Ebook Erfolgreiches Callcenter_2011

ErfolgreichesCallcenter

2011

Ein.BlickeDurch.BlickeAus.Blicke

eBook „Erfolgreiches Callcenter 2011“

© Markus Grutzeck, Grutzeck-Software GmbH

Seite: 1

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ändert werden.

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Alle Rechte liegen beim Herausgeber.



Seite: 2



Inhalt

1 Vorwort .......................................................................................................................................... 3

Teil 1: Mensch ......................................................................................................................................... 4

2 Arbeiten bis zum Umfallen und dann? - Burnout Symptome erkennen und rechtzeitig

gegensteuern ................................................................................................................................ 4

3 Mitarbeiterdatenschutz versus Call Center-Steuerung ................................................................. 9

4 Die Erfolgsfaktoren für echte Wertschöpfung im Kundenservice: Prozessorganisation und

Beziehungsmanagement ............................................................................................................ 19

5 Emotional Power – die Kunst der Selbstmotivation im Service und Call Center ....................... 23

6 Persönlichkeitsorientierte Kommunikation- Die Basis jeder erfolgreichen Argumentation ......... 30

7 Gesunde Mitarbeiter – gesunde Bilanzen ................................................................................... 33

Teil 2: Organisation ............................................................................................................................... 36

8 Die Verarbeitung von Kundendaten im Call-Center als Auftragsdatenverarbeitung .................. 36

9 Multichannel-Planung – Verbesserung der Servicequalität in modernen Contact Centern durch

effiziente Koordination aller Kommunikationskanäle .................................................................. 41

10 Gesund arbeiten im Callcenter: Mehr Ruhe für Mitarbeiter und Kunden .................................... 47

11 Regulierungen für Callcenter: Position beziehen ........................................................................ 53

Teil 3: Technik ....................................................................................................................................... 62

12 Business Intelligence im Contact Center .................................................................................... 62

13 Real Time Interaction Management – CRM in Echtzeit .............................................................. 72

14 CRM: zu kurz gesprungen .......................................................................................................... 77

15 Microsoft Lync im Customer Interaction Center Center .............................................................. 87

Teil 3: Social Media ............................................................................................................................... 96

16 Zukunft Kundendialog: Zwischen Premiumservice und Selfservice .......................................... 96

17 Kundenkommunikation im Zeitalter der Kanalvielfalt ................................................................ 104

18 Social Media im Kundenservice: Herausforderungen für Callcenter im Commerce 2.0 ........... 112

Teil 4: Vertrieb ..................................................................................................................................... 123

19 Die PS im Kundenservice auf die Straße bringen ..................................................................... 123

20 Social Media‘s coming home – das Contact Center als zentrale Kommunikations-Drehscheibe

................................................................................................................................................... 130

21 Kundenerwartungsversteher ..................................................................................................... 133



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1 Vorwort „Wenn der Wind der Veränderung aufkommt, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.“

(chinesisches Sprichwort)

Die organisatorische Rolle von Callcentern wandelt sich. Was früher als Stabsabteilung einzelne Auf-

träge für Marketing, Vertrieb und Service übernahm, ist heute eine Organisationseinheit, die Prozesse

abteilungsübergreifend über das gesamte Unternehmen steuert. Callcenter Einheiten steuern den

Außendienst und die Servicemitarbeiter. Sie treten über die verschiedensten Kanäle pro aktiv in Kon-

takt mit Kunden und Interessenten.

Das bedingt neue Fähigkeiten der Mitarbeiter. Agenten müssen heute nicht nur in der sprachlichen

Ausdrucksfähigkeit ausgebildet sein, sondern sich auch schriftlich gut ausdrücken können. Der Um-

gang mit neuen Medien (Social Media) will geübt sein. Unified Communication Lösungen routen heute

nicht nur Telefonanrufe, sondern ebenso Chatanfragen, Emails, SMS usw.. Wie viel parallele Arbeit

kann ein Agent verkraften?

Kommunikation erfolgt letztendlich immer noch durch Menschen. D.h. die emotionale Seite darf nicht

außer Acht gelassen werden. Die Stichworte Audiobranding, Stimmtraining, Stressbewältigung, Wohl-

fühlfaktor sind in diesem Zusammenhang zu nennen.

Die nachfolgenden Fachartikel geben Impulse und Gedankenanstöße aus dem jeweiligen Kompe-

tenzbereich. Die Texte möchten zum Nachdenken anregen, damit Sie die für Sie geeignete Lösung

finden. Diese Themen wurden am 08.11.2011 in Vorträgen und Workshops auf der jährlichen Veran-

staltung „Erfolgreiches Callcenter“ im Congresspark Hanau behandelt. Die Vortragsfolien stehen unter

http://www.erfolgreiches-Callcenter.de zum Download zur Verfügung.

Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre

Markus Grutzeck

(Herausgeber & Veranstalter – Erfolgreiches Callcenter)



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Teil 1: Mensch

2 Arbeiten bis zum Umfallen und dann? - Burnout Symptome er-kennen und rechtzeitig gegensteuern

In der aktuellen Entwicklung im Berufsleben ist immer häufiger vom sogenannten Burnout Syndrom

die Rede. Zunächst wurde dieses nicht neue Phänomen gerne abgetan und verworfen, dann zuneh-

mend inflationär verwendet. Mittlerweile hat in der Gesellschaft und den Unternehmen eine intensivere

Auseinandersetzung stattgefunden, so dass mehr oder minder klare Vorstellungen vorhanden sind.

Zur Sensibilisierung hat auch das Outing von bekannten Persönlichkeiten erheblich beigetragen wich-

tige Aufklärungsarbeit zu leisten. In der professionellen Personalarbeit ist Burnout seit längerem be-

kannt und im Ursachen- und Wirkungszusammenspiel deutlich klarer geworden. Insbesondere in per-

sonal- und kontaktintensiven Bereichen zeigen sich Risikopotentiale die es zu erkennen gilt.

2.1 Was ist Burnout eigentlich?

Rein faktisch: bis dato ist Burnout nicht als eigenständige Krankheit definiert und ist nicht anerkannt

als Berufskrankheit. Und so mancher Arzt hat Schwierigkeiten ein Burnout zu erkennen zu diagnosti-

zieren. Das liegt sicherlich an den vielen, sehr unterschiedlichen Einflussfaktoren und der individuellen

Prägung eines jeden Menschen. Ein Burnout Erkrankter leidet bspw. unter einer starken geistigen,

körperlichen und seelischen Erschöpfung. Dabei handelt es sich um keine „Manager- oder Führungs-

kräfte-Krankheit“, wie vielfach behauptet. Sondern sie tritt bei allen Menschen auf, die sich in unter-

schiedlichsten Aufgabenstellungen stark engagieren, insbesondere auch Solche die mit viel Emotion

bei der Sache sind. Oftmals also nur ein schmaler Grat, auf dem wir wandeln. Das ist auch im

Mensch-zu-Mensch Business, dem Kundenservice, der Reklamation, im Vertrieb etc. ein angezeigtes

Thema. Insbesondere in personal- und kontaktintensiven Branchen mit hoher Prozessdichte und vor-

gegebenen Abläufen. Die Balance zwischen viel geben und wenig Bestätigung zurück zu gewinnen,

ist häufig eine der möglichen Ursachen dafür. Das ebenso inflationär benutzte Wort „Stress“ spielt hier

eine große Rolle, wobei zu unterscheiden gilt zwischen positivem Stress, der anregend und motivie-

rend sein kann. Und dem negativen Stress, der hervorgerufen wird durch Perfektionismus, Überforde-

rung oder schlechtes Zeitmanagement, Probleme die übernommenen Aufgaben zu erfüllen, Verant-

wortung ausreichend zu leben und zu teilen, Probleme im privaten Umfeld etc. – der Ursachen gibt es

viele. Jedoch geht jeder Mensch mit den Anforderungen und seinen Auswirkungen sehr unterschied-



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lich um, zeigt individuelle Ausprägungen. Somit ist das Gesamtbild komplex und erfordert Achtsam-

keit.

2.2 Wie erkennen wir Hinweise auf Burnout?

Das tückische: Es ist kein Ad hoc Effekt. Über einen längeren Zeitraum stellt sich eine schleichende

Entwicklung ein, die daher besonders gefährlich ist. Burnout entwickelt sich langsam, scheinbar un-

merklich. Das berühmte, sich aufbauende und beschleunigende Hamsterrad, aus dem es scheinbar

kein Entkommen gibt. Der betroffene Mensch spürt häufig erst nach Jahren den Punkt an dem er kei-

ne ausreichende mehr Energie hat – es fehlt die Vitalkraft, die Freude. Dabei ist oft der Wunsch zu

arbeiten gegeben. Jedoch folgen Seele und Körper nicht mehr den Anforderungen. Der Akku ist leer.

Eine Situation, die in der einen oder anderen Ausprägung, viele von uns schon erlebt haben und damit

in etwa nachspüren können. Interessanterweise ist ein Urlaub in diesen Fällen häufig nicht sehr hilf-

reich. Wenn die Fähigkeit des Abschaltens nicht mehr gegeben ist, entstehen häufig keine oder nur

geringe Effekte.

2.3 Welche Symptome geben Hinweise auf einen Burnout, das Ausgebranntsein?

Folgende seelische und körperliche Symptome können Anzeichen sein:

• Störung der Konzentration und der Konzentrationsfähigkeit

• Erschöpfung und Lustlosigkeit

• Mangelnder Antrieb und Motivation

• Interesse am beruflichen Aufgabenstellung schwindet bzw. lässt stark nach

• Rückzug aus dem sozialen Umfeld: „alles wird zu viel“

• Reizbarkeit und Aggressivität

• Dauernde, scheinbar grundlose Müdigkeit, häufig in Kombination mit Schlafstörungen

• Stimmungsschwankungen

• Bis zu körperlichen Beschwerden, die sich sehr unterschiedlich bspw. als Kopfschmerzen,

Migräne, Magen- und Darmproblemen bis zu Rückenschmerzen oder einem Bandscheiben-

vorfall äußern können (weitere).



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2.4 Welche Vorkehrungen sind zu treffen, damit das Auftreten von Burnout verhindert bzw. vorgebeugt werden kann?

Das „Ausgebranntsein“ und dessen Umfang gilt es zunächst selbst zu verinnerlichen und anzuneh-

men. Das eigentliche Erkennen ist das Problem. Sehr häufig könnten Menschen im direkten Umfeld

mit aufmerksamer Beobachtung die Symptome und Verhaltensweise erkennen und benennen. Für

den Betroffenen selbst ist dies sehr viel schwieriger zu leisten, da er selbst im Geschehen verhaftet ist

und sich nur schwer umfassend selbst reflektieren kann. Es ist ungleich schwerer, wenn man selbst

im „Hamsterrad“ sitzt – ein bekanntes Phänomen, das ist nicht nur bei Burnout zu beobachten ist.

Welche Dinge kann der Einzelne tun um Vorkehrungen zu treffen? Einen ersten Überblick können die

folgenden Fragen liefern:

• Verfügen Sie über ein stimmiges Selbstmanagement? Gelingt es Ihnen sich zu motivieren,

sich zu kontrollieren, Gefühle zu steuern, sich auf neue Situationen einzustellen, die eigene

Zeit einzuteilen?

• Halten Sie einen regelmäßigen Tagesablauf ein? Gibt es regelmäßige Pausen? Essen Sie re-

gelmäßig und nehmen sich dafür ausreichend Zeit? Eine disziplinierte Planung hilft.

• Sorgen Sie für ausreichend Entspannung durch Dinge die Ihnen gut tun und Ihnen Freude be-

reiten? Empfinden Sie konkrete Entspannung in Ihrem Tagesablauf, auch während der Ar-

beit? Nutzen Sie Aktivitäten in Ihrer Freizeit, wie ausreichend Sport, Entspannungsübungen,

um das persönliche Gleichgewicht zu halten?

• Fühlen Sie sich in Ihrem Arbeitsumfeld wohl? Welche Maßnahmen können getroffen werden,

damit sich ein besseres Wohlgefühl für Sie einstellen kann (Geräusche, Pflanzen, Farben)?

• Welche Aufgaben sind Ihnen unangenehm? Wichtig ist zunächst zu prüfen, was muss ich

wirklich selbst tun? Was verschafft mir Entlastung? Können Sie diese Aufgaben oder Teile

verteilen bzw. delegieren? Wer kann Ihnen aktive Hilfe bei der Einschätzung anbieten?

• Identifizieren Sie für sich was „stresst“ mich – im Sinne des negativen Stresses. Wo entstehen

Drucksituationen? Sabotieren Sie sich möglicherweise selbst? Wo haben sie das Gefühl per-

manent überfordert zu sein – wie lässt sich dieser Ablauf aktiv ändern?

• Sind Ihre Terminangaben realistisch? Halten Sie Ihre Termine tatsächlich ein? Oder sind Sie

häufig in der Klammer und wissen nicht ein noch aus? Müssen diese Aufgaben so übernom-

men werden? Welche Alternativen gibt es für Sie?



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• Stellen Sie möglicherweise zu hohe und insbesondere perfektionistische Anforderungen an

sich selbst? Nehmen Sie sich in Ihrer Persönlichkeit mit allen Fehlern an?

• Haben Sie ein ausreichendes Selbstwertgefühl? Sind Sie mit sich in einer „Wohlfühlzone“?

Und können Sie NEIN sagen, wenn es darauf ankommt? Oder neigen Sie dazu jedem helfen

zu wollen und alles recht zu machen?

• Wie gestalten Sie Ihre Lebensführung? Achten Sie auf eine ausreichende Balance? Wo ent-

steht Stress durch dauernde Erreichbarkeit, einen hohen Perfektionsanspruch und Arbeitsein-

satz bis zur Erschöpfung? Wo finden Sie Ihre Kraftquellen und wie reichern Sie Ihre Ressour-

cen wieder an?

Häufig verhält es sich so, dass Menschen das Gefühl haben einer Situation, ihrer Arbeit oder ei-

nem Vorgesetzten ausgeliefert zu sein. In dieser Konstellation besteht ein entsprechendes Risiko-

potential für eine Burnout-Erkrankung,

2.5 Ein Fazit

Belastung und Stress ist üblich und gehört in unseren Tagesablauf, sind somit also feste Bestandteile

in unserem Berufs- und Lebensalltag. Das ist alles unproblematisch, solange nach der Anspannung

(Stress) die Entspannung folgt. Ähnlich einem Muskel, der nicht stundenlang angespannt sein kann,

benötigt auch das Gehirn Phasen der Spannung und der Entspannung. Bei Burnout ist das erforderli-

che Gleichgleichgewicht nicht mehr gegeben – es fehlt die Zeit der Ruhe, der Entspannung, das Los-

lassen. Diese gilt es herzustellen.

Wichtig ist das identifizieren dieser Stressfaktoren und der übermäßigen Belastungen. Hin zu einer

individuell anzupassenden Ausgewogenheit im Tagesablauf. Die vermeidbaren Negativfaktoren gilt es

abzustellen. Hilfreich sind in jedem Fall Bewegung, geregelte Abläufe, ausreichende Entspannungs-

phasen. Die Sensibilität ist individuell auf den jeweiligen Menschen zu erarbeiten und zu erkennen. Im

Anschluss kann das berufliche oder familiäre Umfeld einbezogen werden.

Wenn eine entsprechende Feststellung getroffen ist, ist es durchaus ratsam sich eine professionelle

Hilfestellung zu suchen. Je nachdem reicht in leichten Fällen ein Coaching mit wenigen Stunden aus.

In stärker ausgeprägten Fällen haben sich Gespräche mit Verhaltens-Therapeuten insbesondere be-

währt.



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Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter sind aufgerufen sensibel und achtsam in jeweiligen

Verantwortungsbereich zu agieren, damit jeder die ihm zu kommende Verantwortung übernimmt und

lebt.

Über den Autor

Oliver Erckert

Autor

Oliver Erckert ist Geschäftsführer der Personalberatung Kraftwerk

Mensch GmbH aus Pforzheim (ehemals go fast forward gmbh). Das

Beratungsunternehmen vertritt einen insbesondere mensch-affinen

und wertschätzenden Ansatz. Mit seinem Team ist Oliver Erckert

darauf spezialisiert Fach- und Führungskräfte im Customer Service,

CRM, der IT, im Marketing und Vertrieb zu besetzten.

Unternehmen



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3 Mitarbeiterdatenschutz versus Call Center-Steuerung Autor: Bernd Fuhlert

Call-Center stehen ständig vor neuen Herausforderungen. Sinkende Erträge und Überkapazitäten

kennzeichnen den aktuellen Strukturwandel. Wer im harten Wettbewerb bestehen will, muss sich auch

den gesetzlichen Vorschriften eines umfassenden Datenschutzes stellen. Denn bei Verstößen gegen

den Datenschutz, die sich schnell auch zu einem Datenschutzskandal entwickeln können, drohen

empfindliche Strafen – von hohen Geldbußen bis hin zum Freiheitsentzug für die Call Center-

Verantwortlichen. Betroffen sind davon nicht nur Verbraucherdaten, sondern vor allem auch der da-

tenschutzgerechte Umgang mit den eigenen Mitarbeiterdaten. Denn neben der Qualität ist der Daten-

schutz das Top-Thema für Call Center. Der Beitrag zeigt an konkreten Beispielen, wie die Qualität von

Call Center Agents sichergestellt und betriebswirtschaftlich optimiert werden kann, ohne gegen Ge-

setze zum Datenschutz zu verstoßen.

3.1 Die gesetzlichen Rahmenbedingungen

Das Thema „Mitarbeiterdatenschutz versus Call Center-Steuerung“ klingt nach zusätzlichem Ballast,

auf den ersten Blick nachrangigen Problemen im Tagesgeschäft. Doch das ist ein Trugschluss. Es

geht vorrangig um die Frage, wie können Call Center die qualitative Kundenansprache durch ihren

wichtigsten Produktionsfaktor – die Mitarbeiter – steuern und optimieren, ohne in die Mühlen daten-

schutzrechtlich unerlaubter Leistungsüberprüfungen zu geraten. Schließlich sind zur Qualitätssiche-

rung Maßnahmen erforderlich, mit denen das Gesprächsverhalten beim Telefonieren, die Serviceori-

entierung und die fachlichen Kompetenzen in Bezug auf das Produkt bzw. den Service der Agents

erkannt und umfassend analysiert werden können.



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Alle Angaben über persönliche und sachliche Verhältnisse der Mitarbeiter sind gemäß § 3 (1) BDSG

personenbezogene Daten. Die wichtigste Grundregel im Datenschutz aber lautet, dass die Erhebung,

Verarbeitung und Nutzung personenbezogener Daten grundsätzlich verboten ist. Jeder Mensch soll

selbst bestimmen dürfen, welche Daten über ihn erhoben, gespeichert und genutzt werden. Dieses

Grundrecht leitet sich aus Artikel 2 des Grundgesetzes (GG), dem Recht auf informationelle Selbstbe-

stimmung, ab. Darüber hinaus zählt „das Recht am gesprochenen Wort“ zu den schützenswerten

Rechtsgütern. Danach soll jeder selbst bestimmen können, ob das gesprochene Wort nur dem Ge-

sprächspartner oder auch mithörenden Dritten zugänglich sein soll. Wird beispielsweise ein Ge-

sprächspartner nicht gefragt, ob ein Dritter mithören darf, drohen dem Mithörenden nach dem Strafge-

setzbuch gemäß § 201 StGB Bußgeld oder sogar Freiheitsentzug.



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Wie so oft im Leben gilt aber auch beim grundsätzlichen Verbotsprinzip „Keine Regel ohne Ausnah-

me“. In der juristischen Diktion spricht man hier vom „Verbot mit Erlaubnisvorbehalt“. So gilt das

BDSG nur dann, wenn keine andere vorrangige Rechtsvorschrift Anwendung findet.

Zu den Erlaubnistatbeständen nach dem BDSG zählt das freiwillige Einverständnis des Mitarbeiters

gemäß § 4a (1) BDSG. So ist das heimliche Aufzeichnen von Gesprächen ohne grundsätzliche Zu-

stimmung des Mitarbeiters nach einem Urteil des Bundesverfassungsgerichts (BVerfG, Entscheidung

vom 19. Dezember 1991 - 1 BvR 382/85) immer rechtswidrig. Freiwillige Einverständniserklärungen

zum Mithören und Mitschneiden von Telefonaten sowie für Testanrufe der Arbeitgeber können direkt

beim Mitarbeiter oder über Betriebsvereinbarungen mit Zustimmung des Betriebsrates eingeholt wer-

den.

Einen weiteren Erlaubnistatbestand nach dem BDSG stellt das überwiegende Interesse des Arbeitge-

bers gemäß § 28 (1) Nr. 2 an der Datenerhebung dar. Bei der Interessensabwägung zwischen be-

trieblichen und Mitarbeiterinteressen, also „Wahrung der Persönlichkeitsrechte“, gilt das schwammige

Prinzip der Verhältnismäßigkeit. Hier entsteht eine Grauzone, die jeder Call Center-Verantwortliche

nutzen sollte.

3.2 Sonderfall Call Center

Unbestreitbar ist, dass die Leistungsüberwachung und -bewertung von Mitarbeitern für den Ge-

schäftszweck der Call Center unverzichtbar ist, da das Telefonieren der Mitarbeiter die ausschließli-

che Arbeitsleistung darstellt. Die Besonderheit: Sobald die Telefonverbindung nicht mehr existiert, ist

die Qualität der Arbeitsleistung „Kundenansprache und Serviceorientierung“ nicht mehr messbar. Um

sicherstellen zu können, dass die Agents qualitative Vorgaben der Auftraggeber einhalten, müssen

besondere Kontrollmechanismen installiert werden. Solche Kontrollen sind im Interesse des Arbeitge-

bers zum einen nötig, um die geschuldete Arbeitsleistung des Arbeitnehmers überprüfen zu können.

Zum anderen dienen sie der Untersuchung, ob beim Kunden ankommt, was durch detaillierte Projekt-

planung in Abstimmung zwischen Call Center und dessen Auftraggeber vorgegeben ist.

Eine solche Qualitätssicherung dient also nicht dem Zweck, die Mitarbeiter zu überwachen, sondern

der Feststellung, ob die betrieblichen Ziele erreicht werden können. Call Center-Verantwortliche ha-

ben angesichts der Vielfalt unterschiedlicher Gesetzesanforderungen damit das Problem, Ausnahme-



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tatbestände für die Zulässigkeit der Datenerhebung zu erkennen, um sie dann für die Betriebsoptimie-

rung nutzen zu können. Folgendes Schaubild soll die Entscheidungskriterien darstellen:

Für folgende konkrete Fälle ergeben sich die hier aufgeführten Lösungen:

Quality Monitoring

„Quality Monitoring“ – also das offene und versteckte Mithören der Telefongespräche (Monitoring) mit

und ohne Aufzeichnung – deckt auf, wo beim Agent Schwächen in der Gesprächsführung, Produkt-

kenntnis oder Serviceorientierung liegen.



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Offenes Mithören

Beim offenen Side by Side-Coaching sitzt ein Trainer neben dem Mitarbeiter und analysiert aus-

schließlich dessen Aussagen oder auch das gesamte Gespräch über einen Kopfhörer. Zum offenen

Monitoring zählt auch das Aufschalten des Arbeitgebers oder Trainers in ein laufendes Gespräch,

wenn das Mithören durch akustische Signale angezeigt wird. Als Ergebnis bewertet der Coach dann

die Gesprächsführung anhand eines vorgegebenen Zielrasters.

Lösung: Das offene Mithören von Telefonaten ist im Hinblick auf die aktuelle Gesetzeslage und auch

der anstehenden Novelle des Beschäftigungsdatenschutzes nicht zu beanstanden, da aufgrund ihrer

besonderen Situation Call Centern Leistungskontrollen zur Durchführung des Beschäftigungs-

verhältnisses zustehen. Die Maßnahme darf allerdings nicht kontinuierlich erfolgen – und sollte sich

auf eine kurze Zeit erstrecken, beispielsweise wöchentlich höchstens bis zu zehn Stunden auf mehre-

re Tage verteilt. Unter bestimmten Voraussetzungen kann eine Überschreitung dieser Höchstgrenzen

noch verhältnismäßig sein. Hintergrund dieser Einschätzung ist ein Urteil des Bundesarbeitsgerichts

(BAG, 30.08.1995 - 1 ABR 4/95). Dabei ging es um die Frage, ob Telefongespräche im Callcenter

eines neu eingestellten sich in der vertraglichen Probezeit befindlichen Call Center-Mitarbeiters vom

Arbeitgeber mitgehört werden dürfen, um die Arbeitsqualität zu verbessern. Eine Betriebsvereinba-

rung über die Mithörmöglichkeit lag vor. Die Richter gaben grünes Licht, da die Eingriffe in „scho-

nendster Art“ erfolgten. So durfte das Mithören ausschließlich am Arbeitsplatz vorgenommen werden

und erstreckte sich nur auf die Probezeit mit voller Zustimmung des Mitarbeiters. In Bezug auf dieses

Urteil wird in der Rechtsliteratur die Auffassung vertreten, dass Mitarbeiter das offene Mithören auch

nach der Probezeit innerhalb kurzer Zeiträume akzeptieren müssen, wenn die Interessen der Mitarbei-

ter nach dem Grundsatz der Verhältnismäßigkeit nicht verletzt werden. Davon ist auszugehen, wenn

die Kontrolle nicht pausenlos erfolgt. Auch hier sind wöchentlich bis zu zehn Stunden auf mehrere

Tage verteilt richtungsweisend. Dennoch darf auch hier unter bestimmten Voraussetzungen die Über-

schreitung dieser Höchstgrenze noch verhältnismäßig sein.

Verstecktes Mithören

Das heimliche Mithören eines Dienstgesprächs durch den Arbeitgeber verletzt nach der bereits ge-

nannten Rechtsprechung des Bundesverfassungsgerichts (BverfG, Az.: 1 BvR 382/85) das „Recht am

eigenen Wort“. Eine direkte Übertragung der Entscheidungsgrundsätze auf die Mitarbeiterkontrolle in

Call Centern ist allerdings nicht möglich, da bei dem zu entscheidenden Fall der Arbeitnehmer nicht



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damit rechnen konnte, dass der Arbeitgeber mithört und es sich damit um ein heimliches Mithören

handelte. Beim versteckten Mithören – auch Silent-Monitoring genannt – in Call Centern hingegen

wird der Mitarbeiter auf die grundsätzliche Möglichkeit des Mithörens bereits im Vorfeld hingewiesen.

Lösung: Verdecktes Mithören ist zu Ausbildungszwecken und zur Überprüfung der betrieblichen Auf-

gabenerfüllung zulässig, wenn die Mitarbeiter davon grundsätzlich Kenntnis haben und die Kontrollen

verhältnismäßig erfolgen. Das ist ohne rechtliche Bedenken der Fall, wenn die Mitarbeiter über das

verdeckte Mithören im Vorfeld aufgeklärt werden, es nur stichprobenartig erfolgt und die Zustimmung

zur verdeckten Leistungskontrolle im Arbeitsvertrag oder in einer gesonderten Vereinbarung zum Bei-

spiel Betriebsvereinbarung rechtlich abgesichert ist.

Offenes und Verstecktes Mitschneiden

Besonderes Kennzeichen aufgezeichneter Mitarbeiter-Telefongespräche ist, dass sich der Arbeitgeber

die Gesprächsverläufe auch im Nachhinein jederzeit anhören kann. Neben dem gesprochenen Wort

werden auch Sekundärfaktoren wie Stimmlage, Sprechgeschwindigkeit und Ausdrucksweise erfasst,

die Rückschlüsse auf die Stimmung und Verfassung des jeweiligen Mitarbeiters zulassen. Auch diese

sind als personenbezogene Daten zu werten.

Lösung: Nach dem im BDSG festgelegten Beschäftigtendatenschutz ist der Umgang mit personen-

bezogenen Daten der Mitarbeiter dem Arbeitgeber erlaubt, wenn dies für die Zwecke des Arbeitsver-

hältnisses erforderlich ist. Leistungskontrollen sind demnach bei Call Center-Betreibern aufgrund der

beschriebenen Sonderfaktoren legitim und müssen vom Mitarbeiter akzeptiert werden. Fraglich ist

jedoch, ob das auch für die Aufzeichnung des gesprochen Wortes gilt, da eine Leistungskontrolle

auch mit weit geringeren Einschnitten in die Persönlichkeitsrechte über offenes und verdecktes Mithö-

ren erfolgen kann. Demnach lässt der Beschäftigtendatenschutz nicht zu, Verhaltens- und Leistungs-

kontrollen über mitgeschnittene Telefonate zu rechtfertigen, selbst wenn die mitgeschnittenen Telefo-

nate nicht dauerhaft, sondern nur kurzfristig gespeichert werden. Ein solcher Eingriff in die Persönlich-

keitsrechte könnte nur dann gerechtfertigt werden, wenn er durch einen hinreichend begründeten

Verdacht auf eine Straftat erfolgen würde (Strafprozessordnung StPO § 100, vergl. auch BverfG vom

3.3.2004 – 1BvR 2378/98).

