Download pdf - Moderne Budgetierung White Paper Final

White Paper ICV-Facharbeitskreis „Moderne Budgetierung“ Seite 1

Moderne Budgetierung − einfach, flexibel, integriert White Paper, ICV-Facharbeitskreis „Moderne Budgetierung“ Stand 04.05.2009

Inhalt

1 Planung und Budgetierung sind weiterhin zentrale Themen für Manager und Controller. 2

2 Auf dem Weg zur Modernen Budgetierung........................................................................ 3 2.1 Wo liegen die Herausforderungen? ................................................................................ 4 2.2 Welche Antworten gibt die Moderne Budgetierung? ...................................................... 5

3 Die Moderne Budgetierung................................................................................................. 5 3.1 Was kann das Konzept leisten und wo liegen seine Grenzen? ........................................ 6 3.2 Prozesse und Strukturen der Modernen Budgetierung ................................................... 7 3.3 Planungsinhalte der Modernen Budgetierung .............................................................. 10

4 Fazit und weitere Aktivitäten ........................................................................................ 11

Autorenteam Ronald Gleich (Facharbeitskreisleiter), Udo Kraus und Uwe Michel (stellvertretende Facharbeitskreisleiter), Patricia Frey, Siegfried Gänßlen, Michael Kappes, Julia Kornacker, Claudia Maron, Karsten Oehler, Robert Rieg, Lars Riemer, Peter Schentler, Martin Tschandl, Helmut Willmann

Schriftleitung Robert Rieg, Peter Schentler

Kontakt Internationaler Controller Verein eV Leutstettener Straße 2 D-82116 Gauting Tel. +49-(0)89-89 31 34-20 Fax +49-(0)89-89 31 34-31


1 Planung und Budgetierung sind weiterhin zentrale Themen für Manager und Controller

Das klassische Verständnis von Controlling als Unterstützungsfunktion der Führung baut auf einem Management-Prozess auf. Dieser Prozess führt von der Zielfindung über Planung und Kontrolle bis zur Steuerung. Bei diesen Führungsaufgaben unterstützt und begleitet der Controller das Management und übernimmt so Mitverantwortung für die Zielerreichung. Planung und Budgetierung sind damit zentrale Instrumente der Unternehmensführung und des Controllings und schaffen folgenden Nutzen für die Unternehmen. Sie

führen zu einer klaren Zielformulierung, führen zum Denken in Zusammenhängen und Alternativen (Pläne), koordinieren die unterschiedlichen Teile/Bereiche des Unternehmens (Integration), schaffen Klarheit durch Dokumentation und Information, fördern die Verantwortung nach innen (Zielsetzung), erhöhen die Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit, erhöhen die Innovationskraft (Reaktion/Steuerung bei Abweichungen) und verbessern die Verantwortung nach außen (Eigen-/Fremdkapitalgeber).

Trotz dieser Vorteile reißt die Diskussion über die zweckmäßige Ausgestaltung von Planung und Budgetierung nicht ab. Obwohl die Probleme der Unternehmen weitgehend bekannt sind, sind bisherige, auch innovative Lösungsansätze, nur bedingt geeignet. So konnte sich Beyond Budgeting praktisch kaum durchsetzen. Auch ist es äußerst fraglich, ob dieses Konzept für den Großteil der Unternehmen überhaupt anwendbar ist. Better Budgeting hingegen ist kein geschlossenes Konzept, sondern nur ein Oberbegriff für eine Vielzahl von Verbesserungsideen und -instrumenten. Das Fazit: Es fehlt immer noch eine gemeinsame Klammer, ein problemadäquates Konzept, das auch in der Praxis anwendbar ist. Diese für Controller und Manager unbefriedigende Situation wurde vom Internationalen Controller Verein (ICV) in Zusammenarbeit mit der European Business School (EBS) sowie weiteren Wissenschaftlern und Praxisvertretern zum Anlass genommen, ein wissenschaftlich fundiertes, stimmiges und praxistaugliches Konzept zu entwickeln: die Moderne Budgetierung. Wir verwenden weiterhin den Begriff „Budgetierung“, da wir der Meinung sind, dass sie auch in Zukunft eines der wesentlichen Instrumente zur Steuerung eines Unternehmens sein wird; ihre Bedeutung nimmt nicht ab, sondern wird stattdessen eher zunehmen. Der Zusatz „modern“ soll die Anpassung an die aktuellen Anforderungen verdeutlichen. Nach über 100 Jahren erfolgreichem Einsatz in Millionen von Unternehmen setzen Planung und Budgetierung oftmals ein wenig „Speck“ an. Das angestrebte Ziel der Modernen Budgetierung ist es deshalb, sie wieder auf den nutzenbringenden und steuerungsrelevanten Kern „zurechtzuschneiden“, der für eine rationale Unternehmensführung und -steuerung nötig ist. Die Budgetierung wird einfach, flexibel und integriert gestaltet, bildet die Unternehmensstruktur und Wertschöpfung ab und legt den Fokus auf die Vermittlung von Absichten. Eine detaillierte Erklärung folgt in Kapitel 3. Vielen Managementkonzepten kann man den Vorwurf machen, dass sie weder wissenschaftlich abgesichert noch wirklich in der Praxis erfolgreich erprobt sind. Die


