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Bad Dürkheim 28. + 29. November 2012

Folien vom Symposium Change to Kaizen

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Folien aller Referenten vom Symposium Change to Kaizen am 28. + 29. November 2012 in Bad Dürkheim

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  • 1. Bad Drkheim28. + 29. November 2012

2. Referenten am 28. November 2012Holger MhwaldDr. Rolf SchraderEin effizientes schlankes UnternehmenEine erfolgreiche Organisation denkt undbasiert auf drei Sulen: Ein kluges Konzept lebt in Prozessen und nicht in Funktionenfr Lean Management; moderneFhrungskrfte, die tatschlich fhrenknnen; eine Unternehmenssoftware,die dem Unternehmen dient!Stefan OldenburgUnternehmen knnen ihre Krisenfestigkeitwirksam steigern, wenn sie ihre innereStrke erkennen und ausbauen 3. Referenten am 28. November 2012Ralf LippoldImprovement usually means doingsomething we have never done before.Beginn 21:30 UhrGefhrter Rundgang durch dieFabrik im Seminarraum (FiS)28. November20:00 Uhr bis 20:30 Uhr20:45 Uhr bis 21:15 Uhr29. NovemberAngela Fuhr Branka Kramaric 13:15 Uhr bis 13:45 Uhr 4. Referenten am 29. November 2012 (Vormittag)Johann AndresDipl.-Soz. Rolf GrtnerWer andere anstecken will, muss Die Qualitt zwischenmenschlicher Beziehungenselbst brennenist die wichtigste Quelle unternehmerischer WertschpfungDr.-Ing. Peter Fascher Michael HarschEffektives prozessorientiertes Arbeiten Das Verbessern von Prozessen gelingtgelingt nur, wenn die Unternehmensprozesse durch den Einsatz von Herz und Verstandrichtig aufeinander abgestimmt sind Eberhard Knoblauch Lean Management ist mehr als Tools. Es ist ein durchgngiges Handlungskonzept, das alle Teile des Unternehmensdurchdringt. 5. Referenten am 29. November 2012 (Nachmittag)Bernd EbelingMartin LennartzNur wer wirklich wei, was er tut,kann tun was er will Wer immer nur sieht, was er schon kennt,wird immer nur erfahren, was er schon weiMathias ReindlDas Geniale an internationaler Fhrungist ihre Einfachheit: Man muss Menschenanderer Kulturen nur verstehen wollen 6. Bad Drkheim28. + 29. November 2012 7. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterFhrungskrftehandelnim Lean ManagementHolger MhwaldBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 8. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Holger Mhwald, 31.01.1965 Unternehmensberater, Trainer und externer Projektbegleiter seitSeptember 1996davor: Ausbildung zum Industriekaufmann Studium der Sozialwissenschaften Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Soziologischen Forschungsinstitut (SOFI) inGttingenSchwerpunkte: Wissenschaftlicher Mitarbeiter Uni Gttingen (wissenschaftliche Weiterbildung) Fhrungskrfteausbildung, Begleitung von Fhrungskrften Lean Management, Lean Office, KVP, 5 S, usw. Autor diverser Fachbcher und Fachaufstze Trainings fr Zeitmanagement, Kreativitt, Motivation, Konfliktmanagement, Fhrungetc.Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 9. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterThesen zum Thema Fhrung: Fhrung ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren fr Unternehmen Fhren ist Vorbild sein, Richtungen zeigen, Rahmenbedingungen vorgeben, motivieren, Konflikte lsen, Fhrungskrfte werden kaum oder gar nicht als Fhrungskraft ausgebildet. Ein zweitgiges Seminar soll es dann richten Die Ausbildung zum Industriekaufmann dauert i.d.R. drei Jahre. Die Ausbildung zur Fhrungskraft ist systematisch gar nicht vorgesehen na ja das ist kein Gleichgewicht! Die meisten Fhrungskrfte in deutschen Unternehmen wrden nach Schulnoten bewertet kein gut bekommen (Meinung Mhwald)Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 10. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterWas ist eigentlich Lean Management? Kanban, Pull statt PushKVP, Kaizen, 5S Shopfloor Management Lean Management bedeutet Werte ohne Verschwendung schaffen (Wikipedia) Hohe Kundenorientierung Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 11. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 12. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 13. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 14. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 15. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 16. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 17. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterDie tgliche Arbeit einerFhrungsperson managen: Fhren: -Organisieren-Gesprche fhren -Besprechungen -Konflikte lsen -Entscheidungen-Motivieren -Prsentationen-Vorbild sein - -ISTSOLLBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 18. Symposium Change to Kaizendenn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterKonkrete Lean-Aufgaben derUmsetzung der FhrungsaufgabenFhrungskrfteWeiterentwicklung der Lean-InstrumenteMit den Mitarbeitern und mit speziellenFachabteilungen den Instrumente immer weiterverfeinern (KVP, 5S, )Initiierung der Lean-Management spezifischenTool-Box, Moderatorenschulungen,Qualifizierung fr die MitarbeiterKreativittsschulungen, FiS, Festlegen von VerantwortlichkeitenAuswahl fester Ansprechpartner fr dieverschiedenen Aufgaben (KVP-Verantwortlicher, 5S-Verantwortlicher, Kennzahlenexperte, )KennzahlenmanagementEinfhrung eines Kennzahlenmanagement, dass dieVerbesserungen durch das Lean Managementdeutlich und greifbar macht Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012 www.symposium-change-to-kaizen.de 19. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterKompetenzprofil fr Fhrungskrfte im Lean Management Untergliederung in: Selbstkompetenz Sozialkompetenz Methodenkompetenz Fachkompetenz Kompetenzmodell der Festo DidacticBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 20. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Motivation:Orientierung: Anerkennung Vorbild sein Information Ziele verabreden Karriere Erwartungen EntscheidungsfreiheitUntersttzende Fhrung im Lean Management Rckmeldung:Hilfestellung: Wissen und Erfahrungen weitergeben Feedback-Gesprche Qualifizierungskonzept Lob und Kritik Fehlertoleranz Vergleichende EinschtzungenBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 21. Symposium Change to Kaizendenn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterQualifizierungsthemen EffekteTeamfhigkeit und Kommunikation Grundlagen des Miteinanders sind Voraussetzungenfr gemeinsame VernderungenModeration von TeamsitzungenDas Heben der Ideen setzt das Beherrschen derTechniken vorausIdeenmanagement Einsatz von Ideentools bringt mehr und bessereIdeenTools (KVP, 5 S, Wertstromdesign, TPM, KANBAN,Die Lean -Tools garantieren eine erfolgreicheRstoptimierung, OEE (Anlageneffektivitt), )UmsetzungKostenrechnung lightVerstndnis schafft Bereitschaft zur Umsetzung Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012 www.symposium-change-to-kaizen.de 22. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Vielen Dank fr Ihre AufmerksamkeitBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 23. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterAuch wo LEAN nichtdraufsteht, ist LEAN drinDr. Rolf SchraderBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 24. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Auch wo LEAN nicht draufsteht, ist LEAN drin Dr. Rolf Schrader RHS-ConsultBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 25. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Inhalt Ein paar Statements zu Vernderungen und zu LEAN Suchet und ihr werdet finden? Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? Zusammenfassung und AusblickBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 26. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterEin paar Statements zuVernderungen und zuLEANBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 27. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Vernderungen wozu denn? Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit! Ein Kunde ist die jeweils wichtigste Person in dem Betrieb. Er ist nicht von uns abhngig, sondern wir vonihm. Er bedeutet keine Unterbrechung in unserer Arbeit, sondern ist ihr Inhalt. Er ist kein Auenseiter unseres Geschfts, er ist ein Teil von ihm. Er ist niemand, mit dem man sich streitet. Denn niemand wird jemals einen Streit mit einem Kunden gewinnen. Ein Kunde ist eine Person, die uns ihre Wnsche mitteilt. Unsere Aufgabe ist es, diese zu seiner Zufriedenheit auszufhren.Hans Heinrich Path im Kloster Eismar, ca. 12. JahrhundertBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 28. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter LEANBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 29. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterLeane Lean-eg OrganisationZurelemente w Leanengs Organi- unternehmensweit Teilbereiche ni sation?ganzheitlich Einzelne Tools K Ein bisschen schwanger geht nicht.Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 30. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Management Commitment JA oder NEIN al ti gac hh =nJABad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 31. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Der Mensch in Vernderungsprozessen Betroffene zu Beteiligten machen Ganz nach Konfuzius:Sage es mir, und ich vergesse es. Zeige es mir, und ich erinnere mich. Lass es mich tun, und ich behalte es. Also, wie schon angedeutet:Nicht lange reden, ausprobieren!Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 32. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter berzeugen durch MACHEN, besonders wenn ngste vor dem Leangespenst bestehen, wie z.B: Less Employees Are Needed Anwendung von Leantools Einzelne Verschwengungsarten bekmpfen Nicht auf die allumfassende Leaneinfhrung warten Deshalb: Auch wo LEAN nicht draufsteht, ist LEAN drinBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 33. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterSuchet, und ihr werdet finden? Oder doch: Ordnung und Sauberkeit Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 34. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wo ist hier Ordnung und Sauberkeit, Beispiele:Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 35. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wo ist hier Ordnung und Sauberkeit, Beispiele:Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 36. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Geht doch! Ordnung und Sauberkeit, vorher - nachher:Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 37. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ordnung und Sauberkeit: 5 S (A) 1. S:Sortieren (Aussortieren) 2. S:Straffen und systematisieren (Aufrumen) 3. S:Saubermachen (Arbeitsplatz subern) 4. S:Standardisieren (Anordnung zur Regel machen) 5. S:Selbstdisziplin (Alle Schritte wiederholen) Wesentliche Grundlagen fr alle weiterfhrenden Schritte in Richtung LEANBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 38. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein jeder strebt doch nach einem geordneten zuhause, oder? Lassen Sie unerwarteten Besuch in Ihre Wohnung? Wie rumen Sie Ihre Splmaschine ein? Liegt Ihr Werkzeug auch im Schuhkarton? Suchen Sie stets Ihre Brille, Ihren Schlssel, ? Knnen Sie fr sich im Stillen alle oder zumindest einige dieser Fragen mit JA beantworten? Geht es (einigen) Ihrer Kollegen auch so? Dann hat Ihr Unternehmen noch viele unentdeckteund nicht gehobene Potenziale!Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 39. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein jeder strebt doch nach einem geordneten zuhause, oder? und das sollte so frh wie mglich am Tag beginnen: Was erkennen wir in dieser kleinen Episode?Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 40. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein jeder strebt doch nach einem geordneten zuhause, oder? Erkenntnisse: Kommunikation? Messmethoden? Ein Standard? Wie wird der berprft? Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 41. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Auch fr LEAN: Ohne Kennzahlen funktioniert es nicht, denn:Kann man LEAN nicht messen, kann man LEAN vergessen! Weitere Erkenntnisse: Messung einfhren, um zumindest den Standard einhalten zu knnen Sonst bleibt die Nachhaltigkeit auf der Strecke Verbesserungen sind aber stets willkommen Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 42. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterEin Chemiebetrieb Anfang der1990er JahreBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 43. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre Paradigmenwechsel in der Fhrung des Betriebs: ALT: Wenige Leiter sagten dem Rest der Mannschaft, wo es langgeht und was zu tun ist NEU: Einbindung der Mitarbeiter in Kreativitts- undEntscheidungsprozesse und bertragung von Verantwortung Unterdrckte oder unentdeckte Potenziale der Mitarbeiter traten (vorsichtig) zu Tage Der GMV der Mitarbeiter begann zu wirken Die Mitarbeiter wollten gefordert werden (und wurden auch gefrdert)Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 44. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre Die Ausfhrungen von Womack, Jones und Roos in ihrem Buch Die zweite Revolution in der Automobilindustrie waren in der Chemischen Industrie noch nicht angekommen. Das Potenzial und die Bedeutung von LEAN bzw. die typischen Werkzeuge waren nicht bewusst. Dennoch gab es verschiedene Anstze, die heute Elemente von LEAN sind. GMVBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 45. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre TPM Ausgangssituation: 3 Betriebsteile auf dem Werksgelnde Zu geringe Personalkapazitt der mechanischen Werksttten EinstellungsstoppBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 46. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre TPM Manahmen: Kleines Projektteam aus Mitarbeitern der Werkstatt und des Betriebs Auswertungen: Mitarbeiterqualifikationen im Chemiebetrieb Reparaturbuch Regelmige Arbeiten der mechanischen WerkstttenBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 47. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre TPM Ergebnisse: Festlegungen: Welche MAs des Betriebs knnen direkt Arbeiten dermechanischen Werksttten bernehmen Gezielte Schulungen Verschrottung reparaturanflliger Komponenten Personalengpass beseitigt ohne KapazittseinbuenBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 48. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre Perfektion anstreben - KVP Ausgangssituation: Arbeitssicherheit war ein Thema neben vielen anderen Arbeitsunflle wurden praktisch als gegeben hingenommen Keine werk- bzw. unternehmensweite Standards Einfhrung des Dupont-Arbeitssicherheitsmanagements ber NachtBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 49. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre Perfektion anstreben - KVP Manahmen: Gefahrenpotenzialanalyse im gesamten Betrieb Einfhrung von Sicherheitskurzgesprchen Regelmige Sicherheitsrundgnge, um potenzielle Gefahren zu erkennen ->Prvention statt ReaktionBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 50. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre Perfektion anstreben - KVP Ergebnisse: Sensibilisierung aller Mitarbeiter fr das Thema AS: Jeder Unfall ist vermeidbar Unflle wurden nicht automatisch sanktioniert Jeder Unfall (Fehler) ist erlaubt: aber NUR 1x!!!Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 51. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mitLEAN zu tun?Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 52. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? Wer kennt den S&OP-Prozess und wer wendet ihn an? S&OP steht fr Sales & Operations Planning : Absatz- und Fertigungs(Liefer)-planungunduntersttzt die langfristigen (strategischen) Unternehmensziele bedeutet Ganzheitlicher Planungs- und Abstimmungsprozess entlangSupply Chain und Fertigung und mchte erreichen Kontinuierlicher Abgleich zwischen den externen Kunden-bedarfen(wnschen) und der eigenen LieferfhigkeitBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 53. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? Ganzheitlich und in Prozessen, also: Weg mit Mauern und Abteilungsgrenzen!Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 54. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? Wie ist der S&OP-Prozess strukturiert? Periodisch rollieren- AbstimmungWasder AbsatzplanBedarfsplanProduktionsplanBedarfe und (18-24 Monate) ProduktionRolling ForecastDemand PlanSupply PlanS&OP-Meeting Wie luft der S&OP-Prozess prinzipiell ab?WannVormonatBis 4. AT1)Bis 6. AT1) Bis 8. AT1)M&V,Bedarfs-Wer2) Absatzplanung Manager PlanerTeam3) 1) Typische Erfahrungswerte, knnen individuell abweichen. 2) Eine mgliche Variante. Je nach Organisation sind auch andere sinnvoll. 3) Processowner, Zusammensetzung abhngig vom Prozessdesign und der individuellen Organisation.Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 55. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? Ziel: Balancezwischen KundenbedarfenLieferfhigkeitBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 56. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? Informationen?Kunden- Liefer-bedarfe fhigkeitMARKT LIEFERANTBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 57. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? Und nun?Kunden-bedarfeLiefer-fhigkeitMARKT LIEFERANT Nicht ausbalanciertBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 58. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? Und nun?Liefer- fhigkeitKunden-bedarfeMARKT LIEFERANT Nicht ausbalanciertBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 59. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? Geschafft!Kunden- Liefer-bedarfe fhigkeitMARKT LIEFERANTAusbalanciertBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 60. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Zusammenfassung und AusblickBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 61. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterLeane Lean-eg OrganisationZurelemente w Leanengs Organi- unternehmensweit Teilbereiche ni sation?ganzheitlich Einzelne Tools K Ein bisschen schwanger geht nicht.Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 62. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Die Japaner erobern den Weltmarkt mit unlauterem Wettbewerb:Sie arbeiten whrend der Arbeitszeit. Ephraim KishonBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 63. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterDanke fr Ihre Aufmerksamkeit!Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deDr. Rolf Schrader 64. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterDer Change im Kaizen. Wieder VerschlankungswandelgelingtStefan OldenburgBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 65. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Der Change im KaizenWie der Verschlankungswandel gelingt Stefan OldenburgHamburger Gesellschaft fr Vernderungs-ManagementBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 66. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Kontinuierliche Verbesserung= kontinuierliche Vernderung vonStrukturen, Systemen und Prozessen,in denen und mit denendie Menschen in den Betrieben arbeitenBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 67. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wer mag schon gern Vernderung ??? Nach einer aktuellen Studie geht die Bereitschaft, Vernderungen aktiv zu gestalten und umzusetzen, immer weiter zurck. Die Menschen sind vernderungsmde. Und das gilt gleichermaen fr Mitarbeiter und Fhrungskrfte.Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 68. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wie erzeugt ein Unternehmen Wirkung ?Marktposition / Unternehmensziele / Strategische Plne / HandlungsgrundstzeManagement- Fhrungs-ProzessProzess (Sachlogik) (Psychologik)Ausstattung mit Menschen und MittelnBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 69. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterWann brauchen wir Change Management ?(1)Manche denken:Beim Umbau von Systemen geht es zunchst und vor allemum technische Anforderungen und Zusammenhnge.Und am Ende muss man die Menschen, die von den Systemenbetroffen sind, mit den Neuerungen vertraut machen.Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 70. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterWann brauchen wir Change Management ?(2)Richtig ist:Beim Umbau von Systemen geht es von der allererstenIdee bis zum allerletzten Umsetzungsschrittvorrangig um Psycho-Logik und in diesem Rahmenauch um Sach-Logik.Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 71. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterWann brauchen wir Change Management ?(3)Das bedeutet:Change Management ist keine Methodik, um die Mitarbeiternach vollbrachter technischer Tat auf das neue Gleis zu setzen.Change Management ist das methodische Gerst, um denkompletten Umbauprozess mitarbeitergerecht zu gestalten.Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 72. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterNavigationin Change-ProzessenBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 73. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Die Handlungsverantwortung fr das Navigieren in Vernderungssituationen liegt bei den Fhrungskrften. Doch woher nehmen die Fhrungskrfte die Kompetenz, Change-Prozesse nachhaltig wirksam zu gestalten?Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 74. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Qualifizierungswirkung Personale Soziale im Dreisprung: KompetenzAkzeptanz Vernderungs- erfolgDie Fhrungskrfte vertiefen zunchst ihre methodische und ihre soziale Kompetenz im Bezug auf das Gestalten konomische Effizienz von Vernderung. Durch den Einsatz dieser Fhigkeiten im Rahmen konkreter Change-Prozesse schaffen sie eine verbreiterte Akzeptanz bei den von der Vernderung Betroffenen. So kann schlielich durch das Zusammen- wirken aller Beteiligten eine erhhte konomische Leistung erzeugt werden.Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 75. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterLernschritte Die Fhrungskraft alsLernfeld: Das eigene Erleben 1 Change Managervon Vernderung und die individuelle Gestaltungsmotivation klren Lernfeld: Die Vernderungspotenziale Das Umfeld des 2Change Managersim eigenen Verantwortungsbereich erkennen und nutzen Die Gestaltung von Lernfeld: Ein praxisorientiertes 3 Change-Prozessen Handlungsrepertoire fr das Umsetzen von Vernderung erarbeiten Lernfeld: Vernderung alsDer Weg zur 4Kaizen-Organisationpermanente Herausforderung imUnternehmen verankernBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 76. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Vielen Dank fr Ihr Interesse.Weitere Informationen finden Sie hier:www.hamburger-gesellschaft.dewww.change-academy.dewww.cio.de/strategien/methoden/2241199Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 77. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterSchsische StaatsoperSemperoper - Lean of itsFinest ArtRalf LippoldBeginn 21:30 Uhr Lassen Sie sich berraschen, wenn der Vorgang aufgeht!Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold 78. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterFoto: Ian WhalenBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 79. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 80. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter...Together, our aim is to establish astrong international presence for the Dresden SemperOper Ballet as one of the most exciting, creative andinnovative companies of today.Semperoper Ballett Artistic Director Aaron S. Watkin,Tanznetz 2005/2006Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 81. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter My vision: Breaking down the borders that traditionally exist between classical and contemporary dance and redefining dance as a culmination of both. Semperoper Ballett Artistic Director Aaron S. Watkin, Saisonbroschre des SemperoperBalletts 2012/2013Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 82. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 83. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ensembletraining fr Bella Figura, Aufnahme von Ian Whalen@Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 84. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 85. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterA Page of the Stepanov choreographic notation from the Sergeyev Collection for the Petipa/Minkus La Bayadere, circa 1900. WikipediaBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 86. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 87. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Antrittskonzert von Chefdirigent Christian Thielemannmit Rene Fleming am 1. September 2012, Fotos: Angela IncampoBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 88. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 89. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Setting im Zuschauerraum fr Wirerrechen den Fluss / We come to the river von Hans Werne Henze, Foto: Matthias CreutzigerBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 90. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterAuszug aus dem Spielplan 11/2012 der SemperoperBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 91. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 92. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterRehearsal von BellaFigura, Fotograf: IanWhalenBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 93. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 94. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Die Innere Stimme Semperoper Ballett On the Move im Albertinum, Die InnereStimme Choreographie von Jiri Bubenicek, DresdenBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 95. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 96. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Twitter @shervinBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 97. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter There is no ONE METHODBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 98. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 99. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Google Maps View vom Gebudeensemble derSemperoperBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 100. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 101. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Aus: Designtagebuch nach Relaunch des Webauftritts August2010Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 102. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Aus: Designtagebuch nach Relaunch des Webauftritts August2010Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 103. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 104. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter There is no ONE METHODBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 105. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 106. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Tournee Semperoper Ballett in Abu Dhabi Frhjahr 2012,Fotoausstellugn im Goethe-InsitutDresden, Foto: Ian WhalenBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 107. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 108. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterJeden Morgen um 10! Tglicher allgemeiner gemeinsamer Trainingsbeginn desSemperoper BallettBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 109. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 110. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBella Figura Bella Figura - MehrteiligerBallettabend des SemperoperBalletts, aufgezeichnet von Theater-TVBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 111. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Mein besonderer Dank gilt:Intendantin Dr. Ulrike Hessler Semperoper Dresden & Semperoper Ballett Aaron S. Watkin Ian Whalen & Istvn SimonPat Oliphant - Cartoons Angela IncampoBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de@RalfLippold (Twitter) 112. Bad Drkheim28. + 29. November 2012 113. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterDie LhmschichtdurchbrechenJohann AndresBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 114. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Die Lhmschicht durchbrechenVom Getriebenen zum Treiber der VernderungBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deJohann Anders 115. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterMit wem haben Sie es zu tun?Johann AndersIndustrial EngineerPhone: +49 7022 72 2850Fax: +49 7022 72 2722E-Mail: [email protected]. dont play.http://www.metabo.comMetabowerke GmbHMetabo-Allee 1D - 72622 NrtingenBlog Sehen lernen http://www.johann-anders.comBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.deJohann Anders 116. Das Unternehmen Metabo Produktionssttten in Nrtingen und Shanghai Weltweit 1.700 Mitarbeiter Umsatz 2011: 341 Mio. Euro 2010: Marke des Jahrhunderts in Deutschland Exportquote im Jahr 2011: 80 Prozent 24 Vertriebsgesellschaften und mehr als 100 Importeure 117. Unsere Produkte HandgefhrtesElektrowerkzeugPumpen / Kompressoren /HeckenscherenHalbstationre Holz- bearbeitungsmaschinenZubehr 118. Metabo Nrtingen Eine vollstufige Elektrowerkzeug FabrikAlle Schlsselkomponenten werden in-house produziert. MotorenfertigungAluminium Druckguss & Bearbeitung Stahlbearbeitung Kunststoff Spritzguss Montage 119. Wir haben eine Vision 120. Was ist damit passiert? Zentrale Schulung erstellt, die nicht genutzt wurde Jeder Mitarbeiter sollte ein Poloshirt erhalten, doch nicht alle wurden nach der Gre gefragt Die ambitionierten Ziele werden schlecht geredet Das Tagesgeschft hat Vorrang Visionen hatten wir schon viele, diese berstehen wir auch noch. 121. Was ist die Lhmschicht?Mitarbeiter in fhrenden Positionen, dieInformationen und Aktivitten filternStehen unter Druck von Vorgesetzten undden Wnschen der Mitarbeiter SandwichArbeiten oftmals schon lange in IhremBereich und wissen genau wie es zu laufen hat 122. Woher kommt das Verhalten? Ein sich stetig nderndes Umfeld generiert eine hohe Unsicherheit Die Fhrungskraft ist sich ihrer Rolle im Vernderungsprozess nicht mehr klar Kann die Fhrungskraft das geforderte noch leisten? Angst