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Die Jagd nach dem Kunden verschärft sich

Wie steigende Regulierung die Geschäftsausrichtung von Banken verändert

März 2010

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Inhalte

Politische Restriktionen als Folge der Finanzkrise

Auswirkungen verstärkter Regulierung auf die Geschäftsstrategien der Banken –

Rückbesinnung auf den Kunden als wesentliche Ertragsquelle

Vertrieb als wichtigste Waffe der Banken bei der Kundenjagd

Internet als Jagdrevier der Zukunft

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Politische Restriktionen als Folge der Finanzkrise

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Politische Restriktionen als Folge der Finanzkrise:Geplante „Volcker Rule“ der US-Regierung

Verbot von Eigenhandel für Banken in den USA – außer die Bank hält damit Märkte liquide oder handelt im Auftrag von Kunden

Verbot an Banken, Hedge- oder Private Equity- Fonds zu besitzen oder in sie zu investieren

Begrenzung der Größe von Banken – Bewertung u. a. nach Einlagen, weiteren Finanzquellen und Schulden des Instituts

Einteilung von Instituten in Geschäftsbanken oder kapitalmarktorientierte Investmentbanken

Mehrjährige Sondersteuer für alle Finanzinstitute mit Aktiva über 50 Mrd. USD

Entzug der Banklizenz bei mangelnder Umsetzung der Regelungen

„Banken wird es nicht länger erlaubt sein, Hedge-Fonds oder Private-Equity-Fonds zu besitzen, zu unterstützen oder in sie auf eigene Rechnung zu investieren.“ (US-Präsident Barack Obama, 21.01.2010)

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Politische Restriktionen als Folge der Finanzkrise: Geplante Initiativen auf internationaler Ebene

Europäische Union/Führende Industrie- und Schwellenländer: Im Mai 2010 Konferenz der EU und der G 20 zur Abstimmung

internationaler Regulierungssanktionen des Finanzsektors

Bis Ende 2010 Ausarbeitung eines Regelwerks zur Erhöhung der Eigenkapitaldecke und Reduzierung der Verschuldung von Instituten durch das Financial Stability Board und den Baseler Ausschuss

EU-Forderung nach Etablierung eines von grenzüberschreitend tätigen Banken finanzierten europäischen Rettungsfonds

Forderung mehrerer Staatregierungen (u. a. Deutschland) nach Einführung einer internationalen Börsenumsatzsteuer

Deutschland: Mögliche nationale Lösung der Regierung, geplante Inhalte:

Sonderabgabe für Banken, Einrichtung von bankenfinanziertem Fonds zur Rettung von Geldhäusern ohne Steuergelder

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Politische Restriktionen als Folge der Finanzkrise: Bereits beschlossene Maßnahmen

Europäische Union: Aufspaltung staatlich gestützter Bankinstitute (Commerzbank, ING,

Lloyds, Royal Bank of Scotland, Fortis)

Massive Eingriffe in strategische Ausrichtung angeschlagener Institute,

speziell Landesbanken (WestLB, LBBW)

Forcierung der Auslagerung toxischer Wertpapiere von Instituten in Bad Banks bei paralleler zehnprozentiger Sofortabschreibung

Deutschland: Verstaatlichung stark verschuldeter Institute (Hypo Real Estate) mittels

„Finanzmarktstabilisierungsergänzungsgesetz“

Bereits für das Geschäftsjahr 2009 geltende Selbstverpflichtung der elf führenden deutschen Banken und Versicherungen, Managerboni am langfristigen Unternehmenserfolg auszurichten

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Politische Restriktionen als Folge der Finanzkrise: Fazit

Banken müssen zunehmend mehr Nachweise erbringen, dass ihre Geschäftsmodelle überschaubare Risiken enthalten und gleichzeitig zukunftsfähig sind.

Bestimmte Geschäftsfelder werden wegen stärkerer Auflagen an Attraktivität verlieren.

Banken werden deutlich höhere Eigenkapital-Rücklagen als bisher bilden müssen.

Finanzkonglomerate bzw. All-in-one-Finanzdienstleister („too big to fail“) sind politisch unerwünscht.

Internationale Aktivitäten von Instituten werden deutlich erschwert.

Die Geschäftstätigkeit von Banken wird zunehmend öffentlich diskutiert und gegebenenfalls politisch instrumentalisiert.

These: Wegen der veränderten regulatorischen Rahmenbedingungen werden viele Banken ihre

Geschäftsmodelle ändern (müssen) und ihr Geld anders als bisher verdienen!

