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Die verhaltensökonomischen Prinzipien von «Behavioral Change»
Don’t change people, change their behavior
Gerhard Fehr, Andreas Staub, Marcus Veit
September 2014
2
Index
1. Evidence-based Knowledge
2. Die wichtigsten (evidenzbasierten) Regeln erfolgreicher Veränderungsprozesse
FehrAdvice & Partners AG, September 2014
Verhaltensökonomischer Scope von «Behavioral Change»: Evidence-based
Knowledge
Ziel: Wo will ich hin?
«More of the same behavior» (Efficiency)
«New behavior» (Change)
Verhaltensfaktoren:
Was muss ich aus
verhaltensökonomischer Sicht
berücksichtigen?
Massnahmen definieren:
Wie definiere ich effektive
und effiziente verhaltens-
ändernde Massnahmen?
Verhaltens-
änderungen
präzise
prognostizierenPräferenzen
Kontext (Identität)
Emotionaler Status
Entscheidungsheuristiken & Biases
Um Verhalten wirkungsvoll verändern zu
können, müssen Verhaltensfaktoren
berücksichtigt werden...
...sowie die für die jeweilige
Konstellation zielführenden
Massnahmen definiert werden.
Massnahmenset
«More of the same
behavior»
«New behavior»
FehrAdvice & Partners AG, September 2014 3
Wie Evidence-based ist das Management heute? Und morgen?
4
Evidence-based KnowledgeTraditional Belief
• Manager sind im Schnitt rational
• Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser
• Walk the talk
• Frauen haben einen partizipativen Führungsstil
• Kultur passt sich der neuen Strategie an
• Kultur bedeutet homogene Werte teilen
• Raus aus der Komfortzone!
• Ein Grossteil der Leute sind gegen Change
• Structure follows Strategy
• Vergütung motiviert
• Wir müssen nur genug hohe Ziele setzen
• Vergütung regelt Leadership
• Relative Leistungsindikatoren sind komplex
• Bonus ist eine positive Zahl
?
FehrAdvice & Partners AG, September 2014
Wie Evidence-based ist das Management heute? Und morgen?
FehrAdvice & Partners AG, September 2014 5
Diese Präferenzen sind für das Business mess- und nutzbar
Schweiz* Traditioneller Belief des Managements**
40% 60%
5% 95%
38% 62%
22% 78%
31% 69%
Risiko Präferenzen:
Zeitpräferenzen:
Positive Reziprozität:
Negative Reziprozität:
Altruismus:
Vertrauen:
Nur 57% der Schweizer sind risikoavers, 36% sind Risio
suchend, 7% sind risikoneutral.
60% verschieben unangenehme Dinge, obwohl sie
wissen, dass es besser wäre, sie sofort zu erledigen.
95% der Schweizer sind generell bereit einen Gefallen
zu erwidern, nur 5% sind nicht bereit.
62% sind bereit ihre Mitmenschen dafür zu bestrafen,
wenn diese ihnen etwas schlechtes angetan haben
78% der Schweizer haben mehr oder weniger starke
altruistische Präferenzen.
69% der Schweizer glauben, dass ihre Mitmenschen
generell vertrauenswürdig sind.
64% 36%
58% 42%
83% 17%
88% 12%
75% 25%
Traditionelle «homo oeconomicus» Präferenzen
57% 7% 36% 82% 2% 16%
* Repräsentative Studie in der Schweiz durchgeführt durch FehrAdvice & Partners AG in 2013 (n=6’500)
** FehrAdvice & Partners Research (2012)
Verhaltensöknomische
Präferenzen haben einen
massgeblichen Einfluss auf
das menschliche Verhalten.
Sie bestimmen zum Beispiel:
Welche Risiken wir
eingehen im
Ausgabeverhalten
Wie wir auf Loyalitäts-
programme reagieren
Wie viel wir für Produkte
zu zahlen bereit sind
Ob wir Preiserhöhungen
akzeptieren oder nicht
Wie wir auf negative Call-
Center Kontakte reagieren
Etc.
Verhaltensökonomie liefert vertiefte Einsichten in das menschliche Verhalten
FehrAdvice & Partners AG, September 2014
People
Human first. Die neuesten verhaltensökonomischen Erkenntnisse zeigen auf, welche systematischen Fähigkeiten den
Menschen auszeichnen. Diese gilt es zu beachten, wenn es darum geht, Verhaltensänderungen zu etablieren.
Menschen können nur eine
beschränkte Menge an
Informationen verarbeiten, haben
systematische Präferenzen
hinsichtlich Gewinnen und Verlusten
und neigen zu Selbstüberschätzung.
Die Kenntnisse im Umgang mit
Risiken (Risk Literacy) sind in der
Regel gering.
