KonsequenteKunden-AusrichtungCustomer Journey Management :: Seite 04

Exzellenz durch Women on BoardsFallbeispiel Großbritannien :: Seite 08

Dieselgate und die Fat-Tail RisksHaftungsfragen durch Groß-schadensrisiken :: Seite 12

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Keep in touch!Einladung zum Board Dialog 2015:: Seite 14

Board AcademyProgramm 2016 :: Seite 19

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The „Blue Board Ocean“

Die Herausforderung in der Um-setzung einer Business-Fanta-sie liegt darin, einen Markt da-

für zu fi nden. Im Grundsatz und sehr vereinfacht dargestellt. Wenn wir über unsere Beirats- und Aufsichtsratsar-beit in der Board Academy laut und leise nachdenken, über neue Inhalte und internationale Notwendigkei-ten von Heute wie auch Morgen und Übermorgen, dann sehen wir einen blauen und roten Ozean. (Lesetipp: W. Chan Kim und Renée Mauborgne: Der Blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. Carl Hanser Ver-lag, München und Wien 2005, ISBN 3446402179)

Im roten Ozean bewegen sich bekannte und marktreife Player und Rahmenbe-dingungen. Undurchsichtig in der Farbe, oft (ver)blendend in der Wirkung. Der blaue Ozean dagegen strahlt, ist trans-parent(er), leer und tief. Board Arbeit ist nicht die Betrachtung des Geschehenen, sondern das Mitdenken und Durch-denken der Zukunft – eine Perspektive geben, neue Wege gehen und Märkte schaffen.

Das Besondere am blauen Ozean ist, dass die Umsetzung einer Business Fantasie gesehen werden kann, direkt beim Start. „Wir“ schaffen Innovationen – im System neue Ansätze – nicht gleich neue Märkte. Board Dialoge und Board

Arbeit sind deswegen so spannend, weil die Blickwinkel gewollt neu und diver-sifi ziert sind. Hier kann man sich, nein, muss man sich, Fragen trauen und auch stellen lassen, die in oft pfadabhängigen Management Rollen keinen Platz haben oder für Verwirrung sorgen. Quo vadis und cui Bono waren gestern.

Der „Blue Board Ocean“ ist national und international zugleich. Das berufl iche Leben ist kurz und blaue Ozeane sind tief. Daher müssen wir die Zeit nutzen, Neues zu entdecken und etwas Einzigar-tiges auf die Beine zu stellen; und offen damit umzugehen; Werbung zu machen und eine Business Fantasie umzusetzen:Eine grenzenlose, businessrefl ektie-

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flight 05 seat 2015Vorwort: The „Blue Board Ocean“

rende Community mit persönlich und fachlich qualifi zierten Persönlichkeiten für die Beirats- und Aufsichtsratsar-beit. Die Board Academy hat mit der Board Academy Africa (Pty) Ltd. in Johannesburg gemeinsam mit loka-len Corporate Partnern wie Barclays, T-Systems, Bowman Gilfi llan, PwC, Aufsichtsräten und Unternehmern die Tür geöffnet für deutsche Unternehmen mit der Bedürfniswahrnehmung, Beiräte und auch Aufsichtsräte aus Afrika an Bo(a)rd zu holen, um besser im lokalen afrikanischen Markt agieren zu können. Ganz neue Netzwerke werden sich hier herausbilden. Man muss nur die Hand ausstrecken und in den blauen Ozean greifen.

Die Board Academy vermittelt hierbei pro bono Persönlichkeiten aus Afrika in deutsche Gremien. Die nächste bereits existierende Brücke gen China verbindet wiederum chinesische Unternehmen mit deutschen Managern als Beiräte oder Aufsichtsräte. Auch für die chinesi-schen Unternehmen ist dieser Service

honorarfrei. Unser blauer Ozean ist die Kreation einer nationalen und interna-tionalen Community, Qualifi zierung und Verbindung, denn Unternehmen wären fahrlässig, diese Chancen nicht zu nutzen. Der Markt ist signifi kant größer als wir denken, es gibt deutlich mehr zu entdecken als wir uns derzeit vielleicht vorstellen können. Der Business Vorteil für Unternehmen ist evident.

Besonders Konsumgüterunternehmen und Technologieanbieter, sei es aus dem Mittelstand oder börsennotierte Unter-nehmen und Konzerne, werden dadurch fokussierter und vernetzter neue Wege gehen können.

Daher: Liebe Unternehmer, nutzen Sie die Community und das Alumni Netz-werk der Board Academy.

Die Board Academy ist zudem eine neue strategische und operative Partnerschaft eingegangen und seit Oktober Mitglied des „Deutschen Instituts für Compliance – DICO e.V.“. Hierdurch haben wir zu-

dem den Kreis der Dialogpartner erwei-tert um Chief Compliance Offi cer, die mit uns und den Teilnehmern der Board Academy Erfahrungen offen teilen.

Kommen Sie an Bo(a)rd.GUIDO HAPPE

D ie Beziehung eines Unter-nehmens zu seinen Kunden ist entscheidend für den

Geschäftserfolg und damit für die Zu-kunft des Unternehmens. Besonders in der Realisierung von Exzellenzthe-men spielt eine hohe Kundenorien-tierung eine tragende Rolle und kann als zentraler Erfolgsfaktor gesehen werden.Generell werden Beziehungen durch Interaktionen geprägt, und dies trifft auch und vor allem im geschäftlichen Bereich zu. Besonders die Qualität solcher Kundeninteraktionen spielt eine herausragende Rolle – so werden Zuverlässigkeit, Kompetenz, Qualität, Antwortverhalten und Freundlichkeit des oder der Interaktionspartner mit dem Markenversprechen kombiniert und ergeben zusammen mit dem wahrgenommenen Produktnutzen das so genannte Markenerlebnis. Und hier trennt sich auch schon die Spreu vom Weizen beziehungsweise das exzellente Kundenmanagement vom schlechten. Denn vor dieser Frage steht jeder Mitarbeiter in den kundennahen Bereichen Marketing, Vertrieb und Service: Was nutzt das beste Produkt, wenn man das Ziel nicht erreicht, dem Kunden beim Kauf dieses Produktes und beim Kontakt beziehungswiese der Interaktion mit dem Unternehmen ein bestmögliches Erlebnis zu bieten. Moderne Unternehmen binden Kunden, wenn sie es verstehen, deren „Reise“, die so genannte Customer Journey, als ein konsistentes Kundenerlebnis zu gestalten.

Was ist Customer Journey genau?