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Auswirkungen verstärkter Regulierung auf die Geschäftsstrategie von Banken

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Auswirkungen verstärkter Regulierung auf die Geschäftsstrategie von Banken: Fokussierung

Eigenhandel

Investmentbanking

Mittelstands-

finanzierung

Private Banking

Retail Banking

Transaction Banking

Pfandbriefe

Fusions-/IPO-

Beratung

Schiffsfinanzierungen

These: Banken werden ihr Profil schärfen und sich auf wenige, ihrem Know-how und ihren

Kapazitäten entsprechenden Geschäftsfelder fokussieren.

Ethno-Banking

Treasury

Fördergeschäft

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Auswirkungen verstärkter Regulierung auf die Geschäftsstrategie von Banken: Kunden wieder begehrt Retail Banking, Private Banking und dem Firmenkundengeschäft werden aktuell besonders hohe Wachstumsperspektiven eingeräumt

Ernst & Young, Bankenbarometer 2009, n=122 ZEW, Finanzmarktreport Februar 2009, n=274

These: Viele Banken werden verstärkt ihr Kundengeschäft ausbauen, da die dort erzielten

Erträge eine solide Planung mit verhältnismäßig geringem Risiko ermöglichen.

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Auswirkungen verstärkter Regulierung auf die Geschäftsstrategie von Banken: Verstärkter Wettbewerb

These: Die höhere Wettbewerbsdichte im Kundengeschäft führt zu einem Verdrängungskampf

mit sinkenden Verbraucherpreisen und nur geringen Margen für die Banken.

Es zeichnet sich bereits ab, dass sich der Wettbewerb um Privat- und Firmenkunden in Deutschland deutlich verschärft

Verstärktes Engagement von Großbanken im Privatkundengeschäft Übernahmen der Deutschen Bank von Norisbank, Sal. Oppenheim und 30%-

Beteiligung an der Postbank Übernahme der Dresdner Bank durch Commerzbank

Stärkere Kundenausrichtung von Landesbanken Übernahme von BW-Bank und Sachsen LB durch LBBW Übernahme von Frankfurter Sparkasse durch Helaba

Vermehrte Präsenz von Auslandsbanken, Direktbanken, Near- und Non-Banks in Nischensegmenten

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Auswirkungen verstärkter Regulierung auf die Geschäftsstrategie von Banken: Sparkassen unter Druck Die erhöhte Marktintensität trifft besonders die Sparkassen

Mäßiges Wachstum im Einlagengeschäft in 2008… (Quelle: Handelsblatt, www.handelsblatt.com, 3.03.2009)

These: Die Sparkassen müssen ihre Vertriebsaktivitäten deutlich steigern, um weiteren

Kundenschwund zu verhindern und für Neukunden attraktiv zu sein.

…und kontinuierlicher Verlust an Marktanteilen (Quelle: Muth & Co., in Bank aktuell, April 2009)

Ähnliche Entwicklungen bestehen im gesamten Privatkundengeschäft bzw. den Erträgen der Sparkassen

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Auswirkungen verstärkter Regulierung auf die Geschäftsstrategie von Banken: Fazit

Banken werden sich auf einzelne Geschäftsbereiche fokussieren und nach führenden Marktpositionen in diesen Segmenten streben („best in class“).

Besonders der Wettbewerb um Firmen- und Privatkunden wird sich intensivieren, da diese Segmente den Instituten sichere Erträge und eine günstige Refinanzierung ermöglichen.

Geldhäuser unterschiedlicher Größe und mit individuellen Kernkompetenzen werden dabei um verschiedenste Kundensegmente konkurrieren, was einen erheblichen Preis- und Margenrückgang nach sich ziehen wird.

Der intensive Wettbewerb in ihren Hauptgeschäftsfeldern setzt besonders den Sparkassen zu. Diese werden ihre Vertriebskraft deutlich steigern müssen, um Bestandskunden zu binden und Neukunden zu akquirieren.

These: Der Vertrieb der Institute wird maßgeblich darüber entscheiden, wer bei der verstärkten

Jagd nach den Kunden erfolgreich ist.

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Vertrieb als wichtigste Waffe der Banken bei der Kundenjagd

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Vertrieb als wichtigste Waffe der Banken bei der Kundenjagd: Notwendigkeit der Differenzierung

Sparkassen und Banken müssen sich klar am Markt positionieren und eindeutig definieren, in welchen Bereichen sie sich von Wettbewerbern differenzieren

These: Wegen den Erfahrungen der Finanzkrise werden kurz- bis mittelfristig Standardprodukte

sehr gefragt sein, eine Differenzierung wird über den Preis und den Service stattfinden.