Doch es gibt einen Ausweg: Der Mitarbeiter stimmt offenen und verdeckten Mitschnitten ausdrücklich

und freiwillig zu. Von tatsächlicher Freiwilligkeit kann aber nur dann die Rede sein, wenn der Mitarbei-



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ter bei Versagen der Einwilligung keine negativen Konsequenzen zu befürchten hat. Ein weiteres not-

wendiges Merkmal der freiwilligen Erklärung ist die Möglichkeit, die Einwilligung auch in der Zukunft

ohne negative Konsequenzen widerrufen zu können. Ist ein Betriebsrat vorhanden, kommt auch eine

entsprechende Betriebsvereinbarung in Betracht, wobei das Mitbestimmungsrecht verpflichtend ist. In

der Praxis sind solche Überlegungen allerdings eher akademische Spielereien. In der Regel wird ein

Arbeitsverhältnis kaum zustande kommen oder aufrechterhalten werden können, wenn Bewerber oder

Mitarbeiter Mitschneide- und Mithörmöglichkeiten zur Qualitätssicherung nicht zustimmen. Da sie die-

se Folge einer Ablehnung zumindest vermuten, ist die Freiwilligkeit der Zustimmung nicht mehr als

bloße Theorie. Call Center-Verantwortliche sollten deshalb stets dafür sorgen, dass die formalen An-

forderungen – keine negativen Konsequenzen und Widerrufsmöglichkeit – schriftlich mit Unterschrift

des Mitarbeiters dokumentiert sind und auch in der Praxis eingehalten werden. Die schriftliche Einver-

ständniserklärung und Widerrufsbelehrung sollte getrennt vom Arbeitsvertrag erfolgen, am besten

einige Tage oder Wochen nach der Unterzeichnung des Arbeitsvertrages.

Auswertung der Rahmendaten von Telefonaten

Merkmale der Telefonate wie Gesprächszeitpunkt, -dauer und angewählte Rufnummer sowie Daten

des Agents wie Abwesenheitszeiten, Anzahl der angenommenen Gespräche und Nachbearbeitungs-

zeiten werden üblicherweise über ACD-Anlagen (Automatic Call Distribution) ermittelt und gespei-

chert. Auswertungen der personenbezogenen Daten lassen umfassende Informationen über die indi-

viduelle Arbeitsleistung insbesondere im Hinblick auf die Conversion Rate der Agents zu.

Lösung: Handelt es sich um sogenannte Bedienplatzreports, ist eine Überwachung bis zu einem ge-

wissen Grad zulässig. Bei Berücksichtigung der Abwägung von Mitarbeiter- und Arbeitgeberinteressen

ist eine individuelle Auswertung an vierzehn Tagen im Monat als zulässig anzusehen. Unter bestimm-

ten Parametern kann diese Höchstgrenze überschritten und die Maßnahme trotzdem als verhältnis-

mäßig angesehen werden. Unzulässig sind dagegen lückenlose Überwachungen, da sie Persönlich-

keitsprofile über bestimmte Lebensbereiche ermöglichen. Dauerhaft angelegte Gruppenauswertungen

ohne direkte Zuordnungsmöglichkeit einzelner Mitarbeiter stoßen hingegen nicht auf datenschutz-

rechtliche Bedenken. Insofern sind anonymisierte oder pseudonymisierte Auswertungen immer und

jederzeit gesetzlich erlaubt.



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Mystery Calls

Testanrufe von Arbeitgebern oder auch Telefonate mit Auftraggebern als Deckadresse, um den pro-

fessionellen Umgang der Agents mit Kunden zu überprüfen, lassen sich einfach und unkompliziert

durchführen. Jeder Agent weiß, dass sich seine Gesprächspartner beim Call Center-Betreiber be-

schweren können. Ähnliches bewirken Mystery Calls des Arbeitgebers oder Auftraggebers - nur ohne

Umweg über den Kunden.

Lösung: Mystery Calls sind für die Durchführung des Beschäftigungsverhältnisses der Call Center

Mitarbeiter als notwendig anzusehen, da sich der Arbeitgeber nur so ein direktes Bild von der Leis-

tungsfähigkeit seiner Mitarbeiter machen kann und diese Maßnahme durch keine andere mildere

Maßnahme ersetzt werden kann. Allerdings sollten nach dem Grundsatz der Verhältnismäßigkeit die

Testanrufe nicht täglich stattfinden. Anders sieht es bei der Aufzeichnung der Testanrufe aus. Das

Mitscheiden ist grundsätzlich nicht gestattet - es sei denn, die Call Center-Verantwortlichen können

sich wie beim offenem und verdeckten Mitscheiden in Outbound-Call Centern auf dokumentiertes und

freiwilliges Einverständnis der Mitarbeiter oder entsprechende Betriebsvereinbarungen berufen.

Fazit: Da Call Center ein grundsätzlich berechtigtes Interesse an Leistungskontrollen mit dem Ziel der

Qualitätssicherung haben, sind diese Arbeitgeberinteressen immer gegenüber den Persönlichkeits-

rechten der Agents abzuwägen. Um den Spagat zwischen Qualitätssicherung und datenschutzrecht-

lich unerlaubter Leistungskontrolle zu meistern, empfiehlt sich ein Mix aus den vorgestellten Maßnah-

men. Dabei gilt: Je höher der Standardisierungsgrad der Gespräche ist, desto weniger gibt der Mitar-

beiter von seiner Persönlichkeit preis und desto größer ist der Spielraum für berechtigte Arbeitgeberin-

teressen. Diesen Freiheitsraum können Call Center-Verantwortliche – wie gezeigt – konsequent für

die betriebswirtschaftliche Optimierung nutzen.

Die Grenze der zulässigen Leistungskontrolle ist allerdings erreicht, wenn die Erstellung umfassender

Persönlichkeitsprofile von Mitarbeitern möglich ist. Hier wird es immer auf den Einzelfall ankommen.

Von daher sollten alle Möglichkeiten genutzt werden.

Anmerkungen

Auf eine Besonderheit ist noch hinzuweisen. Selbst wenn das Mithören und Mitschneiden von Agent-

Gesprächen rechtens ist, so kann immer noch der Anrufende oder Angerufene, also der Kunde, seine

Zustimmung verweigern. Das ist sicherlich nicht die tägliche Praxis, birgt jedoch die Gefahr eines da-



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tenschutzrechtlichen Verstoßes. Verweigert der Kunde seine Zustimmung, so darf nicht mitgehört

und/oder mitgeschnitten werden. Den Kunden aufzufordern, er solle bei nicht erwünschter Aufzeich-

nung dies dem Agent mitteilen oder aber eine Taste auf seinem Telefon drücken, genügt nach stren-

ger Auslegung der Datenschutzgesetze nicht, dient aber auf der anderen Seite der Dokumentation,

dass der Kunde gefragt worden ist. Im Streitfall kommt es – wie in den meisten breit interpretierbaren

Datenschutzfällen – auf die konkrete Situation und Gesetzesauslegung der Gerichte an.



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Über den Autor

Bernd Fuhlert

Autor

Seit sieben Jahren findet Herr Fuhlert innovative Marketingstrategien

im Bereich digitaler Medien. Zu seinen vielfältigen Aufgaben gehört

insbesondere auch die Implementierung von Call Center-Leistungen

in der Wertschöpfungskette von Unternehmen.

Anfang 2011 wurde Herr Fuhlert aufgrund seiner großen Erfahrun-

gen – insbesondere im Bereich Datenschutz – in den Vorstand der

DATATREE AG in Düsseldorf berufen

DATATREE AG

Heubesstraße 10

40597 Düsseldorf

Tel. +49 (211) 5989471

Fax. +49 (211) 59894780

E-Mail: [email protected]

Web: www.datatree.eu

Unternehmen

DATATREE berät als umfassend vernetzter Compliance-Provider

insbesondere mittelständische Unternehmen in den Bereichen Da-

tenschutz, Wettbewerbsrecht und IT.

Unter anderem durch eine enge Kooperation mit der renommierten

Kanzlei Baum, Reiter & Collegen leistet DATATREE juristische und

steuerliche Compliance-Unterstützung auf dauerhaft hohem Niveau.



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4 Die Erfolgsfaktoren für echte Wertschöpfung im Kun-denservice: Prozessorganisation und Beziehungsmana-gement

Autor: Dr. Klaus Dehner

Mitarbeiter von Callcentern sind paradoxen Anforderungen ausgesetzt: Auf der einen Seite sind sie

mit den Kunden konfrontiert, mit ihren Auskunftswünschen, Fragen und Beschwerden. Andererseits

herrscht Zeitdruck, der Einzelanruf soll so wenig Zeit wie möglich beanspruchen, der Fall rasch abge-

arbeitet werden; zugleich unterliegt die Tätigkeit einer strengen Kontrolle. Der eine Pol des Span-

nungsfelds ist die an der tayloristischen Massenproduktion orientierte Abarbeitung möglichst vieler

Einzelfälle. Der andere Pol besteht in der Erwartung von Management und Kunden, dass die Mitarbei-

ter ihre Kunden fachlich professionell und sozial kompetent betreuen.

Man muss kein Psychologie-Studium absolviert haben um zu erkennen, dass die vorhandenen Rah-

menbedingungen nicht gerade dazu geeignet sind, die Motivation der Mitarbeiter anzuspornen. So

verwundern – unter den gegebenen Bedingungen – denn auch die Ergebnisse einer Umfrage nicht,

die die Gewerkschaft v.erdi Anfang des Jahres durchgeführt hat: Danach ist die große Mehrheit der

Callcenter-Beschäftigten mit ihrer Arbeit unzufrieden. Von den insgesamt 7500 Befragten hätten 83

Prozent über "schlechte Arbeitsbedingungen" geklagt; 78 Prozent fühlten sich „leer und ausgebrannt“

und beinahe 69 Prozent erlebten ihre Tätigkeit oftmals als frustrierend. Aus Unternehmenssicht geht

es um das effiziente Controlling der kostenintensiven Ressource „Humankapital“. Das dadurch bei

den Mitarbeitern erzeugte Gefühl, ein Rädchen in der Massenabfertigung zu sein und darüber hinaus

bevormundet und ferngesteuert zu werden, löst alles andere als Engagement, Verantwortungsbereit-

schaft und Freude an der Arbeit aus.

Bei aller Frustration liegt genau hier der Dreh- und Angelpunkt für eine konstruktive Wende zu Lust an

Leistung im Kundenservice. Um sie herbeizuführen, müssen zwei Bedingungen geändert werden:

1. Zum einen bedarf es einer systematischen Neuausrichtung der Kundenfall-bearbeitung und

damit der Arbeitsorganisation. Erst wenn diese als temporärer Prozess verstanden und aufbe-

reitet werden, kann die Wertschöpfungskette im Sinne der Mitarbeitermotivation und Kunden-

zufriedenheit optimiert werden. Alle fachlichen Funktionen werden dabei in programmierten



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Prozessfragmenten abgebildet und je nach Kundenbedarf bzw. nach der Art des Einzelfalls

regelbasiert neu zusammengestellt. Dadurch entsteht ein individualisierter Serviceprozess,

der alle relevanten Umsetzungsfunktionen für den Service-Mitarbeiter generiert. So verfügt er

über einen originären Fall-Leitfaden, den er zusammen mit seinem Kunden bearbeitet. Nach

Beendigung des Falls erlischt auch der Prozess, das heißt, er existiert nur solange, wie er in

Bearbeitung ist.

Zum anderen steht eine Personengruppe im Mittelpunkt, wenn es darum geht, im Call-Center die ge-

eigneten Bedingungen für Lust an Leistung am Arbeitsplatz schaffen: Es sind die Führungskräfte.

Gute Führung ist nämlich die Voraussetzung für erstklassigen Service, und beide gründen auf einem

zuverlässigen persönlichen Beziehungsmanagement. Dieses Sich-in-Beziehung-Setzen zu den Mitar-

beitern ist für viele Führungskräfte ungewohnt, es befriedigt aber das tiefliegende menschliche Be-

dürfnis nach Zugehörigkeit und Vertrauen. Unternehmen, denen es gelingt, die Beziehungskultur zwi-

schen den Führungskräften und ihren Mitarbeitern aufzubauen und weiterzuentwickeln, werden diese

Investition in das Sozialkapital durch stabile Kundenbindung und kontinuierliches Wachstum vergolten

bekommen.

Wie wir sehen, beginnt erfolgreicher Service nicht beim Kunden, sondern beim Mitarbeiter. Zur Be-

herrschung und Führung des fachlichen Prozesses gehört unbedingt auch die soziale Kompetenz im

Beziehungsmanagement gegenüber Kollegen, Mitarbeitern und natürlich den Kunden. Der Kunde

entwickelt Zutrauen, wenn der Service-Mitarbeiter darüber hinaus die Tugenden des Teamworks wie

Zuverlässigkeit und Glaubwürdigkeit an den Tag legt. Damit im gemeinsamen Handeln zwischen Ser-

vice-Mitarbeiter und Kunde Offenheit in der Kommunikation und eine Kultur des gemeinsamen Han-

delns entsteht, müssen Führungskräfte in erster Linie Beziehungsmanager sein.

Die Erkenntnisse der Bindungsforschung in Hinblick auf die beschriebene Thematik bislang ein Schat-

tendasein, dabei sind sie doch von größter Bedeutung. Leider ist das natürliche soziale Verhaltens-

programm Bindung ein weithin unbekanntes Motiv. Dem möchte ich gerne Abhilfe schaffen, denn die

Kenntnis darüber, wie dieses Ur-Motiv funktioniert ist nicht nur für die erfolgreiche Personalführung

und für die Schaffung von Kundenzufriedenheit relevant. Wenn man die Prozessorganisation und das

Beziehungsmanagement konsequent umsetzt, führt dies darüber hinaus zu einem komplementären

Zusammenspiel von zweckrationalen Arbeitsabläufen und der Leistungsmotivation von Mitarbeitern.



Seite: 22



Über den Autor:

Dr. Klaus Dehner

Autor

Dr. Klaus Dehner ist seit 1997 Geschäftsführer des Instituts für

BioLogik „Instituts für BioLogik“. Er ist Fachmann für die verhal-

tensbiologischen Grundlagen menschlichen Verhaltens und führt

mit Führungskräften und -teams Trainings zur Verbesserung des

Beziehungsmanagements durch. In seinem im Gabler Verlag

erschienenen Buch „Die Bindungsformel“ gibt er die Anleitung

dafür, wie die Naturgesetze des gemeinsamen Handelns erfolg-

reich in der Arbeitswelt angewendet werden können.

Kontakt Institut für BioLogik

Kirchheimer Str. 48

69214 Eppelheim

Tel. +49 (6021) 5907-0


Web: www.biologik.de

Unternehmen

Als Unternehmer und Führungskraft wollen Sie Prozesse und

Abläufe optimieren, anspruchsvolle Projekte umsetzen, die Wert-

schöpfung verbessern. Sie kennen die Wettbewerbssituation, die

wirtschaftlichen und technischen Möglichkeiten, sie wissen wel-

che Kennzahlen zu beachten sind und welche Strategien zum

Erfolg führen.

Die Erfahrung zeigt jedoch, dass die Mitarbeiter den Prozess nicht

immer wie erwartet vorantreiben. Schwergängige Kommunikation,

unzulängliche Motivation, fehlende Verantwortlichkeit sorgen für

Verzögerungen, Qualitätsmängel und schlechte Ergebnisse.

Gleichzeitig sind die Mitarbeiter aber auch die größte Leistungs-

ressource für das Unternehmen.

Gestalten Sie Ihren Prozess und setzen Sie die Energie der Mit-

arbeiter zielgerichtet dafür ein, indem Sie die Erkenntnisse der



Seite: 23



BioLogik nutzen und anwenden:

1. Verhalten verstehen: Erkennen Sie die natürlichen Grundla-

gen des Verhaltens und verstehen Sie was Menschen be-

wegt und antreibt.

2. Motive ansprechen: Setzen Sie auslösende Reize zur Selbst-

forderung durch die Aktivierung der Urmotive Flow, Anerken-

nung und Bindung.

3. Leistung steigern: Bündeln Sie die einzelnen Kräfte im Team.

Führen Sie Ihr Unternehmen durch persönliche Wertschät-

zung und gegenseitigem Vertrauen zum gemeinsamen Er-

folg.



Seite: 24



5 Emotional Power – die Kunst der Selbstmotivation im Service und Call Center

Autor: Helga Schuler

Die meisten Call Center sind besser als ihr Ruf. In vielen Centren wird heute Wert auf die kundenori-

entierte Behandlung der Anrufer gelegt. Die Zeiten sind vorbei, in denen die Mitarbeiter grundsätzlich

genervt waren, wenn ein Kunde mit einem Problem oder Anliegen anrief. In gut geführten Service-

Centern sitzen in der Regel Mitarbeiter, die gerne mit Menschen umgehen, die fachlich qualifiziert sind

und entsprechend honoriert werden. Für die Aufgabe im Kundenservice werden kommunikationsfähi-

ge Menschen ausgesucht, denen der Service für den Kunden Spaß macht.

Jede gute Führungskraft weiß, wie schwierig es ist, das anfängliche Engagement aufrecht

zu erhalten und kontinuierlich Motivation und Begeisterung zu erzeugen. Dies ist die

größte Herausforderung in Call- bzw. Contact Centren mit Qualitätsanspruch und einem

Management, für das Kundenbindung ein Unternehmensziel ist.

Zur Motivation der Mitarbeiter wird vieles überlegt, was z.B. die Raumausstattung an-

geht; gemeinsame Events finden statt, da wird auch mal gefeiert. Nach dem Motto: Was

können wir denn noch den Mitarbeitern alles Gutes tun… Die Mitarbeiter werden so viel-

leicht zufrieden gestellt und fühlen sich nicht unwohl am Arbeitsplatz. Aber werden diese

zufriedenen Mitarbeiter automatisch die Kunden an das Unternehmen binden? Vorsicht

bei dieser vorschnellen Ableitung! Untersuchungen beweisen, dass die Zufriedenheit der

Mitarbeiter noch lange kein Garant für deren Engagement für den Kunden und dessen

Anliegen sind.

Gerade bei diesen Mitarbeitern schlägt die Routine immer wieder im Alltag, in den unzäh-

ligen Telefonaten zu: Die Mitarbeiter haben einen Anruf nach dem anderen, sind oft mit

immer wieder denselben oder ähnlichen Kunden-Problemen, -Anliegen und -Fragen kon-

frontiert, haben teilweise sehr emotionale Gespräche mit unterschiedlichsten Typen von

Gesprächspartnern. Es hat sich gezeigt: Ständig allein das Credo herauf zu beschwören:

„ Sei beim 50igsten Telefonat noch so freundlich wie beim ersten“, nutzt auf die Dauer

nichts.



Seite: 25



(Quelle: TOP-PERFORM Präsentation „Emotional Power“)

Um Kunden zu begeistern und emotional an das Unternehmen zu binden, braucht es engagierte und

motivierte Mitarbeiter. Um gleichbleibende Motivation und damit Servicequalität zu schaffen, brauchen

die Mitarbeiter zwei Schlüsselqualifikationen, die heute noch so gut wie nie Auswahlkriterien und

Lernziele sind:

Die Mitarbeiter brauchen die Fähigkeit zu

Empathie und Distanz und zur

Selbststeuerung der Gefühle.

Können die Mitarbeiter sich in Kunden hineinversetzen und gleichzeitig die Probleme nicht zu nah an

sich herankommen lassen, schaffen es die Mitarbeiter, die Erlebnisse des Tages am Abend abzustrei-

fen, sie können abschalten und sich erholen. Können sie sich positiv beeinflussen, dann motivieren

sie sich selbst und stellen sich so auf ihre Gesprächspartner immer wieder von neuem gerne ein. Das

Ziel: sich nicht durch den Alltag am Telefon kirre machen lassen, sondern sich selbst den Spaß an der

Arbeit und dem Umgang mit dem Kunden erhalten.

Warum ist dies so wichtig? Wenn sich die Servicemitarbeiter nicht aktiv mit ihrer Belas-

tung, ihrer Rolle und ihrem emotionalen Auftrag „Lächle immer freundlich und geh auf

den Kunden ein“ auseinandersetzen, machen sich Routine und unbewusste Bewälti-



Seite: 26



gungsmechanismen breit, die nicht helfen, die Motivation wirklich positiv zu beeinflussen.

Vordergründige Bewältigung: Versachlichung

Die Versachlichung der Probleme, die von Kunden an die Mitarbeiter herangetragen wer-

den, ist eine Möglichkeit, um mit dem alltäglichen Stress fertig zu werden. Diese Form ist

auch z.B. in der Berufsgruppe der Ärzte bekannt. Sie sprechen dann über „den Blinddarm

von Zimmer 12“, um emotionalen Abstand zu ihren Patienten herzustellen. Im Call Cen-

ter erzählt z.B. ein Kunde bei seiner Versicherung, dass er seinen Wagen zu Schrott ge-

fahren hat. Die übliche Antwort: „Da brauche ich Ihre Kunden Nummer“. Keine Anteil-

nahme am Schicksal des Kunden schafft sofort eine Distanz – sowohl beim Mitarbeiter

wie auch beim Kunden. Der Kunde wird zur Nummer. Dass dies sowohl bei Ärzten als

auch bei Service-Mitarbeitern nicht kundenorientiert ist, liegt auf der Hand.

Die Service-Mitarbeiter müssen erkennen, dass es nur im ersten Moment einfacher er-

scheint, nicht auf die emotionale Befindlichkeit und das emotionale Problem (in unserem

Fall wahrscheinlich: schlimmes Erlebnis gehabt, Trauer ums Auto…) des Kunden einzuge-

hen. Die versachlichten Gespräche werden eher mühsam, weil man sich nicht zuhört,

aneinander vorbei redet, beide Seiten sich nicht verstanden fühlen, es Missverständnisse

und manchmal auch emotionale Entgleisungen gibt. Es ist also letztlich anstrengend für

den Mitarbeiter und den Kunden.

Sich emotional positiv einstellen und auf den Kunden einlassen! Den Anfang des Gespräches anders zu gestalten, setzt eine neue Haltung beim Mitarbeiter voraus:

Da ruft ein Kunde an, der etwas Wichtiges zu sagen hat, ich bin neugierig auf sein Problem, sein An-

liegen, ich höre ihm gut zu, was er zu sagen und was er – im wahrsten Sinne des Wortes - auf dem

Herzen hat. Kurz: ich stelle mich bewusst positiv auf meinen Gesprächspartner ein. Und das rede ich

mir nicht nur ein, sondern ich achte darauf, wie es mir gerade geht, ob es z.B. etwas gibt, was mich

hindert, mich auf meinen Gesprächspartner zu konzentrieren. Und diese Reflexion nutzt der Mitarbei-

ter, um verständnisvoll und kompetent auf den Gesprächspartner einzugehen.



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Diese bewusste Gesprächsgestaltung kann verdeutlicht werden anhand des 4-Felder-

Modells:

(Quelle: TOP-PERFORM Seminarunterlagen)

Professionelle Gefühlsarbeit in Servicegesprächen heißt sich selbst zu reflektieren und

Körperreaktionen festzustellen, die Alarmzeichen sind, was die negative Wahrnehmung

des Anliegens des Anderen angeht. Rolle ich gerade mit den Augen, weil der Kunde mir

eine – aus meiner Sicht einfache- Frage gestellt hat, die mir heute schon 20 andere An-

rufer gestellt haben?

Zur Selbstreflexion gehört also die Körperwahrnehmung und durch Bewegung (e-Motion)

kann auch die Motivation positiv beeinflusst werden. Einige Call Center Agents tun es im

Arbeitsalltag bereits: sie telefonieren teilweise auch mal im Stehen (vorausgesetzt, die

Tische lassen sich mühelos hochfahren), bewegen sich im Raum (vorausgesetzt es gibt

wireless head Sets), kneten Schaumbälle in den Händen und „entstressen“ so viele an-

strengende Situationen.



Seite: 28



Vordergründige Bewältigung: Negativbeispiele hochpuschen

Eine weitere Methode, die vermeintlich hilft, ist es, sich den Frust über aufreibende Tele-

fonate und nervige und unfreundliche Anrufer lauthals von der Seele zu reden. Da muss

ein Negativ-Beispiel immer wieder und ewig lange herhalten und wird in der ganzen Ab-

teilung breit getreten. Besucher erfahren das Beispiel, um ihm zu erklären, dass der Job,

den man macht, nicht einfach ist. Manchmal hat dies sogar den Effekt, dass sich alle ei-

nig sind, dass an einem Tag nur „schräge Vögel“ – (vielleicht, weil Vollmond ist?) am

anderen Ende der Strippe sind. Solches „Luft ablassen“ erleichtert zwar kurzfristig, ver-

stärkt aber die negative Grundhaltung des Einzelnen und demotiviert. Auf Dauer wird die

Stimmung im gesamten Team, was die Kundenorientierung und den Spaß an der Arbeit

angeht, vergiftet.

Mit positiven Erlebnissen gegen die Macht der negativen Gedanken

Eine einfache Art, wie die Mitarbeiter dazu angeregt werden können, ihre Stimmung posi-

tiv zu verändern ist es, auf einer Smiley Skala die Telefonate zählen und bewerten zu

lassen. Schon schnell zeigt sich: allzu menschlich werden die ganz wenigen negativen

Gespräche immer wieder hervorgehoben. Die vielen netten und erfolgreichen Gespräche,

die Tag für Tag mit Kunden geführt werden, sind aber nicht der Rede wert. Durch die

Sammlung und Veröffentlichung schöner „Telefongeschichten“ kann eine „Gegenbewe-

gung“ geschaffen werden, die die Laune hebt.

Die Mitarbeiter können weiterhin Techniken und Übungen lernen, die am Arbeitsplatz

anzuwenden sind, um sich wieder für die nächsten Telefonate fit zu machen: eine kurze

Imaginationsreise an einen schönen Ort, einen Gegenstand, der angenehme Erinnerun-

gen hervorruft am Arbeitsplatz haben und ca. 2-3 Min. konzentriert fixieren, einfache

Atemübungen und Übungen aus der progressiven Muskelentspannung – Kleiner Aufwand,

große Wirkung: diese „kleinen, bewussten Pausen“ beeinflussen die eigene Haltung und

damit das Wohlbefinden des Mitarbeiters.



Seite: 29



Mit zunehmender Leichtigkeit Service leisten:

Neuausrichtung der Telefontrainings

Die Fähigkeit zu Empathie und Distanz sowie zur Selbststeuerung der Gefühle lässt sich

erlernen und bewusst einsetzen. Der Respekt vor der „emotionalen Schwerstarbeit“, die

die Mitarbeiter im Kundenkontakt selbstverständlich leisten und deren Wertschätzung

durch die Führungskräfte und Trainer sind der erste Schritt.

Die Neuausrichtung von Telefon-Trainings und Coaching-Ausbildungen auf Inhalte, die

nicht nur die Kommunikation im Fokus haben, sondern den Mitarbeiter in die Lage ver-

setzen, seine eigene Haltung und Einstellung bewusst zu beeinflussen und zu wählen, ist

notwendig.

Das Bestreben, es dem Mitarbeiter leicht zu machen, kontinuierlich authentischen Service

zu leisten, unterstützt den Lernerfolg und die Umsetzung. Aufgabe der Führungskräfte ist

es, ein Umfeld zu schaffen, das Bewegung, Spaß, kurze Pausen, Selbstreflexion und Ge-

fühle zulässt und somit die Selbstmotivation fördert. Das macht es auch für die Füh-

rungskräfte einfacher. Heißt Motivation doch nun nicht mehr, das letzte Motivationsevent

oder Incentive durch ein noch besseres zu toppen. Das Ergebnis: Mitarbeiter und Kun-

den, die engagiert sind und Führungskräfte, die sich ebenfalls selbst motivieren können.



Seite: 30



Über den Autor:

Helga Schuler

Autorin

Helga Schuler ist eine der Pionierinnen für Servicequalität. Sie

baute in Deutschland die ersten Call Center und Tele-Sales-

Teams auf. Sie berät mit ihrer Netzwerk-Organisation TOP-

PERFORM, Unternehmensberatung für Wachstum und Perfor-

mance, Unternehmen in der Neuausrichtung und Organisations-

entwicklung von Vertrieb und Innendienst, beim Aufbau von Call

Centern, Customer Care- und Service-Einheiten. Personalent-

wicklung und Training von Mitarbeitern und Führungskräften in

Verkauf und Service sind ihr ein besonderes Anliegen.

Kontakt Helga Schuler

TOP-PERFORM

Managementberatung für

Wachstum und Performance

Chattenpfad 29

65232 Taunusstein

Tel. +49 6128 74 80 908

Fax- +49 6128 74 80 909


Web: www.top-perform.de

Unternehmen



Seite: 31



6 Persönlichkeitsorientierte Kommunikation- Die Basis jeder erfolgreichen Argumentation

Autor: Niels de Haan

Je näher Sie an der Persönlichkeit Ihres Gesprächspartners kommunizieren, desto wahrschein-licher ist der Erfolg Ihrer Argumentation. In einem Markt, der auf der einen Seite seit Jahren und

einem enormen Preisdruck steht und auf der anderen Seite immer höhere Qualitätsstandards erfüllen

muss, kann dieser Satz oft der neuralgische Punkt des Erfolges werden.

Jeder Mensch hat seine eigenen Bedürfnisse und seine eigene Motivation. Jeder Mensch hat seine

eigene Art zu lernen, zu kommunizieren und sich für etwas zu begeistern. Wie kann ich dieses Wissen

für mein Unternehmen, für die Führung meiner Mitarbeiter und für die Kommunikation mit meinen

Kunden nutzen? Wie kann ich dieses Wissen jedem meiner Mitarbeiter praktisch und anschaulich zur

Verfügung stellen. Zu diesen Fragen wurde Christoph Hofmanski vom Institut für Persönlichkeitsorien-

tierten Management GmbH aus Mülheim a.d.R. von einigen seiner Klienten Mitte der 90er Jahre um

Antworten gebeten.

Hofmanski war seiner Zeit Dozent in den Fachbereichen Kommunikation und Mitarbeiterführung, au-

ßerdem als Couch und Supervisor tätig. Mit seinem Ansatz, nicht die Eigenschaften, sondern die Be-

dürfnisse der Mitarbeiter und Kunden in Zusammenhang zu setzen und zu nutzen, beschäftigt sich

seitdem das Institut für Persönlichkeitsorientiertes Management GmbH, kurz IPM. Ein Team aus Psy-

chologen, Betriebswirten und Informatikern entwickelt unter der Leitung von Christoph Hofmanski in

der Folge die IPM-Systematik.

