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Zürcher Fachhochschule 1 IAM live 2015 •Inhalt / Aufbau • Punkt 1 • Punkt 2 • Punkt 3 Informal Leadership 18.Juni 2015 Herzlich Willkommen

Informal Leadership: Case Study IAM live 2015

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Zürcher Fachhochschule 1

IAM live 2015

•Inhalt / Aufbau• Punkt 1• Punkt 2• Punkt 3 Informal Leadership

18.Juni 2015

Herzlich Willkommen

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Zürcher Fachhochschule 2

•Inhalt / Aufbau• Punkt 1• Punkt 2• Punkt 3

IAM live 2015

19:10 Case Study Prof. Dr. Petra JoergBeratungskundin IAM

19:50 SchlusswortProf. Dr. Daniel Perrin

20:00 Apéro riche

18:30 BegrüssungProf. Dr. Daniel Perrin Leiter IAM

18:40 ImpulsreferatLaura DelaloyeDoktorandin Uni Lausanne und IAM

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•Inhalt / Aufbau• Punkt 1• Punkt 2• Punkt 3

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Musikdr Hansjakobli und s Babettli

Gesang: Christine BachmannPiano: Christoph Germann

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•Inhalt / Aufbau• Punkt 1• Punkt 2• Punkt 3

IAM live 2015

Begrüssung

Prof. Dr. Daniel PerrinLeiter Institut für Angewandte Medienwissenschaft

Leiter Forschungsschwerpunkt Medienlinguistik

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•Inhalt / Aufbau• Punkt 1• Punkt 2• Punkt 3

Informal Leadership ist 7/8 der Leadership, unter der sichtbaren Spitze der formellen Leadership.

ILS ist immer da ILS trägt FLS, Voraussetzung, Grundlage ILS ist nicht direkt sichtbar (etwa in Organigrammen)

• Forschung, Praxispartner

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•Inhalt / Aufbau• Punkt 1• Punkt 2• Punkt 3

1 Informal Leadership prägt Entscheidungen

Halvorsen, K., & Sarangi, S. (2015). Team decision-making in workplace meetings. The interplay of activity roles and discourse roles. Journal of Pragmatics, 76(0),

1–14.

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Zürcher Fachhochschule 7

•Inhalt / Aufbau• Punkt 1• Punkt 2• Punkt 3

2 Informal Leadership is embodied

Tuncer, S. (2015). Walking away: An embodied resource to close informal encounters in offices. Journal of Pragmatics, 76(0), 101–116.

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3 Informal Leadership beginnt mit Zuhören

• aufmerksam zuhören: wach sein auf allen Kanälen• nondual zuhören: wahrnehmen und für wahr nehmen• emergent zuhören: (be-)greifen, was in der Luft liegt

Albrecht, C., & Perrin, D. (2013). Zuhören im Coaching. Wiesbaden: VS Springer.

Steil, L. K., & Bommelje, R. K. (2004). Listening leaders. The ten golden rules to listen, lead & succeed. Edina: Beaver's Pond Press.

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•Inhalt / Aufbau• Punkt 1• Punkt 2• Punkt 3

ImpulsreferatInformal Leadership im Entscheidungsprozess

Eine Fallanalyse aus der Kommunikationspraxis

Laura DelaloyeDoktorandin Uni Lausanne und IAM

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•Inhalt / Aufbau• Punkt 1• Punkt 2• Punkt 3

IAM live 2015

MusikSei wachsam

Gesang: Christine BachmannPiano: Christoph Germann

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Case StudyVom Projektteam bis zum Verwaltungsrat

Prof. Dr. Petra JoergBeratungskundin IAM

Rochester-Bern Executive Programswww.rochester-bern.ch

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•Inhalt / Aufbau• Punkt 1• Punkt 2• Punkt 3

Rochester-Bern Executive Programs

Seit 20 Jahren Qualitäts-Weiterbildung für Führungskräfte• International, anwendungsorientiert, flexibel• Kooperation University of Rochester / Universität Bern• Produkte

• Rochester-Bern Executive MBA• Certified Board Member• MAS in General Management• Company-specific Programs

www.rochester-bern.ch

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Zürcher Fachhochschule 13

•Inhalt / Aufbau• Punkt 1• Punkt 2• Punkt 3

Entscheidungen beeinflussen: Fall Abschaffung

Erfolgsfaktoren• Argumente für die eigene Position vorbereiten• Schwächen in der Argumentation der Gegenpartei antizipieren und

adressieren• Koalitionspartner auf beiden Seiten aktivieren• Gruppendynamik kennen und nutzen

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Zürcher Fachhochschule 14

Forschung: Executives gezielt überzeugen (1)

Entscheid-Typen• Der Charismatische• Der Denker• Der Skeptiker• Der Folger• Der Controller

Williams, G.A. / Miller, R.B. (2011). Change the Way You Persuade. Harvard Business Review, Communicating Effectively, 1–27.

