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3 September 2012 Personal Mentor www.personal-mentor.de Personal Mentor September 2012 2 www.personal-mentor.de Stefan Döring ist seit 2007 im Personal- und Organisationsreferat der Landeshauptstadt München, zunächst in der Personalgewinnung, seit 2008 in Stabsfunktion tätig. Sein fachlicher Schwerpunkt liegt auf dem Dienstleistungsmanagement Personalgewinnung sowie auf Projekten zum HRM. Angesichts des drohenden Fachkräftemangels hat er sich dem Personalmarketing der Landeshauptstadt München angenommen und setzt hierzu erfolgreich Konzepte um. „Employer Branding“ – Wer oder was bin ich als Arbeitgeber (Stefan Döring) Employer Branding ist ein Begriff, der aktuell viel und oft genannt wird. Google bietet dafür gleich mehrere Millionen Treffer. Was bedeutet es nun aber als Arbeitgeber und/oder Dienstherr eine Marke zu haben und wozu? Wie „baut“ man diese Marke auf? Ein Employer Brand ist ein unverwechselbares Bild der Organisation bzw. des Unternehmens in den Köp- fen der Mitarbeiter 1 und externer Interessenten. Damit bietet die Arbeitgebermarke Orientierung bei der Su- che nach dem richtigen Arbeitgeber: Passt die Institu- tion zu mir? Verfolgt sie gleiche Ziele oder arbeitet nach gleichen Werten? Gerade auch für die Mitarbei- ter, die bereits in der Organisation sind, gibt die Ar- beitgebermarke die Richtung im täglichen Arbeiten vor und macht immer wieder die Vorteile des eigenen Unternehmens sichtbar. Die Bindungswirkung einer treffenden Marke ist gewaltig. Voraussetzung dafür ist die nachhaltige Entwicklung des Employer Brands. Der Begriff wird vor allem dort verwendet, wo über Personalgewinnung in Zeiten des demographischen Wandels und des damit einhergehenden Fachkräfte- mangels diskutiert wird. Es scheint daher nahe liegend, Werbung bzw. Marketing für den Arbeitgeber und Employer Branding gleich zu setzen. Dies greift aber zu kurz. Betrachtet man klassisches Produktmarke- ting, so geht es in den Werbespots und -anzeigen vor allem um eines: Die Beschreibung der Eigenschaften und Vorteile in Abgrenzung zur Konkurrenz. Dabei spielt nicht so sehr der Vergleich eine Rolle, sondern die Einzigartigkeit. Bei diesem klassischen Marketing steht eine Frage am Anfang: Was sind die besonderen Eigenschaften des Produktes? Aber diese Frage hat an sich zunächst nichts mit dem eigentlichen Vermark- ten zu tun. Sie setzt viel früher an. Die Frage nach dem Kern Am Anfang steht die Aufgabe, die eigene Kultur und Werte zu beschreiben und damit fassbar zu machen. Denn Werte, Normen und Regeln bestimmen das täg- liche Miteinander und sind die Basis der Unternehmens- kultur. Eine echte Herausforderung, denn wer kann schon ad hoc beantworten, was Führung bedeutet oder welche Werte im Unternehmen wirklich gelebt werden. Nochmals in aller Deutlichkeit: Hier geht es nicht um die Aussagen von Hochglanzbroschüren oder in Stellenanzeigen. Gemeint ist die in der Reali- tät gelebte Führungs- und Unternehmenskultur. Ein Marketing mit „So wollen wir sein!“ statt mit „So sind wir!“ führt zwangsweise immer zu Unglaubwürdig- keit und Enttäuschung: Laut einer aktuellen Studie von Stepstone 2 sagen 80% der Mitarbeiter, dass der kommunizierte Employer Brand nichts mit der Reali- tät zu tun hat. Genau das werden enttäuschte Mitar- beiter auch potentiellen Bewerbern erzählen, wenn man sie fragt. In Zeiten von Social Media ein Risiko, das sich niemand leisten kann. Es besteht außerdem die nicht unrealistische Gefahr, dass neu eingestellte Mitarbeiter nach wenigen Wochen wieder kündigen, weil sie feststellen, dass die Versprechen, die das Un- ternehmen mit der Arbeitgebermarke gibt, nicht ein- gehalten werden. Nicht nur die damit verbundenen Kosten, sondern auch die Imageschäden sind gewaltig. Erste Hinweise auf die reale Unternehmenskultur können Mitarbeiterbefragungen bieten. Lassen Sie Kritik zu, bitten Sie sogar darum, ehrlich zu antwor- ten. Durch ein hohes Maß an Kommunikation im Vor- feld oder auch durch eine externe Durchführung der Befragung lässt sich die dafür notwendige Vertrau- lichkeit herstellen. Auch Befragungen durch Institute, mit dem Ziel des Benchmarks oder des Wettbewerbs, sind möglich. Als praktischer Nebeneffekt weiß man, wo man im Vergleich zur Konkurrenz steht oder er- langt sogar eines der Siegel bzw. Zertifikate, die sich wiederum erfolgreich zum Marketing einsetzen las- sen. In diesem Zusammenhang ist bei der Landes- haupstadt München eine Mitarbeiterbefragung in Zu- sammenarbeit mit dem Great Place To Work Institute geplant. Letztlich bieten sich auch Kooperationen mit Studenten im Rahmen von Abschlussarbeiten an. 1 Aufgrund besserer Lesbarkeit wird die männliche Form verwendet, natürlich werden Frauen und Männer gleichermaßen angesprochen. 