Customer Journey bezeichnet die einzel-nen Zyklen und Erlebnisse, die ein Kunde durchläuft, von der Anbahnung, über den Kauf, bis hin zur Nutzung eines Produk-tes oder Services. Die Customer Journey beinhaltet alle Berührungspunkte (Touch-points), relevanten Prozesse und Kanäle in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service aus Sicht des Kunden mit einer Marke, einem Produkt oder einer Dienstleistung, die er selbst bestimmt und wählt. Hierzu zählen nicht nur die direkten Interaktionspunkte zwischen Kunden und Unternehmen (Anzeige, Werbespot, Website usw.), sondern auch die indirekten Kontaktpunkte, an denen die Meinung Dritter über eine Marke, ein Produkt oder eine Serviceleistung eingeholt wird (Bewertungsportale, User-forum, Blog usw.). Kunden informieren sich zunehmend über diese indirekten Kontaktpunkte, welche von den Unter-nehmen nicht unmittelbar beeinfl usst werden können.Ein tiefgehendes Verständnis der gesamten Customer Journey (inkl. di-rekter und indirekter Kontaktpunkte) ist Grundvoraussetzung für eine kun-denorientierte Marketing-, Vertriebs- und Serviceausrichtung.Betrachtet man nun die von Sirius-Decisions und Gartner getroffene Annahme, dass im Jahr 2020 in 85 % der Kundenerfahrung keine mensch-liche Interaktion stattfindet, muss sich jeder klar werden, dass es längst nicht mehr nur um die Kenntnisse des Marktes oder der Potenziale geht.

Es geht vor allem um die Kenntnisse über den Kunden, dessen Verhalten und Erwartungen und auch darüber, an welchen Kontaktpunkten man mit ihm interagiert – bewusst oder unbe-wusst. Es gilt, die Customer Journey im Sinne des Kunden nachhaltig zu optimieren.Die Kombination von Kaufphase, Kommunikationskanal und Touch-point ergibt eine für jeden Kunden einzigartige „Customer DNA“ entlang der „Customer Journey“. Dabei spielen seine expliziten Kriterien (Profilinformationen) und die im-pliziten Kriterien (das Verhalten im Kaufprozess, welche Kanäle wann genutzt werden) die entscheidende Rolle. Durch vordefinierte „Program-me“ kann man eine Regelkommuni-kation definieren und zur Laufzeit dynamisch über zum Beispiel ein Marketing Automation-Tool auf dem gewählten Kanal ausspielen. So macht es beispielsweise einen großen Unterschied in der Kundenin-teraktion über den Kanal Internet, ob es sich bei einem Besuch des Inter-netauftritts um einen Erstbesucher, wiederkehrenden Besucher oder einen Bestandskunden handelt. Gleiches gilt bei der Durchführung von E-Mail-Kampagnen. Bestands-kunden erwarten eine Berücksich-tigung ihrer im CRM aufgrund der Kontakthistorie hinterlegten oder mühevoll im Self-Service gepflegten Präferenzen. Um also ein tiefes Verständnis für den Kunden und sein Verhalten zu erhal-

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Die konsequente Ausrichtung auf den Kunden – Customer Journey Managementvon Mario Pufahl und Sabine Kirchem

Customer Journey Management

ten, sollte man jeden Interaktions-punkt mit ihm methodisch analysieren und die Customer Journey ganzheit-lich betrachten, diese planen und

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Die Ausgestaltung der Customer Journey erfordert eine systematische Herangehensweise und erfolgt idea-lerweise in 5 Schritten:

1. Kundenerlebnisprinzipien festlegen.Der erste Schritt umfasst die Er-fassung und Systematisierung aller relevanten Markenattribute und der bestehenden Kundenprinzipien sowie die Definition der übergeordneten Customer Journey-Ziele. Entscheider müssen sich fragen, wie sie zu ihren Kunden aktuell stehen und wie sie es zukünftig wollen.

2. Kontaktpunkte analysieren und „Momente der Wahrheit“ iden-tifi zieren.Als nächstes werden sämtliche Kun-denkontaktpunkte über den gesamten Kaufzyklus hinweg erfasst und die „Momente der Wahrheit“ (Moments of Truth) systematisch identifiziert.

3. Kundenerwartungen erheben und Differenzierungspotenziale identifi zieren.

Dann gilt es, die Kundenerwartungen und Informationsbedürfnisse an den einzelnen Kontaktpunkten differenziert zu erheben (Mindest-, Zusatzleistungen) und anschließend Differenzierungspo-tenziale zu identifi zieren. Dazu sollte die Vertriebsleitung, die zu adressie-renden Idealkunden (die so genannten Persona) sowie deren Erwartungen und Bedürfnisse entlang der Customer Journey analysieren.

4. Kunden- und Leistungsverspre-chen formulieren sowie Kontaktstra-tegien entwickeln/ umsetzen. Anschließend wird, mit Hinblick auf die eigenen Stärken und in der in Schritt drei vorgenommenen Diffe-renzierung zum Wettbewerb ein rea-listisches und umsetzbares Kunden- und Vertriebsversprechen formuliert.

5. Steuerungsinstrumentarien einrichten.Auch für die Optimierung einer Customer Journey gilt: messen, messen, messen. Ohne Kennzahlen und einer entsprechenden Kontroll-frequenz kann ein langfristiger Erfolg nicht sichergestellt werden.

immer weiter perfektionieren. Erst dann sind konsistente und kanalüber-greifende Prozesse aus Kundensicht und ein realisiertes Differenzie-

rungspotenzial an entscheidenden Kundenkontaktpunkten gegenüber der Konkurrenz realisierbar.

Optimierung der Customer Journey in 5 Schritten

Der Zero Moment of TruthDer erste „Moment der Wahrheit“ ist bei den Phasen „Information“ und „Evaluation“ einzuordnen. Er wurde von Google entwickelt und bezieht sich auf den Moment, wenn zukünftige Kunden, von denen das Unternehmen meist noch nichts weiß, Informationen über das Unternehmen und seine Produkte sammeln und evaluieren, ob sich der Kauf lohnt. Im digitalen Zeitalter kann sich fast jeder via Internet über das Unternehmen oder das Produkt informieren, Tests lesen, Produktvideos anschau-en und Erfahrungsberichte lesen. Auf diesen Schritt im Kaufprozess haben die Unternehmen am wenigsten Einfluss. Daher ist es extrem wichtig, dass Unternehmen darauf strategisch vorbereitet sind.

