47
EQUAL PAY UND EQUAL OPPORTUNITIES Evidenzbasierte Aussagen statt Polemik: Analytische Stellenbewertung als Grundlage für Analysen auf Entgeltgerechtigkeit und Bewertung der Chancengleichheit

Vortrag Equal-Pay zum HR Innovation Day 2015 in Leipzig

Embed Size (px)

Citation preview

EQUAL PAY UND EQUAL OPPORTUNITIESEvidenzbasierte Aussagen statt Polemik: Analytische Stellenbewertung als Grundlage für Analysen auf Entgeltgerechtigkeit und Bewertung der Chancengleichheit

ÜBER QPM : BERATUNGS- UND SOFTWARE-LÖSUNGEN FÜR ZEITGEMÄßES PERSONAL-MANAGEMENT IM DEUTSCHEN MITTELSTAND.

Personal- und Organisationsentwicklung

Personal-auswahl

Einarbeitung

Netzwerk-organisation

Kompetenz-management

Entwicklung

Kernprozesse der Personalarbeit erhalten durch die Analyse und grundlegende Definition von Anforderungen und Rahmenbedingungen eine klare inhaltliche Struktur und können optimiert werden

Stellenarchitektur

Junior Spezialist

Spezialist

Senior Spezialist

Teamleiter

Manager

Direktoren

Bereichsleitung

Geschäftsführung

Entwicklung und Definition organisationsspezifischer Stellen-familien, Karrierepfade, Titel und (Management-)Ebenen

Junior Ingenieur

Ingenieur

Senior Ingenieur

Leitender Ingenieur

Stellenbewertung

gradar ist ein modernes, web-basiertes und preiswertes System zur Stellenbewertung, das beraterunabhängig eingesetzt werden kann

HR Analytics & Vergütungsstrukturierung

Konzeption von Gehaltsbändern, Bonusstrukturen und Nebenleistungen

Statistische Auswertungen für evidenzbasierte Handlungs-empfehlungen

Die Software wird via gradar.comin z.Z. acht Sprachen als Software as a Service bereitgestellt

AGENDA

Über uns

Eine kurze Geschichte der Gleichberechtigung

Gender Pay Gap : Eine Einführung

Der Gender Pay Gap als Problem

Equal Pay Analysen von Logib-D und eg-check.de

Kundenbeispiel einer vollumfänglichen Analyse zu Equal Pay und EqualOpportunities

Fazit

GESCHICHTE DER GLEICHBERECHTIGUNGkurz und knapp

ZEITSTRAHL VON MAßNAHMEN UND ANGEBOTEN ZUR STÄRKUNG DER FRAU UND FAMILIE SOWIE ZUR FÖRDERUNG DER GLEICHBERECHTIGUNG*

5

1878:Beschäftigungs

-verbot für Wöchnerinnen

1918:Frauenwahl-

recht

1942:Mutterschutz-

gesetz

1949:Gleichheits-

grundsatz im Grundgesetz

1952: Gesetz zum Schutz der

erwerbstätigen Mutter

1954:Kindergeld

1958: Ehegatten-splitting*

1977:Ehegesetz

1979:Viermonatiger Mutterschafts-

urlaub

1986:Erziehungsgeld und dreijähriger

Erziehungs-urlaub

1998:Erziehungs-urlaub wird

zur Elternzeit

2000:Rechts-

anspruch auf Teilzeitarbeit

2001:Lebenspartner-schaftsgesetz

2003:Lohngleichheit

in der Arbeitnehmer-

überlassung

2007: Bundeseltern-

geld und Elternzeit-

gesetz

2008: Kinder-

förderungs-gesetz

2012: Betreuungs-

geld*

2015: Pflegezeit

Gleichberechtigung und Mutterschutz

Vereinbarkeit von Beruf und Familie

* tendenziell den Status-Quo zementierende Maßnahmen

GENDER PAY GAP : EINE EINFÜHRUNG

EQUAL PAY DAY

Der Equal Pay Day ist ein internationaler Aktionstag für die gleiche Bezahlung von Frauen und Männern

Der Tag markiert symbolisch den Moment des unterjährigen Ausgleichs des geschlechtsspezifischen Entgelt-unterschieds

Gender Pay Gap wird als Indikator für gesellschaftliche Problemfelder wahrgenommen

7

Equal Pay Day 2014, Auftaktforum Berlin: Manuela Schwesig und Henrike von Platen

Foto: Businessfotografie Inga HaarQuelle: http://www.equalpayday.de/presse/

Nächster Equal Pay Day ist am 19. März 2016

AMTLICHE STATISTIK:BEI 22 PROZENT LIEGT DER UNBEREINIGTE GENDER PAY GAP IN DEUTSCHLAND

20,20 €

15,83 €

Männer Frauen

-22 %

8

Gender Pay Gap : Differenz des durchschnittlichen Bruttoverdienstes der Männer und Frauen im Verhältnis zum Bruttoverdienst der Männer:

∅ ∅∅

Der unbereinigte Gender Pay Gap vergleicht den Durchschnittsverdienst aller Arbeitnehmer/innen miteinander.