Die IPM- Systematik stellt die verschiedenen Bedürfnisse wie viele vergleichbare Systeme in Farben

dar.



Seite: 32



Der Ansatz, dass man aus dem Wissen über die Bedürfnisse eines Menschen, die man über seine Art

der Kommunikation herleiten kann, auf seine Persönlichkeit schließen kann, ist nicht neu. Das Institut

für Persönlichkeitsorientiertes Management GmbH hat die IPM-Systematik für auch für Call Center

weiterentwickelt, um eben dieses Wissen transparent und massentauglich einsetzbar zu machen.

Bei der Entwicklung des Tools „IPM- Snapshot“ und bei vielen Laborprojekten bei der ebenfalls in

Mülheim ansässigen TAS- Gruppe um Geschäftsführer Rüdiger Wolf wurde schnell deutlich, wie viel-

schichtig die persönlichkeitsorientierte Kommunikation einsetzbar ist und welche Effekte sie erzielen

kann.

IPM- Snapshot dient den Agenten im Call Center während des Gesprächs als Werkzeug, die Persön-

lichkeit des Gesprächspartner zu erkennen und sich auf ihn ein zu stellen. Die IPM- Systematik gibt

Empfehlungen für die persönlichkeitsorientierte Kommunikation. So will zum Bespiel der „rote“ Kunde

keine Handlungsempfehlungen hören, sondern möchte „seinen“ Agenten als Assistenten zur Ent-

scheidungsfindung sehen. Der „grüne“ Kunde brauche eine ruhige Kommunikation und lässt sich

durch Referenzen wie die Stiftung Warentest überzeugen.

In diesem Laborprojekten und der praktischen Umsetzung der IPM- Systematik hat das Institut für

Persönlichkeitsorientiertes Management GmbH festgestellt, dass persönlichkeitsorientierte Kommuni-



Seite: 33



kation projektbezogen zu kürzeren Gesprächszeiten, zu besseren Salesquoten und parallel zu einer

höheren Kundenzufriedenheit führt und dass das Wissen mit dem Werkzeug IPM- Snapshot in die

Fläche gebracht werden kann.

Mit diesem Hintergrund hat Christoph Hofmanski und IPM weitere Werkzeuge wie Stellenprofilanaly-

sen, Mitbewerbervergleiche und Teamprofile weiter entwickelt.

Über den Autor:

Niels de Haan

Autor

Für das Institut für Persönlichkeitsorientiertes Management GmbH hat der 40-

jährige Dipl.-Betriebswirt Niels de Haan, der seit nunmehr acht Jahren in ver-

schiedenen Funktionen zur Branche gehört, schon viele Projekte im Bereich

der persönlichkeitsorientierten Kommunikation durchgeführt und IPM-Snapshot

kundengerecht implementiert

Kontakt Institut für Persönlichkeitsorientiertes Ma-

nagement GmbH

Mainstraße 1

45478 Mülheim an der Ruhr

Tel.: +49 208 5999 797

Fax.:+49 208 5999 100


Web: www.ipm-profil.de

Unternehmen



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7 Gesunde Mitarbeiter – gesunde Bilanzen Autor: Jost Sagasser

Die deutsche Volkswirtschaft verliert mit 225 Mrd. Euro jährlich rund ein Zehntel des BIP durch kranke

Arbeitnehmer. brainLight gibt Arbeitgebern Lösungen an die Hand, um Verluste im eigenen Unter-

nehmen garnicht erst aufkommen zu lassen. Weltweit agierende Konzerne wie BMW, Lufthansa, Uni-

lever, Rheinenergie, Siemens, Johnson&Johnson und EDAG haben ihr betriebliches Gesundheitsma-

nagement bereits entsprechend aufgestockt. Sie integrierten die Entspannungs-Systeme der

brainLight GmbH aus Goldbach in Unterfranken. In Business-Ruheräumen können Mitarbeiter in Qua-

litätspausen per Knopfdruck Stress abbauen, ihre Konzentration verbessern, ihre Mitte finden und ihre

Kreativität steigern.

Der Entspannungsvorgang stellt sich wie folgt dar: Per audio-visueller Tiefenentspannung über Kopf-

hörer und Visualisierungsbrille entspannen Körper und Geist nachhaltig und tief. Kombiniert wird die-

ses Vergnügen mit einer einleitenden und abschließenden Shiatsu-Massage des Rückens auf einem

entsprechenden Sessel. Für die visuellen Effekte, die sich bei vielen NutzerInnen bei geschlossenen

Augen einstellen, ist die Visualisierungsbrille verantwortlich. Das Prinzip dieser Systeme entstammt

aus den 60er Jahren. Damals entwickelte Robert Monroe (USA) die Theorie der sogenannten FFR

(Frequenzfolgereaktion) die - sehr vereinfacht - besagt, dass das menschliche Gehirn einem länger

anhaltenden akustischen oder optischen Reiz folgt und schließlich in dem elektrischen Wellenmuster

eben dieser Frequenz zu schwingen beginnt. In den 80ern schwappte die Idee aus den USA nach

Deutschland herüber. Sie wurde von der brainLight GmbH dort weiter entwickelt. Soweit, dass die

Systeme über ein Alleinstellungsmerkmal im internationalen Wettbewerb verfügen.

Die Wirkungen der Entspannung für die Mitarbeiter sind laut einer Studie aus dem Jahr 2009 bei dem

Automobilzulieferer EDAG in Fulda folgende: Positive Auswirkungen auf Muskulatur und Rückenbe-

reiche verspürten 91,9 Prozent der AnwenderInnen, auf Kopf und Augen 51 Prozent, auf Stressabbau

und Entspannung 78,1 Prozent, auf Motivation durch Entspannung 84,7 Prozent der AnwenderInnen.

Die Teilnehmerzahl betrug über einen Zeitraum von sechs bis acht Wochen 580 Mitarbeiter, von de-

nen 61 Prozent an einer diesbezüglichen Befragung mitwirkten. Ähnlich äußerten sich die Nutzer der

brainLight-Syteme bei der Eckart GmbH aus Hartenstein. An diesem Standort beschäftigt das Unter-



Seite: 35



nehmen 1.400 Mitarbeiter. So sagt Betriebsarzt Dr. Reinhard Salinger: „Der größte Teil der Anwende-

rInnen nutzt die Systeme zur Entspannung und Stimmungsaufhellung.“ Er attestiert den Systemen

eine Abhilfefunktion bei leichten Depressionen. Eine einschlägige Studie, die an der Rosedale Well-

ness Klinik in Toronto durchgeführt wurde, bestätigt dies.

Im Caritas Altenpflegeheim Johann Bernhard Mayer in Lauda nahmen 15 Mitarbeiter an einer vierwö-

chigen Wirkungsanalyse des brainLight-Systems teil. Bei zwei- bis dreimaliger Nutzung pro Woche

fanden 85 Prozent der Teilnehmer, dass eine Verbesserung ihres körperlichen Wohlbefindens eintrat.

Außerdem steigerte sich bei 86,5 Prozent die seelische Konstitution. Knapp die Hälfte der 159 Sessi-

ons wurden von den Teilnehmern danach mit „sehr gut“ bewertet. Somit gibt brainLight Unternehmen

eine Chance an die Hand, psychischen Erkrankungen am Arbeitsplatz vorzubeugen, den Kranken-

stand zu senken und damit Kosten zu vermeiden. Denn: Betriebliche Gesundheitsvorsorge schafft

strategische Wettbewerbsvorteile und kann massiv die Kosten senken, die Unternehmen und Volks-

wirtschaft jedes Jahr durch kranke Arbeitnehmer entstehen. Dieses ergibt die neue Studie „Vorteil

Vorsorge – Die Rolle der betrieblichen Prävention für die Zukunftsfähigkeit des Wirtschaftsstandortes

Deutschland“, durchgeführt von der internationalen Strategieberatung Booz & Company für die Felix

Burda Stiftung. Nach dieser Analyse zahlt sich jeder Euro, der in betriebliche Prävention investiert

wird, für die deutsche Volkswirtschaft mit mindestens fünf und bis zu 16 Euro aus.-



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Über den Autor

Jost Sagasser

Autor

Nach einer Zeit als freier Journalist in den Bereichen Wirtschaft und

Marketing arbeitete ich als Pressereferent beim Walhalla Fachverlag

in Regensburg und bei der Computec Media AG in Nürnberg. Danach

wechselte ich in gleicher Funktion zur brainLight GmbH in Goldbach.

Kontakt brainLight GmbH

Hauptstr. 52

63773 Goldbach

Tel. +49 (6021) 5907-0


Web: www.brainlight.de

Unternehmen

Die brainLight GmbH entwickelt und vertreibt ganzheitliche Entspan-

nungssysteme und ist auf diesem Gebiet Marktführer. Das Unter-

nehmen veranstaltet Seminare und vermittelt Wellness-Konzepte. Im

Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagement bietet die

brainLight GmbH Lösungen zur Stressbewältigung an. Die Systeme,

welche dabei zur Anwendung kommen, erhalten die Gesundheit und

steigern die Leistungsfähigkeit.



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Teil 2: Organisation

8 Die Verarbeitung von Kundendaten im Call-Center als Auf-tragsdatenverarbeitung

Autor: Dr. Udo von Fragstein

8.1 Auftragsdatenverarbeitung - Rechtliche Privilegierung und (neue) Voraussetzungen ihrer Inanspruchnahme -

Für die Erbringung von Dienstleistungen durch Call-Center ist die Übermittlung von Kundendaten

des Auftraggebers sowie deren weitere Verarbeitung und Nutzung durch Call-Center-Mitarbeiter in

der Regel unverzichtbar. Dabei werden in der Praxis allerdings oft die strengen gesetzlichen Vorga-

ben zum Datenschutz missachtet, die vom Gesetzgeber im vergangenen Jahr noch einmal weiter

verschärft wurden. Dies kann - nicht nur für den Auftraggeber, sondern auch für das beauftragte Call-

Center - einschneidende Konsequenzen zur Folge haben, wie insbesondere in Form von Bußgeldern

und weiteren Maßnahmen durch die zuständigen Datenschutzbehörden. Dabei wäre eine rechtliche

Absicherung des ausführenden Call-Centers über das Modell der Auftragsdatenverarbeitung oft-

mals schon mit verhältnismäßig geringem Aufwand möglich, was in der Praxis aber entweder gänzlich

unbeachtet bleibt oder - im Hinblick auf die neuen gesetzlichen Anforderungen - vielfach nur mangel-

haft umgesetzt wird.

8.2 Rechtlicher Hintergrund und Vorteile der Auftragsdatenverarbeitung

Das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) stellt strenge Anforderungen an den Umgang mit Kundenda-

ten, so genannten „personenbezogenen Daten“: Grundsätzlich ist die Erhebung, Verarbeitung und

Nutzung von personenbezogenen Daten nur mit einer entsprechenden schriftlichen Einwilligung des Kunden zulässig. Liegt eine solche nicht vor, muss jeweils im Einzelfall geprüft werden, ob für die

jeweilige Art der Datenverarbeitung und in Bezug auf den jeweiligen Kunden ein Ausnahmetatbe-stand nach § 28 BDSG vorliegt, z.B. wenn die Datenverarbeitung zur Durchführung eines Vertrages

mit dem Kunden erforderlich ist. Ein solches Vertragsverhältnis besteht aber in der Regel nur zwi-



Seite: 38



schen dem Kunden und dem Auftraggeber, nicht jedoch mit dem Call-Center selbst. Dies erschwert

die Begründung der datenschutzrechtlichen Zulässigkeit in der Regel erheblich.

Als Lösungsmöglichkeit bietet das Gesetz den Tatbestand der Auftragsdatenverarbeitung an, § 11 BDSG: Liegen die Voraussetzungen für eine Auftragsdatenverarbeitung vor, dann ist das Call-Center

rechtlich nicht als „Dritter“, sondern quasi als „verlängerter Arm“ des Auftraggebers anzusehen. Damit

gilt die Datenweitergabe an das Call-Center nicht als rechtlich relevante „Übermittlung von Daten“

im Sinne des BDSG und der Auftraggeber bleibt im datenschutzrechtlichen Sinne allein verant-wortlich. Damit entfallen für das Call-Center auch weitere lästige Pflichten, welche die so genannte

„verantwortliche Stelle“ nach dem BDSG treffen, z. B. die Erfüllung des Auskunftsanspruchs gegen-

über dem Kunden. Die Auftragsdatenverarbeitung stellt also eine rechtliche Privilegierung des Auf-

tragnehmers, hier des Call-Centers, dar.

8.3 Voraussetzung der Auftragsdatenverarbeitung/ Abgrenzung zur Funktionsübertragung

Das Privileg der Auftragsdatenverarbeitung kann allerdings nur unter bestimmten Voraussetzungen in

Anspruch genommen werden. Insbesondere liegt ein Fall der Auftragsdatenverarbeitung nur vor,

wenn das Call-Center im Hinblick auf die Datenverarbeitung weisungsabhängig vom Auftraggeber ist

und keinen eigenen Entscheidungsspielraum hat.

Je nachdem, welche Aufgaben dem Call-Center übertragen werden, bestehen ferner Meinungsver-

schiedenheiten darüber, inwiefern bzw. unter welchen Voraussetzungen bei der Übertragung von

inhaltlich komplexeren Aufgaben noch von einer Auftragsdatenverarbeitung ausgegangen werden

kann oder ob bzw. wann in solchen Fällen die Grenze zu einer Funktionsübertragung überschritten

ist, die - so jedenfalls die bisher überwiegende Meinung - eine Auftragsdatenverarbeitung ausschließt.

Insoweit gilt in jedem Fall die Empfehlung, dies durch einen Spezialisten im Einzelfall prüfen zu las-

sen.

Zudem müssen für das Eingreifen der Privilegierung die weiteren Voraussetzungen des § 11 Abs. 2

BDSG erfüllt sein, d. h. dass zwischen Auftraggeber und dem Call-Center ein schriftlicher Vertrag

geschlossen werden muss, der Vorgaben zu sämtlichen zehn Punkten des im letzten Jahr einge-

führten Regelungskatalogs des § 11 Abs. 2 Satz 2 BDSG trifft. Danach müssen umfangreiche und

vor allem konkrete Regelungen getroffen werden, insbesondere zu Art, Umfang und Zweck der vor-



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gesehenen Datenverarbeitung, zur Art der Daten, zum Kreis der Betroffenen, zu den zur Datensicher-

heit zu treffenden technischen und organisatorischen Maßnahmen, u.s.w.. Diese neuen, strengen Voraussetzungen werden nur von den wenigsten der in der Call-Center-Praxis bis zu diesem Zeit-

punkt geschlossenen Datenschutzvereinbarungen erfüllt, die daher dringend überarbeitet werden

sollten. Dies war sogar einer der Gründe für die umfassende Datenschutzreform im Jahr 2009. In der

Gesetzesbegründung heißt es beispielsweise:

„ ... Anlass für das vorliegende Gesetzgebungsverfahren hat vor allem der rechtswidrige Umgang von Call-Center Mitarbeitern mit personenbezogenen Daten gegeben. (...) In der Praxis ist festzu-

stellen, dass insbesondere § 11 Abs. 2 Satz 2 BDSG häufig nicht beachtet wird. So wird in vielen Fällen der Auftrag nicht schriftlich erteilt bzw. der schriftliche Auftrag enthält keine schriftlichen

Regelungen hinsichtlich der Datenerhebung, -verarbeitung oder -nutzung, der technischen und orga-

nisatorischen Maßnahmen oder etwaiger Unterauftragsverhältnisse. Häufig beschränken sich die

„Festlegungen“ auch auf den Satz, die Vorschriften des Bundesdatenschutzgesetzes seien vom Auf-

tragnehmer zu beachten, bzw. auf eine Wiedergabe der gesetzlichen Regelungen. Mitunter wird

vertraglich vereinbart; nähere Festlegungen erfolgen mündlich, was jedoch regelmäßig nicht ge-

schieht. Schriftliche Regelungen zur Löschung der Daten bzw. deren Rückgabe nach Erledigung des

Auftrags werden nur selten getroffen. ...“

8.4 Konsequenzen einer nicht ordnungsgemäßen Auftragserteilung

Die Konsequenzen einer nicht ordnungsgemäßen Auftragserteilung können nach dem neuen BDSG

erheblich sein. Nach neuem Recht kann ein Bußgeld bis zu 50.000 EUR gegen denjenigen – gemeint

ist i.d.R. der Auftraggeber – verhängt werden, der entgegen § 11 Abs. 2 Satz 2 BDSG einen Auftrag

nicht richtig, nicht vollständig oder nicht in der vorgeschriebenen Weise erteilt. Schon aus dem Ser-

vicegedanken heraus müsste daher eigentlich jedem Call-Center daran gelegen sein, die eigenen

Auftraggeber durch die korrekte Gestaltung der Auftragserteilung vor diesem Risiko zu bewahren.

Auch für das ausführende Call-Center selbst könnte die nicht ordnungsgemäße Auftragserteilung zu-

künftig aber weit reichende Konsequenzen haben: Sofern das Schriftformerfordernis in § 11 Abs. 2

Satz 2 BDSG konstitutiv zu verstehen ist - was von namhaften Vertretern der datenschutzrechtlichen

Literatur vertreten wird - könnten Verträge, die den neuen Anforderungen nicht entsprechen, gemäß



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§§ 125, 139 BGB im Zweifel als insgesamt formnichtig anzusehen sein. In diesem Fall bestünde für

den Auftragnehmer damit oftmals keine rechtliche Legitimation für die Auftragsdatenverarbeitung.

Problematisch wäre in der Konsequenz insbesondere, dass die zuständigen Behörden für den Fall der

unbefugten Verarbeitung von personenbezogenen Daten - abhängig von den Umständen des Einzel-

falls - Geldbußen sogar bis zu EUR 300.000,00 verhängen könnten.

8.5 Fazit

Die Abgrenzung, ob im Einzelfall der Anwendungsbereich der Auftragsdatenverarbeitung eröffnet ist,

ist in der Praxis zwar häufig schwer zu treffen. Insoweit besteht aber regelmäßig ein gewisser vertrag-licher Gestaltungsspielraum, den es im Hinblick auf die Vorteile des Status als

Auftragsdatenverarbeiter auszunutzen gilt. Außerdem sollte bei der Umsetzung der weiteren Vorga-ben des § 11 Abs. 2 BDSG sorgfältig gearbeitet werden. Zwar existieren hierzu mittlerweile diverse

Vertragsmuster im Internet, vor deren unbedarfter Verwendung allerdings nur gewarnt werden kann.

Zum einen sind diese größtenteils unvollständig und zum anderen werden derartige allgemeine Mus-

ter nur in den seltensten Fällen der konkreten Situation zwischen dem jeweiligen Call-Center und dem

Auftraggeber gerecht. Dass nicht allgemeine und abstrakte, sondern vielmehr individuelle und kon-krete Regelungen getroffen werden, ist jedoch von 11 Abs. 2 Satz 2 BDSG gerade vorausgesetzt.

Das Risiko von Bußgeldern kann durch die Verwendung derartiger Muster daher nicht verhindert

werden. Eine individuelle rechtliche Beratung bleibt daher insoweit unverzichtbar.



Seite: 41



8.6 Über den Autor

Dr. Udo von Fragestein

Autor

Dr. Udo von Fragstein ist Rechtsanwalt und Partner bei der Sozi-

etät FRANZ Rechtsanwälte, Düsseldorf. Er hat ein Zusatzstudium

zum japanischen Wirtschaftsrecht absolviert und war für eine

große amerikanische Wirtschaftskanzlei in London als Rechtsan-

walt tätig.

Zu den Tätigkeitsschwerpunkten von Dr. von Fragstein gehören

das Vertriebs- und Wettbewerbsrecht, der gewerbliche Rechts-

schutz, das Datenschutzrecht sowie das IT-Recht. Auf diesen

Gebieten berät Dr. von Fragstein mittelständische Unternehmen

und Großunternehmen im In- und Ausland. Außerdem hat Dr. von

Fragstein bei der rechtlichen Gestaltung zahlreicher Vertriebssys-

teme und Kundenbindungssysteme mitgewirkt und berät diese

laufend im Zusammenhang mit CRM- und Direktmarketing-

Maßnahmen. Darüber hinaus hat er zu wettbewerbsrechtlichen

und wirtschaftsrechtlichen Themen verschiedene Beiträge veröf-

fentlicht.

Kontakt

Dr. Udo von Fragstein

Rechtsanwalt und Partner

bei

FRANZ Rechtsanwälte

Holzstraße 2,

40221 Düsseldorf

Tel. +49 211-157676-0

Fax: +49 211 157676-76


Web: www.franzlegal.com



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9 Multichannel-Planung – Verbesserung der Servicequalität in modernen Contact Centern durch effiziente Koordination aller Kommunikationskanäle

Autor: Peter Bollenbeck

In Contact Centern kommen neben der klassischen Kommunikation per Telefon, E-Mail oder Fax zu-

nehmend neue Kanäle wie Chat, Facebook, Twitter oder andere Live-Nachrichten aus sozialen Netz-

werken zum Tragen. Dies führt automatisch zu einer sprunghaft ansteigenden Komplexität bei der

Planung eines Contact Centers, insbesondere bei Bedarfsprognose und Personaleinsatzplanung im

Rahmen des Workforce Managements. Gleichzeitig führen suboptimale Pläne mit unproduktiver

Überbesetzung oder Unterdeckung, welche die Servicequalität senkt, schnell zu höheren Kosten und

geringeren Umsätzen. Damit die Chancen der neuen Kommunikationskanäle optimal genutzt werden

ist es essentiell, dass das Workforce Management für die Planung von Multichannel-Umgebungen

richtig aufgestellt ist.

Die Planung verschiedener Kanäle

In modernen Contact Centern muss grundsätzlich unterschieden werden zwischen Kontakten, die

eine sofortige Bearbeitung erfordern, sowie Kontakten, bei welchen der Bearbeitungszeitpunkt in ei-

nem gewissen Rahmen beeinflussbar ist. So müssen beispielsweise eingehende Anrufe von Kunden

oder Anfragen zum Live-Chat in der Regel direkt bzw. nach nur kurzer Wartezeit beantwortet werden,

während E-Mails, Faxe, ausgehende Anrufe oder Reaktionen auf Einträge in sozialen Netzen typi-

scherweise in der Erwartung der Kunden eine längere Bearbeitungszeit haben. Damit ist klar, dass die

Bemessungsgrundlage für einen Servicelevel je nach Kontaktkanal stark variieren kann.



Seite: 43



Der erste wichtige Schritt in der Planung der Agenten ist eine Bedarfsprognose, wie viele Kontakte im

Contact Center bearbeitet werden müssen, unterteilt nach den erforderlichen Qualifikationen und

Kenntnissen, die die Agenten zur Bearbeitung benötigen.

Traditionelle Workforce-Management-Systeme nutzen als Grundlage für die Bedarfsprognose entwe-

der die Anzahl der bearbeiteten Anrufe oder die Anzahl der Versuche des Anrufers, das Contact Cen-

ter zu erreichen. Werden diese Parameter verwendet, ohne dabei das jeweilige Kundenverhalten zu

beachten, wird die Prognose jedoch ungenau. Faktoren wie wiederholte Anrufer, nicht angenommene

Anrufe, oder die Wartetoleranz zu unterschiedlichen Tageszeiten müssen ebenfalls in Betracht gezo-

gen werden.

Information über das Anrufverhalten können durch ACD- oder CTI-Anlagen gesammelt und dem

Workforce-Management-System zur Verfügung gestellt werden. Auf Grundlage dieser Daten wird

zunächst das zukünftige Anrufverhalten prognostiziert, damit daraus der Mitarbeiterbedarf unter Ein-

beziehung der Servicelevel-Ziele berechnet werden kann. Vielfach ist die Basis dieser Berechnung

Erlang C. Die bekannten Schwächen dieses Algorithmus – wie die fehlende Berücksichtigung von

Anrufabbrechern oder die mangelnde Aussagekraft der Ergebnisse in Grenzbereichen – werden von



Seite: 44



einigen Herstellern von WFM-Systemen durch eigene mathematische Erweiterungen von Erlang C

mehr oder weniger gut ausgeglichen.

Wählen Kunden allerdings E-Mail oder Fax, um mit einem Unternehmen in Kontakt zu treten, wird der

Servicelevel typischerweise nicht wie bei Anrufen in Sekunden, sondern in Stunden oder auch Tagen

angegeben. Wenn nicht alle Dokumente an dem Tag bearbeitet werden müssen, an dem sie einge-

hen, führt dies automatisch zu einem Rückstand, dem sogenannten Backlog. Bei der Kalkulation des

Mitarbeiterbedarfs für die Bearbeitung des Schriftverkehrs im Backoffice muss daher sowohl die Prog-

nose der Anzahl neu eingehender Schriftstücke als auch der Backlog berücksichtigt werden. Hierbei

ist es wichtig, dass die Bearbeitung der Dokumente in der Reihenfolge ihres Eingangs erfolgt. Zur

Bedarfsberechnung im Backoffice sollten die Prognose der Anzahl neu eingehender Schriftstücke, der

Backlog, die Bearbeitungszeiten sowie der vorgegebene Servicelevel in Minuten, Stunden oder Tagen

mit einfließen, um eine lineare Verteilung des Personalbedarfs über den Tag zu erhalten. Spätestens

jetzt sollte klar sein, dass Erlang C oder eine Variante davon zur Berechnung eines Personalbedarfs

in einem solchen Szenario ungeeignet ist und durch speziell abgestimmte Algorithmen ersetzt werden

muss.

Koordiniertes Planen durch Servicelevel-Simulation

In der Regel wird es nicht an jedem Tag und zu jeder Tageszeit genügend Mitarbeiterressourcen ge-

ben, um den Anforderungen aller Kanäle gerecht zu werden. Dies erfordert jeden Tag oder auch

mehrfach täglich eine Feinabstimmung der Ressourcenplanung, die sich an die aktuellen Gegeben-

heiten anpasst. In den meisten Unternehmen wird ein Schwerpunkt auf eine gute Erreichbarkeit in der

Inbound-Telefonie gesetzt. Möglicherweise ist es jedoch auch das Ziel eines Unternehmens, z.B. den

Kontaktkanal E-Mail zu stärken, um deutlich günstigere Kosten pro Kontakt zu erreichen.

Eine Servicelevel-Simulation betrachtet für jede Aufgabe den jeweiligen Backlog, die Bedarfsprognose

für den betrachteten Zeitraum, die Bearbeitungszeiten, die Prioritäten, die Servicelevel-Vorgaben und

die geplante personelle Besetzung. Das Ergebnis ist ein simulierter Servicelevel für jede Aufgabe und

der Planer bringt so das Planungsergebnis immer näher zum Optimum. Die Simulationsfunktion ist

somit ein sehr leistungsfähiges Instrument, um Planer bei ihren Entscheidungen zu unterstützen und

ihnen einen schnellen und direkten Zugang zu den Informationen zu verschaffen, die sie benötigen,

um die Besetzung aller Kanäle mit der Strategie des Unternehmens in Einklang zu bringen.



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Seite: 46



Über den Autor

Peter Bollenbeck

Autor

Peter Bollenbeck (*1973) ist einer der Gründer von InVision Software.

Als CEO und Vorstandsvorsitzender der InVision Software AG ver-

antwortet er die Unternehmensbereiche Strategie, Produktentwick-

lung, strategische Technologieforschung und alle Konzernfunktionen.

Er hat Wirtschaftswissenschaften an der FernUniversität Hagen stu-

diert und begann seine berufliche Laufbahn bereits während seiner

Schulzeit als selbstständiger Softwareentwickler und Berater für Per-

sonaleinsatzplanung, Produktionssteuerung und Management-

Informationssysteme.

Seine berufliche Leidenschaft war von Anfang an dem Thema Work-

force Management gewidmet, so dass er mittlerweile auf eine mehr

als 20-jährige Erfahrung in diesem Umfeld zurückblicken kann.

1995 gründete er gemeinsam mit Matthias Schroer und Armand

Zohari das Unternehmen InVision Software.

Mit der Umwandlung des Geschäftsmodells auf Cloud-Computing

treibt er mit Nachdruck die fortschrittliche Weiterentwicklung des Pro-

duktangebotes voran. Seine Produktvisionen und Innovationsstärke

haben InVision Software zu einem der international führenden Anbie-

ter von Lösungen zum unternehmensweiten Workforce Management

gemacht.

InVision Software AG

CEO

Tel: +49 2102 728-0

Fax: +49 2102 728-111



Seite: 47



Peter Bollenbeck

Halskestr. 38

40880 Ratingen


Web: www.invision.de

Unternehmen



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10 Gesund arbeiten im Callcenter: Mehr Ruhe für Mitarbeiter und Kunden

Autor: Anja Winter

Allgemeine Einführung

Die Anforderungen an die Arbeits- und Raumgestaltung haben sich verändert. Der Qualitätsanspruch

an Callcenter-Einrichtung und Personal steigt ständig, auch wird mehr und mehr in Personalentwick-

lung investiert. Auch die Arbeitsumgebung muss diesen Voraussetzungen flexibel angepasst werden

können.

Neben Klima, Mobiliar, Licht und Blendschutz gewinnt insbesondere die Raumakustik an Bedeutung –

und oft ist eine Optimierung ohne großen Aufwand möglich.

Eine ruhige Hintergrundumgebung ist sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Kunden wichtig. Sie

vermittelt dem Kunden sofort den Eindruck, dass er individuell betreut wird.

Mehr Ruhe im Callcenter

Was ist die Lärmursache? Was kann ich an der Raumgestaltung verändern? Kann man auch nach-

träglich etwas verbessern?

Wie kann dies umgesetzt werden bei zunehmend offenen Raumstrukturen und vielen Mitarbeitern auf

engem Raum?