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Zürcher Fachhochschule 15

Forschung: Executives richtig überzeugen (2)

Der Charismatische (25% der Executives)• Enthusiastisch, einnehmend, gesprächig• Fällt Entscheidungen nicht nur emotional, sondern auf Basis von

ausgewogener Information

Erfolgsfaktoren• Nicht auf Begeisterung hereinfallen• Klare Argumente bringen• Diskussion auf Ergebnisse fokussieren

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Forschung: Executives richtig überzeugen (3)

Der Denker (11% der Executives)• Akademisch, intelligent, logisch• Fällt Entscheidungen auf Basis von datenbasierten Argumenten• Ist eher risikoavers und langsam in seinen Entscheidungen

Erfolgsfaktoren• Viele Daten bereithalten (z.B. Kundenumfragen, Kosten-Nutzen Analysen)• Sicherstellen, dass er/sie alle Aspekte der Situation versteht

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Forschung: Executives richtig überzeugen (4)

Der Skeptiker (19% der Executives)• Fordernd, unterbrechend, dominant• Traut Daten nicht und mag keine Argumente, die seine Weltsicht

widerlegen• Übernimmt gerne die Leitung

Erfolgsfaktoren• So viel Glaubwürdigkeit erwerben wie möglich• Mit Leuten koalieren, denen der Skeptiker traut

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Zürcher Fachhochschule 18

Forschung: Executives richtig überzeugen (5)

Der Folger (36% der Executives)• Verantwortungsvoll, vorsichtig, an Erfolgsgeschichten orientiert• Fällt Entscheidungen so, wie er/sie das auch in der Vergan-genheit gemacht

hat oder Menschen seines Vertrauens es gemacht haben

Erfolgsfaktoren• Auf bewährte Methoden und Referenzen bauen• Aufzeigen, dass andere mit ähnlichen Initiativen Erfolg hatten

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Zürcher Fachhochschule 19

Forschung: Executives richtig überzeugen (6)

Der Controller (9% der Executives)• Logisch, nicht emotional, detailorientiert, analytisch• Fällt Entscheidungen anhand von Fakten

Erfolgsfaktoren• Argumente müssen detailliert, strukturiert, glaubwürdig sein• Zusammenarbeit mit Experten lohnt sich• Alle Informationen zur Verfügung stellen – und ihm/ihr dann Zeit geben,

sich selbst zu überzeugen

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Zürcher Fachhochschule 20

•Inhalt / Aufbau• Punkt 1• Punkt 2• Punkt 3

Umgang mit Unstimmigkeiten: Fall Widerstand

Erfolgsfaktoren• Argumente für die eigene und die andere Position gut kennen• Gut zuhören und Bedenken aufnehmen• Kooperationsbereitschaft signalisieren • Gemeinsame Lösungen suchen• Gesammeltes Wissen in Schlussargumentation aufnehmen

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Zürcher Fachhochschule 21

•Inhalt / Aufbau• Punkt 1• Punkt 2• Punkt 3

Sich und sein Anliegen positionieren: Fall Gremium

Erfolgsfaktoren• Traktanden gut vorbereiten• Argumente für die eigene Position in allen Facetten kennen• Gut zuhören und Ruhe, aber auch Überzeugung und Kompetenz

ausstrahlen• Richtigen Moment für eigenes Statement abwarten, Argumente der

anderen aufnehmen und verstärken bzw. entkräften

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Zürcher Fachhochschule 22

•Inhalt / Aufbau• Punkt 1• Punkt 2• Punkt 3

Fazit: Was zählt für informal Leadership

• Gute Vorbereitung: Kontext Branche, Unternehmen, Situation• Klare Vision haben, eigene Position daran ausrichten• Eigene und fremde Position verstehen• Stakeholders einschätzen, abholen (buy-in) und pflegen • Gut zuhören und Fragen stellen können• Mit Ruhe, Selbstvertrauen und Passion im richtigen Moment argumentieren• Kernbotschaft ruhig wiederholen

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•Inhalt / Aufbau• Punkt 1• Punkt 2• Punkt 3

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MusikUnd sag ich blau, sagt sie grün

Gesang: Christine BachmannPiano: Christoph Germann

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•Inhalt / Aufbau• Punkt 1• Punkt 2• Punkt 3

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Schlusswort

Prof. Dr. Daniel Perrin

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FLS : ILS

• wie die sichtbare Spitze zum Eisberg im Wasser• wie die Regierungsverlautbarung zu Social Media• wie das Bewusstsein zum Unterbewussten im Hirn

Chaotisch, dynamisch, emergent, scheinbar unvorhersagbar und gerade darum enorm mächtig in der Praxis und spannend für Forschung.

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•Inhalt / Aufbau• Punkt 1• Punkt 2• Punkt 3 Informal Leadership

18.Juni 2015

Und nun wünschen wir allen ä Guetä!