Ein bereinigte Gender Pay Gap hingegen misst den Verdienstabstand von Männern und Frauen mit vergleichbaren Qualifikationen, Tätigkeiten und Erwerbsbiografien.

Quelle: Statistisches Bundesamt, März 2015

DER BEREINIGTE GENDER PAY GAP AUS MAKROÖKONOMISCHER PERSPEKTIVE

Beim bereinigten Gender Pay Gap werden

strukturelle Unterschiede berücksichtigt:

Schlechtere Zugangschancen von Frauen

hinsichtlich bestimmter Berufe oder

Karrierestufen

Besonders hoher Frauenanteil in schlecht

bezahlten Berufen wie Reinigungskraft (85 %)

oder Verkäuferin (73 %).

Starker Frauenanteil in dienstleistungs-

orientierten Branchen wie Gastgewerbe (59

%), Erziehungswesen (65 %) oder im

Gesundheitsbereich (77 %).

Hoher Männeranteil im verarbeitenden

Gewerbe (75 %) oder in der IT (82 %)

9

18,81 €

14,62 €

0,36 €1,11 €

0,95 €0,39 € 0,10 €

1,28 €

unerklärter Rest

Bildung und Berufserfahrung

Beschäftigungs-umfang

Beruf und Branche

Führungs- und Qualifikations-anspruchsonstige Faktoren

-7%

Quelle: Statistisches Bundesamt, Verdienststrukturerhebung 2010

DER GENDER PAY GAP ALS PROBLEMMakroökonomische und unternehmerische Problemstellung

WARUM WIRD DER GENDER PAY GAP ÜBERHAUPT ALS GESELLSCHAFTLICHES / MAKRO-ÖKONOMISCHES PROBLEM ANGESEHEN?

11

Der unbereinigte Gender Pay Gap ist ein

Indikator für die Chancengleichheit Equal

Opportunity in einer Gesellschaft.

Erklärungsansätze sind:

(Immer noch) bleiben mehr Frauen ohne

formale Berufsqualifikation als Männer

Weniger Frauen wählen technische

Ausbildungen / Karrierepfade

Familienbedingte Erwerbsunterbrechungen

gehen vornehmlich zu Lasten der Frauen

Weniger Frauen erreichen Führungspositionen

Frauen haben eine höhere Teilzeitquote und

nehmen häufiger Minijobs an

Art. 3 Abs. 2 GG,

„Männer und Frauen sind gleichberechtigt.“

Gleichheitsgrundsatz

Art. 3 Abs. 3 GG,

„Niemand darf wegen seines Geschlechtes, seiner

Abstammung, seiner Rasse, seiner Sprache, seiner

Heimat und Herkunft, seines Glaubens, seiner

religiösen oder politischen Anschauungen

benachteiligt oder bevorzugt werden. …“

Differenzierungsverbot

Demographischer Wandel

Fachkräftemangel

Mangelhafte Nutzung des vorhandenen

Humankapitals

ZWISCHENFAZIT:FRAUEN BEHINDERN SICH NICHT SELBST!Es sind gesellschaftlich verbreitete Stereotype und vorurteilsbehaftete Organisationen, die uns Menschen prägen und die akademische sowie berufliche Entwicklung von Frauen handicapen.

12

FALLSTUDIE 2 : UNTERNEHMEN MIT >3.000 MITARBEITERN IN FACH- UND FÜHRUNGSLAUFBAHN

13

∅ = 47.500 EUR

∅ = 35.000 EUR

Der unbereinigte Gender Pay Gap beträgt :

47.500 €

35.000 €

Männer Frauen

-26 %

FALLSTUDIE 2 : IN UNTERNEHMEN KANN DER UNBEREINIGTE GENDER PAY GAP AUCH AUF FEHLENDE CHANCENGLEICHHEIT HINWEISEN

14

In diesem Fall ist der unbereinigte Gender Pay Gap ein Indikator für die gering ausgeprägte Chancengleichheit„Equal Opportunity“ und Diversität„Gender Diversity“ im Unternehmen.

In diesem Kundenbeispiel gibt es für den vorliegenden Gender Pay Gap einige Erklärungsansätze:

Weniger Frauen halten Experten- oder Führungspositionen, da sie aufgrund von verbreiteten Stereotypen und einer „biasedorganisation“ seltener befördert werden als Männer

Frauen arbeiten eher als Sachbearbeiter bzw. in unterstützenden, nicht wertschöpfenden Funktionen

Karriereentwicklung von Frauen wird behindert durch familienbedingte Erwerbsunterbrechungen sowie eine höhere Teilzeitquote

-26 %

ENTGELTGERECHTIGKEIT AUS MOTIVATIONSTHEORETISCHER SICHT

Entgeltgerechtigkeit ist aus motivations-theoretischer Sicht von großer Bedeutung:

Verteilungsgerechtigkeit „Gleiches Geld für gleiche Arbeit“ (Gerechtigkeitstheorie nach Adams) ist dann gegeben, wenn das eigene Austauschverhältnis von Anreizen und Beiträgen mit dem Austauschverhältnis vergleichbarer Mitarbeiter übereinstimmt.

