Ressourcenkonzept

Autor:

Wolfgang P Prenosil MSc MBA

26.10.2014

Inhaltsverzeichnis Seite i

Inhaltsverzeichnis

1. EINLEITUNG 1

2. RESSOURCENBEREITSTELLUNG 1

2.1 REKRUTIERUNGSPROZESS 1

2.2 AUSWAHLVERFAHREN 2

2.3 FORMALE KRITERIEN 2

3. RESSOURCENSTEUERUNG 4

3.1 RESSOURCEN KENNZAHLEN 6

3.2 RESSOURCEN BERICHTE / ANALYSEN 6

3.3 MAßNAHMEN AUSFALL MITARBEITER 7

4. WEITERBILDUNGSMAßNAHMEN 8

5. KNOW-HOW TRANSFER 9

Abbildungsverzeichnis Seite ii

Abbildungsverzeichnis

Abb. 3. 1: Globale Einstellungen _____________________________________________________________ 4

Abb. 3. 2: Planungsansicht __________________________________________________________________ 5

Abb. 3. 3: Liste der Ressourcen ______________________________________________________________ 5

Abb. 3. 4: Verknüpfungen zwischen Vorgängen _________________________________________________ 6

Abb. 3. 5: Ressourcen Analysen / Berichte _____________________________________________________ 6

Abb. 3. 6: Fehlzeiten Planung ________________________________________________________________ 8

Abb. 4. 1: Auslastung der Ressourcen _________________________________________________________ 8

Abb. 5. 1: Pfade zu Projektinformationen / Dokumentationen _____________________________________ 9

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1. Einleitung

Im Rahmen der Ausschreibung XXXXXXXXXXXXXXXXXXX ist ein Ressourcenkonzept für die Skill

Differenzierung bei Kapazitätssteuerung und Weiterbildung von Ressourcen gefordert. Im

Folgenden wird auf dieses Bedürfnis eingegangen. Als Grundlage dient eine professionelle

Softwarelösung, welche im Stande ist, sämtliche Funktionalitäten und Besonderheiten der

Aufgabenstellung abzudecken.

2. Ressourcenbereitstellung

2.1 Rekrutierungsprozess

Im Projektgeschäft wie auch im Interim Management sind die Durchgangszeiten zur

Rekrutierung von exzellenten Fachleuten sehr kurz. In der Regel können wir innerhalb von

zwei Wochen nach Aufgabenstellung geeignete Berater zur Verfügung stellen. Das erste

Feedback bezüglich potentieller Kandidaten zur Füllung einer Vakanz können wir meist schon

innerhalb von 48 Stunden geben. Im Rahmen der Aufgabenstellung für dieses

Ressourcenkonzept, möchten wir den klassischen Weg der Personalbeschaffung beschreiben,

um dem Kunden einen guten Überblick unserer Möglichkeiten zu geben.

Schritt 1: Erstes Kick-off Meeting

Zu Beginn eines Projektes oder eines geplanten Projektes wird es ein erstes Kick-0ff Meeting

mit dem Kunden geben. Kundenseitig ist der Projektleiter, ggfls. ein Vertreter der

Personalabteilung, der verantwortliche Linienmanager, und seitens des Rekrutierung Partners

ebenfalls der Account Lead / Projektleiter und ggfls. ein Kollege / in aus der entsprechenden

vertikalen Industrie zugegen. Als Leitfaden dieses Kick-Offs dient eine Art Kundenanforderung

& Qualifizierung Formular, welches hilft, das Qualifizierungsprofil der Ressource (Berater)

genauestens zu definieren.

Schritt 2: Definition der Rekrutierung

Das Kundenanforderung & Qualifizierung Formular dient als Grundlage zur Erstellung der

Stellenbeschreibung und erklärt jeden Aspekt der zu besetzenden Stelle bzw. Projektrolle. Wir

sprechen in diesem Stadium von dem Beginn des DSP&I (Definieren/ Suchen/ Platzieren/

Integrieren) Prozess. Unter Einbindung des Back-Office (z.B. des Practice Lead Analyst) werden

die Anforderungen dieses Formulars besprochen, um dann eine endgültige Fassung der

Stellenbeschreibung anzufertigen, die dann von dem Kunden unterzeichnet wird.

Schritt 3: Markt- / GAP-Analyse

Nun beginnt die eigentliche Search & Ident Phase (die Suche). Hier ist das Können der

Researcher des Back-Office gefragt. Wir nutzen interne und externe Portale, persönliche

Kontakte und falls erforderlich assoziierte Partner, wenn die Suche international angelegt ist.

