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7.4.12Stress in der Ausbildert�tigkeit –Ansatzpunkte f�r Ausbilder

Inhalt

Seite

l Einf�hrung: Stress und �berforderung im Beruf . . . . . . . . . . 3

l Stress – was ist das? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

l Die besondere Situation der Ausbilder und Ausbilderinnen .(Fortsetzung siehe n�chste Seite)

Der Autoren:

Mathias Hofmann, Dr. Gerlind Pracht und Louisa Reisert sind im TeamKOMPASS der SHS CONSULT GmbH aktiv im Stressmanagement bei F�h-rungskr�ften, Mitarbeitern und Teams.

Mathias Hofmann ist Dipl.-P�dagoge und Master of Business Consulting, zer-tifizierter Coach (EASC) und Berater (FPI). Von 1994 bis 2002 Aufbau und Lei-tung der Drogenberatung e. V. in Lippe, seit 2002 gesch�ftsf�hrender Gesell-schafter der SHS CONSULT GmbH in Bielefeld; er verantwortet das ProjektKOMPASS zur Implementierung von Stressmanagement in sechs Jobcenternin Ostwestfalen Lippe 2012 bis 2014.

Dr. Gerlind Pracht, promovierte Arbeits- und Organisationspsychologin M.A.mit gesundheitspsychologischem Thema (Stressbew�ltigung durch BlendedTraining – Entwicklung und Evaluation eines ressourcenorientierten Online-Coachings), ist selbstbst�ndige Unternehmensberaterin und zertifizierte Traine-rin, insbesondere f�r Stressmanagement, seit 2008 und wissenschaftliche Mit-arbeiterin der FernUniversit�t Hagen.

Louisa Reisert, Dipl. Soziologin, zertifizierte Trainerin, ist Mitarbeiterin der SHSCONSULT GmbH im Projekt KOMPASS und bietet u. a. Seminare zu Stressma-nagement f�r Mitarbeiter, Ausbilder und F�hrungskr�fte an.

Anschrift: SHS CONSULT GmbH, August-Bebel-Straße 58, 33602 Bielefeld,Tel.: 05 21/32 99 50 00, www.shs-consult.de; [email protected]

Stress in der Ausbildert�tigkeit 7.4.12

Ausbilder-Handbuch153. Erg.-Lfg. – November 2013 Seite 1

DWD/AHB, 153. EL/Ausgabe #6683 24.09.2013, 13:51 Uhr – st –S:/3D/dwd/1952/El_153/6683_dwd_1952_abh_153.3d [S. 137/160] 1 6683_7-4-12.ps

Inhalt (Fortsetzung)

l Ausbilder-Schulungen zum Stressmanagement . . . . . . . . . .2 Modul: „Stessoren identifizieren“2 Modul: „Jeder reagiert anders“: Pers�nliche Konstitu-

tion erkennen2 Modul: „Mein pers�nliches Stressmanagement“: Neue

Verhaltensm�glichkeiten in besonders belastetenSituationen in der Ausbildung entwickeln

l Ausblick: Einsamkeit macht Stress – Betriebliches Stress-management als nachhaltiger L�sungsansatz. . . . . . . . . . . .

l Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.4.12 Stress in der Ausbildert�tigkeit

Seite 2Ausbilder-Handbuch

153. Erg.-Lfg. – November 2013


Einf�hrung: Stress und �berforderungim Beruf

Stress ist ein aktuelles Thema unserer Tage. Es ist so om-nipr�sent, dass man schon von einer Modewelle redenmag. In den auflagenstarken Magazinen, in Fachmagazi-nen wie beispielsweise in den einschl�gigen Fachzeit-schriften des Personal- und Gesundheitswesens werdenhierzu regelm�ßig Beitr�ge ver�ffentlicht.

Stress ist offensichtlich einerseits „in“, es geh�rt zu einer er-folgreichen Berufst�tigkeit, besondere Herausforderungen inzu knapp bemessener Zeit zu meistern und �berlastet zu sein.Andererseits ist Stress „out“, denn niemand mag sich nachsa-gen lassen, dass er oder sie Workaholic ist und nicht auch Zeitf�r Familie, Entspannung und Fitness findet. Ein Dilemma, beidem es zum Stress wird, stressfrei und erfolgreich zu wirken.

Die Beschleunigung der Arbeitsvorg�nge, Prozessoptimie-rungen und Arbeitsverdichtung sind im Zivilisations- und In-dustrialisierungsprozess unsere Begleiter. Dies ist kein neuesPh�nomen, denn bereits Seneca besch�ftigte sich zu Beginnunserer Zeitrechnung mit dem Thema der zu knapp verf�gba-ren Zeit und der ewig gehetzten Zeitgenossen [19]. Der Be-griff „Stress“ im Sinne von �berforderung wird im Zusam-menhang mit Berufst�tigkeit und Folgeerkrankungen seit Mit-te des 20. Jahrhunderts verwendet, die spezifischen,insbesondere Herz-Erkrankungen von Managern waren einAusl�ser [9].

