VÖGB/GPA-djp "Teamcoaching-Der Betriebsrat als Team"

TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller- ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg

© VÖGB 2011 Teamcoaching 1

Teamcoaching – Der Betriebsrat als Team



Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis ................................. .............................................................................. 2

1. Teamarbeit ...................................... ................................................................................. 3 Kleine Zahl......................................................................................................................... 3

Kontrollfragen zur Teamgröße:....................................................................................... 3 Einander ergänzende Fähigkeiten ..................................................................................... 3

Kontrollfragen zu den Fähigkeiten im Team: .................................................................. 3 Gemeinsames Ziel und gemeinsame Leistungskriterien .................................................... 3

Kontrollfragen zum gemeinsamen Ziel: .......................................................................... 4 Gemeinsame Herangehensweise ...................................................................................... 4

Kontrollfragen zur Herangehensweise:........................................................................... 4 Gegenseitige Verantwortlichkeit......................................................................................... 4

Kontrollfragen zur gegenseitigen Verantwortlichkeit: ...................................................... 4

2. Merkmale eines erfolgreichen Teams .............. .............................................................. 5 2.1. Erfolgsfaktoren............................................................................................................ 5 2.2. Warum Teams scheitern ............................................................................................. 7

3. Systemische Problemlösung und Entscheidungsfindu ng in Teams........................... 8 3.1. Die sieben Schritte...................................................................................................... 8 3.2. Einige Anregungen für gute Teamarbeit.....................................................................10

4. Rollen in Teams - Gruppenrollenbeschreibung nach M. Belbin ................................ 12

5. Phasen der Teamentwicklung ...................... ................................................................ 13

6. Konfliktdiagnose ................................ ........................................................................... 14

7. Konflikteskalationsstufen ....................... ...................................................................... 15

8. Strategien der Konfliktregelung ................. .................................................................. 19

9. Solutioncircle.................................. ............................................................................... 21 9.1. Die einzelnen Schritte ................................................................................................21 9.2. Die Rolle der/s ModeratorIn beim Solutioncircle.........................................................22 9.3. Die vier Grundprinzipien.............................................................................................23 9.4. Den Rahmen klären ...................................................................................................24 9.5. Erwartungen und Ziele ...............................................................................................25 9.6. Eigenschaften klar definierter Ziele ............................................................................26 9.7. Brennpunkte ..............................................................................................................27 9.8. Sternstunden .............................................................................................................28 9.10. Futur Perfekt ............................................................................................................29 9.11. Scaling Dance..........................................................................................................30 9.12. Maßnahmen.............................................................................................................31 9.13. Persönlicher Auftrag.................................................................................................32



1. Teamarbeit „Ein Team ist eine kleine Zahl von Menschen mit einander ergänzenden Fähigkeiten, die ein gemeinsames Ziel mit gemeinsamen Leistungskriterien und einer gemeinsamen Herangehensweise verfolgen, wofür sie einander gegenseitig verantwortlich machen.“

Diese Definition stammt von Don R. Katzenbach / Douglas K. Smith: Teams - Der Schlüssel zur Hochleistungsorganisation, Wien 1993.

Kleine Zahl Die Erfahrung zeigt, dass Teams kaum jemals mehr als 25 Personen umfassen. In der Praxis sind sie für gewöhnlich sogar noch wesentlich kleiner, meist zwischen 4 und 12 Personen.

Große Gruppen haben Schwierigkeiten, sich nicht so weit zu differenzieren, dass sie den Zusammenhalt (in Ziel, Leistungskriterien und Herangehensweise) verlieren, Kleingruppen können oft nicht genügend Differenzierung entwickeln, um als Teams zu funktionieren.

Kontrollfragen zur Teamgröße:

� Wie viele Personen gehören zu unserem Team? � Wer genau? � Sehen das alle Teammitglieder so?

Einander ergänzende Fähigkeiten Für ein Team ist nicht wichtig, dass alle gleich sind. Im Gegenteil, Teams leben von Unterschieden. Sie leben allerdings auch davon, dass diese Unterschiede und deren Wert von allen Teammitgliedern erkannt und anerkannt werden. Eine zentrale Frage eines jeden Teambildungsprozesses ist daher:

Kontrollfragen zu den Fähigkeiten im Team:

� Welche unterschiedlichen Erfahrungen, Kenntnisse und Fähigkeiten haben wir in unserem Team?

� Welche Vorteile können wir für unsere gemeinsame Aufgabe daraus ziehen?

Fähigkeiten, um die es hier geht, sind • Technisches oder funktionsbezogenes Fachwissen • Problemlösungs- und Entscheidungsfindungsfertigkeiten • Interpersonelle (zwischenmenschliche) Fähigkeiten Bemüht Euch, als Team den – bezogen auf Eure Aufgaben – richtigen Mix an Fähigkeiten der Teammitglieder zu finden.

Gemeinsames Ziel und gemeinsame Leistungskriterien Aus einem gemeinsamen, für alle wichtigen Ziel beziehen Teams ihre Orientierung, ihren Schwung und ihre Motivation. Das bedeutet nicht, dass Teams keine Anweisungen von außen entgegennehmen könnten oder sollten. Es bedeutet, dass Teams eine gemeinsame konkrete Vorstellung darüber entwickeln müssen, was von ihnen verlangt wird und woran sie ihren Erfolg in Bezug auf dieses gemeinsame Ziel messen wollen. Ziel und Leistungskriterien gehören zusammen.



Kontrollfragen zum gemeinsamen Ziel:

� Wohin wollen wir? � Woran merken wir, dass wir dort sind?

Gemeinsame Herangehensweise Teams müssen eine gemeinsame Arbeitsweise entwickeln.

Das betrifft die Dokumentation der geleisteten Arbeit ebenso wie ihre Messung und den Umgang der Teammitglieder miteinander. Gemeinsame Standards in allen diesen Fragen entstehen nicht von selbst, sondern müssen bewusst entwickelt und ausgehandelt werden.

Kontrollfragen zur Herangehensweise:

� Wie wollen wir an unserem gemeinsamen Ziel arbeiten? � Wie wollen wir miteinander arbeiten? � Welche Qualitätsstandards setzen wir uns? � Wie dokumentieren wir unsere Arbeit?

Gegenseitige Verantwortlichkeit Ein wesentliches Kriterium für Teams ist, dass ihre Mitglieder einander gegenseitig verantwortlich halten, das heißt, dass sie im Interesse des gemeinsamen Ziels gegenseitig Kontrolle ausüben und diese Kontrolle auch akzeptieren. Die Frage „haben wir nicht vereinbart, dass du...?“ muss in einem funktionierenden Team jederzeit zulässig sein, und jedes Teammitglied muss wissen, dass seine Arbeit die der anderen beeinflusst. Vor allem in Krisensituationen zeigt sich, ob Gruppen eine gemeinsame Verantwortlichkeit entwickelt haben und damit zum Team geworden sind oder ob jedes Gruppenmitglied sich nur für sich selbst und den eigenen Arbeitsbereich verantwortlich fühlt.

Kontrollfragen zur gegenseitigen Verantwortlichkeit:

� Wie überprüfen wir unsere gegenseitige Verantwortlichkeit? � Bei welchen Anlässen? � Wie oft? � Wie genau?