Wie entsteht Lärm?

Verantwortlich für die Lärmentwicklung sind organisatorische, verhaltensbedingte und einrichtungsbe-

dingte Gegebenheiten.



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Was kann man gegen Lärm tun?

Während die organisatorischen Rahmenbedingungen meist intern zu sehen sind, können sowohl das

Verhalten der Mitarbeiter als auch die Einrichtung oft mit einfachen Mitteln optimiert werden.

Mehr Lärmbewusstsein entwickeln

Wer kennt nicht die Situation? Ein Kollege telefoniert sehr laut und alle anderen versuchen unbe-

wusst, diesen zu übertönen. Das Ergebnis: Der Lärmpegel steigt nach und nach im Raum.

Eine Lärmampel kann hier Abhilfe schaffen. Sie zeigt den Agents objektiv an, wie laut sie telefonieren.

Dadurch kann sich jeder selbst kontrollieren. Zusätzlich kann sie genutzt werden zum individuellen

Stimmtraining.

Optimierte Einrichtung

Die Auswahl der Tischgröße und Tischform sowie die Platzierung der Tische im Raum schaffen akus-

tische Freiräume.

Direktschalleindämmung

Es gilt, den Direktschall zu vermeiden. Dies kann durch ein versetztes Sitzen erfolgen. Lässt sich das

Gegenübersitzen nicht vermeiden, sollten die Arbeitsplätze durch Schall absorbierende Tischaufsatz-

elemente oder Stellwände abgetrennt sein. Diese müssen nicht zu allzu hoch sein. Sinnvoll ist es

eher, vor allem bei „Inselarbeitsplätzen“ weitere Materialien über den Arbeitsplätzen von der Decke

abzuhängen.



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Abb.: Absorber-Platten an der Decke und Tischaufsatzelemente

Geringere Nachhallzeit

Mit Hilfe verschiedener Raumparameter kann die Nachhallzeit theoretisch berechnet und daraus ab-

geleitet werden, wie viel an absorbierendem Material in den Raum eingebracht werden sollte. Je nach

Raum können dabei Decke, Wände und Boden belegt werden.



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Abb.: Absorber-Platten an der Decke und Stoffelemente an der Wand

Bei niedriger Raumhöhe empfiehlt sich die direkte Deckenbelegung mit Akustikdecke, Absorbersegeln

oder neutralen Absorberplatten.

Abb.: Absorber-Platten an schräger Decke und Wand sowie Absorber-Stellwände



Seite: 52



Bei höheren Räumen sollten die Absorber für eine bessere Wirksamkeit abgehängt Werden, z. B. in

Würfelform.

Abb.: Absorber-Sitzwürfel + -Stoffelemente

Wandflächen in unmittelbarer Schreibtischnähe können zur Reduzierung der Schallreflexion ebenfalls

mit absorbierenden Materialien belegt werden. Ob mit einem individuell gestalteten Bild, ob unifarben

oder neutral in weiß, ob abgestimmt auf die Wand- oder Firmenfarbe - jedes Farb- und Raumkonzept

lässt sich so verwirklichen.

Auf einem pflegeleichten Fußboden aus PVC, Laminat, Linoleum, Holz… hört man meistens jeden

Schritt. Hier können Absorber-Teppichmatten für mehr Ruhe sorgen. Es gibt sie in hochwertiger,

waschbarer Qualität, auch individuell z.B. mit Firmenlogo bedruckbar.

Auch Fenster sind schallharte Flächen. Hier bietet sich eine sog. Kombi-Folie an. Zum einen wird

damit ein optimaler Blend- und Hitzeschutz für den Bildschirmarbeitsplatz in Fensternähe erreicht, bei

einer freien Sicht nach draußen. Zum anderen wird der Schallpegel reduziert.

Fazit:

Schon mit wenig Aufwand, ohne große Umbaumaßnahmen und mit relativ geringen Kosten können

Räume auch nachträglich akustisch saniert werden.



Seite: 53



Über den Autor:

Anja Winter

Autor

Anja Winter ist Geschäftsführerin der Firma ORG-DELTA.

Sie trat nach Ihrem Betriebswirtschaftsstudium in die von ihrem Vater

Gerhard Braun gegründete Firma ein. Zunächst übernahm sie 1992

den Bereich Entwicklung und Marketing. Seit 2002 ist sie geschäfts-

führende Gesellschafterin.

ORG-DELTA GmbH

Frau Anja Winter

Friedrichsstr. 10

73262 Reichenbach an der

Fils

Tel: +49 7153 9826-0

Fax: +49 7153 9826-98


Web: www.org-delta.de

Unternehmen

ORG-DELTA Einrichtung und Raumakustik im Call Center.

Wir präsentieren ein aufeinander abgestimmtes Einrichtungs- und

Lärmschutz-Gesamtkonzept.

Entdecken Sie neue Lösungen für die Einrichtung und zur Optimie-

rung der Raumakustik für Decke, Wand und Fenster. Die Elemente

sind kombinierbar und auch zur Nachrüstung geeignet. Lassen Sie

sich inspirieren! Holen Sie sich Ihren Gutschein für eine erste Bera-

tung.



Seite: 54



11 Regulierungen für Callcenter: Position beziehen Autor: Manuel Schindler

Es hat sich als eine Entscheidung mit Weitblick erwiesen, dass der Vorstand des Call Center Verband

Deutschland e.V. (CCV) vor mittlerweile acht Jahren ein Rechts-Ressort im Verband schuf. Getrieben

durch nicht zu leugnende Missstände kommt die Branche rechtlich nicht zur Ruhe. Das ist gerade jetzt

wieder zu spüren: Egal ob Bestätigungslösung, Arbeitnehmerdatenschutz, kostenlose Warteschleife

oder Mindestlohn – es „brennt“ mal mehr und mal weniger stark an allen Fronten. Der CCV bezieht

Position:

Bestätigungslösung:

Der CCV fordert eine rechtlich fundierte und verbraucherfreundliche Lösung statt der derzeitigen allein

politisch motivierten Diskussion. Dabei bringt er als Zugeständnis die eingeschränkte Gesprächsauf-

zeichnung als mögliche Lösung gegen unlautere Vertragsschlüsse bei telefonisch vereinbarten Wett-

und Lotteriedienstleistungen ins Gespräch. Die von den Ländern geforderte Form der Bestätigungslö-

sung für Vertragsschlüsse bei Werbeanrufen würde keinerlei Auswirkung auf die „schwarzen Schafe“

der Branche haben. Gleichzeitig würden dabei redliche Unternehmen unnötig belastet. Die dadurch

entstehenden Mehrkosten und Einschränkungen beim Service gingen letztlich zu Lasten der Verbrau-

cher.

Der Verband erneuert stattdessen seine Forderung nach Schwerpunktstaatsanwaltschaften. Denn der

Tenor der im Frühjahr 2011 veröffentlichten Evaluation des Bundesjustizministeriums ist, dass das

Gesetz greift. Nur gegen jene, die mit krimineller Absicht unlauter telefonieren, kann es nicht wirken.

Dagegen helfen auch keine weiteren Gesetzesverschärfungen für die gesamte Wirtschaft. Hier hilft

nur eine konsequente Strafverfolgung durch Schwerpunktstaatsanwaltschaften, die über besondere

Sachkunde zu der überaus komplexen Rechtslage verfügen.

Laut Evaluationsbericht haben lediglich die Verbraucherbeschwerden in den Bereichen Gewinnspiele,

Lotterien und Wetten zugenommen. Somit ist allenfalls für diesen Bereich eine Bestätigungslösung

denkbar. Der Verband hat dazu zwei konkrete Vorschläge eingebracht.



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Arbeitnehmerdatenschutz:

Der CCV begrüßt das Anliegen der Bundesregierung, im Rahmen des aktuellen Gesetzentwurfes den

wichtigen Bereich des Arbeitnehmerdatenschutzes klarzustellen. Der Gesetzesentwurf beachtet je-

doch nicht die Anforderungen, die Wirtschaft und Verbraucher an die Callcenter Branche stellen, und

bedarf daher einiger Korrekturen.

Der Gesetzgeber hat richtig erkannt, dass Qualitätsmaßnahmen für alle Callcenter wichtig sind und

sieht daher eine anlass- und leistungsbezogene Datenerhebung, -aufzeichnung und -verarbeitung vor.

Diese soll jedoch auf wenige Stichproben beschränkt werden. Betroffen von dieser Einschränkung

wären das sogenannte Side-by-Side-Coaching sowie alle anderen Qualitätssicherungsmaßnahmen,

die auf der Auswertung von Gesprächsaufzeichnungen beruhen. Dies würde gezielte Schulungsmaß-

nahmen unmöglich machen.

Eine lückenlose Dokumentation zu Beweiszwecken würde durch dieses Gesetz ebenfalls verhindert

werden. Dabei hat der Gesetzgeber der Wirtschaft erst unlängst hohe Auflagen zur Beweissicherung

verordnet. Diese verbraucherfreundlichen Regelungen würden nun ins Leere laufen.

Auch die Regulierung zum Einsatz der Telekommunikationsanlage sollte präzisiert werden. Für einen

wirtschaftlichen Betrieb, insbesondere wenn die Telekommunikationsanlage das wesentliche Be-

triebsmittel darstellt, ist die Aufzeichnung und Auswertung von Verbindungsdaten und die darauf ba-

sierende Steuerung unerlässlich.

Weiterhin fordert der CCV die Streichung von § 32l Absatz 1 und 5 aus dem Gesetzentwurf und setzt

sich somit vehement für einen praxisnahen Arbeitnehmerdatenschutz ein.

Kostenlose Warteschleifen:

Die Änderungsvorschläge des Bundeswirtschaftsministeriums zum Kabinettsentwurf des Gesetzes zur

Änderung telekommunikationsrechtlicher Regelungen entsprechen nicht den Interessen der deut-

schen Callcenter Wirtschaft und der Verbraucher. Der Verband fordert deshalb unter anderem:



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1. Gesetzliche Grundlage für kostenlose Warteschleifen für Anrufe aus dem Mobilfunknetz schaffen

Die Politik hat sich sehr schnell für die Kostenfreiheit von Warteschleifen ausgesprochen, ohne die

technische Machbarkeit in den Telekommunikationsnetzen (einschließlich der Mobilfunknetze) ausrei-

chend zu prüfen. Aufgabe der Politik ist es deshalb nun auch, für die Umsetzung zu sorgen. Für den

Fall, dass es der TK-Branche nicht zeitnah gelingen sollte, einen Lösungsweg für alle Netze zu finden,

müssen die Netzbetreiber von der Bundesnetzagentur dazu verpflichtet werden, die kostenlose War-

teschleife auch aus dem Mobilfunknetz zu ermöglichen.

2. Schutz der Anrufer vor ungewollter Zwangstrennung vor Ablauf der 120 Sekunden

Aus Verbraucherschutzgesichtspunkten sollte es möglich sein, den Anrufer in der Übergangsphase

bis zum Inkrafttreten des § 66g nach 120 Sekunden kostenfreier Wartezeit weiterhin kostenpflichtig

warten zu lassen. Technisch lässt sich dies jedoch aufgrund von unterschiedlichen Zeitstempeln in

den verschiedenen Netzelementen nicht abbilden. Anders als vom Gesetz eigentlich vorgesehen, wird

es zur Trennung der Anrufe nach ca. 100-120 Sekunden kommen, je nach Netzbetreiber-Callcenter

Konstellation. Da dies weder im Interesse des Verbrauchers noch im Interesse des Diensteanbieters

wäre, sollte der § 150 Abs. 7, der die Übergangsphase regelt, dahingehend geändert werden, dass

„mindestens 100 Sekunden der Verbindung ab Rufaufbau für den Anrufer kostenfrei“ sein müssen.

3. Zulässigkeit der Aufnahme von Rückrufwünschen klarstellen

Eine zeitnahe Bearbeitung des Anruferanliegens ohne zusätzliche Kosten für den Verbraucher und

ohne unnötige erfolglose Anwahlversuche ließe sich durch das Angebot von kostenfreien Rückrufen

gewährleisten. Damit solche Rückrufe möglich sind, muss das Einverständnis des Anrufers zum Rück-

ruf eingeholt und die Rufnummer, unter der der Rückruf erfolgen soll, aufgenommen werden. Unsi-

cherheit besteht aber zurzeit, ob ein solcher Dialog zur Aufnahme des Rückrufwunsches im Sinne des

Gesetzes eine Bearbeitung des Anruferanliegens darstellt und somit erlaubt wäre. Dies sollte deshalb

ausdrücklich im Gesetz klargestellt werden.

4. Mindestens zwei Weiterleitungen innerhalb der so genannten Bagatellregelung

Von ganz besonderer Bedeutung für die Callcenter Branche ist, dass die vorgesehene so genannte

Bagatellregelung, wonach Warteschleifen anlässlich einer Weitervermittlung weiterhin kostenpflichtig

sein dürfen, wenn sie nicht länger als 30 Sekunden dauern, nicht auf eine einmalige Anwendung pro



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Verbindung beschränkt wird. Die Weiterleitung während des Anrufs dient ausschließlich dem Interes-

se des Verbrauchers und sollte im Rahmen der Bagatellregelung von 30 Sekunden mindestens zwei-

mal im Anruf erlaubt sein.

5. Streichung der Ansageverpflichtungen in § 66g Abs. 2

Die Verpflichtung zur Ansage der voraussichtlichen Dauer der Wartezeit und der Hinweis, warum die

Wartezeit für den Anrufer kostenfrei ist, führen im Ergebnis zu einer Verlängerung der Wartezeit für

den Anrufer. Die Ansage führt zudem zur Verunsicherung des Verbrauchers, sollte er nach dieser

irrtümlicherweise davon ausgehen, dass nicht nur die Warteschleife sondern der gesamte Anruf kos-

tenfrei ist. Die Ansageverpflichtungen sind demzufolge zu streichen.

Mindestlohn:

Der Hauptausschuss beim Bundesarbeitsministerium lehnte Anfang Juli 2011 den Antrag der dbb

tarifunion zur Einführung eines Mindestlohns auf Grundlage des Mindestarbeitsbedingungengesetzes

ab – es wird also vorerst keinen Mindestlohn für die Branche geben.

Im Februar und März 2011 führte der CCV eine branchenweite anonyme Onlineumfrage zum Mindest-

lohn durch. Ein Großteil der Befragten sprach sich darin für einen branchenspezifischen Mindestlohn

aus. Hierbei votierte eine überwältigende Mehrheit für einen gesetzlichen Mindestlohn; sollte es einen

tariflichen Mindestlohn geben, dann sollte dieser allgemeinverbindlich sein. Nach dem Willen von 66

Prozent der Befragten soll der CCV die Arbeitgeberinteressen wahrnehmen, wenn ein tarifvertragli-

cher Mindestlohn für die Mitarbeiter in Callcentern eingeführt würde. Bei der Frage, ob der CCV hierzu

einen separaten Zweckverband gründen sollte, ergibt sich jedoch ein uneindeutiges Bild: 42 Prozent

sprechen sich dafür aus, 53 Prozent dagegen.

Auf der Mitgliederversammlung des CCV im Rahmen der CC Science & CCV Herbsttagung wird am

16. November 2011 hierzu ein Mitgliedervoting herbeigeführt.

Weitere Informationen zum Verband gibt es unter www.callcenter-verband.de



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Der Call Center Verband Deutschland, gelistet beim deutschen Bundestag, ist Repräsentant der Call-

center Wirtschaft in Deutschland. Im Fokus des Handelns steht die Vertretung der Branche gegenüber

Medien, Multiplikatoren und Politik. Darüber hinaus bietet der CCV die ideale Plattform für fachspezifi-

schen Informationsaustausch sowie ein umfangreiches Netzwerk für beste Branchenkontakte. Zu den

Mitgliedern zählen führende Unternehmen aus den Bereichen Handel, Banken und Versicherungen

sowie aus dem Industrie- und Dienstleistungssektor. Neben großen Service Callcentern sind auch

zahlreiche Unternehmen mit eigenen Inhouse Callcentern und Hersteller von Telekommunikationssys-

temen vertreten.

Seit 2007 nimmt der Call Center Verband Deutschland e.V. (vormals Call Center Forum) die Funktion

eines berufsbezogenen Interessenverbandes für die Callcenter Branche war, um deren unternehmeri-

schen Interessen aktiv zu unterstützen. Hierzu engagiert sich der CCV in Gremien auf nationaler und

europäischer Ebene, in Sachverständigenanhörungen und als Ansprechpartner für Mitglieder, Presse,

Wirtschaft und Politik. Ziel ist es hierbei insbesondere Hintergrundinformationen zu veröffentlichen und

an Entscheidungsträger in Wirtschaft und Politik heranzutragen. In dieser Funktion formuliert der Ver-

band die einzelnen Interessen seiner Mitglieder, führt sie zu einem inhaltlichen und regional übergrei-

fenden, solidarischen und realisierbaren Konsens zusammen und fungiert als Sprachrohr der Bran-

che. Darüber hinaus sollen die Mitglieder des CCV zeitnah mit wichtigen und aufbereiteten Informatio-

nen versorgt werden, damit sie politische Entscheidungen vorhersehen und in ihre eigenen strategi-

schen und operativen Entscheidungen einplanen können.



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Über den Autor

Manuel Schindler

Autor

Rechtsanwalt Manuel Schindler ist Vizepräsident des Call Cen-

ter Verband Deutschland e.V. und betreut das Ressort Recht &

Regulierung

Call Center Verband

Deutschland e.V.

Vizepräsident

Manuel Schindler

Axel-Springer-Str. 54 a

10117 Berlin

Tel: +49 30 2061 328-0

Fax: +49 30 2061 328-28


Web: www.callcenter-verband.de

Unternehmen



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Seite: 61



11.1 Über den Autor

Markus Grutzeck

Autor

Markus Grutzeck

Geschäftsführer der Grutzeck-Software GmbH. Autor von zahlreichen

Fachartikeln. Autor der eBooks "Erfolgreich mit Telefonmarketing",

"Richtig Geld sparen bei der CRM-Einführung" und "Kampagnen ef-

fektiv planen, steuern und durchführen". Co-Autor von "Callcenter

Extern". Zahlreiche Vorträge zu den Themen CRM-Einführung und -

auswahl, Optimierung von Vertriebsprozessen uvm.

Markus Grutzeck hat die Einführung von CRM- und Callcenter-

Software in den unterschiedlichsten Branchen und Unternehmens-

größen begleitet und kennt daher die Herausforderungen aus eigener

Erfahrung.

Grutzeck-Software GmbH

Markus Grutzeck

Hessen-Homburg-Platz 1

63452 Hanau

Tel: +49 6181 9701-0

Fax: +49 6181 9701-66


Web: www.grutzeck.de

Unternehmen

Seit 30 Jahren bietet Grutzeck-Software Lösungen in den Bereichen

CRM, Callcenter-Software und Kampagnenmanagement. Überall da,

wo kundenbezogene Vorgänge im Unternehmen verwaltet werden

müssen, sind die Lösungen von Grutzeck-Software Zuhause: Ver-

trieb, Marketing, Callcenter, Service-Center, technische Hotline, ...

Die CRM- und Callcenter-Software AG-VIP SQL deckt die Themen

Kampagnenmanagement, Gesprächsleitfaden, Datenbank, CTI / Dia-



Seite: 62



ler für Inbound und Outbound, Reporting und Controlling ab.



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Teil 3: Technik

12 Business Intelligence im Contact Center Autor: Michael Bäcker

BI, Ausgesprochen Business Intelligence, erinnert nicht zufällig an das FBI das Federal Bureau of

Investigations, dem Inlandsnachrichtendienst der Vereinigten Staaten. Es geht also um Datenbeschaf-

fung im Hintergrund. Um dieses Thema etwas zu entmystifizieren und auch den alltagstauglichen und

sinnvollen Nutzen im Contact Center Umfeld zu skizzieren dient dieser Artikel.

12.1 Was bietet BI?

Die langfristige Betrachtung der Unternehmensperformance in Bezug auf die gewählte Kommunikati-

onsstrategie ist enorm wichtig. Business Intelligence (kurz BI) bietet umfangreiche Möglichkeiten, die

Prozesse der Kommunikation und der damit verbundenen Kosten aus allen Blickwinkeln zu analysie-

ren. Kurz: Wer kommuniziert mit wem, warum, wie lange und welchen wirtschaftlichen Nutzen hat das

Unternehmen davon?

Solche Informationen lassen sich in der Regel nicht einfach aus einer Tabelle der ACD-Statistik able-

sen, sondern werden aus Berichten und Reports unterschiedlichster geschäftsrelevanter Anwendun-

gen wie z.B. der ACD, dem CRM und dem Ticket-System extrahiert, um in einem BI-Tool weiter ver-

arbeitet zu werden. Die Kombination aus Umsatzverteilungen, Ticket-Daten und Kommunikationsvo-

lumina lässt dann erkennen, welchem Umsatz welches Kommunikationsaufkommen zuzuordnen ist

oder wie lange der gesamte Prozess einer fallabschließenden Ticketbearbeitung gedauert hat. Ein

Aspekt der gerade im Service interessant ist. Generell bietet die gezielt konsolidierte Information einen

viel höheren Erkenntniswert als die Summe der Auswertungen aus den einzelnen Systemen.

BI-Tools sollen diese Informationen liefern. Unabhängig von statistischen Reports einzelner Systeme,

werden Daten Verdichtet und jederzeit mit aktuellen Echtzeit-Daten in definierbaren Sichtweisen dar-

gestellt. Diese Sichtweisen sollen das Management dabei unterstützen Entscheidungen zu treffen und

auf aktuelle Zustände zu reagieren.

Wohl die wichtigste Funktion innerhalb einer Business Intelligence Strategie ist die Definition von Akti-

on und Reaktion. Es soll spezifiziert sein wer wann welche Auswertungen erstellt, wer diese Auswer-



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tungen analysiert und wer aus der Analyse die notwendigen Konsequenzen einleitet. Die Frühwarn-

funktion gehört zu den wichtigsten Aufgaben des internen Geheimdienstes BI. Es soll erkannt werden

wann die betrachteten Kennzahlen einen Steuerungsimpuls gebieten um sie wieder in den richtigen

Wertebereich zu bewegen.

12.2 BI und Prozesse, Strategien, Kennzahlen

Eine Erfolgskontrolle der strategischen Ziele des Unternehmens, in Bezug auf die Kundenzufrieden-

heit, gestaltet sich insofern schwieriger, als dass Daten unterschiedlicher Herkunft, Qualität und Ge-

stalt sinnvoll zu kombinieren und interpretieren sind. Das Erzeugen von relevanten Beziehungen der

Daten aus unterschiedlichen Systemen in BI-Systemen kann erst nach Analyse von Prozessen und

der Diskussion von sinnvollen Performance Indikatoren erfolgen. Grundsätzlich sind hier Key Perfor-

mance Indikatoren (KPI), welche sich in absoluten €-Beträgen ausdrücken lassen, und Non Financial

Indicators (NFI), welche in der Regel Verhältniszahlen sind, zu unterscheiden. Workshops mit den

Beteiligten bieten sich in der Planungsphase dafür sehr gut an, da jeder Abteilungsleiter genau weiß

wie sich die Zeichen von guter und schlechter Leistung in seiner Abteilung äußern.

Die Definition von Unternehmensabläufen in Prozessen, unabhängig davon in welcher Form diese

Kommuniziert wird, ist eine Voraussetzung für eine funktionierende Business Intelligence. Bei der

Planung oder dem Redesign von Service-Abläufen sollte immer berücksichtigt werden wie der Pro-

zess so gestaltet werden kann, dass er auch sinnvoll messbar ist. Diese Messbarkeit ist nicht nur Vo-

raussetzung für die Erfassung der relevanten Zahlen, sie ist Voraussetzung für das Vergleichen von

zwei Intervallen und dem daraus resultierenden Qualitätsunterschied. Nur so lässt sich die gewünsch-

te Mindest-Qualität eines Prozess-Ergebnisses definieren und eine Verbesserung planen.

Dass das definieren von Prozessen im Unternehmen immer unter Einbeziehung der an dem Prozess

beteiligten Schlüsselrollen stattfinden sollte ist bekannt – „nur wer es schon mal gemacht hat weiß wie

man es besser machen kann“ ist die passende Volksweisheit dazu. Das Diskutieren mit den, die

Kennzahlen „produzierenden“, Mitarbeitern ist mindestens genauso wichtig! Die Mitarbeiter müssen

nicht nur definieren welche Zahlen ihre Aufgabe als Performance Indikator zur Verfügung stellen kann.

Es muss auch definiert werden mit welchem Aufwand man diese Zahlen erfassen, messen und aus-

werten kann, wichtig ist dann die Diskussion welche Zahlen relevant sind und welcher Wert bei den

einzelnen Kennzahlen ein von allen akzeptierter Indikator für gute oder schlechte Performance ist. Die



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Betrachtung dieser Kennzahlen ermöglicht dann im historischen Vergleich die Verbesserung oder

Verschlechterung der Performance und lässt sich zur Überprüfung von Zielerreichungen heranziehen.

Abbildung 1: Multichannel Übersichts-Report im Voxtron Communication Center

12.3 Welche Daten benötigt BI?

Welche Daten den Soll- / Ist-Zustand des Unternehmens treffend beschreiben hängt stark davon ab

welches Ziel verfolgt wird. Immer mehr Unternehmen achten auf langfristige Werte, die innerhalb ei-

nes kurzen Intervalls nicht in Euro und Cent beziffert werden kann. Kundenzufriedenheit, Kundetreue-

bzw. -Bindung, Corporate Intelligence, Intellectual oder Human Capital, Mitarbeiterzufriedenheit und

Customer Intimacy seien hier als Beispiele genannt. Im Customer Interaction Center sind gerade dies

die Kernelemente einer Servicephilosophie welche sich nicht so einfach in Zahlen ausdrücken lassen.

Beispiele sind hier die First-Call-Resolution, der Service-Level in Verbindung mit bestimmten Kunden-

gruppen, Wartezeiten an der VIP-Hotline, LostCalls in einzelnen Service-Bereichen und die HangUp-

Rate der einzelnen Queues.



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Die Definition von sinnvollen Performance Indikatoren, der geeigneten Messgrößen dafür und ein

gesundes Verhältnis von Nutzen und Aufwand für die Erfassung und Verarbeitung der Daten ist Re-

sultat einer Analyse und einer Diskussion über Werte – für den Kunden und für das Unternehmen und

dessen Mitarbeiter. Vielfach ist eine komplette Erfassung aller Prozessschritte schon aus Gründen der

Übersicht nicht sinnvoll. Man darf nicht vergessen dass einige Daten evtl. nicht erfasst werden und

andere in der Aussagekraft überbewertet werden. In einem BI-Projekt entstehen also nicht nur Kosten

bei der Umsetzung sondern auch bei der Vorbereitung und der Datenbereitstellung. Auf technischer

Seit muss auch eine definierte Export-Schnittstelle bereitstehen, die z.B. aus dem Contact Center

Daten an das BI Tool liefern kann.

Abbildung 2: BI Schnittstellen zum Datenimport im Voxtron Communication Center

Ob diese dann in Datawarehouses konsolidiert werden müssen oder ob es sinnvoller ist die Daten On-

Demand aus den einzelnen Quellen zu exportieren hängt sicherlich von der Unternehmensgröße, dem

Datenvolumen und er Komplexität der Messgrößen ab. Wichtig sind aber hier die Faust-Regel das ein

Handvoll Kennzahlen immer ausreichen muss um den Erfolg des Geschäftsmodelles aussagefähig zu

beschreiben. Auch die Frage „Wer soll das alles lesen und wen interessiert das?“ die man sich bei

vielen Statistiken stellt ist bei der Definition von Kennzahlen eine ernstzunehmende Fragestellung.



Seite: 67



Man halte sich vor Augen das betriebswirtschaftlich eine Kennzahlen reicht, um zu sagen ob ein Un-

ternehmen grundsätzlich funktioniert: der Jahresüberschuss.

12.4 Was darf BI?

Gerade das Erfassen, Aufbereiten und die Haltung von Daten aus Kommunikationsverbindungen ist

jedoch ein schwieriges Thema – berührt es doch die persönlichen Rechte der Mitarbeiter und Kunden.

Die rechtliche und betriebliche Freiheit, diese Daten zu erfassen, zu speichern und zu bearbeiten, und

der genaue Bedarf an der Menge und Güte dieser Daten hängt stark von der Organisation selbst und

den rechtlichen Rahmenbedingungen ab. Das Bundesgesetz über den Datenschutz (DSG) bezweckt

den Schutz der Persönlichkeit und der Grundrechte von natürlichen und juristischen Personen, über

welche Daten bearbeitet werden (Art. 1) und garantiert das Auskunftsrecht (Art. 8). Die Kontrolle der

Einhaltung obliegt den beauftragten Mitarbeitern für Datenschutzfragen.

In der Regel ist aber das BI Thema halb so kritisch wie es scheint, greift es doch auf Daten zu die

bereits vorhanden sind. Bei den vorhandenen Basisdaten allerdings sollte sehr wohl der Anspruch der

Mitarbeiter gewahrt werden und der Datenschutzbeauftragte, der Betriebsrat und die aktuellen Emp-

fehlungen des Verbandes Bitkom konsultiert werden. Moderne Anwendungen wie die Customer Inter-

action Lösung von Voxtron, das „Voxtron Communication Center“ bieten in diesem Bereich z.B. eine

Anonymisierung und den doppelt geschützten Zugriff auf die Daten an.