Die Marktanalyse bringt auch zu Tage, welches Gehaltsniveau oder Tagessatz anzusetzen ist,

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Urlaubs- / Firmenwagenregelung, etc. und natürlich die Verfügbarkeit und damit auch den

Grad der Schwierigkeit, die Position zu besetzen.

Schritt 4: Zweites Kick-Off Meeting

Die Ergebnisse der Markt- / GAP-Analyse werden mit dem Kunden diskutiert. Dies geschieht in

Verantwortung des Account Leads / Projektleiters. An dieser Stelle ist es wichtig, hinsichtlich

der Schwierigkeit der Rollenbesetzung, ehrlich zu sein und sich zu überlegen, ob eine

geänderte Stellenbeschreibung zu einem besseren Resultat führt. Dann sollte das

Kundenanforderung und Qualifizierung Formular angepasst werden.

2.2 Auswahlverfahren

Schritt 5: Zweite Stufe des DSP&I Prozesses

Nun kann der Fokus auf das Suchen gerichtet werden. Dies bedeutet, nachdem die

Stellenbeschreibung überarbeitet wurde (Definieren), wird jetzt sehr viel fokussierter gesucht.

Diese Aufgabe wird von dem Back-Office (Practice Lead Analyst und Team) durchgeführt. Je

nach Umfang und Schwierigkeit der Rekrutierung kann auch der Account Lead und ein

weiterer Berater daran teilnehmen. Die Stellenbeschreibung wird auf unserer eigenen

Webseite als auch in den relevanten Internet Portalen publiziert, um eine maximale Streuung

und somit auch Resonanz zu erreichen.

Mittels einer eigenen Datenbank und relevanter Internet Portale werden zuerst potentielle

Kandidaten angesprochen. Es gilt bereits in dieser Phase, ein 100%-ige (oder gar größere)

Übereinstimmung zu erzielen. Wenn die ersten Lebensläufe (die über ein Internet Portal aus

datenschutzrechtlichen Gründen von den Kandidaten selbst hochgeladen werden)

eingegangen sind, wird eine erste Sichtung vorgenommen. Ein Rücklauf von 150 Kandidaten

ist nicht selten. Der Practice Lead Analyst entscheidet zu diesem Zeitpunkt, welche Kandidaten

auf die sogenannte Longlist (typischerweise 10 bis 20 Kandidaten) kommt. Die Kandidaten mit

der besten Übereinstimmung werden direkt kontaktiert (telefonisch) und aufgefordert,

zwischen fünf bis sieben prä-qualifizierende Fragen zu beantworten. Diese Fragen werden per

Email verschickt, damit die Antworten auch entsprechend dokumentiert sind.

2.3 Formale Kriterien

Schritt 6: Erstes Telefoninterview

Die Longlist bildet die Grundlage für die ersten 30-45 minütigen Telefoninterviews. Das erste

Gespräch fokussiert auf die Hard Skills des Kandidaten, also die professionelle Erfahrung und

wie sie sich mit dem Stellenprofil deckt. Selbstverständlich wird auch auf die Wünsche und

Erwartungen des Kandidaten, etwaige Kündigungsfristen, persönliche Situation und dessen

Mobilität eingegangen. Danach ist beiden Parteien klar, ob es Sinn macht, weiter zu machen.

Typischerweise verringert sich die Liste zu einer Shortlist mit nicht mehr als der Hälfte der

ursprünglichen Zahl. Die Interviews werden von dem Account Lead / Projektleiter, ggfls. von

einem zweiten Berater aus der entsprechenden vertikalen Industrie geführt.

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Schritt 7: Zweites Telefoninterview

Das zweite ca. 30-minütige Interview beschränkt sich auf die Soft Skills des Kandidaten, und

nimmt selbstverständlich offene Punkte aus dem ersten Gespräch hinzu. Hier macht es Sinn,

eine Bildtelefon Technologie (z.B. Skype) in Anspruch zu nehmen, weil es bei den Soft Skills

auch auf die Körpersprache ankommt, die man auf diese Art und Weise sehr gut studieren

kann. Die Soft Skills sind nicht nur im Hinblick auf den Kandidaten von großer Wichtigkeit,

sondern auch im Hinblick auf das spezifische Umfeld des Kunden zu sehen. Genau diese

Aspekte wurden während der Kick-Off Meetings herausgearbeitet.