2. Merkmale eines erfolgreichen Teams

2.1. Erfolgsfaktoren

„Wer nicht alles im Griff hat hat dafür die Hände frei!“

Jedes Teammitglied bringt seine persönlichen Fähigkeiten und Erfahrungen in das Team ein. Der daraus entstehende Wissensschatz ist auf jeden Fall größer als derjenige einer Einzelperson. Folglich können Teams auf die unterschiedlichen Herausforderungen, wie z.B. Prozessverbesserungen, schwierige Verhandlungen zu Betriebsvereinbarungen oder Mitgliederwerbung, leichter und wirkungsvoller reagieren. Zwei Ereignisse, die diese Wirkung von Teams gut darstellen Beispiel 1 - die Nordische Weltmeisterschaft in der Ramsau: Die österreichischen Langläufer erreichten bei den Einzelwettbewerben zwar immer wieder hervorragende Leistungen, aber WeltmeisterInnen-titel konnten nicht erreicht werden. In der Staffel gelang ihnen der entscheidende Durchbruch, 4 Langläufer distanzierten die damalige Weltelite und konnten sogar einen Stockbruch und einen Sturz eines Läufers verkraften und wurden trotzdem Weltmeister. Beispiel 2 – Werbeaktion: Bei Mitgliederwerbemaßnahmen in einem Einkaufszentrum konnten einzelne FunktionärInnen selbst bei größtem Engagement nur reagieren und nur einzelne Abschnitte dieses Konsumtempels bearbeiten. Im Team traten sie gestärkt und gemeinsam auf und verfolgten dabei Strategien für das ganze Zentrum. Die GewerkschafterInnen kamen in das Agieren und sie konnten aktiv die Probleme der KollegInnen in Lösungen umwandeln und Mitglieder werben.



Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren dieser Teams? Was macht sie so erfolgreich?

• Ziele Sie haben klare, gemeinsame Ziele und Zielkriterien. Der Sinn und Zweck, die Beteiligten, die von den Vorhaben betroffen sind, die angepeilten Ergebnisse und die Erfolgskriterien sind den Teammitgliedern bekannt. Die Ziele sind realistisch und umsetzbar.

• Spielregeln und Engagement Im Team wurden Spielregeln für die Zusammenarbeit festgelegt. Das Team hat Arbeitspraktiken und Arbeitsprozesse (ev. in Workshops) entwickelt und vereinbart, um die Aufgaben zu meistern. Die Spielregeln sind so gestaltet, dass sich die Teamarbeit frei und kreativ entwickeln kann. Das daraus resultierende Engagement unterstützt die Übernahme von Verantwortung und die Suche nach neuen Wegen.

• Ressourcen und Leistung Das Team verfügt über einen eigenen Raum/Platz und alle weiteren notwendigen Ressourcen. Das Team ist so zusammengesetzt, dass die verschiedenen Fähig- und Fertigkeiten, die zur Erledigung der Aufgaben notwendig sind, vorhanden sind. Das Team hat eine effiziente Leistungserbringung mit differenzierter Aufgabenteilung.

• Kommunikation Im Team herrscht offene, direkte und schnelle Kommunikation. Es wird konstruktiv mit Konflikten umgegangen. Durch gegenseitigen Respekt und wertschätzendes Feedback unterstützen sich die KollegInnen gegenseitig im Team. Das Team achtet untereinander auf ein effektives Stimmungsmanagement zur Entwicklung einer kreativen Grundstimmung.

• Führung Der/die TeamleiterIn praktiziert einen teamorientierten Führungsstil. Sie teilen sich die Führung innerhalb des Teams nach Bedarf auf. Die Führung ist nicht nur Aufgabe des/der TeamleiterIn. Der Führungsstil fördert das Vertrauen im Team und an den Erfolg.

• Controlling Das Team beobachtet seine Fortschritte auf dem Weg zum Ziel und verändert bei Bedarf seine weitere Vorgangsweise. Sie schaffen die Balance von Leistung, Freude und Lernen aufrecht zu erhalten.



2.2. Warum Teams scheitern Quelle: Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft; Befragung von 376 Führungskräften

Warum Teams scheitern

97

94

91

90

90

88

85

80

69

57

54

48

Kommunikationsschwierigkeiten

Unklarer Auftrag

Keine Kultur derZusammenarbeit

Unausgesprochene Konflikte

Kein Vertrauen im Team

Machtkämpfe

Ineffektive Teamsitzungen

kein eindeutiger Teamleader

Dominanz eigener Interessen

Unklare Hierarchie

offen ausgetragene Konflikte

zu wenig Zeit



3. Systemische Problemlösung und Entscheidungsfindu ng in Teams

(Auszug von R. Attems; A.Holzer)

3.1. Die sieben Schritte Entscheidungen zu treffen ist ein Hauptteil der Arbeit von Teams. Die Ergebnisse sind dann erfolgreich, wenn dabei systemisch, in Zusammenhängen, in Vernetzungen, gedacht und systematisch, schrittweise vorgegangen wird. Bei der Problemlösung ist das „Sieben-Schritte-Verfahren“ sehr hilfreich. Es soll flexibel, entsprechend den Problemen und Entscheidungen, angewendet werden. Schritt 1: Zielsetzungen erarbeiten Ziele sind die Formulierungen erwünschter Ergebnisse. Darum ist es wesentlich, zuerst einmal die Frage zu beantworten: Was wollen wir erreichen? Die Ziele müssen gemeinsam und so genau wie überhaupt möglich festgelegt, beschrieben und von allen verstanden werden (Inhalt, Ausmaß, Zeitbezug). Schritt 2: Erfolgskriterien festlegen Zwei Fragen wie der Erfolg überprüft werden kann:

� Wie messen wir, ob das Problem gelöst und die Ziele erreicht haben? � Wie beurteilen wir, ob wir wirksam gearbeitet haben?

Schritt 3: Informationen sammeln – Umfeldanalyse Viele Probleme erfordern gründliche Vorarbeit. Eine sorgfältige im Team durchgeführte Umfeldanalyse ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren für die Problemlösung. Erst wenn die Informationen gesammelt und sinnvoll zusammengestellt sind, bilden sie eine solide Grundlage für die Weiterarbeit. (siehe Unterlage Schritt 4: Lösungen entwickeln und entscheiden Hier geht es darum, die vorher aufbereiteten Informationen zu Entscheidungsalternativen zu verdichten, die formulierten Ziele und Kriterien an den einzelnen Alternativen anzulegen und diese daran zu bewerten.



Schritt 5: Genau planen Dieser Planungsprozess beginnt, wenn wir festlegen, was zu tun ist, um die Entscheidungen zu realisieren; Was muss getan werden? Wann muss es getan werden? Wie muss es getan werden? Wo muss es getan werden? Was müssen wir tun, damit es geschieht? Wie wollen wir den Fortschritt kontrollieren? Schritt 6: Maßnahmen durchführen Erst eine durchgeführte Entscheidung ist eine erfolgreiche. Die Qualität ihrer Durchführung hängt ganz wesentlich ab von der Qualität der bisherigen Vorbereitungen. Schritt 7: Überprüfen, um daraus zu lernen Wenn wir die Faktoren untersuchen, die zu Erfolg oder Misserfolg geführt haben, besitzen wir eine sehr wertvolle Grundlage, aus unseren Erfahrungen zu lernen. Daher ist der letzte Schritt eines systematischen Problemlösungsverfahren immer, sich bewusst Zeit dafür zu nehmen, den Erfolg zu überprüfen, um aus den Erfahrungen zu lernen. Ohne dieses Feedback gibt es wenig Möglichkeit, es in Zukunft anders und besser zu tun. Leider wird das nur allzu häufig vergessen, weil anderes (nur) scheinbar wichtiger und dringlicher ist. Wir sollten die große Lern- und Entwicklungschance nützen.



