I
MOTIWIDI (Motivationseffizienz in wissensintensiven Dienstleistungsnetzwerken) wird vom
Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Forschungsvorhabens
"Wissensintensive Dienstleistungen" gefördert (Förderkennzeichen 01HW0163)
und vom Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V. (DLR) betreut.
Die Mitglieder des Projektteams danken für die großzügige Unterstützung
ihrer Forschungs- und Transferarbeiten.
Essen / Münster 2004
Alle Rechte vorbehalten.
Institut für Produktion und
Industrielles Informationsmanagement Institut für Handelsmanagement und
Netzwerkmarketing Univ.-Prof. Dr. Stephan Zelewski
Universität Duisburg-Essen Campus Essen
Fachbereich 5: Wirtschaftswissenschaften Universitätsstraße 9, D – 45141 Essen
Tel.: ++49 (0) 201/ 183–4006 Fax: ++49 (0) 201/ 183–4017
Univ.-Prof. Dr. Dieter Ahlert Universität Münster
Fachbereich 4: Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
Am Stadtgraben 13-15, D – 48143 Münster Tel.: ++49 (0) 251/ 83–22808 Fax: ++49 (0) 251/ 83–22032
Dieter Ahlert/Stephan Zelewski (Hrsg.)
Materielle Anreizsysteme im Wissensmanagement
MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 11
Iris Przygodda
I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis .......................................................................... II
Abkürzungs- und Akronymverzeichnis............................................... III
1 Zielsetzung ....................................................................................1
2 Besonderheiten von Anreizsystemen im Wissensmanagement ..............................................................2
3 Materielle Anreizsysteme .............................................................7
4 Obligatorisches Anreizsystem.....................................................9
4.1 Grundgehalt ........................................................................................... 9
4.2 Sozialleistungen .................................................................................. 12
4.3 Variables Entgelt/Zulagen................................................................... 13
4.4 Zusatzleistungen ................................................................................. 14
5 Fakultatives Anreizsystem .........................................................15
5.1 Erfolgsbeteiligungen........................................................................... 15
5.2 Kapitalbeteiligungen ........................................................................... 17
6 Fazit ..............................................................................................19
Literaturverzeichnis .............................................................................20
II
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die wichtigsten Barrieren aus Sicht der Unternehmen ................................... 3
Abbildung 2: Beispiel eines materiellen Anreizes.............................................................. 5
Abbildung 3: Die Entstehung des Wunsches nach Geld.................................................... 6
Abbildung 4: Bestandteile eines materiellen Anreizsystems .............................................. 8
Abbildung 5: Übersicht über mögliche Erfolgsbeteiligungen ............................................ 15
Abbildung 6: Übersicht über mögliche Kapitalbeteiligungen............................................. 17
III
Abkürzungs- und Akronymverzeichnis
Aufl. Auflage
d.h. dass heißt
et al. et alii
f. folgende
ff. fortfolgende
Hrsg. Herausgeber
i.d.R. in der Regel
IT Informationstechnologie
Jg. Jahrgang
MA Mitarbeiter
S. Seite/Seiten
URL Uniform Resource Locator
usw. und so weiter
überarb. überarbeitete
vgl. vergleiche
z.B. zum Beispiel
zfbf Zeitschrift für betriebswirtschaftlich Forschung
1
1 Zielsetzung
Der vorliegende Projektbericht entstand im Rahmen des vom Bundesministerium für
Bildung und Forschung (BMBF) geförderten und vom Deutschen Zentrum für Luft-
und Raumfahrt (DLR) betreuten Projekts „Motivationseffizienz in wissensintensiven
Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI)“.
Für den Auf- oder Ausbau der Wissensbasis in Unternehmen ist eine Wissensweiter-
gabe durch die Mitarbeiter unerlässlich. Durch die Gestaltung von Anreizsystemen
versuchen Unternehmen die Mitarbeiter zur Mitarbeit am Wissensmanagement zu
motivieren.
Entsprechend der Differenzierung von Anreizen lassen sich zwei Arten von Anreiz-
systemen unterscheiden: materielle und immaterielle Anreizsysteme (vgl. Kenning,
Przygodda, 2004, S. 6). In diesem Projektbericht werden mögliche materielle An-reizsysteme im Wissensmanagement vorgestellt. Die komplementären immateriel-
len Anreizsysteme werden dagegen im MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 10 „Immaterielle
Anreizsysteme im Wissensmanagement“ näher behandelt (vgl. Przygodda, 2004a).
Ziel dieses Projektberichtes ist es, einen Überblick über mögliche materielle Anreiz-
systeme im Rahmen von Wissensmanagement zu geben. Hierzu erfolgt die Betrach-
tung der Anreizsysteme ausschließlich aus der Sicht eines einzelnen Unternehmens.
Die Herausarbeitung spezieller Aspekte, die bei der Gestaltung von Anreizsystemen
zur Wissensweitergabe in Unternehmensnetzwerken zu berücksichtigen sind, erfolgt
in einem separaten Projektbericht (siehe dazu MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 12 „An-
reizsysteme in Unternehmensnetzwerken“, Przygodda, 2004b).
