Unverzichtbare Management-Anforderungen
und Ansätze zur Kompetenzentwicklung
- Beispiele von Best Practice -
Science DayUniversität Hildesheim
November 2005
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Unverzichtbare Management-Anforderung # 1:„Zivilcourage und persönliche Unabhängigkeit, sich Dingen zu verweigern, die nicht machbar sind “ ...
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Unverzichtbare Management-Anforderung # 1:„Zivilcourage - und persönliche Unabhängigkeit, sich Dingen zu verweigern, die nicht machbar sind“ ...... wie in 20 Minuten ein so komplexes Thema profund darzustellen: Unverzichtbare Management-Anforderungen und Ansätze zur Kompetenzentwicklung
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Assessment: ...beim Referenten nur
unterdurchschnittlich ausgeprägt
+ -SOLLERFÜLLUNGS-GRAD
Unverzichtbare Management-Anforderung # 1:„Zivilcourage - und persönliche Unabhängigkeit, sich Dingen zu verweigern, die nicht machbar sind“ ...... wie in 20 Minuten ein so komplexes Thema profund darzustellen:
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Ansatz zur Kompetenzentwicklung:
„Es beim einmaligen Ausrutscher lassen“ „Sich nach Kompeten-Verbesserung über eine Teststrecke bewähren“ „Den Kompetenz-Zuwachs durch Übung und Weiterabe im eigenen Verhalten verankern“...
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Ansatz zur Kompetenzentwicklung:
„Es beim einmaligen Ausrutscher lassen“ „Sich nach Kompeten-Verbesserung über eine Teststrecke bewähren“ „Den Kompetenz-Zuwachs durch Übung und Weiterabe im eigenen Verhalten verankern“...
... und das gehen wir jetzt an
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Agenda
- Kompetenz-Modelle: Situative Reduktion von Komplexität
- Praxisansätze zur Kompetenzentwicklung- Herausforderungen an die Management-Didaktik
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Situativ abgeleitete Kompetenz-Modelle (1)...
Initiieren und Treiben von
Veränderungen
Fordern und Sichern von
Spitzen-Leistung
ProfessionellesKnowledge
Management
Wertschaffen und unternehmens-
orientiertes Handeln
Strategisches Denken & Handeln
- Orientierung-Geben
schafft und kommu- niziert eine überzeugende, kundenorientierte Vision u. Mission
sieht zukünftige Ent- wicklungen voraus, erarbeitet Handlungs- strategien und setzt sie um
hat Systemüberblick und versteht die Branchenzusammen- hänge
...............
initiiert nachhaltige, positive Verände- rungsprozesse
begreift Unsicherheit und Meinungsvielfalt als Chance involviert Mitarbeiter in Veränderungs- initiativen u. belohnt zielführendes Verhalten .................
schafft Begeisterung und Stolz auf Leistung; vermittelt Schwung und Elan
steigert Ergebnisse durch systematische Verbesserung der Fähigkeiten, Stärkung des Commitments u. eine produktive Arbeitsorganisation ...............
eignet sich Business- Kompetenz und -Erfahrung an und gibt beides offen weiter
verbessert integrierte Prozessfähigkeit, Teamwork und schnelle Entschei- dungsfindung durch Einholen und Bereit- stellen relevanter Informationen
...........
verfügt über Kunden- sensibilität
zeigt Mut und emo- tionale Stärke, auch schwierige Entschei- dungen zu treffen
richtet seinen Ein- flussbereich auf die Werttreiber des Geschäfts aus
...........
Beispiel: DaimlerChrysler
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... postulieren Kompetenz-Anforderungen ...
Initiieren und Treiben von
Veränderungen
Fordern und Sichern von
Spitzen-Leistung
ProfessionellesKnowledge
Management
Wertschaffen & unternehmens-
orientiertes Handeln
Strategisches Denken & Handeln
Orientierung-Geben
schafft und kommu- niziert eine überzeugende, kundenorientierte Vision u. Mission
sieht zukünftige Ent- wicklungen voraus, erarbeitet Handlungs- strategien und setzt sie um
hat Systemüberblick und versteht die Branchenzusammen- hänge
...............
initiiert nachhaltige, positive Verände- rungsprozesse
begreift Unsicherheit und Meinungsvielfalt als Chance involviert Mitarbeiter in Veränderungs- initiativen u. belohnt zielführendes Verhalten .................
