FHO Fachhochschule Ostschweiz Seite 1

Innovationsmonitor für Hochschulbibliotheken

BIS-KongressLuzern, 2. September 2016

Prof. Dr. Rudolf Mumenthaler, Ekaterina Vardanyan

Ziel des Projekts Innovationsmonitor

§ Verstehen, wie Innovation in Wissenschaftlichen Bibliotheken funktioniert

§ Verstehen, was Schweizer Wissenschaftliche Bibliotheken im Bereich Innovationsmanagement heute unternehmen

§ Verstehen, was erfolgreiches Innovationsmanagement ausmacht§ Daraus Methodik und Tool entwickeln, um den Status Quo zu

analysieren und Handlungsbedarf zu ermitteln

§ Gefördert von der Kommission für Innovation und Technologie (KTI): www.kti.admin.ch

§ Firmenpartner: Berinfor AG; § Anwendungspartner: UB Bern, ZHB Luzern

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Untersuchung bei Wissenschaftlichen Bibliotheken der Schweiz: Methode

§ Modellbildung (1) und Design Umfrage§ Online-Befragung der Wissenschaftlichen Bibliotheken der Schweiz

(UBs, FHBs, PHBs, Kantonsbibliotheken)§ 62 Bibliotheken angeschrieben, 42 Antworten erhalten, davon 35

vollständige§ Rücklaufquote (mit Nachhaken): 66%

§ Analyse der Ergebnisse, Modellbildung (2)§ Befragung der als Vorbilder genannten Bibliotheken

§ Experteninterviews§ Überarbeitung des Modells, Anpassung Kriterien und „Tool“

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Selbsteinschätzung der Innovationskraft

§ Keine Bibliothek hat sich als „sehr schwach“ eingeschätzt.§ Als „Sehr hoch“ schätzen 2 Bibliotheken ihre Innovationskraft ein.§Die gleiche Anzahl Bibliotheken schätzt ihre Innovationskraft hoch und neutral ein.§Die Gruppe mit schwacher Innovationskraft ist mit 7 Bibliotheken die kleinste.

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6; 14%

18; 43%

16; 38%

2; 5%

eher schwach

neutral

eher hoch

sehr hoch

Verbesserungsmassnahmen zur Steigerung der Innovationskraft

Ranking der genannten Verbesserungsmassnahmen:1. Verbesserung der personellen Situation (neue Stellen, bessere

Qualifikation, Weiterbildung)2. Förderung der Innovationskultur (Fehlertoleranz, Kommunikation...)3. Kooperation, Vernetzung und bibliotheksübergreifende Strukturen

§ Tendenziell haben innovativere Bibliotheken ein differenzierteres Bild: sie verlangen nicht einfach mehr Ressourcen, sondern Personal mit einer bestimmten Qualifikation oder Verbesserungen in der Innovationskultur

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Veränderungsbereitschaft

§ 51 % aller befragten Bibliotheken haben in den letzten drei Jahren ihre Arbeitsabläufe verändert.

§ Bibliotheken, die ihre Innovationskraft hoch einschätzen, haben eine Prozessveränderung in den letzten 3 Jahren durchgeführt.

§ Prozessveränderung hat sicher eine positive Auswirkung auf Innovationskraft und ihre Wahrnehmung durch Bibliotheken.

§ In Gegenteil zu den Prozessen wird die Organisation wesentlich weniger oft verändert. Lediglich 34% der Befragten geben an, in den letzten drei Jahren Organisationsstrukturen verändert zu haben.

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Strategie

§ 50% der befragten Bibliotheken geben an, über eine Gesamtstrategie zu verfügen

§ Je grösser die Bibliothek ist und je stärker ihre übergeordnete Struktur (Kanton, Universität) auf sie Einfluss nimmt, desto wahrscheinlicher braucht und entwickelt sie eine Gesamtstrategie.

§ Korrelation zwischen Innovationskraft und vorhandener aktueller Strategie

§ Markante Veränderung in den letzten 2 Jahren in der Deutschen Schweiz!

§ Fast alle Strategien wurden in den letzten 2 Jahren verabschiedet

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Innovationskraft im Vergleich zu Strategie

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9

5

1

12

8

1

0 5 10 15 20 25

hoch/sehr hoch

mittel

niedrig

Innovationsstrategie vorhanden Gesamtstrategie vorhanden

Organisation

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10; 26%

24; 61%

4; 10%

0; 0%1; 3%

Ja (A1)

Nein (A2)

Geplant (A3)

Weiss nicht (A4)

keine Antwort

Frage: Gibt es in Ihrer Bibliothek eine zentrale Organisationseinheit (Stelle, Gruppe, Abteilung), die für das Innovationsmanagement zuständig ist?

Wie entsteht Innovation?