2
2 Besonderheiten von Anreizsystemen im Wissensmanagement
Für die Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile sind schwer imitierbare,
schwer transferierbare, schwer substituierbare und schwer abnutzbare Ressourcen
von zentraler Bedeutung (vgl. Bamberger, Wrona, 1996, S. 135 ff.). Auf die Res-source „Wissen“ treffen diese Kriterien zu.
Die Mitarbeiter nehmen im Rahmen des Managements der Ressource „Wissen“ ei-
ne zentrale Funktion ein. Unter anderen ist es ihr Wissen, das zur Erringung, Vertei-
digung und Verbesserung der Wettbewerbsposition sowie zur Erhöhung des Unter-
nehmenswertes beiträgt. Wissen stellt somit eine kritische Ressource dar, deren
Kreierung und Aneignung unter anderem auch kostenintensiv sind (vgl. Schwalbach,
1999, S. 172).
Der Prozess der bewussten Übertragung von Wissen wird als Wissensweitergabe (synonymer Begriff: Wissenstransfer) bezeichnet (vgl. Primus, 2003, S. 127). Dieser
erfolgt in vielen Unternehmen nicht ohne Probleme. Es existieren zahlreiche Barrie-
ren, die einer reibungslosen Wissensweitergabe entgegenstehen. Das Fraunhofer
Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation hat unter der Leitung von HERBST
eine Umfrage in Unternehmen durchgeführt, die Wissensmanagement anwenden
(vgl. Herbst, 2000, S. 140 f.). Die folgende Abbildung 1 zeigt die Barrieren, die häu-
fig in Unternehmen die Wissensweitergabe erschweren oder erst gar nicht zustande
kommen lassen:
3
Barrieren für Wissensmanagement Prozentzahl
Zeitknappheit 70,1
Fehlendes Bewusstsein für die Notwen-
digkeit von Wissensmanagement 67,7
Unkenntnis über Wissensbedarf 39,4
Einstellung „Wissen ist Macht“ 39,0
Fehlende Anreizsysteme 34,6
Fehlende Transparenz 34,4
Mitarbeiterspezialisierung 32,3
ungeeignete IT-Struktur 28,3
Abbildung 1: Die wichtigsten Barrieren aus Sicht der Unternehmen
Quelle: in Anlehnung an Herbst, 2000, S. 140.
Die Überwindung dieser Barrieren und damit die Erreichung eines Erfolg verspre-
chenden Wissensmanagements kann beispielsweise durch die Motivation der Mit-
arbeiter zur Wissensweitergabe erfolgen. Generell kann zwischen extrinsischer und
intrinsischer Motivation unterschieden werden. Die extrinsische Motivation lässt sich
im Allgemeinen durch materielle Anreize anregen. Die intrinsische Motivation dage-
gen wird durch immaterielle Anreize gefördert (vgl. Ulich, Conrad-Betschart, 1991,
S. 73). Ein Anreizsystem ist die Summe aller bewusst gestalteten materiellen und
immateriellen Anreize. Ideal ist es, wenn Anreizsysteme so eingesetzt werden, dass
sie die Unternehmensziele und Mitarbeiterinteressen in Einklang bringen und so die
Mitarbeiter zu einem Handeln im Sinne des Unternehmens ermutigen (vgl. Siegert,
1999, S. 24). Ein Ziel von Anreizsystemen im Wissensmanagement sollte sein,
gerade die intrinsische Motivation der Mitarbeiter zur Wissensweitergabe zu verstär-
ken, denn maßgeblich für die Wissensweitergabe ist das Vorhandensein einer intrin-
sischen Motivation (vgl. North, 2002, S. 157; North, Varlese, 2001, S. 2; Frey, Oster-
loh, 2000, S. 35 ff.).
4
Dem Unternehmen stehen materielle und immaterielle Anreize zur Verfügung, um die
Motivation zur Wissensweitergabe der Mitarbeiter zu fördern. Da allerdings der
Transfer von vor allem impliziten Wissen sich nicht durch extrinsische Motivation mit-
hilfe von Sanktionen oder formale Regelungen erzwingen lässt, sollte das Manage-
ment von Wissen insbesondere die Steuerung der intrinsischen Motivation bewirken
(vgl. Osterloh, Frost, 2000, S. 65). Des Weiteren könnte ein Crowding out-Effekt
(Verdrängungseffekt) auftreten, wobei früher vorhandene intrinsische Anreize durch
extrinsische Anreize verdrängen werden und bewirken, dass die Gesamtmotivation
sinkt (vgl. dazu Frey, Osterloh, 2000, S. 26 ff.; Frey, 1997, S. 7 ff.). Zudem setzt die
extrinsische Motivation voraus, dass die Anforderungen an den Arbeitsplatz genau
definiert sind, weil nur dann eine kontingente Entlohnung vorgenommen werden
kann (vgl. Osterloh, Frost, 2000, S. 65). Diese Aussage trifft auch auf die Bewertung
von Wissen zu, was die Diskussionen über die Unmöglichkeit der Wissensbewertung
zeigen. Es ist sehr schwierig, eine Bezugsgröße (Bemessungsgrundlage) für die
