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Y O K O T E NY O K O T E NMagazin für Operational Excellence und Best Practice Sharing 02

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2Gigaset: Consumer-Produkte Made in Germany

TPM- & Lean-News

Produktionserhaltung in Europa

Ein Plädoyer für den Standard

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Herzlich Willkommen

TPM-/Lean-Begriffe unter der Lupe

Lean-/TPM-Begriffe unter der Lupe:

KPI

Liebe Leserinnen und Leser,momentan haben viele Unternehmen volle Auftragsbücher. Vor allem in aufstrebenden Ländern wie China, Indinen, Brasilien oder Russland boomt es. Davon profitiert auch die deutsche Industrie. Das ist erfreulich. Doch wirt-schaftlich gute Zeiten bringen neue Herausforderungen mit sich: Ressourcen werden knapp. Das fängt an beim Fehlen von Fachkräften und äußert sich in steigenden Preisen für Rohstoffe und Energie.

TPM- & Lean-Methoden sind bestens geeignet, diese Ressourcenknappheit abzufangen. Mehr leisten mit gleicher Mitarbeiterzahl durch Effizienzstei-gerung sowie das Einsparen von Material und Energie durch Aufspüren und Beseitigen von Verschwendung - das sind die Grundprinzipien. Die TPM- & Lean-Philosophie setzt auf das Wissen und Können der Menschen. Wenn es zur Entwicklung von Ideen und Kreativität einen fruchtbaren Boden gibt, dann lassen sich Einsparungen und Qualitätsverbesserungen spielerisch realisieren. Ein „Nebeneffekt“ sind positive Veränderungen in Richtung Unternehmenskul-tur und Kundenorientierung. Die TPM- & Lean-Philosophie bereitet den Boden für Kreativität und Wachstum. Führungskräfte, die auf TPM & Lean setzen und nach dem Gärtnerprinzip agieren, können entspannt verfolgen, was da wächst.

In dieser Ausgabe von Yokoten stellen wir Ihnen anhand eines Best-Practice-Beispiels vor, dass „Made in Germany“ auch für High-Tech-Consumer-Produkte möglich ist. Und es gibt wieder Inspirationen von unseren Japan-Expertinnen, sowie TPM- & Lean-News.

Viel Freude beim Lesen wünscht Ihnen Ihr

Prof. Dr. Constantin MayHerausgeber Yokoten

Heute widmen wird uns dem Begriff „KPI“. Die drei Buchstaben stehen für Key Performance Indicator. Sie bezeichnen Leistungskennzahlen, welche darüber informieren sollen, inwieweit Zielvorgaben eines Unternehmens erfüllt werden. Ein KPI ist zum Beispiel die Overall Equipment Effectiveness (OEE) - die tatsächliche Auslastung einer Maschine gegenüber ihrer theoretisch möglichen. Weitere KPIs sind Durchlaufzeit, Stückkosten, Fehlerhäufigkeit etc. Solche Kennzahlen sind wichtig, um zu erkennen, wenn etwas aus dem Ruder läuft, damit man dann sofort eingreifen kann.

Schlüsselkennzahlen sind hilfreich, um Fehlentwicklungen zu vermei-den. Dennoch sollte man Operational Excellence nicht nur an Kennzah-len festmachen. Übergeordnete Ziele und Werte wie Innovationskraft, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit oder die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an Veränderungen lassen sich nicht immer anhand von Kennzahlen messen. Deshalb ist es wichtig, dass alle Beteiligten die Fähigkeit entwickeln, auch jenseits der Kennzahlen Ab-weichungen und Veränderungen zu erkennen und darauf zu reagieren.

Foto Titelseite: Gigaset AG

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Die Karawane zieht weiter - Oasen warten im eigenen Land

Im Zuge der Globalisierung errichten viele europä-ische Unternehmen Standorte in aufstrebenden Ländern wie China, Indien, Brasilien oder Ostblock-staaten. Das ist sinnvoll, um näher an Märkten oder Rohstoffen zu sein. Und die Schaffung von Arbeitsplätzen in aufstrebenden Ländern bietet den Menschen dort ein Einkommen, was vielleicht die Chance bietet, dort auch europäische Produkte zu verkaufen. Dennoch ist es nicht zielführend, Groß-teile der Produktion von Europa in die so genannten Niedriglohnländer zu verlagern.

„Immer mehr Firmen erkennen , dass nicht „low cost country“ sondern „best cost country“ der richtige Ansatz für die Wahl eines Produktionsstandortes ist“ betont Klaus Wessing vom Institut für Produktions-erhaltung e.V. Bei Betrachtung der Gesamtbetriebs-kosten (TCO) spielen steigende Produktvarianz, nicht planbare Bedarfe, überproportionale Steigerung der Personalkosten in „low cost countries“ und steigende Transportkosten eine wichtige Rolle. „Verschwen-dungen in der Prozesslandschaft der Unternehmen müssen erkannt und reduziert werden. Das ist die Aufgabe. Der Kundennutzen muss in den Mittel-punkt gestellt werden“ sagt Wessing.

Top-Unternehmen wie Trumpf, SEW-Eurodrive, Gi-gaset, große Automobilhersteller und viele andere

betreiben diesen Ansatz und praktizieren kontinu-ierliche Verbesserung nach dem Vorbild von Toyota. Die eigentliche Wertschöpfung für den Kunden steht im Mittelpunkt und die Potenziale der Menschen am Arbeitsplatz werden genutzt.

„Führungskräfte haben ihre Hausaufgaben nicht gemacht, wenn sie das unternehmerische Heil nur in der Verlagerung in Niedriglohnländer sehen.“ Da-von ist Dr. Oliver Prause, Vorstandsvorsitzender des Instituts für Produktionserhaltung e.V. überzeugt. Verschiedene Studien haben laut Dr. Prause gezeigt, dass die meisten Unternehmen nur 5 bis 10 Prozent

Infpro: Produktion in Europa ist sinnvoll

Initiiert wurde das Institut für Produktionser-haltung e.V., kurz: Infpro, von Dr. Oliver Prause. Zusammen mit 14 weiteren Experten gründete er Infpro im April 2007.