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0-2= Moments of Truth

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0Kauf Information

Bewusstsein

After-Sales Anregung

Evaluation

Kundenservice,

Betreuung,

Gebrauchsanweisung,

Newsletter,

Social Media,

Call Center,

Produktvideos,

Gewinnspiele,

Anschreiben,

Kundenkarte

Verkaufspersonal,

Verkaufsdialog,

Verkaufsatmosphäre,

Verpackung,

„erstes Mal“

Produktvideos,

Warentests,

Vergleichsseiten,

ROI Berechnung,

Testversion,

Fachzeitschriften

Unternehmenswebsite,

Produktvideos,

Freunde und Bekannte,

Blogs,

Social Media,

Artikel,

Broschüren,

Imagefi lme

Werbekampagnen,

Angebote,

Word-to-Mouth,

Pay-per-Click Werbung,

Social Media,

Produktwerbung,

Werbevideos

TV, Radio, Plakate,

Zeitschriften,

Zeitungen, Internetbanner,

Word-to-Mouth

Fazit

Eine konsequente und nachhaltige Ausrichtung des Unternehmens auf die Kundenbedürfnisse entlang des Kundenlebenszyklus ermöglicht eine nachhaltige Steu-erung der Kunden. Diese kann durch eine systematische Optimierung der Customer Journey anhand der vorge-stellten fünf Schritte erreicht werden. Durch die intelli-gente Integration sämtlicher Kanäle über den gesamten Kundenlebenszyklus wird ein optimales Kundenerlebnis und somit eine messbare Steigerung der gesamten Ver-kaufsleistung erreicht. ■

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Literatur • Gartner: Customer 360 Summit, 2011. / Google Inc.: The ZMOT Handbook. Ways to win Shoppers at the Zero Moment of Truth. Mountain View, 2012. / Homburg, C./Schäfer, H./Schneider, J.: Sales Excellence. Vertriebsmanagement mit System. (7. Ausgabe), Gabler Verlag, Wiesbaden 2012. / Pufahl, M.: Sales Performance Management. Exzellenz im Vertrieb mit ganz-heitlichen Steuerungskonzepten. (1. Aufl .), Gabler Verlag. Wiesbaden 2015. / Pufahl, M./Sörgel, P.: Experten-Barometer „Sales Performance Management 2014“. ec4u expert consulting ag, 2014. / IDC: Digitale Transformation 2015. / Kirchem, S.: Leitfaden zur Customer Journey. ec4u expert consulting ag, 2015.

Sabine Kirchemist Senior Manager Corporate Communication bei ec4u expert consulting ag und befasst sich seit 10 Jahren in zahlreichen Analysen und Fachartikeln mit Trends und Themen rund um das Kundenmanagement.

Beide Autoren moderieren auch die Gruppe „Customer Journey Management“ auf XING.

ist Buchautor, Dozent und Vorstand bei ec4u expert consulting ag und seit mehr als 15 Jahren anerkannter Experte für Performan-cesteigerung im Vertrieb, Vertriebscont-rolling und CRM.Er war Teilnehmer der Board Academy und unterstützt sie heute als Sponsor.

Mario Pufahl (www.pufahl.net)

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Exzellenz durch Women on Boards – das Fallbeispiel Großbritannienvon Andrea Abt

In jedem Board der 100 größten Unternehmen an der Londoner Börse sitzt heute mindestens eine Frau,nur 23 Boards der nächsten 250 Unternehmen sind ausschließlich männlich besetzt. Hat Großbritanniens „Old Boys’ Network“ versagt? Nein, ganz im Gegenteil: Mitten aus ihm heraus entstand eine Initiative, die sich zum Ziel setzte, hervorragende Frauen in Boards zu holen, um insgesamt die Qualität zu steigern.

1 https://www.gov.uk/government/news/women-on-boards

M it Zielen statt gesetzlichen Quoten haben Großbritanni-ens Boards in den vergange-

nen vier Jahren den Frauenanteil in den Boards der 100 größten Unternehmen an der Londoner Börse (FTSE 100) von 12,5 Prozent im Jahr 2011 auf 23,5 Prozent im März 2015 erhöht. Für den kleineren FTSE 250-Index entwickelte sich der Frauenanteil von 7,8 (2011) auf 18 Prozent (März 2015). Bis Ende 2015 soll zumindest der Anteil weiblicher Board Mitglieder im FTSE 100 bei 25 Prozent liegen1. Damit sind in den vergangenen vier Jahren nicht weniger als 478 Frauen in FTSE 350-Boards aufgenommen worden. Das sind fast doppelt so viele, wie der DAX30 insgesamt an Aufsichtsrats-mandaten für die Kapitalseite umfasst. Geeignete Frauen scheinen in Großbri tannien keine Mangelware zu sein.Doch diese Sicht ist relativ neu. Von 2004 bis 2010 ist der Frauenanteil in britischen Boards nur um drei

flight 05 seat 2015Exzellenz durch Women on Boards – das Fallbeispiel Großbritannien

© 2015 Audit Committee Institute e.V., assoziiert mit der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, einem Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative (»KPMG International«), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.

Prozentpunkte von 9,4 auf 12,5 Prozent gestiegen. Anlass genug für Lord Mervyn Davies, den ehemaligen CEO und späteren Chairman der Standard Chartered Bank, auf Ein-ladung der Regierung eine Initiative zu gründen, die sich zum Ziel setzte, ohne gesetzliche Quoten dafür zu sorgen, dass weibliches Talent seinen Weg in die Aufsichtsgremien findet.

Vier Jahre später nennt Lord Davies drei wesentliche Erfolgsfaktoren: fokussierte öffentliche Aufmerksam-keit, eine engagierte, überzeugte Leitung der Initiative und Transparenz aufseiten der Unternehmen. Auf diese drei Grundprinzipien lassen sich auch die Empfehlungen reduzieren, die sich Lord Davies und seine Kommission im Jahre 2010 gegeben haben und die teilweise im britischen Corporate Governance Code im Sinne eines »Comply or Explain« festgeschrieben wurden.

Die zehn Empfehlungen, deren Umsetzung kontinuier-lich kontrolliert wird, sind:

• Erreichen eines Frauenanteils von 25 Prozent in FTSE 100-Boards bis Ende 2015; das gleiche Ziel gilt für FTSE 250-Boards über einen längeren Zeitraum.

• Alle FTSE 350-Unternehmen müssen den Frauen anteil im Board, in leitenden Positionen und in der Gesamtbe-legschaft im Geschäftsbericht offenlegen.

• Alle FTSE 350-Unternehmen müssen Ziele für Frauen im Board, den Frauenanteil in der Organisation insge-samt und die Diversity Policy berichten.