Honorierung der Leistung im Wissensmanagement zu finden. Die Motivation zur Wissensweitergabe durch extrinsische Anreize stellt sich somit als schwierig her-
aus, da die Feststellung der Höhe der Entlohnung für die Wissensweitergabe schwer
ist (vgl. North, 2002, S. 157). Bei der Ausgestaltung monetärer Anreizsysteme ist un-
ter anderem die Höhe des Entgeltniveaus des Unternehmens zu beachten. Ist das
Entgeltniveau niedrig, kann eine Zusatzvergütung für die Wissensweitergabe durch-
aus motivierend wirken. Bei hohem Entgeltniveau hingegen bringt eine marginale
Einkommensverbesserung häufig keine Motivationssteigerung hervor. Im Kontext
von Wissensmanagement sollte zudem berücksichtigt werden, dass variable Vergü-
tungsbestandteile nur dann auf Zustimmung bei den Mitarbeitern stoßen, wenn allen
Mitarbeitern des Unternehmen eine Erweiterung der Wissensbasis gleichermaßen
möglich ist. Beispielsweise ist es einem Mitarbeiter der F&E-Abteilung eher möglich,
neues Wissen zu entwickeln und zur Verfügung zu stellen, als einem gewerblichen
Mitarbeiter, der nur wenige Handgriffe ausführt. (vgl. Gentsch, 2004, S. 4). „Die Men-
ge an Wissen, die ein Mitarbeiter erwirbt und kollektiv verfügbar macht, stellt nur be-
dingt eine geeignete Bemessungsgrundlage dar, da sie keinen Rückschluss auf Qua-
lität und Nutzen zulässt. Daher sollten zudem mit den Mitarbeitern konkrete Wis-
sensziele als Bezugsgröße für das Anreizsystem vereinbart werden. Der herkömmli-
che Zielkatalog, der im Rahmen von Zielvereinbarungsgesprächen festgelegt wird,
5
sollte um individuelle Wissensziele ergänzt werden (»Management by Knowledge
Objectives«).“ (Gentsch, 2004, S. 4).
Trotzdem werden in diesem Projektbericht materielle Anreize vorgestellt. Auf Grund
der motivationstheoretischen Erkenntnisse und aus wirtschaftlichen Gründen emp-
fiehlt es sich, neben immateriellen Anreizen auch materielle Anreize in Erwägung zu
ziehen (vgl. Becker, 1991, S. 575). In Branchen, in denen Wissen innerhalb der
Wertschöpfungskette einen hohen Stellenwert hat – beispielsweise in Unterneh-
mensberatungen – und Wissen somit für den Unternehmenserfolg um so bedeu-
tungsvoller ist, sollen Mitarbeiter zur Nutzung, Teilung und Entwicklung ihres Wis-
sens durch materielle Anreize motiviert werden (vgl. Gentsch, 2004, S. 3). Folgendes
Beispiel (siehe nachfolgende Abbildung 2) aus einem amerikanischen Unternehmen
zeigt die Möglichkeit des Einsatzes eines materiellen Anreizes:
„Ein [...] amerikanisches Industrieunternehmen kombiniert beispielsweise mit Wis-
senszielvereinbarungen Anreize in Form von Prämien. Dazu wird in so genannten
Skill Blocks das für bestimmte Tätigkeiten benötigte Wissen definiert. Ein erfolgrei-
cher Abschluss eines Skill Blocks führt zu einer Gehaltserhöhung. Dabei muss sich
der Mitarbeiter einer Prüfung unterziehen, die der Vorgesetzte und diejenigen Kolle-
gen, die diesen Skill Block bereits beherrschen, bewerten. Durch dieses Anreizsys-
tem wurden eine erhöhte Flexibilität und spürbare Verbesserungen der Arbeitspro-
zesse erreicht.“
Abbildung 2: Beispiel eines materiellen Anreizes Quelle: Gentsch, 2004, S. 3.
Materielle Anreize werden in diesem Projektbericht unter anderem auch behandelt,
weil sie als zentrales Element für die Einbindung von Individuen in Unternehmen gel-
ten. Zunächst stellt die Einkommenserzielung einen primären Beweggrund (Wunsch)
dar (vgl. Weber, 1993, S. 4). Die Einkommenserzielung ist mit der Auszahlung des
Einkommens in Form von Geld verbunden. Der Mensch besitzt vielfältige angebore-
ne Motive, wie z.B. Hunger, Durst und das Bedürfnis nach Wärme. Geld gilt als Mittel
zum Zweck. Mit seiner Hilfe können z.B. Nahrungsmittel gekauft werden, um das
Hungerbedürfnis zu befriedigen. Geld gewinnt jedoch an emotionaler Bedeutung, es
6
zu besitzen wird zunehmend wichtiger. Schließlich will man es um seiner selbst Wil-
len besitzen. Der Wunsch nach Geld wird zum sekundären Motiv (erlerntes Bedürf-
nis) (vgl. Comelli, Rosenstiel, 2001, S. 30). Die folgende Abbildung 3 zeigt die Ent-
stehung des Wunsches nach Geld.
Abbildung 3: Die Entstehung des Wunsches nach Geld Quelle: in Anlehnung an Comelli, Rosenstiel, 2001, S. 31.