12.5 BI-Tools

Es gibt zahlreiche Tools von denen die Hälfte von großen Herstellern wie IBM, SAP, Infor, Oracle oder

Microsoft und Spezialisten wie Cubeware, QlikTech und Informatica angeboten wird. Auch Hosting-

Modelle sind am Markt verfügbar und gewinnen an Bedeutung. Wichtig ist, dass das Tool von Nicht-

ITlern bedient werden kann und schnell die gewünschten Zahlen zeigt und visualisiert. Den meisten

Tools gemeinsam ist, dass man einen Datenwürfel definiert der hierarchisch gegliederten Grunddi-

mensionen besitzt, ähnlich Länge, Höhe und Breite. Die Dimension haben oft noch verscheiden As-

pekte die durch Attribute benannt werden. Mit Operationen wie „Roll-Up“ und „Drill-Down“ und dem

„Slicen“ kann man durch diese Hierarchien navigieren und unterschiedliche Verdichtungsebenen hin-

ein zoomen. So kann man sich von einem Jahresüberblick bis auf einen einzelnen Call vortasten und

diesen dann im Kontext einer anderen Dimension mit ähnlichen Calls vergleichen die aus derselben

Region kamen oder denselben Service genutzt haben.



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Abbildung 3: Supervisor Dashboard im Voxtron Communication Center

Die Frage danach, ob diese mächtigen Tools immer sinnvoll sind ist berechtigt. In kleinen Unterneh-

men kommt der Vorgänger der großen Tools von Microsoft: Die Tabellen Kalkulation Excel erlaubt es

Tabellen zu egalisieren und zu konsolidieren. Man sollte also damit anfangen Daten aus Einzelsyste-

men zu ziehen und untereinander einen sinnvollen Bezug herzustellen. Es geht bei dem Thema ja um

Messung, Erkenntnis und Verbesserung und nicht darum eine State-of-the-art Enterprise Applikation

zu betreiben. Wenn man das Konzept verstanden hat und eine Vorstellung davon hat, welche Zahlen

auf Knopfdruck und schick aufbereitet ein fachliche Argumentation unterstützen, z.B. nach mehr Per-

sonal im Service, kann man sich dem Thema BI-Tool widmen.



Seite: 69



Abbildung 4: Voxtron Communication Center QlikView Integration

12.6 Wer benötigt BI?

Es gibt keine Größe die nach Umsatz, Zahl der Mitarbeiter oder Anzahl der Kunden definiert wann BI

sinnvoll ist und wann nicht. Jedes Unternehmen kann durch den Einsatz von Business Intelligence

profitieren, nicht immer stimmen die Voraussetzungen in der Organisation, Business Intelligence er-

folgreich umzusetzen. Jedes Unternehmen hat eine Vorstellung davon welche Zahlen als Indikatoren

eine bestimmte Leistung ausdrücken und ob das gesteckte Ziel, in einem definierten Intervall, erreicht

wurde oder nicht. Die One-Man-Show kann BI ebenso umsetzen wie der Global Player.

Die Verhältnismäßigkeit der Mittel ist ein erfolgskritischer Faktor für BI. Ist das Erfassen und Auswer-

ten einer Zahl komplex und teuer, ist es so umständlich das der Prozess verbogen wird, ist diese Zahl

nachvollziehbar und aussagekräftig?



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Es geht nicht alleine um technische Voraussetzungen und entsprechende Datenbestände, sondern

um die Frage der Unternehmenskultur, des Verständnisses von Qualität und dem Wunsch nach Ver-

besserung. Also insgesamt um die Art des Umganges mit dem Thema Business Intelligence.

12.7 Fazit

Das Thema BI sollte eigentlich jeden interessieren der Verantwortung für Teile eines Portfolios oder

einer Organisation trägt. Dies gilt gerade für Einheiten, in denen weiche Faktoren darüber entscheiden

ob der zu verantwortende Teil gut läuft oder nicht. Langfristig lassen sich Produkte die „einigermaßen

OK“ sind immer besser verkaufen als gute Produkte die durch einen sehr bescheidenen Service er-

gänzt werden. Es lohnt sich also seinen Service zu optimieren und zu überlegen wie man seine Kun-

den zufriedener machen und länger binden kann. Business Intelligence hilft einem Unternehmen sich

selbst zu messen und hinterfragen, sich mit sich selbst und anderen zu vergleichen, sich kontinuierlich

zu verbessern und die Zeichen der Zeit zu erkennen und gegebenenfalls steuernd einzugreifen um

Kurskorrekturen vorzunehmen. Voraussetzung sind allerdings meist Abläufe und Prozesse in denen

Messpunkte vorgesehen sind.



Seite: 71



Über den Autor

Michael Bäcker

Autor

Michael Bäcker, M.Sc. (1967) ist nach dem Informatik-Studium in

Köln und Düsseldorf seit Ende der 1980er Jahre beruflich in der

ITK-Branche tätig. Seit Mitte der 90er Jahre hat er vorwiegend als

Produktmanager im Bereich von Voice over IP (VoIP) und Call

Center-Anwendungen verschiedene Unternehmen begleitet. Ende

2000 wechselte Herr Bäcker in den Vertrieb der Voxtron GmbH,

dessen Leitung er Ende 2003 übernahm. Herr Bäcker beschäftigte

sich im Rahmen eines Masterstudienganges in Wien und Krems

mit Fragen des IT-Managements und schrieb eine Masterthese

über Customer Interaction Center als Philosophie und Organisati-

onsform von Unternehmen.

Kontakt: Voxtron GmbH

Michael Bäcker

Zeche Westfalen 1

59229 Ahlen

Tel. +49 2382 - 98974-0

Fax. +49 2382 - 98974-74


Web: www.voxtron.de

Unternehmen:

Voxtron ist ein Hersteller von Software zur Optimierung der Kom-

munikation im Unternehmen. Quer über alle Branchen – Industrie,

Handel, Finanzdienstleister, Versicherungen, Call Center, Behör-

den, Dienstleister – wurden in den vergangenen Jahren alleine in

Deutschland über 350 Call Center in Abteilungen wie Hotlines,

Service Center, User Help Desks, Auskünften, Telefonzentralen,

Contact Center usw. installiert. Voxtrons Software zeichnet sich

durch die Einfachheit der Bedienung, den modularen Aufbau, die



Seite: 72



offenen Schnittstellen und die hohe Kompatibilität zur vorhandenen

IT- und TK-Infrastruktur aus. Von der Beratung über die Implemen-

tierung bis hin zum 24/7 Service bietet Voxtron das komplette

Spektrum für einen erfolgreichen Betrieb der Kommunikationslö-

sung.



Seite: 73



13 Real Time Interaction Management – CRM in Echtzeit Autor: Thomas Geiling

Um den Erfolg Ihres Unternehmens zu gewährleisten, stellen Sie sicher, dass Ihre Kunden bestmög-

lich betreut werden. Denn nur wenn Ihre Kunden zufrieden mit Ihrem Service sind, bleiben sie Ihnen

erhalten und Sie können eine langfristige und ertragreiche Kundenbeziehung aufbauen.

Diese Erkenntnis ist zwar nicht revolutionär, zumal eindeutig nachgewiesen ist, dass wirtschaftlich

betrachtet, der Aufwand Bestandskunden zu sichern weit weniger aufwändig ist, als neue Kunden zu

gewinnen. So erstaunt doch immer wieder die sträfliche Nachlässigkeit, mit der gegen diesen Grund-

satz verstoßen wird!

Kundenberater im Call Center benötigen also gut aufbereitete Informationen und präzise Handlungs-

anweisungen, die zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung gestellt, zu einer effizienten und vor allem

effektiven Handlungsweise führen um auf Kundenwünsche optimal reagieren zu können. Effizienz

bedeutet, Dinge richtig tun und Effektivität, die richtigen Dinge tun. Effektivität und Effizienz haben

also zur Folge, dass gesetzte Ziele auch erreicht werden. Es hat sich als äußerst hilfreich erwiesen,

dass dies tatsächlich auch der Fall ist, wenn den Mitarbeitern zu jeder Zeit bekannt und klar ist, wel-

che unternehmenspolitischen Ziele auch und gerade im Einzelfall, verfolgt werden.

Ein Mitarbeiter kann sich auf diese Weise sehr leicht mit den gesetzten Zielen identifizieren und sich

für deren Erreichen auch ganz bewusst einsetzen. Er arbeitet also nicht nur gut, sondern vor allem

mit!

Genau hier setzt Real Time Interaction Management an. Diese Softwarelösung liest während des

Kundenkontaktes in Echtzeit Daten aus den unterschiedlichen im Unternehmen implementierten Sys-

temen aus ohne dabei zwingend eine Backendintegration zu benötigen. Sie analysiert alle Daten auf

der Basis im Vorfeld benutzerdefinierter Business Rules und stellt dann konkrete Handlungsempfeh-

lungen zur Verfügung, die den jeweiligen Mitarbeiter unterstützen, innerhalb von Sekunden die für den

Kunden und das Unternehmen richtige Entscheidung zu treffen. So ruft zum Beispiel ein Kunde im

Call Center eines Unternehmens an und möchte seinen Vertrag kündigen. Sobald der Agent den An-

rufgrund im CRM-System eingetragen hat, liest die Real Time Interaction Management Lösung diese

Information aus, kombiniert sie mit Daten aus den anderen Systemen und verarbeitet alles in seiner



Seite: 74



Business Rule Engine. Als Ergebnis wird dem Mitarbeiter dann eine speziell auf diesen Kunden aus-

gelegte Handlungsempfehlung gegeben.

Diese enthält bei einem Kunden mit guter Bonität und hohem Deckungsbeitrag beispielsweise Argu-

mentationshilfen in Form individuell berechneter Incentives, um ihn zu halten, für einen Kunden mit

schlechter Bonität und niedrigem Deckungsbeitrag hingegen den Hinweis, dem Kündigungswunsch zu

entsprechen. Weitere Einsatzgebiete reichen von der Steigerung von Cross- und Upselling Quoten,

der Prozessoptimierung und Prozessautomatisierung zur Senkung der Gesprächszeiten bis hin zu

Sicherstellung der Einhaltung von Geschäftsprozessen im Complianceumfeld.

Ziel ist der „allwissende Berater“. Die Lösung kann vorhandene Dokumentationen zum Beispiel aus

dem Customer Relationship Management System nutzen oder auf archivierte Bestellvorgänge zugrei-

fen, deren Inhalte zwar im Unternehmen gespeichert sind, aber nicht unbedingt den relevanten Per-

sonen im Kundenkontakt zur Verfügung stehen. Real Time Interaction Management macht diese In-

formationen verfügbar und trägt so zur Steigerung der Beratungsqualität und Performanceverbesse-

rung Ihres Unternehmens bei.

Die Integration einer Real Time Interaction Management Lösung sollte weder Änderungen in der exis-

tierenden IT-Infrastruktur, noch irgendwelche Anpassungen an sonstigen Unternehmensanwendun-

gen erfordern. Eine entsprechende Lösung bedient sich durch die „read and write“ Funktion der Front-

end Daten unternehmenseigener Applikationen und minimiert so die IT-Investitionen. Die Implemen-

tierung sollte nicht mehr als zehn bis zwölf Wochen in Anspruch nehmen und die Phasen Analyse,

Spezifizierung, Entwicklung, Test und Einführung beinhalten. Erfahrungswerte von Projekten bei ver-

schiedenen Unternehmen zeigen dass ein Return on Investment (ROI) in sechs bis neun Monaten

möglich ist.

Die Vorteile von Real Time Interaction Management auf einen Blick:

• Geringe Belastung der internen IT-Ressourcen

• Bessere Ausnutzung bereits getätigter Softwareinvestitionen (Return on Assets)

• Schnelle Reaktion auf veränderte Marktanforderungen (Time to Market)



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• Vielfältige Anwendungsmöglichkeiten zur Erreichung unternehmensspezifischer Ziele

• Zielgerichtete Bereitstellung von individuellen Handlungsempfehlungen im Moment der Kun-

deninteraktion

• Einhaltung von Prozessvorgaben und Reduktion von Fehlauskünften

• Überwachung von kritischen Prozessen und Alarmfunktion bei Abweichungen

• Vermeidung von Fehleingaben, dadurch Minimierung von Korrektur -und Nachbearbeitungs-

kosten

• Minimierung der AHT

• Verkürzung der Trainingszeit durch:

o Schrittweise Führung durch Prozesse bei neuen Systemen

o Anpassung an individuelle Skill-Level der Agenten

• Umsatzsteigerung durch:

o Automatische Generierung kundenspezifischer Angebote

o Verbesserung der Cross-Selling-Quote

o Erhöhung der Leadgenerierung

• Steigerung der Kundenbindung durch:

o Konkrete Handlungsanweisungen bei abwanderungswilligen Kunden auf Basis des

individuellen Kundenwertes



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Über den Autor

Thomas Geiling

Autor

Kontakt

Thomas Geiling (Jahrgang 1956) studierte Betriebswirtschaftslehre an der

Universität Mannheim (1977-1983) mit den Schwerpunkten Marketing,

Personalwesen und Arbeitswissenschaft. Nach Abschluss seines Studiums

und mehrmonatigem Traineeprogramm in einer internationalen Webeagen-

tur war er dort zunächst als Kundenberater tätig. Es folgte der Einsatz als

Vertriebsbeauftragter bei einem großen IT-Unternehmen. Danach über-

nahm Thomas Geiling als Marketing- und Vertriebsleiter für ein mittelstän-

disches Unternehmen die Verantwortung für die Schwerpunktmärkte Süd-

amerika und Afrika. Für ein weiteres mittelständisches Unternehmen er-

folgte dann ein mehrjähriger Vor-Ort-Einsatz als Geschäftsführer in Süd-

ostasien. Seit 2001 arbeitet Thomas Geiling als selbstständiger Vertriebs-

trainer und Berater. Seine Trainingsschwerpunkte sind Vertriebs- und Ein-

kaufstrainings in technisch orientierten Branchen, Verhandlungstrainings

und Kommunikationsverhalten, Kaltakquise, strukturiertes Vorgehen und

Time Management.

Thomas Geiling ist seit 2005 verantwortlich für die Bereiche Marketing und

PR bei der almato GmbH, seit 2008 Lehrbeauftragter an der Hochschule

Heilbronn und seit 2011 an der Universität Mannheim.

almato GmbH

contact center solutions

Wöhrdstr. 5

72072 Tübingen

Tel. +49 (7071) 79569-0

Fax. +49 (7071) 79569-29


Web: www.almato.de

Unternehmen Die almato GmbH bietet innovative Lösungen, die Customer Service Cen-

ter in die Lage versetzen, aus jedem einzelnen Kundenkontakt optimale

Ergebnisse zu erzielen. Der Schwerpunkt der Geschäftsaktivitäten ist der



Seite: 77



Vertrieb und die nachweisbar erfolgreiche Implementierung von Software-

lösungen für Real Time Interaction Management, Quality Monitoring, reine

Sprachaufzeichnung, eLearning und Kundenzufriedenheitsbefragung mit

integrierten Analyse- und Reporting-Tools. Dabei fungiert almato als Full

Service Anbieter.



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14 CRM: zu kurz gesprungen Autor: Markus Grutzeck

Wer an „CRM-Software“ denkt, hat sofort die Kollegen vom Marketing und Vertrieb vor Augen. Das ist

auch vollkommen korrekt. Es ist ja schon eine große Herausforderung, die Kluft zwischen Marketing

(Leadgenerierung) und Vertrieb (Verkaufsabschlüsse) zu überwinden. Aber wenn wir uns den Kunden

im Gesamtlebenszyklus anschauen, besteht die Kundenbeziehung zum Unternehmen nicht nur aus

Kundengewinnung. Es braucht auch eine Kundenbindungsstrategie und ausgefüllten Service (Backof-

fice-Prozesse), um Kunden heute zufrieden zu stellen.

Wenn man in Abläufen oder Prozessen denkt, identifiziert man rasch drei Kernprozesse:

1.) Neukundengewinnungsprozess 2.) Bestandskundenbetreuung 3.) Service



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Abb. 1 Neukundengewinnung oder Sales-Cycle

14.1 Der Neukundengewinnungsprozess

Im Neukundengewinnungsprozess geht es darum, aus einer ersten Anfrage mit zumeist noch wenig

Informationen über die konkrete Verkaufschance zum Auftrag zu kommen. Dabei sind verschiedene

Stufen zu durchlaufen:

Eine Anfrage erreicht das Unternehmen und wird zunächst telefonisch qualifiziert. Daraus können sich

verschiedene Folgeaktivitäten ergeben. Die Kontaktdaten sind falsch und müssen zunächst recher-

chiert werden. Hier hilft eine im CRM-System integrierte Anbindung an Soziale Netzwerke oder Such-

funktion in Portalen, um ergänzende Informationen zu finden. Bei einigen Anfragen werden zunächst

Informationen benötigt oder eine Beschaffung steht erst mittelfristig in Aussicht, weil man z.B. noch

vertraglich an den aktuellen Lieferanten gebunden ist oder das Budget erst im nächsten Wirtschafts-

jahr bereit steht. Oder der Interessent freut sich direkt auf ein Gespräch mit einem Kundenberater vor



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Ort. Handelt es sich um Standardprodukte kann es auch hieraus schon direkt zu einer Angebotserstel-

lung kommen.

Letztendlich wird der Verkäufer durch die prozessorientierte Vorgehensweise Schritt-für-Schritt zum

Erfolg geführt. Kein Lead geht mehr im Nirvana der Kontaktdatenbank verloren.

Was passiert aber, wenn der Auftrag abgeschlossen wurde?

Denn jetzt muss ja irgendwie geliefert bzw. geleistet werden. Hier hört in vielen CRM-Systemen der

Prozess bereits auf. Wichtig ist aber, dass jetzt auch der Back-Office Prozess mit eingebunden wird.

Die Anweisung zur Auslieferung muss ins Lager oder die Installation der Maschine vor Ort terminiert

werden. Die Erstellung von Belegen, wie Lieferscheine oder Rechnungen, kann die Warenwirtschaft

oder das Buchhaltungssystem sicherlich besser als die CRM-Software. Aber wie sieht der Arbeitsall-

tag aus?

Es gibt eine Postmappe oder einen Laufzettel, der dann physisch von Sachbearbeiter zu Sachbear-

beiter gereicht wird. Dabei bleibt im CRM-System völlig undokumentiert, in welchem Status der aktuel-

le Vorgang sich eigentlich befindet.

Und dann kommt der entscheidende Punkt: NACH der Auslieferung ist im Prinzip VOR dem nächsten

Verkauf! Jetzt muss die Zufriedenheit des Kunden hergestellt werden. Der Kunde will Erfolgserlebnis-

se und keine Kaufreue. Ein ehrlicher Anruf, in dem man direkt mit Entscheider und Anwender spricht,

zeigt offenes Bemühen (im Diagramm: 7 Kundenzufriedenheit).

Jetzt ergeben sich eigentlich drei Handlungsoptionen:

a) Der Kunde ist glücklich. Man kann nichts für ihn tun. Dann geht er in den Bestandskundenbet-reuungsprozess

b) Es ergibt sich direkt eine neue Verkaufschance (Cross- oder Upselling). Dann haben wir wie-der einen Vorgang im Neukundengewinnungsprozess. Hier besser als Sales-Cycle bezeich-net.

c) Der Kunde ist unzufrieden. Es gibt eine Reklamation oder es muss nachgebessert werden. Jetzt sind wir im Serviceprozess.



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14.2 Der Bestandskundenprozess

Nach dem Pareto-Prinzip sind 20 % der Kunden für 80 % des Umsatzes verantwortlich. Es lohnt sich

also Kunden zu klassifizieren und nicht allen Kunden die gleiche Aufmerksamkeit zukommen zu las-

sen. CRM-Systeme sollten Kundencluster bilden können.

Entsprechend lässt sich je nach Kundengruppe auch das Betreuungsintervall und die Art der Betreu-

ung unterschiedlich gestalten. Während man z.B. die A-Kunden regelmäßig durch den Key-Accounter

persönlich betreuen lässt, lassen sich C-Kunden mit einer Callcentereinheit kostengünstig anspre-

chen.

Abb. 2 Bestandskundenprozess

Durch die regelmäßige Ansprache der Kunden werden Abwanderungstendenzen frühzeitig erkannt.

Entsprechende Gegenmaßnahmen können getroffen werden, z.B. Einladung zu Seminaren, um die

bessere Anwendung der Produkte zu erlernen.



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14.3 Der Serviceprozess

Reklamationen werden oft nicht im Vertrieb, sondern von speziellen Abteilungen bearbeitet. Diese

Mitarbeiter haben oftmals nicht die „Vertriebs“-Brille auf. Sind Techniker oder Fachspezialisten. Hier

ist aber ein Umdenken notwendig. Denn gerade überragende Serviceleistungen überzeugen Kunden

und stärken die Kundenbindung.

Damit die eine von der anderen Seite weiß, ist eine übergreifende Kontakthistorie notwendig. So se-

hen die Servicemitarbeiter die Aktivitäten des Vertriebs und umgekehrt. Sonst ruft der Vertrieb den

Kunden an, um ein neues Produkt anzupreisen und der Kunde erwartet eigentlich die Lösung seiner

offenen Reklamationen durch den Service.

Abb. 3 Serviceprozess

Mit Hilfe eines definierten Serviceprozesses gewinnen Unternehmen Transparenz, wo sich Anfragen

häufen, wie lange die Bearbeitung dauert, welche Kunden wie oft Anfragen stellen, … Vorgänge wer-

den beschleunigt und eine gleichbleibende Qualität gewährleistet.

14.4 Eine empirische Studie

Im Oktober 2010 hat das FIR der RWTH Aachen gemeinsam mit Schwetz Consulting und Trovarit ein

360° Modell für Aufgaben- und Funktionsbereiche eines idealen CRM-Systems entwickelt. Dabei wur-

den die drei großen Bereiche Vertrieb, Marketing und Service untersucht. Dabei wurden mehr als 50

Führungskräfte unterschiedlicher Branchen und Unternehmensgrößen interviewt.



Seite: 83



Abb. 4 FIR Studie: Nutzungsbereiche und Investitionsbedarf CRM

Erwartungsgemäß sind die Haupteinsatzgebiete von CRM-Systemen der Vertrieb gefolgt vom Marke-

ting. Aber immerhin nutzen bereits 24 % der befragten das CRM-System auch im Service. Fragt man

nach geplanten Investitionen innerhalb der nächsten zwei Jahre nach einem integriertem CRM-

System, das den Bereich „Service“ mit einschließt, planen mehr als 30 % hier zu investieren.



Seite: 84



Abb. 5 FIR Studie: Ziele und Chancen eines integrierten CRM-Systems

Die Integration des Service ist das vorrangige Ziel zur Optimierung des eigenen CRM-Ansatzes.

Durch diesen integrierten Ansatz versucht man die Kundenbindung zu erhöhen und das Zusammen-

spiel zwischen den Fachabteilungen durch die Steigerung der Transparenz zu verbessern. Die Investi-

tion in Service ist kein Werkzeug zur Steigerung der Neukundengewinnung. D.h. der Service gewinnt

umso mehr an Bedeutung, als Märkte umkämpft sind und eine hohe Wechselbereitschaft der Kunden

vorhanden ist (z.B. Telekommunikations- oder Mobilfunkmarkt).

Diese Potentiale lassen sich aber nur heben, wenn auch die Prozesse abteilungsübergreifend gestal-

tet werden und somit Abteilungsbarrieren überwunden werden. Das bedarf einer Veränderung in den

Köpfen der Mitarbeiter (Change-Management), was nicht von heute auf morgen zu erreichen sein

wird. Den Kunden mit seinen Bedürfnissen in den Mittelpunkt zu stellen und von eigenen Abteilungs-

zielen und persönlichen Interessen wegzuschauen, ist für viele Mitarbeiter eine neue Sicht. Hier gehö-

ren auch Provisionsziele auf den Prüfstand. Denn Umsatzziele für den Vertrieb mit hohen Reklamati-



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onsfolgen, weil die Lösung für den Kunden eigentlich nicht passt, erfreuen den Vertrieb aber beschäf-

tigen im Nachgang den Service.

Abb. 6 FIR Studie: Funktionen von CRM-Systemen

Die Unternehmensführer wurden nach den genutzten CRM-Funktionen und der Einschätzung zur

Bedeutung dieser CRM-Funktion befragt. Dabei nutzen erst knapp die Hälfte Service-Funktionen im

CRM-System aber 96 % der Befragten halten das für absolut sinnvoll.

Ebenso halten 80 % der Befragten eine Callcenter- oder Customer Support-Funktion für sehr wichtig.

Solche Funktionen lassen sich nur durch eine integrierte Ticketing- und Workflowfunktion im CRM-

System abbilden. Ein grafischer Prozessdesigner im CRM-System hilft, Abläufe zu kreieren und zu

bearbeiten.



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14.5 Fazit:

Wer CRM-Software nur als Kontaktdatenbank nutzt, verschenkt viel Potential und hat die Chancen

des übergreifenden CRM-Ansatzes noch nicht verinnerlicht. Wichtig: Erst denken, dann CRM-System

einführen. Im ersten Schritt geht es darum, aus Kundensicht Prozesse für die Neukundengewinnung

(Sales-Cycle), die Bestandskundenbetreuung und den Service zu definieren. Im Schritt 2 sind die

Funktionen festzulegen, um die Aufgaben in diesen drei Bereichen bewältigen zu können. Nun hat

man eine Grundlage für eine CRM-System Auswahl.

Ein rein technokratischer Ansatz wird scheitern. Neue Prozesse im Ablaufdiagramm und Softwareun-

terstützung verändern keine Menschen. Von daher ist es für den Erfolg des Unternehmens eminent

wichtig, die Mitarbeiter ins Boot zu holen und diesen Paradigmenwechsel mit einem

Changemanagement für die Mitarbeiter zu begleiten.

14.6 Weiterführende Links

• Kostenloses eBook zum Thema CRM-Einführung: http://www.CRM-Einführung.de • Mehr zur FIR Studie und dem FIR an der RWTH Aachen: www.fir.rwth-aachen.de/



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Markus Grutzeck

Autor

Markus Grutzeck

Geschäftsführer der Grutzeck-Software GmbH. Autor von zahlreichen

Fachartikeln. Autor der eBooks "Erfolgreich mit Telefonmarketing",

"Richtig Geld sparen bei der CRM-Einführung" und "Kampagnen ef-

fektiv planen, steuern und durchführen". Co-Autor von "Callcenter

Extern". Zahlreiche Vorträge zu den Themen CRM-Einführung und -

auswahl, Optimierung von Vertriebsprozessen uvm.

Markus Grutzeck hat die Einführung von CRM- und Callcenter-

Software in den unterschiedlichsten Branchen und Unternehmens-

größen begleitet und kennt daher die Herausforderungen aus eigener

Erfahrung.

Grutzeck-Software GmbH

Markus Grutzeck

Hessen-Homburg-Platz 1

63452 Hanau

Tel: +49 6181 9701-0

Fax: +49 6181 9701-66


Web: www.grutzeck.de

Unternehmen

Seit 30 Jahren bietet Grutzeck-Software Lösungen in den Bereichen

CRM, Callcenter-Software und Kampagnenmanagement. Überall da,

wo kundenbezogene Vorgänge im Unternehmen verwaltet werden

müssen, sind die Lösungen von Grutzeck-Software Zuhause: Ver-

trieb, Marketing, Callcenter, Service-Center, technische Hotline, ...

Die CRM- und Callcenter-Software AG-VIP SQL deckt die Themen

Kampagnenmanagement, Gesprächsleitfaden, Datenbank, CTI / Dia-

ler für Inbound und Outbound, Reporting und Controlling ab.



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15 Microsoft Lync im Customer Interaction Center Center Autor: Michael Bäcker

15.1 Wer ist eigentlich Lync und wie spricht man das aus?

Microsoft hat seinen Unified Communications-Produkten einen neuen Namen gegeben und fasst sie

seit dem Release Anfang 2011 unter der Marke Lync zusammen. Mit der öffentlichen Verfügbarkeit

des "Microsoft Lync Server 2010" stellte Microsoft die dritte Generation des "Office Communications

Servers" vor.

Das Wort Lync ist laut des Redmonder Software-Riesen ein Kunstwort aus ‚sync‘, was die Kurzform

von syncronize ist, und ‚link‘, was Verbindung bedeutet. Ausgesprochen wird es daher „Link“ und nicht

„Lünk“.

Was genau damit gemeint ist, ist prinzipiell jedem verständlich: Man möchte die über alle Medien ver-

netzten Menschen im Umfeld eines Konzernes miteinander verbinden – und das unter der Oberfläche

des Microsoft Lync Clients.

Das System schickt sich also an, den Messenger (für Chat, Video, …) und das Telefon durch etwas

zu ersetzen, das besser ins moderne Büro passt. Die Ergebnisse sind ‚schick‘, und hört man schon

inoffiziell, das Microsoft gerne ein Viertel des Marktes bedienen möchte, der heute von Cisco, Avaya &

Co mit IP-basierten Kommunikationslösungen bedient wird.

15.2 Für wen kommt Microsoft Lync in Frage?

„Bis zu 10.000 Mitarbeiter können so pro Server sicher, schnell, kostengünstig und ohne großen Ad-

ministrationsaufwand unternehmens- und standortübergreifend kommunizieren. Ob nun per Sprach-

anruf, Video, durch die gemeinsame Nutzung einer Anwendung oder in Webkonferenzen: Mit dem

"Lync Server 2010" verfügen Unternehmen über ein integriertes Produktivitätstool, das eine völlig

neue Form der Zusammenarbeit ermöglicht.“ behauptet Microsoft wenig bescheiden und erweitert

damit die Zielgruppe bis hin zu den Top-Playern aller Branchen.

Eines ist klar: Die Unternehmung, die keine Berührungspunkte zu IT-Infrastrukturen von Microsoft hat,

scheidet als Zielgruppe aus, die mit weniger als 100 Mitarbeitern ebenfalls. Bei der nötigen Infrastruk-



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tur scheint auch der Betrieb für weniger als 500 Mitarbeiter wirtschaftlich nicht sinnvoll; es bleiben

(momentan) also die größeren Mittelständler und die großen Unternehmen.