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25; 32%

11; 14%

13; 17%

21; 27%

8; 10%

In Form punktueller Projekte (z.B. Strategieprojekt) (SQ001)

Als ein kontinuierlicher, regelmässig wiederkehrender Prozess (SQ002)

Aufgrund eines Prozesses, der bei Bedarf durchlaufen wird (SQ003)

Aufgrund von Bottom-up Initiativen (ohne besondere Struktur / Prozesse) (SQ004)

Sonstiges

Wie wird nach Ideen gesucht?

1214

0

79

15 14

8

4 5

42

3

10

11

9

40

0 1

8

2 0

00

0

2

0

00

22

2

00

0

4

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0

00

0

1

0

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

keine Antwort

Geplant (A5)

Nie (A4)

Alle 2 Jahre (A3)

mind. 1 x jährlich (A2)

Permanent (A1)

Reihenfolge:§ Vorschläge von Nutzenden§ Fachliteratur§ Vorschläge der Mitarbeitenden§ Vorgaben Bibliotheksleitung§ Beschwerdemanagement§ Fachmessen

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Wie entstehen erfolgreiche Ideen?

Reihenfolge:§ Vorgaben der Bibliotheksleitung§ Vorschläge der Mitarbeitenden§ Konferenzen§ Nutzerbeobachtung§ Fachliteratur

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2 0 0 2 0 1 3 3 1 3

2627

6

13

38

1215

7 5

6 7

16

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21

1813

13

14

1

0 0

6

2

43 2

1

6

8

0

5

10

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25

30

35

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nie

selten

oft

immer

Qualifiziertes Personal zur Umsetzung der Innovationsziele im Vergleich zu Innovationskraft

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0

2

4

6

8

10

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14

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hoch/sehr hoch neutral eher schwach gesamt

ja nein

Glauben Sie, dass die Innovationsziele Ihrer Bibliothek mit den bestehenden Mitarbeitenden und ihren Qualifikationen erreicht werden können? Vs Innovationskraft

Reifegrad von Innovationsmanagement28   Was ist Innovationsmanagement?

ausgedrückt, die Bibliothek auf ein höheres Niveaus dort bringen. Die Systematisie-rung und Professionalisierung des Innovationsmanagements und des Innovations-umfeldes sind hilfreich, um das Scheitern von Innovationen zu verhindern.

Event

Vollkommenheitsgrad

Wer

tsch

öpfu

ng

System

Fähigkeit

Abbildung 5: Reifegrad von Innovationsmanagement-Aktivitäten, nach: The three levels of innovation (Shapiro, 2011, S. 11).

Gemäß Shapiros Modell des Reifegrads der Innovationsmanagement-Aktivitäten gilt es, ein möglichst hohes Level anzustreben. Die meisten Organisationen verweilen laut Shapiro auf Level 1, dem Level, auf dem Innovationen eventartig stattfinden. Der Weg zum Level 3, wo Innovation alltäglich ist, ist weit. Die einzelnen Levels charakte-risiert Shapiro (Shapiro, 2011, S. 11 ff) folgendermaßen:

Level 1: Innovation als Event – Einzelne Innovationsaktionen (z. B. einzelne Brainstormings) finden statt. – Der Weg von der Ideengenerierung bis zur Umsetzung bedeutet großen Aufwand,

da es sich immer nur um Einzelaktionen handelt und er jedes Mal wieder neu gefunden und gegangen werden muss.

Level 2: Innovation als Fähigkeit – Strukturen und Prozesse werden eingeführt, um Innovationen systematischer

umsetzen zu können. – Eine realistische Lieferfähigkeit für Innovationen ist erreicht.

Level 3: Innovation als System – Innovation ist in alles eingebettet, das die Personen tun. – Innovation ist nicht mehr abgetrennt vom „eigentlichen“ Geschäft, wie dies auf

den vorherigen Stufen der Fall war. – Personen innovieren alles, was sie tun.

§ Innovationsmanagement in Schweizer WBs entspricht mehrheitlich der Stufe „Event“§ Innovation als Fähigkeit mit entsprechenden Strukturen und Prozessen und erfolgreichen Produkten bei einzelnen Bibliotheken§ Innovation als System: noch nicht erreicht

Seite 14Fingerle/Mumenthaler, Innovationsmanagement in Bibliotheken, S.36

Analyse der Geschäftsfelder

§ Angaben zu den wichtigen Aufgabengebieten/ Geschäftsfeldern aus Umfrage§ Analyse der genannten Produkte und Dienstleistungen§ Tendenziell: ausgewogenes Portfolio ist sinnvoll§ Beispiel Bibliothek B: Als Universitätsbibliothek scheint Aktivität im Bereich Forschungsunterstützung nötig zu sein.