Es ist schwer objektivierbar, inwieweit sich das Tempo der In-novationen und Ver�nderungen im Berufsleben st�ndig er-h�ht (vgl. [11], 219 f.). Offensichtlich erfordert die Ver�nde-rung der Kommunikationstechnologie mit Mobiltelefonie, In-ternet, E-Mail, Videokonferenzen und Social Networks in denvergangenen 30 Jahren eine hohe kulturelle Anpassungsleis-tung. Der Begriff der „digital natives“ f�r die Generation dernach 1980 Geborenen [15] weist darauf hin, dass die heutigetechnischen M�glichkeiten und Interaktionsmuster je nach

Thema Stress:„in“ und „out“

Begriff„Stress“ imSinne von�berforderung

Tempo derInnovationenund Ver�nde-rungen imBerufsleben




Alter sehr verschieden erlebt werden, f�r �ltere als Herausfor-derung und Anpassungsbedarf, f�r J�ngere als selbstver-st�ndliches Interaktionsmuster. Wo sich generationale undfunktionale Differenz entsprechen, also in der Schule, derAusbildung oder der Hochschule, sind die J�ngeren den �l-teren in diesem Thema voraus, kulturelle Ver�nderungen inder Kommunikation und im Umgang miteinander werdendeutlich und k�nnen Konflikte hervorbringen. Die �lteren Aus-bilder m�ssen sich zum einen die neuen Kommunikationsge-wohnheiten aneignen – und sind zum anderen gefordert, derj�ngeren Generation die sozialen Anforderungen der betrieb-lichen Arbeit nahezubringen.

Gleichzeitig f�hrt der durch aktuellen demografischen Wan-del ausgel�ster Fachkr�ftemangel aus der Sicht der Betriebezu einer abnehmenden Basisqualifikation der Schulabg�nger,die eine Ausbildung beginnen. Im Vergleich zu fr�heren Jahr-g�ngen geringere Schreib-, Rechen-, vor allem aber auch So-zialkompetenzen erfordern eine intensivere Betreuung durchdie Ausbilder und eine Anpassung der betrieblichen Ausbil-dung durch Erg�nzungskurse etc. (vgl. [4]). Die geforderteAnpassungsleistung bedeutet selbstverst�ndlich auch eineh�here Belastung f�r die Auszubildenden, auch hier nehmendie Stressoren zu.

! Neben der allgemeinen subjektiv empfundenen Zunahmevon Belastungen in der Arbeitswelt sind also Ausbilder wieAuszubildende besonders von Stress bedroht.

Mit der Zunahme der Aufmerksamkeit f�r psychische Erkran-kungen in der Arbeitswelt nehmen die Krankschreibungenaufgrund psychischer Diagnosen seit Jahren zu, insbesonde-re im Zusammenhang mit Stress und empfundener �berlas-tung (vgl. [2], [3], [23]).

Im Vergleich zu R�ckenleiden und anderen Beschwernissen,die in der Arbeitswelt auftreten oder auff�llig werden, istStress aber noch nicht im ernsthaften allt�glichen Dialog an-gekommen. Manche erleben sich im Dauerstress und f�hlen

Azubis: H�he-re Belastungdurch fehlendeBasisqualifi-kationen

Zunahme vonKrankschrei-bungenaufgrundpsychischerDiagnosenGesundheits-managementund Stressma-nagement





sich mit ihren Beschwerden nicht ernstgenommen. Andereerkranken ernsthaft an Stressfolgen wie „Burnout“, ohne je�ber Stress geklagt bzw. ihre �berforderung wahrgenommenzu haben. Falls Kollegen mit medizinisch diagnostiziertemErsch�pfungszustand l�nger ausfallen, herrscht eher Betrof-fenheit und Unsicherheit bei Kolleginnen und Kollegen, einnormaler Umgang mit R�ckkehrern ist noch lange nicht ein-ge�bt. Mit der Verbreitung des betrieblichen Gesundheitsma-nagements und der Diskussion um Unternehmenskultur alsBindungsinstrument in Zeiten des Fachkr�ftemangels wirdStressmanagement zunehmend ein ernstzunehmendes In-strument betrieblicher Personalentwicklung.

Speziell die Ausbilder nehmen hier eine Schl�sselfunktionein:

l Sie haben eine Vorbilldfunktion f�r die Auszubildenden imeigenen Umgang mit Belastungen und Stress,

l ihnen kommt die Hauptaufgabe der Integration der jungenGeneration in das Arbeitsleben zu, seit jeher eine stressigeSituation, die sich durch den Kulturwandel versch�rft,

l die Qualifikation und soziale Kompetenz der Auszubilden-den nimmt anscheinend ab, was Ausbilder durch beson-dere Maßnahmen und pers�nliches Engagement ausglei-chen.