schafft Begeisterung und Stolz auf Leistung; vermittelt Schwung und Elan
steigert Ergebnisse durch systematische Verbesserung der Fähigkeiten, Stärkung des Commitments u. eine produktive Arbeitsorganisation ...............
eignet sich Business- Kompetenz und -Erfahrung an und gibt beides offen weiter
verbessert integrierte Prozessfähigkeit, Teamwork und schnelle Entschei- dungsfindung durch Einholen und Bereit- stellen relevanter Informationen
...........
verfügt über Kunden- sensibilität
zeigt Mut und emo- tionale Stärke, auch schwierige Entschei- dungen zu treffen
richtet seinen Ein- flussbereich auf die Werttreiber des Geschäfts aus
...........
Beispiel: DaimlerChrysler
Kompetenz-Anforderungen
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... und übersetzen sie in Verhaltens-Anker
Initiieren und Treiben von
Veränderungen
Fordern und Sichern von
Spitzen-Leistung
ProfessionellesKnowledge
Management
Wertschaffen & unternehmens-
orientiertes Handeln
Strategisches Denken & Handeln
Orientierung-Geben
schafft und kommu- niziert eine überzeugende, kundenorientierte Vision u. Mission
sieht zukünftige Ent- wicklungen voraus, erarbeitet Handlungs- strategien und setzt sie um
hat Systemüberblick und versteht die Branchenzusammen- hänge
...............
initiiert nachhaltige, positive Verände- rungsprozesse
begreift Unsicherheit und Meinungsvielfalt als Chance involviert Mitarbeiter in Veränderungs- initiativen u. belohnt zielführendes Verhalten .................
schafft Begeisterung und Stolz auf Leistung; vermittelt Schwung und Elan
steigert Ergebnisse durch systematische Verbesserung der Fähigkeiten, Stärkung des Commitments u. eine produktive Arbeitsorganisation ...............
eignet sich Business- Kompetenz und -Erfahrung an und gibt beides offen weiter
verbessert integrierte Prozessfähigkeit, Teamwork und schnelle Entschei- dungsfindung durch Einholen und Bereit- stellen relevanter Informationen
...........
verfügt über Kunden- sensibilität
zeigt Mut und emo- tionale Stärke, auch schwierige Entschei- dungen zu treffen
richtet seinen Ein- flussbereich auf die Werttreiber des Geschäfts aus
...........
Beispiel: DaimlerChrysler
Verhaltensanker
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Unternehme-risches
Denken & Handeln
Geschäfts- &Funktions-kompetenz
Problemlösungskompetenz & Komplexitäts-management
Kommunikation &
Zusammenarbeit
Effektivität derFührungs-leistung
Persönliche Haltung &
Werte-Orientierung
- Gespür für Entwicklungen
- Vision u. Strategie-kompetenz
- Ergebnis-orientierung
- Verantwortungs-bereitschaft
- Entscheidungs-kraft
- Produkt- / Mark-Management
- In-house-Marketing der Region
- Effektive Geschäftsorgani-sation u. Personalpolitik
- Prozess-, System & Ressourcen-management
- Allianz- & Koope-rationsmanage-ment
- Konzernrepräsen-tanz
- analytisches u. methodisches Arbeiten
- Strukturieren von Komplexität / Systemdenken
- Integration inter-disziplinärer Problem- & Lösungsaspekte
- Innovations- u. Veränderungs-kompetenz
- Urteilsvermögen & Prioritäts-setzung
- Effektives Kontakt-verhalten & Einflussnahme
- Kooperations- u.Integrations-fähigkeit
- Konfliktfähigkeit
- Überzeugungs-kraft & Durch-setzungs-vermögen
- Führung über Ziele- Mitarbeiterorien-tierung & Perso-nalentwicklung- Indir. Führung über Systeme- Interkulturelle Effektivität- Führungskompe-tenz im Wandel, unter Krisenbe-dingungen & in unstrukturierten Situationen
- Antrieb, Erfolgs-wille & ‚Power‘
- Innere Unab-hängigkeit, Zivilcourage & Souveränität
- Ethische Inte-grität
Universelle Kompetenz-Modelle (2) mit hoher Abstraktion können durch Funktions-Ausrichtung verbindlicher werden Beispiel: Lufthansa Passagefunktionsspezifische
AnforderungenLeiter Vertriebs-Region
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• kompromisslose Kundenorientierung• herausragende Professionalität• Zielorientierung, Zielverhandlung & Ziel-Durchsetzung• Problemlösungskompetenz• Überzeugungskraft & Verhandlungskompetenz
‚Best Practice‘ Modelle für ein Management-Anforderungsprofil...