Das Ziel von Infpro ist es, Maßnahmen und Vor-schläge zu erarbeiten, um Entwicklung und Pro-duktion in Hochlohnländern der EU zu erhalten. Geplant ist die gezielte Wissensvermittlung von Methoden. Mitglieder bei Infpro sind Experten aus unterschiedlichsten Bereichen, Branchen und Funktionen wie Management, Produktion, Design, Consulting sowie Studenten.

der Arbeitszeit für die Wertschöpfung einsetzen. Die meiste Zeit werde verschwendet für Suchzeiten, lange Wege, Nacharbeit, Doppelarbeit etc.

Dr. Oliver Prause vergleicht die Abwanderung der Produktionsstandorte mit einer Karawane. „Der Her-dentrieb führt zu irrationalem Verhalten“ stellt er fest und warnt vor den Folgen. Denn häufig entpuppe sich die kostengünstige Fertigung an Niedriglohn-standorten als Fata Morgana. Hohe Logistikkosten, ein enormer Schulungs- und Koordinationsaufwand durch Fachkräfte des Mutterunternehmens und eine überschätzte Produktivität und Qualität am Niedrig-lohnstandort fressen laut Dr. Prause die günstigen Lohnkosten meist wieder auf.

Es gibt einige Unternehmen aus verschiedenen Branchen, die inzwischen wieder zurückgekehrt sind, weil die Kostenziele nicht erreicht wurden. „Die Unternehmen sprechen nicht gerne darüber“ stellt Dr. Prause fest. Er ist überzeugt: „Wenn wir die Produktiviätspotenziale hierzulande ausnutzen und die Wertschöpfung steigern, dann werden aus den Fabriken der Hochlohnländer blühende Oasen!“

Nachdenkliche Gesichter beim Infpro-Regionaltreffen-Nord

Dr. Oliver Prause, Vor-standsvorsitzender des Instituts für Produktions-erhaltung e.V. (links) und sein Stellverteter, Klaus Weßing (rechts)

www.infpro.de

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TPM hautnahKatrin Franke und Barbara Ölschleger berichten Interessantes, Wissenswertes und Hilfreiches

aus der TPM- und Lean-Szene. Beide sind Japan- und TPS (Toyota Production System)-Expertin-nen. Durch ihre langjährige Praxiserfahrung als Übersetzerinnen und Beraterinnen rund um die japanische Managementphilo sophie Kaizen haben sie jede Menge interessanter Geschichten und Informationen parat.

Ein Plädoyer für den Standardvon Katrin Franke

Als Kind wollte ich immer anders sein. Was Beson-deres. Kennen Sie das? Gibt es dieses Gefühl noch? Diesen Rest eines tiefen Bedürfnisses, der sich allen Anpassungen und Vereinnahmungen zum Trotz als Mosaiksteinchen unserer Identität hinübergerettet hat? Dieses wertvolle, bunte Mosaiksteinchen ist es, das uns die Freundschaft zum „Standard“ so schwer macht. Laut Wikipedia ist ein Standard eine vergleichsweise einheitliche oder vereinheitlichte, weithin anerkann-te und meist auch angewandte (oder zumindest angestrebte) Art und Weise, etwas herzustellen oder durchzuführen. Da haben wir’s: Langweilig also. Aber Halt! Da steht auch „…die sich gegenüber anderen Arten und Weisen durchgesetzt hat.“ Best Practice, wie es so schön Neudeutsch heißt. Oder einfach gesagt: Es geht darum, sich das Beste schnell und zuverlässig anzueignen. Ist ein Standard also nicht die einfachste Art, den neuesten Stand eines

Prozesses oder einer Sache für sich zu nutzen und damit eben doch „besonders“ zu sein? Ich erinnere mich an ein TPM-Audit im Unilever-Werk Auerbach, bei dem Shirose-Sensei im Feedback darauf hinwies, wie wichtig das Besondere, die Fä-higkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter, also das eigentliche Know-How eines Unternehmens sind. Und er lobte die Projekte, die mit einem kleinen Symbol, auf dem „SPECIAL“ stand, versehen waren. TPM-Errungenschaften, die das Werk vom Mitwett-bewerber unterscheiden. SPECIALS, die bereits als Standard gelebt werden. Besonderes, das Standard ist. Oder Standards, die besonders sind.

Ich möchte die vielen Standards, die unser Leben von der Wiege bis zur Bahre begleiten und ein ge-ordnetes gesellschaftliches Dasein ermöglichen, an dieser Stelle vernachlässigen. Hier konzentrieren wir uns auf Arbeitsstandards und standardisierte Arbeit. Denn die wollen wir ja in unseren TPM-Aktivitäten verbessern. Nun sind Arbeitsstandard und standar-disierte Arbeit nicht ein und dasselbe.

Aus dem (TPM-)LebenHitoshi Takeda, den ich einige Jahre als Dolmetscherin begleiten durfte, fragt die drei Elemente standardisierter Arbeit stets ab, wie das kleine Ein-Mal-Eins des Kaizen: Arbeiten nach Kundentaktzeit, standardisierter Umlaufbestand (WIP) und Arbeitsschrittfolge. Und die visuelle Darstellung lernt und übt man in Japan wie das Schönschreiben in der Grundschule.