Der Umgang mit Stress und Belastung f�r Auszubildende so-wie gezieltes Stressmanagement sind in Unternehmen wieSiemens, MAN Truck & Bus oder Bayern LB als Soft Skillszum expliziten Ausbildungsthema geworden ([18], S. 43). Andiesen m�chte der vorliegende Beitrag ankn�pfen und prak-tische Anleitung f�r Ausbilderinnen und Ausbilder geben.

Schl�ssel-funktion desAusbilders




Stress – was ist das?

Stress l�st ein uraltes k�rperliches Reaktionsmuster aus.Es geht auf die Zeit zur�ck, in der der Stressor z. B. in Formeines wilden Tieres lebensbedrohlich war und eine soforti-ge Reaktion erforderte. Daher wird der K�rper in Sekun-denschnelle aktiviert und f�r einen sofortigen Angriff oderFlucht bereitgemacht. Obwohl sich unsere Zeiten ge�n-dert haben und der Stressor uns heute z. B. in Form einerE-Mail begegnet, ist das Stressreaktionsmuster das Glei-che geblieben. Da der Angriff oder die Flucht heute in derRegel ausbleiben, wird die Aktivierung des K�rpers jedochnicht sofort wieder abgebaut. Bei andauerndem oder h�u-figem Stress ergeben sich hierdurch verschiedene ernst-zunehmende k�rperliche und psychische Folgen (vgl. [5]).Um dem entgegenzuwirken sind regelm�ßige Erholungs-phasen sowie k�rperliche Aktivierung entscheidend.

Heute wird Stress als „jedes Ereignis, in dem �ußere oder in-nere Anforderungen (oder Konflikte zwischen beiden) die An-passungsf�higkeit einer Person beanspruchen oder �berstei-gen“, definiert [14]. Als Stress werden dabei nur Dinge emp-funden, die f�r die Person subjektiv bedeutsam sind undderen Bew�ltigung ihr zugleich unsicher erscheinen. Die Aus-l�ser von Stress sind dementsprechend vielf�ltig und variie-ren von Person zu Person.

Stress ist nicht per se negativ. Schon Hans Selye, der denBegriff in die Medizin einf�hrte, bezeichnete Stress als „W�r-ze des Lebens“ [20]. Denn ein Mindestmaß an Aktivierungund damit an Stress ist n�tig, um optimale Leistung zeigenzu k�nnen. F�r Ausbilder ist es wichtig herauszufinden, wiedie eigene optimale Beanspruchung aussieht. Dies gilt so-wohl f�r sie selbst als auch f�r ihre Auszubildenden undTeams. Denn durch das passende Maß an Aktivierung undAnforderung kann unter dem positiven Eustress eine beson-dere Produktivit�t erbracht werden. Zu negativem Distresskommt es durch eine zu geringe oder eine zu hohe Aktivie-rung. Die Produktivit�t leidet und es kann langfristig zu nega-

Ausl�ser sindvielf�ltig

Stress ist nichtper se negativ





tiven physischen und psychischen Folgen kommen. Dies ver-deutlicht das Yerkes-Dodson-Gesetz [24].

Abb. 1: Yerkes-Dodson-Gesetz nach Yerkes/Dodson

Wann genau der Stress entsteht, l�sst sich mithilfe des Anfor-derungs-Kontroll-Modells von Karasek und Theorell verdeut-lichen ([7], [8]). Untersucht wurde hier der Zusammenhangvon Anforderungen und Entscheidungsspielraum. Der Ent-scheidungsspielraum bezieht sich auf die M�glichkeit selbst-st�ndig zu handeln, Entscheidungen zu treffen sowie seineKompetenzen und F�higkeiten im Arbeitsprozess einzubrin-gen und weiter zu entwickeln. Dabei stellten Karasek undTheorell fest, dass zum einen das Aktivit�tsniveau von Passi-vit�t bei niedrigen Anforderungen und einem geringen Ent-scheidungsspielraum zu Aktivit�t bei hohen Anforderungenund gleichzeitig großem Entscheidungsspielraum steigt. Pas-sive T�tigkeiten f�rdern die pers�nliche Entwicklung nur ein-geschr�nkt und bieten daher nur wenig Lernpotential. Bei ei-ner hohen Aktivit�t l�sst sich auch von Eustress sprechen.Die Personen sind in ihren F�higkeiten und mit ihren Kompe-tenzen gefordert und k�nnen Einfluss auf ihre Arbeit nehmen.Positive Auswirkungen hierauf hat zudem eine hohe soziale

Anforderungs-Kontroll-Modell




Unterst�tzung. Des Weiteren verdeutlichen die Wissen-schaftler, dass die Wahrscheinlichkeit, Stress zu erleben, beigeringen Arbeitsanforderungen und einem hohen Entschei-dungsspielraum gering ist. Die Wahrscheinlichkeit f�r Di-stress steigt, wenn die psychischen und physischen Anforde-rungen gr�ßer werden, der Entscheidungsspielraum jedochgering bleibt bzw. geringer wird. Dies wird zus�tzlich durchfehlende soziale Unterst�tzung versch�rft.