“Competencies” 1. Ordnung
Quelle: V.T. Wiegmann, Benchmarking von Kompetenzmodellen europ. Großunternehmen mit Corporate Universities (2005)
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• Integrität & Commitment• Lernbereitschaft• Veränderungsbereitschaft • integrative Fähigkeiten
‚Best Practice‘ Modelle für ein Management-Anforderungsprofil...
“Competencies” 2. Ordnung
Quelle: V.T. Wiegmann, Benchmarking von Kompetenzmodellen europ. Großunternehmen mit Corporate Universities (2005)
• kompromisslose Kundenorientierung• herausragende Professionalität• Zielorientierung, Zielverhandlung & Ziel-Durchsetzung• Problemlösungskompetenz• Überzeugungskraft & Verhandlungskompetenz
“Competencies” 1. Ordnung
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• Integrität & Commitment• Lernbereitschaft• Veränderungsbereitschaft • integrative Fähigkeiten
• unternehmerisches Handeln• inter-kulturelle Führungskompetenz• strategisches Management
‚Best Practice‘ Modelle für ein Management-Anforderungsprofil...
“Competencies” 2. Ordnung
“Competencies” 3. Ordnung
Quelle: V.T. Wiegmann, Benchmarking von Kompetenzmodellen europ. Großunternehmen mit Corporate Universities (2005)
• kompromisslose Kundenorientierung• herausragende Professionalität• Zielorientierung, Zielverhandlung & Ziel-Durchsetzung• Problemlösungskompetenz• Überzeugungskraft & Verhandlungskompetenz
“Competencies” 1. Ordnung
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… haben in Spitzen-Unternehmen extrem hohe Verbindlichkeit…
Reward/promote Best leaders Great GE Future
RestartSecond opportunity to deliver results
RemoveReinforce the importance of values
Restart elsewhereNot the Right Fit for the Business
VALUES
PERFORMANCE
“Shared Values more important than operating
performance”
-“making the numbers = “ticket of admission”
living values drives career advancement
Beispiel: General Electric
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... sind über beobachtbares Verhalten gut erfassbar
(existentielle) Branchen- u. Markterfahrung konkrete Wertschöpfungsbeiträge & Einflussnahme auf Wert- & Kostentreiber
Verkaufs-, Verhandlungs- u. Kundenbetreuungs-Kompetenz aktualisierte & nachgefragte Experten-Kompetenz
Lernfähigkeit / Lernbereitschaft
interdisziplinäre Vernetzung; grenzüber- schreitendes Denken (Querdenken)
Projektmanagement / Lotsen- & Nutzer- kompetenz i.d. Informationstechnologie
Analysekompetenz & konzeptionelles Denken
Professionalität
Initiative KompetenzWert-
KompatibilitätUrteils-
vermögen
Kompetenz-Anforderung
Verhaltensanker
Branchenkompetenz & Fachpotential
Quelle: V.T. Wiegmann, Management Audit (diverse Publikationen)
Klientenbeispiel
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(existentielle) Branchen- u. Markterfahrung konkrete Wertschöpfungsbeiträge & Einflussnahme auf Wert- & Kostentreiber
Verkaufs-, Verhandlungs- u. Kundenbetreuungs-Kompetenz aktualisierte & nachgefragte Experten-Kompetenz
Lernfähigkeit / Lernbereitschaft
interdisziplinäre Vernetzung; grenzüber- schreitendes Denken (Querdenken)
Projektmanagement / Lotsen- & Nutzer- kompetenz i.d. Informationstechnologie
Analysekompetenz & konzeptionelles Denken
Professionalität
Initiative KompetenzWert-
KompatibilitätUrteils-
vermögenBranchenkompetenz & Fachpotential
nichtbeobachtbaresVerhalten
beobachtbaresVerhalten
... und lassen sich auf vier Erfolgsfaktoren verdichten
Klientenbeispiel
Quelle: V.T. Wiegmann, Management Audit (diverse Publikationen)
Komplexitäts-Reduktion
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Dokumentierte Stärken und Entwicklungsbedarfe (1)...
