eparo - Digitales Service Design in der Finanzwirtschaft (Vortrag Finanzdienstleister der nächsten Generation 2014 - Markus Wienen)

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Finanzdienstleister der nächsten Genera1on 2014Dr. Markus Wienen – eparo GmbH

Digitales Service Design in der Finanzwirtscha4 Ideenfindung, Validierung & Implemen=erung nutzerzentrierter, digitaler Innova=onen

Neue, digitale Kunden verändern die Finanzwirtschaft und die Finanzdienstleister stehen schon heute vor einer enormen Aufgabe. Digitale Kunden stellen neue Anforderungen und suchen und verlangen nach Lösungen, die zu ihnen passen. Mehr als je zuvor sind schon heute völlig neue Antworten und Angebote gefragt, um Kunden zu gewinnen und zu halten. Der zentrale Treiber dieses Wandels ist dabei nicht die Digitalisierung allein, sondern vor allem auch eine neue Mentalität digitaler Kunden. Fast noch mehr als den technischen Herausforderung müssen Finanzanbieter diesem Einstellungswandel begegnen. Sie müssen ihre neuen Kunden verstehen und mit neuen Prozessen reagieren.

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Strategie (36. Stock)

SB (Seiteneingang)

Wenn Sie heute über neue Produkte und Angebote nachdenken, dann sieht das Verhältnis von Bank zu Kunde vermutlich sehr häufig so aus, dass die definierte Strategie und die Realitäten und die wahren Anliegen der Kunden nicht selten ein gutes Stück weit auseinanderklaffen.


Finanzdienstleister der nächstenGenera1on. Frankfurt School (2013 & 2014)

Wir reden heute über…

Wenn wir uns vor diesem Hintergrund einmal kurz eine Bestandsaufnahme erlauben und über den Tellerrand hinausblicken, dann reden wir angesichts dieser Situation schon heute (und auch bereits im letzten Jahr) hier, in der Frankfurt School, von den Finanzdienstleistern der nächsten Generation…


Wer wird die digitale Revolu1on

überleben ?KPMG (2013)

Und wir fragen uns schon heute…

… und nicht wenige, wie beispielsweise auch das Beratungshaus KPMG fragen, welcher der heutigen Finanzdienstleister die digitale Revolution eigentlich überleben wird?

Wie auch immer man diese Fragen im Detail bewertet: Sicher ist, dass Banken und andere Finanzanbieter für die Zukunft einiges anders machen müssen, als heute, um mit dem Wandel Schritt zu halten.


Wie entstehen zukunSsfähigedigitale Innova1onen ?

Die Produkte und Angebote an die neuen, digitalen, zukünftige Kunden werden also kaum so aussehen können, wie sie heute aussehen. Entsprechend lautet die zentrale Frage, wie zukunftsfähige digitale Produkte und Services schon heute entstehen können?


eine messageWir haben dazu heute

…

Wir wollen Ihnen dazu heute nur eine message mitgeben:


Consultant IT Geek Agentur Guy OGo Normal

Wenn Sie entscheiden müssen: Auf wen setzen Sie für die Innova=on Ihrer Bank ?

Wenn Sie entscheiden müssen: Auf wen setzen Sie für die Innovation und Zukunftsfähigkeit Ihrer Bank? Auf spezialisierte Berater, ausgefuchste IT’ler, hochkreative Agenturen oder auf Otto Normal?


KundenSetzen Sie alles auf

!Ihre

Setzen Sie alles auf Ihre Kunden!

Warum? Weil der Mentalitätswechsel hin zu einer uneingeschränkten Kundenorientierung und Kundenzentrierung längst begonnen hat – und zwar sowohl auf Seiten der neuen Kunden, die das von Ihren Finanzhäuser schlicht und einfach erwarten, wie auch von Seiten neuer, innovativer Anbieter, die jenseits ausgetretener Wege direkt auf Kundenbedürfnisse reagieren.