3.2. Einige Anregungen für gute Teamarbeit Sie sind hilfreich, um gute Übereinstimmung bei der Teamarbeit zu erreichen: Lege die Spielregeln fest!

� Stelle die Spielregeln klar. � Betone die Wichtigkeit, Meinungen zu begründen. � Vermeide, auf Kosten anderer für deine eigenen Ansichten zu argumentieren. � Versuche, wirklich logisch zu argumentieren. Prüfe die individuellen Standpunkte! � Frage nach den Eingangsvoraussetzungen jedes einzelnen Mitglieds, nach

seinen Bedürfnissen und den Auftrag, den es mitbekommen hat. � Sind sich alle darüber klar, was Annahmen und was Fakten sind? � Kläre, wo jeder im Team steht. Kläre die Ziele!

� Versuche, die persönlichen Ziele zu erforschen. � Bemühe dich, gemeinsame Ziele zu finden. � Lege die Ziele immer schriftlich fest. Mache Informationen handhabbar und greifbar! � Visualisiere möglichst alle gesammelten Informationen. � Versuche, auch möglichst alle Vorschläge zu visualisieren, um sie testen zu

können. � Durchleuchte und beschreibe das Problem. Höre aktiv zu! � Bemühe dich, einander zuzuhören. � Vermeide und stoppe Vielrednerei. � Vermeide voreiliges Beurteilen, Werten und Interpretieren. Tritt für Meinungen ein! � Hilf schwächeren Gruppenmitgliedern, wenn sie ihre Meinung vertreten wollen,

hole sie hinein, nimm ihnen die „Schwellenangst“. � Vermeide Aggression, lasse sie nicht zu. � Vermeide verschiedenes Taktieren, Kuhhandel, Mehrheitsbeschlüsse usw. � Achte, dass Meinungen klar ausgedrückt werden und dass alle ihre Meinungen

sagen.



Koordination ist wichtig! � Die Gruppenmitglieder – Zumindest der Gruppenleiter – müssen fähig sein,

Problemlösung und Entscheidung zu koordinieren. � Fasse periodisch zusammen. � Hole „abwesende“ Gruppenmitglieder wieder hinein. � Die Gruppenmitglieder bzw. ein Gruppenleiter organisieren bewusst den

Problemlösungsprozess.

Wenn es in der Gruppe zu einem Todpunkt kommt: � Überprüfe die Ziele. � Kläre die Meinungsverschiedenheiten, die gerade diskutiert werden. � Versuche die wahrscheinlichste Schlussfolgerung zu ziehen. � Sammle – wenn notwendig – neuerlich Daten und prüfe immer wieder, ob es um

Fakten oder um Vermutungen geht. Wirksame Entscheidungen in Teams zu treffen verlangt gutes Umgehen mit Informationen, gute Kommunikation und Fähigkeiten in Problemlösungsverfahren. Es ist daher wichtig, die Verfahren dazu öfter zu überprüfen und von Zeit zu Zeit in Frage zu stellen. Das Team soll immer wieder versuchen, einfache und wirksame Verfahrensweisen zu finden, die einen größtmöglichen Nutzen der zur Verfügung stehenden Ressourcen gewährleisten.

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4. Rollen in Teams - Gruppenrollenbeschreibung nach M. Belbin Typ Symbol Typische Eigenschaften Positive Qualitäten mögliche Schwächen Bewerter/ Analyst

BW konservativ, vorsichtig, pflichtgetreu, pflichtbewusst, einschätzbar

Organisieren, praktischer gesunder Menschenverstand, hartarbeitend

Mangel an Flexibilität, unempfänglich und unsensibel gegenüber ungeprüften Ideen

Teammoderator/ Chairman

TM ruhig, selbstsicher, beherrscht besitzt die Eigenschaft, potentielle Mitarbeiter mit ihren Werten und Verdiensten ohne Vorurteile aufzunehmen, einzubinden und mit ihnen umzugehen; starke Wahrnehmung für objektive Gegebenheiten

geringer Beitrag zur Ideenfindung und kreativen Leistung des Teams

Durchsetzer/ Pusher

DS nervös, erregbar, geht aus sich heraus, dynamisch

hat den Willen und die Bereitschaft, die Trägheit, Ineffektivität, Selbstgefälligkeit oder Selbsttäuschung zu bekämpfen

Neigung zu Provokation, Irritation, Ärger und Ungeduld

Ideengeber/ Creator

IG individuell, ernsthaft, unorthodox, vom Herkömmlichen abweichend

Begabung, Vorstellungskraft, Intellekt, Wissen

schwebt in den Wolken, neigt dazu praktische Details oder das Protokoll zu übersehen

Wegbereiter/ Promotor

WB extravertiert, enthusiastisch, neugierig, wissbegierig, kommunikativ

besitzt die Eigenschaft, Kontakt zu neuen Personen aufzunehmen und alles Neue zu erforschen; kann Herausforderungen annehmen

läuft Gefahr, das Interessen an einer Sache zu verlieren, sobald die anfängliche Faszination vorüber ist

Lückenfinder/ Controller

LF nüchtern, besonnen, eher passiv, vorsichtig, klug

Beurteilung, Diskretion, Nüchternheit, Praxis

fehlende Inspiration und mangelnde Fähigkeit, andere zu motivieren

Kooperations-mensch/Teamworker

KM sozial orientiert, freundlich, empfindsam

besitzt die Fähigkeit, auf Menschen und Situationen einzugehen und den Teamgeist zu fördern

Unentschlossenheit in Krisensituationen

Umsetzer/ Producer

US sorgfältig, gewissenhaft, fleißig, eifrig

besitzt die Eigenschaft, Dinge durchzusetzen; Perfektionismus

neigt dazu, sich über kleine Dinge aufzuregen; lässt die Dinge ungern „laufen“

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5. Phasen der Teamentwicklung

Phase Themen Gefühle To do’s Methoden

Forming Kennen lernen, Ziele, Aufgaben, Regeln

Angst, Unsicherheit, Unklarheit, Fremdheit, Abhängigkeit , Vertrauen gewinnen, Neugier, Hoffnung

Für Klärung der Ziele, des Rahmens, der Erwartungen sorgen, Orientierung geben, „Kontrakt“

Fragen Visualisierungen Partner-Interview, Kennenlern-Übungen Zielscheibe Coverdale

Storming

Thematisierung von Führung, Grenzen abtasten Unterschiedliche Auffassungen und Ziele,

Intensivere Gefühle, Konflikt /Konkurrenz Ärger, Un/Sicherheit

Für Balance sorgen zwischen: Individuum und Gruppe, verschiedenen Zielen und Bedürfnissen; win win Situationen fördern, Spielregeln thematisieren

Fragen, Interviews, Gruppengespräche Kleingruppen Inputs auf der Metaebene

Norming

Normen für Ordnung, Regeln, Hierarchie, Gemeinsame Sicht wird erarbeitet; Meinungen werden abgestimmt

Nähe und Distanz, Kontrolle und Freiräume; Zu(sammen)gehörigkeit

Regeln fokussieren, klären und festhalten; Augenmerk kann dann auf inhaltliche Fragen gelegt werden - Strukturierung

Moderation, Fragen, Visualisierung, Inputs auf der Metaebene Gruppierungen nach Themen

Working Lösungen werden entwickelt, Umsetzung und Strategien geplant, Arbeitsteilung gelebt

Identifizierung, Zufriedenheit, Stolz, u.u Stress, Empfinden der Mühen der Ebene.

