreuer. Für den Bankbeamten als Nachfolger der Tempel-priester ist es selbstverständlich, dass der Kunde in die Bankkommt, um dort – egal welche – Geschäfte abzuwickeln. Für denKundenbetreuer ist es oft selbstverständlich, dass er den Kunden inseinem Arbeitsbereich besucht.

Mit diesem Denkmodell ist es uns gelungen, einen ziemlich gro-ßen Teil der notwendigen Konflikte in Banken zu verstehen undvor allem zu zeigen, dass Konfliktmanagement darin besteht, dieaporetischen Widersprüche in jedem Fall erneut auszubalancierenoder sogar einer Konsenslösung zuzuführen. Keinesfalls ist es sinn-voll, nach einer linearen Logik den einen Bereich einem anderenoder zwei Bereiche einem dritten unterzuordnen. Wer nur Regelnbeachten will, wird keine Geschäfte machen und den Kundennicht zufrieden stellen. Wer nur Geschäfte machen will, kann denKunden nicht auf Dauer zufrieden stellen und wird auch mit denRegeln in Konflikt kommen. Wer nur den Kunden zufrieden stel-len will, wird die Regeln missachten müssen und keine Geschäftemachen.


Trialektik der BörseInteressant war für uns auch, dass es möglich ist, dieses Denkmo-dell auf einzelne Geschäftsbereiche innerhalb der Bank anzuwen-den. So haben wir für eine Untersuchung über die Börse auch diedort vorhandenen Konflikte besser verstehen können. Entspre-chend den drei Dimensionen des Geldes gibt es auch drei Dimen-sionen der Börse, die deutlich unterschieden werden müssen undauch in der Literatur unterschieden werden.

Börse ist Markt der Märkte

1. Dem öffentlichen Institutionscharakter des Geldes als trans-zendentale Voraussetzung entspricht erstens die Definition derBörse als Markt der Märkte. Es ist nicht selber ein Gegenstand,der gehandelt wird, sondern jene transzendentale Vorausset-zung, die erstmals von einem Mann namens van der Burse ge-schaffen wurde, bei der die Werte der Unternehmungen gehan-delt werden. Es handelt sich hier um die dritte Abstraktionsstu-fe des Tausches. Die erste Stufe wäre die Erzeugung von Gü-tern und ihr direkter Tausch und ihr Verbrauch. Die zweiteStufe wäre der Handel von Gütern auf einem Markt. Die dritteStufe: die einzelnen Unternehmungen, die diese Güter erzeu-gen, werden dann auf einer übergeordneten Art von Markt ge-handelt, nämlich an der Börse.

Die Börse ist Spiegelbild der Weltkonjunktur

2. Die Börse ist aber nicht nur dieser öffentliche Wert der Unter-nehmungen, sondern unabhängig davon werden die Kurse dereinzelnen Aktien nach Angebot und Nachfrage geregelt. Dabeihat sich gezeigt, dass sich diese Kurse verselbstständigen kön-nen. Nach bestimmten Gesetzmäßigkeiten werden fiktiveWerte gehandelt, die es noch gar nicht gibt oder die es über-haupt nie geben wird, und der Handel wird zum Selbstzweck.Dieser Handel als Selbstzweck genügt den Gesetzen des Kapi-talismus nach einem öffentlichen Forum, in dem sich die floa-tende Geldmenge als Kapital konkretisieren kann.


Anlässlich unserer Teamsitzung erfanden wir folgendes Gesell-schaftsspiel: A borgt sich von B 100 Euro und stellt B einenSchuldschein aus, auf dem steht, dass B das Recht habe, von A100 Euro zu fordern. Desgleichen borgt sich B von A 100 Euround stellt ebenfalls einen Schuldschein aus. Der Schuldschein imBesitz von A wird an C weiterverkauft, der dafür 200 Euro zahlt,weil er B als Kollegen mit guter Bonität schätzt und D zuvorkom-men will, der bereit ist, für den Schuldschein 250 Euro zu zahlen.

Der erste Schuldschein wechselt nach einiger Zeit für 250 Euro sei-nen Besitzer, und nachdem E, F und G ebenfalls Papiere ausgestellthaben, wird ein schwungvoller Handel mit Scheinen betrieben,wobei sich die Preise nach Angebot und Nachfrage gestalten.

Im Prinzip können hier einige Hunderttausend Euro oder Millio-nen usw. „angelegt“ werden, ohne dass überhaupt irgend jemanddafür einen echten Wert mitbringt. Geld ist hier selber zur Ware ge-worden, die einen bestimmten Preis hat.

Börse ist Weltcasino zur Befriedigung des Spielthrillsdurch Gewinn und Verlust

3. Der dritte Bereich des Geldes, sein Intimitätscharakter, könntemit „Lebensrisiko“ umschrieben werden. Lebensrisiko bedeu-tet, dass dasjenige, das bisher erspart wurde und nicht dem un-mittelbaren Konsum dient, nun der Spekulation dieses Ange-bot-Nachfrage-Systems anheim gegeben werden kann. Dabeigibt es das Risiko, etwas zu gewinnen oder zu verlieren. DiesesRisiko verschafft dem Menschen mit Hilfe des Geldes mehroder weniger Befriedigung in seiner individuellen Identitäts-findung.