Hört man neuen, digitalen Kunden zu, werden Ansätze für kundenspezifische Lösungen schnell erkennbar. Umgekehrt stellen sich alte, lieb gewonnene Glaubenssätze aus Kundensicht schnell ganz anders dar…


Die wich1gste Lek1on auf dem Weg zum Kunden:

ServicesDigitale Kunden kaufen

, nicht Produkte!

Die wichtigste Lektion auf dem Weg zum Kunden lautet dabei: Digitale Kunden kaufen Services, und keine Produkte! – Wer diese Einsicht beherzigt, hat das Potential auf einen Platz ganz vorne.


Was auch immer das Ziel ist:

KundenArbeiten Sie

, nicht gegen sie!mit Ihren

Denn Erfolg hat im Kampf um den Kunden der Zukunft nur der, …der mit dem Kunden arbeitet. Die Gründe dafür sich psychologisch tief verankert.


!Wahrnehmung ist primär unbewusst

User folgen Tasks

Relevanz steuert Aufmerksamkeit

Texte werden gescannt

…

Als Menschen (und damit auch als Nutzer) sind wir auf vielfache Weise „psychologisch programmiert“ und quasi jedes Programmstück Ihrer Kunden arbeitet gegen Sie als Bank und Anbieter. Beispiel Wahrnehmung: Die verläuft selektiv und primär unbewusst - und egal was Sie Ihren Kunden sagen wollen (und egal wie oft und wie laut Sie das tun) – ob Ihre message ankommt, entscheidet sich allein dadurch, ob Ihre Kunden darauf ausgerichtet sind, sie zu hören.

Deshalb gilt: Kennen Sie die Programmierung Ihrer Kunden und nutzen Sie diese.


schnelle & dauerha4efür

Cases & Ansatzpunkte

Kundenorien1erung!

Im Folgenden zeigen wir an verschiedenen Beispielen – und nicht nur aus der Finanz- und Versicherungswirtschaft –, wo und wie ein solches nutzerzentriertes Vorgehen ansetzen kann, und was sich dadurch bereits in kurzer Zeit dauerhaft gewinnen lässt.


klares Bedürfnis,Ein eine klare Idee

#1 Case: Nutzerzentriertes Service KonzeptKunde: Immonet GmbH

Der 1. Case illustriert, wie wichtig für jedes digitale Projekt die Konzentration auf genau ein zentrales Nutzerbedürfnis und eine klare Idee ist.

Zweitbeste iPad-‐App 2012 (Apple iTunes Redak=on)

Immonet iPad App

Dieser Devise folgend, haben wir in 2012 gemeinsam mit der Immonet GmbH die zweitbeste iPad App konzipiert – gekürt von der Apple iTunes Redaktion.

Kernidee in schlankem, interdisziplinärem ProjekGeam

Das Grundrezept für die Fokussierung auf eine Kernidee ist einfach: Ein schlankes, interdisziplinäres Team, 3 Tage hinter verschlossenen Türen und das Commitment, das eine für die Anwendung tragende Nutzerbedürfnis zu identifizieren und diesem eine Form zu geben.

Ganz deutlich wird dabei auch: Der Anfang dieser Ideen- und Konzeptionsarbeit ist Denk- und Handarbeit. Digital wird’s erst, wenn die Idee steht und von allen Seiten abgeklopft ist…

Ausarbeitung der Idee als voll-‐funk=onaler Prototyp

Ist eine Grundidee gefunden und in Form eines ausführlichen Papier Prototypen dokumentiert, wird das Konzept als voll-funktionaler, interaktiver, klickbarer und testfähiger Prototyp umgesetzt. Der interaktive Prototyp erzeugt auf allen Ebenen - vom Text bis zu den Interaktionen – eine maximal reale User Experience und kann auch bereits Design-Entwürfe integrieren.