StrategischeKompetenz
Umsetzungsstärke
Teamleadership
Fach- und Methoden-kompetenz
Vorbildverhalten
1 2 3 4 5
Veränderungs- undProzeßmanagement
UnternehmerischesVerhalten
Einschätzungsschwerpunkte/Handlungsbedarf
Gxxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxxx
Txxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx xx
CompetencyModel
Fxxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxxx
Uxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx
Exxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxxx
Vxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxxx
Dxxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxx
Wxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx
Cxxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxxx
Xxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx xx
Yxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx
Axxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxxx
Zxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx xx
Bxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx xx
Klientenbeispiel + -SOLL
Quelle: V.T. Wiegmann, Management Audit (diverse Publikationen)
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Hugo Mustermann (40) BU-Leiter, Dr.-Ing. (Executive) Stärken Entwicklungsbedarf
• Exzellenter Branchenüberblick; hohe Analysekompetenz & Konzep-tionsstärke ("strategischer Kopf“)
• ausgeprägte Verantwortungs- und Entscheidungsbereitschaft
• internationale Erfahrung / Mobilität• hohes Energieniveau & Engagement (operativer
„Macher“) • Offenheit, Geradlinigkeit (kein "Politiker“)• Ergebnis- und Wertschöpfungs-Orientierung, ausgeprägte
betriebs-wirtschaftl. Kompetenz• holistisches Denken, rasches Adaptieren; intellektuelle
Flexibilität• ausgeprägte Werteorientierung („Mann mit Grundsätzen“)• “interessanter" Gesprächspartner
• fehlende Kontaktstrecke zu Schlüsselkunden • Neigung zu (vor)schnellen Entscheidungen• mehr Unsicherheit, als er selbst wahrnimmt• teilw. ineffektive Kommunikation (komplizierte
Sprechtechnik, Kurz-atmigkeit, schlechtes Zuhören); z.T. sprunghafte Themenwechsel
• Neigung zu apodiktischer Argumentation; Schwarz-Weiß-Denken („Überschriften“)
• inflationiertes Ego (stellt sich unnötig heraus); mangelne Souveränität
• politische Ungeschicklichkeit t, ineffektives Political Engineering
• unausgewogenes Personalurteil Zusammenfassende Einschätzung/Empfehlung/Ergänzungen Führungskonferenz
Exzellenter Fachmann, der sich beim Versuch zu vieler “schneller Erfolge" wahrscheinlich übernimmt und oft als „Kulturkritiker“ politisch „aneckt“. Muss in der Startphase enger geführt werden und ist mittelfristig eher „Navigationsoffizier“ als „Admiral“.....
Potential-EinschätzungE1-Potential knapp bestätigt Erfüllungsgrad
heutiger Aufgaben
Pote
ntia
l für
wei
tere
Auf
gabe
n
1,0
Qualifizierungsmaßnahmen• Sprechtraining• Coaching: Organizational Behavior• Issue oriented management• Personal Awareness and Impact
Besetzung/Newplacement• Controlling Tochter-/Landesgesellschaft• (noch) kein Einsatz als BU- oder
Country Manager
+ –
Ansatzpunkte
für die
Kompetenz-
Entwicklung
... rechtfertigen gezielte Kompetenzentwicklungs-Investitionen...
Klientenbeispiel
Quelle: V.T. Wiegmann, Management Audit (diverse Publikationen)
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... wenn Denkfehler und Fehlinvestitionen vermieden werden
+ -SOLL
Ausbau und Multiplikator- Einsatz von Stärken Einsatzverzicht in Schwachbereichen
Abbau von Schwächen Selbstverständlich-Nehmen & Ignorieren von Stärken
„Kompetenz“-Ansatz
„Inkompetenz“-Ansatz
!!!
???
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Agenda
- Kompetenz-Modelle: Situative Reduktion von Komplexität- Praxisansätze zur Kompetenzentwicklung - Herausforderungen an die Management-Didaktik
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Einbettung der ‘Führungskräfte-Qualifizierung’ in die ‘Leadership Pipeline’
- Review Process - Manage- ment Audit - AC / DC
- in-house vs extern - antizipativ vs Nachqual- - Entwickl.- Assignmts.