Moderne Budgetierung unterscheidet sich davon deutlich: Einerseits werden alle Aussagen durch eine theoretische Fundierung und empirische Nachweise belegt. Andererseits werden laufend Anregungen und Ideen aus Praxis und Theorie – im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses – eingearbeitet. Um von vornherein viele Aspekte, Ideen und Sichtweisen einzubringen, wurden bereits bei der Entwicklung die wesentlichen, betroffenen Personengruppen einbezogen: Wissenschaftler, zukünftige Anwender aus Unternehmen sowie Berater. Damit konnten Erfahrungen und Anforderungen aus vielen Branchen und Unternehmensgrößen eingebracht werden. Dies wurde durch mehr als 30 Experteninterviews und Fallstudien aus der Unternehmenspraxis ergänzt. Das vorliegende White Paper erläutert die Grundsätze der Modernen Budgetierung und gibt eine Orientierung. In weiteren Veröffentlichungen werden dann die konkreten Schritte und Handlungsempfehlungen ausgearbeitet, die Ihnen bei der Verbesserung Ihrer Planung helfen werden.

Die Moderne Budgetierung in Krisenzeiten

Krisenzeiten bieten Kritikern immer Anlass zu behaupten, dass die vorhandenen Instrumente und Methoden daran Mitschuld hätten, und die Zeit für neue revolutionäre Konzepte reif sei. Dem widersprechen wir hinsichtlich des Controllings und insbesondere der Planung und Budgetierung. Die vorhandenen Planungs- und Steuerungssysteme sind auch in dynamischen Zeiten anwendbar. Natürlich ist die eine oder andere Anpassung hin zu einer Modernen Budgetierung notwendig: mehr Szenarien und Forecasts, mehr Flexibilität für kurzfristige Änderungen, noch stärker auf die Mitarbeiter am Markt hören. Aber ein Verzichten auf Planung und Budgetierung ist auch in Krisenzeiten keine Lösung. Damit würden Unternehmen die Chance verlieren, vorausschauend und aktiv Entwicklungen einzuschätzen, Gegenmaßnahmen zu entwickeln und aus (Planungs-)Fehlern für die Zukunft zu lernen.

2 Auf dem Weg zur Modernen Budgetierung Sich Gedanken über Planungs- und Steuerungssysteme zu machen, lohnt erst ab einer bestimmten Größe und Komplexität des Unternehmens. So gibt es allein in Deutschland rund 63.000 Unternehmen ab 50 Mitarbeitern sowie gemeinnützige und öffentliche Organisationen, die dafür primär in Frage kämen. Niemand kann den Anspruch erheben, für diese – und alle anderen Unternehmen auf der Welt – eine Festlegung zu treffen, wie die Planung im Detail ausgestaltet sein muss. Es ist jedoch möglich, einen Rahmen zu schaffen, der individuelle Ausgestaltungsmöglichkeiten zulässt. Für das Konzept der Modernen Budgetierung folgt aus Sicht der Autoren dreierlei daraus:

1. Erfolgreiche Unternehmensführung benötigt Steuerungsentscheidungen, um die Ziele zu erreichen.

2. Planung und Budgetierung sind der Kern dessen, was ein Steuerungskonzept

beinhalten soll. Je nach Branche können weitere Themen beachtet oder besonders ausgeprägt sein. Dies auszuarbeiten wird eine Aufgabe der nahen Zukunft sein.