Wenn man nicht nur die Börse, sondern allgemein Anlageformenbetrachtet, dann kann man die Widersprüche zwischen diesen dreiBereichen ebenfalls konkretisieren; zwischen dem ersten Bereich,dem öffentlichen Wert und dem Spekulationsmarkt, liegt alsoetwa der Widerspruch, „um Geld spielt man nicht“ – andererseitsaber ist jede Anlage Spekulation, das heißt „um Geld muss gespielt

Trialektik der Börse 403

werden“. Entsprechend daher auch der Widerspruch zwischen 1und 3, zwischen den mehr sicheren und weniger sicheren Anlage-formen. Eine hundertprozentig sichere Anlageform gibt es nicht,denn sogar das Sparbuch unterliegt natürlich einer Inflation.

Aporien der Börse

Hierher gehört auch jene Dialektik, dass, wer Geld gewinnen will,auch Geld verlieren will oder jedenfalls riskiert, Geld auch zu ver-lieren, und muss dies in einem Wunsch enthalten haben.

Der Gegensatz zwischen 1 und 2 zeigt sich auch im Gegensatz vonDividende und Aktienwert. Im Bereich 1 zahlen die Unternehmun-gen je nach ihrer Gewinnsituation an die Aktionäre eine Dividen-


Aporien

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Geld

realerund

fiktiverWerte

Aktienkurs

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Weltsituation

Bö

rseistPrinzip

desAusgleichs

KursbildungunterBerücksichtigung

1

3 2

de, die wenigsten kaufen aber Aktien wegen der Dividende, sozu-sagen wegen des normalen Geldes, das hier arbeitet, sondern vielekaufen die Aktien wegen des Kurses oder des zu erwartendenKursgewinnes, der oft ein Vielfaches der Dividende ausmachenkann. An der Grenze zwischen 2 und 3 ist auch etwa der Wider-spruch, „über Geld muss man sprechen“ und „über Geld kannman nicht sprechen“. Im Intimitätsbereich kann man nicht darübersprechen, im Anlagebereich des Aktienmarktes muss man natür-lich darüber sprechen. Dieser Intimitätscharakter einer Anlage, ei-ner Aktie, kommt in folgendem Zitat eines Anlagekunden, den wirinterviewten, zum Ausdruck:

„Eine Aktie muss sexy sein. Sie kaufen an ihr immer die Aus-sichten.Frage: ,Was haben Sie gesagt? Sexy muss sie sein?‘,Ja, sexy muss sie sein. Sie kaufen die Aussichten. Sie kaufenniemals eine entkleidete Dame, immer nur eine angezogeneDame, aber Sie kaufen das, was Sie sich denken, wie sie ausge-zogen aussehen könnte.‘“

Hier wird also der Intimitätscharakter des Geldes mit dem Intimi-tätscharakter der Sexualität in einen Assoziationszusammenhanggebracht. Der Ausdruck, die Börse muss sexy sein oder Pfiff haben,wird gerne gebraucht. Meines Erachtens ist dieser dritte Bereichder Börse, nämlich die Rolle als Weltcasino, noch viel zu wenig un-tersucht worden. Ich vermute, dass es hier auch eine „Karriere“ ei-nes Menschen als Spieler geben kann. Etwa am Anfang als Kindspielt man Karten vom einfachen Kartenspiel bis zum Poker. Manlernt, mit Gewinn und Verlust nach den irrationalen Gesetzen desSchicksals umzugehen. Wenn man größer wird, kann man dannauf Geldautomaten kommen oder auf Lotto, Toto etc. Noch hö-her steigt man auf der Karriereleiter eines Spielers, wenn man insCasino geht, und die oberste Sprosse ist vielleicht die Börse. „Iden-titätsfindung durch Gewinn und Verlust“ könnte dieser Konfliktumschrieben werden.

Trialektik der Börse 405

Schlussbemerkung

Mit Hilfe der Erforschung der Produktaporien sind wir heute inder Lage, viele Konflikte in Organisationen zu verstehen und ihreHandhabung zu gewährleisten. Früher nannte man solche Aufga-ben „die Quadratur des Kreises“. Wie bringt man einem Kundengute Rendite und macht dabei noch Geschäfte usw.? Wie verkauftman einem Menschen Sicherheit (Versicherung) und berücksich-tigt doch das Risiko? Wie erfüllt man als Arzt die Rolle, die ein Pa-tient sich wünscht, und bleibt doch bei seiner eigenen Rolle?

Das Ausbalancieren der Widersprüche (sofern man sie kennt) istwohl die Regel, die man hier als Konfliktmanager mit auf den Weggeben kann.

Ich wünsche Ihnen viele schöne Konflikte!

Schlussbemerkung 407

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Der Autor

Dr. Gerhard Schwarz, Universitäts-dozent für Philosophie (UniversitätWien) und Gruppendynamik (Uni-versität Klagenfurt), arbeitet seitAnfang der 60er Jahre auf den Ge-bieten Organisationsentwicklung,Gruppendynamik, Konfliktmanage-ment, mehrdimensionale Ursa-chenforschung und Crosscultural-Projekte. Er ist Berater renommier-ter Unternehmen.

Von seinen vielen Veröffentlichun-gen fanden besonders sein Buch„Die ,Heilige Ordnung‘ der Män-

ner“ und „Führen mit Humor“ große Beachtung. Auch seine Vor-träge werden mit Begeisterung aufgenommen.

Seit 2001 ist Schwarz Moderator der Sendung „Philosophicum“im ORF. Außerdem moderiert und präsentiert er Dokumenta-tionssendungen.