In dem in Japan erschienenen Buch „Sammlung der wichtigsten Fachwörter zum grundlegenden Verständnis des Toyota Produktionssystems“ (ISBN4-526-04767-8) schreiben Masaya Tokunaga und Akira Enomoto ganz treffend: Ein Arbeitsstandard ist die Summe verschiedener Standards, wie Arbeitsmetho-de, Maschinen, Werkzeuge etc., die eine standardi-sierte Arbeit ermöglichen. Standardisierte Arbeit ist nach TPS: Die Art und Weise, etwas ohne Verschwen-dung, in definierter Abfolge und effektiv herzustel-len, wobei der Mensch stets im Mittelpunkt steht. Der Zweck der standardisierten Arbeit ist erstens, die

Beispiel für die Visualisierung standardisierter Abläufe. Originalfoto aus Japan.

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Standards sind nicht langweilig

Wege zum machbaren, nachhaltigen Standard von Barbara Ölschleger

Ein Vorfall, eine Störung oder ein Defekt ereignet sich. Hier gelten die goldenen TPM-Regeln zur Überprüfung anhand der der 3 G: Gemba (vor Ort), Gembutsu (die betroffene Sache) und Genjô (die momentane Situation).

Bei dieser Vorgehensweise lässt sich gut überprüfen, ob bereits Standards existieren, z.B. für Arbeitsabläufe, Sicher-heitsmaßnahmen, Wartungsabläufe oder Störungsbeseitigung und -meldung.

Stellt sich heraus, dass noch keine oder nur unzureichende Standards definiert sind, was ist dann zu tun? Ab in den nächsten Baumarkt und welche kaufen? Schnell ein schlaues Buch lesen und dann nachmachen?

Ganz so einfach funktioniert der Weg zum dauerhaften Standard leider nicht. Standards im Sinne von TPM sind ver-einbarte Regeln oder Verfahrensweisen.Sie sind meist nicht primäres Ziel von Verbesserungsmaßnahmen sondern de-ren krönender Abschluss. Am Beispiel des PDCA-Kreises lässt sich dies sehr schön nachvollziehen (s. Abb. Seite 6)

Auch wenn dieser Kreislauf oder die 5S- Aktivitäten methodisch und inhaltlich korrekt durchgeführt wurden, ist immer wieder zu beobachten, dass schon nach

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Wußten Sie schon…… dass das Wort Standard wie viele Begriffe unse-res täglichen Lebens aus dem Englischen kommt und zunächst nur die Königsstandards, also Nor-men und Vorschriften, die der König festlegte, meinte? Zeitgleich gab es den Begriff Standarte – ein meist plastisch dargestelltes Feldzeichen, welches als Sammelpunkt der Truppen diente. Dem aufmerksamen TPM-Kenner fällt hier natür-lich sofort der enge Zusammenhang zwischen Standard und Visualisierung auf…

Herstellregeln klar und deutlich zu machen und zwei-tens als Verbesserungstool zu fungieren. Standards sind also Bestandteil unseres TPM-Werkzeugkastens. Ein Universal-Werkzeug wie der Imbus-Schlüssel von IKEA, ohne den gar nichts geht. Die Abbildung auf Seite 4 zeigt ein Beispiel für die Visualisierung standardisierter Arbeitsabläufe. Eine solche Visualisierung von Standards ist nicht nur für Japaner leicht verständlich. Sie vermittelt ohne jegliche Sprachbarriere die derzeit beste Art und Weise, etwas zu tun. Nicht umsonst sind die Japaner Künstler in Sachen Standardisierung. Enger Raum, hohe Bevölkerungsdichte und nicht zuletzt das alltägliche Risiko von Naturkatastrophen erfordern klare Regeln im Alltag.

Bei der schnellen Vermittlung dieser Regeln kommen den Japanern die ursprünglich aus dem Chinesischen übernommenen Schriftzeichen, genannt „Kanji“, zu-gute. In Verbesserungssystemen werden Kanji kreativ genutzt, um die entstehenden neuen Denkweisen schnell und verständlich zu vermitteln. So auch beim Thema Standard, im Japanischen „Hyojun“. Dieses Wort schreibt man üblicherweise mit zwei Kanji, wobei das erste „Zeichen, Markierung“ be-deutet und das zweite „Maß, Norm, Regel“. In einem Toyota-Werk habe ich am Gemba eine Schreibweise entdeckt, bei der das erste Zeichen “hyo“ durch ein anderes Zeichen gleicher Aussprache ersetzt wurde. Es bedeutete „zeigen; sichtbar machen“. So wird bei der Verbesserung von Prozessen ganz schnell ein herkömmlicher Standard zu einem visualisierten Standard.

Fortsetzung auf Seite 6

In Japan kann schon durch den Einsatz verschiedener Schrift-zeichen (Kanji) kreativ mit dem Begriff Standard gespielt wer-den. In der oberen Reihe steht das erste Kanji für den Begriff Zeichen, Markierung. Unten wurde das erste Kanji ersetzt durch ein Schriftzeichen mit der Bedeutung zeigen, sichtbar machen. Die Aussprache (hyo) ist für beide Zeichen gleich. Das zweite Zeichen steht für Maß, Norm, Regel (jun).

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Standards einhalten und weiter entwickelnFortsetzung von Seite 5

wenigen Monaten ein neu eingeführter Standard nicht mehr eingehalten wird. Schattenbretter (Sha-dowboards) sind nicht richtig bestückt, die Arbeit wird nicht nach standardisierten Abläufen durchge-führt, Störungen und Ausschuss häufen sich wieder.