Somit sind heutzutage Betriebe, die sowieso schon einigermaßen gut mit Exchange, Sharepoint, SQL,

Office und komplexeren Windows Domänen ausgestattet sind, und ein paar 100 Mitarbeiter in Büros

beschäftigt sind, potentielle Kunden. Zum einen informiert Microsoft in der bekannten professionellen,

aber gebetsmühlenartigen, Art seine Community, die aus den Administratoren der Serverprodukte

besteht. Zum anderen schicken sich die IT-Abteilungen ja seit Jahren, an die TK-Abteilungen zu

schlucken – gefördert durch komplexe Applikation wie z.B. Contact Center Software und Unified

Communications Systeme, die zwar High-End IT sind, aber unter dem Begriff Telekommunikationslö-

sung firmieren. Nun haben die IT-ler endlich ein neues Tool gegen die TK-Welt zur Hand. Zurzeit

scheint tatsächlich jeder Mittelständler mit IT-Abteilung größer 5 Mitarbeiter, irgendwie mit den Pro-

dukten der Microsoft Lync Familie zu experimentieren.

Unternehmen, die viel in die sogenannte Büro-Kommunikation investiert haben, haben oft Exchange

und Outlook und eventuell ein Messaging- oder CTI-Tool in Benutzung. Auch die Zahl der Geschäfts-

anwendungen der Dynamics Familie aus dem Hause Microsoft ist kontinuierlich auf dem Vormarsch –

und wird ebenfalls integrativ mit Lync zusammenspielen. Da erscheint die Strategie, das Microsoft

Skype kaufte und dies als Teil der Office-Suite nebst PlugIn für Outlook anbieten möchte, in einem

neuen Licht. Das Skype mit seinem hervorragenden Sprach-Codec dann zu Lync kompatibel sein

wird, versteht sich von selbst.

Aber die Office-Integration geht weiter, um der Zielgruppe mehr zu bieten: Nutzer können Dokumente

und Präsentationen per Sofortnachricht freigeben oder einfach per Klick von der Anwendung aus ei-

nen Anruf tätigen. Für flexibles Arbeiten von zu Hause oder unterwegs bietet Lync diese Funktionen,

ohne dass ein virtuelles privates Netzwerk (VPN) benötigt wird.

Der Microsoft "Lync Server 2010" ist in dieser Umgebung die neue Schnittstelle für alle Presence-,

Instant Messaging-, Conferencing-, Video- und Enterprise Voice-Funktionalitäten. Lync ist für die Ver-

knüpfung mit öffentlichen Messaging-Netzen wie Windows Live, AOL oder Yahoo! vorbereitet. Damit

hat sich die Zielgruppe, bezüglich der Unternehmensgröße, wieder etwas relativiert. Es sollten nicht

nur Mitarbeiter miteinander kommunizieren, sondern auch Kunden, Lieferanten, Partner und freie Mit-

arbeiter von zu Hause.



Seite: 90



15.3 Wie kommt Lync ans Contact Center?

Mit der Einführung von Microsoft Lync Server 2010, der mittelfristig die traditionelle TK-Anlage atta-

ckieren soll, wurden von einigen Anbietern Integrationen entworfen, die zwei Welten kombinieren: Die

Welt der Kommunikation, wie Microsoft sie interpretiert, und die Welt der integrierten geschäftsorien-

tierten Contact Center mit Kundenfokus - dem Customer Interaction Center. Gerade bei größeren

Unternehmen mit schon existenten Kundeservicestrategien und ausgereiften Contact Centern stellt

sich die Frage wie diese, nach einer Migration auf Microsoft Lync, technisch umgesetzt werden kön-

nen.

Da gibt es unterschiedlichste Ansätze: Mediagateways zwischen PBX und Lync, Lync als Unteranlage

für die Hotline-Abteilung oder nur zum Testen völlig losgelöst von der „alten“ Welt - in der dafür ja

immer gerne genommenen internen IT-Hotline des Hauses.

Technisch ist das Ganze recht kompliziert, aber dafür, gemessen an der Reife des Lync Servers, sehr

stabil. Das UCMA 3.0 Protokoll macht es möglich. Dieses „Unified Communications Managed Applica-

tion Programming Interface“ ist eine Schnittstelle, mit der Entwickler ihren Anwendungen den Zugriff

auf und die Steuerung der „Microsoft Enhanced Presence-Informationen“ des Lync Servers geben

können. Damit lassen sich dann Nachrichten, Anrufe und Konferenzen steuern. Das Schöne daran ist,

dass diese API bidirektional arbeitet. Man kann also einen Status erfragen und darauf reagieren, und

einen Status setzen, den man selbst benötigt. Denkt man an komplexere Prozesse und Routing-

Algorithmen im Contact Center - und so profane Dinge wie Nachbearbeitungszeit - ist es sehr nützlich,

das zu können.



Seite: 91



Abbildung 5: UCMA 3.0 zwischen Voxtron Communication Center und Microsoft Lync

Auf der Seite der Sprachanbindung zum Sprachportal eines Contact Centers handelt es sich um eine

Verbindung nach dem SIP-Standard, also Bewährtes in Bezug auf Sprachqualität, übertragene Ruf-

nummern und die Verbindungsstabilität. Das IP-Netz muss ‚voice ready‘sein, sonst klappt’s nicht mit

dem (neuen) Nachbarn. Schaut man auf die gerouteten Sprachverbindungen zwischen Agenten und

IVR, zwischen Hauptanlage und Lync oder bei einem Verbinden zwischen Agenten und anderen Mit-

arbeitern, so sollte darauf geachtet werden, dass das von Lync beherrschte Media Bypass unterstützt

wird, und die Komponenten für Lync von Microsoft zertifiziert wurden.



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Das Transcoding zwischen einer G.711 Komponenten (z.B. dem Gateway) und dem Microsoft RTP-

Datenstrom wurde beim Vorgängerprodukt OCS noch vom "Mediation Server" vorgenommen. Bei

Lync ist die Funktion zwar, um zusätzliche Server zu vermeiden, auf dem Frontend-Server realisiert

worden, aber auch dort kostet das Transcoding wertvolle Ressourcen, was sich in der Qualität (Lauf-

zeit), der Belastung (CPU und Netzwerk) und der Verfügbarkeit niederschlägt. Da Lync, im Gegensatz

zum OCS, auch G.711 spricht und Media Bypass beherrscht, ist es nun möglich, dass die Datenströ-

me der Clients untereinander oder zum Gateway nicht mehr über den Lync Server geroutet werden.

Das hat Vorteile für die Netzwerke mit und ohne WAN-Strecken, die Server-Ressourcen und vor allem

für die Sprachqualität. Hier fühlt sich das Telefonieren, durch geringere Latenzzeiten, direktere Ver-

bindungen und weniger Transcoding, wieder an wie Telefonieren.

15.4 Der Arbeitsplatz des Agenten

Jetzt fehlt also nur noch der Client. Würde man Microsoft-übliche Maßstäbe ansetzen, könnte man

denken, dass ein Hersteller von Contact Center Software einfach ein AddIn für den Lync Client anbie-

ten kann, so wie bei Office-Produkten auch. Bei OCS war das auch so, bei Lync ist das anders: ‚Lync

Client Plattform SDK‘ und ‚Lync Controls‘ heißen hier die neuen Zauberworte.

Die Lync Controls wurden entwickelt, um das Look’n‘feel des Lync Desktop-Clients zu imitieren. Man

baut also nicht etwas in den Microsoft Client ein, sondern baut den Microsoft Client, erweitert um Con-

tact Center spezifische Funktionen, komplett neu. Mit den verfügbaren Content-, Restyling- und

Retemplating-Controls gelingt das nach einer Weile ganz gut und der Nachbau sieht besser aus als

das Original.

Der Vorteil liegt in Umgebungen, in denen Agenten und Nicht-Agenten vorkommen, auf der Hand: Bei

allen sieht die Oberfläche gleich aus und wird auch gleich bedient. Es kann also auch der Nicht-Agent

in Zeiten mit höherem Anruf- oder Kontaktaufkommen flexibel als Agent eingesetzt werden. Ein weite-

rer Vorteil ist ebenfalls leicht nachvollziehbar: Agenten sehen den Presence-Status der Nicht-Agenten

in ihrem Tool und umgekehrt. Würde man den so konzipierten Lync Contact Center Client, unabhän-

gig ob der Mitarbeiter nun Agent ist oder nicht, überall als Standard-Client verwenden, hätte man nur

eine Softwareverteilung. Darüber hinaus könnten Nicht-Agenten ebenfalls Contact Center spezifische

Funktionen, wie z.B. einen Wartefeldmonitor, nutzen, bevor sie Kunden in den Service verbinden –

hiermit verschmelzen Front und Back Office nahtlos miteinander. Auch die statistische Auswertung

des gesamten Kommunikationsaufkommens im Unternehmen wird einfacher.



Seite: 93



Abbildung 6: Voxtron Client for Microsoft Lync neben dem Microsoft Lync Client

15.5 Conclusio

Die Verschmelzung einer Microsoft Lync Infrastruktur und eines Contact Center kommt heute nicht

unbedingt für die Unternehmen in Frage, deren Geschäftsmodell der Call Center Betrieb ist. Es macht

aber besonders für die Unternehmen Sinn, die ein Contact Center betreiben, um einen optimal Kun-

denservice zu bieten, und bei denen neben den Agenten in den „echten Hotlines“ weitere Mitarbeiter

in erster Linie keine Agentenrolle wahrnehmen. Eine moderne Infrastruktur, die die Kommunikation

über alle Medien - sowohl in die Office-Nutzung als auch in die Nutzung von Speziallösungen wie

Contact Center und CRM integriert - ist ziemlich smart – besonders dann, wenn dies über Unterneh-

mensgrenzen hinweg funktioniert und die Administratoren in den meisten Firmen schon da sind.



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Lync stellt die moderne Interpretation eines Multichannel-Switches in der trusted Zone. Das Contact

Center verteilt zentral die wartenden Kontakte, einschließlich kompletten Multichannelrouting von E-

Mails, Faxen, Dokumenten, Webchats, Social-Media-Events uvm. Sie verwaltet die verfügbaren Agen-

ten, spielt Ansagen ab, realisiert Callflows im integrierten Sprachportal (IVR), empfängt Faxe und stellt

detaillierte historische Reports und Dashboards zur Verfügung.

Die Kombination erlaubt dem Agenten alle Merkmale der Lync-Applikation wie Videotelefonie, Desk-

top-Sharing und Echtzeitkonferenzen zu nutzen, während gleichzeitig aus dem Contact Center Client

die Telefonfernsteuerung, Popups von Informationen aus CRM- und ERP-Systemen, und Präsenzan-

sichten der Mitarbeiter im Front- und Back-Office zur Verfügung stehen. Die Backoffice-Mitarbeiter

können einspringen oder sehen zumindest, was ihre Kollegen im Frontoffice und ihre Kunden im War-

tefeld gerade machen.

15.6 Ausblick

Betrachtet man die Microsoft Unified Communications-Produkte der Marke Lync in Zusammenhang

mit den Microsoft Backoffice Server Produkten, den Geschäftsanwendungen der Dynamics Linie,

nimmt die Anwendungen der Office Produkte dazu und setzt intensive Kommunikation mit einem er-

folgskritischen Faktor für beinahe alle Unternehmen gleich, fragt man sich nach einer Weile zwangs-

läufig drei Dinge:

1 Wann gibt es den einen Outlook-Lync-CRM-Skype-NAV „all-in-one“ Client, der als AddIn in einem

Word oder Excel Ribbon installiert wird … und als Frontend im Contact Center die dort notwendi-

gen Funktionen wie ACD und CTI übernimmt?

2 Wann hat das jeder als Windows Azure Anwendung aus der Microsoft Cloud für 9,99 Euro im

Monat inkl. 1 Terabyte Speicherplatz und 100 Freiminuten?

3 Will ich das für mein Unternehmen?

4 Und wenn „Nein“: Voxtrons Lösung – Voxtron Communication Center für Microsoft Lync – funktio-

niert auch sehr gut lokal bei Ihnen! ☺



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15.7 Über den Autoren

Michael Bäcker

Autor

Michael Bäcker, M.Sc. (1967) ist nach dem Informatik-Studium in

Köln und Düsseldorf seit Ende der 1980er Jahre beruflich in der

ITK-Branche tätig. Seit Mitte der 90er Jahre hat er vorwiegend als

Produktmanager im Bereich von Voice over IP (VoIP) und Call

Center-Anwendungen verschiedene Unternehmen begleitet. Ende

2000 wechselte Herr Bäcker in den Vertrieb der Voxtron GmbH,

dessen Leitung er Ende 2003 übernahm. Herr Bäcker beschäftigte

sich im Rahmen eines Masterstudienganges in Wien und Krems

mit Fragen des IT-Managements und schrieb eine Masterthese

über Customer Interaction Center als Philosophie und Organisati-

onsform von Unternehmen.

Kontakt: Voxtron GmbH

Michael Bäcker

Zeche Westfalen 1

59229 Ahlen

Tel. +49 2382 - 98974-0

Fax. +49 2382 - 98974-74


Web: www.voxtron.de

Unternehmen:

Voxtron ist ein Hersteller von Software zur Optimierung der Kom-

munikation im Unternehmen. Quer über alle Branchen – Industrie,

Handel, Finanzdienstleister, Versicherungen, Call Center, Behör-

den, Dienstleister – wurden in den vergangenen Jahren alleine in

Deutschland über 350 Call Center in Abteilungen wie Hotlines,

Service Center, User Help Desks, Auskünften, Telefonzentralen,

Contact Center usw. installiert. Voxtrons Software zeichnet sich

durch die Einfachheit der Bedienung, den modularen Aufbau, die

offenen Schnittstellen und die hohe Kompatibilität zur vorhandenen



Seite: 96



IT- und TK-Infrastruktur aus. Von der Beratung über die Implemen-

tierung bis hin zum 24/7 Service bietet Voxtron das komplette

Spektrum für einen erfolgreichen Betrieb der Kommunikationslö-

sung.



Seite: 97



Teil 3: Social Media

16 Zukunft Kundendialog: Zwischen Premiumservice und Selfservice

Autor: Walter Benedikt

Abbildung 1: Social Media ergänzen die klassischen Kanäle des Kundenservices

In den Pressestellen, Kommunikations- und Marketingabteilungen sowie im Vertrieb haben die sozia-

len Medien bereits Einzug gehalten. Der aktuelle „SID/FIT Social Media Report 2010/11“ der Soft-

ware-Initiative Deutschland e. V. und des Fraunhofer-Instituts für Angewandte Informationstechnik

(FIT) kommt zu dem Ergebnis: „Social Media ist in der Geschäftswelt angekommen.“ Fragt man Un-



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ternehmen nach den wichtigsten Zielsetzungen beim Einsatz von Social Media, so verweisen sie auf

den raschen Informationsaustausch und zielgruppenorientiertes Marketing. An dritter Stelle wird Soci-

al Media als Kanal für den Kundenservice genannt. Denn Servicedialoge beschränken sich längst

nicht mehr auf Telefon, Fax und E-Mail. Die Kunden von morgen wollen selbst entscheiden, auf wel-

chem Weg und zu welchem Zeitpunkt sie an ein Unternehmen herantreten. Künftig müssen die Ser-

viceanfragen jedes einzelnen Kunden über die verschiedenen Kanäle in einer Kundenhistorie gebün-

delt und Social Media in den bestehenden Kundenservice integriert werden.

Customer Service im Social Web

Abbildung 2: Kompetenzanforderungen an den Kundenservice

Es steht nicht mehr zur Diskussion, dass die sozialen Medien künftig Einzug in die Geschäftswelt hal-

ten – das ist an vielen Stellen schon geschehen. Wichtig ist, Social Media nicht einzig als neuen Kanal

zu begreifen, sondern als eine neue Dialogkultur zwischen Kunde und Unternehmen. Aus Sicht der

Callcenter besteht nun die Herausforderung darin, die kulturellen und technischen Voraussetzungen



Seite: 99



zu schaffen, Servicedienstleistungen auch im Social Web anbieten und betreuen zu können, die Ver-

änderungen auf Kundenseite zu beobachten und gleichzeitig den Changeprozess im eigenen Unter-

nehmen voranzutreiben – keine leichte Aufgabe.

Hören, was gesprochen wird

„Nicht nur sprechen, sondern auch einmal zuhören“, lautet die Devise. Foren, Blogs, Facebook oder

Twitter – die Orte, an denen Kunden ihre Erfahrungen über Produkte kundtun, über diese diskutieren

und sich informieren, sind vielfältig. Ein Social-Media-Monitoring kann im Kundenservice helfen, Ge-

spräche abseits der eigenen Unternehmenskanäle aufzuspüren, zu verfolgen und Kunden proaktiv

anzusprechen. Tritt der Kunde mit einem Anliegen an die Mitglieder eines Forums heran, so können

die Servicemitarbeiter des Unternehmens ihn ansprechen und ihm weiterhelfen, bevor ein Anruf bei

der Servicehotline erfolgt ist.

Gut vorbereitet, statt einfach mal loslegen

Vor dem Eintritt in die sozialen Medien sollten Unternehmen einen Moment innehalten. Zwar gelten

Social-Media-Aktivitäten als kostengünstig und einfach in der Umsetzung. Doch das ist nur die halbe

Wahrheit. Jeder ist gut beraten, sehr genau zu prüfen, ob man es auf den jeweiligen Kanälen mit

Kunden, Freunden, Fans oder Gegnern zu tun hat. Liefern Sie als Fernsehsender den Fans Ihrer Te-

lenovela sendungsbegleitende Informationen, oder könnten Sie als Stromversorger auch mit Kunden-

beschwerden konfrontiert werden? Das ist ein wichtiger Unterschied! Denn die intensive Kundennähe

eröffnet Unternehmen neue Wege der Kundenkommunikation. Allerdings haben sich die Machtver-

hältnisse zwischen Unternehmen und Konsumenten verschoben: Ein unzufriedener Kunde kann sei-

nen Unmut in den Kanälen äußern, und viele hören zu. Zugleich sind die Ansprüche der Nutzer an die

Serviceleistungen der Unternehmen stark gestiegen. Daher ist es nicht nur eine Frage des ROI, son-

dern vielmehr das Diktat des Kunden, das zum Handeln zwingt.



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Praxisbeispiel Deutsche Bahn

Wie sich das anfühlt, wenn die Netzgemeinde Sturm läuft, bekam die Deutsche Bahn im Herbst 2010

zu spüren, als das Unternehmen mit der Chefticket-Aktion auf Facebook startete. Der Konzern eröff-

nete für einen festgelegten Zeitraum auf dem sozialen Netzwerk eine Fanseite, auf welcher das Akti-

ons-Ticket beworben werden sollte. Neben Interessenten für die Tickets fanden sich dort auch Gegner

des Bauprojekts Stuttgart 21 zu Tausenden ein. Diese stellten Fragen und kritisierten. Die Bahn ant-

wortete und moderierte unzureichend.

Daraus hat die Bahn gelernt. Anfang Juni startete der Konzern mit seinem Twitter-Account @db_bahn

einen neuen Anlauf im Social Web – dieses Mal mit deutlich längerer Vorbereitungszeit, festgesetzten

Richtlinien und einem geschulten Team. Nach sechs Wochen zog das Transportunternehmen eine

erste und durchaus positive Bilanz. Wenngleich Beschwerden über Verspätungen und Pannen nicht

ausgeblieben sind, so waren nur ein Viertel der Nachrichten tendenziell negativ – ein Erfolg für Daniel

Backhaus, Leiter Social-Media-Management bei der Bahn, und sein Team. Auch vonseiten der Kun-

den wird der Auftritt der Deutschen Bahn lobend erwähnt.

Imagegewinn durch professionelle Onlinepräsenz

Guter Kundenservice spricht sich herum. Gerne werden der Twitter- & Facebook-Account der Deut-

schen Telekom als Paradebeispiele für funktionierende Kundenservice-Kanäle im Social Web heran-

gezogen. Das Team ist seit dem 5. Mai 2010 im Einsatz. Es handelt sich hierbei um einen reinen

Supportkanal mit schnellen Reaktionszeiten. Multiplikatoren erleben einen schnellen und modernen

Service, der vielerorts gelobt wird. Unter diesen Bedingungen kann ein Unternehmen aus den direkten

Kundendialogen wertvolle Informationen für die Optimierung eigener Produkte und Serviceleistungen

gewinnen.

Professionelle Social-Media-Präsenzen können darüber hinaus das Unternehmensimage positiv be-

einflussen. Dies bestätigt auch eine Eigenstudie des Medien- und Marktfoschungsinstituts result

gmbh, die den Einfluss eines Facebook-Auftritts auf die Markenwahrnehmung untersuchte. „Ein moto-

rischer, aktiv geführter Marken-Account, der sich den Fragen und Anregungen der Zielgruppe auf



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Facebook erlebbar widmet, ist in der Lage, die Marke funktional und auch emotional punktuell aufzu-

laden“, heißt es darin.

Wichtig ist es, Authentizität zu wahren. Nur wenn der Online- beziehungsweise Social-Media-Aufritt

auf den Markenkern abgestimmt ist, sind Präsenzen authentisch und können Erfolg haben.

Abbildung 3: Die Facebook-Präsenz eines Unternehmens (hier Veltins) kann sich positiv auf die

Wahrnehmung der Marke auswirken. Das ist eines der Ergebnisse aus der Eigenstudie der result

gmbh.



Seite: 102



Gestiegene Anforderungen an den Kundenservice

Fragt man die Kunden, was sie sich von ihrem Dienstleister in puncto Kundenservice wünschen, so

nennt die Mehrheit „offene und ehrliche Kommunikation“. Dies fanden mindBusiness Consultants, i-

CEM, absatzwirtschaft und marketingIT in der Studie „Social Media im Kundenservice“ heraus. Eine

schnelle Reaktionszeit binnen 24 Stunden – am liebsten in Echtzeit –, eine persönliche Ansprache

und individuelle Antworten statt Standardformulierungen bewirken bei den Usern Gegenliebe. Zudem

ist es wichtig, den richtigen Ton zu treffen und diesen auch konsequent beizubehalten. Wenn Mitarbei-

ter im Namen des Unternehmens Auskunft oder Hilfestellung geben, muss klar ersichtlich sein, welche

Funktion diese im Unternehmen ausüben. Im besten Fall fühlt sich der Kunde gut behandelt und in-

formiert und lässt wieder andere an seiner positiven Erfahrung teilhaben. Entscheidet sich ein Unter-

nehmen für den Einsatz von Social Media im Kundenservice, dann bestimmt das Verhalten der Mitar-

beiter maßgeblich den Erfolg oder Misserfolg der Online-Kundenbetreuung.

Herausforderung des Kundenservices: Kanalübergreifende Kundenhistorie

Die Relevanz der sozialen Medien als Servicekanal der Zukunft steigt merklich. Das bestätigt eine

Studie des Beratungsunternehmens Detecon. 70 Prozent der Befragten weisen dem Social Media

eine große Bedeutung zu. Durch neue interaktive und mobile Kommunikationstechnologien werde

verstärkt das Bedürfnis geweckt, Serviceleistungen zeitlich unabhängig und selbstständig in Anspruch

zu nehmen, heißt es in der Studie. In Zukunft wollen die Kunden selbst entscheiden, auf welchem

Weg sie an ein Unternehmen herantreten. Eine lückenlose Dokumentation der Kundendaten und -

historie ist eine der Herausforderungen für den Kundenservice der Zukunft. Dienste wie zum Beispiel

Twitter oder Facebook müssen nahtlos in die bestehende Infrastruktur integriert werden, ein kanal-

übergreifendes CRM-System muss saubere Bearbeitungsprozesse gewährleisten. Gelingt die Zu-

sammenführung aller Informationen aus den einzelnen Kanälen und Kundenprofilen, entstehen hoch-

wertige und lückenlose Kundenviten, die bei einer Serviceanfrage mit verkürzten Bearbeitungszeiten

einhergehen.



Seite: 103



Zukunft Customer Service: Serviceplattform vs. Premiumservice

Den Kunden dort abholen, wo dieser ein offenes Ohr für seine Probleme sucht – das ist die Aufgabe,

welcher sich der Kundenservice zukünftig verpflichten muss. Können Fragestellungen der Kunden in

den sozialen Netzwerken qualitativ beantwortet werden, kommunizieren die Servicemitarbeiter mit

ihnen auf Augenhöhe – nachfolgende Calls können vermieden werden. Empfehlenswert sind daher

Angebote, die Kunden die Suche nach Antworten zu servicespezifischen Fragen erleichtern – ähnlich

der Applikation, welche die Lufthansa ihren Fluggästen zur Verfügung stellt. In diesem Zusammen-

hang müssen Produktinformationen und Anwendungshilfen über interaktive Plattformen und auf der

eigenen Website bereitgestellt werden. Wer jetzt aber glaubt, das Ende des telefonischen Kundenser-

vices sei gekommen, täuscht sich: Je komplexer die Serviceanfrage ist, desto eher greifen die Kunden

zum Hörer. In Zukunft werden die sozialen Medien neue Kanäle für den Kundenservice eröffnen und

die klassischen Kommunikationskanäle ergänzen, statt sie zu verdrängen. Telefonleistungen werden

sich vermehrt auf den Premiumservice konzentrieren.

Premiumservice, der persönliche Kundenservice im Rahmen eines Einzelgesprächs im Chat oder am

Telefon, wird künftig als Differenzierungsmerkmal in der Callcenter-Branche fungieren.



Seite: 104



Über den Autor

Walter Beneditk

Autor

Walter Benedikt ist seit 2000 bei der result-Gruppe als Geschäftsfüh-

rer der 3C DIALOG GmbH (vormals cologne: Callcenter gmbh) sowie

der sokrates: consulting & systemintegration gmbh tätig. 3C DIALOG

ist ein Dialogpartner im Kundenkontaktmanagement von Unterneh-

men und steht für Premiumservice. Neben klassischen Callcenter-

Dienstleistungen berät und unterstützt das Unternehmen seine Kun-

den seit 2009 im Bereich Social Media auf Basis seiner hohen Web-

2.0-Kompetenz.

Kontakt 3C DIALOG GmbH

Herr Walter Benedikt

Subbelrather Str. 15

50823 Köln - Ehrenfeld

Tel. +49 221 95171-288

Fax: +49 221 95171-7070


Web: www.3c-dialog.de

Unternehmen



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17 Kundenkommunikation im Zeitalter der Kanalvielfalt Autor: Anja Bonelli

Management Summary Die Kundenkommunikation wird aufgrund neuer Technologien und veränder-

tem Kommunikationsverhalten zunehmend komplexer. Um der wachsenden Bedeutung der Digitalisie-

rung gerecht zu werden, sind neue prozessuale als auch inhaltliche Wege erforderlich: Die Kommuni-

kation zwischen Händler und Endkunde ist längst keine Einbahnstraße mehr und ein konvergenter

Support in Echtzeit wird zur Pflicht. Der folgende Artikel beschreibt, wie der Dialog in den unterschied-

lichen Kundenkanälen Web, Social Media, Telefonie und Mobile ermöglicht werden kann – ohne zu

einer Mammutaufgabe zu werden.

17.1 Kommunikationsänderung im Kundenservice und damit verbundene Herausforderungen

Unsere Kommunikation hat sich innerhalb sehr kurzer Zeit durch einen technologischen aber auch

soziologischen Sprung dramatisch verändert: Im Jahr 2011 nutzen allein in Deutschland 65 Millionen

Menschen das Internet. Knapp 20 Millionen Menschen haben einen Facebook-Account und/oder Ac-

counts auf weiteren Sozialen Plattformen wie XING, LinkedIn oder Google+. 17 Milliarden Euro wur-

den im vergangenen Jahr in Deutschland über das Internet ausgegeben, allein 400 Millionen davon

über mobile Geräte wie Smartphones. Die Prognosen, dass Shops in Sozialen Netzwerken mehr er-

wirtschaften könnten, als Amazon und Ebay zusammen, sind ebenfalls nicht aus der Luft gegriffen,

wenn man sich die aktuellen Verkaufszahlen dieser neuen Gattung des Social Commerce anschaut.

Nach und nach werden die sozialen Netze auch für den Kundenservice bedeutsam. Denn immer mehr

Kunden wenden sich z.B. über Facebook direkt mit ihren Fragen an ein Unternehmen und wollen –

wie im obigen bereits angedeutet - zunehmend auch direkt dort die jeweiligen Produkte einkaufen. So

ergab eine Umfrage von Toluna Anfang 2011, dass bereits jeder fünfte Deutsche (17%) schon einmal

mit einer Serviceanfrage über Facebook oder Twitter an ein Unternehmen herangetreten ist. Auch

eine Studie der Detecon über die Zukunft des Kundenservices von 2010 räumt den Social Media ei-

nen hohen Stellenwert ein.

Doch auch die automatische Sprachverarbeitung wird in den neuen Märkten, die durch die Ver-

schmelzung von mobiler Telekommunikation und IT-Technologie entstehen, wieder eine wachsende

Rolle spielen. Die Möglichkeiten von kleinen Tastaturen und Touch-Screens sind offensichtlich be-



Seite: 106



grenzt. Es liegt also nahe, Sprache hier als Ergänzung oder sogar Alternative zu nutzen: was peu à

peu auch in immer mehr Angeboten erfolgreich umgesetzt wird.