Der Autor 415

A

Abgrenzung 105, 108, 111, 113, 115Abhängigkeit 50, 106, 108, 115,

116, 118, 121, 127, 185, 220, 328Ablaufmuster 80Ablösung 28, 105, 136, 273Abteilung 23, 46 f., 50 f., 78 f., 134,

158, 162, 185, 188, 190, 193 f.,199, 205, 208, 217 f., 271, 328,334, 340, 384

Abwehr 72, 108 f., 122Abwehrmechanismus 108Abwehrstrategie 107 f.Adler, Alfred 101

32Affekt 57Aggression 40, 46, 83, 116, 120,

279, 280Aggressivität 25, 33, 40, 95, 121Akzeptanz 78, 92, 137Algorithmus 63Alpha-Position 61Ambivalenz 249Analyse 12 f., 39, 43 ff., 51, 71, 76,

79 ff., 154, 225, 244, 246, 266,281, 330, 333, 338 ff., 368

Analysemethode 44, 50, 82, 85 f.,89, 91, 93

Analysephase 39, 43, 45, 318 f.,321, 323

analysieren 26, 43, 47, 71, 90, 168,196, 236, 308, 375

Änderung 27, 205, 207 ff., 259

Angst 39 f. 57, 61 f., 72, 108, 112,114, 121 f., 128, 150, 170, 224,263, 310, 347 ff., 354 f., 400

Anonymität 264 f., 389Anpassung 26, 101, 122, 125, 130,

203, 226, 233Antike 65, 289Antithese 31, 385Aporie 69, 300 ff., 342 f., 368,

385 ff.Arbeitsteilung, arbeitsteilige 16 ff.,

91, 131, 136, 143, 161, 167 f.,189, 191, 216 ff., 286, 290

29359, 65, 218, 236, 254,

275 f., 285, 359, 385Asien 236, 241, 242

276Aufarbeitung, aufarbeiten 85, 207,

33225, 57, 275

Auseinandersetzung 24, 26, 61, 67,69, 135, 154, 168, 176, 204, 208,257, 283, 286, 309 ff., 315

Ausschluss 149 f., 171 f., 269Außenfeind 19Außenseiter 21, 176 f., 180 f., 272Autonomie 121, 309Autorität 24, 28, 30 f., 72, 84, 95,

123, 147, 167, 183, 185 f., 200,210, 214, 243, 259, 273 f., 289 ff.,297, 313, 317, 326, 35 f., 372

Axiom 35, 235 ff., 243 f., 295, 388

Stichwortverzeichnis 417

Stichwortverzeichnis

B

Balance, Balanceakt, balancieren115, 121, 125, 129, 164, 202 f.,358, 366, 376, 385

Bedürfnis 24 ff., 55 f., 72, 79,105 ff., 125, 134 f., 158, 188,199, f., 202, 208, 250, 259, 269,293 f., 301, 308, 355 f., 363, 370,372, 384, 401

Belohnung 64Belohnungssystem 161, 176Berater 48, 91 f., 193, 321, 326,

330, 335, 383, 398Beratung 60, 400Bestrafung, bestrafen 21, 33, 64,

171, 369Bestrafungssystem 176, 259Betriebsrat 90, 198beurteilen 158, 384Beziehung 77, 92, 104, 109 ff., 119,

121, 123, 126, 144 ff., 151 ff.,176 ff., 187, 189, 226, 280, 297 f.,310, 333, 355, 369, 390

Beziehung– Arbeits- 178– Dreiecks- 98, 144, 146, 147– Liebes- 145– Paar- 46, 50, 98, 131 ff., 135,

140, 143 f., 146, 151 ff.– Partner- 134Biomorph 59, 385Börse 402 ff.

241254, 263, 270

242, 362

C

59, 238Charakter 102, 107, 121, 303Chef 16, 20, 31, 55, 70, 72 f., 76,

80, 90, 132, 134 f., 142, 155, 166,183, 200, 206, 220, 272, 286,334, 385

China 34, 214Christentum, christlich 29, 125,

153, 275, 350, 352283

Cultural shock 231Cyberkommunikation 259Cyberspace 261, 263 f., 273Cyberstaat 274Cybertechnik 257Cyberterrorismus 261

D

276Delegation, Delegieren, Delegierter

47, 56, 68, 219, 277, 288 f.,290 ff., 295 ff., 303, 309, 312,353

Demokratie 198, 230, 245, 309Denkmodell 93Denksystem 231, 337Dependenz 124, 297Destruktiv 31 f.Diagnose, diagnostizieren 34, 45,

52, 71, 91, 95, 99, 185, 206, 210,303, 321 ff., 333

Dialektik 30, 33, 67, 121, 196 ff.,210, 255, 287, 301, 352 f., 356,366, 372, 404

Differenz 54, 65, 75, 119 f., 152,189

Differenzierung 17, 23, 132, 170,183, 191, 195, 201, 273

Diktatur 32Dissident 308 ff., 357

275Distanz 43, 72, 82, 93, 109, 112,

115, 134 f., 142, 263, 273 f., 330Distanzbedürfnis 134Distanzkonflikt 134

156 f., 208Domestikation 203Dominanz 167, 179doppelte Wahrheit 65, 94

418 Stichwortverzeichnis

Dreieck 191, 333, 337Dritter, ausgeschlossener 89, 148,

152, 339Durchschnittlichkeit 21

E

Ebene, Interventions- 333Egoismus 142Ehe 50, 137, 144 ff., 230, 304, 333Eifersucht 21, 50, 146, 150 ff., 157,