2 Der StepStone Employer Branding Report 2011 Nutzen Sie die Ideen, das Interesse und das fachliche Know-How bei Ihnen beschäftigter Studenten und Auszubildenden sowie externer Praktikanten. Das Er- gebnis sind wissenschaftliche Ausarbeitungen oder Konzepte, für die sonst wenig Kapazität vorhanden gewesen wäre. Auch Onlinetools von Arbeitgeberbe- wertungsplattformen (z.B. kununu.de) sind Alternati- ven. Allerdings sind die Ergebnisse dann für alle öf- fentlich. Möglichkeiten gibt es also viele. Oft scheitern solche Befragungen an Bedenken gegenüber möglichen Ergebnissen: Was, wenn wir (Personalabteilung, Füh- rungskräfte) schlecht abschneiden? Ganz einfach! Dann muss etwas geändert werden. Hier bedarf es Überzeugungsarbeit, denn eine nachteilige Unterneh- menskultur wird in Zeiten des Fachkräftemangels eher zu hoher Fluktuation führen denn zu mehr Ein- stellungen. Eine gemeinsame Vorstellung entwickeln Aus den Ergebnissen der Erhebungen zur Kultur (und den daraus ggf. angestoßenen internen Veränderungen) wird eine Vorstellung davon entwickelt, was das Un- ternehmen nun genau ausmacht. Wichtig dabei: Neh- men Sie Ihre Mitarbeiter auf diesem Weg mit! Eine gemeinsam entwickelte Marke wird deutlich höhere Akzeptanz haben, als eine im stillen Kämmerlein kre- ierte. Dafür bieten sich Workshops an – am besten mit allen oder, wenn dies nicht möglich ist, mit einem re- präsentativen Querschnitt von Mitarbeitern und Füh- rungskräften. Beteiligung und Mitsprache stehen hier im Vordergrund. Stellen Sie Fragen wie z.B.: Warum arbeitet ihr hier? Warum kommt ihr gerne zur Arbeit?, Wie ist das Miteinander? Was heißt Führung im Unter- nehmen? Erarbeiten Sie die Bedingungen des Unter- nehmens aus der Sichtweise der Zielgruppe – Ihrer Mitarbeiter. In diese Erkenntnisse lassen sich dann die Instrumente der Personalentwicklung und auch die Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit des Unternehmens integrieren. Wenn sich hier Diskrepan- zen auftun, bedarf es weiterer Hausaufgaben. Seien Sie einzigartig! Sie meinen, dass Sie als eher ländlich regional ge- prägte Verwaltung nicht mit attraktiven Großstadt- verwaltungen wie München oder Berlin und mit namenhaften Markenunternehmen um die besten Bewerber konkurrieren können? Doch, denn Sie sind besonders! Was halten die Bürger im regionalen Um- feld von Ihnen als Arbeitgeber? Warum haben sich Bewerber dafür entschieden, bei Ihnen nach einer neuen Beschäftigung zu suchen? Interessante Aufga- ben, Sicherheit, junge Teams, Sinnhaftigkeit und Ver- antwortung, flexible Arbeitszeiten, Heimat oder ein- fach Arbeiten dort, wo andere Urlaub machen! Finden Sie Ihre Einzigartigkeit! Die Landeshauptstadt Mün- chen geht diesen Weg und beteiligt sich 2012 an einer Umfrage bei der Münchner Bevölkerung mit Fragen zum Arbeitgeberimage. Auch eine Befragung neu ein- gestellter Mitarbeiter nach Gründen für ihre Bewer- bung und bezüglich Übereinstimmung von Realität und Erwartungen an den Arbeitgeber sowie Austritts- interviews von Personen, die die Landeshauptstadt München ver- lassen, sind in der Pilotphase. Erzählen Sie eine Geschichte Nun besteht die Kunst darin, die Arbeitgeberposition zu erzählen. Im Vordergrund steht die emotionale Ansprache. Dazu dienen auch Bilder oder ein Logo. Bilder Ihrer Mitarbeiterschaft sind dabei glaubhafter als gekaufte Werbefotos mit anonymen Models. Hilf- reich sind darüber hinaus Geschichten aus dem Un- ternehmensalltag. Sie vermitteln komplexe Sachver- halte, erklären die Werte und Normen am Beispiel und machen ihre Unternehmenskultur erlebbar. Die Landeshauptstadt München lässt z.B. Juristen auf der Homepage ganz persönlich über die erste Zeit ihrer beruflichen Tätigkeit berichten: www.muenchen.de/ juristen. Wenn sich das Unternehmen als eine glaub- würdige Einheit aus Werten, Normen, Unternehmens- kultur und den Instrumenten wie Führung und Per- sonalentwicklung darstellt, spricht man von Employer Branding. Das Ergebnis: Bevorzugung des eigenen Unternehmens durch die Bewerber aus einer Reihe von Konkurrenten, Erhöhung der geeigneten, zum Unternehmen passenden Bewerbungen (Qualität und nicht Quantität), eine bindende Wirkung für das Be- standspersonal, das sich im besten Falle über die Ar- beitgebermarke mit dem Unternehmen identifiziert. online-TIPP Weitere Infos zur Arbeitgebermarke der Landeshauptstadt München finden Sie unter www.muenchen.de/arbeitgebermarke WerTe und NORMEN unTernehmenskulTur miTarbeiTer/innen recruTing markeTing karriere Führung