3. Die Empfehlungen sind keine Patentrezepte oder Allheilmittel für den sicheren und

einfachen Weg zum Erfolg. Denn Erfolg erreicht man nur durch stetige Anstrengung, besser zu werden. Konzepte helfen dabei − umgesetzt und gelebt werden müssen sie durch die Mitarbeiter des Unternehmens!

2.1 Wo liegen die Herausforderungen? Aus der Unternehmenspraxis kommen seit Jahren Klagen über die Planung und Budgetierung. Vor allem deren zeitlicher und kostenmäßiger Aufwand, Aussagekraft und Nutzen werden angezweifelt. Es wird ersichtlich, welche Herausforderungen die Praxis zu bewältigen hat. Im Einzelnen sind das:

1. „Nutzen gegen Aufwand abwägen“ Während der Aufwand der Planung recht gut messbar ist, gelingt das beim Nutzen nur schwer. Unternehmen führen über die Jahre immer mehr und komplexere Methoden und Instrumente ein, wodurch es zunehmend schwieriger wird, deren zusätzlichen Nutzen zu erkennen. Es erscheint sogar plausibel bei manchen Instrumenten von einem abnehmenden Grenznutzen auszugehen.

2. „Der Dynamik und den ständigen Veränderungen einen flexiblen Rahmen geben“ Unternehmen sind mit vielen Ansprüchen konfrontiert und sehen sich laufend Veränderungen ausgesetzt, an die sie sich mehr oder weniger anpassen sollten, um weiter erfolgreich zu sein. Das spräche für rasche Anpassungen von Plänen und Budgets. Eine zu häufige Anpassung würde aber die ursprünglichen Ziele vergessen lassen und die Planung böte den Mitarbeitern wenig Orientierung. Das Management ist gefordert, hier eine ausgewogene Lösung zu finden.

3. „Verhaltenssteuerung und Entscheidungsunterstützung abwägen“ Budgets können zwei Zwecken dienen, die jedoch oft in Konkurrenz zueinander stehen. Einerseits um als Zielvorgabe das Verhalten der Manager zu steuern und deren Leistung zu messen, andererseits um Entscheidungen dezentraler Bereiche zu koordinieren und auf ein übergeordnetes Ziel auszurichten. Nur selten kann ein und derselbe Plan beide Zwecke erfüllen. Dennoch setzen viele Unternehmen Budgets dafür ein. Es verwundert nicht, dass es dann zu Unzufriedenheit und Konflikten kommt.

4. „Planung und Budgetierung in das gesamte Führungssystem einbetten“ Zwar sind Planung und Budgetierung wichtige Führungsinstrumente, jedoch nicht die einzigen. Ihr Nutzen hängt entscheidend von den Führungspersonen, der Unternehmenskultur, den zugrundeliegenden Kontextfaktoren (z.B. Wettbewerbsdynamik) sowie vom Zusammenspiel mit anderen Instrumenten ab.


2.2 Welche Antworten gibt die Moderne Budgetierung? Trotz der geschilderten Probleme schlagen wir nicht vor, auf die Planung und Budgetierung zu verzichten. Es ist aber notwendig, sie zu modernisieren und an die aktuellen Gegebenheiten und Umweltbedingungen anzupassen. Die Antworten der Modernen Budgetierung auf die genannten Herausforderungen sind in der folgenden Tabelle dargestellt.

Herausforderungen Antworten der Modernen Budgetierung „Nutzen gegen Aufwand abwägen“

Komplexität reduzieren: „einfacher werden“ in Bezug auf IT-Instrumente, Methoden, Prozesse

Sich auf wesentliche, steuerungsrelevante Planungsinhalte beschränken

„Der Dynamik und den ständigen Veränderungen einen flexiblen Rahmen geben“

Neue Instrumente einführen: „flexibler werden“ beispielsweise durch Szenarien, rollierende Planung und Forecasts oder relative Ziele

Gröber werden: Jahresziele als Rahmen, kurzfristig konkrete Ziele vorgeben

Maßgeschneidert: Rhythmus und Umfang von Plananpassungen unternehmensindividuell festlegen

„Verhaltenssteuerung und Entscheidungsunterstützung abwägen“

Budgetierung soll auf Entscheidungsunterstützung fokussieren

Variable Vergütung auf Basis einer ausbalancierten Mischung von kurz- und langfristigen persönlichen, Bereichs- und Unternehmenszielen. Es ist aber zu berücksichtigen, dass Motivation eher durch nicht monetäre Instrumente wirkt