178Einheit 18, 21 ff., 33, 98, 111, 117,

152, 162, 164, 175, 190, 274,309, 363, 377, 385

Eltern 87, 100, 119 f., 129, 136,137, 139, 141, 150, 185, 215,258, 290, 297

Emotion 52 f., 56, 59, 66, 72, 79,82, 164, 188, 295

emotional 42 f., 49, 52 ff., 56 ff.,64 f., 75, 93, 109, 189, 249, 300,327, 332, 344

275 f.Entscheidung 18, 20, 29, 32, 36, 47,

55, 58 ff., 64 ff., 71 ff., 133, 144,149, 156, 170, 175, 183 f., 215,218 f., 246 f., 296 f., 312, 330

– Einzel- 71 f., 94, 175– Gruppen- 71 ff., 94, 175Enttäuschung 80, 116, 145Entwicklung 12, 18, 24 f., 33, 89,

97, 100, 103, 111 ff., 127, 129,132, 151, 160, 174, 182, 186,208, 216, 219, 226, 230, 235,258, 267 f., 270, 272, 274 f., 279,283, 290, 296, 309, 313, 326,373, 385

– Weiter- 17, 26, 30, 32, 36, 62, 90,104, 116, 138, 152 f., 198, 230,267, 280, 284, 288 f., 298, 351,357

Entwicklungsgeschwindigkeit 136,204

Entwicklungsphase 103, 108, 115,118, 125

Entwicklungspsychologie 103Entwicklungsrichtung 136Entwicklungsschritt 12, 104, 114,

118, 121, 124, 151, 222, 275Entwicklungszyklus 126Erfolg 20 f., 39, 47, 68, 86, 128,

164, 167, 203, 217 f., 340 f., 347,362, 368, 375, 382, 383

103, 129Eristik, eristisch 311Erkenntnis 25, 29, 65, 85 f., 101,

117, 214, 225, 249, 252 f., 312,315, 339, 366

61Erwartung 80, 94, 136Erziehung 108Eskalation 312, 314 f.Europa, europäisch 24, 34 f., 98,

236, 239 ff., 273, 283, 309, 317,376, 387

292 f.Exogamie 199, 268

F

Fahrerflucht 279Faschismus 283

271Flucht 12, 40, 109 f., 112, 148, 277,

279 ff., 300, 303, 312 ff., 349,369, 375

411Frage 15, 19, 27, 31, 34, 43, 61, 67,

77, 88, 94, 109, 134, 150, 161,181, 193, 196, 295, 301, 310,346, 361 ff., 368, 370

Fragehaltung 94219

Freiheit 112, 121 ff., 218, 260,285 f., 302 ff., 353, 376

Freiheitskämpfer 305Freiwilligkeit 121, 218


Fremdbestimmung 118 f., 124, 368111, 126

Freund 60 ff., 69, 146Friede 33Führen 46, 61, 182, 217Führung 61, 184, 272Führungsduale 59, 182Führungsfehler 15, 47, 179, 297Führungsproblem 183Führungsschwäche 202

G

63, 64158, 348

Gebot 170, 292, 293Gefühl 13, 28, 39, 57, 62, 78, 106,

108 f., 116, 128, 150, 152, 175,190, 199, 239, 279, 307, 370,375

Gegensatz 33, 71, 98, 109, 142,143, 194, 202 f., 216, 277, 291,303 f., 307, 309 f., 346, 353, 366,404

Gegensätzlichkeit 98, 246Gegenteil 20, 25, 32, 35, 75, 85,

100, 164, 217, 222, 240, 243,301, 306, 340, 355, 360, 365 f.,372

Gehirn 40 f., 258, 263, 267Gehorsam 119, 121, 200, 302

Genesis 29Gerechtigkeit 122Gericht 86, 245, 292, 297

60Geschichte 25 f., 55, 60 f., 69, 79 f.,

98, 100, 131, 136, 156, 160, 170,191, 196, 222 f., 230, 259, 274 ff.,284 f., 287 f., 291, 296, 315 f.

Geschichte, Menschheits- 282Geschlechtsidentität 128Gesetz 58, 59 f., 66, 67, 174, 229,

237 f., 294, 308, 359, 367

Gesetzmäßigkeit 12, 53, 63, 83 f.,160, 163, 210, 266, 312, 314,316, 337, 360 f., 402

263251 f.

365Gott 29, 254, 273, 292 f., 350, 353Götter 29, 69 f., 224, 275 f., 350 f.,

372Gottheit 211

110, 115, 125 f., 194Grundkonflikt 112, 126 f., 227Grundwiderspruch 103, 111, 116,

124, 131, 226, 353, 363 f.Grundwidersprüche 104Gruppe 17 ff., 31, 34, 48, 51, 54,

55, 60 f., 70 ff., 78, 80, 85, 90 ff.,97 f., 101, 104 ff., 124, 134, 143,147 ff., 160 ff., 189 f., 193 f.,200 ff., 219 ff., 229, 259, 267 ff.,309, 318 ff., 334, 337, 363