Schritt 8: Kandidaten Evaluierung Profil (KEP)

Nachdem beide Telefoninterviews und die Evaluierung bzw. das Resultat fest steht, wird ein

Profil generiert, welches zu dem Kunden geschickt wird. Es sind selten mehr als fünf

Kandidaten, die dem Kunden für eine persönliche Vorstellung vorgeschlagen werden. Da wir

unsere Arbeit sehr gewissenhaft und professionell vornehmen, haben aus unserer Sicht alle

fünf Vorschläge ein 100%-ige Übereinstimmung mit der Stellenbeschreibung. Bis zu diesem

Zeitpunkt sind seitdem zweiten Kick-off Meeting und dem Einverständnis bezüglich der

Stellenbeschreibung vier bis sechs Wochen vergangen.

Schritt 9: Vorstellung bei dem Kunden -- Personalabteilung --

In der Regel wird eine Rangfolge der Kandidaten festgelegt, wobei zu Beginn erst einmal zwei

oder maximal drei der fünf Kandidaten vorgeschlagen werden. Es vergehen etwa zwei

Wochen bis der Kunde uns mitteilt, welche(n) Kandidat(en) sie sehen möchten. Das erste

persönliche Interview bei dem Kunden findet meist mit der Personalabteilung statt. Geht dies

positiv aus, vergehen oftmals noch einmal zwei bis vier Wochen bis allen klar ist, wer es in die

zweite Runde geschafft hat. Die Personalabteilung macht den Fachabteilungen Vorschläge

hierzu.

Schritt 10: Vorstellung bei dem Kunden -- Fachabteilung –

Das zweite persönliche Interview findet meist mit dem verantwortlichen Leiter der

Fachabteilung, mit dem potentiellen direkten Vorgesetzten, oder beiden statt. Das hängt von

der Größe des Kunden bzw. der Seniorität der zu besetzenden Position ab. Es ist durchaus

üblich ein drittes persönliches Gespräch zu führen. Von den dreien von uns vorgeschlagenen

Kandidaten sind zu diesem Zeitpunkt maximal zwei in die zweite Runde gelangt. Für uns ist es

ideal, wenn sich dann ein klarer Favorit abzeichnet. Manchmal ist dies nicht der Fall und wir

müssen die verbleibenden zwei Kandidaten auch noch vorstellen. Dieser gesamte Prozess

kann noch einmal zwei bis vier Wochen dauern.

Nachdem der Kunde maximal fünf Kandidaten gesehen hat, ist die Entscheidung meist schon

gefallen, welcher die erste Wahl ist, sprich wem man ein Angebot unterbreiten will. Das

geschieht dann auch sehr zügig. Es gibt fast immer auch eine zweite Wahl des

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Wunschkandidaten, sollte die erste Wahl das Angebot nicht annehmen. Kommt es zu einem

Vertragsabschluss, sind bis dahin meist 12 Wochen vergangen.

Schritt 11: Integration

Wir begleiten den neuen Mitarbeiter auch nach der Anstellung. Es gibt nach einem, drei und

sechs Monaten unsererseits eine Kontaktaufnahme um herauszufinden, wie die Integration in

das neue Unternehmen erfolgt, oder wie es sich mit der Erfüllung der Erwartungen, den

Zusagen und den tatsächlichen Gegebenheiten verhält. Sollte aus welchen Gründen auch

immer ein Kandidat nach sechs Monaten ausscheiden, dann stellen wir unentgeltlich neue

Kandidaten vor.

3. Ressourcensteuerung

Zur Darstellung unseres Ressourcenkonzeptes bedienen

wir uns einer professionellen Softwarelösung, mit der wir

sämtliche Anforderungen darstellen und letztendlich auch

implementieren können. Das Werkzeug kann z.B. die

folgenden notwendigen Parameter grafisch und/oder

tabellarisch darstellen:

- Kapazitätsauslastung

- Fehlzeiten (Krankheit, Urlaub, Weiterbildung)

- Aufgaben- / Projektzuteilungen

- Zeiträume (Kalenderfunktion, Uhrzeiten,

Fristen)

- Budgetüberwachung

- Indikatoren (Kontrolltotale)

- Projektschritte / Vorgänge verknüpfen

- Bedingungen / Filter anwenden

- Kennzahlen

- Bewertung (Level, Erfahrungsgrad) der eingesetzten

Berater

- Dokumentationen (Wissenstransfer, Best Business

Practice, Arbeitsanleitungen, Standards)

- Grafische Darstellung aller Vorgänge (und deren

Verknüpfungen) in Form einer (farbigen)

Planungsansicht

Abb. 3. 1: Globale Einstellungen

Der grafische Ausschnitt (Abb. 3.1) gibt eine Illustration unseres Ansatzes. Nachdem die relevanten Parameter festgelegt wurden, können wir (frei wählbar) eine grafische Planungsansicht generieren

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(Abb. 3.2), die uns eine Idee gibt, welche Parameter illustriert werden sollen, und wie sie miteinander korrelieren.