Einer der Fehler, der zu dieser Aushöhlung festgesetz-ter Regeln führt, wird leider schon oft vor Beginn der Verbesserungsmaßnahme gemacht: Die Notwendig-keit von Regeln wird nicht genügend kommuniziert. Wenn etablierte Arbeitsweisen aufgebrochen wer-den sollen, um Verbesserungen nachhaltig zu erwir-ken, dann ist oft auf allen Ebenen mit Widerstand zu rechnen. Daher ist es auch äußerst wichtig, dass alle an der Erstellung von neuen Regeln mitarbeiten. In Japan wird dies erreicht, indem immer mit interdis-ziplinären Teams gearbeitet wird. Die Vertreter der einzelnen Fachgebiete tragen die Themen in ihre Bereiche und stellen so einen ungebrochenen Infor-mationsfluss sicher. Dabei gilt es, eine offene Frage- und Antwortkultur aufzubauen, die auch kritische Stimmen zulässt. Hier sind sowohl die Führungskräfte im Management als auch die einzelnen TPM- und Linienverantwortlichen gefragt. Wird ein Standard, eine neu eingeführte Regel, nicht eingehalten, dann darf nicht nach Schuldigen gesucht, sondern es muss nach Ursachen geforscht werden.

Ein Beispiel: Während eines Rüstworkshops wurden ganz zu Beginn die aktuellen Zeiten beim Umrüsten von Artikel A auf Artikel B aufgenommen. Dabei wurden schon die ersten Potentiale an Verschwen-

dungen ermittelt. In den darauf folgenden Tagen hat das Team intensiv nach Möglichkeiten gesucht, die Rüstzeit zu verkürzen, und es hat auch wichtige Er-gebnisse erzielt. Diese Ergebnisse wurden verständ-lich aufbereitet und neue Regeln daraus abgeleitet. So weit, so gut. Bei einem Besuch im gleichen Werk ein halbes Jahr später ist nur noch wenig von den erzielten Ergebnissen zu sehen. Warum? Wurde für den Workshop der falsche Vorgang untersucht? Hat sich das Produktportfolio so verändert, dass es für die neuen Rüstvorgänge noch keine Standards gibt? Wurde die strikte Überwachung der Einhaltung des neuen Standards (eines der Erfolgsrezepte von Toyo-ta) nicht lange genug durchgeführt? Wurden keine visuellen Kontrollen eingeführt, die die Abweichung von einem Standard sofort kenntlich machen?

Um Antworten auf diese Fragen zu finden, bedarf es guter Ohren und Augen, die die tatsächliche Situa-tion am Gemba genau erfassen. Das Hinterfragen nach den Gründen, warum ein eingeführter Standard nicht eingehalten wurde, ist eine gute Grundlage für weitere Verbesserungen.

Im Team ist ein neuer Standard erarbeitet worden. Und nun? Diesen in Stein meißeln? Bloß nicht, denn geänderte Bedingungen bezüglich Auftragslage, Per-sonalsituation, Produktionsmittel etc. werden schon bald eine Anpassung dieses Standards erfordern. Sie sehen also: Nach dem Standard ist vor dem Standard!

PDCA-Kreis. Erster Schritt: Daten zu einer Aufgabenstellung werden ge-sammelt, organisiert und analysiert. Erst dann kann mit dem eigentlichen Kreislauf begonnen werden.

Ein Standard zur Reduzierung von Suchzeiten: Das Shadow-board sorgt für Ordnung. Hier eine Ausführung mit Magnet-folie. Bezugsquelle: www.schallenkammer.de

Alexander Grombach

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2.2 Autonomous Maintenance

The autonomous maintenance is about the modification of the strict task sharing between production and maintenance. In many com-panies the daily routine still requires the worker to inform his foreman when the machine stands still and then the foreman will call the main-tenance. This results in long non-operation periods and hinders the machine operator to identify with his machine. With the autonomous maintenance the production workers are reliable for a certain part of their machines‘ maintenance measures after receiving appropriate training. Thereby optimal conditions should be created to ensure a waste- and trouble-free plant operation. Difficult and complex repairs for which the production employees are not qualified yet, are still taken care of by the maintenance. Due to the shift of maintenance work to produc-tion and the increase of operational reliability (less „firefighting“), the maintenance division has more time for preventive measures.

Abb. 7: Der PDCA-Kreis

A crucial experience for those involved takes place right at the begin-ning of implementation of the seven steps of autonomous mainte-nance. An interdisciplinary team consisting of operators and participa-tors of different divisions, including the management, are learning at

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Menschen, Märkte, Möglichkeiten

Wir stellen vor: Führende Köpfe aus der Lean-/TPM-SzeneKunio Shirose zählt zu den TPM-Pionieren. Von An-fang an war er dabei, als das JIPM (Japanese Institute for Plant Maintenance) 1981 gegründet wurde, um japanischen Unternehmen durch TPM-Beratung zu mehr Wettbewerbsfähigkeit zu verhelfen.

Bereits 10 Jahre zuvor war das „TPM-Konzept mit Beteiligung aller Mitarbeiter“ der Öffentlichkeit vor-gestellt worden. An der stetigen Weiterentwicklung dieses Konzeptes war Kunio Shirose aktiv beteiligt. Davon zeugen zahlreiche Fachbücher zum Thema TPM, die aus seiner Feder stammen. Viel mehr aber ist Kunio Shirose ein Mann des Gemba. Wer ihn einmal dort erlebt hat, weiß, dass sein Herz vor allem für LCIA (Low Cost Intelligent Automation) schlägt. Ich kann mich gut erinnern, wie seine Augen leuchteten, als ihm einmal eine ausgefeilte Lösung für ein Problem an einer Pack-Maschine vorgestellt wurde, die nahe-

zu nichts gekostet hat. Als Dolmetscherin kam ich mir damals völlig überflüssig vor. Denn Tüftler unter sich verstehen sich auch ohne Worte.