Employer Branding in Personal Mentor

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3September 2012 Personal Mentor

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Personal Mentor September 20122

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Stefan Döring ist seit 2007 im Personal- und Organisationsreferat der Landeshauptstadt München, zunächst in der Personalgewinnung, seit 2008 in Stabsfunktion tätig. Sein fachlicher Schwerpunkt liegt auf dem Dienstleistungsmanagement Personalgewinnung sowie auf Projekten zum HRM. Angesichts des drohenden Fachkräftemangels hat er sich dem Personalmarketing der Landeshauptstadt München angenommen und setzt hierzu erfolgreich Konzepte um.

„Employer Branding“ – Wer oder was bin ich als Arbeitgeber(Stefan Döring) Employer Branding ist ein Begriff, der aktuell viel und oft genannt wird. Google bietet dafür gleich mehrere Millionen Treffer. Was bedeutet es nun aber als Arbeitgeber und/oder Dienstherr eine Marke zu haben und wozu? Wie „baut“ man diese Marke auf?

Ein Employer Brand ist ein unverwechselbares Bild der Organisation bzw. des Unternehmens in den Köp-fen der Mitarbeiter1 und externer Interessenten. Damit bietet die Arbeitgebermarke Orientierung bei der Su-che nach dem richtigen Arbeitgeber: Passt die Institu-tion zu mir? Verfolgt sie gleiche Ziele oder arbeitet nach gleichen Werten? Gerade auch für die Mitarbei-ter, die bereits in der Organisation sind, gibt die Ar-beitgebermarke die Richtung im täglichen Arbeiten vor und macht immer wieder die Vorteile des eigenen Unternehmens sichtbar. Die Bindungswirkung einer treffenden Marke ist gewaltig. Voraussetzung dafür ist die nachhaltige Entwicklung des Employer Brands.