• Die Nominierungskomittees aller FTSE 350-Unter-nehmen müssen ihren Auswahl und Ernennungsprozess erläutern und offenlegen, wie Diversity in der Organisa-tion behandelt wird.

• Proaktives Engagement der Investoren in Bezug auf Diversity in Boards

• Gelegentliche öffentliche Ausschreibung von Board- Positionen

• Ein freiwilliger Code of Conduct der Personalbera-tungen, der die gleichwertige Behandlung von Frauen vorsieht und Best Practice Beispiele verbreitet

• Aufsetzen von Initiativen, mit denen sichergestellt wird, dass Frauen für Boardmandate ausgewählt und aktiv gefördert werden

• Aufsetzen der Davies Steering Group, die mit promi-nenten Persönlichkeiten besetzt ist und zweimal im Jahr zusammenkommt, um den Fortschritt der Initiative zu kontrollieren. Einmal pro Jahr erscheint im März der Davies Report. t

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Exzellenz durch Women on Boards – das Fallbeispiel Großbritannien

Erfolgreich ist diese Initiative zunächst einmal deshalb, weil sie aus dem System heraus selbst getrieben wird. Lord Davies und die Mitglieder des Steering Boards sind Teil des Establishments, sie sind mit anderen Chairmen auf Augenhöhe und können bei Bedarf Überzeugungsar-beit leisten. Man muss sich das so vorstellen, als würden in Deutschland Gerhard Cromme oder Ulrich Lehner eine solche Initiative führen.

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist das Umfeld der Corporate Governance in Großbritannien. Um als unabhängig zu gelten, darf ein Non-Executive Director gemäß Corporate Governance Code in der Regel nicht länger als neun Jahre im Amt sein. Teilweise rotieren die Board-Direktoren auch bereits nach sechs Jahren, sodass die frei werdenden Pos-ten neu ausgeschrieben werden.

Drittens wird in Großbritannien die Mehrzahl der Mandate durch Personalberater besetzt, während dies in Deutsch-land nach wie vor eher die Ausnahme als die Regel ist. Die Anforderungsprofile sind detailliert und klar, die Auswahl-prozesse transparent und im Geschäftsbericht beschrieben. Da eher komplementäre Boards zusammengestellt werden, muss auch nicht jeder im Vorstand eines börsennotierten Unternehmens gewesen sein, was automatisch die Anzahl der potenziellen Anwärterinnen steigen lässt.Viertens kommentieren nicht wenige der sogenannten Proxy Advisor-Firmen vor den Hauptversammlungen die Diversity Policy der Unternehmen und stimmen teilweise auch gegen die Wiederwahl bestimmter Chairmen, die sich den Empfehlungen der Initiative widersetzen.

Last, but not least versucht die Davies-Initiative, nicht nur die Symptome zu behandeln, sondern die Krankheit zu kurieren. So gibt es inzwischen viele Initiativen, die quali-fizierten Frauen helfen, in den Hierarchien hochzusteigen, und Netzwerke anbieten, in denen sie bekannt werden können. Dazu gehören auch Veranstaltungen, bei denen Chairmen geeignete Board-Kandidatinnen treffen können.

In diesem Sinne hat es Lord Davies geschafft, den Frau-enanteil in britischen Boards signifikant zu erhöhen. Viel wichtiger jedoch ist, dass selbst die Anzahl derjenigen, die hinter vorgehaltener Hand gegen die Initiative wettern, äußerst überschaubar ist. Großbritanniens Business-Elite hat offensichtlich die Vorteile erkannt, die komplementär besetzte Boards bringen können.

Die »härteste Nuss« jedoch, die es zu knacken gilt, ist nun der Frauenanteil in Executive-Positionen, denn in diesem Bereich hat sich hier wie dort wenig bewegt. Es gibt viel zu tun – fangen wir damit an. ■

Andrea Abt begann ihre Laufbahn bei Dornier im Daimler-Benz-Konzern, wo sie unter anderem den Flugzeug-Ver-trieb für Australien/Pazifi k verantwortete. Im Jahr 1996 wechselte sie zu einer anderen Tochtergesellschaft von Daimler-Benz, die Anfang 1997 von Siemens erworben wurde. Innerhalb des Siemens-Konzerns war Frau Abt national und international vor allem in kaufmännischen Funktionen tätig. Von 2011 bis 2014 war Frau Abt Leiterin Supply Chain Management (Einkauf und Logistik) des Siemens Sektors Infrastruktur und Städte. Seit 2015 kon-zentriert sie sich auf Aufsichtsratsmandate. Sie ist Mitglied des Aufsichtsrats der Gerresheimer AG und Non-Executive Director der beiden börsennotierten britischen Unterneh-men Brammer plc und SIG plc. Frau Abt hat einen MBA an der Universität Toronto erworben.

Andrea Abt

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Die Abgasmanipulationen bei Volkswagen schockierten zunächst vor allem Mitarbeiter,

Kunden und Kapitalmärkte. Als kurz darauf die fi nanzielle Tragweite von „Dieselgate“ deutlich wurde, löste dies Veränderungen im Top-Manage-ment und Diskussionen über eine persönliche Haftung der Verantwortli-chen aus. Mit Blick auf solche Groß-schadensfälle, sogenannte fat-tail risks, dürfte der Fall VW zu erhöhter Sensibilität für Haftungsrisiken führen, meint Dr. Rüdiger Theiselmann. Er berichtet aus seinen Erfahrungen in der rechtlichen Beratung von Organ-mitgliedern und aus dem operativen Management, welche Themen sich für Geschäftsleitung und Aufsichtsrat in puncto Risikomanagement stellen.

Dieselgate und die Fat-Tail Risks:Großschadensrisiken

werfen Haftungsfragen aufInterview mit Dr. Rüdiger Theiselmann

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Herr Dr. Theiselmann, werden VW-Vorstände für die Schäden aus den Ab-gasmanipulationen persönlich haften?

Dr. Theiselmann: Das kann ich von außen nicht beurteilen und nicht kommentieren. Allgemein gilt, dass Vorstände von Aktien-gesellschaften – und analog soll dies auch für GmbH-Geschäftsführer gelten – dazu gesetzlich verpfl ichtet sind, ein Risikoma-nagementsystem einzurichten und laufend zu überwachen, dass es tatsächlich funkti-oniert. Wenn ein Großschadensfall eintritt, liegt es nahe, dass Risiken nicht erkannt wurden und die internen Kontrollsysteme versagt haben. Wer dafür verantwortlich ist, muss dann geklärt werden.