Kunio Shirose war in seiner Laufbahn unter anderem Vizepräsident des JIPM und Direktor des TPM General Research Institute des JIPM. Bis zu seinem 80. Geburtstag vor drei Jahren war Shirose-Sensei als Berater am Gemba unterwegs. Einige Unternehmen hier in Deutschland konnten seine Begeisterung für TPM bei Audits „live“ erleben. Eine wunderbare Erfahrung, nicht nur im Sinne von TPM. (Katrin Franke)

Kunio Shirose

Über Unterstützung freut sich Prof. Dr. Constantin May, Director des CETPM. Seit Februar 2012 steht ihm Alexander Grombach als Vice Director zur Seite. So wer-den die vielfältigen Aufgaben des schnell wachsenden Hochschul-Instituts auf noch mehr erfahrene Schultern verteilt.

Als Mann aus der Praxis mit Wur-zeln im Handwerk hat Alexander Grombach die TPM-/Lean-Metho-den von der Pike auf erlernt. Aus

dem Maschinen- und Anlagenbau heraus führte ihn sein beruflicher Werdegang in verschiedenste Führungsaufgaben der Prozessindustrie. Als stellver-tretender Betriebsleiter eines Automobilzulieferbe-triebs beschäftigte er sich verstärkt mit japanischen Erfolgsmodellen wie TPM, Lean Management und Kaizen. Nach seiner Ausbildung zum TPM-Instruktor am CETPM leitete er die Einführung und Umsetzung von TPM in drei Werken dieses Unternehmens. Sein weiterer Weg führte ihn zum Kaizen Institute, wo er, als stellvertretender Geschäftsfeldleiter für TPM, Un-ternehmen vieler Branchen sehr erfolgreich bei der Gestaltung von Verbesserungsprozessen coachte.

Seinen fundierten Erfahrungsschatz aus unterschied-lichsten Industriezweigen gibt er auch als Lehrbe-auftragter an der Hochschule Ansbach weiter. Im Studiengang Wertschöpfungsmanagement vermit-telt er praxisnah Kaizen-, Lean- und TPM-Methoden.

Seit Oktober 2011verwirklicht er als Geschäftsführer von Grombach Coaching und als freiberuflicher Mitarbeiter des CETPM seine Vision eines wirksamen Coaching-Ansatzes. „Es geht mir darum, Kunden zu entwickeln und über einen längeren Zeitraum zu begleiten“ bekräftigt er. „Es geht nicht nur darum, Workshops zu verkaufen und nach der Einführung der Grundlagen zum nächsten Kunden zu wechseln. Schon vor dem Start der ersten Aktivitäten muss mit dem Management geklärt sein, wohin die Reise gehen soll“ betont Grombach. „Wollen wir durch den ganzheitlichen Ansatz des CETPM die Unterneh-menskultur wandeln oder müssen wir aufgrund der Unternehmenssituation zunächst schnelle Erfolge, sogenannte Quick Wins erzielen?“ Quick Wins ließen sich mit zielgerichteten Verbesserungsmaßnahmen wie z.B. Rüstzeitworkshops (SMED) erreichen. Um nachhaltigen Erfolg zu erzielen, müsse der Focus mittelfristig jedoch immer auf einer Verbesserung der Unternehmenskultur mit einem ganzheitlichen Verbesserungssystem liegen, weiß Grombach aus Erfahrung.

Warum Alexander Grombach sich zu einer Mitarbeit am CETPM entschieden hat? „Es ist schon ein beson-deres Gefühl, dieses namhafte Hochschulinstitut unterstützen zu dürfen. Hier werden permanent Innovationen gefördert und gefordert.“ Mit dem Wissenspool des CETPM im Bereich TPM und Lean, verbunden mit der Praxiserfahrung von Alexander Grombach, sind die Weichen gestellt für den weiteren Ausbau der Spitzenposition des Instituts.

Vice Director unterstützt Führung des CETPM

Alexander Grombach

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Geht doch: Made in GermanyGigaset produziert hauptsächlich in Deutschland - mit ErfolgKann man Consumer-Produkte wie DECT-Telefone in Deutschland fertigen? Im Zeitalter der Globalisierung halten das viele für unmöglich. Doch wo ein Wille ist, ist ein Weg. Die Gigaset AG fertigt schnurlose Telefone hauptsächlich in Bocholt. Bemerkenswert ist dies, weil Gigaset in seinem Markt gegen Niedriglohnländer konkurrieren muss. Deshalb ist eine besonders hohe Wertschöpfung unbedingt notwendig. Dazu bedarf es einer Unternehmens-kultur, die auf Effizienz und Kreativität setzt. Für die erfolgreiche Anwendung der TPM-/Leanprinzipien wird das Unternehmen mit dem Award for Operational Excellence in Gold ausgezeichnet.

Das Bocholter Gigaset-Werk fertigt seit 1941 Telefo-ne. Seit Beginn der 1990er Jahre liegt der Fokus auf der kontinuierlichen Weiterentwicklung schnurloser Telefone mit Comfortfunktionen wie integriertem Anrufbeantworter, Freisprechen oder SMS.

Gigaset hat in Deutschland einen Marktanteil von annähernd 60 Prozent, in Europa rund 33 Prozent. Pro Jahr werden in Bocholt rund 14 Millionen DECT-Telefone gefertigt mit einem Umsatzvolumen von rund 500 Millionen Euro. Führend ist Gigaset ebenfalls im Bereich Online-Telefonie und es hat den strahlungsarmen Standard ECO-DECT in alle Produkte integriert. So entstand eine Produktvielfalt, die momentan etwa 1.300 Varianten umfasst. Jährlich finden im Werk Bocholt 320 Ramp-ups statt.