Offensichtlich spielt Geld für die Mitarbeiter eines Unternehmens eine zentrale Rolle
im Leben. Der Besitz von Geld befriedigt. Besitzt man allerdings zu wenig Geld beun-
ruhigt dies und kann unzufrieden machen (vgl. Comelli, Rosenstiel, 2001, S. 30).
Dieser Zusammenhang rechtfertigt es, in diesem Projektbericht auf materielle Anrei-
ze einzugehen, da von einer Wirksamkeit auf die extrinsische Motivation im Hinblick
auf die Wissensweitergabe ausgegangen wird.
Um die vielfältigen materiellen Anreizmöglichkeiten beurteilen zu können, werden sie
in den folgenden Kapiteln vorgestellt. Dieser Projektbericht hat das Ziel, einen Über-blick über das Thema materielle Anreizsystem zu geben. Unternehmen sollen so in
die Lage versetzt werden, diejenigen Anreize zu einem Anreizsystem zu vereinen,
die zur Verbesserung der Wissensweitergabe beitragen.
angeborene (pri-märe) Motive: Hunger, Durst, Bedürfnis nach Wärme
Geld als Mittel zum Zweck
Nahrungsmittel
Kleidung
Getränke
Wunsch nach Geld als sekun-däres Motiv
7
3 Materielle Anreizsysteme
Materielle Anreize (synonym: finanzielle oder monetäre Anreize) lassen sich direkt
„messen“, und zwar in Geldeinheiten, und haben somit einen materiellen Wert. Zu
den materiellen Anreizen zählen beispielsweise das direkte Entgelt, Sicherungs- und
Versorgungssysteme, Dienstwagen und Mitarbeiterdarlehen (vgl. Schanz, 1991a, S.
13; Becker, 2002, S. 15).
Unter materiellen Anreizsystemen (synonym: finanzielle oder monetäre Anreizsys-
teme) ist die Gesamtheit aller von einem Unternehmen angebotenen materiellen Be-
lohnungen verstanden, die den Mitarbeiten für ihre erbrachte Leistung zugestanden
werden (vgl. Becker, 2002, S. 16; Becker, 1995, Sp. 38 ff.; Evers, 1995, Sp. 305;
Martin, 1993, S. 113 f.).
Materielle Anreizsysteme setzen sich aus zwei Bestandteilen zusammen: dem obli-
gatorischen und dem fakultativen Teil (siehe Abbildung 1). Der obligatorische Teil wird vertraglich festgelegt und kann sich aus den folgenden Komponenten zusam-
mensetzen: Grundgehalt, Sozialleistungen, variables Entgelt/Zulagen und Zusatzleis-
tungen (vgl. Becker, 1990, S. 12; Becker, 1995, Sp. 39 f.; Becker, 2002, S. 16). Zum
fakultativen Teil zählen Erfolgs- und/oder Kapitalbeteiligungen. Durch den fakultati-
ven Teil werden die Mitarbeiter am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens betei-
ligt (vgl. Becker, 1990, S. 12; Becker, 1995, Sp.39-40; Becker, 2002, S. 16).
8
Abbildung 4: Bestandteile eines materiellen Anreizsystems Quelle: in Anlehnung an Becker, 2002, S. 17.
Unter den materiellen Anreizen zählt das Grundgehalt als die bedeutendste Ein-
kommensquelle eines Mitarbeiters. Es nimmt somit eine zentrale Stellung unter den
Anreizen ein. Des Weiteren ist es die Quelle der Anerkennung für die Arbeitsleistung
und dient als Symbol für Erfolg und Prestige (vgl. Staehle, 1994, S. 773).
Im Folgenden werden die einzelnen Bestandteile des materiellen Anreizsystems nä-
her beschrieben.
materielles Anreizsystem
obligatorisches Anreizsystem fakultatives Anreizsystem
• Grundgehalt
• Sozialleistungen
• variables Entgelt/Zulagen
• Zusatzleistungen
• usw.
• Erfolgsbeteiligungen
• Kapitalbeteiligungen
• usw.
9
4 Obligatorisches Anreizsystem
4.1 Grundgehalt
Das Grundgehalt stellt die Basis des Entgeltsystems dar (vgl. Lehmkühler, 2001, S.
147). Die Höhe des Grundgehalts liegt in der Regel zwischen 70 und 90 Prozent der
Gesamtvergütung (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 148). Es wird unabhängig von der
erbrachten Leistung und für einen bestimmten Zeitraum als Zeitlohn (in der Regel für
einen Monat) gewährt (vgl. Lehmkühler, 2001, S. 147). D.h. aber nicht, dass lediglich
die Anwesenheit des Mitarbeiters im Unternehmen honoriert wird und die Leistung
außer Acht gelassen wird. Honoriert wird eine „allgemein erwartete, normale Leis-
tung des Mitarbeiters“ (Lehmkühler, 2001, S. 147).
Beim Grundgehalt lassen sich das anforderungsorientierte und das personenorien-
tierte Grundgehalt unterscheiden. Das anforderungsorientierte Grundgehalt orien-
tiert sich an der Stellenbewertung. Die Stelle (Funktion), die ein Mitarbeiter im Unter-
nehmen innehat, wird bei der Festlegung der Höhe des Grundgehaltes berücksich-
tigt. Es wird davon ausgegangen, dass an die Mitarbeiter des Unternehmens unter-
schiedliche Anforderungen gestellt werden. Dabei spielt die Arbeitsschwierigkeit ei-
ner Stelle für die Einordnung in eine Lohn- oder Gehaltsstufe eine wesentliche Rolle.
