Fish & Grips im Dockland Hamburg, 20.05.2015

@NielsPflaeging

Warum Management verzichtbar ist. Wie Arbeit wieder lebendig wird und Höchstleistung entsteht

Hohe Dynamik

Lokale Märkte, hohe Kustomisierung

Trägheit/ geringe Dynamik

Hohe Dynamik

Weite Märkte, geringer Wettbewerb

Lokale Märkte, hohe Kustomisierung

Trägheit/ geringe Dynamik

Hohe Dynamik

Hohe Dynamik

Weite Märkte, geringer Wettbewerb

Globale Märkte, “Höchstleister” üben Marktdruck auf

konventionelle Firmen aus

Lokale Märkte, hohe Kustomisierung

Formeller Teil der Wertschöpfung Lösung: Maschine

Dynamischer Teil der Wertschöpfung Lösung: Mensch

Manufaktur-zeitalter

Industriezeitalter/ Zeitalter taylo- ristischer Industrie

Informations-/Wissens- zeitalter

1850/1900 1970/80 Heute

Formeller Teil der Wertschöpfung Lösung: Maschine

Dynamischer Teil der Wertschöpfung Lösung: Mensch

Trägheit/ geringe Dynamik

Hohe Dynamik

Hohe Dynamik

Weite Märkte, geringer Wettbewerb

Globale Märkte, “Höchstleister” üben Marktdruck auf

konventionelle Firmen aus

Lokale Märkte, hohe Kustomisierung

Peripherie

Markt

Zentrum

1 Impuls 4 Weisung

3 Entscheidung

2 Information

5 Reaktion

Zentrum

Markt

Peripherie

Kunde

Ist an der Macht!

1 Impuls 2 Entscheidung

3 Reaktion

Zentrum

Markt

Peripherie

Kunde

Dient der Peripherie, wenn gewünscht

Ist an der Macht!

•  Fixierte, individuelle Ziele •  Management by Objectives •  Budgets und Pläne •  Mitarbeiterbeurteilung •  Hierarchischer Druck •  Bezahlung nach Position •  “Pay for Performance” •  Anreize, Incentives, Boni •  Kostenmanagement

•  Transparenz & Verbesserung •  Vergleiche zwischen Teams •  Vergleiche mit Vorperioden •  Dialog and Dissens •  Sozialer- und and Gruppendruck •  Vergütung nach Marktwert •  Erfolgsbeteiligung •  Gemeinsamer Kampf gegen Verschwendung •  Target Costing

Gesetz Beta Alpha §1 Handlungsfreiheit Sinnkopplung statt Abhängigkeit §2 Verantwortung Zellen statt Ab-teilungen §3 Leadership Führung statt Management §4 Leistungsklima Ergebniskultur statt Pflichterfüllung §5 Erfolg Passgenauigkeit statt Maximierungswahn §6 Transparenz Intelligenzfluss statt Machtstau §7 Orientierung Relative Ziele statt Vorgabe §8 Anerkennung Teilhabe statt Anreizung §9 Geistesgegenwart Vorbereitung statt Planung §10 Entscheidung Konsequenz statt Bürokratie §11 Ressourceneinsatz Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe §12 Koordination Marktdynamik statt Anweisung

Theorie X Theorie Y

Einstellung

Führung

Verantwortung

Kreativität

Motivation

Menschen müssen zwar arbeiten, wollen sich aber auch für die Arbeit interessieren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß

Menschen sind in der Lage sich selbst zu führen in Richtung auf ein Ziel, das sie akzeptieren

Unter den richtigen Umständen suchen und übernehmen Menschen Verantwortung

Kreativität und Einfallsreichtum sind weit verbreitet, werden aber nur selten genutzt und ausgeschöpft

Menschen mögen Arbeit nicht, finden sie langweilig –

und werden sie nach Möglichkeit vermeiden

Menschen müssen angereizt werden, damit sie sich einsetzen und engagieren

Menschen werden am liebsten angeleitet und vermeiden die Übernahme von Verantwortung

Menschen sind hauptsächlich durch Geld und die Angst vor dem Jobverlust getrieben

Nur wenige Menschen sind zu Kreativität fähig - außer wenn es darum geht,

Management-Regeln zu umgehen

Unter den richtigen Bedingungen sind Menschen durch den Wunsch motiviert, eigenes Potential zu entfalten

Verhalten

Kontext Natur des Menschen

Anwesenheitskontrollen Stellenbeschreibungen

Kompetenzmanagement

Anreize

Individuelle Ziele

Mitarbeiterbeurteilung/360°

Gehaltsbänder

Trainingsbudgets Personalentwicklung

Organigramme

Zielvereinbarungen

Personalkosten

Vorschlagswesen

Assessment Centers

Wissensmanagement

Pay for Performance

Überstundenregelungen

Bonussysteme

Quotas

Matrix-Strukturen

Job-Titel

HR

Kostenmanagement Budgetierung

Strategische Planung

Prozessmanagement

Development Centers

Balanced Scorecards

Plan/Ist-Abweichungen

Key Accounting Dress codes

Projektmanager

Reisekostenrichtlinien

Meilensteine

Gantt-Charts

In Meetings entscheiden

Umlagen

Forecasting

3. Fase „beta“ o “fase de integración“

2. Fase „alpha“ o “fase de diferenciación“

Transformación tipo 2: “Profundización“

Transformación tipo 1: “Burocratización“

Transformación tipo 3: “Transformación Beta“

Junge Organisation Ältere Organisation

1. Start-up- oder “Pionier”-Phase

3. Fase „beta“ o “fase de integración“

Transformación tipo 2: “Profundización“

Transformación tipo 1: “Burocratización“

Transformación tipo 3: “Transformación Beta“

Junge Organisation Ältere Organisation

1. Start-up- oder “Pionier”-Phase

2. Alpha- oder “Differenzierungs”-Phase

Transformación tipo 2: “Profundización“

Transformación tipo 1: “Burocratización“

Transformación tipo 3: “Transformación Beta“

Junge Organisation Ältere Organisation

1. Start-up- oder “Pionier”-Phase

2. Alpha- oder “Differenzierungs”-Phase

3. Beta- oder “Integrations”-Phase

1. Start-up- oder “Pionier”-Phase

2. Alpha- oder “Differenzierungs”-Phase

Transformation Typ 2: “Vertiefung“

Transformation Typ 1: “Bürokratisierung“

Transformation Typ 3: “Beta-Transformation“

3. Beta- oder “Integrations”-Phase

Junge Organisation Ältere Organisation

Industrie

Handel

Dienstleistung

Regierung/ NGOs

Es ist möglich.

Kultur

Formelle Struktur

Informelle Struktur

Wertschöpfungsstruktur

Compliance, hierarchische Macht Sozial Arbeit/Wertschöpfung

Formelle Struktur Informelle Struktur Wertschöpfungsstruktur

Wissenszeitalter Systemisch, lebendig Integriert, team-basiert Arbeit an der Arbeit Außen-innen, geführt Miteinander-füreinander

Industriezeitalter Mechanistisch, tot Geteilt, individualisierend Arbeit an den Menschen Top-down, gemanagt Parallel-nebeneinander

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