Wann droht denn eine persönliche Haftung, falls es Versäumnissee im Risikomanagement gibt?

Dr. Theiselmann: Wenn kein Risiko-management eingerichtet wird oder die Überwachung mangelhaft ist und daraus ein Schaden für das Unternehmen resultiert, droht dem oder den verantwortlichen Geschäftsleitern neben Abberufung und Kündigung des Anstellungsvertrags eine Schadensersatzhaftung gegenüber der Gesellschaft.

Können auch Aufsichtsräte belangt werden?

Dr. Theiselmann: Grundsätzlich nicht, denn das Risikomanagement obliegt dem Vorstand bzw. der Geschäftsführung. Kommt es zu einem Schadensfall, sind für den Aufsichtsrat aber zwei Aspekte bedeut-sam: Zum einen ist er gesetzlich verpfl ich-tet zu prüfen, ob die Geschäftsleitung haft-bar zu machen ist – andernfalls macht er

Dieselgate und die Fat-Tail Risks: Großschadensrisiken werfen Haftungsfragen auf flight 05 seat 2015

Dr. Rüdiger Theiselmann

persönlich bereichern, sondern vermeintlich im Unternehmensinteresse handeln und zugleich ihre Bonusziele erreichen wollen. Wie kann man denn in solchen Fällen überhaupt die Risiken managen?

Dr. Theiselmann: Erforderlich sind effekti-ve Methoden, um tatsächliche Verfehlungen oder auch Schwachstellen im Risikoma-nagementsystem aufzudecken. Dazu kön-nen fi ngierte Regelverstöße oder verdeckte Qualitätsprüfungen geeignet sein. Im Kern geht es um die laufende Überwachung, ob das System tatsächlich funktioniert. Juris-tisch werden ein engmaschiges Berichtswe-sen, umfangreiche Dokumentationen und klare Zuständigkeiten erwartet.

Worin liegt die zentrale Herausforderung für das Organmitglied persönlich?

Dr. Theiselmann: Es muss darlegen und beweisen, dass es seinen Sorgfalts-pfl ichten nachgekommen ist oder dass es kein Verschulden trifft oder dass der Schaden auch bei pfl ichtgemäßem Alternativverhalten eingetreten wäre. Dazu ist richtige Dokumentation auch in puncto Risikomanagement entschei-dend. Wenn Verantwortlichkeiten wech-seln oder sich erst nach dem Ausschei-den aus dem Unternehmen ein Schaden herausstellt, muss das Organmitglied in der Lage sein, im Rechtsstreit subs-tantiiert vorzutragen. Insgesamt wird die Sensibilität für Haftungsrisiken im Zusammenhang mit Risikomanage-ment aufgrund des VW-Falls erheblich zunehmen.

Wie kann der Aufsichtsrat aus der Ferne erkennen, ob im Risikomanage-ment etwas im Argen liegt?

Dr. Theiselmann: Das ist mitunter schwierig, weil der Aufsichtsrat vom operativen Geschäft oft weit entfernt ist und nur stark gefi lterte Informationen erhält. Aber es gibt einige Anhaltspunk-te, die er ggf. mit externer Hilfe prüfen sollte (Anm. d. Red.: siehe Infobox). Zudem lohnt ein Gespräch mit dem Wirtschaftsprüfer oder zumindest ein Blick in dessen Bericht. Denn darin werden u.a. das Risikomanagement und Beanstandungen im vergangenen Ge-schäftsjahr beleuchtet. Unterjährig kann es nur eine Lösung geben: Das Risiko-management in Aufsichtsratssitzungen zum Standard-Agendapunkt zu machen und sich über besondere Vorkommnisse berichten zu lassen. ■

sich ggf. selbst haftbar. Zum anderen dürfte die Frage aufkommen, was der Aufsichtsrat von den Mängeln im Risikomanagement wusste und ob er seinen Überwachungs-pfl ichten nachgekommen ist.

Wie können denn dem Vorstand Mängel im Risikomanagement auffallen?

Dr. Theiselmann: Jedes größere Unter-nehmen sollte mittlerweile ein Risikoma-nagement-System und auch eine interne Revision haben, die die Einhaltung der internen Regularien überwacht. Aus meiner berufl ichen Tätigkeit weiß ich, dass jeden-falls die für eine Verfehlung zuständigen Ressortvorstände üblicherweise die inter-nen Revisionsberichte vorgelegt bekommen und dann mit der zweiten Führungsebene die erforderlichen Maßnahmen besprechen. Das kann natürlich nur funktionieren, wenn im Unternehmen eine offene Risikokultur gepfl egt wird: Transparenz und Offenheit im Umgang mit Risiken und eine ausgewo-gene Balance von Risiken und Chancen.

Und was ist, wenn sich einzelne Mitar-beiter schlicht nicht an die Regeln halten und das Top-Management von den Ver-fehlungen gar nichts mitbekommt?

Dr. Theiselmann: Klar ist, dass in großen Unternehmen die Geschäftsleitung naturge-mäß nicht über alles informiert sein kann. Allerdings muss sie ihre Organisations-pfl ichten erfüllen und ein funktionierendes System zur Früherkennung von Risiken einrichten. Denn gerade in einem Großun-ternehmen besteht die Gefahr, dass Verstö-ße unentdeckt bleiben – vor allem, wenn sich die handelnden Mitarbeiter nicht direkt

Dr. jur. Rüdiger Theiselmann ist Rechts-anwalt in Frankfurt/Main und auf die juristische Beratung von Vorständen, Geschäftsführern und Aufsichtsräten spezialisiert. Er begleitet Organmitglieder persönlich in komplexen Situationen (u.a. M&A, Finanzierungen, Reorganisationen) im Sinne einer informierten Entscheidung und zur Eindämmung von Haftungsrisi-ken. Dabei bringt er seine Erfahrungen

aus dem operativen Management und der externen Projektleitung für Großunter-nehmen sowie aus der Aufsichtsratspraxis ein. Dr. Theiselmann leitet als Mitgründer der Board Academy das Finance Modul, publiziert regelmäßig über Rechtsfragen für Organmitglieder und hält hierzu Vorle-sungen an der Universität zu Köln.

Fragen zum Risikomanagement aus Aufsichtsratssicht:

• Ist die Organisation des Risikoma- nagements adäquat ausgestaltet? • Gibt es ein unabhängiges Risiko- management oder sind die Aufga- ben „nur“ ein Teil des Controllings? • Wie ist die Dokumentation des Risikomanagementsystems, gibt es z. B. ein Risikohandbuch? • Wie sind die Risikomanager ausge- bildet? • Ist die Risikobetrachtung ein Teil des strategischen Planungspro- zesses, werden Risikokennzahlen steuerungsrelevant eingebunden?