Beim anforderungsorientierten Grundgehalt findet somit keine personenbezogene
Entgeltdifferenzierung statt (vgl. Ridder, 1999, S. 355 ff.; Scheidl, 1991, S. 266 ff.).
Das personenorientierte Grundgehalt orientiert sich nicht an der Anforderungs-
struktur der ausgeübten Stelle, sondern an der Qualifikation des Mitarbeiters (vgl.
Ridder, 1999, S. 356). Neben der quantitativen Leistung finden die Qualifikation und
Flexibilität eines Mitarbeiters Berücksichtigung. Es soll nicht nur belohnt werden,
„was jemand tut, sondern vor allem auch, was jemand kann.“ (Ulich, Conrad-
Betschart, 1991, S. 80). In amerikanischen Unternehmen wird die Form der Entloh-
nung „pay for knowledge“ genannt, wenn für die Festlegung der Entlohnung die Qua-
lifikation des Mitarbeiters den Grad der Einsetzbarkeit bestimmt. Der Grundlohn be-
steht dann aus einem Normallohnanteil und einem Anteil für die auf einer „Könnens-
10
treppe“ erreichten Stufe (vgl. Ulich, Conrad-Betschart, 1991, S. 80; Becker, 1991,
S.580).
Lehmkühler nennt unter anderem folgende Faktoren, die Einfluss auf die Höhe des
Grundgehaltes haben (vgl. Lehmkühler, 2001, S. 148):
• Art und Größe des Unternehmens,
• Branche,
• hierarchische Einstufung des Mitarbeiters,
• Anforderungen an die Position,
• Qualifikationsniveau, Fähigkeiten, Erfahrungen und Flexibilität
des Mitarbeiters,
• Alter,
• Verfügbarkeit geeigneter Kandidaten für die Position und
• Einstufung des Mitarbeiters nach dem Tarifvertrag.
Zu Verstärkung der Wissensweitergabe sollte die personenorientierte Entlohnung
bevorzugt werden, da sie die Mitarbeiter dazu motiviert, sich weiterzuqualifizieren.
Denn mit einer höheren Qualifikation erzielen die Mitarbeiter auch ein höheres Ge-
halt. Zudem sind für viele Aufgabenbereiche in wissensintensiven Unternehmen qua-
lifizierte Mitarbeiter einzusetzen, da oft eine routinierte Aufgabenerfüllung nicht mehr
ausreicht. Damit die Mitarbeiter die Anforderungsänderung (d.h. zur Erfüllung der
Arbeitsaufgaben ist eine höhere Qualifikation notwendig) bewältigen können, ist eine
laufende Weiterqualifizierung erforderlich (vgl. Becker, 1991, S. 580 f.). Durch eine
bessere Qualifikation (eventuell auch durch Mehrfachqualifikationen) wiederum kann
den Mitarbeitern Job Rotation ermöglicht werden, was sich positiv auf die Zufrieden-
heit aufwirkt (vgl. Becker, 1991, S. 581).
11
Festzustellen ist, dass vom Grundgehalt jedoch kaum leistungssteigernde Wirkungen
im Rahmen des Wissensmanagements ausgehen, da das Einkommen verschiedener
Mitarbeiter „gleichen Alters, in der gleichen Gehaltsgruppe mit gleicher Berufserfah-
rung trotz real gezeigtem unterschiedlichem Leistungsverhalten, -vermögen und
-bereitschaft i.d.R. gleich bleibt“ (Lehmkühler, 2001, S. 149). Auf Grund dieser Tat-
sache kann sich eine Leistungssteigerung, z.B. in Form der Intensivierung der Wis-
sensweitergabe, aus der Sicht eines Mitarbeiters nicht lohnen, so dass zusätzliche
Anstrengungen vermieden werden. Dieser Zusammenhang gilt jedoch nur, wenn das
Grundgehalt die einzige monetäre Entgeltung bleibt. Leistungssteigerungen – und
somit auch eine verbesserte Wissensweitergabe – könnten allerdings aufgrund ande-
rer monetärer Entgeltkomponenten (z.B. variables Entgelt/Zulagen, vgl. Kapitel 4.3)
erbracht werden.
12
4.2 Sozialleistungen
Finanzielle Zuwendungen, die zusätzlich zum Arbeitsentgelt gezahlt werden, werden
Sozialleistungen genannt. Sie werden auf Grund der Betriebszugehörigkeit eines
Mitarbeiters gewährt. Die Arbeitsleistung findet keine Berücksichtigung. Grundlage
für die Feststellung der Höhe ist die soziale Bedürftigkeit eines Mitarbeiters. Hier
spielen Faktoren wie z.B. Krankheit, Unfall oder Altersversorgung eine Rolle (vgl.
Krieg, Ehrlich, 1998, S. 154). Aber auch das Urlaubs- und Weihnachtsgeld werden
dazu gezählt.
Es lassen sich gesetzliche, tarifliche und freiwillige Sozialleistungen unterscheiden.
