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BENEFITS MANAGEMENT IN PROGRAMMEN UND PROJEKTEN –STRINGENTES NUTZENINKASSO BETREIBEN

Wolfgang Gotscharek, Mai 2015

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Erfolgskriterien für Programme und Projekte.

Was glauben Sie, sind die Erfolgskriterien für ein Programm / Projekt ?

Aus Sicht des PL / PMO / IT ?(Auftragnehmer)

Aus Sicht des Kunden (Fachseite, Kunde)?(Auftraggeber)

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Häufig anzutreffende Situationen. Im Fachbereich entsteht ein geschäftlicher Anlass für ein bestimmtes Vorhaben. Ein Projekt soll initiiert werden.

Im günstigsten Fall wird ein Business Case für das Projekt vorab erstellt, um die Investition in das Vorhaben zu rechtfertigen. Nutzen und Kosten werden ermittelt. ROI/NPV/Amortisationsrechnungen werden erstellt.

Ist der Business Case positiv, wird das Projekt genehmigt.

Dann verschwindet der Business Case in der Schublade. Im günstigsten Fall wird er zu Phase Gate Reviews nochmals herausgeholt und überprüft. In der Regel bleibt er in der Schublade.

Das Projekt beginnt. Die Planung wird erstellt. Anforderungen werden erhoben.

Die Umsetzung startet. Prozesse müssen angepasst, IT-Anwendungen erstellt, Organisationsstrukturengeändert, Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten adaptiert werden.

Die Welt steht nicht still. Während des Projektverlaufs verändern sich Umfeldbedingungen, neue Erkenntnisseergeben sich, Restriktionen tauchen auf, die Einbettung in die Abläufe der Organisation gelingt nicht richtig etc.

Das Projektergebnis ist nicht das, was ursprünglich erwartet wurde. Das Nutzeninkasso ist nicht mehr gegeben, da das Ergebnis nur eingeschränkt oder gar nicht mehr brauchbar ist. Folge sind Schuldzuweisungen,Frustrationen, verschwendete Investitionen, verhärtete Fronten.

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Benefits Management.

Benefits Management und Benefits Realization kann als eine relativ "neue" Practice verstanden werden, die sich mit der Maximierung des Nutzens aus Programmen, Projekten, Transformationen und Initiativen befasst.

Als Weiterentwicklung der klassischen Investitionsbewertung fokussiert BenefitsManagement auf die aktive Planung wie die Benefits auch tatsächlich realisiert, gemessen und auch über das Closing der Initiative hinaus nachgehalten werden können.

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Benefits und dis-benefits.

Ein Benefit kann als die Wirkung von Aktionen und Handlungsweisen verstanden werden, die messbare Nutzen, Wertbeiträge oder Ver-besserungen in der Wahr-nehmung des/der Stakeholder liefern und die zu den Unter-nehmenszielsetzungenbeitragen

Ein dis-Benefit ist eine messbare, von einem oder mehreren Stakeholdern als negativ wahrgenommene Verschlechterung, die den

Unternehmenszielenabträglich ist.

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Ursache-Wirkungsbeziehungen: Vom Projektergebnis zum Unternehmensziel.

Projekt-ergebnis

NeueFähigkeit

Neuer„Betriebs-zustand“

VeränderungOrganisation

ermöglicht

ermöglicht

löst aus

bietet

Benefits

realisiert

Unter-nehmens-

ziele

helfen beiErreichung

Seiteneffekte &

Konsequenzen

verursachen

Dis-Benefits

resultierenin

trägt dazu bei

Quelle: In Anlehnung an MSP – Managing Successful Programs, 2011 Ed.

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Projektergebnis(Output)

z.B. Getestetes SystemAnwender geschult,ready to use

z.B. ecommerceShop-System

Neue Fähigkeit(Capability)bietet ermöglicht

Neuer operationaler Betriebsstatus

(Outcome)

Business Change,Einbettung in die Organisationz.B. neue/angepasste operationaleProzesse, Funktionen &Strukturen adaptiert undim „steady state“Vertrieb über Web ist ermöglicht

x% gesteigerterVertriebsumsatz

(Benefit)realisiert

Mehr Umsatz(Unternehmens-

Zielsetzung)trägt bei

Vom Projektergebnis zum Unternehmensziel - Beispiel.

Transformation

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Identifikation von Benefits.

Tipp: Operationale Beschreibung der Benefits

z.B.• Steigerung der Kundenzufriedenheit um x%• Senkung der operativen Vertriebskosten um x%

Mögliche Quellen

• Business Case• Diskussion mit Stakeholdern

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Benefits modelling: Ableitung von Benefits ausgehend vom Unternehmensziel.