Abb. 3. 2: Planungsansicht

Um sämtliche Ressourcen (Berater) einplanen zu können, werden sie alle in das System eingebunden

(Abb. 3.3). Wir können dann auch Teams bilden, die je nach fachlicher Kompetenz (Erfahrungsgrad)

oder Fokussierung eingesetzt und geplant werden können.

Abb. 3. 3: Liste der Ressourcen

Den zu erfüllenden Aufgaben weisen wir dann Bewertungsposten nach eigenen Kriterien zu, um damit unmittelbar Betriebskosten, Aufgabendauer, Soll-Ist Vergleiche oder Auslastungen auszuwerten.

Vorgangsberichte und Statistikfunktionen erlauben uns die Analyse der betrieblichen Aktivitäten

mittels Darstellung durch eine Vielfalt von Pivot-Tabellen. Diese können gedruckt und

weiterverwendet werden. Mittels Indikatoren (Kontrolltotale), die auf der Planung erscheinen,

können wir Planungskonsequenzen sofort bewerten.

Für jede Ressource können wir eine eigene Planungsansicht durch einen Klick aufrufen, oder Beratern

eine bestimmte Aufgabe zuteilen. Wir können sowohl die Planung des Beraters als auch den Status

der einzelnen Aufgaben in einem überblicken. Mit Hilfe der Verknüpfung von Vorgängen und der

Erstellung von Bedingungen, können wir der geforderten Flexibilität Rechnung tragen (Abb. 3.4).

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3.1 Ressourcen Kennzahlen

Mittels definierter Kontrolltotalen können wir

Kennzahlen für jede Ressource (Berater) festlegen

und dann anzeigen. Im Rahmen der

Ressourcensteuerung werden dann die Auslastungen

und Kapazitäten pro Ressource und insgesamt

errechnet. Diese Berechnungen können

entsprechend den eingestellten Zeiten, Ressourcen

und Aufgaben unterschiedlich sein. Es lassen sich

Kreuztabellen (in *.XLS Format) mit Planungsdaten

darstellen, drucken und exportieren. Diese Tabellen

sind sehr flexibel und können sowohl eine Summation

als auch eine in Einzelkriterien auflistende Analyse

der Vorgangsdauer oder anderer Vorgangsgrößen

ausgeben. Verknüpfungen zwischen Vorgängen,

repräsentiert durch Pfeile auf dem Planer (s.o.),

Abb. 3. 4: Verknüpfungen zwischen Vorgängen

ermöglichen das Verschieben von miteinander verknüpften Vorgängen in kaskadierender Reihenfolge

oder verbieten gegebenenfalls bestimmte Verschiebungen, die die Konsistenz der Planung gefährden

können. Somit ist eine realistische Ressourcensteuerung möglich.

3.2 Ressourcen Berichte / Analysen

Die Balken, die die Planung symbolisieren, repräsentieren die Vorgänge, d.h. die zu erledigenden

Arbeiten / Projekte. Der Großteil der verfügbaren Informationen zur Ressourcensteuerung ist mit

Vorgängen verbunden. Jeder Vorgang ist auf einer Zeile, optional beginnend mit einem kleinen

Symbol, als farbiger Zeitbalken dargestellt (Abb. 3.4). Jeder Vorgang kann auf dem Zeitplan als

farbiger Vorgangsbalken dargestellt werden. Dessen Darstellung kann ein oder mehrere Symbole

beinhalten. Symbole und Farben beziehen sich auf die Ressourcen des Vorgangs. Mit Hilfe von

Vorgangsberichten, kann man Auswertungen hinsichtlich der einzelnen Ressourcen (z.B. Berater)

vornehmen. Dies ist in der folgenden Illustration dargestellt:

Abb. 3. 5: Ressourcen Analysen / Berichte

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Falls erforderlich können wir für den Vorgang Bewertungsposten (z.B. Kosten, Auslastung, Zeitdauer)

definieren. Die einzelnen Bewertungseinträge definieren wir in den Vorgängen. Hier werden sie

gebündelt und für eine spätere quantitative Analyse der Tätigkeiten verwendet. Die

Bewertungsposten werden in den Vorgangserstellungsregeln vordefiniert und in den Vorgängen

berechnet. Die folgenden Funktionen unseres Werkzeuges helfen uns, eine Folgenabschätzung zu

treffen:

• nützliche / gewünschte Daten aussuchen (Filter),

• analysieren sowie die Planungskonsequenzen zu bewerten (Kontrolltotale, Auslastungen,

Vorgangsansicht),

• zu warnen oder daran zu hindern, riskante oder unzulässige Maßnahmen durchzuführen

(Bedingungen, Verknüpfungen).