„Planung und Budgetierung in das gesamte Führungs-system einbetten“

Berücksichtigen der Kontextfaktoren (z.B. Branche, Organisation, Wertschöpfung, Marktsituation) bei der Gestaltung der Planung und Budgetierung

Kurz- und mittelfristige Planungen stärker strategisch ausrichten, Integration der Maßnahmenplanung: „integrierter werden“

Tab. 1: Die Antworten der Modernen Budgetierung

3 Die Moderne Budgetierung Aus den vielen theoretisch-begründeten und praktischen Anforderungen an die Planung und Budgetierung wurden letztlich sechs wesentliche Empfehlungen herausgearbeitet. Mit ihnen lässt sich die Budgetierung modernisieren und an neue Umfeldbedingungen anpassen. Sie werden in zwei Gruppen eingeteilt:

1. Prozesse und Strukturen: Hierbei werden Empfehlungen für die Gestaltung der Planungsprozesse und Planungsebenen sowie die Auswahl der Planungsinstrumente gegeben. Die Kernprinzipien sind Einfachheit, Flexibilität und Integration. Mehr in Abschnitt 3.2.


2. Planungsinhalte: Letztlich geht es bei der Planung nicht nur um Prozesse, sondern auch um Inhalte. Deshalb sollen hier zusätzlich einige Empfehlungen zur Festlegung der wichtigsten Planungsinhalte gegeben werden. So sind im Kern die Wertschöpfung und Struktur abzubilden und statt vieler Detailmaßnahmen die Absichten hinter dem Plan klar zu äußern. Näheres in Abschnitt 3.3.

Einfach

Flexibel

Integriert

Organisation abbilden

Absichten klar machen

Wertschöpfungabbilden

Prozesse und Strukturen

Inhalte

ModerneBudgetierung

Abb. 1: Empfehlungen zur Gestaltung der Modernen Budgetierung Abbildung 1 verdeutlicht, dass letztlich alle Empfehlungen aufeinander wirken, und daher abgestimmt werden müssen. Zielkonflikte lassen sich nicht vermeiden. So führt beispielsweise eine stärkere Integration häufig zu weniger Flexibilität und umgekehrt.

3.1 Was kann das Konzept leisten und wo liegen seine Grenzen? Das Konzept Moderne Budgetierung geht davon aus, dass viele Unternehmen eine Planung und Budgetierung verwenden, mit der sie mehr oder weniger unzufrieden sind. Die Moderne Budgetierung soll vor diesem Hintergrund den Weg hin zu einer weniger aufwändigen Planung und Budgetierung aufzeigen, die gleichzeitig mehr Nutzen stiftet. Unternehmen, die hingegen noch keine ausgefeilte Planung und Budgetierung verwenden, können die Empfehlungen dazu nutzen, sich von vornherein auf steuerungsrelevante Inhalte zu konzentrieren. Die Praxistauglichkeit und die Fokussierung auf die Kernfunktionen der Budgetierung sind die Stärken der Modernen Budgetierung! Das Konzept gibt Unternehmen eine Orientierung. Es geht darum, den Kern einer zeitgemäßen Planung und Budgetierung zu beschreiben und nicht darum, alle denkbaren Facetten und Ausprägungen einzubeziehen. Daher sind sowohl das Konzept als auch dessen Beschreibung auf genau diese Kernpunkte reduziert. Das Konzept der Modernen Budgetierung wird in naher Zukunft um Beispiele, Arbeitshilfen, Checklisten und ähnliches ergänzt werden. Damit soll Anwendern geholfen werden, es auf ihre eigenen Bedürfnisse anzupassen und adäquat einzuführen. Dabei ist vor allem auf die Unternehmenskultur zu achten. Sie beeinflusst ganz wesentlich das Planungs- und Steuerungssystem und die Rolle, die ein Controller dort überhaupt wahrnehmen kann („Zahlenknecht“ vs. „Business Partner“).