Unternehmen mit Kundenkontakt kommen an diesen Veränderungen natürlich nicht vorbei. Sie ste-

hen vor großen Herausforderungen – auf prozessualer wie inhaltlicher Ebene. Die beschriebenen

technologischen Umbrüche und der Wandel hin zu einer schnellen und mobilen Kommunikation zie-

hen einen Wandel in der Kundenansprache nach sich: Ein konvergenter Support in Echtzeit über viele

Kanäle wird Pflicht. Denn während 96% der 19- bis 29jährigen Internetnutzer Social Media viele Stun-

den die Woche nutzen, so fänden es zum Beispiel die Senioren eher befremdlich, wenn sie ihre Ant-

wort zu einem Problem über eine öffentliche Facebook-Seite erhalten würden. Hier haben die klassi-

schen Kontaktkanäle Telefon, E-Mail und Fax durchaus mehr als eine Daseinsberechtigung. Und: Wer

jetzt reagiert und den neuen differierenden Kommunikationsgewohnheiten Rechnung trägt, sichert

nicht nur seine Marktposition, sondern sogar mehr Absatz.

Doch Vorsicht vor Schnellschüssen! Unternehmen sollten darauf achten, ein umfassendes Gesamt-

konzept zu entwickeln, damit sich dem Kunden ein einheitliches Nutzererlebnis auf allen Kanälen bie-

tet. Die Verknüpfung der Medien muss intuitiv und sinnvoll sein und darf die Bedienung nicht unnötig

verkomplizieren. Schließlich muss der Kunde darüber informiert werden, dass ihm unterschiedliche

Kommunikationskanäle zur Verfügung stehen.

17.2 Das Contact Center der Zukunft

Wie sieht es nun aus, unser perfektes Contact Center, das all die neuen Herausforderungen löst? Hier

ein mögliches Beispiel – das in dieser vollen Ausprägung vermutlich nicht Realität wird, aber gut ver-

deutlicht, wo der Weg der heutigen Service Center hinführt:

Unser imaginiertes ganzheitliches Customer Interaction-Center bietet erstklassigen Service und

spricht dabei unterschiedlichste Zielgruppen auf dem für sie präferierten Weg an: Die Anfrage an die

Facebook-Fanseite des Unternehmens wird binnen zwei Stunden beantwortet, per Videochat wird in

Echtzeit gesprochen und die Antwort des Services auf Twitter ist – selbstverständlich – nicht länger

als 140 Zeichen. Und wer doch noch lieber anruft, landet nach einer intelligenten Routing-Lösung mit

automatischer Anruflastverteilung bei „seinem“ Berater. Diesem muss er natürlich nicht mehr erzäh-

len, wo genau ihn der Schuh drückt, denn der Agent hat bereits alle wesentlichen Daten auf dem



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Schirm. Auch über eine mobile App kann man jederzeit und von überall auf seine Daten zugreifen und

bei Fragen den eigenen Berater per Chatnachricht kontaktieren.

Der Agent switcht nicht auf unterschiedlichen Dashboards oder in zusammengewürfelten Applikatio-

nen, um die einzelnen Kundenkanäle und -anfragen zu befriedigen, sondern hat im besten Falle ge-

nau eine gut strukturierte und einheitliche Maske, mit der er all die unterschiedlichen Aufgaben dirigie-

ren kann. Einfache Anfragen oder Wissensthemen werden dem Endkunden vermehrt automatisiert

zur Verfügung gestellt, so dass der Agent mehr Spezialist und weniger Anrufbeantworter wird. Er tele-

foniert deutlich weniger und schreibt mehr, selbstverständlich auch im Netzjargon, manchmal automa-

tisch auf diversen Kanälen. In Eigenregie löst er durch eine mit internen und externen Wissenssamm-

lungen angereicherte Intelligenz mehr Kundenanfragen selbst und holt sich – wenn benötigt – autark

Unterstützung bei Experten im Haus. Dies ist auch möglich, weil er über sein Dashboard die jeweilige

Kundenhistorie, ausstehende Aufträge, Anfragen oder auch vergangene und aktuelle Problemfälle

einsehen kann und sein möglicher Handlungsrahmen dadurch klar bestimmt ist.

Multimodale Lösungen bereichern das Serviceangebot besonders im Sprachdialogbereich in vielerlei

Hinsicht. Umfangreiche Informationen kann sich der Kunde bequem aus dem Sprachdialog heraus per

Fax, E-Mail, Tweet oder Post zuschicken lassen, statt sich diese Texte am Telefon anzuhören. Eine

visuelle Unterstützung mit Produktbildern oder grafischen Auswahllisten auf dem Smartphone verein-

fachen die Auswahl insbesondere bei komplexen Inhalten. Die Verknüpfung mit dem Internet bietet

vor allem für Marketingkampagnen neuartige, aufmerksamkeitsstarke Möglichkeiten.

Die dahinterliegende Intelligenz steht im Einklang mit den hausinternen Sicherheits- und Datenschutz-

konzepten und selbstverständlich mit dem gerade aktuellen Datenschutzrecht – selbst BSI-konforme

Sicherheitskonzepte werden unterstützt.

Mehr Szenarien gefällig? Die wird es geben, denn die derzeit erlebbare Playphase der technologi-

schen und soziologischen Entwicklung hält auch nach Prognose des Trend- und Zukunftsforschers

Matthias Horx noch einige Jahre an.



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Und welchen Nutzen haben Unternehmen und Kunde?

All die innovativen Technologien wurden intelligent in die bestehenden Service-Prozesse eingebun-

den. Durch die Reduzierung von Schnittstellen und Medienbrüchen haben Unternehmen gezielt und

nachhaltig ihre Produktivität und Qualität im Kundenservice gesteigert und trotz der höheren Ausbil-

dungskosten ihres Personals kräftig gespart. Von all den Einnahmen durch die neuen Kunden und

Kanäle einmal ganz abgesehen.

Doch am deutlichsten wahrnehmbar sind die Veränderungen beim Kunden: Diese erwarten von Un-

ternehmen, dass diese genau wissen, wer sie sind, was sie erworben haben, welche Dienstleistungen

sie nutzen und worüber sie sprechen möchten – ohne dass sie all das mehr als einmal erzählen müs-

sen. Und es ist genau das, was sie im Customer Interaction Center der Zukunft bekommen.

Die Einbindung der neuartigen Strukturen in das Kommunikations- und Servicekonzept eines jeden

Unternehmens kann eine Mammutaufgabe sein; eine notwendige, um wettbewerbsfähig zu bleiben

und um die Chancen auf den neuen Marktplätzen zu nutzen. Doch wie in anderen Bereichen muss

nicht alles und sofort nutzbar gemacht werden. Einfacher und zielorientierter wäre es, mit einer Aus-

wahl zu beginnen:

17.3 Braucht man Sprachdportale und Sprachverarbeitung überhaupt noch? Wir sagen ja!

Sprachdialogsysteme und Sprachverarbeitung werden auch in unserem Contact Center der Zukunft

eine wenn auch veränderte, doch wichtige Rolle spielen. Häufig werden automatische Sprachdialog-

systeme bisher nur zur groben Kategorisierung des Anliegens der Anrufer verwendet, obwohl die

Spielräume aufgrund der weiterentwickelten Technologien vielfältiger geworden sind. Dazu gehören

beispielsweise, Dienste zum vollautomatischen Aufnehmen des Kundenanliegens, die Erfassung von

Rückruf- und Terminwünschen, Erinnerungs- und Mahnungsdienste, sowie Statusabfragen und Tra-

ckinganwendungen.

Auch die Sprachverarbeitung beschränkt sich nicht nur auf das Erkennen von Kommandos oder das

Diktieren von Text. Sie kann auch zur automatischen Verschriftung von eingehenden Nachrichten

genutzt werden und so die Grenze zwischen E-Mail und Voice-Mails verschwinden lassen. Darüber

hinaus wird die automatische Verifikation des Sprechers an Bedeutung gewinnen; nämlich z.B. dann,



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wenn der Kunde seine Banktransaktionen und ähnliche sicherheitskritische Vorgänge zunehmend von

seinem mobilen Gerät aus durchführen möchte.

Alle genannten Funktionalitäten können auch in unserem Contact Center der Zukunft zielgenau ein-

gesetzt werden – denn wie wir bereits wissen: nicht jeder nutzt Facebook und auch nicht alles lässt

sich über Mail und Social Web abbilden.

17.4 Und wie kommt jetzt Social Media ins Contact Center? Mit einem Tool für echten Dialog

Immer mehr Unternehmen integrieren Social Media in bestehende Geschäftsprozesse – weit über die

Bereiche HR, PR, Marktforschung und Marketing hinaus. Um diesen Schritt möglich zu machen, ist

eine Automatisierung notwendig. Oder wie sonst sollen wöchentlich miteinander geteilte fünf Milliar-

den Inhalte wie Links, News, Blogs und Fotos sinnvoll durchsucht und bearbeitet werden?

Relativ einfach. Bei den herkömmlichen Kommunikationskanälen Telefon und E-Mail gibt es im Con-

tact Center bereits etablierte Herangehensweisen und Systeme, um eingehende Anfragen den Vorfall-

Management-Systemen zu übergeben und sie so mit den internen Geschäftsprozessen zu verknüp-

fen. Diese bereits bekannten und akzeptierten Systeme können auch für den neuen Social Media-

Kanal genutzt werden.

Und es gibt auch bereits zahlreiche technische Lösungen, die eine automatisierte Erfassung von Mel-

dungen und Postings in sozialen Netzwerken ermöglichen. Doch hier ist Achtung geboten! Zwischen

den einzelnen Tools gibt es hinsichtlich der jeweiligen Funktionalitäten sehr große Unterschiede. Vor

der Entscheidung für ein bestimmte Lösung sollte sich also jedes Unternehmen klar machen, welche

speziellen Aufgaben es damit lösen möchte.



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Abb. 1: Architekturbild automatisierte Kundeninteraktion

Für einen echten Dialog im Social Web z.B. reicht ein einfaches Social Media Monitoring nicht aus.

Hier bedarf es eines leistungsfähigen „Dialog-Tools“, das verschiedenste Aufgaben übernimmt. Fol-

genden Anforderungen sollte es in jedem Fall erfüllen:

End-to-End-Lösung

Die Lösung ist nicht auf das reine Monitoring begrenzt, sondern ermöglicht es, den gesamten Social

Media Service-Prozess vom Monitoring über die Auswertung, Klassifizierung und Zuordnung der

Postings zu den jeweiligen Unternehmensbereichen und Agenten bis hin zur Rückübermittlung der

Antwort ins soziale Netz zu steuern und effizient zu unterstützen.

Zielgenaue Erfassung von Meldungen und Kommentaren

Relevante Kommentare und Postings werden auch dann erkannt, wenn auf Produkte und Services

nur indirekt eingegangen wird. Um dies zu ermöglichen, reichen Keyword-Spotting sowie Boolsche

Suchen nicht mehr aus. Erst ein mehrstufiges Verfahren bestehend aus robuster fehlertoleranter Su-

che, statistischer Klassifikation und semantischer Analyse macht es möglich, alle relevanten Inhalte zu

erkennen und den richtigen Bereichen im Unternehmen zuzuordnen.

Nahtlose Integration in Contact Center und Kundenservice

Die nahtlose Integration des Social Media-Kanals in die bestehenden Serviceprozesse bzw. in das

bestehende Contact Center sollte Pflicht sein. Schließlich soll die bestehende (und funktionierende)



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Infrastruktur nicht geändert werden. Durch die Unterstützung zahlreicher Schnittstellen kann die Lö-

sung einfach an bestehende Systeme angebunden werden. Im einfachsten Fall ist das ein E-Mail-

System. Aber auch komplexe Contact Center-Lösungen sollten unterstützt werden. Vorklassifizierte

und kategorisierte Meldungen werden dann automatisch den entsprechenden bestehenden Ge-

schäftsprozessen wie z.B. technischer Kundendienst, Rechnungswesen, Marketing zugeordnet.

Der Agent bleibt in seinem System

Der automatisierte Rückkanal zum Kunden ist so konzipiert, dass der Agent sich für seine Antwort

nicht in den jeweiligen Netzwerken und Foren anmelden muss und auch kein zusätzliches Programm

bedienen muss. Er arbeitet weiter in seiner gewohnten Umgebung und steuert über diese die Kom-

munikation in allen Kanälen. Ein wechselseitiger Dialog mit dem Kunden – in dem von ihm bevorzug-

ten Medium – wird möglich.

17.5 Ein Wort zu Telenet als Integrator und Lösungsanbieter

Es gibt sehr wenige Anbieter am Markt, die sich mit effizienten automatisierten Servicelösungen auf

unterschiedlichen Kanälen auskennen. Im Bereich Social Media kommen zudem viele Unternehmen

aus dem Bereich Medienbeobachtung und verfügen dementsprechend über keine oder nur sehr ge-

ringe Erfahrung in der Integration von Social Media-Lösungen in bestehende Contact Center-

Landschaften. Auf der anderen Seite gibt es viele Anbieter von Contact Center-Lösungen, die ebenso

bei der Einbindung externer Lösungen auf die Kompetenz von spezialisierten Systemintegratoren

zurückgreifen müssen. Hier kann Telenet als erfahrener Systemintegrator und Lösungsanbieter punk-

ten: Das Münchner inhabergeführte Unternehmen kennt sich genauso gut mit Self Service-

Anwendungen für den klassischen telefonischen Service als auch mit der Einbindung von Social Me-

dia ins Contact Center aus. Insbesondere wenn es um Sprachportallösungen geht, kann das Unter-

nehmen auf fast 30 Jahre Projekterfahrung zurückblicken. Im Bereich Social Media setzt das Unter-

nehmen auf die Forschung: Telenet SocialCom® wurde in einem Gemeinschaftsprojekt mit

dem Centrum für Informations- und Sprachverarbeitung (CIS) der LMU München entwickelt und ent-

spricht in Sachen Sprachverarbeitung und Klassifikation den neuesten wissenschaftlichen Standards.



Seite: 112



17.6 Über den Autor:

Anja Bonelli

Anja Bonelli ist seit 2008 als Business Development Exe-

cutive bei Telenet tätig und verantwortet in dieser Funktion

unter anderem den Aufbau der Produktlinie „Telenet Voice

Solutions“ sowie die Entwicklung von Telenet SocialCom®,

einem Tool zur nahtlosen Social Media-Interaktion zwi-

schen Unternehmen und Kunden. Zuvor war die Medien-

marketingfachwirtin (BAW) bei der Süddeutschen Zeitung

als Pressesprecherin und Produktmanagerin tätig.

Kontakt

Telenet GmbH Kommuni-

kationssysteme

Erika-Mann-Str. 59

80636 München

Tel. +49 89 36073-156

Fax- +49 89 36073-125


Web: www.telenet.de



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18 Social Media im Kundenservice: Herausforderungen für Callcenter im Commerce 2.0

Autor: Prof. Dr. Heike Simmet

18.1 Einführung

Social Media gewinnt im neuen Commerce 2.0 einen immer höheren Stellenwert. Mittlerweile ist nicht

mehr nur von einem Hype auszugehen. Vielmehr ist Social Media zum Kommunikationsstandard in

unserer Wirtschaft und Gesellschaft avanciert. Diese Entwicklung betrifft zunehmend auch den Kun-

denservice. Vor allem für die Digital Natives bzw. die Generation Y ist es mittlerweile selbstverständ-

lich, bei Servicefragen zunächst ins Web zu schauen. Aber auch die Generation der Best Ager holt

immer mehr auf. Hier liegt nach amerikanischen Studien noch ein erhebliches Wachstumspotential.

Die auch Silver Surfer genannte Zielgruppe wird zum Teil sogar als Motor für die weitere Verbreitung

von Social Media angesehen. Kundenservice etabliert sich aufgrund der rasanten Verbreitung von

Smartphones und der exponentiell ansteigenden Verbreitung von Mobile Apps immer stärker auch

mobil. Ein rundum und allerorts verfügbarer 24 Stunden Kundenservice wird immer mehr erwartet. Die

Anforderungen an den Kundenservice haben sich somit deutlich erweitert.

18.2 Ergebnisse einer empirischen Studie

Die Diskussion über die Nutzungsmöglichkeiten von Social Media im Kundenservice ist inzwischen

auf breiter Front auch in der Callcenter-Branche angekommen. Dies belegt eine Online-Umfrage an

der Hochschule Bremerhaven, in dessen Rahmen mehr als 250 Führungskräfte aus der Call Center

Branche befragt worden sind und die im Zeitraum Juli 2010 bis im Juni 2011 durchgeführt wurde.

Einbezogen wurden sowohl Inhouse-Callcenter als auch Callcenter Dienstleister unterschiedlicher

Branchen.

42 Prozent der Führungskräfte in deutschen Callcentern sind den Erhebungen zufolge jedoch noch

nicht über die konkreten Nutzungsmöglichkeiten von Social Media im Kundenservice informiert.



Seite: 114



Abb. 1: Nutzungsmöglichkeiten von Social Media im Bereich der Kundenbetreuung

Im weiteren Verlauf wurden nur noch diejenigen Führungskräfte einbezogen, die angaben, die Nut-

zungsmöglichkeit von Social Media speziell im Bereich Kundenservice zu kennen. Die erfasste Stich-

probengröße reduziert sich dementsprechend.

Die Kriterien für eine Social Media-Nutzung im Kundenservice sind vielfältig. Ziele sind vor allem die

Steigerung der Kundenzufriedenheit, das Erhalten von Feedback für Produkte und Dienstleistungen

sowie der Erfahrungs- und Wissensaustausch mit den Kunden. Hinzu kommen Aspekte wie die Ver-

besserung der Kundenansprache, die Gewinnung von Kundeninformationen sowie die Neukunden-

gewinnung.



Seite: 115



Abb. 2: Mögliche Kriterien für eine Social Media Nutzung

Die Software und Hardware-Umgebung bietet erst in knapp der Hälfte der befragten Callcenter die

Voraussetzung für die Integration von Social Media Anwendungen. Hier besteht also noch ein erheb-

licher Investitionsbedarf in der Branche. Die Mehrheit der befragten Entscheidungsträger in Callcen-

tern denkt inzwischen über eine Integration von Social Media zumindest nach.



Seite: 116



Abb. 3: Integration des Kommunikationskanals Social Media

Die explizite Einbindung als selbständiger Kommunikationskanal ist jedoch erst in wenigen Callcen-

tern erfolgt. Callcenter, die bereits über eine Integration des Kommunikationskanals Social Media in

ihr Callcenter nachgedacht haben, sehen überwiegend Handlungsbedarf. In 18 Prozent der Unter-

nehmen ist eine Integration bereits erfolgt.

Die Mehrheit plant eine Integration in den nächsten 12 Monaten (42 Prozent). 36 Prozent der befrag-

ten Callcenter sehen den Handlungsbedarf, haben jedoch noch keine Integration des Kommunikati-

onskanals Social Media geplant.



Seite: 117



Abb. 4: Erkennen von Handlungsbedarf

Man konzentriert sich in der Callcenter-Branche nach wie vor auf die klassischen Kommunikationska-

näle wie Telefon, E-Mail, Fax und Brief/Post. Social Networks wie Facebook und Twitter sowie Web

2.0-Anwendungen wie Internet-Foren, Youtube oder Wikis werden eher seltener genutzt. Über eine

die umfassendere Integration der sich in unermesslicher Geschwindigkeit entwickelnden Social Media

Netzwerke wird vielfach erst in Ansätzen nachgedacht. Es fehlt vor allem an einer klar konzipierten

Social Media Strategie. Auch die Datenschutzproblematik stellt einen schwerwiegenden Hindernis-

grund für die Einbindung von Social Media als Kommunikationskanal in den Kundenservice dar.

Die befragten Führungskräfte in Callcentern erkennen überwiegend, dass die Integration von Social

Media Konsequenzen für die Qualifizierung der Mitarbeiter hat. So sehen 70% das Erfordernis einer

höheren Dialogkompetenz und 65,5% die Notwendigkeit von neuen Trainings- und Weiterbildungs-

maßnahmen. Aber auch eine höhere soziale Kompetenz, mehr Flexibilität und mehr Kreativität wer-

den als erweiterte Anforderungsprofile an die Mitarbeiter im Kundenservice gesehen.



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Die Integration von Social Media als eigenständiger Kommunikationskanal im Kundenservice wird

nach Ansicht der befragten Führungskräfte das Selbstverständnis der Mitarbeiter völlig wandeln. Fast

ein Fünftel der befragten Führungskräfte kann sich vorstellen, dass sich ihre Agents frei im Netz be-

wegen und aktiv den Kundensupport für das Unternehmen übernehmen. Über die Hälfte der befragten

Führungskräfte in Callcentern kann sich dies unter entsprechender Anleitung vorstellen.

Abb. 5: Rolle von Agents im Social Web

Vor allem an den Callcenter Dienstleistern geht der Trend zum Social Web als eigenständiger Kom-

munikationskanal bislang vorbei. Die überwiegende Mehrheit der befragten Inhouse-Callcenter kann

sich nicht vorstellen, den Kundenservice an einen externen Dienstleister abzugeben. Dies kommt nur

für gerade einmal 10 Prozent der befragten Unternehmen in Frage. Es fehlt spiegelbildlich auch an

expliziten Unternehmensanfragen nach den Nutzungsmöglichkeiten von Social Media bei den Call-

center Dienstleistungsunternehmen. Nur 37 Prozent der Callcenter Dienstleister haben hierzu bereits

konkrete Anfragen.



Seite: 119



Eins ist bereits jetzt sicher: Social Media wird zu starken Veränderungen in der Arbeitsweise von Call-

centern in den nächsten drei Jahren führen. Gut 3% der befragten Führungskräfte gehen von einer

vollkommenen Änderung der Arbeitsweise in Callcentern aus. Mehr als die Hälfte der befragten Füh-

rungskräfte im Kundenservice ist sich sicher, daß Social Media die Arbeitsweise von Callcentern be-

reits innerhalb der nächsten drei Jahre stark beeinflussen wird. Von einer etwas starken Beeinflus-

sung geht immerhin ein gutes Drittel aus. Nur 12% der befragten Führungskräfte sehen keine oder nur

wenig Beeinflussung von Social Media auf die Arbeitsweise von Callcentern in den nächsten drei Jah-

ren.

Abb. 6: Beeinflussung der Arbeitsweise im Callcenter



Seite: 120



18.3 Perspektiven der Nutzung von Social Media im Callcenter

Insgesamt lässt sich noch ein erheblicher Nachholbedarf der gesamten Callcenter Branche in der

Social Media Nutzung zum Zwecke des Kundenservices konstatieren. Offenbar hat die Callcenter

Branche einen Megatrend erst recht spät für sich entdeckt. Immense Chancen der Profilierung im

harten Wettbewerb bleiben bislang ungenutzt. Die Konsequenzen der Umbrüche, die für die gesamte

Callcenter Branche absehbar sind, werden deutlich unterschätzt.

Dennoch zeigen sich gerade in den letzten Monaten immer mehr erfolgversprechende Ansätze der

Integration von Social Media in den Kundenservice. Allen voran ist die IT-Branche äußerst aktiv. So

wickelt Dell beispielsweise immer mehr Kundenanfragen über das Social Web ab und setzt zugleich

stark auf user-generated Content. Aber auch in eher konservativen Branchen werden Social Media

Ansätze im Kundenservice durch Callcenter immer häufiger integriert. Beispielhaft können hier die

Ansätze der Telekom mit „Telekom hilft“, der Deutschen Bahn mit ihrem Twitter-Service, im Versiche-

rungsbereich die R+V 24 oder das Kundenforum der Helsana Versicherungen mit dem Ansatz „Kun-

den helfen Kunden“ genannt werden. An den Vorreiter der Integration von Social Media im Kunden-

service, den amerikanischen Online-Schuhhändler Zappos, der mit seinem holistischen Ansatz einen

außergewöhnlich umfassenden und zugleich proaktiven Kundenservice durchführt, kommt jedoch

noch kein deutsches Unternehmen heran.

Deutliche Fortschritte macht auch die Integration von Social Media Monitoring in der Callcenter Bran-

che. Durch die Weiterentwicklung der quantitativ orientierten Social Monitoring Systeme in Richtung

der qualitativen Sentimentanalysen und durch die Integration von semantischen Analysen zur Struk-

turierung von Sinnzusammenhängen der Äußerungen im Social Web bewegt sich die Branche einen

deutlichen Schritt in Richtung einer umfassenderen Nutzung von Social Media Plattformen. Hieraus

ergibt sich zugleich wesentlich stärker die Aufgabe der Frühwarnung und der Implementierung von

Frühwarnsystemen, um Spitzen von Kundenanfragen schon frühzeitig erkennen, Peaks abmindern

und Service proaktiv leisten zu können.

Entscheidend ist, dass Social Media nicht lediglich als ein zusätzlicher Kanal angesehen wird, den es

neben den vorhandenen Kanälen zu bedienen gilt, sondern dass man sich der immer weiter voran-

schreitenden Änderung der Kommunikationskultur stellt und diese auch intern integriert.



Seite: 121



Social Media wirkt auf drei Ebenen des neuen Commerce 2.0 auf die Strukturen und Prozesse im

Callcenter ein.

Abb. 7: Herausforderungen im Commerce 2.0

Zunächst einmal sind die Chancen von Social Media im Kundenservice als einen Dialog 2.0 zwischen

Mitarbeitern und Kunden zu erkennen, Schritt für Schritt zu implementieren und später auch umfas-

send wahrzunehmen.

Darüber hinaus kommt es darauf an, die vielfältigen internen Nutzungspotentiale im Sinne des Enterp-

rise 2.0 Ansatzes zu erkennen und sukzessive zu integrieren. Hier liegen die Chancen vor allem im

Aufbau eines effizienten Wissensmanagements durch die konsequente Einbindung von Wikis und

Blogs in der internen Kommunikation. Hierdurch lässt sich zugleich eine signifikant messbare Verbes-

serung des Kundenservices erzielen.



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Angesichts des demographischen Wandels und der zunehmenden Knappheit von qualifizierten Mit-

arbeitern für die immer anspruchsvoller werdende Tätigkeit im Callcenter erweist sich zudem die eige-

ne Nutzung von Social Media zur Profilierung und zum Employer Branding als immer wichtiger. Social

Media Manager, die nicht nur über die erforderlichen Qualifikationen, sondern auch über das notwen-

dige Maß an Empathie für die komplexen Aufgaben des Agierens und Reagierens im Social Web ver-

fügen, sind in allen Branchen gesucht. Die Callcenter-Branche hat aufgrund ihres seit Jahren beste-

henden Imageproblems hier bislang keine gute Startposition als attraktiver Arbeitgeber.

Die Aufgaben von Social Media im Callcenter sind vielfältig und gehen über das Betreiben einer

Facebook-Seite oder eines Twitter-Accounts weit hinaus. Die Integration von Social Media bleibt also

auch in Zukunft eine Herausforderung für die Callcenter-Branche.



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Heike Simmet

Autor

Prof. Dr. Heike Simmet studierte Wirtschafts- und Sozialwissenschaf-

ten an der TU Dortmund. Sie promoviert 1989 zum Thema "Neue

Informations- und Kommunikationstechnologien im Marketing des

Lebensmitteleinzelhandels" und habilitierte sich dort 1996 mit einer

Untersuchung zur Interkulturellen Marktforschung. Seit 1997 ist sie

Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Bremer-

haven. Sie leitet das Labor Marketing und Multimedia (MuM). Seit

2010 ist sie Mitglied im Aufsichtsrat der Dialogteams AG, Darmstadt

und Beirat im Institut für Customer Experience Management (I-CEM),

Hamburg. Darüber hinaus ist sie als Dozentin, Referentin und Berate-

rin aktiv.

Kontakt Prof. Dr. Heike Simmet

Hochschule Bremerhaven

An der Karlstadt 8

27568 Bremerhaven

Tel. +49 471 48230


[email protected]

Web: www.lmm.hs-bremerhaven.de

www.heikesimmet.com

www.marketing-multimedia.de

Unternehmen



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Teil 4: Vertrieb

19 Die PS im Kundenservice auf die Straße bringen Autor: Susan Aurich-Hofmann

Damit alle Pferdestärken richtig auf den Asphalt kommen, bedarf es hervorragender Reifen. Seit 1908

ist Apollo Vredestein B.V. mit Hauptsitz im niederländischen Enschede bereits im „Pneu-Business“

und zählt unter seinen Marktbegleitern heute zu den größten Herstellern. Um die Kommunikation mit

seinen verschiedenen Kundengruppen weiter zu optimieren, entschied man sich für eine Modernisie-

rung der dafür notwendigen Werkzeuge. Mit Erfolg!

Kundenbeziehungsmanagement muss bei Vredestein in mehrere Richtungen wirken, nämlich an die

Fachhändler, aber auch an Endkunden.

Zielsetzung dabei: Das Unternehmen passt sich seinen Kunden an, um die gegenseitige Beziehung

zu stärken und im Idealfall sogar noch weiter auszubauen. Deshalb sieht man bei Vredestein hinter

den Kunden immer auch den Menschen, der sich mit speziellen Wünschen und ganz individuellen

Anforderungen an den Kundenservice wendet. Dienstleistung rund um den Reifen wird also für Indivi-

duen erbracht, nicht für leblose Kundennummern. Vertrieben werden die Reifenmarken Vredestein,

Maloya und Apollo, die aus Produktionsstätten in Enschede sowie – nach der Einbindung in den indi-

schen Apollo-Konzern – aus Indien und Südafrika kommen. Die deutsche Niederlassung hat ihren Sitz

im rheinland-pfälzischen

Vallendar. Kerngeschäft ist die Produktion und Vermarktung sowie der Verkauf und die Distribution

von PKW- und LKW-Reifen sowie Reifen für die Landwirtschaft und Industrie.



Seite: 125



19.1 Service für Menschen, nicht für Kundennummern

Die Vredestein-Kunden in Deutschland werden aktuell von 17 Mitarbeitern im Kundenservice betreut.