Verfahrensgerechtigkeitder Entlohnung ist dann gegeben, wenn die Kriterien der Entgeltdifferenzierung bekannt und transparent sind und deren Messung nachvollziehbar ist.

Wird ein Entlohnungssystem im Hinblick auf diese beiden Formen als ungerecht empfunden, lassen sich die angestrebten Anreizwirkungen nicht erzielen. Vielmehr erfolgen häufig unerwünschte Anpassungsreaktionen der Mitarbeiter, die von Frustrationen über Leistungsrestriktionen bis zur Kündigung reichen können.

15

Quellen:

http://www.ted.com/talks/frans_de_waal_do_animals_have_morals

Holtbrügge, Dirk: Personalmanagement. 5. Auflage, 2013. Springer S. 192

EQUAL PAY ANALYSENVorstellung von Anbietern und ihrer Ansätze zur Analyse des Gender Pay Gaps

16

FÜR UNTERNEHMEN IST DER BEREINIGTE GENDER PAY GAP ALS INDIKATOR INSB. FÜR EINE SYSTEMATISCHE DISKRIMINIERUNG RELEVANT

17

Organisatorische Variablen

Anforderungen der Stelle

Hierarchische Verortung einer Stelle

Karrierepfad einer Stelle

Einstufung einer Stelle / Stellenbewertung

Leistung, z.B. Zielerreichung / Leistungs-

beurteilung

Persönliche / Biographische Variablen

Geschlecht, aber auch Ethnizität / LGBIT /

Religion / usw.

Alter

Ausbildung (z.B. beim Potenzial- bzw.

Qualifikationslohn)

Berufserfahrung / Betriebszugehörigkeit

(Senioritätsentlohnung)

Sozialer Status (Kinder, Familienstand, usw.)

Nur weil man Lohnunterschiede anhand von Variablen erklären kann, sind sie noch lange nicht gerecht.

POLITISCH GEWÜNSCHTE ODER ERRECHNETE ERGEBNISSE. ZWEI DEUTSCHE ANGEBOTE FÜR EQUAL PAY ANALYSEN NÄHER BETRACHTET.

Logib-D eg-check.deCharakterisierung Vom BMFSFJ gestelltes, kostenloses

Analyse-Tool für Unternehmen. Im Zeitraum von 2010 bis 2013 haben 200 Pilotunternehmen an der Initiative teilgenommen.

Von der Hans-Böckler-Stiftung bereitgestellte Sammlung verschiedener Prüfinstrumente (Statistiken, qualitative Prüfvorlagen, Arbeitsbewertungsmethode Paarvergleich).

Kurzeinschätzung Statistische Prüfung:Langer, komplexer Report, der automatisch erstellt wird, methodische Schwächen durch Fokussierung auf persönliche / biographische Variablen.

Juristische Prüfung:Politisch motivierter Werkzeugkasten zur Prüfung vorhandener Instrumente auf etwaige Diskriminierungs-potentiale. Methodisch fragwürdiger Paarvergleich, keine adäquatenstatistischen Analysen.

18

ANBIETER NR. 1 : LOGIB-D IM ÜBERBLICK

Fokussierung auf personenbezogene Variablen, ergänzt um „Anforderungsniveau des Arbeitsplatzes“

1 : Einfache und/oder repetitive Tätigkeiten ↔ 6 : Höchst anspruchsvolle und komplexe Arbeiten

sowie „Berufliche Stellung“ (Hierarchieebene)

1 : Ohne Führungsfunktion ↔ 6 : Oberste Führungsebene

http://www.logib-d.de/

19

Lauf-Nr Geburtsjahr GeschlechtEintrittsdatum in

das Unternehmen

Ausbildung

Regelmäßige wöchentliche

Arbeitszeit (in Std.)