3.2 Prozesse und Strukturen der Modernen Budgetierung Nachfolgend werden die einzelnen Bestandteile beschrieben. Dabei wird darauf eingegangen, warum diese Aspekte für die Gestaltung einer Modernen Budgetierung wichtig sind (Weshalb?) und was bei ihrer Umsetzung beachtet werden soll (Wie?). Abgerundet werden diese Ausführungen durch ausgewählte Praxisbeispiele. Einfach

a. Weshalb? Einfache Prozesse und Strukturen sind leichter verständlich, so dass ihre Chancen, genutzt zu werden, steigen. Einfache Prozesse und Strukturen lassen sich auch leichter an Veränderungen anpassen. Gerade in dynamischen Situationen ein nicht zu unterschätzender Vorteil.

b. Wie? Unternehmen sollten sich auf steuerungsrelevante Inhalte beschränken, schlanke Abläufe verwenden und nur wirklich nutzenbringende (IT-)Instrumente und Methoden einsetzen. Das Planungsmodell ist so aufzubauen, dass man aus wenigen Eingangsgrößen (z.B. Auflagenhöhe und Seitenumfang bei Zeitungen, Auslastungsquote im Dienstleistungsbereich) viele weitere Größen ableiten kann, um so Pläne einfacher erstellen und überarbeiten zu können. Die Planungsprozesse müssen diszipliniert eingehalten werden.

c. Praxisbeispiele:

Erfolgreiche Unternehmen konzentrieren sich bei Planung und Forecasting beispielsweise auf wesentliche Größen wie Umsätze und Deckungsbeiträge der wichtigsten Kunden, Produkte und Regionen. Das reduziert den Aufwand deutlich. Die Planung bei einem weltweit tätigen Automobilzulieferer beginnt mit der strategischen Planung Mitte August und wird über eine Mittelfristplanung in die Budgeterstellung transformiert, die im Oktober startet und nur noch 6 bis 8 Wochen dauert. Der gesamte Planungsprozess umfasst damit vier Monate. Erreicht wird das durch einen klar definierten Top-down-Prozess zur Zielsetzung mit anschließender Bottom-up-Fixierung, einen geringen Detaillierungsgrad sowie die Fokussierung auf Planprämissen. Für wesentliche Budgetpositionen werden Vorschlagswerte automatisch durch das IT-System bereitgestellt.

Flexibel

a. Weshalb? Unternehmen müssen lernen mit Unsicherheiten umzugehen. Sie benötigen flexible Prozesse und Strukturen, um sich an die Umwelt anzupassen und sie zu beeinflussen. Gleichzeitig ist ein Budget als jahresbezogener Fixpunkt notwendig, um Tätigkeiten wie eine Finanz- und Ressourcenplanung oder Abweichungsanalysen durchführen zu können.

b. Wie? Basis für das Beherrschen dieses Spannungsfelds ist eine Unternehmens- und


Führungskultur, die auf Offenheit, Realismus und die Bereitschaft, Änderungen unterjährig durchzuführen und aus Fehlern zu lernen, setzt. Flexibilität drückt sich beispielsweise dadurch aus, dass Szenarien dargestellt oder relative Ziele verwendet werden. Zeitlich gesehen empfiehlt es sich, rollierende Forecasts einzusetzen und generell so spät wie möglich zu planen und sich festzulegen. Moderne Budgets setzen keine Wachstumsgrenzen und schränken nicht kurzfristige Chancen ein. Unterjährige Umschichtungen von Ressourcen sollten ohne aufwändige und langwierige Abstimmungsprozesse möglich sein. Flexibilität hat jedoch auch ihre Grenzen. So sind beispielsweise Großinvestitionen (z.B. Pressen in der Automobilbranche, Turbinen in der Energiewirtschaft) aufgrund der langen Beschaffungsdauer kurzfristig nicht disponibel.

c. Praxisbeispiele:

Viele Unternehmen prüfen die Zuordnung ihrer Budgets auch unterjährig. Werden beispielsweise in einem Land hohe Umsätze erzielt und sind weitere Potenziale möglich, werden Marketingmittel aus anderen Ländern umgeschichtet. Um die dynamischen Entwicklungen bei einem produzierenden Unternehmen abzubilden, werden Simulationen und Szenarien als Teil des Planungs- und Forecastingprozesses eingeführt. Unterschiedliche Trends können so gerechnet und mehrere Szenarien (Best Case, Worst Case) formuliert werden. Die Szenarien selbst können dann im Planungs- und Forecastingprozess genutzt werden, um die Zielrichtung für bestimmte Maßnahmenpakete vorzugeben.