- Organisat. planung - Bedarfs Forecast
Executive Resource Management
Strategie
Quantitative & qualitative
KapazitätsplanungRekrutierung & Integration
Qualifizierung & Potentialentwicklung
Design & Durchführ. v. Managemt. Developmt. Programmen
Poten- zial- identifi-kation
Karierre- pfade & Ver- knüpfung v. Assign- ments
Performance Management &
Vergütung
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Schlüsssel-Elemente der Führungskräfte-Entwicklung
• Potenzial-Hypothese (Maßstäbe): Kompetenz-Modell
• Prozess: periodische Management Reviews (bei Diskontinuitäten: Management Audit)• Meilensteine: Umsetzung individueller Entwicklungsprogramme
• Dienstleister: Beispiel: E.ON Academy
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Dialog
ProgramManagementE.ON Academy
Jährliches Management Review: Erarbeitung & Aktualisierung individueller Entwicklungsprogramme...
FKE / PE
Vorgesetzter
E.ON Manager
ManagementReview
Data Warehouse
• Potentialeinschätzung• Individuelles Entwicklungsprogramm
Academy Online
Kapitel: ‚Entwicklungsziele‘
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Individuelles Entwicklungsprog
ramm
Individuelles Entwicklungsprog
ramm
... in Ankopplung an die mittelfristige Strategie-Umsetzung
> Erfolgsfaktoren
Review-ProzessBoss
> Competencies
Operations
Competencies
Individuelles Entwicklungsprog
ramm
Strategie-Prozess
„Top-Down“„Bottom-Up“
E.ONManager
• Kundenorientierung• Professionalität• Zielorientierung & -durchsetzung• Problemlösungskompetenz
• Überzeugungkraft & Verhandlung • Integritat & Commitment• Lernbereitschaft• Veränderungsbereitschaft• Integrations-Kompetenz
• strategisches Management • unternehmerisches Handeln• inter-kulturelle Führung
Werte & Verhalten
Fähigkeiten
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Gezielte Bildungsprogramme (2005: ca. 90 Kurse, Workshops etc.) ...
General Manage-
ment
Strategic Management
Performance Management
Change Management
Cross Cultural Management
Strategic Management
Func- tional Skills HR Management
Sales & Marketing
IT, Procurement etc.
Behavior Modeling
Finance, Accounting
& Controlling
Power and Gas
Market Expansion(Central/Eastern
Europe)
People Leader-
ship
Power& Gas Markets &
Technologies
Interaction with Market Regulation
Industry &
Market Aware- ness
PersonalImpact
Communication& Negotiation
Leadership Skills
Coaching Skills
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Akademische Lehrer und Trainer: Kooperation mit den Besten
Strategische Lernpartner der E.ON Academy
• European School of Management and Technology (esmt)
• Harvard Business School• International Institute for Management Development (IMD)• London Business School• Warwick Business School• Co-Produktion von Curricula mit ausgewählten nationalen Hochschulen
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Dialog-Foren & Events
E.ON Academy Programm
eLearning-Programme
WBT-Kursbausteine Kursvorbereitung und -begleitung kompetenz-bildende WBT-Programme direkt-nutzbare Managementwerkzeuge (30+ Quick Tools)*
* seit Juni 2005: Öffnung der Electronic Library für alle E.ON-Mitarbeiter
Electronic Library
Nutzer-Akzeptanz(2005)
• 41.000 Plattform-Zugriffe • 10.800 Logins (dto.)• 1.600 Newsletter-Leser • 44.500 Quick-Tool-Nutzer• 20.000 Bibliothekskunden
Aca
dem
y O
nlin
e
... und flankierende eLearning-Programme ...
