Transcript
Page 1: Stolperstein Kommunikation...1 PflegenIntensiv 2/17 Stolperstein Kommunikation A ls Kommunikation be-zeichnet man den Aus-tausch oder die Übertra-gung von Informationen zwischen zwei

1

S

Agzisuw

WF A

V

N

ANÄSTHESIEPFLEGE

F

tolperstein Kommunikation

otfallsituation

In einem Notfall ist Teamwork und rasches Handeln gefragt. enn hier Informationen falsch aufgefasst werden, kann das schwerwiegende

olgen für den Patienten haben. Eine gelungene Kommunikation ist daher das und O. Hierbei helfen die Grundregeln der Verständigung.

on Sebastian Wanke

ls Kommunikation be-zeichnet man den Aus-tausch oder die Übertra-

ung von Informationen zwischen wei oder mehreren Personen. Sie st Teil unseres Alltags und cheinbar selbstverständlich und nproblematisch. In der Regel ird die Kommunikation selbst

PflegenIntensiv 2/17

oto: iStock.com/vm

erst beim Entstehen von Fehlern, Missverständnissen oder Zwi-schenfällen hinterfragt und gege-benenfalls problematisiert.

Von Piloten lernen

Vor jedem Start eines Flugzeugs geht die Cockpit-Besatzung alle

möglichen Funktionstests durch und checkt das Flugzeug. Hierzu gehört neben einem kurzen Rund-gang um das Flugzeug, bei dem auf mögliche Beschädigungen ge-achtet wird, auch das Besprechen möglicher Notfallszenarien und wie darauf zu reagieren ist. Egal wie häufig das Team schon zu-

Page 2: Stolperstein Kommunikation...1 PflegenIntensiv 2/17 Stolperstein Kommunikation A ls Kommunikation be-zeichnet man den Aus-tausch oder die Übertra-gung von Informationen zwischen zwei

cP

tWdtzNAmagsmuLaedms

lUdTsiUdfpgk

E

DNddThS

ANÄSTHESIEPFLEGE

sammen geflogen ist, die Check-liste mit diesen Punkten wird vor jedem Start abgearbeitet. Was sich in der Luftfahrt als „Crew Res-source Management“ durchge-setzt hat und einen festen Be-standteil der täglichen Routine bildet, ist in der Medizin als Team Ressource Management (TRM) bekannt geworden. Dieses behan-delt die Einflussfaktoren, die durch das Agieren von Menschen als Teammitglieder in komplexen Strukturen entstehen. Ziele des TRM sind letztendlich das Erken-nen und Vermeiden von Fehlern durch deren Dokumentation und Aufarbeitung. Seit der Jahrtau-sendwende hat sich, besonders in Bereichen von OP und Anästhe-sie, das TRM immer weiter etab-liert und zeigt mittlerweile deutli-

bgNd

dvntengh

dvsDwsdfzgrDh

Auf den Punkt gebracht

– Betrachte die Kommunikation währzu emotional. Der Stress ist bei Teammaßen vorhanden und lässt schnell einer unsanft formulierten Anweisu

– Kommuniziere effektiv! Sprich deutruhigem Ton.

– Sag, was du tust und tue, was du sa– Sprich dein Gegenüber gezielt an, f

und gib Rückmeldung, wenn du ang– Setze erreichbare Ziele!– 10 Sekunden für 10 Minuten. Wenn

besprich dich kurz mit deinem Team nächsten 10 Minuten zu planen.

– Bestehe auf eine Nachbesprechung derartig stresserfüllte Situation kanverarbeitet werden, wenn alle offenbeantwortet wurden.

– Ein respektvoller Umgang miteinan

he Veränderungen zugunsten der atientensicherheit.