Nah an den KundenMit der Produktion in Deutschland ist Gigaset sehr nahe am Hauptabsatzmarkt Europa. Innerhalb von drei Tagen können Kundenwünsche erfüllt werden – dadurch ist das Unternehmen hoch wettbewerbs-fähig. Als wesentliches Kriterium für den Erfolg nennt Geschäftsführer Martin Streb die Lieferkette. Gigaset kauft den Großteil der Komponenten (etwa 70 Pro-zent) in Asien ein. Diese werden per Schiff geliefert, was die Kosten gegenüber der Luftfracht deutlich reduziert. Die hoch automatisierte Produktion im

deutschen Werk ist so ausgerichtet, dass die Varian-ten möglichst erst am Ende des Fertigungsprozesses programmiert werden. Durch die enge Vernetzung zwischen Entwicklung, Produktion und Logistik in Bocholt können viele Probleme „auf Zuruf“ gelöst werden. Bereits bei der Entwicklung von Produktkon-zepten wird klar herausgearbeitet, was man weglas-sen kann, was standardisiert und was automatisiert werden kann. „Die Mitarbeiter betrachten wir nicht als Kostenfaktor, sondern als Wissensträger“ betont Streb. Ziel sei es, mit möglichst vielen Standards und auf Basis von Plattformen zu arbeiten. Damit könne die Typenvielfalt und die Zahl der Teile über das ge-samte Portfolio reduziert werden.

Operational Excellence Eine gute Ausgangsbasis für die „schlanke“ Fertigung haben die Teams mit der Methode 5S geschaffen. Die fünf S im Sinne von Sortieren, Systematisieren, Sau-ber halten, Standardisieren und Selbstdisziplin wer-den bei Gigaset konsequent gelebt. Jedes Werkzeug hat seinen Platz, alles was benötigt wird ist greifbar, nichts Überflüssiges versperrt die klare Sicht.

„Stillstand bedeutet Rückschritt“ – deshalb sind Ver-besserungen bei Gigaset an der Tagesordnung. Als Ansporn für die kontinuierliche Weiterentwicklung setzte sich das Team die Zertifizierung durch das

Ein Erfolgsrezept: Gemeinsam Ziele setzen und erreichen

Im Frühjahr 2011 lief das 150-millionste Telefon in Bocholt vom Band

UNSERE GEMEINSAMEN ZIELE

GJ 07/08 Ziele

Unsere Vision …, unser Leitbild …, unsere Werte …

GIGASET. INSPIRING CONVERSATION.

GJ 06/07

GJ 2009

Ergebnis GJ 2010

% 120

100

80

60

40

20

Ziele / Schwerpunktthemen Produktion GJ 2011

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Best Practice

CETPM mit dem Award for Operational Excellence in Gold zum Ziel. Die Anstrengungen, um die Auditoren zu überzeugen, haben sich gelohnt: Der Award wird durch das CETPM im März 2012 in Stuttgart verliehen; und Produktion und Verwaltung von Gigaset sind weiter optimiert geworden. Das Unternehmensleit-bild und die Vision sind voll und ganz auf Kunden-zufriedenheit ausgerichtet: „Wir schaffen eine neue Qualität der Kommunikation für zuhause: klar, nah, einfach“.

Wandel als ChanceIm Jahr 2011 verfolgte die Gigaset AG eine große Anzahl von Zielen und Schwerpunktthemen. Eine besondere Rolle spielten die Verbesserung der Lieferfähigkeit und die Liefertreue. Klaus Weßing, SCM-Leitung, betont, dass Gigaset sich im Laufe der Zeit von einem Unternehmen eines Großkonzerns zu einem wandlungsfähigen Mittelständler entwickelt hat. Nach der Ausgliederung aus dem Siemens-Konzern habe eine große Anzahl von Projekten und Aktivitäten dazu beigetragen, diesen Wandel zu bewältigen.

Zu den Schwerpunkten im Rahmen dieser Entwick-lung gehörte es, mehr Geschwindigkeit zum Markt hin zu entwickeln, auf hohe Qualität zu achten und die Mitarbeiter weiter voran zu bringen. „Dazu hat TPM einen entscheidenden Beitrag geleistet“ betont Weßing. Mit TPM habe man bereits im Juni 2001 begonnen und den Wandel in der Unternehmens-kultur seither mit aller Konsequenz, aber auch mit viel Geduld, vorangetrieben. Nicht nur die Fertigung sondern die komplette Verwaltung wurde mit ein-bezogen. Vom ursprünglichen Ansatz im Sinne von Total Productive Maintenance sei der Wandel zum Total Productive Management bestens gelungen.

Für Gold-Award qualifiziertDie Auditoren des CETPM legen für die Vergabe des Awards für Operational Excellence in Gold hohe Maß-stäbe an. Gigaset hat die Erwartungen übertroffen:

Das gesamte Supply Chain Management wurde durch TPM zu höherer Wertschöpfung geführt. Zu den Steuerungselementen des TPM-Prozesses gehö-ren die KPIs, die für die einzelnen Säulen aufgebaut wurden, um den kontinuierlichen Verbesserungspro-zess zu leiten. Ein effizientes Kommunikationssystem ermöglicht schnelle Reaktion auf Veränderungen. Die aktive Einbindung des Betriebsrates in den gesamten Prozess ist ein weiterer Baustein für den Erfolg.

Durch zahlreiche Schulungsmaßnahmen für die Mit-arbeiter wurde ein hoher Qualitätsstandard erreicht. Vor allem die Schulung in der Methode Six-Sigma hat dazu einen wichtigen Beitrag geleistet. Inzwischen gibt es 40 Black-Belts und 100 Yellow-Belts bei Gi-gaset. Allein durch die Six-Sigma-Projekte werden seit 2006 jährlich einige Millionen Euro eingespart.

Zusätzlich zu dem Programm zur Verbesserung der Arbeitssicherheit wird seit dem zweiten Quartal 2011 der Umweltschutz verstärkt verfolgt. Ein 4-Stufen Programm beinhaltet den Weg zur Verbesserung bei Arbeitssicherheit, Umwelt- und Gesundheitsschutz. Beim Umweltschutz hat das Energie-Management den höchsten Stellenwert. Erste Erfolge: Obwohl die Anzahl der gefertigten Handsets von 2006 bis 2010 um 28 Prozent gestiegen ist, konnte der absolute Verbrauch von Strom und Gas gesenkt werden. Alle Maßnahmen zusammen führten zu einer Einsparung von 3.253 Tonnen CO2.