Aufmerksamkeit auf Sicherung der Rahmenbedingungen und Ressourcen lenken, Prozess fördern; für Ergebnissicherung sorgen und Umsetzungsenergie nutzen.

Moderations- und Projektmanagementtechniken, Experimente, Reflexion, Feedback

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© VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 14

6. Konfliktdiagnose Annahme: Konflikte in Teams haben ihren Sinn, sie können

� Probleme bewusst machen, � den Willen zur Veränderung stärken, � notwendige Energie und Druck erzeugen, � zwischenmenschliche Beziehungen vertiefen ……..

1. Die Streitpunkte Was bringen die Parteien vor? Was sind die Themen/Streitpunkte? Geht es den Parteien um Sachthemen/Positionskampf oder Systemveränderungskonflikt? Was erwarten die Parteien subjektiv an Kosten bzw. Nutzen von der Austragung des Konflikts? 2. Die beteiligten Parteien Wer steht im Konflikt gegeneinander? Sind es einzelne Personen oder Gruppen? Wie sehen die formal definierten Beziehungen/Abhängigkeiten zwischen den Konfliktparteien aus? Welche Bilder haben die Parteien voneinander? 3. Die sichtbare Form Wie äußert sich der Konflikt? Auf welche Punkte konzentrieren sich die Emotionen? Welche Verhaltensmuster fallen auf? 4. Der Verlauf Wie hat sich der Konflikt entwickelt? Wann hat er an Intensität gewonnen? Was nährt/ stabilisiert den Konflikt jetzt? 5. Zum Kontext des Konflikts Sind die Konfliktpartner wirklich die Konfliktträger? Oder tragen sie den Konflikt für andere aus? Welche ungelösten organisatorischen Fragen kommen in dem Konflikt zum Ausdruck? 6. Das (bisherige) Ergebnis Was hat der Konflikt (bisher) gebracht? Gibt es Lösungsvorschläge? Was sind die Hindernisse für eine mögliche Lösung?

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7. Konflikteskalationsstufen nach Dr. Fritz Glasl Nach Fritz Glasl eskalieren Konflikte nicht unbemerkt dahin. Er identifiziert so genannte Eskalationsstufen, die jeweils auch „Wendepunkte“ im Konfliktverlauf darstellen. Die Konfliktparteien können sich häufig an dies Wendepunkte auch erinnern. Die Wendepunkte stellen auch Schwellen dar, die, wenn sie bewusst gemacht werden, die Verantwortung der Konfliktparteien nochmals mobilisieren können. Glasl hat die Eskalationsstufen in neun Etappen eingeteilt (siehe nächste Seite), die er wieder in drei Hauptgruppen unterteilt (siehe übernächste Seite). Darüber hinaus wird auch der Hinweis auf die Strategie- und Rollenmodelle bei der Konfliktbehandlung gemacht. Je nach Eskalationsstufe sind unterschiedliche Lösungsstrategien und Helfertypen angemessen. Die Phasen der Konfliktbehandlung Glasl unterscheidet in der Konfliktbehandlung drei große Phasen: • Die Orientierungsphase, • die eigentliche Konfliktbehandlungsphase, • die Konsolidierungsphase Die Orientierungsphase Die wichtigsten Ziele der Orientierungsphase sind: • die Drittpartei (Helfer) verschafft sich ein Bild der Situation, der Möglichkeiten und

Grenzen der Konfliktbehandlung, • die Konfliktparteien können sich neu auf ihre Situation einstellen, Innehalten und

die Möglichkeiten der Konfliktbearbeitung überdenken, sowie ihre eigene Bereitschaft der Konfliktregelung und Ziele neu definieren,

• die Konfliktparteien ermitteln mit dem Helfersystem die Ziele. Möglichkeiten, eigene Bereitschaft und Grenzen der Konfliktbearbeitung.

Die eigentliche Konfliktbehandlungsphase Die Konfliktbehandlung umfasst die spezifische Interventionsstrategie des Helfers (Moderator, Prozessbegleiter, Vermittler, usw.). In dieser Phase kann die Diagnose des Konfliktes vertieft werden aber auch direkt an den gewünschten Zielzuständen gearbeitet werden. Die unterschiedlichen Strategien hier zu beschreiben, würde den Rahmen sprengen.



Die Konsolidierungsphase Für die Konsolidierungsphase ist es wichtig, dass Merkmale für die ausgearbeiteten Lösungen und Regelungen gefunden werden, an denen der Erfolg der Vereinbarungen abgelesen werden kann. Die Regelungen können sowohl neues Verhalten, als auch strukturelle Maßnahmen, neue Austauschqualitäten udgl. betreffen. Für Konflikte, ab der 4. Eskalationsstufe ist eine Begleitung der Erfolgskontrolle durch ein Helfersystem angebracht, um über ev. Abweichungen der Vereinbarten Maßnahmen nicht sofort wieder in eine neue Eskalationsdynamik zu geraten.

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Konflikteskalationnach Dr. Fritz Glasl1

23

45

67

89

Verhärtung

Standpunkte verhärten zu-weilen, prallen aufeinander

zeitweilige Aus-rutscher und Verkrampfung

Bewußtsein derbestehendenSpannung er-zeugt Krampf

Überzeugung:Spannungendurch Gesprächlösbar

noch keinestarren Parteienoder Lager

Kooperationnoch größerals Konkurrenz

Debatte

Polarisation im Denken, Fühlen und Wollen,Schwarz-Weiß-Denken

Taktiken:quasi-rational,verbale Gewalt

zeitliche Sub-gruppen umStandpunkte

Überlegener ge-genüber Unter-legenen

Einsatz unfairerBeeinflussungs-methoden (überDritte)

Kooperation und Konkur-renz etwagleich groß

Taten

"Reden hilftnichts mehr"

Also: Taten! Stra-tegie der vollende-ten Tatsachen "Öl ins Feuer werfen"

Diskrepanzverbales, non- ver-bales Verhalten, non-verbales Ver-halten dominiert

Gefahr: Fehl-interpretationen

pessimistische Deutung, Miß-trauen

Gruppenhaut, Rollen-Kristalli-sation

Einfühlungsvermö-gen verloren

Konkurrenz größer alsKooperation

ImagesKoalitionen

Stereotypen, Klischees, Image-Kampagnen, Gerüchte: aufWissen und Können!

einander in nega-tive Rollen manö-vrieren und be-kämpfen

Werben um An-hänger, symbio-tische Koalitionen

self-fulfillingprophecy durch Fixierung auf Sin-neswahrnehmung

dementierbaresStrafverhalten

doppelte Bindun-gen durch para-doxe Aufträge

Gesichtsverlust

öffentlich unddirekt: Gesichts-angriffe!