Der Begriff wird vor allem dort verwendet, wo über Personalgewinnung in Zeiten des demographischen Wandels und des damit einhergehenden Fachkräfte-mangels diskutiert wird. Es scheint daher nahe liegend, Werbung bzw. Marketing für den Arbeitgeber und Employer Branding gleich zu setzen. Dies greift aber zu kurz. Betrachtet man klassisches Produktmarke-ting, so geht es in den Werbespots und -anzeigen vor allem um eines: Die Beschreibung der Eigenschaften und Vorteile in Abgrenzung zur Konkurrenz. Dabei spielt nicht so sehr der Vergleich eine Rolle, sondern die Einzigartigkeit. Bei diesem klassischen Marketing steht eine Frage am Anfang: Was sind die besonderen Eigenschaften des Produktes? Aber diese Frage hat an sich zunächst nichts mit dem eigentlichen Vermark-ten zu tun. Sie setzt viel früher an.

Die Frage nach dem KernAm Anfang steht die Aufgabe, die eigene Kultur und Werte zu beschreiben und damit fassbar zu machen. Denn Werte, Normen und Regeln bestimmen das täg-liche Miteinander und sind die Basis der Unternehmens-kultur. Eine echte Herausforderung, denn wer kann schon ad hoc beantworten, was Führung bedeutet oder welche Werte im Unternehmen wirklich gelebt werden. Nochmals in aller Deutlichkeit: Hier geht es nicht um die Aussagen von Hochglanzbroschüren oder in Stellenanzeigen. Gemeint ist die in der Reali-tät gelebte Führungs- und Unternehmenskultur. Ein Marketing mit „So wollen wir sein!“ statt mit „So sind wir!“ führt zwangsweise immer zu Unglaubwürdig-keit und Enttäuschung: Laut einer aktuellen Studie

von Stepstone2 sagen 80% der Mitarbeiter, dass der kommunizierte Employer Brand nichts mit der Reali-tät zu tun hat. Genau das werden enttäuschte Mitar-beiter auch potentiellen Bewerbern erzählen, wenn man sie fragt. In Zeiten von Social Media ein Risiko, das sich niemand leisten kann. Es besteht außerdem die nicht unrealistische Gefahr, dass neu eingestellte Mitarbeiter nach wenigen Wochen wieder kündigen, weil sie feststellen, dass die Versprechen, die das Un-ternehmen mit der Arbeitgebermarke gibt, nicht ein-gehalten werden. Nicht nur die damit verbundenen Kosten, sondern auch die Imageschäden sind gewaltig.

Erste Hinweise auf die reale Unternehmenskultur können Mitarbeiterbefragungen bieten. Lassen Sie Kritik zu, bitten Sie sogar darum, ehrlich zu antwor-ten. Durch ein hohes Maß an Kommunikation im Vor-feld oder auch durch eine externe Durchführung der Befragung lässt sich die dafür notwendige Vertrau-lichkeit herstellen. Auch Befragungen durch Institute, mit dem Ziel des Benchmarks oder des Wettbewerbs, sind möglich. Als praktischer Nebeneffekt weiß man, wo man im Vergleich zur Konkurrenz steht oder er-langt sogar eines der Siegel bzw. Zertifikate, die sich wiederum erfolgreich zum Marketing einsetzen las-sen. In diesem Zusammenhang ist bei der Landes-haupstadt München eine Mitarbeiterbefragung in Zu-sammenarbeit mit dem Great Place To Work Institute geplant. Letztlich bieten sich auch Kooperationen mit Studenten im Rahmen von Abschlussarbeiten an.

1 Aufgrund besserer Lesbarkeit wird die männliche Form verwendet, natürlich werden Frauen und Männer gleichermaßen angesprochen.

2 Der StepStone Employer Branding Report 2011

Nutzen Sie die Ideen, das Interesse und das fachliche Know-How bei Ihnen beschäftigter Studenten und Auszubildenden sowie externer Praktikanten. Das Er-gebnis sind wissenschaftliche Ausarbeitungen oder Konzepte, für die sonst wenig Kapazität vorhanden gewesen wäre. Auch Onlinetools von Arbeitgeberbe-wertungsplattformen (z.B. kununu.de) sind Alternati-ven. Allerdings sind die Ergebnisse dann für alle öf-fentlich. Möglichkeiten gibt es also viele. Oft scheitern solche Befragungen an Bedenken gegenüber möglichen Ergebnissen: Was, wenn wir (Personalabteilung, Füh-rungskräfte) schlecht abschneiden? Ganz einfach! Dann muss etwas geändert werden. Hier bedarf es Überzeugungsarbeit, denn eine nachteilige Unterneh-menskultur wird in Zeiten des Fachkräftemangels eher zu hoher Fluktuation führen denn zu mehr Ein-stellungen.

