Social identity model of leadership

Social identity model of leadership

Leadership:

Prototypische Leader sind in salienten

Gruppen erfolgreicher und effektiver, als

weniger prototypische Leader

Prototyp

• Definiert Identität der Gruppe und jedes einzelnen Mitgliedes

• Prototypisch sein:

macht einen einflussreicher und somit effektiver als Leader

Wieso haben Prototypische Leader einen größeren Einfluss?

• Verkörpern Eigenschaften und Normen einer Gruppe am besten

andere Mitglieder passen ihr Verhalten an

• Sind Populär

Gruppenmitglieder stimmen ihnen

öfters zu

Wieso haben Prototypische Leader einen größeren Einfluss?

• Starke Identifizierung mit der Gruppe investieren viel

sind gewillter sich für die Gruppe einzusetzen

nützen der Gruppe in hohem Maß• Dieses Verhalten verstärkt ihre Prototypikalität

und animiert Gruppenmitglieder zu glauben, dass sie nur im Interesse der Gruppe handeln auch wenn sie dies eigentlich nicht tun

Ziel des Leaders

• Beibehaltung ihrer Position als Leader

verhalten sich wie prototypische Manager

Substitutes for Procedural Fairness:

„Prototypical Leaders are endorsed whether

they are fair or not“ (Ullrich, Johannes; Christ, Oliver; Dick, Rolf van)

Thesen

• Prozedurale Fairness:

hat einen stabilen Einfluss auf die Anerkennung des Leaders

• Prototypisches Verhalten als Ersatz für prozedurale Fairness

Prototypische Leader werden befürwortet, egal ob sie fair sind oder nicht

Prototypisches Verhalten als Ersatz für prozedurale Fairness

• Einfluss der Fairness nimmt stärker ab je– Prototypischer Leader für die Gruppe

wahrgenommen wird– Höher die Mitglieder der Gruppe sich mit

dieser identifizieren

Hypothese

• Prozedurale Fairness, Prototypikalität des Leaders und Identifikation der Mitglieder mit der Gruppe interagieren bei der Vorhersage der Befürwortung des Leaders

Methode

• „Politisches Führungsszenario“

• 162 Studenten

• Gehörten den Grünen an (Vortest)

• Fiktiver Leader einer Grünen Partei– Manipulation Prototypikalität (Hoch vs. Niedrig)– Manipulation prozedurale Fairness (Hoch vs.

Niedrig)

Manipulation

• Manipulation Prototypikalität:– Hoch: Gegen Atomkraft, für

Friedensbewegung, für öffentliche Verkehrsmittel

– Niedrig: wirtschaftlich orientiert

• Manipulation prozedurale Fairness:– Hoch: Führungskraft hat Gruppe mit

bestimmen lassen ob für Chemiewerk oder nicht

– Niedrig: Entscheidung alleine getroffen

Ergebnisse

Ergebnisse

• Fairness spielt große Rolle

ABER

• Effekt nimmt stark ab, wenn der Leader als prototypisch beschrieben wurde

2. Studie

• Was wenn Leute nicht direkt persönlich betroffen sind oder ihnen nicht die direkte Wahl zwischen wollen oder nicht wollen gegeben wird?

• Um die Generalität zu vergrößern

zweite Studie

2. Studie

• Verschiedene Probanden ( Industrie, Gesundheit…)

• Fragebogen– Items Prozedurale FairnessBsp: „Aufsichtsperson involviert Teammitglieder in

Entscheidungen“ Bsp: „Mitglieder meines Teams haben die Wahl die

Ziele des Teams zu definieren“– Items PrototypikalitätBsp: „Meine Aufsichtsperson repräsentiert was

unsere Teammitglieder gemeinsam haben“

Ergebnisse

• Aussage stimmt mit der der ersten Studie überein:

Generalisierbar

„Threatened leadership and intergroup competition“

Jacob M. Rabbie

Frits Bekkers

“leaders will engage in intergroup conflict in order to unify the nation behind them“

Intergruppenkonkurrenz oder -kooperation

Führungsstabilität in Bezug auf

1. Zusammenhalt im Team2. Stärke der Verhandlungsposition3. Führung unter Stress

Konkurrenz = alles oder nichtsKooperation = Hälfte/Hälfte

Methdode

• 42 Psychologiestudenten der Uni Utrecht• Proband zur Führungskraft eines Teams

erwählt• Team „wählt“ Führungskraft jede Stunde• Manipulation:

– hoher Zusammenhalt = Team ist sich einigniedriger Zusammenhalt = 2 gegen 2

– stabile Führungsposition = nur abgesetzt wenn alle 4 aus dem Team gegen die Führungskraft stimmeninstabile Führungsposition = abgesetzt wenn 2 aus dem Team gegen die Führungskraft stimmen

1. Zusammenhalt im Team

Hypothese 1: instabile Führungskräfte wählen eher Intergruppenkonkurrenz

Hypothese 2: geringerer Zusammenhalt im Team führt eher zu Intergruppenkonkurrenz

- um das Team gegen den externen „Feind“ zu vereinigen

Ergebnisse

Hypothese 2 Zusammenhalt im Team hat keinen Einfluss auf Entscheidung zwischen Intergruppenkonkurrenz und -kooperation

Hypothese 1 instabile Führungskräfte wählen eher Intergruppenkonkurrenz– vor allem bei geringer Einigkeit im Team– Frauen wählen eher Kooperation statt Konkurrenz

keine Hinweise darauf, warum Entscheidungen so getroffen werden! Risikoreiches „Alles oder nichts“ um sich selbst unter Beweis zu stellen oder rationale Entscheidung???

2. Stärke der Verhandlungsposition

Hypothese: instabile Führung + starke Verhandlungsposition = Wahl von Intergruppenkonkurrenz

Manipulation:– Starke Verhandlungsposition = da

Arbeitskräftemangel– schwache Verhandlungsposition = da viele

Arbeitskräfte

Ergebnisse

Hypothese: instabile Führung + starke Verhandlungsposition = Wahl von Intergruppenkonkurrenz

• Ergebnisse weisen auf rationale Entscheidung hin– Starke Verhandlungsposition bei schwacher Führung

Konkurrenz– Stabile Führung Kooperation

• Noch instabilere Führungsposition = größerer Stress = schwer alle Alternativen zu berücksichtigen

Objektive Gewinnchancen außer Acht lassen und aus Verzweiflung auf Konkurrenz setzen???

3. Führung unter Stress

• Sehr instabile Führungsposition = abgesetzt wenn nur einer aus dem Team gegen die Führungskraft stimmt

Hypothese: intensiver Stress lässt die sehr instabile Führungskraft die Stärke der Verhandlungsposition außer Acht lassen und auf Konkurrenz setzen

Beziehung zwischen Stress und Entscheidungsqualität

Stress

Entscheidungsqualität

niedrig mittel hoch

niedrig

hoch

Starke Führungsposition

Schwache Führungsposition

Sehr schwache Führungsposition

Ergebnisse

Hypothese: sehr instabile Führungskraft wählt Intergruppenkonkurrenz, auch wenn die Verhandlungsposition schwach ist (und dies somit eigentlich nicht erlaubt)

• Verhandlungsposition hat keinen Einfluss auf Wahl der Führungskraft unter Stress für Intergruppenkonkurrenz verzweifeltes Bestreben sich unter Beweis zu stellen

Zusammenfassung

1. Vor allem bei geringem Zusammenhalt im Team wählt die instabile Führungskraft eher Intergruppenkonkurrenz

2. Bei starker Verhandlungsposition wählt die instabile Führungskraft eher Intergruppenkonkurrenz

3. Unter extremem Stress wählt die instabile Führungskraft eher Intergruppenkonkurrenz und lässt die Stärke ihrer Verhandlungsposition dabei komplett außer Acht

Motive?

• Autoren „tappen komplett im Dunkeln“ was die Motive des Wahlverhaltens angeht– Redeanalysen, Fragebogen, postexperimentelle

Interviews geben keinerlei Hinweise darauf, dass instabile Führungskräfte Intergruppenkonkurrenz wählen, um ihre Führungsposition zu stärken / „…in order to unify the nation behind them“

– unklar, ob sich Probanden ihrer Motive selbst nicht bewusst sind oder ob sie sie sich selbst oder dem Versuchsleiter gegenüber nicht eingestehen wollen