Das sogenannte Kommunika-ionsmodell nach Shannon und

eaver (Sender-Empfänger-Mo-ell, Abb. 1) beschreibt die Über-ragung einer Nachricht zwischen wei Personen. Dabei wird die achricht vom Absender codiert. ls Mittel der Codierung kom-en neben der Sprache selbst

uch noch zum Beispiel die Tonla-e, Gestik, Mimik und Körper-prache zum Einsatz. Die Infor-ation wird nun über ein Medi-

m transportiert, zum Beispiel die uft bei direkter Ansprache, aber uch das Telefon, eine Notiz oder ine E-Mail sind mögliche Me-ien. Beim Empfänger angekom-en, wird die Nachricht von die-

em wieder decodiert und verar-eitet. Den gleichen Schritten fol-end gibt der Empfänger der achricht nun ein Feedback an

en Absender. Schon bei der Beschreibung

ieser Theorie wird deutlich, wie iele mögliche Störungen bei ei-er solchen Kommunikation ein-reten können: Der Sender nutzt ine ungenaue Formulierung, sei-e Gestik und Mimik passen un-ewollt nicht zum codierten In-alt der Nachricht, die Übermitt-

ljl

dnbvcmsN

gnFfSsmes

end einer Stresssituation niemals leitung und -mitgliedern gleicher-

die Möglichkeit der Interpretation ng als persönliche Kritik zu.lich, kurz und in möglichst

gst!ordere eine Rückmeldung ein esprochen wirst.

du nicht mehr weiterkommst, , um die Maßnahmen der

und nimm aktiv daran teil. Eine n nur richtig abgeschlossen und en Fragen gestellt und möglichst

der ist immer zielführend.

ung der Nachricht wird durch die mgebungslautstärke gestört oder er Empfänger interpretiert die onlage des Gesagten anders, als ie gemeint ist und es entstehen nhaltliche Missverständnisse. mso wichtiger ist es, in beson-ers stressbehafteten und damit ehleranfälligen Situationen ein aar richtungsweisende Grundla-en der gemeinsamen Kommuni-ation bei Notfällen zu befolgen.

ffektiv kommunizieren

ie Kommunikation während der otfallbehandlung stellt beson-

ers hohe Ansprüche – sowohl an en Teamleiter als auch an die eammitglieder. Jede Notfallbe-andlung stellt eine erneute tress- und Ausnahmesituation ar, auf die man sich nie optimal orbereiten kann. Dabei hat jeder einen ganz persönlichen Stress: er Teamleiter trägt die Verant-ortung für den Patienten und

eine Teammitglieder. Diese wie-erum tragen Mitverantwortung ür den Patienten und müssen die ugewiesenen Aufgaben extrem ewissenhaft und präzise ausfüh-en, um dem Teamleiter die urchführung seiner Rolle über-aupt zu ermöglichen. Jeder Feh-er kann – und das ist dem Team ederzeit bewusst – ein Menschen-eben kosten.

Umso wichtiger ist es, durch ie eigene Art zu sprechen, nicht och zusätzlichen Druck aufzu-auen. Eine laute, deutliche und or allem emotionsfreie Ausspra-he ist für alle Anwesenden opti-al. Auch inhaltlich sollte man

eine Aussagen innerhalb einer otfallbehandlung optimieren:

Vereinzelt werden Anweisun-en auch als Kommandos, also oh-e Begründung und irgendeine orm von Höflichkeitsfloskeln ormuliert. Je stressbehafteter die ituation, desto häufiger tauchen olche Kommandos auf. In den eisten Fällen ist die Ausführung

ines solchen Kommandos jedoch elbstverständlich und wird auch

PflegenIntensiv 2/17 2

Page 3: Stolperstein Kommunikation...1 PflegenIntensiv 2/17 Stolperstein Kommunikation A ls Kommunikation be-zeichnet man den Aus-tausch oder die Übertra-gung von Informationen zwischen zwei

3

ndodvRakEKg

hceHugagzsuKnlbsfsfav

srSeflts

ANÄSTHESIEPFLEGE

Codierung DecodierungNachricht

SenderFeedback

Störungen

Abb. 1Sender-Empfänger-Modell

Empfänger

icht hinterfragt. Der Mitarbeiter, er dem Patienten die Defibrillati-ns-Paddles auf den Thorax rückt und das Kommando „Weg om Patienten!“ gibt, wird in der egel nicht gerügt, dass er doch uch höflicher darum hätte bitten önnen. In der Regel spielt bei der ntscheidung zur Erteilung eines ommandos der Zeitfaktor die rößte Rolle.