F�r Ausbilder bietet dieses Modell eine gute Basis zur Selbst-reflexion sowie zur Reflexion ihrer Auszubildenden und ihresTeams. Wenn ihre Auszubildenden mit hohen Arbeitsanforde-rungen konfrontiert werden, k�nnen sie sich fragen, ob ihrEntscheidungsspielraum ausreicht, um die Anforderungenunter einer hohen Aktivit�t produktiv anzugehen. Gerade zuBeginn einer Ausbildung sind die Entscheidungsspielr�umein vielen Ausbildungsberufen gering. Abhilfe k�nnte hier eineSonderaufgabe schaffen, die dem Auszubildenden die M�g-lichkeit bietet unter Einsatz seiner F�higkeiten und Kompe-tenzen etwas Neues zu entwickeln und umzusetzen. Diesm�ssen keine fachlichen Aufgaben sein, sondern k�nnenauch allgemeine Aufgaben f�r das Team sein. Einer Gruppevon Auszubildenden k�nnte z. B. die Aufgabe �bertragenwerden die Organisation der Teek�che zu planen. Hierzuk�nnten sie gemeinsam einen Vorgehensplan entwickeln,welche T�tigkeiten in der Teek�che anfallen und eine Listemit den Dingen erstellen, die in der Teek�che vorr�tig seinm�ssen. Anschließend k�nnten sie einen Plan erstellen, indem festgehalten wird, wer wann f�r welche Aufgabe zust�n-dig ist.

Weiterhin ließe sich hinterfragen, ob die Auszubildenden aus-reichend soziale Unterst�tzung durch den Ausbilder selbstsowie durch Kollegen erhalten. Die soziale Unterst�tzung lie-ße sich z. B. durch ein Mentoring-Programm ausbauen. Hier-bei bekommt jeder Auszubildende bei Firmeneintritt einenMitarbeitenden als Mentor/Mentorin zur Seite gestellt, mitder/dem er in regelm�ßigen Austausch tritt.

Basis zurReflexion

Unterst�tzungdurchMentoring-Programm





Abb. 2: Anforderungs-Kontroll-Modell nach Karasek undTheorell – entwickelt in Kombination aus [1] und [17]

Das Gratifikationsmodell nach Siegrist [21] gibt Aufschluss�ber die betriebswirtschaftlichen Faktoren, die einen Einflussauf Stress haben. Laut Siegrist entstehen stressbelasteteGratifikationskrisen, wenn die Mitarbeitenden das Gef�hl ha-ben hohe Anstrengungen f�r die Arbeit zu erbringen, f�r diesie nicht ausreichend belohnt werden. Die Seite der hohenVerausgabung bezieht sich zum einen auf externe Leistungs-anforderungen, wie ein hohes Maß an Verantwortung, Zeit-druck, �berstunden und Unterbrechungen [22]. Zum anderenwird diese durch die individuelle Leistungsbereitschaft undBew�ltigung beeinflusst. Demgegen�ber steht die Gratifika-tion, die auf drei Ebenen stattfindet:

1 materiell durch Lohn, Jahressonderzahlungen, Zusatz-leistungen, Urlaube,

2 sozio-emotional durch Wertsch�tzung und Anerken-nung durch Vorgesetzte, Kollegen, Kunden und die Or-ganisation und

Gratifikations-modell




3 durch Statuskontrolle, die Aufstiegschancen, Arbeits-platzsicherheit und eine ausbildungsad�quate Besch�f-tigung umfasst.

Mit zunehmendem Ungleichgewicht zwischen hohem En-gagement und geringer Gratifikation steigt das Risiko f�rBurnout. Um das eigene Gleichgewicht im Falle zu gerin-ger Gratifikation wieder herzustellen, kommt es zu Reaktio-nen wie vermindertem Einsatz, Dienst nach Vorschrift undinnerer K�ndigung.

Abb. 3: Gratifikationsmodell nach Siegrist [21]

F�r Ausbilder dient das Modell zum einen zur Reflexion ihrereigenen Situation, der Situation ihrer Auszubildenden und ih-res Teams. Zum anderen kann das Modell als Grundlage ver-wendet werden, um Maßnahmen zu erkennen und zu ergrei-fen, die einer bef�rchteten oder bereits bestehenden Gratifi-kationskrise entgegenwirken. Auszubildende k�nnten geradezu Beginn der Ausbildung mit niedrigem Statuserleben kon-frontiert sein. Hier kann wiederum die erlebte Wertsch�tzungdurch Ausbilder als sozioemotionale Gratifikation kompensa-torisch wirken, was die Bedeutung der Interaktion zwischen





Auszubildenden und Ausbildern f�r gelungenes Stressmana-gement unterstreicht. Hierzu sind folgende Fragen hilfreich:Wie sind die beiden Seiten im Gleichgewicht? Wo bestehtdie Gefahr f�r Gratifikationskrisen? Welchen Einfluss k�nnensie darauf als Ausbilder nehmen? Auf welche „Belohnung“k�nnen sie selbst einwirken? An welchen Stellen k�nnen siesich Unterst�tzung holen? Und wo gibt es Grenzen?