Bezahlte Jahresarbeits-stunden (ohne Überstunden)

Bezahlte Überstunden

(im Jahr)

Bruttojahresverdienst (ohne

Sonderzahlungen) (Euro)

Sonderzahlungen (sonstige Bezüge)

(Euro)

Anforderungs-niveau

Berufliche Stellung

Falls Sie Erwerbsunterbrechungen Ihrer Mitarbeiter/innen berücksichtigen wollen, können Sie diese ab Spalte W erfassen!Bitte zu jeder Auswertung angeben bzw. überprüfen!Jahr der Auswertung

(Ende des Referenzjahrs):

Ganze Zahl (1 bis 6)

Dezimalzahl (0 bis 60)

JJJJ 1 - männlich 2 - weiblich

TT.MM.JJJJ Ganze Zahl (1 bis 6)

Ganze Zahl (1 bis 6)

Dezimalzahl (1 bis 3240)

Dezimalzahl (≥ 0)

Dezimalzahl (0 bis 499.999)

Dezimalzahl (0 bis 1.000.000)

Fazit: Die Analyse von Logib-D basiert auf der Humankapitaltheorie, also der Annahme, dass sichLohnunterschiede von Personen durch unterschiedliche Bildung erklären lassen. Ergänzt wird die Analysedurch eine sehr einfache Klassifizierung des „Anforderungsniveaus des Arbeitsplatzes“ sowie eineStatusabfrage der „Beruflichen Stellung“ mit Bias zugunsten von Führungsfunktionen. Es findet keine Prüfungstatt, ob gleiches Geld für gleiche oder gleichwertige Arbeit gezahlt wird!

LOGIB-D IM DETAILCHECKAUSBILDUNG

Logib berücksichtigt die Ausbildung der Person (Humankapitaltheorie) und nicht die der Stelle zugrundeliegenden Anforderungen (arbeitswissenschaftlicher Ansatz).

Dies ist eine makroökonomisch nachvollziehbare Perspektive, verfälscht aber die Resultate der Analyse stark, da die Stellenanforderungen des Unternehmens nicht ausreichend berücksichtigt werden.

Aufgrund persönlicher Präferenzen, Eignung oder der Möglichkeiten im Arbeitsmarkt kommt es vor, dass Personen Stellen besetzen, deren Anforderungen weniger hoch als ihre persönliche Ausbildung sind. Diese individuelle Entscheidung würde die Person als „unproduktiv“ brandmarken und eine Entgeltungerechtigkeit bedingen.

Hiervon ausgenommen sind üblicherweise nur standesrechtlich abgeschottete Professionen (z.B. Ärzte, Rechtsanwälte, usw.). Ebenso kann es der Fall sein, dass formal niedrig / falsch qualifizierte Personen hochwertige Stellen besetzen, die ihnen per Definition nicht zugänglich wären (ein in Deutschland durch das duale System verbreitetes Phänomen).

20

LOGIB-D IM DETAILCHECKANFORDERUNGSNIVEAU

Solide kommerzielle Vergütungsstudien (Gehaltsvergleiche) nutzen dedizierte summarische oder analytische Levelling- / Einstufungsmethoden, um die Wertigkeit von Stellen zu erfassen.

Logib klassifiziert das Anforderungsniveau der aktuellen Tätigkeit anhand der folgenden Auswahlmöglichkeiten:

1 : Einfache und/oder repetitive Tätigkeiten 2 : Wiederkehrende fachliche Aufgabenstellung3 : Nur zum Teil wiederkehrende fachliche 4 : Überwiegend selbständiges und Aufgabenstellung qualifiziertes Arbeiten5 : Sehr selbständiges und hoch qualifiziertes Arbeiten 6 : Höchst anspruchsvolle und komplexe

Arbeiten

Die Analyse von Logib kann somit nicht prüfen, ob ein gleiches Entgelt (bereinigt um Alter und Betriebszugehörigkeit) für gleiche oder gleichwertige Arbeit gezahlt wird, da die konkreten Stellenanforderungen nicht mit Hilfe einer Stellenbewertung erfasst worden sind.

Logib prüft somit nur auf gleiches Entgelt für gleiches Humankapital (Ausbildung, Dienstalter, Erwerbserfahrung).

21

LOGIB-D IM DETAILCHECKBERUFLICHE STELLUNG

Die Berufliche Stellung anhand der Hierarchieebene fest zu machen zeugt von einem sehr konservativen Ansatz, der modernen Organisationen mit Fachkarrieren sowie verantwortlichen Positionen im Projektmanagement nicht vermittelbar ist.

1 : Ohne Führungsfunktion 2 : Unterste Führungsebene3 : Untere Führungsebene 4 : Mittlere Führungsebene5 : Obere Führungsebene 6 : Oberste Führungsebene

22

LOGIB-D IM DETAILCHECKERGEBNISBERICHT

Die für Logib-D verwendeten Datensätze dienen üblicherweise der Verdienststrukturerhebung, also einer makroökonomischen Statistik.

Logib geht somit von der Annahme aus, dass der Gender Pay Gap geschlossen wird, wenn gleicher Lohn für gleiches individuelles Humankapital von Frauen und Männern bezahlt wird.

Die Anforderungen der Stelle werden nicht berücksichtigt, so dass es zu fehlerhaften Interpretationen kommen kann und letztlich nicht auf Entgeltdiskriminierung hinsichtlich gleichen Geldes für gleiche oder gleichwertige Arbeit geprüft wird.