inszenierte "De-maskierungsak-tion" Ritual

"Enttäuschung"Aha-Erlebnisrückwirkend

Ausstoßen, Ver-bannen

Isolation, Echo-Höhle, sozialerAutismus

Ekel

Ideologie, Werte,Prinzipien

Drohstrate-gien

Drohung undGegendrohung:

Forderung

Sank- Sanktions-tion potential

Glaubwürdigkeit:ProportionalitätSelbstbindungs-aktivitäten, Stol-perdrähte

StreßBeschleunigungdurch Ultimata,

pessimistischesVorwegsehendes Mißerfolges

BegrenzteVernichtungs-schläge

Konfliktgegnerist ein Objekt

keine menschli-che Qualitätmehr

begrenzte Vernich-tungsschläge als"passende Ant-wort"

Umkehren derWerte ins Gegen-teil: relativ klei-nerer eigener Scha-den = Gewinn

Zersplitterung

Paralysieren undDesintegrierendes feindlichenSystems

Abschnüren derGegner vomHinterland

Angriff auf"Nervensystem",dadurch Gegnerunsteuerbar,zerfällt gänzlich

Gemeinsamin den Ab-grund

kein Weg mehrzurück!

totale Konfron-tation

Vernichtung zum Preis der SelbstvernichtungLust am Selbst-mord, wenn auchder Feind zu-grunde geht!

n:\usr\leo\pm-foli\konflikt\konesk.pptÖAR-Regionalberatung GesmbH

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Konflikteskalation nach Dr. Fritz Glasl

Die Sache steht im Vordergrund. Die Regeln werden äußerlich akzeptiert.Gereiztheit, Spannung

Die Konfliktparteien sind sich der Spannungenund Gegensätze bewußt und bemühen sich auf rationale Weise, sie zu lösen. Aber auch die mißlungenen Lösungsversuche tragen zur Ver-tiefung der Spannungen bei. Dennoch bemühtsich jede Seite noch, um mit der Gegenpartei an der Bewältigung der Konflikte zu arbeiten.

Die Akteure stehen im Vordergrund. Klärungs- versuche werden selbst zum Konfliktthema. Ein-ander in Rollen drängen und fixieren, sanktio-nieren. Heiß-Kalt.

Jetzt rücken die subjektiven Faktoren in den Vor-dergrund, die gegenseitigen Beziehungen. In die-ser Phase treten stark die Mechanismen der sichselbsterfüllenden Prophezeiung auf. Der psychische Abstand nimmt erheblich zu. Die Parteien meinendann auch, dass sie miteinander die Konflikte nichtmehr lösen können. Auf diesen Stufen ist zumeisteine externe Hilfe unumgänglich.

Die Kosten des Rückzuges scheinen höher zusein als die der Kollision. Normen werden ab- gelehnt.Angriff

Mit den vorhergehenden Eskalationsstufen hat eine ungeheure Radikalisierung stattgefunden. Die Konfliktparteien behandeln einander jetzt nur noch als ein "Ding", sie rechnen haupt- sächlich mit quantitativen Größen. Jede Seite hat den Glauben an die menschliche Würdedes Gegners über Bord geworfen.

Gewinnen - Gewinnen Gewinnen - Verlieren Verlieren - Verlieren

Strategie- und Rollenmodelle bei der Konfliktbehand lungModeration, Chairman

Prozessbegleitung

sozio-therapeutische Prozeßbegleitung

Vermittlung (Mediation)

Machteingriff Schiedsverfahren

VerhärtungDebatte

Taten ImagesKoalitionen Gesichts-

verlust Drohstrate-gien Begrenzte

Vernichtungs- schläge

Zersplitterung Gemeinsam inden Abgrund

ÖAR-Regionalberatung GesmbH

n:\usr\leo\pm-foli\konesk.ppt

n:\usr\leo\pm-foli\konflikt\konesk.ppt

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8. Strategien der Konfliktregelung Nach G. Schwarz Die Menschheit hat in ihrer Geschichte verschiedene Konfliktregelungs-Strategien entwickelt: Flucht, Kampf, Delegation, Kompromiss uns Konsens Diese 5 Strategien können die Stadien eines historische Entwicklungsprozesses darstellen, einen Reifeprozess eines Individuums oder eines sozialen Systems beschreiben oder aber die Stadien eines Konflikts darstellen. Im Folgenden sind sie näher erläutert Flucht Erscheinungsformen: Davonlaufen, ein Problem leugnen, nicht hinsehen, auf die lange Bank schieben, verdrängen Voraussetzung: genügend Zeit und Raum, Fluchtfähigkeit Vorteil: rasch, einfach, schmerzlos, kaum Schaden Nachteil: das Gemeinsame geht verloren, der Konflikt bleibt ungelöst (bloß die Partner kommen einander abhanden), der Konflikt taucht auf, sobald wieder Partner da sind Kampf und Vernichtung Erscheinungsformen: Krieg, Mord; gesellschaftlich: Psychiatrierung, Ausgrenzung; in Organisationen: Ausschluss, Kündigung Voraussetzung: Kampffähigkeit, auswegloses Kalkül Vorteil: einmalig, dauerhaft, gründlich Nachteil: unkorrigierbar, inhuman; der Konflikt ist nicht gelöst, es ist bloß der Repräsentant des Gegensatzes vernichtet; positive Aspekte des gegnerischen Standpunktes sind eliminiert und können nicht mehr genutzt werden Kampf auf Unterwerfung Erscheinungsformen: Drohung, Erpressung, Bestechung, Hierarchie; Verzicht, Resignation; rasche Mehrheitsentscheidungen Voraussetzung: Kampffähigkeit, perspektivisches Kalkül Vorteil: korrigierbar, umkehrbar; Gegenposition bleibt erhalten und nutzbar (Sklaven) Nachteil: langwierige Konfliktsituation, Kontroll- und Erhaltungsaufwand, Gefahr der Umkehrung (Aufstand)