Das Aufkommen kann sich sehen lassen: im ersten Halbjahr dieses Jahres bearbeitete das Team

insgesamt 295 000 Brutto-Anfragen bei 57 000 Calls. Hochgerechnet auf ein Jahr führen die Mitarbei-

ter damit an die 125 000 Calls – und das bei einer 97-prozentigen Erreichbarkeit und 87-prozentigem

Service Level. Diese Werte sind nicht schlecht, jedoch kämpfen auch die anderen Reifenhersteller um

die besten Positionen

in den Regalen der Fachhändler. Am Ende entscheidet – wie so oft – die bestehende Kundenbezie-

hung und wie intakt diese ist.

2006 reifte bei Vredestein langsam die Erkenntnis: Es muss etwas geschehen, wenn man hier den

Anschluss nicht verpassen will. Damals waren die Kundeninformationen je nach Aufgabenbereich und

entsprechender Abteilung in unterschiedlichen Anwendungen und Listen verteilt. Eine konsistente

Kundenbetreuung war so natürlich nur schwer möglich, da es prozessübergreifend keine einheitliche

Sicht auf den Kunden gab. Service, Marketing und Vertrieb gingen ihren Weg – allerdings jeder seinen

eigenen. Aussagen wie etwa: „Ach so? Das wusste ich ja gar nicht“ oder „ Der Kollege, der das bear-

beitet, ist im Urlaub. Ich selbst kann Ihnen dazu leider nichts sagen“, waren zwar nicht an der Tages-

ordnung, kamen aber doch häufiger vor.



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19.2 Konsistente Sicht auf alle Kunden

Schnell war den Verantwortlichen bei Vredestein klar, dass man eine umfassende Sicht auf die eige-

nen Kunden erlangen musste, wollte man weiter in der Oberklasse der Hersteller mitspielen. Erster

Schritt war dabei die klare Aufgliederung der Kundenbetreuung in drei Bereiche:

• Erstausstattung (nur über die Enscheder Zentrale)

• Fachhandelsbetreuung und

• Endkundenbetreuung und Kundenclub

Zügig fiel die Entscheidung, künftig mit einer professionellen CRM-Lösung zu arbeiten und damit ein

konsistentes Serviceerlebnis für die Kunden umzusetzen.

Suchte man Anfangs noch speziell nach einem passenden System für die Outbound-Abteilung, um

die telefonische Betreuung der Fachhandelspartner zu optimieren, nahm das Projekt schnell größere

Züge an. Denn: Der allgemeine Wunsch nach mehr Transparenz in sämtlichen Servicebereichen war

so nicht umsetzbar.

So erweiterte man den Fokus und hielt nach einer Lösung Ausschau, die neben den Anforderungen

des Outbound-Teams auch die der Service- und Retourenmanagement-Mannschaften abdecken

konnte. Das diktierte folgende erweiterte Anforderungen an das potenzielles System:

• Bei B-to-B zentrale Erfassung der Kundeninformationen

• Kampagnenabwicklung für Fachhandelsbetreuung

• Zentrales Beschwerdemanagement

• Zugriff für alle Bereiche: Marketing, Vertrieb, Innendienst und Technik

• Anbindung an die Telefonanlage (CTI)

Spätestens mit Definition des letztgenannten Punkts war klar, dass der neue Weg mit der alten Tele-

fonanlage nicht zu beschreiten war, denn es fehlten wichtige Schnittstellen. Natürlich wurde aufgrund

dieser Erkenntnis das ursprünglich geplante Investitionsvolumen nach oben korrigiert.



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19.3 Schritt für Schritt zum Ziel

Schließlich entschieden sich die Verantwortlichen bei Vredestein im Zuge der Systemevaluation für

die CRM-Lösung „AG-VIP SQL“ von Grutzeck-Software aus Hanau. Besonders die flexible Nutzung

des Systems, die der Arbeitsweise der unterschiedlichen involvierten Abteilungen entgegen kam, war

ausschlaggebend für diese Wahl. Anschließend ging man – gemeinsam mit den Mitarbeitern, die sehr

früh ins Planungsboot einbezogen wurden – behutsam an die Umsetzung der skizzierten Veränderun-

gen. Nach und nach wurden Daten, Funktionalitäten und Prozesse in die neue CRM-Lösung migriert.

Schnell, schnell ging hier nichts, denn nicht nur die Mitarbeiter mussten sich zunächst an die Verände-

rungen, sondern auch die Kunden. Hier sind beispielsweise die neuen Telefonnummern zu nennen,

die durch die Umstellung der Telefonanlage notwendig geworden waren.

Aber eins nach dem anderen: In einem ersten Schritt wurde die neue Datenstruktur definiert. Dabei

wurden die Daten in den vorhandenen Dateninseln analysiert, bewertet und dann überlegt, was davon

so aktuell und nutzbar ist, dass es ins neue CRM-System übertragen werden konnte. Ein Vorteil der

neuen Lösung: Erstmals stand den Mitarbeitern im Service nun auch ein Ticketing-System zur Verfü-

gung. Damit konnten auch vorgangsbezogene Informationen aufgenommen werden – etwa bei Rück-

sendungen der genaue Grund der Beanstandung.

Viele Daten – ein System

Parallel wurde eine Datenschnittstelle zum ERP-Zentralsystem in Enschede aufgebaut, um auch den

Zugriff auf kaufmännische Daten zu ermöglichen und Änderungen in die Stammdaten zurückführen zu

können. Somit profitieren auch die Außendienstmitarbeiter indirekt vom neuen CRM-System. Für Füh-

rungskräfte wie etwa die Teamleiter in den einzelnen Serviceteams waren die Veränderungen und

Vorteile am deutlichsten spürbar und das beste daran: Sie konnten diese für ihre Mitarbeiter erschlie-



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ßen. Die Software ermöglichte es den Teamleitern – einfach per Drag & Drop – individuelle Oberflä-

chen und Masken für ihre Mitarbeiter zu erstellen. Ohne großen Aufwand oder zusätzliche Program-

mierung erhielten die Benutzer für ihren Aufgabenbereich ergonomische Ansichten, die alle notwendi-

gen Informationen bereit stellten. Schließlich wurden im grafischen Kampagnenmanagement der neu-

en CRM-Lösung die Abläufe und konkreten Prozess designt. Am Ende dieser Phase waren dann alle

denkbaren Vorgänge aus den Segmenten Fachhandelsbetreuung, Produktneueinführungen,

Retourenmanagement sowie der Endkundenbetreuung in softwarebasierte Regeln umgesetzt.

19.4 Durchgängige Prozesse mit anvisiertem Fallabschluss

Heute sind alle Beteiligten zufrieden mit der neuen CRM-Lösung – und auch die Vorteile für alle liegen

klar auf der Hand. Am deutlichsten spürbar für die Mitarbeiter: „wie einfach alles auf einmal ist“. Nerv-

tötendes „Wühlen“ in "Excel"-Listen gibt es nun nicht mehr.

Auch das Unternehmen profitiert: So hat sich etwa die Zeitspanne, in der die Kampagnen bearbeitet

werden, seit Einsatz der neuen Lösung halbiert. Vredestein ist somit in der Lage rasch auf aktuelle

Marktanforderungen zu reagieren, neue gesetzliche Regelungen (wie beispielsweise die Winterreifen-

pflicht) thematisch aufgreifen und neue Produkte im Vertrieb platzieren. Dass durchgängige Prozesse

mit einem anvisiertem Fallabschluss bei Vredestein der Schlüssel zu Transparenz und Effizienz sind,

zeigt der Einsatz des CRM-Systems im Kundenservice und im Retourenmanagement:

Tritt ein Rücksendefall ein, wird direkt aus AG VIP eine Spedition beauftragt, die reklamierten Reifen

beim Händler abzuholen. Erreichen sie dann die Kundendienst-Abteilung, werden die Reifen gründlich

untersucht und der Reklamationsanspruch geprüft. Währenddessen verwaltet der Kundendienst alle

technischen Untersuchungen jedes einzelnen Vorgangs und hält über die CRMLösung Kontakt zum

Kunden, bis der eProzess abgeschlossen ist. Früher konnte nur der Kundendienst direkt Aussagen

zum aktuellen Untersuchungsstand einer bestimmten Beanstandung geben – heute ist jeder Mitarbei-

ter dazu in der Lage. Einer von vielen Vorzügen der Software ist, dass sich jede einzelne Abteilung

nach ihren eigenen Anforderungen Selektionen, Auswertungen und Projekte gestalten kann. Auch

dies war in der Vergangenheit nur Mitarbeitern im Kundendienst möglich, wird aber heute intensiv

auch von anderen Sektionen genutzt. So etwa von der technische Abteilung: Für die ist nun aus den

Reklamationsfällen schnell erkennbar welcher Reifen auf welchen Fahrzeugen Auffälligkeiten und mit

welcher Häufigkeit zeigt. Hier legt Vredestein sehr großen Wert auf die sehr sorgfältige Bearbeitung,

denn die Sicherheit der Kunden steht an oberster Stelle. Stand heute wird jede kundenorientierte Tä-



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tigkeit automatisch im CRM-System dokumentiert und die drei Fachbereiche (siehe Grafik unten) ar-

beiten problemlos und nahezu intuitiv mit der Lösung. Zitat der Mitarbeiter: „Ohne AG VIP kann ich mir

das Arbeiten hier nicht mehr vorstellen“. Auch wenn die neue Lösung reibungslos funktioniert, so sieht

sich Vredestein noch nicht am Ende des Weges. Künftig sollen die Prozesse sämtlicher Geschäftsbe-

reiche über AG VIP abgebildet werden. Intern heißt es: „Das System lebt und entwickelt sich mit unse-

ren Anforderungen weiter.“ Und das muss es auch, denn schließlich bleibt auch Vredestein nicht ste-

hen.


Susan Aurich-Hofmann

Autor

Susan Aurich-Hofmann st seit 1992 als Trainerin u.a. für eine große Bau-

marktkette, die Opel Akademie, die IHK zu Köln, die Kölner Wirtschaftsfach-

schule und die Existenzgründer RLP tätig. Heute betreut sie als Trainerin

„nur noch“ die BayWa AG.

1997 tauchte sie in die Welt der Call Center ein. Eins der größten und ersten

Call Center in Rheinland Pfalz baute sie Schritt für Schritt mit auf.

Von CRM sprach damals noch keiner (oder wenige), eher hatte die Technik

der ACD Anlagen (Automatische/Intelligente Anrufverteilung) und die pas-

senden Datenbanken zur Verwaltung aller Projekte im Inbound und

Outbound die Branche fest im Griff.

Seit 2004 ist Frau Aurich als leitende Angestellte bei der Vredestein be-

schäftigt. Arbeitsabläufe, Systemlösungen und die Sprache zum Kunden

sollten reformiert werden. Auch die erfolgreiche Umsetzung von Outbound

Projekten. Die Mitarbeiter konnten in vielen Gesprächen nicht sofort Aus-

kunft geben, das führte zu unzufriedenen Kunden und zu demotivierten Mit-



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arbeitern.

Somit entstand erstmals der Gedanke einer CRM Lösung im Hause Vredes-

tein

Kontakt

Vredestein GmbH

Frau Susan Aurich-Hofmann

Rheinstraße 103

56179 Vallendar

Tel. +49 (261) 8076-0


Web: www.vredestein.com



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20 Social Media‘s coming home – das Contact Center als zentrale Kommunikations-Drehscheibe

Autor: Martina Tomaschowski

Social Media ist ein Phänomen, das nicht nur für „Digital Natives“ ein fester Bestandteil ihres Lebens

und ihrer Kommunikation darstellt. Menschen aller Altersklassen tauschen sich über die neuen Medi-

en intensiv aus ‒ sie suchen Rat und geben selbst bereitwillig Feedback. Dies geschieht nicht nur

untereinander im privaten Rahmen, sondern auch zwischen Unternehmen und Kunden. Verbraucher

sind heute meist „always on“, sehr gut informiert, intensiv vernetzt und produzieren selbst Content in

Form von Produktbewertungen, Blogbeiträgen, Kommentaren usw.

Sie wollen selbst entscheiden, wann und über welchen Kanal sie mit Unternehmen in den Dialog tre-

ten und so entwickelt sich Social Media mehr und mehr zu einem weiteren bedeutenden Servicekanal

der Zukunft. Allerdings oszillieren die Projekte noch zwischen viel beachteten Support-Kanal-

Initiativen prominenter Player (wie beispielsweise „Telekom hilft“ bei Twitter und Facebook, Deutsche

Bahn bei Twitter, Otto und BMW) und vorsichtigen Experimenten im Kleinen. Doch Mut wird belohnt,

wie sich gezeigt hat, denn das große „Bashing“ der Telekom ist ausgeblieben und viele Unternehmen,

die im Bereich Social Media die Vorreiterrolle übernommen haben, ernten immer häufiger Lob von

ihren Kunden.

Wichtig hierbei ist, dass Social Media nur ein weiterer Kanal ‒ neben Telefon und E-Mail ‒ ist und ein

Unternehmen die komplette Service-Klaviatur und auch den Kanal-Wechsel beherrschen muss, um

positive Multi-Channel-Kundenerlebnisse zu gewährleisten. Der Kunde muss sich sicher sein können,

dass sein Anliegen und seine bisherige Kontakthistorie jederzeit präsent sind – auf allen Kanälen und

rund um die Uhr.

Gerade auch deshalb bietet sich das Contact Center als der Bereich an, über den die Kommunikation

von Unternehmen in sozialen Medien abgewickelt wird. Ein Contact Center Agent kann beispielsweise

beratend am Telefon oder im Chat zur Verfügung stehen und parallel im Web oder per Twitter nach

Lösungsmöglichkeiten suchen.

Dass die fachlichen Anforderungen an einen solchen Spezialagenten im Multi-Channel-Contact Cen-

ter steigen, ist richtig, denn er muss nun mündlich und schriftlich gleich gut kommunizieren, flexibel



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und schnell sein sowie sich auf immer detailliertere Anfragen von immer anspruchsvolleren Kunden zu

immer komplizierteren Produkten und Services einstellen.

Fakt ist jedoch, dass sich im Contact Center bereits die Dialogkompetenz befindet und bereits getätig-

te Investments in Personal, Technologie und Prozesse, Infrastruktur, Agenten-Desktops, Skill-

basiertes Routing und Reporting genutzt werden können. Contact Center können sich wieder einmal

als „Outsourcing“-Experten für andere Abteilungen etablieren und eine Blaupause für den eigenen

Weg entwickeln.

Diese Entwicklung haben Unternehmen aus den USA bereits erkannt und verfügen im operativen

Contact-Center-Betrieb teilweise bereits über ganz neue Instrumente zur Verarbeitung großer Social-

Media-Datenmengen in Echtzeit, linguistische Analysefunktionen und innovative Reporting-

Dashboards in Form von Software-as-a-Service-Lösungen.

Alle aggregierten Daten können auf einem oder mehreren Monitoren in Form eines Leitstands ange-

zeigt werden. Hierbei kann die geographische Verteilung von Kommentaren auf Basis von Google

Maps visualisiert werden, beispielsweise zur Erkennung von Häufungen von Verbindungsproblemen

in der Telekommunikation, zur frühzeitigen Identifizierung stark emotional geführter Diskussionen, zur

permanenten Messung von Kundenzufriedenheits-Scores, zum Anzeigen des Handlungsbedarfs in

bestimmten Online-Communities oder zur Überwachung der Entwicklung bestimmter Themen im Zeit-

verlauf.

Anhand dieser Informationen können Contact-Center-Manager zügig und faktengestützt eine Vielzahl

von Maßnahmen treffen, beispielsweise die Einsatzplanung bei drohender „Überflutung“ des Contact

Centers anpassen, proaktive Kommunikationsmaßnahmen einleiten, entscheidende Minuten bei der

Vorbereitung von Sprachregelungen gewinnen, Probleme hinsichtlich der Produkt- oder Service-

Qualität erkennen, diese quantifizieren und weiterleiten, drohende Abwanderung von Kunden verhin-

dern, Kunden mit unmittelbarer Kaufabsicht identifizieren, Multiplikatoren ermitteln und aktiv einbinden

sowie das Engagement in Social-Media-Kanälen gezielt planen und die Wirksamkeit messen.

Vielleicht sind solche Anwendungen hierzulande noch ein wenig Zukunftsmusik, aber fest steht, dass

die wertvollen Kundeninformationen aus sozialen Medien definitiv automatisiert genutzt und maßge-

schneidert aufbereitet werden sollten. Moderne Analysetools verschaffen Servicemitarbeitern einen

„360-Grad-Blick“ auf den Kunden. Unternehmen sind so in der Lage, erfolgskritische Parameter wie



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z.B. Kundenzufriedenheit, Kundenbindung oder Image kontinuierlich zu messen und zu optimieren

sowie gleichzeitig die Service-Kosten zu minimieren. Schließlich verringert jedes proaktiv gelöste

Problem die Anzahl der (teuren) Service-Anrufe. Darüber hinaus können Unternehmen Probleme mit

ihren Produkten, Wettbewerbsrisiken und Chancen frühzeitig erkennen und gewinnen so entschei-

dende Wettbewerbsvorteile.

Über die Autorin

Martina Tomaschowski

Autor

Martina Tomaschowski verfügt über mehr als zwölf Jahre Erfahrung in

Marketing und Vertrieb von komplexen Unternehmenssoftware-Lösungen

und verantwortet bei der Attensity Europe GmbH den Bereich Marketing

und Public Relations. Zu vorangegangenen beruflichen Stationen zählten

unterschiedliche Fach- und Führungsfunktionen in der Investitionsgüter-

und Automobil-Zuliefer-Industrie.

Kontakt

Attensity Europe GmbH

Europaallee 10

67657 Kaiserslautern

Tel. +49 631 3035500


Web: www.attensity.com



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21 Kundenerwartungsversteher Autor Kaj-Arne Hennig

Alle sprechen von Qualität. Alles ist Qualität, zertifiziert, geprüft und genormt. Aber wer ist der Autor

dieser Anforderungen? Die Mitarbeiter, das Management oder die Marktforschung? Der Maßstab für

Qualität im Gespräch ist der Kunde. Wer diesen Kunden versteht, ist ein Kundenerwartungsversteher.

21.1 Die Kunden sind im Hirn Ihrer Mitarbeiter

Wenn Sie heute einen Mitarbeiter nach einem besonderen Erlebnis am Telefon fragen, kommen die

Mitarbeiter meist auf aggressive oder konfliktreiche Gespräche zu sprechen. Fragen Sie, auch nach 8-

10 Wochen kann sich ein Mitarbeiter noch an solche Gespräche erinnern. Unser Gehirn neigt dazu,

aufregende Dinge emotional zu verankern und damit besonders gut zu behalten. Dahinter steckt, die-

se Situation wenn möglich zu meiden oder Alternativen zu erarbeiten. Das funktioniert auch andershe-

rum. Der Strand an dem wir einen besonders schönen Sonnenuntergang erleben, ist nach 14 Son-

nenuntergängen nicht mehr ganz so emotional beladen. Es macht sich geradezu eine Enttäuschung

breit, dass dieser Sonnenuntergang nicht mehr ganz so schön ist wie der erste.

Das passiert Ihren Mitarbeitern am Telefon auch. Auf die Frage nach der Kundennummer machen die

Mitarbeiter die Erfahrung, dass der Kunde ohne viel Nachdenken sofort fragt: „Wo steht die denn?“ Er

scheint nicht einmal gesucht zu haben. Wenn man das im Kundenservice 80x am Tag und damit

16.000x im Jahr erlebt, dann ist das nicht mehr aufregend. Aber – und das ist ein zweite wichtige Ei-

genschaft unseres Gehirns – es ist noch da und aufgrund der Vielzahl der Vorgänge auch sehr gut

verankert. Stellen Sie sich vor, das würde entfallen.

Alle Kundenerwartungen sind in den Gehirnen der Mitarbeiter am Telefon gespeichert. Darauf kann

jedes Qualitätsinstrument aufbauen.

21.2 Aufschreiben ist der Anfang

Im ersten Schritt schreiben die Mitarbeiter eine Gesprächsart auf, wörtlich und vollständig. Der Zwang

zur Schrift macht das Gespräch klarer. Die Mitarbeiter werden überrascht feststellen, dass es weniger

Varianten gibt als zunächst angenommen. Mit diesem Text können Sie klären, ob sich das Gespräch

in Phasen einteilen lässt.



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Die einfachste Einteilung ist die nach den 3 Phasen:

Gesprächsbereitschaft

Bedarfsklärung

Inhaltsklärung

Gesprächsbereitschaft – Willst Du mit mir sprechen? Der Kunde und der Mitarbeiter klären, ob sie

beide Zeit haben (Das wird in modernen Gesprächen auch gern mal ausgelassen). Man tauscht er-

wartungsgemäße Höflichkeiten aus und wenn der Mitarbeiter Lust hat, erfragt er auch einen Namen,

um den Kunden mit Namen anzusprechen. Die Frage „Wie geht es?“ wird heute gern mal weggelas-

sen, weil die erwartete Antwort „Danke der Nachfrage, gut.“ nicht mehr allgemein bekannt ist. Unter-

nehmen weisen die Mitarbeiter gern mal an, nach einer Kundennummer zu fragen, weil sie den Kun-

den eigentlich weder kennen noch erkennen. Von der Kundennummer hat der Kunde eigentlich nichts

(„Wo steht die denn?“), aber in dieser Phase spielt er noch mit.

Nachdem beide einig sind, miteinander sprechen zu wollen, wird der Bedarf des Kunden geklärt. Das

bedeutet aber nicht, dass der Mitarbeiter in den Bildschirm schaut und die Kontakthistorie vorliest.

Das, was der Kunde will, kann da nicht drinstehen, sonst hätte das Unternehmen das schon erledigt.

Beim Bedarf geht es darum, den Kunden mit Fragen zu seinem Anliegen zu führen: Ich möchte be-

stellen – Gern, was haben Sie sich ausgesucht? Ich habe eine Frage – Gern, welche Information

brauchen Sie? Ich habe eine Beschwerde – Oh, ich bedauere, dass unsere Leistung nicht Ihren Er-

wartungen entspricht. Es geht in dieser Phase nicht darum, dem Kunden den Bildschirm vorzulesen

oder das Anliegen zu raten. Mitarbeiter, die seit Jahren im Service arbeiten, wissen meist nach drei

Worten, was der Kunde will. Die Kunst ist es, den Mund zu halten, bis der Kunde ausgeredet hat.

Wenn der Bedarf klar ist und das ist in vielen Gesprächen nicht der Fall, kann der Mitarbeiter mit der

inhaltlichen Klärung oder Information beginnen. Wenn das zu viel, zu wenig oder falsch ist, wird der

Kunde, höflich wie er ist, ohne große Kritik weiterfragen. Das empfinden Mitarbeiter als nervig, weil

sich der Kunde anscheinend im Kreis dreht. Tut er nicht, er will nur die passende Antwort und dabei

nicht unhöflich sein. „Schöne Antwort, passt nur nicht zu meiner Frage.“ klappt nur in der Kommunika-

tionstheorie. Das ist die Stelle, an der die meisten Gespräche scheitern. Es gelingt einfach nicht, die

passende Antwort zu geben.



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Beispiel:

Kunde: „Wo sind meine Ersatzteile? Ich brauche die dringend!“

Mitarbeiter: „Wie ist Ihre Adresse?“

Kunde: „Haben Sie die Teile denn noch?“

Mitarbeiter: „Deswegen muss ich die Daten abgleichen!“

Kunde: „Was hat meine Adresse damit zu tun?“

Mitarbeiter: „Das ist so vorgeschrieben!“

21.3 Phasen klären und Konflikte vermeiden

Genau an dieser Stelle entstehen Konflikte. Der Kunde hat das Gefühl (wissen tut er es meist nicht),

dass hier die falsche Gesprächsrichtung aufkommt. Wenn er jetzt insistiert, werden die Mitarbeiter

sauer, weil sie ihre Gesprächsführung nicht durchbekommen und brechen Gespräche auch gern mal

ab.

Die 3 Phasen müssen auch jeweils beendet werden. Es muss einen inhaltlichen Abschluss geben:

„Konnte ich Ihnen damit weiterhelfen?“ Danach sollte der Bedarf geklärt werden: „Haben Sie eine

weitere Frage?“ und dann wird das Gespräch formell abgeschlossen: „Vielen Dank für Ihren Anruf, auf

Wiederhören.“

„Ja, danke, tschüss“ ist die Kurzversion, die man häufig hören kann, wenn genau diese Phasenab-

schlüsse nicht stattfinden. Das bedeutet emotionale Enttäuschung und inhaltliche Ungenauigkeit. Der

Kunde muss im Gespräch seine Zufriedenheit feststellen, nicht danach. Andernfalls ruft er einfach

noch mal an oder nie wieder.

Selbstverständlich gibt es auch andere Phaseneinteilungen: Begrüßung, Identifikation, Datenabfrage,

Sachverhalt klären, Information, Zusammenfassung, Verabschiedung. Das ist differenzierter und mehr

auf einen bestimmten Gesprächsverlauf, hier die Schadenaufnahme bei einer Versicherung, zuge-

schnitten



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21.4 Nach den Phasen Merkmale klären

Wenn Ihre Mitarbeiter die Phasen zugeordnet haben, geht es an die Bewertung. Was macht diese

Phase aus oder was macht sie gut? Sie werden überrascht sein, dass die Mitarbeiter durchaus wis-

sen, wie eine solche Phase gut zu gestalten ist. Nur bisher hat es keiner gefordert. Bei den Merkma-

len geht es vor allem darum, in ganz kleinen Schritten jede Phase einzeln zu gestalten. Die Überbe-

griffe Freundlichkeit, Höflichkeit und Kundenorientierung werden hier handhabbar gemacht. Jetzt

kommen auch erste Konflikte zwischen Unternehmen und Kundenerwartungen auf. Während der

Kunde sein Anliegen los werden will, muss der Mitarbeiter erst identifizieren und Daten erfragen. Hier

hilft es z.B. mit einer Begründung vorweg zu arbeiten. Damit sichern Sie sich eine vorübergehende

Akzeptanz dieses Gesprächverlaufes. Wenn Sie im Versandhandel bestellen, wollen Sie erst Ihre

Bestellung loswerden und dann kann man Sie nach den für die Lieferung erforderlichen Daten fragen.

Tatsächlich laufen die Gespräche genau anders herum. Erst werden 8-10 Fragen gestellt und dann

hat der Kunde schon keine emotionale Bindung mehr. Verständnis für die Kundenerwartung ist das

nicht.

21.5 Für die Merkmale Regeln ableiten

Auf die Merkmale kann man nur über Regeln Einfluss nehmen, die entweder die Führungskraft oder

der Kunde aufstellt. Damit stellen Sie sicher, dass Mitarbeiter sich auch in ähnlichen Gesprächen und

Situationen gleich verhalten. Die Regeln „Jeder Kunde wird mit Namen angesprochen“ oder „Jeder

Kunde wird mit einem Danke verabschiedet“ sind der Ausdruck von Führung in diesen Gesprächen.

Dabei wird weiterhin jedes Merkmal einzeln angesprochen, um den Überblick zu behalten.

Dieses Vorgehen sorgt für reichlich Diskussion zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Ein einzi-

ges kompaktes Gespräch ist einer Bewertung kaum zugänglich. Aber die Erwartungen der Kunden

sind in den Köpfen der Mitarbeiter und da kann man sie herausholen. Die Klarheit, die nach dieser

Vorgehensweise zwischen Mitarbeitern, Teamleitern, Trainern und Kunden herrscht, sorgt für ein Ge-

spräch entlang der Erwartungen des Kunden.

21.6 Fazit für Versteher

In Gesprächen dauerhaft gegen diese Erwartungen zu verstoßen, führt zu anstrengenden Gesprä-

chen, unzufriedenen Kunden und genervten Mitarbeitern. Wenn Sie das ändern wollen, dann fangen



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Sie heute an. Sie brauchen 5-6 erfahrene Mitarbeiter, zwei Flipcharts, Stifte und eine gute Einstiegs-

frage.


Kaj-Arne Hennig

Autor

Kaj-Arne Hennig, Diplom-Ökonom ist Seniorpartner bei Phone

Service Unternehmensberatung in Hannover. Er sammelte seine

Erfahrungen als Interimsmanager, Bereichsleiter und Geschäftsführer

in Telefonmarketingagenturen, als Berater für Call Center

Optimierung und ist der Spezialist für Telefonverkauf. Seine Maxime

lautet „20 % Leistungsreserve sind immer drin.“

Kontakt Phone Service

Kaj-Arne Hennig & Partner

Kirchbichler Straße 35

30539 Hannover - Mittelfeld

Tel. +49 511 8792879

Fax- +49 511 8792878


Web: www.erfolg-am-telefon.de

Unternehmen

Herausgeber:

Grutzeck-Software GmbHHessen-Homburg-Platz 163452 HanauGermanyTel.: +49 (0) 6181 - 9701-0Fax: +49 (0) 6181 / 9701-66Email: [email protected]: www.grutzeck.de

ISBN: 978-3-941952-07-2

eBook “Erfolgreiches Callcenter 2011”

Das eBook “Erfolgreiches Callcenter 2011” enthält Fachartikel von Referenten und Lösungsanbieternder Veranstaltung “Erfolgreiches Callcenter 2011”, die am 08.11.2011 im Congresspark Hanaustattgefunden hat.Die Folien der Workshops und Vorträge stehen unter der Veranstaltungswebsite

www.erfolgreiches-callcenter.de

zum Download zur Verfügung. Die Referenten und Autoren der vorliegenden Fachartikel wollen Call-center-Managern und Verantwortlichen in Servicecentern helfen, sich auf die Herausforderungen dernahen Zukunft einzustellen. Rezeptlösungen gibt es nicht. Aber die Beiträge liefern Gedankenanstößeund geben Impulse zum eigenen Nachdenken.

Im Namen der Autoren wünsche ich Ihnen eine unterhaltsame Lektüre.

IhrMarkus Grutzeck

Technology

Ebook Erfolgreiches Callcenter_2011