Zu den gesetzlichen Sozialleistungen zählen im Wesentlichen die Sozialversiche-
rungsbeiträge zur Renten-, Kranken-, Pflege-, Arbeitslosenversicherung, die je zur
Hälfte vom Unternehmen und vom Mitarbeiter zu tragen sind. Des Weiteren fallen
auch Zahlungen des Unternehmens darunter, die unabhängig von der erbrachten
Leistung der Mitarbeiter sind. Dazu zählen die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall,
die Beiträge zur Betriebsunfallversicherung, Zahlungen im Rahmen vom Mutter-
schutz und die „bezahlten Feiertage“ (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 154).
Tarifliche Sozialleistungen werden auf Grund von Vereinbarungen, die in den Ta-
rifverträgen festgeschrieben sind, gewährt. Sie beziehen sich beispielsweise auf die
Arbeitszeit, Rentenbeihilfe, Sonderurlaubstage aus persönlichen Gründen (z.B. To-
desfall in der Familie, Bildungsurlaub), Zuschüsse zum Krankengeld und Zuschüsse
zu den Fahrkosten zur Arbeitsstätte (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 154).
Freiwillige Sozialleistungen werden vom Unternehmen freiwillig gezahlt. Die Mitar-
beiter haben keinen rechtlichen Anspruch darauf. Die Aushandlung der Leistungen
kann einzelvertraglich oder auch über Betriebsvereinbarungen erfolgen (vgl. Krieg,
Ehrlich, 1998, S. 154 f.). Beispiele für freiwillige Sozialleistungen sind: Übernahme
von Umzugskosten, Gratifikationen, Bereitstellung von Arbeitsschutzkleidung, verbil-
ligte Einkaufsmöglichkeiten, Nutzungsmöglichkeit von Betriebswohnungen, Sportan-
gebote im Rahmen von Betriebssportgruppen und Kinderbetreuungsmöglichkeiten
(vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 154 f.).
13
4.3 Variables Entgelt/Zulagen
Das variable Entgelt ist eine zusätzlich gewährte Vergütung. Für das Unternehmen
ergeben sich vor allem zwei Vorteile, und zwar ermöglicht die Gewährung
• „eine Verknüpfung der Vergütung mit unternehmerischen Zielen“ (Krieg, Ehr-
lich, 1998, S. 148) sowie
• „eine stärkere leistungsabhängige Differenzierung des Entgelts“ (Krieg, Ehr-
lich, 1998, S. 148), was eine Individualisierung von Bestandteilen des Entgelts
fördert (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 148).
Die Höhe des variablen Entgelts liegt in der Regel zwischen 10 und 30 Prozent der
Gesamtvergütung (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 148).
Es lassen sich zwei Formen von variablen Entgelten unterschieden: das leistungsori-
entierte und das erfolgsabhängige variable Entgelt. Das leistungsorientierte variab-le Entgelt wird in Abhängigkeit von der erbrachten individuellen Leistung eines Mit-
arbeiters gezahlt (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 149; Becker, 2002, S. 177). Das heißt,
dass der Mitarbeiter bei geringerer Leistung einen geringeres variables Entgelt er-
hält.
Das erfolgsabhängige variable Entgelt orientiert sich am Erfolg des Unterneh-
mens, d.h. bei einer guten Geschäftslage wird der Mitarbeiter am Unternehmenser-
folg beteiligt. Bei einer schlechten Geschäftslage wird der Mitarbeiter von Beteiligung
am Verlust ausgeschlossen. Es können verschiedene Bezugsgrößen zur Bemessung
herangezogen werden, so z.B. der Unternehmensgewinn oder das Umsatzwachstum
(vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 151).
Im Rahmen des Wissensmanagements zielen (Leistungs-) Zulagen darauf, den
individuellen Leistungsbeitrag des Mitarbeiters bezogen auf speziellere Arbeitsziele
zu erhöhen (vgl. Lehmkühler, 2001, S. 153). Als spezielleres Arbeitsziel wäre hier die
Verbesserung/Steigerung der Wissensweitergabe zu vereinbaren (vgl. Morawietz,
2002, S. 71.
14
4.4 Zusatzleistungen
Die zuvor genannten Bestandteile des materiellen Anreizsystems können durch eine
weitere Entgeltkomponente – die Zusatzleistungen – erweitert werden. Zusatzleis-
tungen stellen sonstige Geld- und Sachleistungen des Unternehmens dar (z.B.
Dienstwagen, Unternehmenskredite). Zusatzleistungen lassen sich wie Geldzahlun-
gen (Grundgehalt, (Leistungs-) Zulage) behandeln, da sie „entsprechend in ihren
monetären Wert umgerechnet“ (Riegler, 2000, S. 38) werden können.
Die Gewährung von Zusatzleistungen kann einerseits aus Wirtschaftlichkeitsgründen
des Unternehmens erfolgen, da hier das Unternehmen steuerliche Vorteile ausnut-
zen kann. Andererseits kann eine Gewährung aus Statusgründen (z.B. Dienstwagen)
erfolgen (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 153; Evers, 1991, S. 744).