Delegation Delegation bedeutet, dass die Kommunikation zwischen den Konfliktparteien über eine dritte Instanz (eine Person, ein Gremium, Regeln, Gesetze) vermittelt ist. Erscheinungsformen: Orakel, weise Personen, Autoritäten, Richter, Gerichte, Kommissionen, Schiedsgericht Voraussetzung: stabile soziale Strukturen, Anerkennung der Instanz, Anerkennung abstrakter Regeln Vorteil: Konfliktparteien sparen eigene Energie und bleiben anderweitig handlungsfähig, Regelung ohne Gesichtsverlust möglich Nachteil: Die Regelung ist nicht von den Konfliktparteien selbst erarbeitet, Anonymität der Instanzen, Akzeptanzabhängigkeit der Instanzen Kompromiss als Verhandlungsziel Kompromiss bedeutet, in Teilaspekten Übereinstimmung herzustellen und daraus Vereinbarungen zu gründen Erscheinungsformen: Verbreitet als Regelungstechnik im wirtschaftlichen und politischen Bereich Voraussetzung: Überwindung absoluter Feindbilder, Vertrauen in Spielregeln, Artikulationsfähigkeit Vorteil: Sicherheit aufgrund gemeinsamer Ergebnisverbindlichkeit, das Ergebnis ist von den Konfliktparteien selbst erarbeitet Nachteil: Teilinteressen sind nicht berücksichtigt; Neuverhandlungen bei Änderung der Sachlage oder der Machtverhältnisse Konsens als gemeinsames Verhandlungsziel Konsens bedeutet, dass die Konfliktparteien sich als Partner mit zwar unterschiedlichen Perspektiven, aber mit einem gemeinsamen Problem sehen. Es wird daher eine gemeinsame Lösung unter Berücksichtigung aller Teilaspekte gesucht. Meist wird dabei das Problem neu definiert und dabei die gesamte Situation weiterentwickelt. Erscheinungsformen: selbst verwalteter Betrieb als Lösung des Arbeitgeber-Arbeitnehmer Konflikts Voraussetzung: gegenseitiges Vertrauen, Partnerschaft statt Gegnerschaft, alle anderen Strategien haben sich als nicht Ziel führend erwiesen, dialektisches Konfliktverständnis Vorteil: volle Identifikation mit der Lösung, Nutzung aller Potentiale, Berücksichtigung aller Teilaspekte, Weiterentwicklung der Situation und der Partner Nachteil: mühsam, zeitaufwendig, anstrengend. Im Alltag werden oft weniger "reife" Regelungen praktikabler sein. Das Verhältnis der Strategien zueinander:



Die Strategien Flucht - Kampf - Delegation - Kompromiss - Konsens sind in dieser Reihenfolge durch Zunahme an Komplexität und Zunahme möglicher Ergebnisqualität gekennzeichnet.

Gleichzeitig ist damit eine Abnahme an situativer Durchsetzungskraft verbunden. Das heißt: - wer (erfolgreich) flüchtet, kann nicht zum Kampf gezwungen werden - wer kämpft geht nicht zu Gericht, außer er wird nach Kampf dazu gezwungen - wer zu Gericht geht, der kann nicht zu Verhandlungen gezwungen werden - wer auf Kompromiss verhandelt kann nicht zu konsensfähiger Kooperation gezwungen werden Erst wenn eine Strategie keinen Vorteil mehr verspricht erfolgt entweder ein Rückfall auf eine simplere Stufe oder ein Lernprozess zur nächst höheren - komplexeren – Vorgangsweise

9. Solutioncircle Die Grundlagen und viele inhaltlichen Ausführungen für dieses Kapitel stammen aus dem Buch „Wege zur erfolgreichen Teamentwicklung“ von Daniel Meier, erschienen im Eigenverlag der SolutionSurfers, Basel - 2005, ISBN: 3-8334-0668-2

9.1. Die einzelnen Schritte

Es gibt daher keine prinzipiell bessere oder schlec htere Strategie. Die Erfolgswahrscheinlichkeit richtet sich vielmehr dan ach, was jeweils durchsetzbar ist



1. Rahmen klären

2. Erwartungen und Ziele

3. Brennpunkte

4. Sternstunden

5. Futur Perfekt

6. Scalling Dance

7. Maßnahmen

8. Persönlicher Auftrag

Solutioncircle

Der Coach beim Solutioncircle

3

begleitet als ModeratorIn einen Workshop

HauptaufgabeSteuerung des WS in Richtung der vereinbarten ZieleEffektives Arbeiten gewährleisten

RolleDer/die Coach führt durch den WS und steuert den Prozess, Die Mitglieder des Teams entwickeln ihre Lösung/en

Lösungen

Werkzeuge

Lösungsentwickelnde Fragen, die zu neuem Wissen führen.StrukturierenVisualisieren

Maßgeschneiderte Lösungen

Die Moderationsmethode ist eine Möglichkeit, Meinungsbildungsprozesse gegenüber üblichen Diskussionsformen effizienter zu gestalten. Ihre Grundzüge wurden Anfang der 70er Jahre im Quickborner Team entwickelt, der heutigen Metaplan® GmbH. Der erste Baustein der Moderationsmethode ist die weitgehende Visualisierung der Inhalte der Auseinandersetzung . Pinwände, Kärtchen in verschiedenen Formen und Farben,

Filzstifte und Klebepunkte ermöglichen das schnelle Zusammentragen, Strukturieren und Bearbeiten von Informationen. Da sowohl der Gesamtzusammenhang als auch Details jederzeit sichtbar sind, wird konzentriertes, sachliches und systematisches Arbeiten möglich. ……Der zweite Baustein ist die Leitung der Ausein-andersetzung durch eine/n ModeratorIn, der/die inhaltlich auf Allparteilichkeit Rücksicht nimmt. Seine/Ihre Aufgabe besteht darin, einen

Rahmen zu schaffen, in dem die Beteiligten ihre Ressourcen optimal nutzen können. Er/Sie kümmert sich um das organisatorische und räumliche Umfeld der Moderation, er/sie fördert ein angenehmes Arbeitsklima und strukturiert den Prozess der Meinungsbildung und Entscheidungsfindung. Die Prozessplanung führt zum dritten Baustein der Moderationsmethode, zu den Frage- und Antworttechniken. Frage-/Antworttechniken sind Verfahren, mit denen bestimmte Schritte im Prozess der Meinungsbildung bewältigt werden können. Einige typische Instrumente wurden im Beispiel gezeigt: die Einpunktfrage, mit der Meinungen oder Stimmungen in einer Gruppe sichtbar gemacht werden können, die Kartenabfrage, die zum Sammeln und Strukturieren von Informationen dient und die Mehrpunktfrage, mit der Bewertungen vorgenommen und so Entscheidungen vorbereitet werden können. Gezeigt wurde auch die Kleingruppenarbeit. Der Wechsel von Einzel-, Kleingruppen- und Plenumsarbeit je nach den sachlichen und sozialen Anforderungen einer Situation ist eines der

wichtigsten Arbeitsmittel in

der Moderation.

9.2. Die Rolle der/s ModeratorIn beim Solutioncircle

TeilnehmerInnenunterlage Teamcoaching – der BR als Team 8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schall er-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg


9.3. Die vier Grundprinzipien

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Die vier Grundprinzipien

1Lösungen fokussierenEs wird über Lösungen gesprochen anstatt über Probleme.

2Auf Erfolge bauenWenn etwas gut funktioniert, mehr davon tun.

3Ressourcen beleuchtenErfrage die Kompetenzen und Fähigkeiten

4Neue Sichtweisen gewinnenVerändere den Fokus und/oder den Blickwinkel der Aufmerksamkeit.

4



9.4. Den Rahmen klären

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Rahmen klären

Rahmen klären, Vertrauen zum Teamcoach aufbauen, Vorbereitung der Workshoparbeit

1. Vorgeschichte klären – Aufträge und Vorgespräche offen legen. Mitgliedergewinnung ansprechen.

2. Von außen erkennbare Ressourcen nennen – z.B. gemeinsame Erfolge als BR-Team trotz 2 Listen

3. Blick auf die Lösung – eingehen auf die lf-Arbeitsmethodik – es geht weniger darum genau die verschiede-nen Probleme zu analysieren – es geht darum Lösungen für Zukunft zu entwickeln.