Gruppendruck 163Gruppendynamik 30, 54, 62, 89,

90, 160, 175, 190, 209, 222, 266,273, 298, 317, 325

Gruppenstandard 21Gut und Böse 26

H

314275

Handlungsfähigkeit 21, 175, 274,277, 349, 353, 355

Harmonie 19, 215Harmonisierung 153Hass 60, 128, 129

30, 129, 196, 258, 275, 287,385

225Heilungsäquivalenz 369, 371

14, 218, 38527669, 70


Herrschaft 170, 219, 293Herrscher 32, 70, 196

330, 331Hierarchie, hierarchisch 18, 46, 55,

70, 74, 89 f., 139, 156, 168, 181,183, 190 ff., 212, 216 ff., 220 ff.,227, 236, 243, 276, 285, 288,292, 294, 297 ff., 312, 317, 323,328, 347

Himmel 63 f., 111, 188, 238, 344283

250, 256Hölle 64, 188Hypothese 107

I

Identifikation 74, 115, 267, 295Identifizieren 57, 72, 92, 95, 102,

124, 154, 160, 175, 187, 385Identität 26, 28, 32, 120 f., 133,

142, 152, 164, f., 185, 213, 230,268 f., 272

Identität, Geschlechts- 128 f.Identitätsfindung 184Identitätsveränderung 152Identitätsverlust 152Ideologie 32, 365

214Individualgeschichte 111 ff.Individualität 24 f., 34, 98, 110, 118,

132Individuum 53, 92, 97 f., 104, 112,

116 ff., 124, 132, 145, 153, 163,167, 223, 226, 229, 294, 333,337, 365, 373

informell 215, 217inoffiziell 171 f., 175, 385Instinkt 170, 282Institution 31 ff., 97, 212, 222,

227 f., 230, 280, 397Integration 79, 176 f., 179, 181 f.,

272Integrationsarbeit 180 f.

Integrationsprozess 177, 179Integrieren 21, 41Intelligenz 53, 54Interaktion 42, 145, 307, 311, 361,

363Interesse 36, 45, 52, 56, 79, 88, 93,

94, 133, 155, 188, 193, 198 f.,209, 216, 219, 302, 325, 331,384, 398

Internet 212, 261, 264, 266 ff., 274Intervention 13, 39, 42, 44, 63, 173,

297, 301, 309, 315, 321, 327,331 ff., 340, 344

Interventionsebene 173, 333 f.Interview 48, 77, 165, 196, 319,

327, 341, 344, 370Ironie 109Irritation 38, 62, 86, 118, 259IT-Spezialist 140

J

Jesuitenstaat 3263, 350

K

Kamasutra 134Kampf 17, 61, 167, 190, 281 ff.,

303 ff., 314, 316, 370, 375Kämpfen 69, 144, 153, 178, 305Kapitalismus 391kategorischer Imperativ 174Kausalität 15, 238, 240Koalition 149, 150Kolonialismus 243Kommunikation 52, f., 74, 92, 97,

103, 123, 150, 155 ff., 172, 209,211, 222, 224, 232, 250, 255,262, 266 f., 290, 293, 299, 311,328, 351, 360, 363 f., 377, 387,400

Kommunikation, -anonyme 191,222, 226, 290, 387

Kommunismus 32


Kompetenz 66, 68, 82, 148, 164 f.,169, 183, 206, 215 f., 295 f., 341,369

Kompetenz– Konfliktlösungs- 148– soziale 181, 206Komplexität 24 ff., 57 f., 64, 265,

302Kompromiss 277, 297, 300, 307,

310 ff., 315– fauler 116Konflikt– Ablösungs- 28, 95, 132, 161,

184, 186, 230– Auftreten eines 39– Außenseiter- 176– Autoritäts- 323– Bestrafungs- 170 f., 174, 212– Clan- 136– Dauer- 191, 192, 334– Delegations- 155– Diagnosen 95– Distanz- 134– Doppelmitgliedschafts- 199, 202– Dreiecks- 144 ff., 151, 153, 155,

157, 159, 177– Ehe- 138, 187, 304– Eifersuchts- 150– Entwicklungs- 135– Führungs- 161, 181 ff.– Generationen- 141, 229– Gewissens- 174– Grund- 99 ff., 121 ff., 150, 223,

226 ff., 267, 294– Gruppen- 99, 143 f., 160 ff., 212– Herrschafts- 194, 197 f., 276– Historismus- 267– Identitäts- 132 f., 266, 272– Institutions- 222 ff., 227 ff.– interkultureller 244– Koalitions- 146 ff., 153– Konkurrenz- 51, 95, 143, 168,

185

– Legitimations- 218, 222– Lern- 265– Loyalitäts- 189– Matrix- 217– Membership- 175– Norm- 144, 173, 212 f., 233– Normierungs- 161, 172 ff.– Organisations- 166, 191 ff., 334,

337– Paar- 99, 131 ff., 168, 264, 333– persönlicher 99, 101– Reifungs- 185– Repräsentations- 218, 222– Rivalitäts- 153– Rollen- 140 ff., 206– Sinn 15 f., 20 ff., 29 f., 32– sozialer 375– Struktur- 215 ff.– Substitutions- 161, 186 f.– System- 99, 231 ff., 239, 241,

243 ff., 251, 253, 255– Territorial- 161, 164 ff.– Transaktions- 137, 139– Untergruppen- 161 f.– Veränderungs- 203 f., 209– Verfassungs- 222– Versachlichungs- 157, 159– Verteidigungs- 161, 189– virtueller 231, 250– Zugehörigkeits- 161, 174 ff.Konfliktanalyse 89Konfliktart 95 ff.Konfliktaustragung 24, 274, 314Konfliktbearbeitung 21, 182, 318,