Aufgrund der in der Regel ho-en Personenzahl an einem sol-hen Einsatzort, herrscht immer in gewisser Grundpegel an Lärm. ier gilt es, die Kommunikation ntereinander ausreichend laut zu estalten, damit alle Anwesenden uch die Möglichkeit haben, die esprochenen Informationen auch u erhalten. Jeder achtet auf sich elbst und seine Teammitglieder nd prüft jederzeit kritisch, ob die ommunikation der Situation och angemessen ist. Letztend-ich obliegt es dem Teamleiter, ei zu lauten Umgebungsgeräu-chen die Teammitglieder aufzu-ordern, den Geräuschpegel zu enken. Genauso sollte jeder Hel-er auf die genannten Grundregeln chten, um Missverständnissen orzubeugen.

Die Emotionsfreiheit des Ge-agten ist eine zweite große He-ausforderung, sowohl für den ender als auch für den Empfänger iner Nachricht. Ein Beispiel hier-ür ist die Beobachtung des Team-eiters, dass ein bereits erschöpf-es Teammitglied eine immer chlechter werdende Kompressi-

PflegenIntensiv 2/17

onstiefe bei der CPR erreicht und auch nicht mehr richtig entlastet. Die Anweisung an den Helfer, sich umgehend ablösen zu lassen, darf also weder vom Teamleiter vorwurfsvoll formuliert werden, noch vom Teamhelfer als mögli-cher Vorwurf hinterfragt werden. Wird eine Anweisung im Stress der Situation doch einmal zu vor-wurfsvoll formuliert, liegt es am Empfänger der Nachricht, jene ausschließlich auf die darin ent-haltene Anweisung zu reduzieren und ebendiese umgehend auszu-führen. Eine mögliche Klärung solcher Sachverhalte bietet die ge-meinsame Nachbesprechung.

Respektvoller miteinander umgehenDer gegenseitige Respekt in ei-nem Notfallteam ist eine Grund-voraussetzung für effektives Ar-beiten in zugeteilten Positionen. Zum einen der Respekt des Teams gegenüber dem Teamleiter, dessen Entscheidungen zu akzeptieren sind. Die Äußerung eines Zwei-fels ist jederzeit gestattet – umso wichtiger ist aber die Akzeptanz bei einer Zurückweisung des Ein-wands durch den Teamleiter, auch wenn dem zweifelnden Teammit-glied selbst der Einwand als be-sonders wichtig erscheint. Derar-tige Äußerungen dürfen aber nur erfolgen, wenn sie der weiteren Behandlung dienlich sind, nicht um im Nachhinein eine Maßnah-me zu kritisieren. Die Anmer-

kung: „Sollen wir nicht zuerst die Defibrillation durchführen?“, ist also durchaus sinnvoll. Die An-merkung: „Wir hätten die Defi-brillation vorher durchführen sol-len“, definitiv nicht. Zum ande-ren hat auch der Teamleiter Im Gegenzug respektvoll mit allen Teammitgliedern umzugehen, ebenso wie alle Teammitglieder untereinander. Insbesondere kommt dies bei der Äußerung von „Bauchgefühlen“ und bei der Bitte um Unterstützung zum Tragen. Eine solche Bitte ist immer eine Offenbarung einer mutmaßlichen Schwäche gegenüber dem Team – zum Beispiel, dass es nicht mög-lich ist, einen Zugang zu legen. Diese gilt es zu akzeptieren und dem Teammitglied schnellstmög-lich und ohne wertende Kommen-tare Hilfe zukommen zu lassen.