Infobox

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www.board-academy.com

BEITEN BURKHARDT Rechtsanwaltsgesellschaft mbH / Ganghoferstraße 33 80339 München

Board Academy: Board Dialog November 2015

27. November 2015 ab 9:00 Uhr

Die Board Academy freut sich, Sie mit besonderer Unterstützung unseres Sponsor Partners, der ec4u expert consulting ag, zumzweiten Board Dialog 2015 begrüßen zu dürfen. Gemeinsam mit Ihnen möchten wir aktuelle Themen wie M&A,Veränderungsmanagement und kultureller Wandel sowie die wichtigsten Trends der internationalen Gremienarbeitdiskutieren.

Neben spannenden Vorträgen und Workshops erfahrener Experten haben Sie die Gelegenheit, ehemalige und aktuelleTeilnehmer der Board Academy, Dialogpartner sowie Vertreter aus Verbänden, Politik und Medien kennenzulernen. FachlichesMiteinander, eine persönliche Dialogkultur in entspannter Atmosphäre und ein Netzwerk für die Zukunft – dafür steht derBoard Dialog.

Agenda:

Moderation: Dr. Rüdiger Theiselmann (Vorstand der Corporate Finance Association)

09:00 – 10:00 Uhr: Networking und gemeinsames Frühstück

10:00 – 10:15 Uhr: Begrüßung (Guido Happe, Board Partners, und Roland Startz, Beiten Burkhardt), Opening und Diskussionsgrundlage für die Workshops

10:15 – 10:30 Uhr: Impulsvortrag „M&A: Vertriebsorganisation richtig bewerten“(Mario Pufahl, ec4u expert consulting ag)

10:30 – 12:00 Uhr: Workshops Block 1 (Bitte wählen Sie einen Workshop pro Block aus.)

A) Mythos Kaufpreis – wie verändert er sich im Laufe der Transaktion?(Dr. Olaf Schween, Commerzbank)B) Against all odds – Erfolgsfaktor Kommunikation bei M&A (Jan Hiesserich, Hering Schuppener)C) Vom Unternehmen zur Unternehmung – Disruption und Transformationsmanagement (Egbert Deekeling, Deekeling Arndt Advisors) D) Blackbox Kartellrecht – Kooperationen und Übernahmen(Dr. Axel Goetz und Dr. Christian Heinichen, Beiten Burkhardt)

12:00 – 13:00 Uhr: Networking Lunch

13:00 – 14:30 Uhr: Workshops Block 2 (Bitte wählen Sie einen Workshop pro Block aus.)

A) Mythos Kaufpreis – wie verändert er sich im Laufe der Transaktion?(Dr. Olaf Schween, Commerzbank)B) Warum scheitern Unternehmenskäufe oder wie macht man es richtig?(Marco See und Norbert Heinzelmann, PwC)C) Vom Unternehmen zur Unternehmung – Disruption und Transformationsmanagement (Egbert Deekeling, Deekeling Arndt Advisors) D) Blackbox Kartellrecht – Kooperationen und Übernahmen(Dr. Axel Goetz und Dr. Christian Heinichen, Beiten Burkhardt)

14:30 – 14:45 Uhr: Kaffeepause

14:45 – 15:30 Uhr: Moderierte Diskussion mit allen Gästen

Ab 15:30 Uhr: Networking und Ausklang

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Board Dialog 2015

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www.board-academy.com

Ansprechpartner und Rückmeldung:

Marc Kluge Telefon: 0201 4906620 marc.kluge@board-partners.com

Bitte melden Sie sich bis zum 13. November 2015 per E-Mail bei marc.kluge@board-partners.com und informieren Sie uns, an welchen beiden der vier parallel stattfindenden Workshops (A, B, C oder D) Sie teilnehmen möchten. Sie können jeweils einen Workshop am Vormittag sowie einen weiteren am Nachmittag auswählen.

Veranstaltungsort/Anreise:

Anfahrt mit dem Taxi ab Hauptbahnhof:

Für eine Taxifahrt vom Münchner Hauptbahnhof rechnen Sie bitte mit einer Fahrtzeit von ca. 15 Minuten. Derkalkulierte Fahrpreis beträgt ca. 13 Euro.

Anfahrt mit der U-Bahn ab Hauptbahnhof:

Nehmen Sie bitte die U-Bahn Linie 4 Richtung Westendstraße oder U-Bahn Linie 5 Richtung Laimer Platz bis zurHaltestelle Schwanthalerhöhe. Von dort aus nehmen Sie bitte den Ausgang Ganghoferstraße. Beiten Burkhardtbefindet sich in der Ganghoferstraße 33, auf der linken Seite. Die Gehzeit von der U-Bahn Station Schwanthalerhöhebeträgt ca. 3 Minuten.

flight 05 seat 2015

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Die Board Academy

Board Academy

Die Board Academy ist eine Initiati-ve für Qualifi kation, Integrität und gesellschaftliche Verantwortung in Aufsichtsräten und Beiräten.

Hinter diesem Engagement steht unsere Überzeugung, dass es im Wesentlichen diese drei Eigenschaften sind, die einen erfolgreichen Aufsichtsrat oder Beirat in einem Unternehmen auszeichnen.

Die fachliche Qualifi kation: Die Anforderungen an Aufsichtsräte und Beiräte deutscher Unternehmen stei-gen. Einerseits hat seit der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/09 der öffentli-che Druck auf die Gremienmitglieder merklich zugenommen. Andererseits nimmt die Komplexität des Aufgaben-gebiets rapide zu. Um dieser doppelten Herausforderung gerecht zu werden, reichen Branchen- und Führungserfah-rung alleine nicht mehr aus. Aufsichtsräte und Beiräte müssen sich detailliert und gezielt mit strategischen, rechtlichen, fi skalischen und personellen Aspekten sowie mit verschiedenen Facetten des Risikomanagements auseinandersetzen, die ihre Aufgabe betreffen. Die Board Academy bietet hierfür maßgeschneiderte Programme an, die auf der praktischen Erfahrung und der wissenschaftlichen Expertise unserer Modulleiter aufbauen. Um die Qualität unseres Angebots für uns und unsere Klienten sicherzustellen, wird das bisherige TÜV Zertifi kat für Teilnehmer ab Anfang 2015 durch ein

eigenes Zertifi kat ersetzt, das die Board Academy gemeinsam mit den „Partners of Excellence“ anbietet.