Integriert

a. Weshalb? Um wirksam zu sein, müssen alle Entscheidungen, Budgets und Maßnahmen idealerweise auf die Unternehmensziele abgestimmt und ausgerichtet sein. Wirksam bedeutet auch, realistische Pläne und Prognosen zu erstellen. Dazu muss auch das planungsrelevante Wissen der Mitarbeiter eingebracht werden.

b. Wie? Integration bezieht sich auf die Pläne selbst als auch auf den gesamten Führungsprozess aus Planung, Reporting, Forecasting und Anreizsysteme. Bei der Planintegration sollte man sich auf wenige, möglichst konkrete Vorgaben beschränken, die jedoch voneinander ableitbar sind. Die langfristige Strategieplanung ist mit der operativen Budgetplanung zu verzahnen. Ergebnisse der operativen Planung und Kontrolle sind wiederum in der strategischen Planung zu berücksichtigen. Gleichzeitig spielt die funktionale Integration (F&E, Produktion, Marketing & Vertrieb) sowie die Konsolidierung von Teilplänen eine wesentliche Rolle. Zeitnahe Berichte und Forecasts lassen Rückschlüsse auf die Planerreichung und nötige Plananpassungen zu. Die Budgets und Anreizsysteme sollten nur lose gekoppelt werden. Anreize sind nicht nur monetär, sondern sollten mehrere Dimensionen integrieren: persönliche Ziele, den Bereichs- und Unternehmenserfolg sowie kurz- und langfristig Komponenten. Budgets wären damit nicht der alleinige Maßstab für die Zielerreichung. Weitere Maßstäbe sind der Markterfolg oder das Messen am Wettbewerber.


c. Praxisbeispiele: Bei einer großen Baumarktkette werden durch eine durchgängige Top-down-Planung Leitplanken für die Unternehmensentwicklung gesetzt. Das Strategiemodell ist dabei als ein ganzjähriger Prozess aufgesetzt, der aus Analyse, Gestaltung des Rahmens, Abweichungsanalyse und Steuerung besteht. Dabei werden durch die Ausgestaltung der strategischen Maßnahmen die konkreten Effekte auf das Budget definiert. Die Mittelfristplanung stellt mit einem 5-Jahres-Horizont das Bindeglied zwischen strategischer und operativer Planung dar. Die konkrete Planung der Filialkosten erfolgt auf Basis des fortgeführten Geschäfts („Business as usual“), der Planung der Expansion („neue Flächen“), der Planung der strategischen Maßnahmen sowie der Planung von operativen Maßnahmen durch die Regionalleiter. Die Wirkung wird dabei jeweils über eine Wirtschaftlichkeitsrechnung abgeschätzt und den jeweiligen Positionen zugeordnet. In der Budgetplanung können auf diese Weise die Effekte aus der strategischen Planung identifiziert werden. In vielen Unternehmen basiert ein Teil der variablen Vergütung auf dem EBIT oder EVA. Damit wird neben bereichs- oder personenbezogenen Zielen auch eine Gesamtsicht fokussiert. Um nicht nur das laufende Jahr in den Vordergrund stellen, sondern auch die langfristige Perspektive zu berücksichtigen, werden die Ziele so festgelegt, dass sie über den Jahreshorizont hinausgehen. Erfolgreiche Unternehmen verknüpfen den Prozess von der strategischen Planung über die Budgetierung und Zielvereinbarung bis hin zur Kontrolle und Steuerung. Im Fokus steht dabei ein integrierter Gesamtprozess, der sicherstellt, dass sich die strategischen Vorgaben auch tatsächlich in den operativen Maßnahmen wiederfinden (siehe das Beispiel in Abbildung 2).

Planungs-und

Steuerungs-prozess

Jahresziele ableiten und Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern durchführen• Ziele und Maßnahmen für Bereiche und

Divisionen ableiten

• Ziele mit Mitarbeitern vereinbaren, die auch über den Jahreshorizont hinausgehen können

Strategische Planung• Strategische Pläne über einen Zeitraum

von 3 bis 5 Jahren, jährliche Aktualisierung

• Festlegung strategischer Ziele, Stoßrichtungen und Maßnahmen

• Zuteilen von Ressourcen und Investitionen für Wachstumssegmente

1

Budgetierung und Forecasting• Budget am strategischen Plan ausrichten

• Jahresziele definieren und Maßnahmen für das Budget festlegen

3

Laufende Steuerung• Monatliche Überwachung der Ergebnisse

• Rollierendes Forecasting

• Quartalsweise Verfolgung und Diskussion der Maßnahmen aus Budget und Strategie

• Flexible Reallokation von Mitteln (z.B. in Marketing und bei Investitionen)

5

Maßnahmen aus Budget und Strategie umsetzen• Organisation und Strukturen anpassen