Einige häufig gewährte Zusatzleistungen sind (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 153;
Evers, 1991, S. 742):
• betriebliche Zuschüsse (z.B. Kantinenzuschuss, Mietzuschuss),
• vermögenswirksame Leistungen (z.B. Gewährung von zinsgünstigen Darlehen
an den Mitarbeiter),
• zusätzliche betriebliche Altersversorgung,
• Dienstwagen, der auch privat genutzt werden kann, sowie
• Weiterbildungsmaßnahmen.
Zusatzleistungen haben eine um so größere Motivationswirkung, je individueller die-
se Leistungen den Bedürfnissen des Mitarbeiters entsprechen. Zudem ist auch eine
Veränderung der Bedürfnisstruktur im Laufe der Zeit zu berücksichtigen (vgl. Evers,
1991, S. 745).
15
5 Fakultatives Anreizsystem
5.1 Erfolgsbeteiligungen
Von einer Erfolgsbeteiligung spricht man dann, wenn Entgeltbestandteile erfolgs-
abhängig sind (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 146). Die Mitarbeiter erhalten zusätzlich
zur Lohn- oder. Gehaltsvereinbarung einen Anteil am Erfolg des Unternehmens (vgl.
Schneider, 2001, S. 323). In der Regel wird das Erfolg des gesamten Unternehmens,
einer Abteilung oder beispielsweise eines Profitcenters honoriert und nach bestimm-
ten Kriterien auf die Mitarbeiter ausgeschüttet (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 146).
Eine Übersicht über mögliche Erfolgsbeteiligungen gibt die folgende Abbildung 2.
Abbildung 5: Übersicht über mögliche Erfolgsbeteiligungen Quelle: in Anlehnung an: Becker, 1993, S. 329.
Erfolgsbeteiligungen
GewinnbeteiligungErtragsbeteiligung Leistungsbeteili-gung
Umsatz-beteiligung
Netto- oder Rohertragsbe-teiligung
Wertschöp-fungsbeteili-gung
Ausschüt-tungsgewinn-beteiligung
Substanzge-winnbeteili-gung
Unterneh-mensgewinn-beteiligung
Produktivitäts-beteiligung
Beteiligung am Produk-tionsvolumen
Kostenerspar-nisbeteiligung
16
Erfolgsbeteiligungen können sich entweder am Ertrag, am Gewinn oder an der er-
brachten Leistung ausrichten (siehe Abbildung oben). Eine Ertragsbeteiligung kann
sich beispielsweise am erzielten Umsatz, am Netto- oder Rohertrag und an der
Wertschöpfung eines Unternehmens orientieren. Bei dieser Beteiligungsform werden
Marktaspekte berücksichtigt, wohingegen Kostenaspekte keine Berücksichtigung
erfahren (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 146). Ertragsbeteiligungen finden in der Praxis
kaum noch Anwendung, da sie sich zu einseitig am Markt orientieren. Was dazu füh-
ren kann, dass Erfolgsanteile entstehen, ohne dass die Ertragssituation des Unter-
nehmens dies rechtfertigt (vgl. Schneider, 2001, S. 323). Aus diesem Grunde werden
den Mitarbeitern in der betrieblichen Praxis eher Gewinnbeteiligungen eingeräumt.
Bei der Gewinnbeteiligung werden einerseits Marktgegebenheiten berücksichtigt
(z.B. bei der Unternehmensgewinnbeteiligung), andererseits finden auch interne As-
pekte – d.h. auch innerbetrieblichen Erfordernissen wird Rechnung getragen – eine
Berücksichtigung (z.B. bei der Ausschüttungsgewinnbeteiligung, Substanzgewinnbe-
teiligung) (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 146; Schneider, 2001, S. 323).
Leistungsbeteiligungen orientieren sich beispielsweise an der produzierten Menge
eines Unternehmens (z.B. Beteiligung am Produktionsvolumen). Dabei ist es uner-
heblich, ob die produzierte Menge auch verkauft wurde. Auch eine Beteiligung an
erreichten Kostenersparnissen oder an einer erhöhten Produktivität wäre möglich.
Marktliche Aspekte werden nicht berücksichtigt (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 146).
17
5.2 Kapitalbeteiligungen
Durch Kapitalbeteiligungen werden die Mitarbeiter am Unternehmen beteiligt. Sie
erhalten Kapitalanteile entweder in Form einer Eigenkapital- oder einer Fremdkapi-
talbeteiligung (vgl. Becker, 2002, S. 283). Die folgende Abbildung 3 gibt einen
Überblick über mögliche Formen der Kapitalbeteiligung.
Abbildung 6: Übersicht über mögliche Kapitalbeteiligungen Quelle: in Anlehnung an: Becker, 1993, S. 329.
Kapitalbeteiligungen
Fremdkapitalbeteiligung
Mitarbeiterdarlehen
Mitarbeiterobligationen, Mitarbeiterschuldver-schreibungen
Belegschaftsaktien
Stille Beteiligung
Genussscheine
Genossenschaftsanteile
GmbH-Anteile
Indirekte Beteiligung über Mitarbeitergesell-schaft
Eigenkapital(ähnliche-) beteiligung
18
Kapitalbeteiligungen werden vor allem zur Förderung der Identifikation der Mitarbei-
ter mit dem Unternehmen eingesetzt. So soll das Interesse der Mitarbeiter am Unter-
nehmen positiv beeinflusst werden. Aber es wird auch versucht das wirtschaftliche
Interesse der Mitarbeiter und ihr Kostenbewusstsein zu fördern (vgl. Krieg, Ehrlich,
1998, S. 147). Die vorstehende Abbildung 3 gibt einen Überblick über mögliche Kapi-
talbeteiligungen.