Integrität: Unter Integrität verstehen wir die Haltung von Menschen, die sie zu verlässlichen und glaubwürdigen Persönlichkeiten macht. Integrität ist – ganz einfach ausge-drückt – das Übereinstimmen von Reden und Handeln. Die Board Academy fördert eine derartige Haltung in ihren Modulen und versteht sich als Exklusivnetzwerk für Leistungsträger aus der Wirtschaft, die diese Überzeugung teilen.

Gesellschaftliche Verantwortung: Als Mitglied eines Kontrollgremiums sind Aufsichtsräte und Beiräte mit verantwortlich für die Zukunftsfähigkeit ihrer Unternehmen. Es geht nicht nur darum, die eigenen Herausforderungen zu meistern. Denn die Auswirkungen der handelnden Personen in den Gremien ge-hen weit darüber hinaus. Pfl ichtbewusst-sein gegenüber den Unternehmenseignern und Bewusstsein der gesellschaftlichen Bedeutung von Unternehmen zeich-nen zeitgemäße Persönlichkeiten in Aufsichtsräten und Beiräten aus. Die Board Academy hat es sich zur Aufgabe gemacht, in ihren Seminaren, vor allem aber auch in der Öffentlichkeit auf diesen Umstand aufmerksam zu machen.Wir betrachten Qualifi zierung, Integrität und gesellschaftliche Verantwortung als die drei entscheidenden Faktoren, mit denen Glaubwürdigkeit und Erfolg von Kontrollgremien in Unternehmen stehen und fallen. Sie sind die drei Facetten der-jenigen Haltung von Persönlichkeiten, die den Erfolg von Unternehmen nachhaltig bestimmt und Vertrauen in die wirtschaft-lichen Leistungsträger schafft.

ProgrammDas Curriculum besteht aus 6 x 2 Tagen mit Gruppenarbeit, Vorträgen sowie

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Abschlussprüfung mit anschließendem Zertifi kat „Zertifi ziertes Mitglied im Aufsichtsrat und Beirat“.

Exklusiver Partnerkreis

Sponsorpartner

Mitgliedschaften

HR, Organisation, Kommunikation

Das Modul Human Resources ist ebenso wie alle anderen Modu-le Grundlage und Ergänzung zugleich. Nicht nur, wie werde ich Beirat oder Aufsichtsrat sind im Fokus, sondern vielmehr Her-ausforderungen, Erwartungen und Komplexitäten bei HR The-men und der Blick in die Organisation für Gremienmitglieder. Es wird das notwendige Kompetenzmanagement von Vorständen und Geschäftsführern vertieft und das Momentum Kultur- und Change-Management beleuchtet. Ein weiteres Thema ist die Besetzung und Bestellung von Vorständen und Geschäftsführern. Performance Reviews sowie Compensation-Themen bilden den Abschluss einer HR-Perspektive auf Steuerungs- und Anreiz-systeme. Das HR-Modul ist eine aktive Mischung aus Vortrag, Gruppenarbeit mit Ergebnispräsentation und Diskussion.

Reporting, Controlling, Bilanzierung

Ausgangspunkt des Moduls Reporting/Controlling/Bilanzierung ist die Erläuterung der Grundlagen und gesetzlichen Rahmen-bedingungen der Überwachungsfunktion des Aufsichtsrats und Beirats, wobei hier insbesondere auf die neuen Aufgaben des Prüfungsausschusses nach BilMoG eingegangen wird. Das Mo-dul beantwortet die Frage, auf welche Instrumente der Aufsichts-rat zur relevanten Informationsbeschaffung zurückgreifen kann, um seine Aufsichtspflicht zu wahren. Hierbei werden die Grund-lagen der internen Rechnungslegung/Controlling dargestellt und ein umfassender Überblick über die grundlegenden Normen und Vorschriften der externen Berichterstattung mit Fokus auf die Internationale Rechnungslegung und wesentliche Änderungen durch das BilMoG für das deutsche Handelsrecht gegeben.

Risk & Compliance

Das Modul Risk & Compliance versetzt Aufsichtsratsmitglieder und Beiräte in die Lage, ihrer Verantwortung in Bezug auf Risk und Compliance gerecht zu werden. Dazu werden Begrifflich-keiten und die gesetzlichen Grundlagen hinsichtlich Aufgaben und Verantwortung der gesetzlichen Vertreter und Aufsichtsor-gane geklärt. Neben der Beleuchtung spezifischer Haftungsas-pekte in der Praxis werden Prüfungsstandards vorgestellt. Best Practices-Methoden zur Risikoerfassung und -bewertung sowie zur Konzeption ganzheitlich integrierter Risikomanagement-systeme werden diskutiert. Das Modul schließt mit praktischen Hinweisen zur Einbettung der Themen Risk & Compliancein Aufsichts und Beiratssitzungen.

Legal

Das Modul Legal erläutert die rechtlichen Grundlagen der Auf-sichts- und Beiratstätigkeit. Einen Schwerpunkt bildet die Zu-sammenarbeit mit dem Vorstand, die Bestellung und Abberufung von Vorstandsmitgliedern, die Anforderungen an deren Vergü-tung sowie die Haftung des Aufsichtsrats. Kapitalmarktrechtliche Anforderungen wie Ad-hoc Pflicht, Probleme der unterneh-merischen Mitbestimmung sowie die besondere Stellung des Aufsichtsrats im Konzern und seine Verantwortung in Krise und Insolvenz werden ebenso aufgezeigt wie die Besonderheiten des Aufsichtsrats in der GmbH oder vergleichbarer Gremien.

(Corporate) Finance, M&A, Restrukturierug

Mit dem Finance Modul werden amtierende oder designierte Mitglieder des Aufsichtsrats bzw. des Beirats von Unternehmen in puncto M&A, Equity, Loans und Bonds geschult. Langjäh-rig erfahrene Praktiker aus verschiedenen Finance Einheiten schildern praxisrelevante Lösungen und Strukturen sowie deren Zusammenspiel im betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Kontext. Abgerundet wird der Lehrstoff durch Fallstudien aus der Praxis. Nach erfolgreicher Absolvierung dieses Moduls ken-nen die Mitglieder des Aufsichtsrats bzw. Beirats alle praxisrele-vanten Strukturen/Instrumente aus den Bereichen Kapitalmarkt, Finanzierung sowie M&A und können dem Management sowohl mit Blick auf Wachstumsprojekte als auch finanzielle Restruktu-rierungen die richtigen Fragen stellen.