4. Rollen klären – Coach sorgt für Struktur und Rahmen – TN-Innenbieten Inhalt und entwickeln Lösungen

5. Spielregeln für die zukünftige Zusammenarbeit auf Flip festhalten.

6. Hilfreiche FragenNach Kommunikationsregeln für den WorkshopNach der LösungsorientierungNach weitere Spielregeln für den Workshop

5 Hilfreiche Fragen:

• Welche Kommunikationsregeln sollen in diesem Workshop eingehalten werden, damit sich alle gut einbringen können?

• Woran genau merkt man, dass wir hier offen und trotzdem sachlich diskutieren? Was tun wir dann – oder tun wir eben nicht? Wie wollen wir hier mit Gefühlen umgehen?

• Als ModeratorIn ist meine Rolle auf die Einhaltung der Spielregeln zu achten, auf die Zeit, das eine oder andere Mal zu unterbrechen, Fragen zu stellen, tlw. am Flipchart mit zu schreiben. Ist das für sie/euch in Ordnung?

• Sind alle damit einverstanden, dass diese Spielregeln die Basis bilden, auf der wir heute unsere Arbeit aufbauen?

Spielregeln für den Workshop:

• Was heute diskutiert wird bleibt in diesem Raum • Wir lassen einander ausreden • Jede Meinung, jede Empfindung, jedes Gefühl zählt • Jede/r soll sich hier blamieren dürfen • Wir diskutieren sachlich und ruhig.

Persönliche Anmerkungen:



9.5. Erwartungen und Ziele

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Erwartungen und Ziele für WS

Definieren der Erfolgskriterien für diese Sitzung. Welche Ziele müssen erreicht und welche Erwartungen erfüllt sein , damit sich die Mitarbeit gelohnt hat.

Kleinere Teams: Erwartungen und Ziele gemeinsam auf einem Flip oder auf einer Pinwand (Kärtchenmethode) sammeln.

Größere Teams: Erwartungen und Ziele in Kleingruppen wie oben sammeln. Ergebnisse im Plenum zusammenfügen. (Verständnisfragen).

Ziele positiv und final formulieren !

Hilfreiche FragenWas muss im WS passieren, dass sich die Teilnahme gelohnt hat? Wie wahrschein-lich ist es, dass diese Erwartungen erfüllt werden?Woran merken wir, dass wir unsere Ziele erreicht haben? Was ist dann anders? Woran merken unsere KollegInnen, dass wir unsere Ziele erreicht haben?Bei Negativformulierung: was ist statt dessen?

Achtung – Ziele zu hoch angesetzt? Auf Realisierbarkeit überprüfen, revidieren. Eventuell priorisieren!

6 Visualisieren!



9.6. Eigenschaften klar definierter Ziele

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Eigenschaften klar definierter Ziele

Das Ziel sollte in Inhalt, Ausmaß und

Zeitbezug klar definiert sein. Die Umsetzung des Ziels sollte

unter dem vollständigen Einfluss

des Teams bleiben.D

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Es sollte den Beginn von

etwas erfassen „ Hin zum Ziel“

und nicht „ weg vom Problem“Die Zielbeschreibung sollte

das Verhalten der Teammitglieder

und das Reaktionsverhalten

Anderer enthalten.

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Das Ziel sollte möglichst konkret und

verhaltensbezogen beschrieben

werden.

Das Ziel sollte eventuelleRahmenbedingungen mitberücksichtigen.

Quelle: Steve de Shazer7 Das Ziel sollte in Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug klar definiert sein. z.B. „Ich möchte nach diesem Workshop zwei Maßnahmen wissen, die ihr/wir in den nächsten Wochen umsetzen könnt/en und die eure interne Kommunikation verbessern!“ Es sollte den Beginn von etwas erfassen „Hin zum Ziel“ und nicht „weg vom Problem“ Bei „Der BRV soll nicht mehr ohne uns ..“, rückfragen: „Was soll er denn statt dessen tun?“ Was sollten wir dazu heute/in diesem WS beitragen?



9.7. Brennpunkte

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Brennpunkte

In diesem Schritt werden die Themen fixiert, in den en eine Verbesserung eintreten soll.

1Stichwörter über genannte Probleme visualisieren.

2Verständnisfragen – gegen-seitiger Austausch der unter-schiedlichen Wahrnehmungen.

Nachfragen durch Coach. Darauf achten auf der Beschreibungsebene der Wahrnehmungen und Auswirkungen zu bleiben.Keine Analyse

Gruppieren und „Oberthemen“festlegen.

Erarbeitung einer Prioritäten-liste – was soll unbedingt wann bearbeitet werden.

4

5

Formulierung einer konkreten Aufgabenstellung und Struktur (ev. KG) für die Bearbeitung der Oberthemen.

8

3

Hilfreiche Fragen: Was genau stört dich daran? Wer aller ist wie beteiligt? Woran merkst du das? Woran merkt es wer noch? Was regt dich am Meisten auf? Was regt die anderen auf? Seit wann ist das so/gibt´s das Problem/den Konflikt? Gibt´s da so was wie Wendepunkte - welche? Worum genau geht’s eigentlich im Kern (in diesem Konflikt)? Wie würde das der/die ….beschreiben? Woran merkts die Belegschaft? Inwieweit merkts die GL? Wie würden die das beschreiben? Bei Konflikten: soweit es sinnvoll möglich ist, Beziehungskonflikte/Konflikte rund um Verhalten und Prozesse von sachbezogenen/inhaltlichen Konflikten trennen. Wenn möglich zuerst die Beziehungskonflikte bearbeiten: wie vor was!!! Persönliche Anmerkungen:



9.8. Sternstunden

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Sternstunden

Die TN-Innen machen sich auf die Suche nach Situatio nen, in denen das Problem oder der Konflikt weniger oder ga r nicht aufgetreten ist. Sie finden heraus, mit welchen Fähigkeiten/Mitteln/Methoden sie dies geschafft hab en.

Vorgehen:In kleineren Gruppen im Plenum sammeln – in größeren Gruppen in Bienen-körben.

Sternstunden gebührend würdigen und die Ressourcen stärken.

H: Heraushören der Sternstunden.

O: Offener machen und ausweiten. Den Unterschied zwischen Sternstunden und Problemzeiten heraus-arbeiten. Wie ist die Ausnahme entstanden und wer hatte welche Rolle?

E: Ermächtigen und verstärken. Würdigung und sorg-fältige Erkundung und Komplimente machen.

R: Retour gehen. Von Vorne beginnen und zu fragen: „Und was noch?“

HOER

9 Hilfreiche Fragen: Gab´s schon Zeiten oder Situationen, wo es anders war? Wo es sehr gut gelaufen ist? Wann genau, wie genau war das? Was ist geschehen? Wer war dabei? Was hat das ausgemacht, dass es da so gut gelaufen ist? Wie war das? Wie ist dir/euch das gelungen? Wie habt ihr das geschafft? Habt ihr schon einmal ähnliche Konflikte gelöst? Wie ist euch das damals gelungen? Was war das Wichtigste dabei? Erfolgsfaktoren ev. Visualisieren



9.10. Futur Perfekt Wörtlich: die perfekte Zukunft Grammatikalisch: etwas, das man in der Zukunft getan/erreicht haben wird, z.B. ich werde meine Coachingkompetenz perfektioniert haben und ein/e toller Coach sein!!

Solutioncircle

Hilfreiche Fragen zur Einleitung:

• Wenn wir in diesem Workshop sehr erfolgreich wären und sich das Team genau nach unseren Wünschen entwickeln würde –wo würde das Team in zwei Jahren stehen?