Standardangebote• Schmales

Produktportfolio• Austauschbare

Produktinhalte• Geringes

Beratungsangebot• Preisschlachten/

Discount• Hohe Vergleichbarkeit

von Leistungen• Wettbewerb mit Direkt-

banken und spezialisier-ten Nischenanbietern

Premiumangebote• Angebot von Produkt-

bündeln => All-in-one-Finanzdienstleister

• Individuelle Produkte• Intensive und flexible

Beratung über mehrere Vertriebskanäle

• Leistungen wegen Mehrwerten für Kunden nur bedingt vergleichbar

• Wettbewerb mit Privat-, Auslands-, Groß- und Genossenschaftsbanken

Angebots- und Servicedifferenzierung

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Vertrieb als wichtigste Waffe der Banken bei der Kundenjagd: Erfolgsstrategie für Filialbanken

Dem intensiven Preiswettbewerb im standardisierten Produktgeschäft können sich Filialbanken durch Mehrwerte in der Beratung und im Service teilweise entziehen

These: Nur Institute, die für den Kunden einen klar erkennbaren Mehrwert gegenüber

Wettbewerbern bieten, werden höhere Preise am Markt durchsetzen können.

• Kundenabwan-derung erkennen und stoppen

• Kunden systematisch binden

Loyalität

• Transparente Vertriebssteuerung

• Mehr Kunden in den Filialen

Vertrieb• Produkte

differenzieren

• Ausstieg aus Preisspirale

Qualität vs. Preis

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Vertrieb als wichtigste Waffe der Banken bei der Kundenjagd: Steigerung der Produktattraktivität

Wertanmutung bisher

Objektive Produkt-

eigenschaften

Mehrwert-leistungen

Wertanmutung künftig

Objektive Produkt-

eigenschaften

+

Mehrwerte Zielgruppen

Mehrwerte Banken

Mehrwerte Verbund-partner

Konditionen

Service

Konditionen

Service

Spieltrieb

Gefühlte Qualität

Belohnung

Konditionen

Service

Mit der Verbindung von Produkten und Mehrwert-Leistungen können Banken ihre Produkte einzigartig machen und die Attraktivität aus Kundensicht klar steigern

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Vertrieb als wichtigste Waffe der Banken bei der Kundenjagd: Steigerung der Beratungszeit

Gleichzeitig gilt es, Kundenberater von sämtlichen niederen Tätigkeiten zu entlasten und damit ihre Betreuungszeit für den Kunden zu erhöhen

Mögliche Optimierungspotenziale:

Verstärkte Unterstützung über interne oder externe Call Center

Produktstandardisierung und -bündelung für spezielle Kundensegmente

Mehr Backoffice-Betreuung und strafferes Zeitmanagement

Bessere EDV-Ausstattung und Schulung

These: Die Institute, die ihre Organisation ganzheitlich auf Kundenorientierung ausrichten,

werden in der Lage sein, den besten Service zu bieten.

Call-

CenterProdukt-standar- disierung

Backoffice-

Betreuung

EDV-Unter- stützung

Mehr aktive Beratungszeit =

Intensivere Bindung

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Vertrieb als wichtigste Waffe der Banken bei der Kundenjagd: Förderung der profitablen Kunden

Dabei sollte die Kunden laufend nach ihren Deckungsbeiträgen differenziert und die wichtigsten Kundensegmente gefördert werden

These: Die Fähigkeit der Institute, profitable Kunden zu ermitteln und zu binden, wird sich zum

zentralen Treiber des Unternehmenserfolges entwickeln.

20 % aller hochwertigen Kunden sind unzufrieden:

Abwanderungsgefahr!

50 % aller hochwertigen Kunden sind zufrieden:

Ideale Situation

10% unzufriedene und unrentable Kunden:

Trennung?

20% zufriedene, aber unrentable Kunden:

Kundenwert steigern

(Quelle Raab/ Werner 2009, S. 135f.)

Hoher Kundenwert

NiedrigerKundenwert

Niedrige Kundenzufriedenheit Hohe Kundenzufriedenheit

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Vertrieb als wichtigste Waffe der Banken bei der Kundenjagd: Fazit

Für Banken und Sparkassen wird es immer schwieriger werden, sich produktseitig vom Wettbewerb zu differenzieren. Deswegen gewinnt eine intensive Kundenorientierung immer stärker an Bedeutung.

Speziell für Institute mit hohem Personaleinsatz und dichtem Filialnetz empfiehlt es sich, Produkte und Services mit erkennbaren Mehrwerten für den Kunden zu verbinden, um sich qualitativ von den Kampfpreisen des Wettbewerbs abzuheben.

Zudem sollten die Institute durch interne Optimierungsprozesse die Voraussetzungen schaffen, dass sich ihre Berater komplett auf die Kundenbetreuung konzentrieren können und damit die Beratungszeit pro Kunde erheblich gesteigert wird.

Gleichzeitig gilt es für die Berater, die Kunden laufend nach ihren Deckungsbeiträgen zu segmentieren, um werthaltige Kunden zu ermitteln und den Geschäftskontakt mit diesen zu intensivieren.