Die besondere Situation der Ausbilder undAusbilderinnen

F�r die Situation der Ausbilder sind hinsichtlich ihres Um-gangs mit Belastungen und Stress vier Perspektiven zu un-terscheiden, die im Folgenden n�her erl�utert werden.

Die vier Perspektiven:

1 Der Blick auf sich selbst als Arbeitnehmer: Welche Auf-gaben k�nnen wie bew�ltigt werden, wie ist ihr Zeit- undAufgabenmanagement, wie k�nnen sie mit Unsch�rfenund Unsicherheiten umgehen, welchen Belastungensind sie durch Ver�nderungen selbst ausgesetzt?

2 Der Blick auf einzelne Auszubildende und die Zusam-menarbeit mit ihnen: Wie kommen Auszubildende mitLernanforderungen und der Integration in die Arbeits-welt zurecht, welche privaten Probleme und außerbe-trieblichen Probleme belasten junge Leute, wie ist derF�rsorgebedarf und die Zusammenarbeit (der Zugang)in schwierigen Konstellationen, welche Verantwortunglastet auf Auszubildenden in kritischen Phasen?

3 Der Blick auf das Team der Auszubildenden: Wie wer-den „neue“ Azubis aufgenommen und integriert, welcheTeamkonflikte und ernsthaften Rangeleien gibt es, bil-den sich Untergruppen mit Konflikten, welchen Zuganggestatten Azubi-Gruppen den Ausbildern f�r Teament-wicklung und konstruktive Interventionen?

4 Der Blick auf die Organisation: Wie wandeln sich die An-forderungen an Ausbildung und wie wandeln sich Aus-bildungsg�nge? Wie k�nnen Schnittstellenproblemeaufgefangen werden, z. B. bei Rotation der Azubisdurch mehrere Abteilungen? Wie k�nnen Ausbilder Ver-�nderungen kommunizieren, die sie selbst nicht initiierthaben (und kritisch sehen)?

Vier Perspek-tiven





Abb. 4: 4 Perspektiven im Umgang mit Belastungen undStress




Perspektive Inhalt M�gliche Fragen

Blick auf sichselbst

Analyse von Stressoren,eigene F�hrungshaltung,Vorbildfunktion

Welche Arbeitssituationen emp-finde ich als Ausbilder besondersbelastend?Welche Ihrer St�rken setzen Siegezielt ein, wenn Stress am Ar-beitsplatz entsteht?Welche Strategien sind hilfreich?Wie kommuniziere ich in Belas-tungssituationen und zu demThema Stress?

Blick auf ein-zelne Auszu-bildende

Mitarbeiterf�hrung in Be-lastungssituationen unddem individuellen Belas-tungserleben der Auszu-bildenden,Sensibilisierung f�r dieBed�rfnisse von Auszu-bildenden,Individuelles F�rdern inBelastungs-situationen

Welchem gestressten Auszubil-denden schenken Sie welcheAufmerksamkeit aus welchenGr�nden?Welche Vereinbarungen w�rdenSie gerne mit Ihren Auszubilden-den zum Thema Stress treffen?Welche Stressmomente erfor-dern spezifische F�hrungsmaß-nahmen?

Blick auf dasTeam der Aus-zubildenden

Team: Rollen, Reifegrad,Pers�nlichkeitenAnalyse von Stressoreninnerhalb des TeamsUmgang mit Stress imTeam

Welche Regeln gelten f�r denUmgang mit Belastungserleben?Wo w�rden Sie am liebsten an-setzen, um mit dem Team zumThema Stress zu arbeiten?Wie k�nnen Sie das Team derAuszubildenden so entwickeln,dass sich die Azubis gegenseitigbei Stress unterst�tzen.Welche Kompetenzen brauchenSie als Ausbilder?

Blick auf dieOrganisation

Zusammenarbeit in derOrganisation und anSchnittstellen, Belastun-gen durch interne Abl�ufeund spezifische Aufgabein der Organisation

Welche Schnittstellen lassen sichoptimieren, welche sind zu ak-zeptieren? Wie kann die Funktionin der Organisation stressfreierausgef�llt werden?

Tab. 1: Vier Perspektiven im Umgang mit Belastungen und Stress





!Die Erfahrung mit Stressmanagementseminaren f�r Aus-bilder zeigt, dass insbesondere der Aufbau eines Austau-sches und die Entwicklung von Solidarit�t im Team derAusbilder eine sehr starke Ressource f�r den Umgangmit Stress ist.

Noch immer gilt, dass viele Ausbilder meinen, sie m�sstenalle Belastungen allein l�sen und d�rften �ber Probleme mitAuszubildenden aus falsch verstandenem Datenschutz mitihren Kollegen nicht sprechen. �hnliches gilt f�r organisatio-nale Anforderungen und Belastungen an Schnittstellen in derOrganisation. Einsamkeit ist der beste Beschleuniger f�rStressszenarien. Austausch, gemeinsame Schulung und kol-legiale Beratung sind hierf�r hervorragende Gegenmittel.

