crowdgovernance, laterale it governance mit agilen teams

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IT-Governance und agiles Arbeiten in der Software-Entwicklung passen nicht zusammen - Da sind sich zumindest die Vertreter der agilen Welt recht einig. Crowdgovernance vereint praktische Ideen von Scrum, liquid democracy und community-prozessen miteinander. Damit unterstützt es Teams den roten Faden zu sehen und das Handeln an einer gemeinsamen Strategie auszurichten. Während agiles Arbeiten möglichst alle Entscheidungen in die Verantwortung der Teams verlagert, hat IT-Governance meist einen sehr zentralistischen Ansatz, bei dem Expertengruppen Rahmenbedingungen definieren, die dann für alle gelten sollen. Eine zu starke IT-Governance erstickt Innovation und Eigenverantwortung schon im Keim. Das Gegenteil, also eine unkontrollierte Verlagerung aller Verantwortung in die Teams, führt häufig zu Wildwuchs und Überforderung. Meist wird versucht einen trade-off zwischen den beiden Extremen zu finden, was leider zu ähnlichen Ergebnissen führt, wie agiles Arbeiten im Wasserfall ;-) Crowdgovernance ist ein Ansatz, der verspricht nicht in dieser Sackgasse zu enden. Die Grundlage bildet eine lateral geführte Zusammenarbeit von Teams und Entwicklern. Anstatt diese jedoch mit ihrer Verantwortung alleine zu lassen beschreibt Crowdgovernance eine Menge von Kommunikationsmaßnahmen, Vorgehensmustern und Tools die unterstützen um den roten Faden in der Software-Entwicklung zu sehen. Dabei werden viele praktische Ideen von Scrum, liquid democracy und community-prozessen miteinander vereint. In dem Vortrag werden eine Menge dos und don'ts vermittelt, die der Autor in seinem eigenen Unternehmen und in diversen Großprojekten erlebt hat. Ebenso lassen sich die praktischen Vorschläge in größeren open source Projekten einsetzen um diesen eine fokussiertere Ausrichtung zu geben. Der Vortrag richtet sich an IT-Leiter, Architekten vor allem aber an Entwickler - denn bei denen liegt ja die Verantwortung.

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  • 1. crowdgovernance Agile Teams im driver seat! Sebastian Mancke