Strategie, IT, Digitalisierung

Das Modul Strategie trägt dazu bei, die Unternehmensentwick-lung und -planung national und international zu reflektieren. Die Teilnehmer werden in die Lage versetzt, aus der Aufsichtsrats- und Beiratsperspektive heraus die notwendigen Entscheidungen bei der Entwicklung und Umsetzung sowie Nachverfolgung von Geschäftsstrategien zu treffen und zu begleiten. Hierbei werden Strategiedimensionen und -varianten beleuchtet und das Strate-gieverständnis auch aus Risikomanagement Sicht diskutiert. Die Teilnehmer lernen den Blick in den Strategieausschuss und die Möglichkeiten und Verantwortungen der strategischen Mög-lichkeiten als Beirat und Aufsichtsrat. Die Frage des Gremiums als Strategiebetreuer, Chancen und Risiken werden ebenso behandelt wie die Themenbereiche IT und IT Kommunikation. Erfahrungen aus der Gremienpraxis, Beratung und Wissenschaft fliessen gleichermassen ein.

Ihr Board Academy Ansprechpartner: Marc Kluge • Marc.Kluge@board-partners.com • Tefon: +49 201 49066 - 20

www.board-acadamy.de flight 05 seat 2015

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Die Board Academy

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Ihr Board Academy Ansprechpartner: Marc Kluge • Marc.Kluge@board-partners.com • Tefon: +49 201 49066 - 20

Marco SeePricewaterhouseCoopers AGWirtschaftsprüfungsgesellschaftBusiness Tower, Ostendstraße 100, 90482 NürnbergTel.: +49 911 94985-209, marco.see@de.pwc.com

Die Initiatoren und Gründungsmitglieder der Board Academy

Von Anfang an waren die Initiatoren und Köpfe erfahrene Berater und Manager. In einem Team von Gremienmitgliedern und Marktexperten entstand die Board Academy.

Dr. Rüdiger TheiselmannCorporate Finance Association (corpfi na) e.V.c/o Flick Gocke Schaumburg, MesseturmFriedrich-Ebert-Anlage 49, 60308 Frankfurt a. M.Tel.: +49 69 71703-0, info@corpfi na.org

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Guido HappeBoard Partners GmbHHanselmannstraße 34, 80809 MünchenTel.: +49 89 35828587, Guido.Happe@board-partners.com

Roland StartzBEITEN BURKHARDT Rechtsanwaltsgesellschaft mbH Ganghoferstraße 33, 80339 MünchenTel.: +49 89 35065-0, bblaw-muenchen@bblaw.com

Programm 2016

Qualifi zierung 1/2016

Thema Termin Veranstaltungsort

Human Resources 28. - 30. Januar 2016 München

Reporting 18. - 20. Februar 2016 Nürnberg

Risk & Compliance 10. - 12. März 2016 München

Legal 21. - 23. April 2016 München

Finance 02. - 04. Juni 2016 Frankfurt

Strategie 23. - 25. Juni 2016 voraussichtlich Essen

Qualifi zierung 2/2016

Thema Termin Veranstaltungsort

Human Resources 16. - 18. Juni 2016 München oder Essen

Reporting 08. - 10. September 2016 Nürnberg

Legal 06. - 08. Oktober 2016 München

Finance 27. - 29. Oktober 2016 Frankfurt

Risk & Compliance 17. - 19. November 2016 München

Strategie 02. - 03. Dezember 2016 voraussichtlich Essen

Ansprechpartner

Marc Kluge Marc.Kluge@board-partners.com

Tel.: +49 (0)201 4906620

Guido Happe Guido.Happe@board-partners.com

Tel.: +49 (0)89 35828587

Exklusiver Partnerkreis

Sponsorpartner

Mitgliedschaften

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© 10/2015 BO[A]RDKARTE:Board Partners GmbHBildquellenFotolia.com: S2/3 - © magann, S5/6 - © Kamaga,S8/9/10 - © by-studio + © Zerbor, S12 - © Werner Weber, S16/17/18/19 - © Patrizia Tilly

zecheneuland.de

BangkokBoard Partners GroupPunktB / MAQE Bangkok888/102 Mahatun Plaza,Ploenchit Rd, PhatumwanBangkok 10330Thailand

EssenBoard Partners GroupBoard Partners GmbHImWelterbe 4/645141 EssenGermany

MünchenBoard Partners GroupBoard Partners GmbHHanselmannstraße 3480809 MünchenGermany

SchweizBoard Partners GroupBoard Partners GmbHBachtelstraße 208808 Pfäffi kon SZSwitzerland

BeijingBoard Partners GroupSterling Global HR ConsultingRoom 1521, 17th Floor, Youtang International Building B, No.7 Sanfengbeili Chaowai StreetBeijing, China

Hong KongBoard Partners GroupPunktB InternationalU501, 1-13 Hollywood RoadChinachem Hollywood CentreHONG KONG

PhoenixBoard Partners GroupSterling Global HR Consulting2575 E. Camelback Rd, Suite 770 Phoenix, AZ 85016USA

StockholmBoard Partners GroupPunktB International StockholmSaltmätargatan 19BOX 3646, SE-113 59StockholmSweden

ChengduBoard Partners GroupSterling Global HR ConsultingRm 1109, B Tower, East Plaza, JinjiangChengdu 610061China

JohannesburgBoard Partners GroupTuesday ConsultingGround Floor / Dunkeld Place12 North RoadDunkeld West, South Africa

SeoulBoard Partners GroupSterling Global HR ConsultingSuite 1014,1015, Yeoksam Heights Bldg, Yeoksam-dong 151,Teheran-ro, Gangnam-gu, Seoul 135-981, South Korea

TokyoBoard Partners GroupSterling Global HR ConsultingMeisan Fuji Bldg. 2F3-7-4 Kasumigaseki Chiyoda-kuTokyoJapan 100-0013

DublinBoard Partners GroupHarty International Ireland77 Sir John Rogerson QuayDublin 2Ireland

LondonBoard Partners GroupHarty International London1 CornhillLondon, EC3V 3NDUK

ShanghaiBoard Partners GroupSterling Global HR ConsultingRoom 1405Gr. Shanghai Times SquareNo. 93 Huaihai Central RoadShanghai, China 200021

WuxiBoard Partners GroupSterling Global HR ConsultingRoom 206, 88 Youyi South Road, Xishan DistrictJiangsu Province, China 214101

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Hanselmannstraße 3480809 MünchenTelefon: +49 (0)89 35828587guido.happe@board-partners.com

Im Welterbe 4/645141 EssenTelefon: +49 (0)201 49066-20marc.kluge@board-partners.com

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