vor Macht- / Kontrollverlust 123. Was passiert, wenn man die Lhmschicht nicht bearbeitet?Der Vernderungsprozess stocktErzielte Verbesserungen fangen an in denAltzustand und darber hinaus abzurutschenMitarbeiter werden demotiviert, die ehemalsmotivierten verlassen das UnternehmenZiele des Vernderungsprozesses werdennicht erreicht 124. Wie kann man die Lhmschicht erfolgreich bearbeiten? CEOTop - Down Bottom - Up Lhmschicht Werstschpfender Mitarbeiter 125. Was haben wir gemacht?Strkere Einbindung der Lhmschicht, umderen Verstndnis zu gewinnenAufbau einer Organisation aus Treibern, diedie Lhmschicht coachtMitarbeiter vom Gemba gewinnen und diesezu Treibern entwickeln 126. Schulungen und Besichtigungen helfen beim VerstehenVor Ort Besuche von BenchmarkbetriebenEntwicklung eines Planspieles 127. Bildung von Coaching-Teams H A N D L Arbeiten in UUmsetzungs- N workshops G S F E L Coaches D EMentor Mentee R Lernende Organisation 128. Einfhrung von Kaizen-Treffpunkten 129. Verbreitung von Kaizen-TreffpunktenTagesgeschft war wichtiger Vorgesetzteoftmals nicht dabeiMitarbeiter erkannten die Chance Problemezu adressierenVorgesetzte kommen hufiger hinzu, um aufdem Laufenden zu bleiben 130. Mitarbeiter zu Treibern im eigenen Bereich machenZu Beginn: starke Scheu sich frei zu uernViel Vorleistung ntig, um ein Verstndnisfr die Anforderungen zu generierenMitarbeiter setzen Verbesserungsvorschlgeselbststndig um 131. Die Lhmschicht hat mehr Zeit und Lust fr Verbesserungsaufgaben Klare Strukturen geben den Mitarbeitern mehr Freirume im Tagesgeschft Mitarbeiter setzen kleine Verbesserungen in Zusammenarbeit mit Teamleitern selbst um Die Lhmschicht muss keine Feuer mehr lschen und hat mehr Zeit fr Verbesserungsaktivitten 132. Erfolgsfaktoren bei unserer Umsetzung Sinn geben, Zusammenarbeit frdern und Anerkennung geben Konsequenz, Disziplin und Ausdauer Sicherheit garantieren, Untersttzung zusichern Erwartungen klar definieren Das genchi genbutsu vorleben 133. Vernderung lohnt sich! work. dont play Wer fragt der lernt. Wer lernt hat Fragen.ICH DANKE FR IHRE AUFMERKSAMKEIT 134. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterDie Symbiose vonProzessorientierung undUnternehmenskultur erzeugtdie Dynamik des KVPDr.-Ing. Peter FascherDipl.-soz. Rolf GrtnerBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 135. Die Symbiose von Prozessorientierung undUnternehmenskultur erzeugt die Dynamik des KVP Eine Anleitung zur ganzheitlichen,nachhaltigenUnternehmensentwicklung 136. Die ReferentenDipl. Soz. Rolf Grtner von Dr.-Ing. Peter Fascher vonCallidita steht fr Fascher Management Support steht frUnternehmenskulturProzesstransparenzFhrungsqualittDefinierte Wechselwirkung von ProzessenKommunikationsqualitt undZielorientierte Ablufemotivierte MitarbeiterEffizienzorientiertes Fhren 137. Blick auf oftmals vorzufindendeUnternehmensrealitt Unkenntnis ber die Keine Feedback-kulturBedrfnisse der ProzesskundenFalsche FhrungskulturDesinteresse an der Kommunikation mit ihren Prozesspartnern Fehlende Motivation an dem Prozessablauf etwas zu ndern (KVP) Unklare Verantwortungs- bereiche 138. Mit steigender Dynamik und Komplexitt verndern sich die Anforderungen an eine Unternehmensorganisation AbteilungshoheitprozessorientiertesDynamik Netzwerkstatisch dynamisch turbulent Anforderungen an eine vernetzte prozessorientierte Organisationsstruktur Eindeutige Prozessgestaltung mit Prozesswechselwirkungen mit Kommunikationsanforderungen und wegen geregelte AKV, bernahme Verantwortung fr Kommunikation fr die Prozesspartner einer offenen Feedback- und Kritikkultur Informierte , kompetente, kommunizierende, motivierte Mitarbeiter Eine Fhrungsstruktur, die alle genannten Punkte frdert gering mittel hoch CheforganisiertKomplexitt alles Dynaxity-Diagramm nach Prof. H. Rieckmann, Klagenfurt 139. Die beliebtesten Fhrungsfehler Aburteilung von Mitarbeitern nach Fehlern Harmoniesucht Der Mitarbeiter als Unternehmer Am oder im Unternehmen arbeiten? Keine (kommunizierte) Vision 140. Was erwarten eigentlich Mitarbeitervon Fhrungskrften?Fhrungskompetenz Zuweisung von Aufgaben und Koordination der Mitarbeiter Beseitigung von Arbeitshindernissen klare Vorstellungen von den Zielen derOrganisation und wie sie erreicht werden knnenFhrungsintegritt Einhaltung von Versprechen Worten Taten folgen lassen Ehrliche und ethisch vertretbareGeschftspraktikenFhrungskommunikation Erwartungen klar und deutlich machen Information ber wichtige Themenund Vernderungen 141. Was erwarten eigentlich Mitarbeiter von der Unternehmenskultur?UnternehmenskulturMitarbeiterengagement UnternehmenserfolgEs konnte gezeigt werden, dass die einzelnen Aspekte derUnternehmenskultur in Kombination bis zu 31 Prozent desfinanziellen Unternehmenserfolgs erklren .Die wichtigsten Treiber fr Mitarbeiterengagement: Teamorientierung (Wir-Gefhl) Fairness (Vollwertiges Mitglied) Frderung (Wertschtzung) Frsorge (Interesse an Person) Vernderungsfhigkeit & Innovation (Fhigkeiten entwickeln) 142. Der kalkulierende Mitarbeiter!FORDERUNGEN: GEGENLEISTUNG:Loyalitt, Leistung, Geld, Arbeitsbedingungen, Engagement, Ehrlichkeit,Berechenbarkeit, Respekt,gelebte Unternehmenswerte gelebte Unternehmenswerte 143. Wie funktioniert eigentlichUnternehmenskultur?Unternehmenskultur kann als das System grundlegender berzeugungenund der damit verbundenen Werte und Normen verstanden werden, die dassichtbare Verhalten der Beschftigten in einem Unternehmen bestimmen.Unternehmenskultur zeigt sich vor allem in: Mitarbeiterorientierung Kundenorientierung Qualittsorientierung LeistungsorientierungVerhaltensergebnisse SichtbarWerte und Normen UnsichtbarFundamentale Annahmen ber Menschen Unsichtbar, unbewusst, selbstverstndlich 144. Wirtschaftliche Effekte einer verbesserten UnternehmenskulturBeispiel: Fluktuation Demotivation Unruhe bei Mitarbeitern Trennung unbesetzte Stelle Rekrutierung Einarbeitung Risikokosten ImageschadenSekretrin: 15.000 Facharbeiter: 25.000 qualifizierte Fachkraft:55.000 145. Wirtschaftliche Effekte einerverbesserten UnternehmenskulturBeispiel : Multitasking13 % Produktivittsverlust durch Multitasking(geistiger Rstwechsel), Verbesserung um 3 %(BASEX-Studie, USA) =360.000 Beispiel: ZielvereinbarungFhrung mit Zielvereinbarung spart 1,7 Fehltage(MBB-Consult-Studie, Dsseldorf) =92.820 Beispiel: MotivationDie Gruppe der 69% nicht motivierter Mitarbeiter wird 3 %produktiver: 130 MA x 0,69 = 90 Mitarbeiterergibt eine zustzliche Produktivitt von 2,7 Mitarbeitern2,7 Mitarbeiter x 220 Tage x 420 =249.480 146. Elemente des Prozesses Ein Proze beschreibt den Ablauf d.h.den Flussund die Transformation von: Material InformationenOperationen Entscheidungenmit klar definiertemund klar definiertemgegebenFREI Input OutputGeschftsprozesse ergeben sich durch die strukturierteReihenfolge von Ttigkeiten unter Bercksichtigung allerEingaben zu einem Prozessergebnis147 147. Die Prozesskette im Unternehmen besteht aus vielen Lieferanten/Kundenbeziehungen KundenanforderungenKundenanforderungen und Erwartungenund Erwartungen Anforderungen Rckmeldungen FeedbackFeedbackInterner Interner Interner KundeKundeKundeLeistungen LeistungenLeistungen LeistungenExterner Externer InternenInternenInternen ExternerExternerLieferant Lieferant Lieferant Lieferant Kunde Lieferant Kunde UnternehmenManahme zur Optimierung der Prozesskette:Identifizierung der internen und externen Kunden, Input, Output und Leistungsindikatoren.Ziel:Bessere Betriebsablufe, weniger Strungen, Fehler und Terminberschreitungen 148. Potenziale der Unternehmensprozesse100 Fehlleistung max. 10% Einsparungspotential Blindleistung min. 20% - 