Einsamkeit istder beste Be-schleunigerf�r Stress-szenarien




Ausbilder-Schulungen zum Stressmanage-ment

Im Folgenden finden Sie Hinweise, mit welchen wertvollenElementen Ausbilder-Schulungen zum Stressmanage-ment gestaltet werden k�nnen. Diese Module werden re-gelm�ßig vonTeilnehmernmitF�hrungs-undAusbildungs-verantwortung als sehr hilfreich f�r ihre Praxis beschrieben.

Modul „Stressoren identifizieren“

Das Trainingsmodul zum individuellen Stressmanagementdient dem Erwerb instrumenteller Stresskompetenz, es setztbei den subjektiv empfundenen Stressoren und dem aktivenUmgang damit an.

Stress wird thematisiert als Anforderung von außen, die es zubew�ltigen gilt. Dabei sind Stressoren aus allen Lebensberei-chen relevant, ebenso kritische Lebensereignisse. Stresso-ren aus den verschiedenen Themenbereichen sind mit Blickauf die subjektiv erlebte Belastung einzusch�tzen und zupriorisieren.

Im Probleml�setraining wird der direkte Bezug zum Berufs-und Lebensalltag und die Notwendigkeit f�r eine gute Balan-ce deutlich: Mit systematischer Selbstbeobachtung kommendie Ausbilderinnen und Ausbilder den eigenen Belastungssi-tuationen und -reaktionen auf die Spur und trainieren ihre „in-nere Achtsamkeit“ ([16], S. 156).

Nach der Identifikation individueller Stressoren werden f�rkonkrete Fallbeispiele aus dem F�hrungsalltag Ideen zur Be-w�ltigung erarbeitet, L�sungen ausgew�hlt und konkreteSchritte f�r k�nftiges Ausbildungshandeln zum Umgang mitBelastungen geplant. Anforderungen und Ressourcen derT�tigkeit als Ausbilderin und Ausbilder r�cken damit eben-falls in den Fokus.

Ziel des Moduls ist es – in Anlehnung an das Trainingspro-gramm „Gelassen und sicher im Stress“ von Gert Kaluza [6]

InstrumentelleStresskompe-tenz

„Innere Acht-samkeit“trainieren

Bew�ltigungund L�sungen





– erkannten Anforderungen aktiv zu begegnen sowie ein ge-zieltes Selbstmanagement und ein tragf�higes soziales Netzaufzubauen.

Modul „Jeder reagiert anders“: Pers�nliche Konsti-tution erkennen

Das Trainingsmodul zum individuellen Stressmanagementdient dem Erwerb mentaler Stresskompetenz im Rahmendes Kognitionstrainings, es fokussiert die Reflexion vonstressversch�rfendem Denkstil und pers�nlichen Stressver-st�rkern (inneren Antreibern). Teilnehmende lernen, die Reali-t�t zu erkennen und anzunehmen, Anforderungen konstruktivzu bewerten, Selbstwirksamkeit zu f�rdern und stressverst�r-kende Einstellungen durch stressvermindernde Gedanken zuersetzen ([16], S. 156 ff.).

!„Stress ist jedes Ereignis, in dem eine Person �ußere oderinnere Anforderungen (oder Konflikte zwischen beiden) alssubjektiv bedeutsam und zugleich deren erfolgreiche Be-w�ltigung als unsicher einsch�tzt“ [6].

Abb. 5: Transaktionales Stressmodell nach Lazarus

Erwerb men-taler Stress-kompetenz




Stress entsteht demnach im Kopf, konkret durch Einsch�t-zungen von Situations- und Personenmerkmalen bei sichselbst und anderen sowie durch die Bewertung der eigenenKompetenzen und Bew�ltigungsstrategien. Damit sind es dieTransaktionen, die dazu f�hren, ob Stress entsteht oder nicht.Lazarus ([12], [13]) beschreibt diese zentralen Bewertungs-und Verarbeitungsprozesse im Zuge des TransaktionalenStressmodells.

Zum stressversch�rfenden Denkstil [6] geh�ren folgendeAspekte, die im Kognitionstraining kritisch hinterfragt wer-den:

l nicht annehmen der Realit�t durch das „Das gibt‘s dochnicht!“-Denken,

l selektive Wahrnehmung und Verallgemeinerung von ne-gativen Ereignissen/Erfahrungen „Immer wieder das glei-che Problem!“, „Nichts klappt.“,

l das �bersch�tzen negativer Konsequenzen durch Kata-strophisieren und

l das Personalisieren: alles auf sich beziehen „Immer bin ichder/die Dumme.“

Die Stressbewertung ist somit das zentrale Thema des Kog-nitionstrainings. Ein Schwerpunkt liegt auch im Erkennen undVer�ndern individueller Stressverst�rker z. B. durch Perfek-tionismus, Einzelk�mpfertum und �berm�ßiges Kontrollstre-ben: So werden die Ausbilderinnen und Ausbilder daf�r sen-sibilisiert, wie sie sich mit inneren Erwartungen, Anspr�chenund irrationalen Einstellungen im Ausbildungsalltag selbstunter Druck bringen. Sie erleben Techniken der kognitivenUmstrukturierung, um stressversch�rfendes Denken durchpositives, stressverminderndes Denken zu ersetzen und po-sitive Selbstinstruktionen zu formulieren. Diese Selbstinstruk-tionen helfen Ausbildern, sich selbst in Stresssituationen re-gulieren, beruhigen und aufbauen zu k�nnen.