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Modell: Faktoren der Innovation in Bibliotheken

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Umsetzung als Analysetool „Innovationsspider“

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Analysetool

§ Analysetool „Innovationsmonitor“ bietet eine umfassende Analyse einer Bibliothek und erlaubt eine Standortbestimmung

§ Der Vergleich mit anderen Bibliotheken erlaubt eine Einschätzung § Wobei einzelne Kriterien nach der Erhebung neu definiert und

verändert wurden§ Die Vergleichbarkeit mit der Basiserhebung ist also nicht

vollständig gegeben§ Der Handlungsbedarf wird im Dialog bestimmt, die Analyse bietet

eine Grundlage dafür§ Gemäss den KTI-Grundsätzen gehören die Rechte am entwickelten

Tool dem Firmenpartner Berinfor AG

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Erster Versuch der Typenbildung

§ Typenbildung soll eines der Ergebnisse des Projekts sein§ Die Typen sollen auch das Entwicklungspotential einer einzelnen

Bibliothek aufzeigen (Stärken ausbauen oder Schwächen beheben?)§ Vorläufige Erkenntnisse, zum Teil noch nicht geprüft§ Zum Teil markante Unterschiede zwischen UBs, FHs und

Kantonsbibliotheken

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Innovationstyp „Sehr innovativ“

Typus 1: Sehr innovativ mit Vorbildfunktion für andere Bibliotheken:§ stark systematisiert, effizient organisiert, viele Ressourcen, hohe

Qualifikation der Mitarbeitenden§ hat eine aktuelle Gesamtstrategie, z.T. auch Innovationsstrategie§ weniger kreativ, weniger spontan § weniger ausgeprägte Nutzerorientierung§ Handlungsbedarf wird bei Innovationskultur gesehen§ hohes Innovationsbewusstsein§ nimmt Wettbewerb auch ausserhalb zu anderen Branchen wahr –

orientiert sich auch ausserhalb des Bibliothekswesens

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Innovationstyp „Hohe Innovationskraft“

Typus 2: Hohe Innovationskraft, aktive Bibliothek § Arbeitsabläufe sind optimiert und verändert§ hat (noch) keine Gesamtstrategie, aber plant oder arbeitet an einer

Innovationsstrategie § starke Nutzerorientierung, auch kleinere Bibliotheken mit grosser

Nutzernähe§ mehr Impulse von aussen, spontane und kleinere Verbesserungen§ Wettbewerb und Vergleich zu anderen Bibliotheken, nicht ausserhalb

der Branche

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Innovationstyp Mittlere Innovationskraft

Typus 3: Mittlere bis Hohe Innovationskraft mit wenig Struktur§ Arbeitsabläufe werden kontinuierlich verändert und angepasst,§ Organisationsstruktur wurde/wird verändert, weist aber verschiedene

Integrationsebenen des Innovationsmanagements auf § Handlungsbedarf ist bekannt, Veränderungen sind in Gang§ Weniger strukturiert, mehr Bottom up§ schwache Wahrnehmung des Wettbewerbs mit anderen Bibliotheken

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Innovationstyp Schwache Innovationskraft

§ Typus 4: schwache Innovationskraft§ Schwächen sind bekannt, Veränderungen sind geplant. § grosse Bibliotheken mit eigentlich genügend Ressourcen, aber zu

wenig qualifiziertem Personal für Innovation oder kleinere Bibliotheken mit grundsätzlich wenig Ressourcen

§ fehlendes Know-how§ keine Gesamtstrategie§ schwache Wahrnehmung des Wettbewerbs mit anderen Bibliotheken

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Fazit der Erkenntnisse

§ Signifikante Unterschiede zwischen der deutsch- und französischsprachigen Schweiz§ Kaum ausformulierte Strategien und kaum strukturiertes

Innovationsmanagement in der französischen Schweiz§ Neuerungen erfolgen eher spontan oder projektbezogen§ Dagegen starker Ausbau der Strukturen und Strategien in der

deutschen Schweiz§ Zwei unterschiedliche Ansätze (nicht wertend): eher strukturiert und

professionalisiertes Innovationsmanagement vs. eher spontan und unstrukturiert, dafür stärker nutzerorientiert

§ Bibliotheken orientieren sich primär an anderen Bibliotheken – nur die Vorbilder orientieren sich auch ausserhalb der Branche

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Empfehlungen

§ Innovative und erfolgreiche Bibliotheken:§ Sind offen für neue Impulse,§ Sind flexibel und anpassungsfähig (auch an Zielgruppen), § Beziehen Mitarbeitende ein in den Innovationsprozess,§ Fördern ihre Mitarbeitenden,§ Beziehen Nutzerinnen und Nutzer ein und interessieren sich für

ihre Anforderungen und Wünsche,§ Denken strategisch,§ Fördern die Innovationskultur,§ Und sind bereit für Veränderungen.

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

http://ruedimumenthaler.chTwitter: @mrudolf

Rudolf Mumenthaler, Ekaterina Vardanyan und Marco Balocco: Wie funktioniert Innovation in Bibliotheken? Bericht über das Schweizer Forschungsprojekt Innovationsmonitor für Wissenschaftliche Bibliotheken. In: b.i.t.online 19 (2016) No.2.http://www.b-i-t-online.de/heft/2016-02-nachrichtenbeitrag-mumenthaler.pdf