Die sozialen Präferenzen eines
Menschen beeinflussen sein
Verhalten. Emotionale Fähigkeiten
wie Empathie bestimmen, wie diese
sozialen Präferenzen ein- und
umgesetzt werden.
Das menschliche Verhalten wird durch
begrenzte Willenskraft und
Selbstkontrolle, verzerrte Zeit-
präferenzen sowie durch Motivation
beeinflusst.
Menschen fühlen sich mehreren
sozialen Kategorien zugehörig, die
jeweils eine soziale Identität und die
Einhaltung entsprechender sozialer
Normen hervorrufen.
6
FehrAdvice & Partners AG, September 2014 7
Kollaboration als Kombination von Koordination und Kooperation
Wenn alle Teammitglieder (Co-Workers) auf ein Ziel
hin arbeiten, ist ein effizienter Workflow möglich.
Auf individueller Basis hat Jeder einen Incentive zum
free-riding (nicht mitmachen) und profitiert vom Effort
der Gruppe (selbst wenn es für die Gruppe gut wäre,
mitzumachen)
Aus welchen Elementen besteht Kollaboration?
Koordination Kooperation
Everyone contributes to the work even though a lack
of contribution would not be detected and thus free-
riding would be possible
Everyone rows in the same direction
Fokus im Change-Management liegt in der Kooperation, d.h.
auf der Bereitschaft (willingness) und dem Bewusstsein (awareness) mitzumachen
komplementär
8
Index
1. Evidence-based Knowledge
2. Die wichtigsten (evidenzbasierten) Regeln erfolgreicher Veränderungsprozesse
FehrAdvice & Partners AG, September 2014
Regel 1: Erfolgreiche Veränderungsprozesse benötigen eine holistische und
komplementäre Denkweise
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Umwelt / Märkte
StrategieOrganisatorisches
Design
1
2 3
Erfolgreiche Kombination aller dieser Elemente
erhöht die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens
beträchtlich, insbesondere
das Wachstum
die Innovationskraft
nachhaltige Profitabilität
Umwelt & Märkte Strategie Organisatorisches Design
Kunden
Mitbewerber (derzeit & zukünftig)
Kultur (Soziale Normen)
Zulieferer
Technologie (derzeitige & zukünftige)
Regulatoren
Arbeitsmarkt
Was sind unsere Ziele, wie, wo und
mit wem können wir diese erreichen?
Wie können wir nachhaltige
Wettbewerbsvorteile und
Wertschöpfung erzielen?
Wie können wir den Wert des
Unternehmens nachhaltig langfristig
erhöhen?
Das organisatorische Design ist einer der
wichtigsten Instrumente zur Umsetzung
der strategischen Ziele:
Menschen
Architektur
Routinen
Unternehmenskultur
Effektive Führungsleistung ist gekennzeichnet durch folgende Charakteristika:
Erkennen und antizipieren von Veränderungen auf wichtigen Märkten, der Technologie und regulatorischen Anforderungen
Einem kontinuierlichen Anpassungsprozess der Unternehmensstrategie
Regelmäßigen Anpassung des organisatorischen Designs
Unterstützung für organisatorische Veränderungen
1 2 3
Leadership
/ Führung
FehrAdvice & Partners AG, September 2014
Die optimale Kombination der vier Elemente organisatorischen Designs sind die
Grundvoraussetzung für einen erfolgreichen Veränderungsprozess
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BEA™ PARC
Routinen
Unternehmenskultur
Menschen
Architektur
Menschen (Mitarbeiter)
Fähigkeiten & Potentiale
Motivation & Ängste
Identität
(Sozialen) Präferenzen
P
Architektur (Organisatorische Struktur )
Organigramme
Grenzen der Firma
Finanz- und Eigentümerstruktur
Informellen Netzwerke
A
Kultur
Soziale Normen im Unternehmen
Gemeinsame Sprach & Symbolwelt
Glaubensgrundsätze
C
Routinen (formelle und
informelle Prozesse)
Compensation & Benefits
Arbeitsprozesse
Budgetierung
Entscheidungsprozesse
R
FehrAdvice & Partners AG, September 2014
Regel 2: Menschen handeln oft irrational – irrationales Verhalten nimmt in der Regel in
Veränderungsprozessen eher zu als ab
11
Menschen
Eine wichtige Herausforderung ist die verlässliche Prognose des Verhaltens der Mitarbeitenden in
Veränderungsprozessen - dies ist insofern wichtig, da in Situationen der Veränderung “psychologische” Verträge mit den
Mitarbeitenden (oft unbewusst) verändert werden.
Mitarbeitende gewichten in der Regel
“wahrgenommene” Verluste viel
stärker als zu erwartende Gewinne
(“Verlustaversion”) – Veränderungen
werden oft als Verlust des “Status-
quo” wahrgenommen. Der
individueller Nutzen aus der
Veränderung wird unterschätzt und
diskontiert (weil in der Zukunft und
unsicher).