User Test des Konzepts & Op=mierung

In einem Test mit authentischen Probanden wird der Prototyp getestet, um die entwickelte Idee zu evaluieren und weiteres Optimierungspotential zu haben. Die Optimierungen werden direkt wieder in den Prototypen integriert, so dass der Prototyp als direkte Vorlage für die Programmierung funktionieren kann.

iTunes-‐Redak=on: „Intui=v & intelligent. Zweitbeste iPad App.“

Im Falle der Immonet iPad App ist so in nur dreieinhalb Wochen eine App entstanden, die es binnen weniger Wochen auf Platz 2 der Downloads geschafft hat und am Ende quer durch die Branche mit absoluten Bestnoten ausgezeichnet wurde.


Wir bewegen uns in sensiblen Branchen…

Mit unseren Kunden arbeiten wir durchweg auf einer sehr vertraulichen Ebene. Für die folgenden Cases werden wir daher auf die Nennung von Kunde und Projekt verzichten und auch bis auf Ausnahmen auch keine Interface-Ansichten vorstellen. Wir zeigen statt dessen vor allem den Weg auf, der zur Lösung geführt hat.


Co-‐krea1v neue Nutzungskonzepte

entwickeln & testen

#2 Case: User Driven Innova1onKunde: Rote Bank

Der 2. Case zeigt wie nutzergetriebene Innovationen auf Basis von co-kreativen Prozesse entstehen.

Design Studio in cross-‐funk=onalen Teams

Kern-Innovations-Instrument ist die Design-Studio-Methode, in der auf strukturierte Art und Weise in kürzester Zeit eine Großzahl möglicher Konzeptideen entstehen – angeleitet und ausgerichtet auf ein klares Nutzerbedürfnis. Wie im Immonet Fall arbeitet auch hier im Kern ein cross-funktionales Team, das alle am Projekt beteiligten Disziplinen bündelt und einbringt.

Itera=ve Ausarbeitung & Verfeinerung der Idee

Sukzessive und in mehreren Iterations- und Kritikrunden werden die Ideen dann verfeinert, verdichtet und weiter ausgearbeitet. Am Ende entsteht so innerhalb von einem bis eineinhalb Tagen ein kollaborativ entwickeltes und quer über alle Disziplinen validierte Interface-Konzept.

wieder hi fi & test

High Fidelity Prototyping & User Test

Auch dieses Konzept geht ausbuchstabiert als interaktiver Prototyp zur Evaluation in den User Test mit authentischen Probanden.

User-‐Bestnoten: „Perfekte App! Wie für mich gemacht!“

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Bestnoten der User im Test geben eine sicherer Orientierung für die Entwicklung…


itera1vBusiness-‐Ideen generieren

undSchnell neue

#3 Case: Rapid Business ModellingKunde: Rotes Da1ngportal

Ein Level höher zeigt der 3. Case, wie schnell und iterativ nicht nur einzelne Konzeptideen, sondern ganze Business-Ideen entwickelt werden…

1 Tag, 2 Teams – über 100 nutzergetriebene Service Ideen

Methodisch angeleitet entstehen in nur einem Tag mit zwei Teams und wiederum ausgehend von einem konkreten Nutzerbedürfnis bis zu 100 Service- und Business-Ideen.

Evalua=on & Detaillierung über Business Model Canvas

Die Ideen – definiert über Ansatz / Bedürfnis, Zielgruppe und Finanzierungsmodell – werden in mehrerer Kritikrunden auf Basis des Business Model Canvas evaluiert und weiter ausgearbeitet.

5 businesstaugliche Ideen zur weiteren Ausarbeitung

Am Ende entstehen so 5 businesstaugliche Ideen zur weiteren Ausarbeitung. Und auch hier (wieder und immer noch) ist die Ideenarbeit vor allem und primär Handwerk.


für digitale Konzepte und Businesses Neue Ansätze und Trigger

#4 Case: User InsightsKunde: Blaue Bank

Die Belange der Nutzer in die Konzeption zu holen, heißt: Nutzer als Ideengeber für innovative digitale Anwendungen zu verstehen. Wie das geht, zeigt der 4. Case.