• Implementierung der Maßnahmen in jeder Funktion und jedem Markt

4

2

Abb. 2: Ein Praxisbeispiel für einen integrierten Planungs- und Steuerungsprozess


3.3 Planungsinhalte der Modernen Budgetierung Leistungen und Wertschöpfung abbilden

a. Weshalb? Das Geschäftsmodell muss abgebildet werden; das ist der Kern jeder Unternehmensplanung. Dabei werden die gesetzten Erfolgs- und Wachstumsziele in Mengengrößen, monetäre Größen und Maßnahmen konkretisiert.

b. Wie? Voraussetzung ist das Verständnis der eigenen Wertschöpfungskette. Die Planung bildet dann die einzelnen Schritte der Wertschöpfungskette ab, beginnend bei den Zielen und erkannten Engpässen und Restriktionen.

c. Praxisbeispiele:

Ein Konzern mit einem Stammhaus und mehreren kleinen Beteiligungen plante bisher primär nach Gesellschaften. GuV und Bilanz wurden je Gesellschaft geplant, unabhängig von ihrer Größe und den durch sie wahrgenommenen Funktionen. In der GuV des Stammhauses (über 75 % des Umsatzes) vermischten sich die Effekte verschiedener dort zugeordneter Abteilungen (u.a. Vertrieb, Handel, Shared Services), sodass eine gezielte unterjährige Abweichungsanalyse nicht möglich war. Die Neugestaltung der Budgetierung nach Segmenten und die klare Zuordnung der Aktivitäten zu den Wertschöpfungsstufen ermöglicht nun eine Planung- und Abweichungsanalyse nach den tatsächlichen Geschäften. Der Vertrieb im Stammhaus wie auch die Vertriebsgesellschaften planen ihr Vertriebsergebnis, Service-Einheiten dagegen ihre Kosten und Auslastung. Auf dieser Grundlage kann eine unterjährige Steuerung erfolgen.

Organisation abbilden

a. Weshalb? Der schlechte Ruf, der Hierarchien anhaftet, ist so nicht gerechtfertigt. Sie geben Orientierung, befriedigen das menschliche Bedürfnis nach Rangordnung und Status und dienen der Organisation von Aufgaben und Verantwortungen. Dementsprechend sollte eine Planung auch Ziele und Pläne je Organisationseinheit (z.B. Abteilungen, Projekte) entwickeln.

Lange Entscheidungswege, hohe Spezialisierung, Inflexibilität und die Fokussierung auf Bereichsoptima sind meistens auf Organisations- und Führungsprobleme zurückzuführen; mit Planung können sie in der Regel nicht gelöst werden.

b. Wie?

Konkrete und eindeutige Ziele und Pläne sind je Organisationseinheit zu entwickeln. Bereichsziele und -pläne müssen sich aber am Gesamtziel des Unternehmens und nicht an Bereichsoptima orientieren.

c. Praxisbeispiele: Bei einer Flughafengesellschaft erhielt der einzelne Planende bisher den größten Teil seiner Planung vorgegeben (z.B. Personalbedarf und -kosten, Schulungen), ohne dass er darauf Einfluss nehmen konnte. So blieben ihm nur noch wenige Positionen zur Planung.


In der Folge identifizierten sich die Planenden nicht mit den Budgets ihrer Bereiche; es war lediglich eine bürokratische Pflichtübung. Die Planung wurde so verändert, dass der Planende eines Bereiches die von ihm verantworteten Positionen auf Basis zentral vorgebebener Prämissen selbst plant. Einzelne weiterhin zentral geplante Größen sind weiterhin vorhanden; sie sind jedoch größtenteils abänderbare Vorschlagswerte. Auf diese Weise wurde die Planung wieder Steuerungsgrundlage für die Bereichs-verantwortlichen.