aktuelle Managementliteratur* Literatur-Recherchen Artikel & Vorträge
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...für knapp 1.900 internationale Führungs- und Nachwuchskräfte... (78.000 Mitarbeiter; 4.500 Manager mit 5 und mehr Mitarbeitern)
Executives 230 Executive Pool 40
Senior Managers 1.400
1.300
Emerging Leaders 180 International Graduates 40
1.850
Academy-Lerngruppen (Stand: September 2005)
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CorporateCenter
E.ON Nordic
Central Europe
BU BU
BUBU
BU
E.ON UKPan-
European Gas
BU
BU
BU
BU
U.S.Midwest
BUBUBU
BU
BU
BU
BU
BU
• Leadership Development Curriculum (E.ON Academy)
Führungskräfte-Entwicklung & -Qualifizierung:Dezidierte Wertschöpfungs-Priorität im Corporate Center
BU
Value-added des Corporate Center
Berufliche Qualifizierung Führungs-Grundqualifizierung
• Strategisches Markt-Management • Operational Excellence• Regulatory Management• Leadership Development
• Bildungs-Auftragsproduktion (E.ON Academy)
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Agenda
- Kompetenz-Modelle: Situative Reduktion von Komplexität- Praxisansätze zur Kompetenzentwicklung (Beispiel: E.ON)- Herausforderungen an die Management-Didaktik
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Erfahrungen mit anspruchsvollen Lerngruppen
• hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Text-, Bild- und Filmqualität Herausforderungen an die Management-Didaktik
Quelle: Academy Online User Clinics (E.ON 2004)
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• hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Interaktion, Text-, Bild- und Filmqualität • Sensibilität für durchdachte / ökonomische Lerner-Führung (“verzeihen nichts”)
Herausforderungen an die Management-Didaktik
Quelle: Academy Online User Clinics (E.ON 2004)
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• hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Interaktion, Text-, Bild- und Filmqualität • Sensibilität für durchdachte / ökonomische Lerner-Führung (“verzeihen nichts”)• extrem limitierte Aufmerksamkeits-Spanne (Dosierung = kritisch)• intuitive Suche nach “Abkürzungen” (ggf. bewusst anbieten)
Herausforderungen an die Management-Didaktik
Quelle: Academy Online User Clinics (E.ON 2004)
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• hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Interaktion, Text-, Bild- und Filmqualität • Sensibilität für durchdachte / ökonomische Lerner-Führung (“verzeihen nichts”)• extrem limitierte Aufmerksamkeits-Spanne (Dosierung = kritisch)• intuitive Suche nach “Abkürzungen” (ggf. bewusst anbieten)• tatsächliches und vermeintliches “Besserwissen”• aggressives Reagieren auf “Musterlösungen” (richtig / falsch) • positive Reaktion auf Optionen, dargestellte Risiken und Chancen
Herausforderungen an die Management-Didaktik
Quelle: Academy Online User Clinics (E.ON 2004)
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Erfahrungen mit anspruchsvollen Lerngruppen:“Führungskräfte”
• hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Interaktion, Text-, Bild- und Filmqualität • Sensibilität für durchdachte / ökonomische Lerner-Führung (“verzeihen nichts”)• extrem limitierte Aufmerksamkeits-Spanne (Dosierung = kritisch)• intuitive Suche nach “Abkürzungen” (ggf. bewusst anbieten)• tatsächliches und vermeintliches “Besserwissen”• aggressives Reagieren auf Musterlösungen (richtig / falsch) • positive Reaktion auf Optionen, dargestellte Risiken und Chancen• hoher Interaktions-Anspruch (Programmdesign, Hotline, Tutor)• hoher Anspruch an System-Mobilität (Standortwechsel, Dienstreisen)
Herausforderungen an die Management Didaktik
Quelle: Academy Online User Clinics (E.ON 2004)
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• hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Interaktion, Text-, Bild- und Filmqualität • Sensibilität für durchdachte / ökonomische Lerner-Führung (“verzeihen nichts”)• extrem limitierte Aufmerksamkeits-Spanne (Dosierung = kritisch)• intuitive Suche nach “Abkürzungen” (ggf. bewusst anbieten)• tatsächliches und vermeintliches “Besserwissen”• aggressives Reagieren auf Musterlösungen (richtig / falsch) • positive Reaktion auf Optionen, dargestellte Risiken und Chancen• hoher Interaktions-Anspruch (Programmdesign, Hotline, Tutor)• hoher Anspruch an System-Mobilität (Standortwechsel, Dienstreisen) • latente Technologie-Aversion (“lassen WBTs lieber ausdrucken”)• Delegations-Verwöhntheit (selbst bei Online-Suchfunktionen oder Materialabruf)
Herausforderungen an die Management Didaktik
Quelle: Academy Online User Clinics (E.ON 2004)
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„Leadership Development ist bei uns ein Thema“*
*Quelle: The Conference Board, Developing Business leaders for 2010
starke Zustimmung14%
Zustimmung33%
gewisse Zustimmung24%
Ablehnung20%
starke Ablehnung6%
Führungskräfte-Entwicklung: Kein Neben-Kriegsschauplatz
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„Erfolgreiche Unternehmen warten nicht, bis Führungspotential vorbei läuft...
... sondern suchen aktiv nach Talenten und bieten ihnen Aufgaben,
in denen sie ihr Talent entfalten können.“
John P. Kotter, HBS
40
„If you think, education is expensive...