23

LOGIB-D IM DETAILCHECKMETHODIK

Die Kombination von Lebensalter und Betriebszugehörigkeit in Form der potenziellen Erfahrung ist eine erhebliche Vereinfachung und kann durch die Gewichtung der Faktoren zu inkonsistenten Resultaten führen.

Da die real vorhandenen Ausbildungsabschlüsse der Personen in die Bewertung einfließen, kann es zu Schieflagen kommen, wenn z.B. eine Person für die Stelle über- oder unterqualifiziert ist.

Kompetenzen, die außerhalb von formalen Abschlüssen erworben werden, kann das System nur schwer erfassen.

Der Faktor „Berufliche Stellung“ unterstellt eine Homogenität der Anforderungen in den einzelnen Stufen, die nicht unbedingt so in der Realität anzutreffen ist.

Quelle: http://www.cepec.com/de/bench/surveys/Egalite/Logib/

24

Eine zentrale methodische Schwäche des Systems ist die Vermischung der Bewertungsebenen: Einige Faktoren bewerten dieAnforderungen an die Stelle, andere Faktoren analysieren Merkmale der Person, die die Stelle innehat. Somit können bei derBewertung der gleichen Stelle abhängig von den Biographien der Stelleninhaber stark divergierende Ergebnisse auftreten.Diskriminierungspotenziale, die durch eher qualitative Faktoren, wie Richtlinien, Betriebsvereinbarungen oder einen bias in derBeförderungskultur auftreten können durch die Statistik kaum erfasst werden, da die zu Grunde liegende Ausrichtung des Systemsdiese Sichtweise nicht ermöglicht.

ANBIETER NR. 2 : EG-CHECK.DE IM ÜBERBLICK

Zielgruppe von eg-check.de sind alle Akteure, die mögliche Ungleichheits- oder gar Diskriminierungstatbestände prüfen möchten.

Der Werkzeugkasten ist darauf angelegt, einzelne konkrete Diskriminierungspotentiale sowie Ungleichheitsfälle aufzudecken, Betroffenen mögliche rechtliche Handlungsfelder aufzuzeigen und ggf. Nachweise einer möglichen Diskriminierung zu erbringen.

Hierzu werden drei Prüfungsinstrumente zur Verfügung gestellt:

Statistiken

Regelungschecks

Paarvergleiche

http://www.eg-check.de/

25

Fazit: Die qualitativen Ansätze der Regelungschecks sind im Rahmen der tarifvertraglichen Realitätdurchaus brauchbar und die Statistik reicht für den „Hausgebrauch“. Allerdings birgt die Methodik desPaarvergleiches das Risiko, zu sehr den Einzelfall zu diskutieren, was aber je nach Akteur ggf. durchauserwünscht ist. Die vorgeschlagenen Ansätze zur Arbeitswertermittlung / Stellenbewertung sind nichtmehr„state of the art“ und beinhalten eigenes Diskriminierungspotential.

EG-CHECK.DESTATISTIKEN

Die Anwendungsbeispiele der statistischen Analysen auf eg-check.de sind eher einfacher, deskriptiver und komparativer Natur. Die verschiedenen Ansätze versprechen jedoch einen konkreten Erkenntnisgewinn.

Die Analysen zu Grundentgelt, Stufensteigerung, Leistungsvergütung, Überstundenvergütung sowie Erschwerniszuschläge orientieren sich stark an tarifvertraglichen Regelungen.

Eine Regressionsanalyse, um etwa Anhand von Stellenwertigkeit, Alter, Betriebszugehörigkeit & Co. einen Erwartungswert für das mehrheitlich vertretene Geschlecht zu ermitteln und diesen dann mit den Ist-Gehaltsdaten des minderheitlich vertretenen Geschlechts zu vergleichen, ist nicht vorgesehen.

26

EG-CHECK.DEREGELUNGSCHECKS

Anhand von Prüffragen kann geprüft werden, ob es Verstöße gegen die Prinzipien „Gleiche Arbeit, gleiches Entgelt“ sowie „Gleiches Entgelt für gleichwertige Arbeit“ gibt.

Die Regelungschecks sind durchdacht und haben den Vorteil einer qualitativen Methode in einem ansonsten eher quantitativ dominierten Umfeld. Die Herangehensweise orientiert sich aber ebenfalls stark an tarifvertraglichen Erfahrungsbereichen.

27

EG-CHECK.DEPAARVERGLEICHE UND STELLENBEWERTUNG

Die vorgeschlagene Stellenbewertung im Paarvergleich ist keine im Sinne der analytischen Stellenbewertung, wie wir sie betreiben. Sie hat das Ziel, Ungleichbehandlungen im Entgelt auf der individuellen Ebene sichtbar zu machen.

Die Ansätze entsprechen eher einer Arbeitswertermittlung, die starke Anleihen am Genfer Schema sowie den ERA Kriterien nimmt.