Eine gemeinsame Vorstellung entwickelnAus den Ergebnissen der Erhebungen zur Kultur (und den daraus ggf. angestoßenen internen Veränderungen) wird eine Vorstellung davon entwickelt, was das Un-ternehmen nun genau ausmacht. Wichtig dabei: Neh-men Sie Ihre Mitarbeiter auf diesem Weg mit! Eine gemeinsam entwickelte Marke wird deutlich höhere Akzeptanz haben, als eine im stillen Kämmerlein kre-ierte. Dafür bieten sich Workshops an – am besten mit allen oder, wenn dies nicht möglich ist, mit einem re-präsentativen Querschnitt von Mitarbeitern und Füh-rungskräften. Beteiligung und Mitsprache stehen hier im Vordergrund. Stellen Sie Fragen wie z.B.: Warum arbeitet ihr hier? Warum kommt ihr gerne zur Arbeit?, Wie ist das Miteinander? Was heißt Führung im Unter-nehmen? Erarbeiten Sie die Bedingungen des Unter-nehmens aus der Sichtweise der Zielgruppe – Ihrer Mitarbeiter. In diese Erkenntnisse lassen sich dann die Instrumente der Personalentwicklung und auch die Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit des Unternehmens integrieren. Wenn sich hier Diskrepan-zen auftun, bedarf es weiterer Hausaufgaben.

Seien Sie einzigartig!Sie meinen, dass Sie als eher ländlich regional ge-prägte Verwaltung nicht mit attraktiven Großstadt-verwaltungen wie München oder Berlin und mit namenhaften Markenunternehmen um die besten

Bewerber konkurrieren können? Doch, denn Sie sind besonders! Was halten die Bürger im regionalen Um-feld von Ihnen als Arbeitgeber? Warum haben sich Bewerber dafür entschieden, bei Ihnen nach einer neuen Beschäftigung zu suchen? Interessante Aufga-ben, Sicherheit, junge Teams, Sinnhaftigkeit und Ver-antwortung, flexible Arbeitszeiten, Heimat oder ein-fach Arbeiten dort, wo andere Urlaub machen! Finden Sie Ihre Einzigartigkeit! Die Landeshauptstadt Mün-chen geht diesen Weg und beteiligt sich 2012 an einer Umfrage bei der Münchner Bevölkerung mit Fragen zum Arbeitgeberimage. Auch eine Befragung neu ein-gestellter Mitarbeiter nach Gründen für ihre Bewer-bung und bezüglich Übereinstimmung von Realität und Erwartungen an den Arbeitgeber sowie Austritts-interviews von Personen, die die Landeshauptstadt München ver-lassen, sind in der Pilotphase.

Erzählen Sie eine GeschichteNun besteht die Kunst darin, die Arbeitgeberposition zu erzählen. Im Vordergrund steht die emotionale Ansprache. Dazu dienen auch Bilder oder ein Logo. Bilder Ihrer Mitarbeiterschaft sind dabei glaubhafter als gekaufte Werbefotos mit anonymen Models. Hilf-reich sind darüber hinaus Geschichten aus dem Un-ternehmensalltag. Sie vermitteln komplexe Sachver-halte, erklären die Werte und Normen am Beispiel und machen ihre Unternehmenskultur erlebbar. Die Landeshauptstadt München lässt z.B. Juristen auf der Homepage ganz persönlich über die erste Zeit ihrer beruflichen Tätigkeit berichten: www.muenchen.de/juristen. Wenn sich das Unternehmen als eine glaub-würdige Einheit aus Werten, Normen, Unternehmens-kultur und den Instrumenten wie Führung und Per-sonalentwicklung darstellt, spricht man von Employer Branding. Das Ergebnis: Bevorzugung des eigenen Unternehmens durch die Bewerber aus einer Reihe von Konkurrenten, Erhöhung der geeigneten, zum Unternehmen passenden Bewerbungen (Qualität und nicht Quantität), eine bindende Wirkung für das Be-standspersonal, das sich im besten Falle über die Ar-beitgebermarke mit dem Unternehmen identifiziert.

  online-TIPPWeitere Infos zur Arbeitgebermarke der Landeshauptstadt München finden Sie unter www.muenchen.de/arbeitgebermarke

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