40%8060 Fehlleistung max. 2% Sttzleistung min. 45%GegenstandBlindleistung max. 6% stndiger40 VerbesserungSttzleistung min. 32%20 Nutzleistung max. 25% Nutzleistung max. 20% 0 Ausgangsbasis Prozesskosten je Leistungsart Zielwert 0[Erfahrungen aus dem Maschinenbau] 0,51 149. Die Symbiose von Geschftsprozess und UnternehmenskulturBeispiel: KulturausschussPeople Excellence Schaffung und Steigerung des Unternehmenswertes bei ClariantErgebnis des Teambuilding:Gesprchsplattform Fhrung und Mitarbeitereigenerstelltes Kommunikationshandbucheigenerstellte Regeln des Umgangs mit KritikVereinbarungen als MethodeKulturausschussProtagonisten aus allen Hierarchiestufenbersetzung in den betrieblichen AlltagUmsetzung und Nachbesserung 150. Die Symbiose von Geschftsprozess und UnternehmenskulturZur Etablierung eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses gehrenein kommunikativer Rahmen und HilfsmittelSachorientierung und BeziehungWerkzeuge zur DokumentationReflexion der Kommunikationsweise Methoden der ProzessanalysePersnliche VereinbarungProjektplanung und SteuerungMitarbeiterinformationIntranet, Betriebszeitung, lebendes Schwarzes BrettFeedback und Auszeichnung Prmienwesen 151. Bad Drkheim28. + 29. November 2012 152. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterDamit es allen besser geht Kaizen im KrankenhausMichael HarschBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 153. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Damit es allen besser geht Kaizen im Krankenhaus Wie wirkt sich die Verbesserung von Arbeitsprozessen auf die Gesundheit der Mitarbeitenden aus?Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 154. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Das Projekt ist gefrdert von wird ausgerichtet durchBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 155. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Demografieorientierte Personalentwicklung im Stdtischen Klinikum Mnchen in den Pilotbereichen Pflege Neurologie Bogenhausen Reinigungsdienst TextilserviceBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 156. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Projektverlauf: 1. Demografieanalyse 2. Befragung zur psychischen und physischen Belastungssituation durch die Betriebsrzte 3. Belastungsanalyse durch Arbeitssicherheit 4. 7 Workshops zur Erarbeitung von Handlungs- optionen 5. Festlegen der Manahmen 6. Durchfhren der Manahmen 7. Evaluation 8. VerstetigungBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 157. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ergebnisse aus den Workshops Ineffektive Prozesse Schnittstellenproblematiken Kooperationsprobleme zwischen Berufsgruppen Lange Entscheidungswege Mangelnde Transparenz Mangelnde Einbindung Fhren zu Belastung, Stress DemotivationBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 158. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Die Ziele, die mit dem Training erreicht werden sollten, waren: Arbeitsprozesse analysieren Probleme erkennen und beschreiben Ergebnisorientiertes Handeln Situationen an Hand der Analysen darstellen Miteinander Prozesse neu strukturieren Arbeitsweise in den Pilotbereichen verstetigen und in weiteren Bereichen einfhrenBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 159. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Das Training durch die Learning Factory mit 15 Mitarbeitenden aus den PilotbereichenT a g eTraining FiS2Arbeitsplatz2* 1 0AT * *Training Projektstruktur3ArbeitsplatzPrsentation GF +FK 4* Projektthema* * ProjektbearbeitungBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 160. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterWorkshop ImpressionenBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 161. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Methodenbeispiele Kennzahlen Ursache - Wirkung Wertstrom Spagetti 5A KennzahlenBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 162. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Bereits am Trainingstag 4 wurden gute Ergebnisse prsentiert. Auf dieser Basis wurde die weitere Arbeit in Verbesserungsprojekten der Pilotbereiche mit KAIZEN beschlossen.Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 163. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Neurologie Problem rger und Stress der Mitarbeiterinnen auf den Stationen, weil die Verlegungen nicht so laufen wie morgens angekndigt. Die Patientinnen und Patienten sind oft verunsichert, weil sie bis zu 2 Stunden auf die Verlegung warten. Ziel Einhalten der Absprachen Geregelte VerlegungBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 164. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Neurologiewas wurde getan? Besprechung der Schichtleitungen der drei Abteilungen und der Casemanagerin zu festen Zeiten, um sich ber die Verlegungen / Zugnge auszutauschen, Verfahren festzulegen Verbindliche Absprache mit rztlichem Dienst treffen (steht noch aus). Verlegungsregeln werden erstellt. (steht noch aus).Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 165. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Neurologie Status Innerhalb zwei Wochen wurden 52 Verlegungen durchgefhrt. Davon: 53 % StrungNicht vermeidbare Strungen:Ungeplante Zugnge durch Notflle oder Verlegungen der Prklinik.Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 166. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Neurologie ErgebnisInnerhalb zwei Wochen wurden 42 Verlegungendurchgefhrt.Davon: > 1% StrungBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 167. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt NeurologieVerbesserung auf einen BlickBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 168. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt ReinigungProblem BeobachtungBodenreinigungstcher fehlen bei der AusgabeLiefertermine der Wscherei werden teilweise nicht eingehaltenErsatz muss organisiert werden InterpretationVerdacht auf Schwund Ziel Klarheit ber den Bestand Reduktion des AufwandesBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 169. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Reinigung was wurde getan? Prozesswege wurden verfolgt Ausgangs und Eingangsmengen verglichen Verhandlungen mit den Beteiligten gefhrt Interne Ausgabe und Abgabemenge dokumentiert Lager und Ware gesichertBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 170. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Reinigung was wurde getan Prozessweg verfolgtBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 171. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Reinigungwas wurde getan? Mengen verglichenWarenausgang WareneingangBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 172. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Reinigungwas wurde getan? Neue Ideen fr die Zukunft entwickeltBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 173. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Reinigung Ergebnis Kein Schwund von Bodenreinigungstchern Klarheit ber den Bestand Liefertermine sind fixiertBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 174. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt TextilserviceProblem Beobachtung Kunde reklamiert fehlende Kopfkissen Stndig gleiche Reklamationsbearbeitung ohnenachhaltige Verbesserung Interpretation Verdacht auf Schwund Ziel Vermeidung von Reklamationen Nachweisbarkeit von Warenein- und -ausgangBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 175. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Textilservice was wurde getan? Transparenz im Prozessablauf durch Erfassung vonProzesskennzahlen Umgestaltung der Lege- und Sortiereinheit Beteiligung der Mitarbeiter bei der ProzessverbesserungBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 176. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Textilservicewas wurde getan? Ursache WirkungBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 177. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt TextilserviceErgebnis Keine Reklamation dieses Kunden Keine Fehlsortierungen Wareneingang und -ausgang sind dokumentiert Beteiligung der Mitarbeiter bei der Prozessverbesserungsorgt fr MotivationBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 178. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Training und Projekte Ergebnisse insgesamt Verdachtsmomente konnten in den beidenBereichen ausgerumt werden Kundenorientierung wurde gestrkt Arbeitsprozesse wurden betrachtet und verbessert Kooperationen aktiviert Missverstndnisse ausgerumt Patienteninteressen strker bercksichtigtBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 179. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was zu beweisen war Nach Auswertung der Ergebnisse der Pilotprojekte und der Rckmeldungen aus den Trainings knnen wir feststellen, dass die Hypothese, durch Verbesserung der Arbeitsorganisation kann Stress reduziert werden, besttigt wird. Es ist geplant in 2013 eine zweite Befragung in den Pilotbereichen durchzufhren.Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 180. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wie es weiter geht Arbeitstreffen der Pilotbereiche sind vereinbart. Bei den vierteljhrlich stattfindenden Treffen wird der aktuelle Stand der Verbesserungs-Projekte aus den Pilotbereichen prsentiert. Weitere Belastungspunkte werden geprft Bearbeitung im Projektzeitraum bis Ende 2013 Angebot vertiefender Methoden-SchulungBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 181. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterTransferAls Arbeitsweise und als Methodenbaukasten, umArbeitsablufe und Prozesse zu verbessern, wurdeKaizen von allen Teilnehmerinnen und Teilnehmernaus den unterschiedlichen Arbeitsgebieten,Arbeitsebenen und Bildungshintergrnden positivaufgenommen und als sehr hilfreich erlebt.Daher wurde als Ergebnis aus dieser Phase des WIK-Bayern-Projektes in der StKM festgehalten, dassKaizen als Haltung und Herangehensweise zurnachhaltigen und langfristigen Prozessoptimierung frdie StKM empfohlen werden kann.Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 182. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Vielen Dank fr Ihre Aufmerksamkeit Michael Harsch [email protected] 0170 - 4679133 06220 - 914990 http://wik-bayern.de/video-final/ Der Link zum Film auf der Projekt HomepageBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 183. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterVom Lean zu Learn KVP alsHandlungskompetenz fr dieschlanke FabrikEberhard KnoblauchBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 184. Von Lean zu LearnKVP als Handlungskonzept fr die schlanke Fabrik Eberhard Knoblauch 29. November 2012 185. Projekt-Change-management management 1x1 Heijunka FlussKVP Hoshin Kanri 186. Womit wir bisher Ergebnisse erzielt haben PunktuellExperte PunktuellExperte188 187. Womit wir nicht so erfolgreich warenBreitflchig Mitarbeiter 188. 30 Jahre Kaizen 189. Was fehlt? Kann erlernt Muss geboten Kann erlernt werden werden werden Know-How StrukturVorgehen 190. Struktur 191. Der strukturierte Ansatz (1/5) 2. Den Ist-Zustandkennen 3. Den Ziel-Zustand festlegen1. DieRichtungverstehen4. KleineSchritte zumZielzustand 192. Der strukturierte Ansatz (2/5)Strategie1-jahres Ziel1. DieRichtungverstehen 193. Der strukturierte Ansatz (3/5)2. Den Ist- Zustand kennenLinie 4711Kundentakt:unbekanntZykluszeit:nicht geplantAnzahl Mitarbeiter:6Puffermengen zwischen AP:1-23 Stk, schwankendSchwankungen Zykluszeit MA : +/- 80%Schwankung Output: +/- 50%Losgre:500 Stk.Nivellierplan: keiner 194. Der strukturierte Ansatz (4/5)3.Den Ziel- Zustand Irgendwo hierfestlegenLinie 4711Kundentakt:90 secZykluszeit:81 secExakt hierAnzahl Mitarbeiter:4Puffermengen zwischen AP:0 Stk,Schwankungen Zykluszeit MA : +/- 10%Schwankung Output: +/- 10%Losgre:100 Stk.Nivellierplan: vorhanden 195. Exkurs: Ziel vs. Ziel-ZustandZiel:2800m Hhebis zum 31.08. Irgendwo hier Exakt hierZiel-Zustand:2800m HheBivacco Redolfam 31.08.Im 2 Mann-TeamPuls max. 140 196. Der strukturierte Ansatz (5/5)4. KleineSchritte zumZielzustand TheorieSynthese AnalyseA PC D Praxis 197. Wer verbessert?ProzessverbessererVorgesetzter Fhrungskraft am Prozess Mitarbeiter im Prozess**beteiligt, soweit direkt betroffen 198. VerantwortlichkeitVerantwortlich fr:ZielerreichungEinhalten der StrukturVorgesetzterVerantwortlich fr:Tun / HandelnProzessverbesserer 199. Know-How Vorgehen 200. Lernen im KVP (1/5) Ziel-Zustand+ lsungsfrei+ max. 90 Tage+ Lsungunbekannt??? + lsbarUnbekanntesGebiet Ab hier lernt man dazu!Bekanntes GebietIst-Zustand 201. Lernen im KVP (2/5)Ziel-ZustandTheorie Synthese Analyse A P ! C D Praxis Nchstes HindernisIst-Zustand 202. Lernen im KVP (3/5)! NeuerIst-Zustand 203. Lernen im KVP (4/5)Theorie? SyntheseAnalyse A PenrnLe! C D Nchstes HindernisIst-Zustand Praxis 204. Lernen im KVP (5/5) Nchstes HindernisErweiterungdes bekanntenr ne n? TheorieGebiets Le ! SyntheseAnalyse A P! Ist-ZustandC DPraxis 205. Lernorientierung? + 20%! OhKeehDie Systemdatensagen eindeutigAberWir machen also A, B und C! ??Vorgesetzter Bis wann hast Dudas fertig? Also zurzeit ist esnicht so gut weilundund Prozessverbesserer 206. Lernorientierung! Was ist Deinnchster Ziel-Zustand? MeinWas ist der Ist- Zustand desProzessesDerWas genau ist dasnchste Hinderniszum Zielzustand?Was ist also dernchste Schritt?Vorgesetzter Was ist DeineHypothese zumErgebnis?Bis wann? ProzessverbessererMorgen! 207. Umgewhnung VerbesserungAktueller StandardVerwaltung ProzessMontag, Dienstag, Mittwoch, Donnerstag, Freitag! 208. Routine in der Anwendung Prozessverbesserer VorgesetzterFhrungskraft am Prozess Mitarbeiter im Prozess**beteiligt, soweit direkt betroffenFhrungsroutineVerbesserungsroutineArbeitsroutine 209. Fhrung ermglicht LernenFhrung Lernen!Struktur Lernen! Know-HowVorgehen 210. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiterschlanke FabrikUnternehmensberatungEberhard KnoblauchDipl.-Ing., MBAAm Fohrenhule 672505 [email protected] 211. Bad Drkheim28. + 29. November 2012 212. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterPhasen der VernderungBernd EbelingBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 213. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterDie reinste Form des Wahnsinns ist es,alles beim alten zu lassen undgleichzeitig zu hoffen, dass sich etwasndert. Albert EinsteinBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 214. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Das Phasenmodell der Vernderunghoch2. Verneinung 7. Integrationfalsches Spiel: bernahme erfolgreicherSicherheitsgefhl, berhhteVerhaltensweisen insEinschtzung der eigenenaktiveKompetenz VethaltensrepertoireWahr- 3. Einsichtin die Notwendigkeit genommenevon Vernderung; Unsicherheit 6. Erkenntnis KompetenzWahrnehmung des kausalenZusammenhangs zwischenVerhaltensmustern undErfolg oder Misserfolg4. Akzeptanzder Realitt, Loslassenalter Gewohnheiten5. Ausprobierenund suchen neuer Verhaltens- 1. Schockweisen Erfolge - Misserfolge Groe Diskrepanz zwischen hohenrger - Frustration Erwartungen und tatschlicher Realitt niedrigZeitBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 215. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterWenn der Wind der Vernderungweht, bauen die einen Mauernund die anderen Windmhlen.Chinesisches SprichwortBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 216. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterInterkuturelle Fhrung Effektivitt durchKompetenz und VerstndnisMathias ReindlBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 217. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 218. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 219. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Welch eine triste Epoche, in der es leichter ist, ein Atom zu zertrmmern als ein Vorurteil Albert EinsteinBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 220. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 221. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 222. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was virtuelle und internationale Teams auszeichnet Zeitlich befristet, gelegentlich auch dauerhaft Mit gemeinsamen Zielen An verschiedenen Orten und evtl. zu verschiedenen Zeiten ber regionale, nationale oder Unternehmens-Grenzenhinweg zusammenarbeiten und berwiegend medienvermittelt kommunizierenBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 223. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 224. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Bedeutung und Auswirkungen der kulturellen UnterschiedeUnterschiedliche Auffassungen und Unterschiedliche Vorstellungen vonArbeitsstile Fhrung und MachtUnterschiedlicheUnterschiede bei Bedrfnisse nach Langzeit- oderStruktur, Fakten und Kurzzeitorientierungdetaillierten PlnenBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 225. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Es wird auf Mails spt oderHinweise auf Teamkonflikte nicht Sie finden Ihrengeantwortet. Namen als Die LeistungTeamleader auf geht sprbarCC bei Mails zu zurck. Streitigkeiten.Die Kommuni-kations-Es wird nur hufigkeitnoch auf dernimmt deutlichSachebene ab.kommuniziert.Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 226. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Face-to-FaceVirtuell-Presence Konferenz sichtbar-synchron n Telefon(konferenz)/VoIPtioika Textchatunsichtbar-synchronun mVideo Mail om KnVoice Mail ivenicht-kt Datenkonferenz synchron fe r ef FaxdeE-Maile ich BerBrieifpost/Dokumentation Komplexe Entscheidungen Ja/Nein EntscheidungenErgebnisprsentation Verhandlungen Lernen WissenStatusberichtInformation BewertungDiskussion KonflikteIdeenBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 227. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 228. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ideen zu einer positiven Teamfhrung 1Sprechen Sie Strungen direkt an, bevor sie zu Konflikten werden.Klren Sie Strungen direkt sachbezogen, bevor sie auf die 2Beziehungsebene berspringen.Vereinbaren Sie mit Ihrem Team klare und einheitliche 3Verhaltensregeln, auch fr den Umgang mit Konflikten.Belohnen Sie Teamleistungen und nicht Einzelleistungen. Bei 4Einzelleistungen ist Feedback angesagt.Je besser sich die Teammitglieder kennen und vertrauen, desto geringer 5ist Ihre Konfliktneigung. Wenn Menschen, die ein gemeinsames Zielhaben, streiten weniger.Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 229. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter T Toll! E EinAAndererMMachts!Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 230. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter TTogether EEveryoneA AchievesM More!Bad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 231. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Fabrik im Seminarraum Wann: 8. Februar 2013 Wo: London $$$:Nicht viel Anmeldung bei Ralf Volkmer oder unter [email protected] Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 232. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterKaizen ist eine Art zudenken, keine ToolboxMartin LennartzBad Drkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de 233. KAIZEN ist eine Art zu denken, keine Toolboxhttp://www.flickr.com/photos/amslerpix/4382403399/sizes/l/ 234. Change Projekte sind wieDschungel - Expeditionenhttp://www.flickr.com/photos/celldweller/3892363941/sizes/z/ 235. Blitzumfrage: Wie vieleerfolgreiche Lean / Kaizen 5. War immer erfolgreichVernderungen haben Sie4. Sometimes it dosent workerlebt?3. Mal so, mal so 2. Somtetimes it works 1. Hat noch nie richtig geklappthttp://www.flickr.com/photos/jamieklimes/4503398356/sizes/l/ 236. Failure & Culture 237. Meistens geht es schief?!!! 238. Kulturelle Sichtweisen in Fernost Die Kanagawa - WelleDer grte Berg Japans eine kleine Woge aus Fels, wacker sich abmhende Menschen nur Schaumfetzenim Wind. Hokusais Groe Welle vor Kanagawa stellt Gre als sinnlose Kategorie blo. Und ersetzt siedurch die zeitlose Schnheit eines winzigen Augenblicks. 239. Kulturelle Sichtweisen im Westen 240. Unternehmenskultur 241. Kultur-Modell von W.SchneiderDanke fr Anregungen auch anMichael Sahota!Quelle: 242. Kultur: Was wir tun, um unsere Sache zum Erfolg zu bringenOrientiert an MenschenOrientiert an MglichkeitenOrientiert an Realitt Orientiert am UnternehmenOrientiert an Menschen 243. Kultur: Was wir tun, um unsere Sache zum Erfolg zu bringen Orientiert an MenschenOrientiert an Mglichkeiten Orientiert an RealittOrientiert am UnternehmenOrientiert an Menschen 244. Kultur: Was wir tun, um unsere Sache zum Erfolg zu bringen Orientiert an MenschenOrientiert an Mglichkeiten Orientiert an RealittOrientiert am UnternehmenOrientiert an Menschen 245. Kultur: Was wir tun, um unsere Sache zum Erfolg zu bringen Orientiert an MenschenOrientiert an Mglichkeiten Orientiert an RealittOrientiert am UnternehmenOrientiert an Menschen 246. Kultur: Was wir tun, um unsere Sache zum Erfolg zu bringen Orientiert an MenschenOrientiert an Mglichkeiten Orientiert an RealittOrientiert am UnternehmenOrientiert an Menschen 247. Der CTK Quick Survey-Monkey: Tauschen Sie sich kurz mit IhrenNachbarn aus und stimmen sie ab:Wellch We ches domin es iistt derr dominan s deKulltturq antteKu urqua eUnttern uadrrantt IIhrresUn erneh d an h es ehmens? mens? 248. CTK Survey-Monkey: Beispiele fr LeitfragenLetztlich ist die Art, in unserer Organisation erfolgreich zu sein, geprgt durch ..... 1. Wir bndeln grtmgliche Fhigkeiten und Kompetenzen#Wir sind Nr.1! 2. Wir messen, regeln, steuern und kontrollieren unsereProzesse #Alles im Griff 3. Wir sind Partner fr exzellente Zusammenarbeit #Team 4. Wir bringen Leute zusammen, schaffen Visionen undMglichkeiten fr persnliches Wachstum und#Leidenschaft 249. Lean / Kaizen Schlsselelementeim KulturquadratQuellen: 250. Kulturvernderung ist hart!http://www.flickr.com/photos/jma-photography/4805300727/sizes/z/ 251. Doing Lean / Being Lean /KaizenKaizen Lean / Kaizen - Mindset 252. Das richtige WerkzeugIf you dont manage culture, culture manages you!Adoption Transformationhttp://www.flickr.com/photos/markotarvainen/4753369954/ 253. Adoption inunpassendenUmfeldernhttp://www.flickr.com/photos/ajgelado/583229971/sizes/l/ 254. Adapter bauen!Control - ?- Collaboration 255. http://www.flickr.com/photos/doctorklein/5336807579/sizes/l/KANBAN ist wie ein Eiscreme - Cookie: auen crunchy (Kontrolle);innen weich (Zusammenarbeit, Visionund persnliches Wachstum 256. Transformationsprozesse 257. Meine Definition von Lean/ Kaizen (und die einzigeChance, wie es wirklichfunktioniert):Lean / Kaizen ist eine Business-Strategie, um Geld zu verdienen*, indemwir Menschen entwickeln.*Wer will, kann das ersetzen durch Kundennutzen erzielen oder Ergebnisse erreichen. 258. Bad Drkheim23. + 24. Oktober 2013