329 f., 335Konfliktbewältigung 103, 130Konfliktebene 173Konflikteskalation 311Konfliktfähigkeit 91Konfliktfreiheit 46Konfliktgeschichte 79 f., 94, 101,

285Konfliktgewinn 88


Konfliktintervention 11, 15, 19, 43,47 f., 83, 90, 154, 184, 187, 207,231, 281, 289, 297 f., 312, 317 f.,320, 322, 324 ff., 335, 337, 341,355

Konfliktlandschaft 86 ff., 100Konfliktlösung 71, 142, 277 ff.,

330 f.Konfliktmanagement 49, 54, 86,

99, 164, 187, 233 f., 237, 244,303, 309, 311, 324 f., 329 f., 355,401

Konfliktmanager 42, 89, 319, 325,331, 407

Konfliktneigung 101 f., 109, 111,122, 129

Konfliktphase 104Konfliktpotenzial 100, 109, 144Konfliktring 229Konfliktsituation 39, 41, 47, 81, 89,

93, 163, 183, 206, 231, 280, 290,299, 322, 330, 342 f., 356

Konfliktstufe 105, 314Konflikttoleranz 92Konfliktursache 159Konfliktverhalten 12 f., 39, 100,

102, 169, 277, 279, 281, 315Konfliktverleugner 49Konfliktvermeidung 284, 297Konflikt-Workshop 47, 80, 319,

322, 325Konkurrenz 17 ff., 23, 66, 143 f.,

154, 157, 165, 168, 192 f., 216,282, 398

Konsens 277, 297, 300 ff.konstruktiv 31 f.Konterdependenz 132, 185, 214Kontrolle 40, 73 f., 118 ff., 123, 127,

182, 239, 267, 274, 340Kooperation 19, 46, 98 f., 109, 150,

155, 157, 175, 192, 194, 212,218 ff., 288, 290

63Krankheit 38, 86, 226, 368, 369,

370 ff., 383Kränkung 81, 109, 149, 172, 188,

329, 36969

Krieg 60, 88, 165, 199, 282, 284,308

Kritik 31 f., 301, 317, 383Kulturentwicklung 17, 46, 63Kulturkreis 45, 119, 188 f., 227,

230, 233, 235 f., 238 f., 372 ff.

L

Laboratorium, Lab 31823, 35211

Legal, Legalität 66, 174Leistung 18, 21, 25 f., 31, 41, 46,

56, 91, 112, 121, 125, 149, 158,161, 272, 276, 301, 345, 349,355, 366 f., 372, 382, 390, 398 f.

263Liebe, Prinzip der 29

14, 317Logik 13 ff., 34 f., 59 f., 66 f., 71,

143, 227, 234 ff., 243, 300, 343,346, 356, 388, 401

logisch 53, 61, 94, 195, 236, 300,310 f., 347

169 f., 282Lösung 38 f., 43, 45, 49, 55, 58, 68,

79, 83, 88 f., 92, 95, 156, 173,192, 221, 231, 237, 244, 277,281 f., 289, 295 ff., 303, 307 ff.,312, 314, 317, 324 ff., 329 ff.,334, 341

Loyalität 101, 161 f., 199, 201, 23829

Lügen 78, 189


M

Macht 50, 88, 120, 188, 192, 194,217, 220 f., 259, 293, 301

Manager 19, 56, 164, 188, 193,232 f., 242 ff., 309, 324, 326, 327

40Markt 30, 32, 66, 166, 198, 216,

267, 339, 343, 362, 364, 402196, 275

172Maßnahme 70, 73, 92, 95, 190,

197, 324, 340, 376Maßstab 34, 144, 387 f.Mathematik 35 f., 60, 241, 360Mediation 329 ff.Medien 32, 247mehrdimensionale Ursachen-

forschung 358, 367, 377, 384Menschheit 41, 102, 104, 111 f.,

116 f., 124, 160, 167, 222, 267,274 f., 284 f., 294, 315, 349

Metaebene 44, 93, 176, 237, 240,273, 298, 318, 321, 335

27Misstrauen 60, 107 ff., 111, 117,

156 f., 179, 310 f., 319, 326Mitarbeiter 18, 52, 70, 72 f., 82, 91,

95, 134 f., 139 ff., 156, 158 f.,166, 178, 183 ff., 188, 193, 198,200 ff., 206, 209, 217, 237, 272,302, 306, 311, 327 f., 340, 342,357, 384 f., 397 ff.

Mitgliedschaft 98, 199Mittelalter 32, 147, 276Moderator 43, 206, 322 f.Monopol 208, 266, 282Moral 62, 66, 125

292 f.Motiv 245 f., 249, 270, 352, 397Motivschaukel 246 f., 249, 279Muster 19, 41, 54, 62 ff., 94, 101,

132, 156, 185, 189, 208, 280 f.,284, 289, 349 f., 385

Mutter 28, 105 f., 111, 113 f., 119,128 f., 132, 136 f., 145, 149 f.,182, 189, 225, 235 ff., 286, 301,370 ff., 385

Mutter-Kind-Beziehung 132Mutter-Kind-Symbiose 97Mythen 26, 2 f., 186, 223, 225, 273Mythologie 61

N

Nähe 102, 108 ff., 113 ff., 121, 125,134 f., 154, 192, 273, 376

Nähe-Distanzkonflikt 142Naturwissenschaft 59, 321, 337,

359283

Negation 31Neid 18, 21

137, 193, 293Normen 17, 27, 121, 124 f., 131,

171, 178 f., 187, 203 f., 213, 214,230, 232, ff., 268, 315

Normendauer 212, 214 f.Normendichte 212, 213 f.Normensystem 26, 27, 121, 124 ff.