Bedürfnis-‐ & nutzungsgetriebene Tiefeninterviews

Damit ein Service oder eine Geschäftsidee Nutzer überzeugen kann, muss sie an bestehende Bedürfnisse und bestehende Nutzungsgewohnheiten anknüpfen. Ansätze hierfür finden sich durch sauber konstruierte Tiefeninterviews.

Blaue Bank Der Monatsbudget-Kunde

Iden=fika=on eines bisher unbeachteten Kundensegments

In unserem Case wurde so beispielsweise ein bis dato nicht bekanntes (oder genauer: nicht beachtetes) Kundensegment identifiziert, das sich vornehmlich durch eine bestimmte Nutzungsgewohnheit beschreiben ließ und für die in Rede stehenden Anwendung aber wesentlich ist.

Neukonzep=on, Prototyping & Test

Entsprechend wurde dieser neue Nutzer- und Kundentyp auch in der Neu-Konzeption berücksichtigt. Als zentrale Bewährungsprobe für das Konzept diente erneut der User-Test. Entsprechend wurden Testpersonen mit Profil passend zu dem neu erkannten Nutzertyp rekrutiert.

Akzeptanzgewinn & posi=vere Markenwahrnehmung im Test

Natürlich bin ich zuerst wieder direkt weg von der Seite! <Name Kunde> ist ja deutlich teurer als die Anderen. Das hab ich ja beim Vergleichen ja direkt rausbekommen. Dann bin ich am Ende aber wieder hin. Denn die bieten mir ja auch besondere Vorteile, meinen Kredit zu stunden, zum Beispiel. Und dafür bezahle ich dann im Zweifel auch mehr. Der Betrag läuJ ja monatlich sowieso durch…

“

TP03 -‐ ungestützt

Im Test konnte dann für diese neue Nutzer- respektive Kundengruppe eine deutlich höhere Akzeptanz der getesteten Seite und eine deutlich positivere Markenwahrnehmung des Anbieters festgestellt werden.


Methodenfür nutzerzentrierte Innova1onen

undProzesse

#5 Case: Digitale Change ProzesseKunde: Grünes Internetportal

Um nachhaltig und aus eigener Kraft nutzerzentriert denken und agieren zu können, müssen Unternehmen nicht nur die Services, die sie anbieten, auf den User und seine Bedürfnisse ausgerichtet sein. Auch sind intern Prozesse erforderlich, die nutzerzentrierte Innovationen erlauben und unterstützen. Der 5. Case stellt vor, wie ein Change-Prozess aussehen kann, der nutzerzentrierter Know How in das Unternehmen bringt.

Change Management eines komplexen Teams

Essentiell für ein erfolgreiches Change-Management in Richtung Nutzerzentrierung ist es, den Prozess von Beginn an auf das ganze Team auszulegen. Durch ein Open Space Format gelingt es dabei, die im Team vorhandene Komplexität der Kompetenzen – von der Fachabteilung über das Marketing, den Vertrieb und die Strategie bis zum Entwickler/IT’ler, Designer und noch weiteren Professionen – für den Change und Umbau-Prozess produktiv zu machen.

Ableitung zentraler Handlungspakete & Zuständigkeiten

Gemeinsam werden durch intensive Arbeit außerhalb aller tagtäglichen Anforderungen und unterstützt durch fachlichen Input zu den treibenden digitalen Themen werden die zentralen Handlungspakete identifiziert und Zuständigkeiten festgelegt, wer diese Themen bis wann wie weiterbearbeitet.

8 Arbeitsgruppen auf treibenden Change-‐Themen

Im konkreten Fall resultierten daraus 8 feste Arbeitsgruppen, die treibende Themen für eine Entwicklung des Teams hin zu einem ernsthaft nutzerzentrierten Arbeiten aufnehmen und diese versehen mit festen Zeitplänen und externen Reviewterminen bearbeiten.


interne Tools

#6 Case: Interne Prozess-‐Op1mierungKunde: Blaue Privatversicherung

Effizientere und leistungsstärkere

Nicht nur Kunden sind Nutzer – auch interne digitale Systeme haben User. Der 6. Case zeigt auf, wie interne digitale Systeme optimiert werden können, um Arbeitsprozesse effizienter zu gestalten und Nutzungsmotivation zu steigern. Denn oft liegen gerade bei internen Anwendungen die Vorstellungen von hauseigener Entwicklung oder Software-Dienstleister und internem Anwender sehr weit auseinander.