• Ein Großteil der Mitarbeitenden
(ca. 80%) ist bereit, den
Veränderungsprozess
mitzumachen, wenn sie daran
glauben, dass andere (Top-
Management, Management,
Kollegen, etc.) auch mitmachen.
• Ca. 20% sehen keinen
persönlichen Nutzen darin und
wollen sich daher nicht verändern.
Veränderungsprozesse sind oft
zusätzliche Belastungen (zeitlich,
emotional, etc.), die von den
Mitarbeitenden on-top geleistet
werden.
Motivation & Veränderungswillen sind
jedoch begrenzt und sollten
realistisch eingeschätzt werden.
Bei Zusammenführung von Teams
bestehen oft verschiedene
“Abteilungskulturen” aus
unterschiedlichen Berufsidentitäten
(“Techniker”, “Vertrieb”, etc.). Der
Verlust der Berufsidentität führt in der
Regel zu Leistungsabfällen,
Jobunzufriedenheit und damit zu
unnötigen Risiken im Veränderungs-
prozess.
FehrAdvice & Partners AG, September 2014
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Regel 2A: Der Großteil der Mitarbeitenden unterstützt den
Veränderungsprozess - unter einer einfachen Bedingung
“Bedingt”
kooperative
Menschen
Altruisten
Egoisten
60%
10%
10%
20%
Effektiven Präferenzen für
Kooperation VeränderungsprozessDas “beobachtbare”
Verhalten
60%
10%
10%
20%
Passiv
Aktiv
Aktiv
PassivMitarbeitende kooperieren nicht
Mitarbeiter mit persönlichen Vorteil
Kooperieren immer
Das Verhalten der “bedingt kooperativen”
Mitarbeitenden hängt ausschließlich von
ihrem Vertrauen ab , ob andere
Mitarbeitende auch ihr Verhalten ändern
werden: “Wenn ich darauf vertraue, dass
andere Kollegen ihr Verhalten ändern
werden, werde ich auch mein Verhalten
ändern.”
80:20 20:80
FehrAdvice & Partners AG, September 2014
13
Regel 2B: 20% der Mitarbeitenden reichen aus, um einen Veränderungsprozess zum
Scheitern zu bringen
Verhaltensänderung bricht oft zusammen …….
* Fehr, E., Fischbacher, U., Gächter, S. (2001): Are people conditionally cooperative? Evidence from a public goods experiment.
Economic Letters 71: 397-404.
Belief («Vertrauens») Management ist ein wichtiger Bestandteil, um Veränderungsprozesse
erfolgreich zu gestalten
Das «neue Verhalten» des Top-Managements spielt wichtige Rolle
…. weil das Vertrauen („Belief“) in die Verhaltensänderung des
Top-Managements fehlt
FehrAdvice & Partners AG, September 2014
Wer kooperiert,
wenn es andere
nicht tun?
Bedingte Kooperation: Scheitern der Kooperation ist die Norm und nicht die Ausnahme
FehrAdvice & Partners AG, September 2014 14
Evidenz: Einhaltung Compliance von Verhaltensnormen sinkt bereits
nach wenigen Perioden*:
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Level of
coopera
tion
(in %
of
the
endow
ment)
time periods
Norm-Compliance (t)
* Fehr, E., Fischbacher, U., Gächter, S. (2001): Are people conditionally cooperative? Evidence from a public goods experiment.
Economic Letters 71: 397-404.
Beliefs regarding the level of
cooperation of the other people
100%
100%
80 %
80%
Actual level of
cooperation
Yo
ur
ow
n level o
f co
op
era
tio
n
Free-Riders ?
65-70%
20-25%
Str
ict
Alt
ruis
ts
10%
15
Regel 2B: 20% der Mitarbeitenden reichen aus, um einen Veränderungsprozess zum
Scheitern zu bringen
Verhaltensänderung bricht oft zusammen …….
* Fehr, E., Fischbacher, U., Gächter, S. (2001): Are people conditionally cooperative? Evidence from a public goods experiment.
Economic Letters 71: 397-404.
…. und mit welchen Mitteln können Verhaltensnormen aufrecht
erhalten werden?
FehrAdvice & Partners AG, September 2014
Nr. Massnahme
1 Kommunikation (die Teilnehmenden können sich
über ihren Effort austauschen)
2 Transparenz
3 Reward (die Kooperierenden werden belohnt)
4 Leadership & Belief Management (eine
Führungsperson soll die Verhaltensnorm
vorleben)
5 Change People (Nicht-Kooperierende werden
durch neue Mitglieder ersetzt)
6 Bestrafung (Wer nicht kooperiert, wird bestraft)
Dieses Verhalten hat seinen Ursprung in der über die Zeit abnehmenden Bereitschaft, Verhaltensnormen einzuhalten.