3.3 Maßnahmen Ausfall Mitarbeiter

Grundsätzlich erlaubt unser System, jegliche relevanten Parameter in die Planung / Steuerung

einzubinden. Ressourcen fallen aus, entweder es ist geplant (Schulung, Urlaub) oder ungeplant

(Krankheit, Wechsel). Die Abbildung 3.6 zeigt ein Beispiel der Parameter, die in die

Ressourcensteuerung hinsichtlich Fehlzeiten eingebunden werden können. Es besteht die

Möglichkeit, die Übersicht auf einzelne Ressourcen (Berater) aufzugliedern, um somit Überlappungen

/ Lücken zu sehen. Dies ist besonders im Hinblick auf ungeplante Ausfälle von Bedeutung, denn man

kann sehr schnell einen Überblick des gesamten Portfolios an Beratern bekommen und erkennen,

welche Ressource von ihrem Erfahrungsgrad (kann mit jeder Ressource in unserem System gekoppelt

werden) am besten als Ersatz geeignet und auch verfügbar ist. Somit kann ein Filter gesetzt werden,

um eine Ansicht der verfügbaren, desselben Erfahrungsgrades dazugehörigen Berater zu erhalten.

Wir können uns aus dem uns zur Verfügung stehenden Berater-Portfolio bedienen. Es wird

vertraglich festgehalten, wie schnell wir Ersatz zur Verfügung zu stellen haben.

Aus unserer Sicht kann unser EDV-gestütztes System von einer Person betrieben werden. Es besteht

auch die Möglichkeit (über eine netzwerkfähige Version) allen Beteiligten Zugriff zu geben, sodass

jede Ressource einen beschränkten Zugriff hat, um relevante Parameter (Time Sheets, Fehlzeiten,

Tätigkeitsbeschreibungen, etc.) einzutragen. Diese werden dann von dem Vorgesetzten bestätigt

oder geändert. Es besteht eine Art Workflow Funktion.

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Abb. 3. 6: Fehlzeiten Planung

4. Weiterbildungsmaßnahmen

Nachdem all diese Funktionen des Systems erläutert wurden, können wir mit gutem Gewissen sagen,

das die Planung und Durchführung von Weiterbildungsmaßnahmen mit diesem Werkzeug

professionell geplant, abgebildet und umgesetzt werden können. Die Berater sind im Verlaufe eines

Jahres im Durchschnitt mindestens zwei Wochen mit Weiterbildungsmaßnahmen beschäftigt. Diese

Schulungen können wir organisieren und planen, und gehen somit davon aus, dass bei einem

Portfolio von acht Beratern (Mindestanforderung) fünf davon immer vollzeitlich eingebunden sein

können. Die Abbildung 4.1 gibt ein Beispiel davon, wie man die gesamte Auslastung der Ressourcen

Abb 4. 1: Auslastung der Ressourcen

in eine Planungsansicht bringen kann (mit einem Überblick an Schulungstagen, Urlaub,

Qualifikationslevel, Ressource aktiv oder nicht) und gleichzeitig die momentan ausgeübte Tätigkeit /

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Fehlzeit. Im unteren Teil der Abbildung sieht man das komplette Portfolio an Ressourcen und die

Auslastung. Die Zahl 8 in dem roten Kästchen bedeutet, dass die Ressource Business Analyst 4 den

Zielwert an geplanten Tagen für diese Tätigkeit (grüne Zeitschiene) bereits zu 100% erreicht hat.

5. Know-How Transfer

Grundlage des Know-How-Transfers ist eine gute Dokumentation. Mit unserem Planungssystem sind

wir in der Lage, Notizen zu einzelnen Vorgängen in das System zu schreiben. Diese Notizen sind für

alle Projektmitarbeiter des Systems zugänglich. Es besteht auch die Möglichkeit, komplette

Dokumente (Projektinformationen, Arbeitsanweisungen, Handbücher, Best Business Practice, oder

Verantwortlichkeiten) anzuhängen oder URL-Pfade zu hinterlegen, die für alle zentral zugänglich sind.

Abbildung 5.1 verdeutlicht dies:

Abb. 5. 1: Pfade zu Projektinformationen / Dokumentationen

Die Möglichkeit solche Informationen zentral und in digitaler Form abzulegen sind besonders bei

einem Wechsel von Beratern oder bei Vertragsende von großer Bedeutung. Dies gilt auch für jede Art

von Schulungsunterlagen.