Ist Stand-‐ & Bedarfs-‐Analyse eines laufenden Tools

Für laufende Tools gilt es im ersten Schritt, eine saubere Ist-Stands-Analyse mit den Anforderungen zu vergleichen, die das Tool aus Business-Sicht leisten soll. Im Beispiel handelt es sich um eine Vertriebsanwendung eines großen Versicherers.

Iden=fika=on interner Anforderungen & Nutzerbedarfe

Der wesentliche zweite Schritt liegt dann allerdings wiederum darin, die tatsächlichen Bedürfnisse der User zu erheben - nur dass es sich bei internen Anwendungen eben um interne User handelt. Welche Funktionen braucht ein Vertriebsmitarbeiter wirklich? Wie arbeitet er? Wo kann man ihn (noch besser) unterstützen?

Neukonzep=on, Test & Op=mierung

Wie bei einem Projekt für Endkunden auch, werden die identifizierten Bedürfnisse der Nutzer zur Basis für die Neukonzeption und wiederum erfolgt die Evaluation des neuen Konzepts durch einen User-Test mit den eigentlichen Anwendern.

Implemen=erungsbegleitung & Qualitätssicherung

Um dann die Umsetzung des Konzepts auf Kurz zu halten, ist es wichtig, die Implementierung und Konzepttreue durch laufende QS-Maßnahmen zu gewährleisten.

Effizienzgewinne & gesteigerte Nutzungsmo=va=on

0

10

20

30

40

Zeit/Tarifierung (min)

2,37

6,08

alt neu

0

10

20

30

40

Prozessschritte (absolut)

8

21

alt neu

0

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40

Klicks (absolut)

19

39

alt neu

Im Beispielfall hat die Neukonzeption zu einer massiven Verkürzung der Bearbeitungszeit, zu deutlich weniger Prozessschritten und ebenfalls deutlich weniger Klicks geführt und damit sehr ernstzunehmende Effizienzgewinne erzielt. Fast noch wichtiger allerdings war die spürbar und massiv gesteigerte Nutzungsmotivation der User.


Jetzt – ganz kurz:ProzessmodellDas

Darüber hinaus kann aber natürlich auch der gesamte Entwicklungsprozess einer Anwendung nutzerzentriert ausgerichtet werden. Dazu sei kurz das dahinterstehende Prozessmodell vorgestellt.

sprint planning

Doku im Prototyp

Story 1

...

Product Backlog

sprint ready

sprint ready

Nutzervalidierter Prototyp

Optimierung

High Fidelity Prototyping

User TestingService Konzeption

Brand & StrategieUser Research

User Stories

Detaillierung Prototyp

Doku im Prototyp

Story 2

Detaillierung Prototyp

Service De

sign

Agile Entwicklun

g

Bran

d Expe

rience

Eine umfassend nutzerzentrierte Anwendungsentwicklung oder -optimierung erfolgt in zwei Stufen: Der erste Schritt ist das Design des Services. Der zweite Schritt die (agile) Entwicklung der Anwendung. Im ersten Schritt werden verdeckte und unbekannte Nutzerbedürfnisse erhoben (User Research) und die businessseitigen Anforderungen an den zu entwickelnden Service definiert (Brand & Strategie). Beide Momente werden in der Service Konzeption berücksichtigt und zu einem eindeutigen, fokussierten und bedürfnisorientierten Service an die fokussierten Nutzer verdichtet. Das so entwickelte Konzept wird als voll-funktionaler Prototyp umgesetzt, getestet und auf Basis des Tests in mehreren Schleifen optimiert. Das Ergebnis ist ein vollständig nutzervalidierter Prototyp, der als Vorlage für den zweiten Schritt, die (agile) Entwicklung, genutzt werden kann. Das Wesentliche an diesem zweiten Schritt liegt darin, dass sich die Entwicklung direkt am Prototypen orientieren kann. Somit ist sichergestellt, dass genau das Konzept umgesetzt wird, das im Nutzertest erfolgreich war.Jeder Schritt ebenso wie die Teilschritte kann auch separat durchgeführt werden und bringt auch so bereits ein Stück Nutzerzentrierung ein.