Im Folgenden wird jeweils eine Fremdkapital- und Eigenkapitalbeteiligung exempla-
risch vorgestellt (zur weiteren Vertiefung der anderen Kapitalbeteiligungen siehe Ey-
er, 2001; Weber, 1993 und Becker, 1990).
Mitarbeiterdarlehen sind eine Form der Fremdkapitalbeteiligung. Es sind Darlehen,
die Mitarbeiter ihrem Unternehmen zur Verfügung stellen. Die Höhe der Kapitalmen-
ge, die ein Unternehmen in Form von Mitarbeiterdarlehen erhalten kann, ist aus
steuerrechtlichen Gründen begrenzt. Der Zinssatz ist bei Mitarbeiterdarlehen niedri-
ger als für Darlehen auf dem Kapitalmarkt (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 147).
Belegschaftsaktien sind eine Form der Eigenkapitalbeteiligungen. „Durch die Mög-
lichkeit, Belegschaftsaktien aus Eigenmitteln, aus zustehenden Erfolgsanteilen einer
Erfolgsbeteiligung oder aus einer Kombination von beiden zu erwerben, werden die
Mitarbeiter zu Miteigentümern.“ (Becker, 2002, S. 91). Die Mitarbeiter erhalten die
Aktien in der Regel zu einem Vorzugspreis (vgl. Becker, 2002, S. 91). Die Ausgabe
von Belegschaftsaktien gehört zu den am häufigsten gewährten Kapitalbeteiligungen,
wenn ein Unternehmen börsennotiert ist (vgl. Krieg, Ehrlich, 1998, S. 147).
19
6 Fazit
Mit Hilfe von materiellen Anreizsystemen soll die Bereitschaft der Mitarbeiter zur
Wissensweitergabe angeregt werden. Es ist jedoch darauf zu achten, dass die An-
reize so beschaffen sein müssen, dass sie die Motive der Mitarbeiter aktivieren
und/oder ihre Bedürfnisse befriedigen, sonst geht von ihnen keine Wirkung aus (vgl.
Schanz, 1991, S. 13).
Allerdings ist zu beachten, dass auf den Leistungswillen eines Mitarbeiters – im Falle
des Wissensmanagements also auf den Willen zur Wissensweitergabe – nicht alleine
durch materielle Anreize Einfluss genommen werden kann. Andere Gegebenheiten,
wie z.B. das Betriebsklima, die äußeren Arbeitsbedingungen, die Attraktivität der Ar-
beit und die Eignung eines Mitarbeiters, beeinflussen auch den Leistungswillen (vgl.
Scheidl, 1991, S. 259). Trotzdem ist es wichtig, die Elemente materieller Anreizsys-
teme zu berücksichtigen, denn von jedem einzelnem Anreiz motivationsfördernde
Wirkungen aus gehen.
Auf Grund der motivationstheoretischen Erkenntnisse und aus wirtschaftlichen Grün-
den empfiehlt es sich, neben materiellen Anreizen auch immaterielle Anreize (z.B.
Anerkennung) in Erwägung zu ziehen (vgl. Becker, 1991, S. 575). Auf mögliche im-materielle Anreizsysteme wird im MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 10 (vgl. Przygodda,
2004a) eingegangen.
Im Rahmen des Wissensmanagements ist des Weiteren die Gestaltung von Rah-menbedingungen, innerhalb derer sich das Verhalten zur Wissensweitergabe ent-
wickeln kann, ohne das es konkret an ergebnisbezogene Größen gekoppelt ist, von
Bedeutung (vgl. Becker, 1991, S. 570).
20
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Institut für Produktion und
Industrielles Informationsmanagement Institut für Handelsmanagement und
Netzwerkmarketing Univ.-Prof. Dr. Stephan Zelewski
Universität Duisburg-Essen Campus Essen
Fachbereich 5: Wirtschaftswissenschaften Universitätsstraße 9, D – 45141 Essen
Tel.: ++49 (0) 201/ 183–4007 Fax: ++49 (0) 201/ 183–4017
Univ.-Prof. Dr. Dieter Ahlert Universität Münster
Fachbereich 4: Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
Am Stadtgraben 13 -15, D – 48143 Münster Tel.: ++49 (0) 251/ 83–22808 Fax: ++49 (0) 251/ 83–22032
25
Przygodda, I.: State-of-the-art der Bewertung von Mitarbeiterbeziehungen.
MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 9. Essen, Münster 2004.
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Hügens, T.: State-of-the-art der Balanced Scorecard und prototypische Entwicklung
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Hügens, T.: State-of-the-Art der Bewertung von Kundenbeziehungen. MOTIWIDI-
Projektbericht Nr. 16. Essen, Münster 2004. (noch nicht veröffentlicht)
Schütte, R.; Kenning, P.; Hügens, T.; Turchyn, S.: Darstellung des Fachkonzepts der
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