Problematisch sind tradierte Faktoren wie

Anforderungen an die Körperkraft,

Umgebungsbedingungen,

Psycho-soziale Belastungen,

Verantwortung für die Umwelt oder mögliche Schadenspotentiale,

die als Kriterien teilweise nicht gerade diskriminierungsfrei bzw. nicht für die Ermittlung von Stellenanforderungen relevant sind.

28

KUNDENBEISPIEL EINER VOLLUMFÄNGLICHEN EQUAL PAY ANALYSEMethodik und Fallbeispiele

29

Bereinigte Gehaltslücke

(nach Grade, Alter & Betriebszugehörigkeit)1

ANALYSE-STRUKTUR

30

Sind Frauen in gleicher Anzahl auch in den

oberen Grades vertreten?

Unbereinigte Gehaltslücke

Chancengleichheit (Aufteilung auf Level)

Teilber. Gehaltslücke (nach Grades bereinigt)

Werden Frauen bei gleichen Anforderungen an die Stelle

auch gleich bezahlt?

Haben Alter und Betriebszugehörigkeit einen

Einfluss auf die Gehaltslücke?1

Analysen nach Level, Bereich oder Funktion

1 Alter und Betriebszugehörigkeit bieten keine inhaltliche Begründung für eine andere Bezahlung, ein Zusammenhang mit einer höheren Bezahlung ist allerdings oft betriebliche Realität. Dieser kann beispielsweise entstehen, wenn individuelle Gehälter über Zeit bei veränderten Rahmenbedingungen nur nach oben, aber nicht nach unten angepasst werden.

Wo ist der Handlungsbedarf

am Größten?

EINFÜHRUNG IN DIE METHODIK – TEIL 1

Die unbereinigte Gehaltslücke ist nur ein erster Indikator und als einzelne Kennzahl nur begrenzt aussagefähig. Als weitere Faktoren werden daher das Level, Alter, Betriebszugehörigkeit und, wenn vorhanden, Jahre in der aktuellen Position berücksichtigt.

Anhand des mehrheitlich vertretenen Geschlechts der Population ermitteln wir statistisch einen sogenannten Erwartungswert aus Alter, Betriebszugehörigkeit sowie Einstufung (Level oder Grade der Stelle). Für jeden Mitarbeiter des minderheitlich vertretene Geschlechts wird dann der Erwartungswert der Vergütung berechnet und mit dem Ist-Wert verglichen.

Alter und Betriebszugehörigkeit bieten keine inhaltliche Begründung für eine höhere Bezahlung, ein Zusammenhang mit einer höheren Bezahlung ist allerdings oft betriebliche Realität. Diese entsteht oft nicht auf Basis von möglicherweise diskriminierenden Regelungen, sondern aus historischen Gründen, da individuelle Gehälter über Zeit bei veränderten Rahmenbedingungen nur nach oben, aber oft nicht nach unten angepasst werden. Ein Unterschied in der Bezahlung, der durch eine andere Altersstruktur oder Betriebszugehörigkeit zu erklären ist, sollte daher anders interpretiert werden, als eine nicht zu begründende Gehaltslücke.

Der wichtigste zu berücksichtigende Faktor ist das Level bzw. Grade, da hier mit die Anforderungen an die Stelle zusammengefasst werden. Im ersten Schritt werden daher die durchschnittlichen Werte pro Level verglichen.

31

EINFÜHRUNG IN DIE METHODIK – TEIL 2

Wenn ein sehr großer Anteil der Gehaltslücke über die Zuordnung auf Level erklärt werden kann, so ist das ein Indikator dafür, dass Männer und Frauen deutlich ungleichmäßig auf die Level verteilt sind bzw. wenig Frauen die oberen Grades erreichen. In diesem Fall gilt es vor allem Prozesse, Methoden und Kultur in Bezug auf Chancengleichheit kritisch zu überprüfen.

Im nächsten Schritt werden zusätzlich zum Level auch der Einfluss von Alter und Betriebszugehörigkeit analysiert. Hierbei ist es möglich wenn auch seltener, dass sich die Gehaltslücke bei Berücksichtigung von Alter und Betriebszugehörigkeit vergrößert.

Eine verbleibende, bereinigte Lücke ist bei entsprechender Ausprägung ein deutlicher Hinweis auf eine Benachteiligungen von Mitarbeiterinnen.

Die Analysen helfen bei der Ableitung weiterer Schritte. Wir zeigen jeweils pro Level, wie hoch die bereinigte Lücke ist und damit auf welchen Ebenen der Handlungsbedarf am Größten ist, identifizieren Ausreißer im Zielgehalt und analysieren Trends in Einstiegsgehältern.

32

FALLSTUDIE 1:ÜBERSICHT BASIS-KENNZAHLEN

33

38

34

303234363840

Alter imDurchschnitt

180

367

30

130

230

330

430

Anzahl

4,9

4,2

3,5

4

4,5

5

Betriebs-zugehörigkeit

im Durchschnitt

Männer

Frauen

44,7

41

38

40

42

44

46

Zielgehalt im Durchschnitt,

in T €

Basis-Kennzahlen männlicher und weiblicher Arbeitnehmer

• Frauen repräsentieren 67% der Mitarbeiter und erhalten im Durchschnitt ein um 8,4% niedrigeres Gehalt.