Absichten formulieren

a. Weshalb? In einer idealen Welt hätte man mit einer Detailplanung keine Probleme, da alle Informationen vorlägen und rechtzeitig eingearbeitet werden könnten. In einer unsicheren Welt und angesichts der Schwierigkeit alles dafür benötigte Wissen einzubeziehen, muss solch eine Planung spätestens in der Umsetzung scheitern. Sehr konkrete Plandetails erweisen sich dann als falsch, ungeeignet, irrelevant oder gar demotivierend. Zweckmäßiger erscheint es deshalb, Ziele und Absichten zu verdeutlichen, die hinter dem Plan stehen.

b. Wie? Ziele sollten so konkretisiert werden, dass die Absichten klar sind und von allen verstanden werden. Es sollte weniger darum gehen, einzelne Schritte oder Maßnahmen vorzugeben, sondern den Kern des Plans und die dahinterliegenden Ziele. Die Umsetzungsverantwortung liegt bei den Mitarbeitern. Durch die Vorgabe von Top-Down-Zielen und Prämissen sollen Planungsschleifen reduziert oder vermindert werden.

c. Praxisbeispiele:

Bei einem Maschinenbauer werden die wesentlichen Top-down-Ziele und Prämissen von der Unternehmensführung vorgeschlagen, mit den Sparten diskutiert und darauf aufbauend die Planung durchgeführt. Ist das Budget festgelegt, bleiben die Maßnahmen zur Erreichung der Ziele innerhalb bestimmter Leitlinien den Sparten überlassen. Unterjährige Abweichungen, die festgelegte Grenzen überschreiten, müssen mit den übergeordneten Stellen abgestimmt werden. Um mit dieser Freiheit umgehen zu können, werden die Mitarbeiter entsprechend geschult und ihnen auch die dafür notwendigen Planungs- und Steuerungsinstrumente zur Verfügung gestellt.

4 Fazit und weitere Aktivitäten Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Moderne Budgetierung Unternehmen und Organisationen die Möglichkeit bietet, Planungs- und Steuerungssysteme systematisch und nach individuellem Bedarf neu auszurichten. Wie bereits erwähnt, handelt es sich dabei aber um kein Patentrezept, sondern um fundierte Empfehlungen, die in vielen kleinen und großen Schritten durch ständige Bemühungen etabliert werden können.


Bisher wurden umfangreiche Vorarbeiten abgeschlossen oder befinden sich derzeit kurz davor: die Analyse bestehender Konzepte, eine Benchmarkingstudie, die Aufarbeitung der wissenschaftlichen Erkenntnisse sowie die Berücksichtigung des Inputs der Arbeitskreismitglieder (siehe Abbildung 3).

Analyse bestehender Konzepte

(Better, Advanced,Beyond Budgeting)

Input durch Arbeitskreismitglieder

(Praxis, Beratung, Wissenschaft)

Benchmarkingstudie

(Interviews mit >30 Unternehmen)

Impulse aus der Wissenschaft

(Analyse empirischer Erkenntnisse)

Moderne Budgetierung− Erster Entwurf

(White Paper)

Analyse der IT-Unterstützung

Erarbeitung von Arbeitshilfen und

Checklisten

Erarbeitung von Branchenlösungen

Empirische Studieüber die Moderne

Budgetierung in der Praxis

Vorarbeiten(2007 - 2009)

Konzept-entwicklung(2009 - 2010)

Moderne Budgetierung− Weiterentwicklung

(entsprechend Kritikund Feedback)

Ausgestaltung des Konzeptes(ab 2009)

Abgeschlossen In Arbeit In Planung Abb. 3: Ablauf der weiteren Entwicklung der Modernen Budgetierung Erste Arbeitsergebnisse wurden bereits in der Ausgabe 5/2008 des Controller Magazins veröffentlicht.1 Das vorliegende White Paper gibt einen Auszug aus dem konsolidierten Stand der bisherigen Ergebnisse. Weitere Ergebnisse, verbunden mit einer erweiterten Version des vorliegenden White Papers sowie Praxisbeispielen aus unterschiedlichsten Branchen finden sich in Band 3 des Controlling-Beraters, der im August 2009 unter dem Titel „Moderne Budgetierung“ erscheint und vom Facharbeitskreis herausgegeben wird. Neben der Weiterentwicklung und Verfeinerung des Konzeptes sind für die kommenden Jahre die Erarbeitung von Arbeitshilfen und Checklisten, die Analyse der möglichen IT-Unterstützung und die Erarbeitung von Branchenlösungen geplant. Daneben soll auch eine empirische Studie über die Moderne Budgetierung in der Praxis durchgeführt werden. Zur Verbreitung des Konzeptes sind Veröffentlichungen in Zeitschriften (2009 und 2010), ein Controller Statement (2010) und ein Buch (voraussichtlich 2011) vorgesehen.

1 Siehe Gänßlen/Gleich/Oehler/Rieg: Auf dem Weg zur „Modernen Budgetierung“ − Arbeitsergebnisse des Internationalen Controller Vereins (ICV).