These: Die Institute, die in ihre Systeme und die Qualität ihrer Berater investieren, werden beim

harten Kampf um den Kunden die Nase vorn haben.

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Internet als Jagdrevier der Zukunft

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Internet als Jagdrevier der Zukunft: Der Point of Sale verschiebt sich immer mehr ins Netz

Loyalität zur Bank

Angebotsvergleiche

Internetaffinität

Nutzung von Finanzprodukte mehrerer

Anbieter

Eigene Recherche und

Angebotsvergleich

Anfragen werden über elektronische

Medien gestellt , Antworten werden

„kanalkompatibel“ erwartet

Gespräch in der Filiale Persönliches Gespräch kommt erst durch

überzeugende Multikanalkommunikation

zustande

Mehr Online – mehr Ertrag Rentable Kundensegmente sind

überdurchschnittliche Online-Nutzer

Quellen: Financial Times Deutschland 2008, Booz Allen Hamilton 2008, Ernst & Young 2007, DMI 2008

Werthaltige Kunden binden sich laut aktuellen Studien nicht an ein Institut, führen oft Angebotsvergleiche durch und nutzen überdurchschnittlich oft das Internet

These: Institute können werthaltige Kunden vorwiegend über das Internet gewinnen, weshalb

Kundenbetreuer besonders im Bereich Online-Beratung geschult werden sollten.

Internet als Jagdrevier der Zukunft: Online-Vertrieb auch für komplexe Produkte geeignet

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These: Um Kunden im Internet zu gewinnen, sollten Kundenbetreuer bei der Online-Beratung

dieselben Qualitätskriterien erfüllen wie bei der Beratung in einer Filiale.

Mehr und mehr Bankkunden erkennen die Vorteile, auch komplexe Finanzprodukte über das Internet abzuschließen

Internet als Jagdrevier der Zukunft: E-Mail als zentrale Kommunikationsplattform mit dem Kunden (I)

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These:Die E-Mail hat sich zu einem so bedeutenden Kommunikationskanal entwickelt, dass ein effektiver E-Mail-Service ein klares Differenzierungsmerkmal für Unternehmen darstellt.

In vielen Branchen hat sich die E-Mail bereits als führende Plattform etabliert, um mit Kunden zu kommunizieren

Die E-Mail ist die mit Abstand beliebteste Internet-Anwendung – 85% aller deutschen Internetnutzer senden und empfangen E-Mails

Branchenübergreifend wird ca. 70% der gesamten Kommunikation von Unternehmen per E-Mail abgewickelt

Die E-Mail ist branchenübergreifend der beliebteste Feedback-Kanal – 74% deutscher Kunden teilen Unternehmen ihre Meinung am liebsten per E-Mail mit

Die Akzeptanz von E-Mail-Marketing ist weltweit in Deutschland am höchsten – die durchschnittliche Öffnungsrate von Werbemails liegt bei 21,9%

Quellen: Bitkom 2009, Microsoft 2008, RightNow Technologies 2009, Epsilon International 2009

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Internet als Jagdrevier der Zukunft: E-Mail als zentrale Kommunikationsplattform mit dem Kunden (II)

These:Während die Banken-Website zur führenden Transaktionsplattform für Kunden aufsteigen wird, wird sich die E-Mail als beliebteste Kommunikationsplattform etablieren.

Entwicklungsperspektiven von Vertriebskanälen im Bankensektor Quelle: CIO Online 2006

Die E-Mail besitzt durch Erfüllung besonderer Sicherheitsvorkehrungen auch im Bankensektor enorme Wachstumschancen

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Internet als Jagdrevier der Zukunft: Fazit

Die Institute können werthaltige Kunden am besten online akquirieren, da diese überdurchschnittlich internetaffin sind und dort auch Abschlüsse für komplexe Finanzprodukte tätigen.

Gleichzeitig bindet sich dieses Klientel aber selten an eine einzige Bank und führt regelmäßig Angebotsvergleiche durch, weshalb die Online-Beratungsqualität der Institute hohe Qualitätskriterien erfüllen muss.

Als bedeutendste Kommunikationsplattform zwischen Berater und Kunde wird sich die E-Mail etablieren, während die auf Online-Banking ausgerichtete Banken-Website die wichtigste Transaktionsplattform darstellen wird.

Wegen der enormen Bedeutung der E-Mail-Beratung in der Akquise und Bindung werthaltiger Kunden, ist es sinnvoll, diese regelmäßig zu screenen und zu optimieren.

These: Die E-Mail-Beratung sollte mit der Beratung in den eigenen Filialen verknüpft werden,

um einen flexiblen und effektiven Multikanal-Vertrieb voranzutreiben.

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Kontakt

Matthias SchäferExecutive BBA / PR-Berater /

Redakteur+49 (151) 560 27 662

executive_communications@gmx.eu

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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