• Das durchschnittliche Alter liegt um 4 Jahre unter dem der Männer und die Betriebszugehörigkeit um 0,7 Jahre darunter.

FALLSTUDIE 1 :ÜBERSICHT EQUAL PAY ANALYSE

34

-8,40%

-7,90%

-4,60%

-10% -5% 0%

Gehaltslücke (m/w)

Bereinigt (Level)

Bereinigt (Level, Alter & BZ)

Bereinigte Gehaltslücke1:

• Die Gehaltslücke von 8,4 % lässt sich nur zu 6% durch die Level Zuordnung erklären.

• Werden zusätzlich Alter und Betriebszugehörigkeit berücksichtigt, sinkt die Differenz auf 4,6%.

1 Prozentuale Differenz der durchschnittlichen Gehälter von Mitarbeiterinnen zu einem prognostizierten Erwartungswert. Berechnet mit: R Core Team (2014). R: A language and environment for statistical computing. R Foundation for Statistical Computing, Vienna, Austria, http://www.R-project.org

FALLSTUDIE 1 :BEREINIGTE GEHALTSLÜCKE NACH LEVEL

35

-2%

-8%

1%

-2%-6%

-14%-13%-13%

1%

-14%

28%

-15%-20%

0%

20%

40%

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Durchschnittlicher Unterschied Zielgehalt in % pro Grade

• Verteilung von Männern und Frauen auf Grades relativ ausgeglichen• Mehr als 10% Gehaltslücke in drei Grades mit mehr als 25 Mitarbeitern

(10,11 und 12)

0%

5%

10%

15%

20%

25%

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Verteilung der Mitarbeiter auf Grades in % (w/m)

FALLSTUDIE 1 :ANALYSE PRO EBENE: GRADE 5

36

20000

22000

24000

26000

28000

30000

32000

34000

36000

0 5 10 15 20

weiblich

männlich

• Gehaltslücke ist mit -1,6 % relativ gering, kann allerdings nicht durch Alter oder Betriebszugehörigkeit erklärt werden.

• Problematischer Trend: fast ausschließlich Frauen mit niedrigeren Einstellungsgehälter innerhalb der letzten 6 Jahre

Zielgehalt

Betriebs-zugehörigkeit

FALLSTUDIE 1 :ANALYSE PRO EBENE: GRADE 10

37

25000

35000

45000

55000

65000

75000

20 30 40 50 60

• Die unbereinigte Lücke liegt in Grade 10 bei -14%

• Nach Berücksichtigung der niedrigeren Altersstruktur liegt die bereinigte Lücke bei -5,3%

• Ausreißer nach oben vor allem männlich und Ausreißer nach unten vor allem weiblich

Zielgehalt

Alter

FALLSTUDIE 2 :ÜBERSICHT BASIS-KENNZAHLEN

38

38,5

37,5

303234363840

Alter imDurchschnitt

2098

1009

0500

1000150020002500

Anzahl

6,8

7,6

6,46,66,8

77,27,47,67,8

Betriebs-zugehörigkeit

i.D.

Männer

Frauen

52,6

39,3

2025303540455055

Zielgehalt im Durchschnitt,

in T €

Basis-Kennzahlen männlicher und weiblicher Arbeitnehmer

• Frauen repräsentieren 33% der Mitarbeiter und erhalten im Durchschnitt ein um 25,3% niedrigeres Gehalt.

• Das durchschnittliche Alter liegt um 1 Jahre unter dem der Männer und die Betriebszugehörigkeit liegt um 0,8 Jahre darüber.

FALLSTUDIE 2ÜBERSICHT EQUAL PAY ANALYSE

39

-25,30%

-1,30%

-2,50%

-30% -20% -10% 0%

Gehaltslücke (m/w)

Bereinigt (Level)

Bereinigt (Level, Alter & BZ)

Bereinigte Gehaltslücke1:

• Die Gehaltslücke von 25,3% lässt sich fast vollständig durch die Level-Zuordnung erklären.

• Werden zusätzlich Alter und Betriebszugehörigkeit berücksichtigt, steigt die Differenz auf 2,5%. Männer scheinen stärker als Frauen von einem höheren Alter zu profitieren.