Ein weiteres wichtiges Ele-ment einer gelungenen Kommuni-kation in Stresssituationen ist die gezielte Ansprache. In einem Not-fallteam darf keine Anonymität herrschen, alle tragen gemeinsa-me Verantwortung und müssen miteinander an Lösungen arbei-ten. Um effektiv zu kommunizie-ren, ist es unverzichtbar, den Adressaten einer Anweisung oder einer Information genau zu be-stimmen. Sind die Namen von Teammitgliedern bekannt, so soll-ten diese auch für die Ansprache genutzt werden. Wünscht der Teamleiter zum Beispiel die Ap-plikation von 1 mg Suprarenin, so sollte er diese Aufgabe auch ge-zielt vergeben. Die Anweisung sollte also lauten: „Herr Müller, bitte applizieren Sie sofort 1 mg Adrenalin auf 10 ml mit isotoner Kochsalzlösung verdünnt!“. In diesem Moment weiß Herr Müller genau, dass diese Aufgabe an ihn gerichtet ist und wann und wie ge-nau sie durchzuführen ist. Eine Aussage dagegen wie: „Bitte mal jemand Adrenalin injizieren!“, ist ungezielt und beinhaltet in jeder Hinsicht nicht ausreichend Infor-mationen. Dementsprechend kann die Aufgabe zu spät, in feh-

Page 4: Stolperstein Kommunikation...1 PflegenIntensiv 2/17 Stolperstein Kommunikation A ls Kommunikation be-zeichnet man den Aus-tausch oder die Übertra-gung von Informationen zwischen zwei

ANÄSTHESIEPFLEGE

mwgzhMdMzvNTmvbTbtAddgbwzgnefAgrsTag

mNlsffelIPakflaiidtr

wdmdbas

R

ÄfkÜWgdsjfPmeÜmNSAstNvtTsANwdtwhUe

lerhafter Dosis oder auch im schlimmsten Fall einfach gar nicht ausgeführt werden. Schwie-riger wird das Ganze, wenn das Team unbekannt ist. Hier gilt es, beim Erteilen von Weisungen Blickkontakt aufzunehmen, das Gegenüber mit einem möglichst einzigartigen Merkmal zu charak-terisieren und ihm bei fortbeste-hendem Blickkontakt die entspre-chende Anweisung zu erteilen.

Der Kreis schließt sich zu einer optimalen Kommunikation, wenn der Angesprochene auch noch eine optimale Antwort gibt. Während ein: „wird erledigt“ oder „verstan-den“, dem Teamleiter zumindest reflektiert, dass er den richtigen Adressaten erreicht hat, sollte die optimale Antwort die wesentli-chen Inhalte der Anweisung bein-halten. Im Rahmen des oben ge-nannten Beispiels wäre eine Ant-wortmöglichkeit: „Verstanden, ich appliziere sofort 1 mg Suprarenin auf 10 ml mit isotoner Kochsalzlö-sung verdünnt!“, oder in einer möglichen Kurzform: „Verstan-den, Supra eins auf zehn jetzt so-fort!“. Der Kommunikationskreis schließt sich damit; der Anweisen-de kann sich sicher sein, dass alle Details seiner Anweisung verstan-den wurden und gibt seinem Ge-genüber nun die Zeit zur Durch-führung. Im Gegenzug erfolgt ein Feedback nach der Durchführung der angewiesenen Tätigkeit. Herr Müller spricht den Teamleiter also gezielt mit dem Namen oder mit der Anrede „Teamleiter“ an: „Teamleiter, 1 mg Supra auf 10 ml verdünnt wurde soeben appli-ziert“. Der Teamleiter bestätigt auch diese Meldung, indem er die wesentlichen Teile wiederholt: „Verstanden, Supra eins auf zehn soeben appliziert!“.