Präsentation der Erfolge vor den Auditoren des CETPM

Die Auditoren Peter Schimek und Prof. Dr. Constantin May waren beeindruckt, als die Mitarbeiter direkt an ihren Arbeitsplätzen mit Stolz und Begeisterung die Veränderungen und Verbesserungen vorstellten. „Hier wurde mit TPM ein lebendes Veränderungssy-stem geschaffen“ freut sich Prof. May. Gegenseitige Wertschätzung führt bei Gigaset laut Peter Schimek eindeutig zur Wertschöpfung. Die Aussage „Wir sind Gigaset“ zeige deutlich die Förderung des Gemein-schaftsgefühls. Und die wichtigste Voraussetzung für den Erfolg sei ebenfalls erfüllt: „Das Commitment der Führungskräfte und des Managements!“ Schimek betont, dass Gigaset sehr erfolgreich „In-Sourcing“ betrieben habe und die Service-Bereiche sich als „Interne Dienstleister“ betrachten.

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TPM-Instruktoren sind „Macher“

TPM-Instruktor Uwe Janowsky: Es funktioniert in allen Branchen

Uwe Janowsky spricht mit seinen Teams über Kennzahlen

Den Grundstein für seine berufliche Karriere legte Uwe Janowsky 1992 mit einer Ausbildung zum Che-mikanten bei einem großen Chemie-Unternehmen. Dort begann er 2002 mit der Weiterbildung zum Industriemeister Chemie. 2004 kam er bei seiner Arbeit zum ersten Mal mit TPM in Kontakt, zunächst bei der Umsetzung von Projekten und 2006 wurde er TPM- Koordinator bei seinem damaligen Arbeitgeber.

Die Teilnahme am TPM-Instruktorkurs im Jahr 2006 gab seinem Wirken nochmals eine neue Dimension: „Seither habe ich die Dinge mit anderen Augen ge-sehen“ erzählt er. „Mir ist damals klar geworden, dass man den Mitarbeitern nichts überstülpen darf und dass man die Menschen mitnehmen muss und mehr auf sie eingehen“.

An den TPM-Instruktorkurs erinnert er sich gerne zu-rück: „Das waren zwölf tolle Tage, mit sehr viel Input und unheimlich praxisbezogen; zwar anstrengend, aber mit sehr viel Spaß. Dort habe ich zum ersten Mal ein TPM-Gesamtpaket erhalten“. Weiterhin sei die Teambildung perfekt gewesen und er habe heute noch Kontakt zu Kursteilnehmern von damals.

Seit 2008 ist Uwe Janowsky Senior Lean Coach bei Dorma in Ennepetal, dem Weltmarktführer für Zu-gangslösungen. Der Wechsel von der Chemie- in die Metallbranche sei schon eine Herausforderung gewe-

sen, die er aber dank seiner fundieren TPM-Ausbildung problemlos meistern konnte. „Die Tools für TPM sind überall die gleichen“ betont er. In der Hauptsache ginge es darum, das Wissen der Menschen an die Oberfläche zu spülen. Und das tut er bei seiner tägli-chen Arbeit in Schulungs- und Trainingsmaßnahmen für die Mitarbeiter und bei Umsetzungsworkshops direkt am Gemba. Seine Hauptaufgabe sieht er in der Sensibilisierung und im Coaching der Mitarbeiter im Veränderungsprozess. Sein Tipp für TPM-Einsteiger: „TPM ist der Weg der kleinen, langsamen Schritte. Man muss die Menschen mitnehmen und in Schulung und Training investieren. Dann funktioniert TPM in allen Branchen“.

Der TPM-Instruktorkurs der CETPM-Akademie zielt darauf ab, TPM-Profis auszubilden. Das Angebot richtet sich an alle, die den TPM-Prozess in ihrem Unternehmen voran bringen möchten. Teilnehmer sind Teamleiter, Prozessbegleiter, Führungskräfte und angehende TPM-Coaches/TPM-Koordinatoren.

Praxisnahe Ausbildung

Erfahrene Trainer vermitteln das Rüstzeug, um erfolg-reich den TPM-/Leanprozess zu starten und nachhal-tig aufrecht zu erhalten. Dabei kommen alle Aspekte zur Sprache. Überwiegend lernen die Teilnehmer im praktischen Umfeld in einem gastgebenden Pro-duktionswerk. Dort setzen sie das Gelernte gleich um und refklektieren gemeinsam die Wirkung. Sehr wertvoll ist die Vernetzung mit Kollegen, die durch ein Alumni-Netzwerk nach Abschluss des Kurses aufrecht erhalten wird.

Der TPM-Instruktor in drei Sätzen

Ein(e) TPM-Instruktor(in) ...

... ist in der Lage, selbständig einen TPM-Prozess einzuleiten, ihn weiterzuentwickeln und am Laufen zu halten.

... kennt und nutzt die eigenen Potenziale und kommuniziert professionell.

... treibt den Verbesserungsprozess in allen Situationen effektiv voran.

Infos: www.tpm-instruktor.de

Der Weg zum TPM-Instruktor

TPM-Instruktorkurs: Praxisnähe, Teambuilding und Fachkompetenz

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TPM- und Lean-News

Tetra Pak Limburg setzt sich anspruchsvolle TPM-Ziele„TPM Award for Consistency Level“ als Etappenziel erfolgreich bestanden

Die Produkte von Tetra Pak sind innovativ und „lean“ und dieser Anspruch gilt auch für die Produktions-prozesse. Vor neun Jahren begann das Tetra Pak Werk Limburg mit TPM-/Lean-Aktivitäten und verbessert seither kontinuierlich die Prozesse.