Stressver-sch�rfenderDenkstil

Stressbewer-tung





Modul: „Mein pers�nliches Stressmanagement“:Neue Verhaltensm�glichkeiten in besondersbelasteten Situationen entwickeln

Das Trainingsmodul zum individuellen Stressmanagementdient dem Erwerb regenerativer und palliativer Stresskompe-tenz im Hinblick auf Erholung und die eigene Regenerations-f�higkeit. Ausbilder reflektieren, wie sie in der Arbeit und derFreizeit Ausgleich zur Alltagsbelastung durch aktive Erholungund Bewegung, durch Genuss im Alltag und durch k�rperli-che und mentale Entspannung schaffen k�nnen.

Die Ausbilder werden sich im Zuge geleiteter Selbstreflexio-nen bewusst, wie ihre pers�nlichen spezifischen Reaktions-muster in Stresssituationen aussehen und wie hoch in derSumme die individuellen Warnsignale f�r Stress sind. Im Fo-kus stehen k�rperliche, emotionale, mentale und vehaltens-bezogene Stressreaktionen und m�gliche Stressfolgen. DasTraining zielt darauf ab, die Ausbilderinnen und Ausbilder f�rchronische Aktivierung und Anspannung zu sensibilisierenund Einsicht in die Notwendigkeit f�r Abschalten, Regenerie-ren und Erholen f�r sich selbst zu finden. �bungen zu K�rper-wahrnehmung, Genuss und Entspannung, zur wertfreien Be-obachtung im Sinne von Achtsamkeitspraxis erm�glichen einpositives, ausgeglichenes Erleben der Teilnehmenden undregen so weitere Schritte zur Regeneration und Entspannungim Alltag an. Im Rahmen eines pers�nlichen Balance-Pro-jekts ([16], S. 156, S.160) �berdenken die F�hrungskr�fteihre individuelle Beanspruchungs-Erholungs-Bilanz mit denZielen:

l die individuelle regenerative „Gegenwelt“ zu entdecken,l Genießen zu lernen,l ausgleichende Aktivit�ten und „Passivit�t“ zu planen und

im Alltag umzusetzen.

Regenerati-onsf�higkeit

Balance-Projekt




Ausblick: Einsamkeit macht Stress –Betriebliches Stressmanagement alsnachhaltiger L�sungsansatz

Die Erfahrung mit Stressmanagement in Organisationenzeigt, dass seine einseitige Ausrichtung auf individuelleKompetenzentwicklung zu kurz greift. Den einzelnen Aus-bilder in seinem pers�nlichen Stressmanagement zu qua-lifizieren, ist ein sehr wertvoller Baustein, da er nicht nur aufsein eigenes Verhalten einwirken, sondern auch als Vorbildund Multiplikator in Richtung Auszubildende handeln undpr�gen kann.

Im Sinne ganzheitlichen Handelns ist es deutlich wirksamer,wenn zum einen in den Teams der Auszubildenden mit ihremAusbilder ein Verst�ndnis f�r Stressoren und den Umgangdamit entwickelt wird, um zu vermeiden, dass Stressabbauauf Kosten von Stressaufbau bei anderen erfolgt. Zum ande-ren gilt es, organisationale Stressoren, die letztlich von Men-schen verursacht werden, zu beleuchten und gemeinsam zuentsch�rfen.

M�ssen alle Projekte gleichzeitig umgesetzt werden, wel-che haben Priorit�t? Ist die Organisationskultur dem Gra-tifikationsmodell entsprechend angemessen wertsch�t-zend, d. h. welche Feedback-Instrumente nutzt die F�h-rung und wie werden Projekte und Aufgaben angemessenabgeschlossen? Ist das Verh�ltnis von Anforderungen undEntscheidungsfreiraum im guten Verh�ltnis (z. B. durchPartizipation, Delegation und Empowerment) ohne dieMitarbeiter in der Verantwortlichkeit zu �berfordern? Wieist die soziale Unterst�tzung bei besonderen Herausforde-rungen?

F�r ein nachhaltiges Stressmanagement in Organisationenempfiehlt sich also eine sorgsame Analyse dieser und weite-rer Fragen und eine l�ngerfristige Planung einschließlich ei-

Verst�ndnisf�r Stressorenund den Um-gang damit





nes Kompetenzaufbaus zur gegenseitigen Beratung undSchulung zum Thema Stress. Einzelne Schulungen von F�h-rungskr�ften, Mitarbeitern und Teams k�nnen so die spezifi-schen Stressoren einer Organisation ber�cksichtigen und ge-zielt auf die besonderen Anforderungen der Personen in Or-ganisationen ausgerichtet werden.