1 Prozentuale Differenz der durchschnittlichen Gehälter von Mitarbeitern zu einem prognostizierten Erwartungswert. Berechnet mit: R Core Team (2014). R: A language and environment for statistical computing. R Foundation for Statistical Computing, Vienna, Austria, http://www.R-project.org

FALLSTUDIE 2 :BEREINIGTE GEHALTSLÜCKE NACH GRADE

40

-5%

1%3%

-5%-9%

-4%-1%

3%

-3%-2%

-13%

-5%

-20%-15%-10%

-5%0%5%

10%15%20%

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Durchschnittlicher Unterschied Zielgehalt in % pro Grade

• Deutliches Ungleichgewicht im Erreichen von Positionen auf höheren Grades

• Mehrere Grades mit deutlicher Gehaltslücke

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

4 5 6 7 8 9 1011121314151617

Verteilung der Mitarbeiter auf Grade in % (w/m)

FALLSTUDIE 2 :ANALYSE PRO LEVEL: GRADE 9 (1/2)

41

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

0 5 10 15 20 25

• Berücksichtigung von Alter und Betriebszugehörigkeit ergibt keine relevante Veränderung der Gehaltslücke von -8.8%

• Extrem hohe Varianz innerhalb des Grades neun vor allem innerhalb der letzten 5 Jahre

• Hinweis auf inkorrekte Zuordnung zu Grades oder inkonsequente Gehaltsfindungsprozesse

Zielgehalt

Betriebs-zugehörigkeit

FALLSTUDIE 2 :ANALYSE PRO GRADE: GRADE 9 (2/2)

42

25000

35000

45000

55000

65000

75000

20 40 60 80

• Ein höheres Alter zahlt sich für Männer bei gleicher Stellenbewertung deutlich stärker aus als für Frauen.

• Da Frauen in Grade neun über durchschnittlich 3 Jahre mehr Betriebszugehörigkeit verfügen, kann dieser Trend nicht durch längere Betriebszugehörigkeit erklärt werden.

Zielgehalt

Alter

FAZIT

43

Analyse-ansätze

Makroökonomische Perspektive - auf eine Gesellschaft oder ein Land -

Mikroökonomische Perspektive - auf eine Organisation -

Humankapital-theorie

geeignet, um gesellschaftliche Reife und Produktivität zu messen

nicht geeignet, da Arbeitgeber nicht das formale Potential sondern nur die Leistung interessiert

Stellen-bewertung

nicht geeignet, da zu viele Akteure vertreten sind, wie z.B. Tarifpartner mit Partikularinteressen und Tarifverträgen mit unterschiedlichen Systemen

geeignet, um Stellenanforderungen vergleichbar zu machen, ein Vergütungssystem zu strukturieren und Ungleichbehandlungen aufzudecken

Ergebnis Aufdeckung / Identifizierung von Ungerechtigkeiten / Diskriminierungs-potentialen wie ungleicher Zugang zu Bildung, Berufen (MINT vs. Soziale), Kinderbetreuung, usw.

Identifizierung von Ungleich-behandlung & mangelnder Diversität. HR & Führungskräfte bekommen ein Instrument an die Hand, um Gehaltspraxis zu überprüfen

Nutzen Indikator zur bestmöglichen(produktiven) Nutzung des gesamten Potentials aller Einwohner.

Weniger Ungleichbehandlung, mehr Diversität, objektivierte Entscheidungen, verbesserte Motivation

DIE MAKROÖKONOMISCHE ANALYSE AUF ENTGELTGERECHTIGKEIT EIGNET SICH NICHT FÜR DIE ANALYSE DER UNTERNEHMERISCHEN REALITÄT

44

ALLGEMEINE HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR UNTERNEHMEN, UM ENTGELTGERECHTIGKEIT ZWISCHEN FRAUEN UND MÄNNERN HERZUSTELLENDie nachfolgenden Handlungsempfehlungen sind sehr allgemein gehalten und müssen für jede Organisation individuell ausgearbeitet werden.

Auch Erwerbsunterbrechungen von Männern fördern und wertschätzen

Neue Unternehmenskultur leben, mit Karrieren jenseits der 60h-Woche

Schaffung hochwertiger Stabsstellen für strategische Fragen & Projekte

Stellenbewertung als Grundlage für Fach- und Führungslaufbahn

An Grades / Level gekoppelte Gehaltsbänder & Variable Potentiale

Zentral gemanagter Prozess der Gehaltsanpassung mit Budgets und Verantwortung für Führungskräfte. Überprüfung durch HR bzw. Geschäftsführung

Virtuelle Anpassung von Gehältern auch von Mitarbeitern in Elternzeit (z.B. übertarifliche Zulagen) analog der Restpopulation (ggf. Ausnahme bei leistungsbezogenen Steigerungen, den sogenannten Merit Increases)

Einführung eines professionellen Diversity Managements, gezielte Identifikation und Förderung von (leisen) Talenten

45

FRAGEN? KOMMENTARE?ANMERKUNGEN?gerne auch via https://qpm.de

46

VIELEN DANK

QPMQPM Quality Personnel Management GmbH

Am Haferkamp 78

40589 Düsseldorf

https://qpm.de

http://aumann-analytics.de

47

Philipp SchuchQPM0211-936 7249 [email protected]

Silke AumannQPM / Aumann Analytics0211-936 7249 [email protected]