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Regel 3: Schnelle und einfachere Maßnahmen führen zu keinen nachhaltigen positiven
Verhaltensänderungen – effektive Maßnahmen alleine sind aber zu langsam und zu
unsicher
- Schnell
- Einfach
- Sicher in der Umsetzung
- Langsam
- Komplex
- Unsicher in der
Umsetzung
Positive
Verhaltens-
änderung
Architektur
Unternehmenskultur
Menschen
Routinen
„Change Management“
Negative
Verhaltens-
änderung
Schell / einfach
& effektiv ?
Regel 4:
„Change“ als
Routine und
Vorleistung!
FehrAdvice & Partners AG, September 2014
Routinen
Regel 4: Verändere einzelne Verhaltensweisen der Mitarbeiter, ohne “kollaterale
Schäden” im Unternehmen zu erzeugen
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Unternehmens-
kultur
(Alle sozialen
Normen)
Businessrelevantes Projekt
Strategie
Einzelne neue
soziale
Normen*
Das Unternehmen
Aktuelle Verhalten
Neues Verhalten für
erfolgreiche
ProjektumsetzungÄnderung einzelner
Verhaltensweisen
Massn
ah
men
-Set
Wichtig: Keinesfalls dürfen durch
Veränderungsprozesse erfolgsrelevante
Bestandteile der Kultur in Mitleidenschaft
gezogen werden
Das Projekt und die damit
verbundenen Projektziele müssen
relevant für den Markterfolg des
Unternehmens sein
An
aly
se
* Das Verhalten wird zu einer sozialen Norm, wenn das “Nichtbefolgen” von der sozialen Umgebung geandetwird.
Governance des Projekts (incl. Belief-Management)
FehrAdvice & Partners AG, September 2014
Behavioral Change Matrix: Resultate identifizieren die zu adressierenden
Behavioral Cases
FehrAdvice & Partners AG, September 2014 18
Produktion
Produktmgt.
Vertrieb 2
Vertrieb 3
Logistik
AkquisitionVertrieb 1
Personal
Finanzen
IT/TechnologieMittelwert
Be
wu
ss
tse
inü
ber
Sc
hä
dli
ch
keit
vo
n
Nic
htk
oo
pe
rati
on
Kooperationsbereitschaft
Diverse Fragestellungen u.a.:
Kontaktpflege ausserhalb
Geschäftsbereichs?
Wichtigkeit anderer
Geschäftsbereiche zur Erfüllung
eigener Ziele?
Einschätzung der (eigenen und
anderer Kooperations-
bereitschaft)?
Geschäftsbereiche, für welche
Nicht-Kooperation schädlich ist
und solche, die keine
Kooperation brauchen?
Quelle: Online Survey zu Change und Kooperation; Originaldaten Projekt FAP, Juni 2014
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Fazit: Human first
Die Erkenntnisse über das menschliche Verhalten implizieren, dass wir bezüglich Change Management umdenken sollten
FehrAdvice & Partners AG, September 2014
Komplementäre Sichtweise
Kooperation kann sich meist nicht selber erhalten
Change-Management bedingt eine Vorleistung
Change-Management setzt auf beobachtbarem Verhalten auf
Kontakt
Bergstrasse 114
8032 Zürich
www.fehradvice.com
20
FehrAdvice & Partners AG
FehrAdvice & Partners AG, September 2014
High Performance Institutions
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Evidence-based KnowledgeTraditional Belief
Bedingte Rationalität, systematisch irrational
Kontrolle ist gut, Vertrauen ist (fast immer) besser
Charismatische Leadership
Nein, im Schnitt autokratischer aber effizienter
Culture eats Strategy for Breakfast
Gemeinsame Normen überschreiben
individuelle Werte
Verlust Komfortzone hat hohe ökonomische
Kosten
Eine Minderheit ist gegen Change
Strategie und Organisationsdesign sind
komplementär
Vergütung lenkt
Langfristige und erreichbare Ziele setzen
Vergütungssysteme erschweren oder
erleichtern Leadership
Bonus-Malus haben eine höhere Anreizwirkung
Manager sind im Schnitt rational
Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser
Walk the talk
Frauen haben einen partizipativen Führungsstil
Kultur passt sich der neuen Strategie an
Kultur bedeutet homogene Werte teilen
Raus aus der Komfortzone!
Ein Grossteil der Leute sind gegen Change
Structure follows Strategy
Vergütung motiviert
Wir müssen nur genug hohe Ziele setzen
Vergütung regelt Leadership
Bonus ist eine positive Zahl
FehrAdvice & Partners AG, September 2014