Zehn Sekunden für zehn Minuten

Besonders kritisch kann es bei Notfallbehandlungen werden, wenn der Teamleiter keine Ideen

ehr hat, wie er dem Patienten eiterhelfen kann oder wenn alle

etroffenen Maßnahmen nicht um gewünschten Erfolg geführt aben. Eine besonders wichtige aßnahme während einer laufen-

en Notfallbehandlung stellt die ethode „Zehn Sekunden für

ehn Minuten“ dar. Diese wird om Teamleiter laut angekündigt. ach der Ankündigung treten alle eammitglieder, außer der reani-ierenden Person, einen Schritt

om Patienten zurück und unter-rechen alle Tätigkeiten. Der eamleiter stellt das aktuelle Pro-lem vor und fasst die bisher ge-roffenen Maßnahmen zusammen. nschließend gibt er das Wort an ie Gruppe weiter. Jeder kann nun as Gesagte ergänzen oder korri-ieren und Lösungsvorschläge ein-ringen. Hier ist es besonders ichtig, auch das zum Ausdruck

u bringen, was einem das Bauch-efühl sagt. Der Teamleiter hat un innerhalb weniger Sekunden ine Art Brainstorming durchge-ührt und im besten Fall eine große nzahl neuer Denkansätze und ge-ebenenfalls auch schon neue The-apiemöglichkeiten erhalten. Auf eine Anweisung hin nehmen alle eammitglieder wieder ihre Arbeit uf und die Behandlung kann fort-esetzt werden.

Eine Nachbesprechung mit öglichst allen Teilnehmern der otfallbehandlung ist mittlerwei-

e als obligat anzusehen. Bei einer trukturierten Nachbesprechung asst der Teamleiter die stattge-undene Notfallbehandlung noch inmal zusammen und stellt mög-iche Verdachtsdiagnosen sowie nformationen zum Verbleib des atienten vor. Anschließend wird llen Teilnehmern die Möglich-eit gegeben, Fragen zur abgelau-enen Notfallbehandlung zu stel-en, die dann vom Teamleiter be-ntwortet werden. Nicht gestattet n einer solchen Nachbesprechung st Kritik an Einzelpersonen vor er gesamten Gruppe, solche Kri-iken können anschließend sepa-at unter vier Augen besprochen

erden. Der Teamleiter beendet ie Nachbesprechung mit einem öglichst positiven Feedback an

ie gesamte Gruppe. Bei der Nach-esprechung darf durchaus die Be-ntwortung einzelner Fragen auf päter verschoben werden.

ituale geben Sicherheit

hnliche Rituale wie in der Luft-ahrt sind auch in der Pflege be-annt. Bei der morgendlichen bergabe wird, nach einer kurzen iederholung von Aufnahme-

rund und Vorerkrankungen, zu je-em Patienten der aktuelle Zu-tand besprochen. Ziel ist es, dass ede Pflegekraft zumindest ober-lächlich über den Zustand jedes atienten auf der Station infor-iert ist. Aber haben Sie schon

inmal erlebt, dass sich nach der bergabe das gesamte Team ein-al gemeinsam zum Standort des otfallmaterials begibt und die

chichtleitung mit dem Team den blauf des Notfalls kurz be-

pricht? Und wenn, wurde dann atsächlich die Tasche mit den otfallmaterialien geöffnet und

om ganzen Team gemeinsam be-rachtet? Bei drei Übergaben am ag, würde jede Pflegekraft tat-ächlich zweimal täglich mit dem blauf und den Materialien für otfälle konfrontiert werden. Und ir wissen ja auch was durch stän-ige Wiederholung geschieht: Es ritt ein Merkeffekt ein, der Ablauf ird bei der nächsten Notfallbe-andlung automatisch verbessert. nd länger als eine Minute würde

in solcher Check nicht dauern.

Sebastian Wanke ist Assistenzarzt in der Weiterbildung Anästhesie und

Krankenpfleger. Er ist derzeit als Notarztim Rettungsdienst der Stadt Köln tätig.

Mail: [email protected]

PflegenIntensiv 2/17 4

Page 5: Stolperstein Kommunikation...1 PflegenIntensiv 2/17 Stolperstein Kommunikation A ls Kommunikation be-zeichnet man den Aus-tausch oder die Übertra-gung von Informationen zwischen zwei

5

PflegenIntensiv 2/17
Page 6: Stolperstein Kommunikation...1 PflegenIntensiv 2/17 Stolperstein Kommunikation A ls Kommunikation be-zeichnet man den Aus-tausch oder die Übertra-gung von Informationen zwischen zwei

PflegenIntensiv 2/17 6


Recommended