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Benefits Profile.1

Nr. KPI - Name Ist-Werte Zielwerte Einheit Frequenz

Beitrag zu Unternehmenszielen

Benefit Nr.Benefit NameZielsetzung des Benefits

Kurzbeschreibung des BenefitsBenefits Kategorie

Kurzbeschreibung Berechnung Datenquellen Erfassungsaufwand Abhängigkeiten

Risiken und Probleme im Bezug auf die volle Realisierung des Benefits

…weitere

MessungReporting

Verantwortlichkeit Name Titel und Bereich/AbteilungBenefitowner

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Mögliche Kategorien Unterkategorien Anmerkungen

Wertbeitrag

Wirtschaftlicher Nutzen z.B. Höherer Umsatz

Gewinn an Effektivität z.B. Geringere Fehlerraten

Effizienzgewinn z.B. höhere Produktivität, mehr Durchsatz

FinanzenZahlungswirksam z.B. Geringere Betriebskosten, Personaleinsparung

Nicht-Zahlungswirksam z.B. Zeit einsparen und diese Re-investieren

ZeithorizontKurzfristig wirksam z.B. Quick Wins zur Akzeptanzsicherung

Mittelfristig wirksam z.B. Spätere Nutzenrealisierung

Risikolevel

Low Risk z.B. 90% Wahrscheinlichkeit der Werterzielung

Medium Risk z.B. 60% Wahrscheinlichkeit der Werterzielung

High Risk z.B. 30% Wahrscheinlichkeit der Werterzielung

Unterstützte Unternehmensziele

• Kostenreduktion• Umsatzsteigerung• Prozessverbesserungen• … weitere

z.B. operationale Kosteneinsparungz.B. Steigerung des Vertriebsumsatzesz.B. Rascher, kostengünstiger, flexibler, opt. Qualität

Auswirkung für Stakeholder

Negative Auswirkungen z.B. Abmilderung von dis-benefits, Reduktion von Widerständen, Reduktion Risiko

Kategorisierung von Benefits – Verbesserung von Planung, Priorisierung, etc.

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Benefitsidentifizieren

BenefitsRealisierung

planen

Benefitsrealisieren

BenefitsRealisierung überprüfen

Benefits Management Zyklus

Der Benefits Management Zyklus ist ein kontinuierlicher und iterativer Prozess über das Programm/ Initiative hinweg.

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Proj

ekte

Zeitverlauf

Projekt 1

Teilprojekt

Projekt 3

Projekt 4

Projekt 5

Projekt 6

Benefit

Benefit

Benefit

Benefit

Benefit

BenefitBenefit

Benefit

Benefit

Benefit

Programm Definition

Lieferung der Benefits ProgrammAbschluss

Kons

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Ben

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Programmgrenze

Programm - Benefitsrealisierung im zeitlichen Verlauf.

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Schlüsselrollen im Benefits Management – Rollen, Aufgaben, Verantwortlichkeiten.

Rolle Verantwortlichkeiten AnmerkungenSponsor (Seniorresponsible Owner)

Stellt sicher, dass das Programm und die Geschäftsbereiche den Fokus auf die Lieferung der Benefits wahren

Stellt sicher, dass eine Benefits Management Strategie erstellt, angepasst und durchgesetzt wird

Nimmt als Vorsitzender an Benefits Reviews und Audits teil

Programm Manager Entwickelt die Strategie für das Benefits Management

zusammen mit dem BCM (Business Change Manager) Entwickelt den Benefits Realisierungsplan zusammen mit

den Stakeholder Stellt sicher, dass die Bereitstellung der „Capabilities“ so

abgeglichen ist, das die Nutzenrealisierung maximiert wird

Der PM liefert die Fähigkeiten, während der BM verantwortlich für die Realisierung der resultierenden Benefitsim operativen Geschäft ist

Business Change Manager (BCM)

Identifikation und Quantifizierung der Benefits Entwicklung und Fortschreibung der Benefits Profile Wirkt an der Gestaltung des Benefits Realization Plans mit Stellt die Realisierung eines spezifischen Nutzens sicher

(inkl. der Zusagen und Aktivitäten aus den operativen Bereichen)

Arbeitet eng mit Schlüsselpersonen aus den operativen Bereichen zusammen, die für die Nutzenrealisierung zuständig sind

Definiert Abweichungstoleranzen für Leistungsniveaus und Frühwarnindikatoren für die Nutzenrealiserung

Initiiert Benefits Reviews nach dem Closing des Programms

Kommt typischerweise aus dem operativen Geschäft

Quelle: In Anlehnung an MSP – Managing Successful Programs, 2011 Ed.

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Kontakt Details

Dipl. Wirt. Ing. Wolfgang Gotscharek

Tel.: +49 6181 66 27 90

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