... try ignorance!“ Mark Twain
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„If you think, education is expensive...
... try ignorance!“ Mark Twain
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Dramatische Veränderungen der strategischen Ausgangslage...... auch für die Führungsmannschaft
E.ON AG- VEBA / VIAG-Merger 1999: Geburt der E.ON AG- Integration von E.ON Ruhrgas, Powergen (E.ON UK)
und LG&E 2003 – nach mehrjähriger Verhandlung- für fast € 45 Mrd. Firmenverkäufe; Konzentration auf das integrierte Strom-
und Gasgeschäft - über 20 Millionen neuer Kunden und ein Drittel neuer Führungskräfte- statt multi-lokaler Operations im Kerngeschäft Internationalisierung über 30+
Länder- Konzern-Umbau von einer Mehr-Branchen-Holding zur Führungsgesellschaft
mit dezentraler Verantwortung für Kunden, Märkte, Preise und Mitarbeiter in fünf regionalen Market Units
- Gründung der E.ON Academy im Mai 2002
Umsatz € 56 Mrd.Nettoergebnis € 6 Mrd.Marktkapitalisierung € 52 Mrd. Mitarbeiter 78.000
2005
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Energy – Risky Business... mit höchster Komplexität vernetzter Märkte und Infrastruktur bei ‘schwimmenden’ Rahmenbedingungen…
RegierungenRegulierung
AktionäreInteressen-
gruppen EU Kunden
Mitarbeiter
Erneuerbare Energien
CO2
Kyoto
Anlagen-laufzeiten‘Stranded
Investments’
ROCE
Versorgungs-sicherheit
volatile Rohstoffpreise
Regelungs-Marge
Netz-stabilität
Schwefeldioxyd
Kernenergie‘Unbundling’
Netzentgelte
Kunden-loyalität
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...haben Konsequenzen für die Management-Anforderungen...
Marktdynamik… … definiert Handlungsimpulse
Heben von ‚Skill Economies‘
Bedarf an inter-kulturell effektiven Management-Teams
Integration zu ‚OneE.ON‘
• liberalisierte Märkte • Spätstart in Wettbewerbs-Strukturen
• Wachstum durch Integration verschiedener Management-Kulturen und -prozesse
• kaum Synergie- und Skalen-Effekte bei Investitionen / Akquisitionen
• Entwicklung von multi-lokalen zu internationalen Marktpositionen
neue ‚Olympianorm‘ für Manager
• ‚freie Auswahl‘ der Kunden im austauschbar erscheinenden Angebots-Oligopol
Chancen-Nutzung zur Kundenbindung
Transfer von ‚Best Practices’ & Integration sich ergänzender Stärken (Diversity)
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...und die Kompetenzentwicklung
gezielte Leadership-Development-Programme
Academy-Ziele
Ausbau inter-kultureller ‚Sprechfähigkeit’ und Mobilität
Katalysator & Plattform für Strategie-Dialoge und Erfahrungsaustausch
Priorität von Team-Lernen und kollegialer Netzwerkbildung
...und Herausforderungen an die Führungskräfte-Qualifizierung
Lernumgebung als Prototyp der ‚OneE.ON World‘
selektive Öffnung von Programmen für Schlüsselkunden und strategische Partner
Heben von ‚Skill Economies‘
Bedarf an inter-kulturell effektiven Management-Teams
Integration zu ‚OneE.ON‘
neue ‚Olympianorm‘ für Manager
Chancen-Nutzung zur Kundenbindung
Transfer von ‚Best Practices’ & Integration sich ergänzender Stärken (Diversity)
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Konzernübergreifendes Potenzial-Management...
Vorstand
Senior Managers
Executives
Emerging Leaders
Executive Pool
Senior Management
Pool
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...mit unverzichtbaren Anforderungen an ‚Talent Pools‘
Voraussetzungen ‘Senior Management Pool’
- uneingeschränkte internationale Mobilität- internationale Orientierung- herausragende Leistung im aktuellen Assignment / in der jetzigen Rolle- Potential, in 0-1 Jahren als Senior Management eingesetzt zu werden - solide Englishkenntnisse, Grundlagen der Deutschen Sprache (klares Commitment zum Ausbau der Fremdsprachenkompetenz) - klare Orientierung auf eine gruppen-übergreifende E.ON-Karriere