Literatur:

[1] BARTHOLD, L./A. SCH�TZ: Stress im Arbeitskontext: Ursa-chen, Bew�ltigung und Pr�vention. Weinheim, Basel2010

[2] DAK-GESUNDHEIT: DAK Gesundheitsreport 2013. http://www.dak.de/dak/download/Gesundheitsreport_2013–1146388.pdf, 2013a (abgerufen am 05.08.2013)

[3] DAK-GESUNDHEIT: DAK-Gesundheitsreport 2013: DAK-Gesundheit fordert sachliche Debatte �ber psychischeKrankheiten. http://www.presse.dak.de/ps.nsf/sbl/176723B60A3E7771C1257B18002E98EE?OpenDocument,2013b (abgerufen am 05.08.2013)

[4] DEUTSCHE PRESSE-AGENTUR: Nicht reif f�r die Ausbildung, in:Handelsblatt, 12.04.2010

[5] HEIDENREICH, P.: Stress und Stressbew�ltigung in der Aus-bildung. in: Cramer, G./S. F. Dietl/H. Schmidt/W. Wittweret al. (Hrsg.): Ausbilder-Handbuch, 116. Aktualisierungs-lieferung, Mai 2010

[6] KALUZA, G.: Gelassen und sicher im Stress. Das Stress-kompetenz-Buch: Stress erkennen, verstehen, bew�lti-gen. Berlin/Heidelberg 2012

[7] KARASEK, R. A.: Job demands, job decision latitude, andmental strain. Implications for job redesign, in: Adminis-trative Science Quarterly, 1979, 24, S. 285–306

[8] KARASEK, R. A./T. THEORELL: Healthy work. Stress, pro-ductivity and the reconstruction of working life. New York1990

[9] KURY, P.: Der �berforderte Mensch. Eine Wissensge-schichte vom Stress zum Burnout. Frankfurt am Main2012

[10] KROHNE, H. W.: Psychologie der Angst: Ein Lehrbuch.Stuttgart 2010




[11] LAUDON, K. C./J. P. LAUDON/D. SCHODER: Moore’sches Ge-setz und Mikroprozessor-Leistung, in: Wirtschaftsinfor-matik. M�nchen 2010, S. 219 – 221

[12] LAZARUS, R. S.: Psychological stress and the coping proc-ess. New York 1966

[13] LAZARUS, R. S.: Stress and Emotion: a new synthesis. NewYork 1999

[14] LAZARUS, R. S./R. LAUNIER: Stressbezogene Transaktionenzwischen Person und Umwelt, in: Nitsch, J. R. (Hrsg.):Stress. Theorien, Untersuchungen, Maßnahmen. Bern1981, S. 213 – 260

[15] PALFREY, J./U. GASSER: Born Digital: Generation Internet.Die Digital Natives: Wie sie leben – Was sie denken –Wie sie arbeiten. M�nchen 2008

[16] PRACHT, G.: Stressbew�ltigung durch Blended Training –Entwicklung und Evaluation eines ressourcenorientiertenOnline-Coachings. Dissertation, Fernuniversit�t in Ha-gen. 2013. http://deposit.fernuni-hagen.de/2924/ (abge-rufen am 06.08.2013)

[17] SCHULZE, B.: Das Job-Demand-Control-Support Modell,in: Riedler-Heller, S.: Burnout am Arbeitsplatz: Pr�ven-tion, Fr�hintervention und medizinische Versorgung.2012. http://www.dgppn.de/fileadmin/user_upload/_medien/dokumente/dgppn-veranstaltungen/2012–03–07-hs-burnout/praesentationsfolien-riedel-heller.pdf(abgerufen am 21.06.2013)

[18] SCHULTEN, D./K. WUßLER: Auszubildende im Stress? WasUnternehmen tun k�nnen. Wirtschaftspsychologie aktu-ell, 2013, 2, S. 40 – 44

[19] SENECA: Von der K�rze des Lebens, Heidelberg 1946[20] SELYE, H.: Stress: Bew�ltigung und Lebensgewinn. M�n-

chen/Z�rich 1974[21] SIEGRIST, J.: Adverse health effects of high-effort/low-re-

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[22] SIEGRIST, J./D. STARKE/T. CHANDOLA,/I. GODIN/M. MARMOT/I.NIDERHAMMER ET AL.: The measurement of effort-rewardimbalance at work: European comparison, in: SocialScience & Medicine, 2004, 58, S. 1483 – 1499

[23] WEBER, C.: Eingebildete Epidemie, Zunahme psychischerKrankheiten, in: S�ddeutsche Zeitung, 2013, 21.05.2013





[24] YERKES, R. M./J. D. DODSON: The relation of strength of sti-mulus to rapidity of habit- formation, in: Journal of Com-parative Neurology and Psychology, 1908, 18, S. 459 –482