130, 170 ff., 174, f., 188, 203,235, 239 f., 259, 268, 293

O

Objektivität 44 f., 295offiziell 46, 50, 52, 163, 171, 182,

213, 318, 332, 370Ombudsmann 198Opfer 41, 85, 172, 349 ff., 359, 387Opposition 31 ff., 284Optimierung 67Ordnung 35, 89, 102, 104, 121 f.,

130, 167, 209, 235, 238 ff., 291,293 ff., 302 ff., 376, 397

Ordnungsprinzip 13, 46, 234, 236,238 f., 291

Ordnungsträger 31Organigramm 50


Organisation 30, 40, 50 f., 73, 90,98, 166, 169, 191 ff. 201 ff., 231,302, 309, 318, 325, 334, 337 f.,347, 355, 358, 362, 384

P

Paar 46, 98, 131 f., 136, 142, 144 ff.,151 ff., 162, 337

69Panik 41, 69PANik 70Panne 34, 36 ff., 213Pantomime 81Paradies, paradiesisch 111, 116 f.,

151, 225Paradox 231Partizipation, emotionale 61, 160,

181, 189Patriarchat 50, 211

153387

Persönlichkeit 50, 57 f., 99 f., 110,118, 122, 129, 132, 153, 182,266, 355

11, 36, 97217

1465, 67, 69 f., 195 ff., 250,

252 f., 256, 287Pol 109, 115, 121, 143Polarisierung 129

195Politiker 40, 76Position (Alpha-, Beta-, Gamma-)

61, 167, 181Prägung 52, 100 ff., 121 ff., 270Praxis 13, 32, 44, 46, 65 f., 73, 89,

176, 237, 298, 311, 314, 385Priester 236, 286, 352, 371Prinzip 17 f., 24, 29 f., 57 f., 65, 104,

126, 130, 156 ff., 182, 216, 227,261, 289 ff., 326, 331, 333, 341,352, 355, 387, 403

– Bedürfnis- 124, 182– der Liebe 29– Einteilungs- 97 f., 223, 238– Grund- 29, 125, 230, 286, 350– Leistungs- 124, 217– Organisations- 98, 236– philosophisches 30

65Produktdialektik 347, 385Programme 38, 40Projektion 80, 139, 375

29, 186Prozess 28, 41, 47, 62 f., 81 f., 90,

99, 105, 106, 132, 142, 160, 206,208, 273, 309, 311, 331, 332

– Entwicklungs- 97, 303 f., 309 f.– Gruppen- 73, 90, 160, 319, 326,

334– Gruppenintegrations- 176– Kommunikations- 64, 80– Lern- 27, 44, 47, 56 f., 64, 66 ff.,

85, 126, 144, 182, 190, 237,242 f., 277 f., 281, 297, 299, 304,311 ff., 323, 329, 356

– Meinungsbildungs- 72, 219,222, 274

Psychoanalyse 103, 367Psychologie 30, 249, 377

63Pubertät, pubertieren 127, 132,

135, 350

Q

Qualität 27, 73, 97, 133, 145, 202,216, 219, 231, 244 ff., 259, 261,328, 348

Quantität 97, 145, 231, 244, 245

R

Rache, rächen 110Rangordnung 17, 124, 167 ff., 179,

259rational 52, 56, 65, 82, 93


Realität 32, 41, 65, 130, 142, 149,219, 250 ff., 261 ff., 359

Realitätsbezug 20, 110, 129, 189Realitätsverlust 16, 36, 41, 111,

130, 225, 262Recht behalten 308 f.Recht haben 26, 301, 306, 385Reiz-Reaktionsschema 234Religion 29, 233, 349Repräsentant 54, 90, 221, 291, 397Revolution, neolithische 17, 131Risiko 354Riten 120Ritual, ritualisieren 92, 124, 161,

208, 209, 224, 226, 229, 349Rivale 61, 130, 153 f.Rivalität 128, 143 f., 153 f.Rollen 16, 81 f., 93, 140, 178, 206,

264, 370Rollenspiel 81Rollenteilung 16Röntgenbild (Produkt, Sozial-

struktur) 48, 50, 383 f.171

232, 265Rückkoppelung 45, 49

S

Sache 35, 52, 57, 60, 110, 123, 140,151, 154, 157, 177, 217, 240 f.,250, 252, 322

Sachlichkeit 295Sanktionieren 19

359258

Schuldgefühl 79, 116, 128 f., 367Seelenkonto 83 ff., 334Selbstbestimmung 72, 118 f., 212,

230, 263, 273, 275, 286, 372Selbstkontrolle 125Selektion 17, 266

Selektionsprinzip 167, 283Sexualität, sexuell 41 f., 125, 146,

230, 260, 294, 405Sieger 37, 143, 283, 305Simplizität 25Sklave 196, 218, 275, 285

69, 70, 147, 195, 244, 250,251 f.

Sollbruchstelle 151, 153, 186Sozial 52, 64, 93, 148, 259, 329Sozialgebilde 50, 59, 77, 164, 168,

204, 206, 208 f., 212, 290, 324,364, 375 f.