2. 25.08.13 2 IT-Governance Unternehmen wollen IT-Governance Untersttzung strategischer Ziele Vermeidung von Fehlentscheidungen Minimierung von Risiken Effizienz Homogene IT-Landschaften Zukunftsfhigkeit 3. 25.08.13 3 IT-Governance Meist bedeutet dies: Zentrale Technologie-Whitelists Ein Standard-Stack Trennung zwischen Architekt und Entwickler Zentrale Architektur-Abteilung muss alles absegnen .. .. oder sogar alles entwerfen Groer Katalog von IT-Vorgaben und Richtlinien, ... .. den nie jemand gelesen hat .. den alle fr Quatsch halten .. der total veraltet ist Die Mehrheit der Entwickler 'leidet' unter den Vorgaben, anstatt diese als Untersttzung zu empfinden. 4. 25.08.13 4 Risiko Effizienz Innovation Governance verhindert Innovation, .. Strategie 5. 25.08.13 5 Innovation ist das hchste Gut eines Unternehmens! 6. 25.08.13 6 Agile Entwicklung Die Teams entscheiden ber das 'wie'! Die Teams bernehmen Verantwortung fr Machbarkeit und Qualitt Agile Entwicklung stellt einiges in Frage: Kann die Technologie-Entwicklung trotzdem beeinflusst werden? Was machen Software-Architekten in einer agilen Entwicklung? Wie kann ich die Teams untersttzen, die richtigen Entscheidungen zu treffen? Auch eine agile Organisation muss geleitet werden! 7. 25.08.13 7 .. denn Chaos ... 8. 25.08.13 8 .. fhrt zur Entgleisung! 9. 25.08.13 9 Aber, wie knnen wir Leute befhigen selber Entscheidungen zu treffen, ohne dabei im Chaos zu enden? 10. 25.08.13 10 Die Entscheidungshoheit liegt in den Teams! Wer etwas tut, darf auch selber ber das 'wie' entscheiden. Wer etwas tut, muss auch selber ber das 'wie' entscheiden. Im Gegemzug muss er die Veranwortung fr die Konsequenzen tragen 11. 25.08.13 11 Befhige deine Leute Mitarbeiter mssen Anregungen bekommen Untersttzung beim Erschlieen neuer Themen Wissensaufbau und Schulung Teamzusammensetzungen mit passendem Skilllevel 12. 25.08.13 12 Technologie entwicklet sich schnell weiter Es sollte nicht versucht werden alles auf einheitlichen Plattformen und 'einem Stack' zu realisieren Innovation braucht Vielfalt Lerne die Vielfalt zu managen Akzeptiere Heterogenitt 13. 25.08.13 13 Das Gesamtbild muss allen klar sein Mitarbeiter mssen das 'groe Ganze' erkennen knnen Welche Vision hat das Unternehmen/Projekt? Wo sitzt mein Puzzle-Teil? 14. 25.08.13 14 Frderung von Zielen, nicht von Verboten Vorschriften und Verbote bringen nichts Mitarbeiter mssen ein Ziel erkennen um Entscheidungen zu treffen 15. 25.08.13 15 It's all about communication Es darf kein Inseldenken geben Jeder muss eine Idee davon haben, was andere machen Gute Ideen brauchen Kommunikation, um sich schnell durchzusetzen 16. 25.08.13 16 Empowerment der Mitarbeiter .. .. konkrete Manahmen & Beispiele .. 17. 25.08.13 17 Liquid Democracy & Votings Demokratische Elemente im Unternehmen/Projekt bringen Hohe Identifikation Gesteigertes Commitment Eigeninitiative Mitentscheidung/Voting bei anstehenden Entscheidungen Vorschlagswesen fr Verbesserungen Mitgestaltung muss organisiert werden: Aufzeigen von Problemen Vorschlagen von Lsungen/Manahmen Voting und Selektion von Manahmen Freigabe & Operationalisierung von Manahmen 18. 25.08.13 18 Voting Plattformen Idea Torrent Liquid Feedback Askbot 19. 25.08.13 19 Vision & Leitstze formulieren Klare Formulierung der Ziele Vision = Strategisch Leitstze = Anwendbare Richtlinien Wichtig: Muss von allen verstanden und getragen sein! Am besten gemeinsam gesammelt und gewhlt. 20. 25.08.13 20 Vision Beispiel "Provider of Choice", "Investment of Choice" "Employer of Choice" Unternehmensvision der Deutschen Post DHL 21. 25.08.13 21 Leitsatz Beispiel Wir richten die Entwicklung unserer Software am Nutzen unserer Kunden und Anwender aus! Hierzu entwickeln wir in kurzen Zyklen und legen besonderen Wert auf automatisches Deployment und Testautomatisierung, sowie auf die Integration mit OpenSource-Software und der Community. SWE-Leitsatz, tarent 22. 25.08.13 22 Frderung der Kommunikation Reviews Kurze Talks Communities of Practice Labs 23. 25.08.13 23 Reviews Etablierung ffentlicher Reviews aller Teams und Projekte Z.B. am Ende eines jeden Sprint oder Meilensteins Darstellung des 'was' und des 'wie' Zuschauer drfen Kritik ben Effekt: Vermeidung von Inseldenken: Teams schauen ber den Tellerrand Von einander Lernen Rechtfertigung von Entscheidungen vor der Gruppe Ausrichtung von Teamentscheidungen an der Gruppe 24. 25.08.13 24 Talks Kurze Talks zu interessanten Themen Regelmiger Zeitpunkt Mglichst kurz Auswahl der Themen durch ein Voting Formen Tech-Talk Lightning-Talk Knowledge-Session 25. 25.08.13 25 Communities of Practice Gemeinschaft von Personen mit hnlichen Aufgaben zum Austausch und gemeinsamen Lernen Eine CoP trgt dazu bei ein gemeinsames Verstndis zu Themengebieten zu formulieren eine gemeinsame Strategie zu finden Probleme und Manahmen gemeinsam anzugehen Wissen und Best-Practices zu formulieren Eine CoP darf nicht sein: Beschlussfhiges Gemium, das Vorschriften macht Laberrunde; Zeitverschwendung 26. 25.08.13 26 Labs Mini-Forschungsprojekte mit klarem Scope Was und Wie: Klare Zielsetzung (z.B. Erprobung neue Technolgie) Klares Budget, Team und Zeit Prototyische Lsung eines Problems Dokumentation und Verffentlichung des Wissen Effekt: Neue Themen werden transparent angegangen Alle profitieren von den Erfahrungen einzelner 27. 25.08.13 27 Technologie-Radar Gemeinsame Bewertung von Technologien Was sollten wir .. .. vermeiden? .. beibehalten? .. anschauen/evaluieren? .. verproben und testweise einsetzen? .. einfhren und verwenden? Effekt: Explizites Meinungsbild der Gemeinschaft Anregungen fr die Teamentscheidungen Grundlage fr Fortbildungsmanahmen 28. 25.08.13 28 Unabhngige Systeme Integriere Software auf Systemebene Unabhngige Builds Sprach- und Frameworkunabhngige Schnittstellen Nachbarsysteme sind wie Fremdsysteme zu behandeln 29. 25.08.13 29 Technologie Radar http://github.com/smancke/tech-rating 30. Vielen Dank! 31. Sebastian Mancke head of technology Mail: [email protected] Rochusstrae 2-4 53123 Bonn Voltastrae 5 13355 Berlin Telefon: +49 (0) 228 54 881 -0 Telefax: +49 (0) 228 54 881 -235