• Was wird dann genau anders sein?

• Was werdet ihr/wirst du anders machen?

• Was werden dann die Mitglieder (AN-Innen) über das Team sagen?

• Woran würde ich als GewerkschaftssekretärIn dies in zwei Jahren merken?

Futur Perfekt

Im Futur Perfekt entwirft das Team/bzw. Untergruppe n eine möglichst präzise Vorstellung einer Zukunft, in der die Probleme gelöst sind. Dieser Schritt fokussiert die Aufmerksamkeit auf die Lösungsebene.

Ist diese Zukunftsvorstellung sehr attraktiv für die Gruppe, die sie erarbeitet hat? Ist die Energie vorhanden, in diese Richtung zu arbeiten?

10 Hilfreiche Fragen im Verlauf Es braucht ein Stück Sehnsucht und Herz , um attraktive Lösungen zu entwickeln. Es sollte etwas sei, das wie ein „Wunder“ (Wunderfrage) erscheint oder zumindest in Richtung eines Wunders geht.

� Angenommen es geschieht ein Wunder, und eure Konflikte haben sich in Nichts aufgelöst- wie wär das dann? Woran würde es wer merken? Was würde wer dann anders tun?

Die Lösungsbeschreibung sollte auch das Verhalten der Teammitglieder und das Reaktionsverhalten Anderer enthalten.

� „Angenommen; du würdest in Zukunft so vorgehen, wie würde dann die/en StellvertreterIn im Optimalfall auf dieses veränderte Verhalten reagieren?“

Das Ziel sollte möglichst konkret und verhaltensbezogen beschrieben werden.

� „Was genau machst du/macht ihr dann anders, wenn ihr eure Konflikte gelöst habt?“



9.11. Scaling Dance Tanz auf der Skala

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Scaling Dance

Die einzelnen Mitglieder des Teams schätzen die heu tige Situation ein. Es geht darum herauszufinden, was in der Vergangenheit bereits gut funktioniert hat.

Prinzipien fPrinzipien fPrinzipien fPrinzipien füüüür den erfolgreichen Tanz r den erfolgreichen Tanz r den erfolgreichen Tanz r den erfolgreichen Tanz

auf den Skalen:auf den Skalen:auf den Skalen:auf den Skalen:

1. Arbeit mit Skalen einleiten2. Auf Einschätzungen vertrauen3. Keine Durchschnitte errechnen4. Über Ressourcen sprechen5. Unterschiede nutzen

X Hilfreiche Fragen zur Einleitung:Stellt euch eine Skala von 0 bis 10 vor. Wo stehet ihr heute bezüglich des Themas X, wobei 10 den wirklichen Idealzustand und 0 das genaue Gegenteil davon darstellt?Wie habt ihr es geschafft, bereits auf diesen Punkt zu kommen? Was macht den Unterschied zwischen 0 und diesem Punkt aus?Wenn ihr an eure beste Sternstunde aus Schritt 5 denkt, wo lag sie auf dieser Skala? Was macht den Unterschied aus?

11 Auf die Unterschiede in der Positionierung der Teammitglieder eingehen: Du stehst auf z.B. 5, wofür steht das? Und du auf 1, wofür steht das? Immerhin nicht 0, was macht das möglich? Worauf kannst du da doch bauen? Gibt´s irgendetwas, dass dich auf 2 bringen könnte? Wärst du gern auf 2 oder 3? Wenn du an die Sternstunde x denkst, wo warst du da? Was hat das möglich gemacht? Was macht den Unterschied aus? Exakt zu hören und fragen, fragen, fragen………genau und beharrlich. Hier erforscht der/die Coach mit dem Team die Grundlagen für die konkreten Schritte, die zur Problemlösung/Konfliktlösung möglich sind



9.12. Maßnahmen

Solutioncircle

Maßnahmen

In diesem Schritt werden konkrete Maßnahmen formuli ert, die das Team in nächster Zukunft – am Besten schon morge n –umsetzen kann.

XEinen kleinen Schritt vorwärts gehen.

„„„„Es gilt festzuhalten, was getan Es gilt festzuhalten, was getan Es gilt festzuhalten, was getan Es gilt festzuhalten, was getan werden muss, um einen kleinen werden muss, um einen kleinen werden muss, um einen kleinen werden muss, um einen kleinen

Schritt Richtung Schritt Richtung Schritt Richtung Schritt Richtung 10101010 zu vollfzu vollfzu vollfzu vollfüüüührenhrenhrenhren““““

Den Umsetzungsprozess in Gang bringen und haltenAbmachungen für den Arbeitsalltag festhalten

Positive Verstärkungen fördern (Ver-änderungen von Teammitgliedern)

Hilfreiche Fragen:Was braucht ihr, um einen Schritt Richtung 10 zu kommen?Woran würdet ihr merken, dass sich die Situation ein klein wenig verändert verbessert hat?Wenn diese Skala sprechen könnte, was würde sie euch als nächsten Schritt empfehlen?Was würden die Mitglieder (AN-Innen) sagen, wenn ihr diese Maßnahmen umsetzen würdet? Und die GL? Woran würden die Mitglieder einen Unter-schied merken?

12 Eventuell mit einem tatsächlichen Schritt vorwärts einleiten

� Angenommen es gelingt euch als Team im nächsten Monat ein Stück Richtung 10 zu kommen.

• Was ist da realistisch? Wohin könnt ihr da kommen? Fürs Team insgesamt? Für dich? Für dich?....

• Was braucht ihr dazu als Team? Als BRM? • Arbeit je nach Gruppengröße im Gesamtteam oder in Kleingruppen. • Visualisieren • Strukturieren- Pakete schnüren • Was muss geschehen? • Wie stellen wir sicher, dass dies positive Entwicklung weitergeht?



9.13. Persönlicher Auftrag

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Persönlicher Auftrag

Durch einen Beobachtungs- oder Handlungsauftrag, den das Team formuliert und verteilt, soll die Aufmerksamke it auf bestimmte Aspekte in der Umsetzung gerichtet und de r Prozess im Alltag weiter unterstützt werden.

Beobachtungsauftrag

Die Teammitglieder achten darauf, was sich in den nächsten Tagen in die gewünschte Richtung verändert und halten das fest!

Teamsitzung

Kleiner Workshop

Handlungsauftrag

Die Teammitglieder übernehmen konkrete Arbeitsaufträge, die den Teamprozess konstruktiv unterstützen. Der persönliche Auftrag bindet nochmals alle Teilnehmenden des Workshops in den Prozess der gemeinsamen Entwicklung ein.

13 Hilfreiche Fragen: Wer sollte welche Aufgaben übernehmen? Wer will……? Wer sorgt für…? Wer kümmert sich um….? Wofür müssen wir noch sorgen? Worauf noch achten? Wer sorgt dafür dass das…. geschieht? Wie sorgen wir dafür dass….? Wer könnte sich darauf konzentrieren zu beobachten, wie ihr eurem Ziel näher kommt? Worauf müssen wir achten, damit dieser Prozess weitergeht, in Bewegung bleibt? Persönliche Anmerkungen:





















































































































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VÖGB/GPA-djp "Teamcoaching-Der Betriebsrat als Team"