Sozialintervention 31, 78, 277, 326,338

Sozialpsychologie 148 f.Sozialstruktur 44, 48, 50, 92, 203,

205 ff., 209, 321, 328, 364Sozialwissenschaft 44 f., 337, 360Soziologie 191soziometrische Aufstellung 51Spezialist 183, 226, 259

283Stammesgeschichte 41, 97Status, sozialer 259Statussymbol 170Steuerung 54, 89, 160, 206, 269,

272, 311Strafe, Strafsystem 161, 171, 369,

371Strategie 39, 284, 357Streit 24 f., 58, 85 f., 187, 217, 236,

249, 292, 296, 297Streitparteien 17, 297, 329, 331Struktur 31, 39, 50, 72, 79, 89, 92,

98, 122, 203, 216, 266, 271, 277,328, 351

strukturell 52, 54, 64, 93, 147Subjekt-Objekt-Trennung 360Sünde 29, 275Sündenbock 33, 371, 375Sündenfall 29, 186, 225, 273Symbiose 132, 151, 370 ff.


Symbol 115, 126, 268, 371, 373Symptom 87 f., 91, 95, 120, 226,

338, 340 f., 357, 375Symptombekämpfung 86, 173Symptomträger 50, 334, 371, 375Synthese 245, 303, 308 ff., 357,

364, 366, 385System 12 ff., 19 f., 24, 46, 55, 65 f.,

122 f., 140, 184, 195, 202, 205,212, 216 f., 220 ff., 227, 229, 231,261, 290, 292, 294, 298, 314,319, 327, 339, 366, 387

– hierarchisches 227, 243, 272,298

T

Tabu 82, 173, 197, 204, 214 f.Tabuisierung 128

60Tao-Te-King 35, 240Täter 80, 85Team 77, 86, 321, 382Teamtraining 176Technologie 30, 208 f., 210, 253,

254 f., 257 ff., 262, 274, 400technomorph 246Territorium 61, 166, 169, 366Teufel 273, 343Theater 332Theatermethoden 82Therapie, therapeutisch 210, 377These 35, 43, 196, 237, 338, 361 f.,

385Tod 104 f., 111, 124, 172, 223 ff.,

239 f., 284, 352, 365, 373, 377,390, 397

Toleranz 18, 78Tradition 15, 29, 66, 136, 225, 230,

242, 250, 252, 294, 296, 374Transparenz 18, 57, 209

195Trial and error 339Trialektik 386

Trotzphase 28, 120, 132194

U

Überleben 17, 26, 27, 117, 150,170, 191, 203, 218, 230, 268,371

Überlegener 17Überordnung 17Umwelt 26, 102 ff., 112 ff., 123,

142, 167, 170, 203 f., 372Umweltreiz 235Unrecht 17, 36, 190Unsicherheit 21, 33, 39, 54, 109,

122, 350Unterdrücken 305Untergruppe 162 f., 319Unterlegener 17Unternehmenstheater 332Unterordnung 17, 30, 120 f., 199,

227, 235, 243, 277, 285 ff., 291,303, 305, 312, 317

Unterscheidung 17, 31, 36, 62, 154,183, 219, 234, 262

Unterschied 16, 18, 20 ff., 37, 51 f.,57, 65, 76, 111, 113, 124, 126,153, 174, 186, 226, 238, 250,265, 275, 319, 324, 383

Ursache 15, 58, 71, 238 f., 243,246, 253, 367, 375

Urvertrauen 105 ff.267

V

Vater 128 ff., 139, 145, 149 f., 182,185, 225, 235, 238 f., 260, 286,301, 371 f.

Verbot 29, 235Verdrängung 46Verhaltensänderung 27Verhaltensforschung 26, 279Verhaltensnormen 26Verhaltensregeln 26


Verhaltensweisen 26 f., 33, 90,103 f., 109, 126, 128, 264, 334

Verlierer 37, 143, 307, 327Vernichtung 277, 282 ff., 286, 300,

303 f., 312 f., 344, 356Verräter 201Verstand 61, 106, 109 f.Vertrauen 26, 48, 60, 107 ff., 117 ff.,

127, 202, 311, 325, 377, 388Verunsicherung 21Vielfalt 18, 24 f., 57, 64, 284Virtualität 255 ff., 261Virtuell 255, 264Vorgesetzte 16, 18, 46, 134, 139 f.,

156, 181, 183, 190, 199, 202,206 f., 216 f., 221, 235, 292, 295,297, 321

Vorurteil 46, 167, 232, 233, 367

W

Wahrheit 25, 35, 57, 63, 65 ff., 122,187, 240 ff., 247, 264, 295, 306

– doppelte 37, 65, 94Widerspruch 16, 22, 29 f., 34 ff.,

132, 144 ff., 195 f., 202, 229,241 f., 267, 299, 322, 333, 347,353 ff., 388 ff., 398 f., 404 f.

Widerstand 56, 72, 78, 242, 249,259, 264, 272, 340 f.

296Wissenschaft 13, 24, 59, 62 f., 66,

147, 227, 244, 253, 265, 367,374, 377

Wissenschaftsbegriff 45Witz 260 f., 316Wut 57, 60

Z

Zentrale 56, 194 ff., 202, 217,339 ff., 353 ff.

Zentralisierung 194 f., 226, 266,291

Zentralperson 226, 297Zentrum 192, 195 ff., 328, 370Zerstörung 29, 132, 163, 261Zugehörigkeit 51, 93, 112,

124, 134, 161 ff., 168, 175 f.,268 ff.

– Gruppen- 52, 171, 181Zuhören 93Zynismus 109