KundenSetzen Sie alles auf

!Ihre

Setzen Sie alles auf Ihre Kunden! Arbeit Sie mit Ihren Kunden, nicht gegen Sie. Bieten Sie Ihren Kunden Services, die sie wirklich voranbringen, weil sie ein echtes Problem lösen oder auf einen echten Bedarf reagieren. Denn: Ihre neuen, digitalen Kunden erwarten schlicht und einfach genau das von Ihnen – und keinen Deut weniger.Wie Sie Ihre Kunden in den Fokus rücken und nachhaltige, nutzergetriebene Innovationen schaffen, dazu haben ihnen die vorangehenden Fallbeispiele zahlreiche Ansätze und Anregungen gegeben.

„Hauptsache noch irgendwasfür’s iPad in diesem Jahr!“

bis 5€ ZahlungsbereitschaS für dennutzerzentriert entwickelten PrototypenCase: Große, rote deutsche Bank (eparo – 2013)

Am Ende bringt eine konsequente Hinwendung zum Kunden nicht nur Ihre Kunden voran. Sondern jede ernsthaft nutzerzentrierte Ausrichtung Ihrer Services und Angebote zahlt doppelt ein: Direkte monetäre und weitergehende (Mehr-)Werte entstehen - wie im Beispiel: Irgendeine iPad-Anwendung zu bauen, um dieses Device auch zu bedienen, ist ein schwacher Anspruch. Mit dem Blick auf den Nutzer entsteht hingegen schnell eine Anwendung, die Wert schafft.

Case: Blaue deutsche Online-‐Bank (eparo – 2014)

Conversionen auf einer klas-‐1,5%sischen Produkt-‐Landingpage

14% Kreditabschlüsse durch Wider-‐kehrer aufgrund von posi1ver Marken-‐wahrnehmung

Teilweise ändern sich mit der Hinwendung zum Nutzer auch die Bewertungsmaßstäbe und Metriken: Die überholte Idee, digital Kaufabschlüsse zu generieren, indem man Kunden vom Banner über eine Landingpage hinein in eine Verkaufsstrecke und dort zum Abschluss führt ist genau das: Überholt. Sich davon zu verabschieden und das deutlich komplexere Kauf- und Entscheidungsverhalten zu akzeptieren, zeigt, wenn man hinschaut, plötzlich ganz andere Abschlusswege und -zahlen auf.

weniger Produktwerbung auf50%der traffic-‐stärksten Login-‐Page

520% mehr Aufrufe der Produkt-‐seiten insgesamt

Case: Große, blaue norwegische Bank (Gerry McGovern – 2012)

Online ist ein aktives Medium: Der Entscheider, was wie relevant wird, sitzt aus Unternehmenssicht immer auf der anderen Seite des Bildschirms. Ihn für sich zu gewinnen, heißt: Ihn erst zu nehmen und ihm das zu geben, was er will – und vielleicht sogar noch ein wenig mehr. Die zentrale Einsicht dabei ist, dass die Fokussierung auf den Kunden und seine Bedürfnisse nur scheinbar den eigenen Geschäftsinteressen widerspricht. Das Beispiel zeigt sehr eindeutig: Wenn wir dem Kunden anbieten, was er will, zahlt er ein. Vielleicht nicht direkt und unmittelbar, aber auf jeden Fall durch positive Experience, Commitment und Vertrauenszuwachs in die Marke. Es entsteht: Eine belastbare Basis für zukünftige Entscheidungen.

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