Ein Meilenstein war die Zertifizierung für den „TPM Award for Consistency Level“ im November 2011. Vor den Auditoren des JIPM, Mr. Sugiura und Prof. Takano, präsentierten ausschließlich Maschinenführer, Techni-

Akademischer Führungsnachwuchs vom Shopfloor Bachelor-Studiengang Wertschöpfungsmanagement als Chance für erfahrene Praktiker

Meister, Techniker und Technische Betriebswirte ha-ben die Möglichkeit, berufsbegleitend zu studieren.Der Studiengang Wertschöpfungsmanagement an der Hochschule Ansbach geht mit dem Winterseme-ster 2012/2013 bereits in die dritte Runde. Mit der Qualifizierung von Praktikern wird die Philosophie „Lebenslanges Lernen“ unterstützt.

Der Hochschulabschluss Bachelor of Arts (B.A.) kann berufsbegleitend in der überschaubaren Zeit von in der Regel drei Jahren erreicht werden. Der inno-vative Studiengang ist eine speziell auf Techniker und Meister zugeschnittene Form der beruflichen Weiterbildung. Durch ihren Werdegang bringt die-se Zielgruppe Kenntnisse und Fähigkeiten sowie überfachliche Qualifikationen mit, auf denen das Studienangebot aufbaut. Die Vorlesungen finden in einwöchigen Blöcken oder am Freitagnachmit-tag und Samstag statt. In der Lehrfabrik und im Lehrbüro werden theoretische Ausbildungsinhalte anschaulich und praxisnah vermittelt und vertieft. Anschließend setzen die Studierenden das Erlernte in von der Hochschule begleiteten Studienprojekten in kooperierenden Unternehmen um. Sie arbeiten wei-terhin Vollzeit im Unternehmen. Dort führen Sie von

der Hochschule gecoachte Verbesserungsprojekte durch, für die sie freigestellt werden. Die Absolventen bekommen neben wissenschaftlichen Inhalten einen umfangreichen „Werkzeugkasten“ an die Hand. Sie sind in der Lage, das eigene Unternehmen in Rich-tung Operational Excellence weiterzuentwickeln. Sie agieren dabei wie interne Berater und Begleiter eines strukturierten Verbesserungsprozesses.

Studieren und praxisnahes Lernen in Lehrfabrik und Lehrbüro: Der Ba-chelor-Studiengang Wertschöpfungsmanagement macht‘s möglich.

www.wertschoepfungsmanager.de

ker und Prozessteammitglieder die Verbesserungen aus allen elf TPM-Säulen (Pillars). Diese Verbesserun-gen und die gesamte Werksstrategie überzeugten die Auditoren. Die Pillar zeigten die positive Entwicklung im Werk in Bezug auf KPIs und Teams. Der Award wird im März 2012 offiziell verliehen. Das Team vom Limburger Tetra Pak Werk ist stolz auf die erbrachte Leistung und hoch motiviert zur Vorbereitung auf das „Greenlight-Audit“, um im nächsten Jahr für den TPM Special Award präpariert zu sein.

Weltweit gibt es inzwischen sechs Assessment Agenturen des JIPM (Japanese Institute for Plant Maintenance), die berechtigt sind, Unternehmen bei dem Prozess der Bewertung ihres TPM-Systems zu begleiten. Eine davon ist das CETPM der Hochschule Ansbach - die einzige im deutschsprachigen Raum. Das Hochschulinstitut kümmert sich um die Details des Auditprozesses, steht mit Rat den Bewerbern zur Seite und bildet die Schnittstelle zu den Auditoren des JIPM. Die Endabnahme zur Verleihung des Awards erfolgt durch JIPM-Experten von der Zentrale in Tokio.Teampräsentation während des JIPM-Audits

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TPM- & Lean-Tipps und Denkanstöße

Wer ist Kaizen-Biber?Sein Name im wirklichen Leben ist Klaus Bieber. Seit mehr als 25 Jahren hat er sich dem Thema „Veränderung zum Besseren“ verschrieben. In Organisationen beißt er sich durch Prozesse und gibt den Menschen dabei manch harte Nuss zu knacken. Er selbst bezeichnet sich als „Hofnarr, der Beobachter beim Beobachten beobachtet“.

Mit „Business as usual“ gibt sich Klaus Bieber nicht zufrieden. Er ist ständig auf der Suche nach neuen Denkansätzen und wirft dabei gerne pro-vokative Fragen oder Thesen auf. Das inspiriert Menschen und motivert sie, ihre Komfortzone zu verlassen, um Neues zu lernen. Nun hat Kaizen-Biber im Yokoten-Magazin einen Bau errichtet. Vielleicht bringen seine Botschaften Sie zum Nachdenken oder zum Schmunzeln.

Impressum:Hochschule AnsbachCETPM - Redaktion YokotenResidenzstraße 8D-91522 AnsbachTel. +49 (0) 981 48 77-229Fax +49 (0) 981 48 77-233www.yokoten.deE-Mail: yokoten@cetpm.de ISSN 2193-4835Redaktion: Sabine Leikep Einzelheft: 5,00 € Jahresabo für 6 Ausgaben: 19,00 € inkl. Versand

Autoren und Beiträge gesuchtSie haben ein tolles Best-Practice-Beispiel, das Sie gerne im Yokoten-Magazin vorstellen möchten? Oder Sie haben einen Fachbeitrag verfasst, der ins Magazin passen könn-te? Dann kontaktieren Sie uns. Bei Eignung veröffentli-chen wir gerne Ihre Erfolgsstory oder wir recherchieren bei Ihnen vor Ort. Wir freuen uns auf IhrenVorschlag per E-Mail unter yokoten@cetpm.de

Kaizen-Biber

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