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In letzter Zeit treffen immer mehr – auch sehr grosse – Organisationen die Entscheidung, die Entwicklungsabteilung auf agile Vorgehensweisen umzustellen. Die Einführung von z.B. Scrum in der Entwicklung hat jedoch weitreichende Auswirkungen auf die gesamte Organisation, die häufig unterschätzt werden. Oft ist im Management noch gar nicht klar, was das für das Unternehmen als Ganzes heisst. Es kommt zu einer Revolution von unten, die vielleicht gar nicht in dem Ausmaß beabsichtigt oder absehbar war. Das führt zu viel Unsicherheit auf allen Seiten bis zu handfesten Krisen und Konflikten. Gewürzt mit Erlebnissen und Erfahrungen aus unseren Beratungsprojekten machen wir uns auf die Suche nach Zusammenarbeitsmodelle für grössere Unternehmen und mehrere Teams. Wir stellen dar, wo wir auf Diskrepanzen zwischen Kontrolle und Vertrauen stoßen und geben Denkanstöße für den Umgang mit Anforderungen und Planungsaspekten auf Unternehmensebene. Abschliessend betrachten wir die Freiheitsgrade, die agile Entwicklung in Bezug auf Requirements Engineering und Projektplanung braucht und welche Leitplanken vom Management dafür gesetzt werden müssen.
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Susanne Mühlbauer
Oktober 2012
HOOD GmbH
Keltenring 7
82041 Oberhaching
www.HOOD-Group.comRevolution von unten...
Die Geister, die ich rief...
Manage Agile
Oktober 2012
HOOD Service Portfolio
Copyright © 2012 HOOD Ltd. http://www.HOOD-Group.com Vertraulich. Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung
ohne vorherige schriftliche Zustimmung der HOOD Group verboten.
Manage Agile
Oktober 2012
1. Ein paar grundsätzliche Aspekte
2. Zusammenarbeitsmodelle
3. Kontrolle versus Vertrauen
4. Anforderungen und Planungsaspekte
5. Fazit
Copyright © 2012 HOOD GmbH http://www.HOOD-GmbH.com
Vertraulich. Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung
ohne vorherige schriftliche Zustimmung der HOOD GmbH verboten.
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Manage Agile
Oktober 2012
Was bedeutet „Agile“ für Sie?
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Eine weitere Vorgehens-
weise
Paradigmen-wechsel/
Transition
Lyssa Adkins, Coaching Agile Teams
Manage Agile
Oktober 2012
Agile Architecture
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Principles
Values
Praktiken
z.B. Scrum
Ag
ile
Man
ifes
to
Lyssa Adkins, Coaching Agile Teams
Manage Agile
Oktober 2012
Revolution von unten...
• U-Boote
• Einzelne Projekte arbeiten agil
• Die Entwicklungsabteilung arbeitet agil
Schnittstellen ändern sich, die
Auswirkungen werden sichtbar
Manage Agile
Oktober 2012
Die Geister, die ich rief...
• Agil lässt uns schneller und besser werden
• Agil ist modern, da muss ja was dran sein
• Wir arbeiten ab jetzt auch agil undstellen die Entwicklung um
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Wer A sagt, muss auch B sagen...
Manage Agile
Oktober 2012
Projekt oder Produkt?
Projekt
- Einmaliges Vorhaben
- Begrenzte Zeit und Ressourcen
- Definierter Start, definiertes Ende
Produkt
- Technische Lösung
- Entwicklung und Konstruktion
- Idee bis End of Life
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Scrum Guide (2011):
Scrum is a framework for developing and sustaining complex products.
Manage Agile
Oktober 2012
Ein Produkt
Team C
Produkt C
Product Owner C
Manage Agile
Oktober 2012
Ein Produkt – mehrere Projekte
Team C
Produkt C
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3
Product Owner C
Projektleiter
Projekt 2
Projektleiter
Projekt 3
Projektleiter
Projekt 1
Projekt 3
Projekt 2
Projekt 1
Manage Agile
Oktober 2012
Mehrere Produkte
Team A
Team B
Produkt AProdukt B
Product Owner BProduct Owner A
Manage Agile
Oktober 2012
Mehrere Produkte - Ein Projekt
Team A
Team B
Projekt 3
Produkt AProdukt B
Product Owner BProduct Owner A
Projektleiter
Projekt 3
Projekt 3
Manage Agile
Oktober 2012
Ein Produkt, viele Module, viele Teams, viele Projekte
Product Owner
Modul A
Product Owner
Modul B
Product Owner
Modul C
Product Owner
Modul D
Product Owner
Produkt/ System
Team A
Team B
Team C
Team D
Projekt 3
Projekt 2
Projektleiter
Projekt 3
Projektleiter
Projekt 2
Manage Agile
Oktober 2012
Ein Produkt, viele Module, viele Teams, viele Projekte
Product Owner
Modul A
Product Owner
Modul B
Product Owner
Modul C
Product Owner
Modul D
Product Owner
Produkt/ System
Team A
Team B
Team C
Team D
Projekt 3
Projekt 2
Projektleiter
Projekt 3
Projektleiter
Projekt 2
Ressourcenplanung:
1 Mitarbeiter in mehreren Teams
Manage Agile
Oktober 2012
1. Ein paar grundsätzliche Aspekte
2. Zusammenarbeitsmodelle
3. Kontrolle versus Vertrauen
4. Anforderungen und Planungsaspekte
5. Fazit
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Manage Agile
Oktober 2012
Dem Product Owner gehört das Produkt – Konflikte mit anderen Rollen
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Produkt/ System
Product
Owner
Business Analyst
Produkt Manager
Projektleiter
UX-Spezialist
Unternehmens-
führung
Architekt
Marketing
Vertrieb
Anforderungs-managerThe Product Owner is responsible for maximizing the value of the product
and the work of the Development Team.
Manage Agile
Oktober 2012
Stakeholders
Scrum Team
Development Team
Lösungsmöglichkeit: Die bestehenden Rollen als Stakeholder betrachten
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Scrum Master
Product
Owner
Requirements
Engineering
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Scrum Team
Development Team
Lösungsmöglichkeit: Der PO übernimmt die Aufgaben einzelner bestehender Rollen Alle Fähigkeiten im Team!
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Scrum Master
Product
Owner
• Business Analyse
• Produktmanagement
• Projektmanagement
• Anforderungsmanagement
• UX
• ...
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Scrum Team
Development Team
Lösungsmöglichkeit: Die bestehenden Rollen arbeiten dem PO zu
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Scrum Master
Product
Owner
Team des PO
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Mehrere Product Owner
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Product
Owner
Chief
Product
Owner
Product
Owner
Product
Owner
• Viele Teams
• Viele Produkte/
Komponenten
• Viele Projekte
• Viele Kunden
• Fachliches und Technisches
Know How
• Gesamtsystem-
verantwortung
Manage Agile
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PO Pre-Planning(Event/ Ceremony)
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Product
Owner
Chief
Product
Owner
Product
OwnerVelocity
Product
OwnerVelocity
Strategie
• Abgleich der geplanten Backlog Items mit
Strategie
• Konsolidierung
• Fachliche Abhängigkeiten
• Technische Abhängigkeiten
• Know How Transfer
Abgestimmtes Backlog
Sprint oder
Release
Architekt
Produkt-
vision
Architektur-
vision
PO Pre-Planning
Velocity
Manage Agile
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Zusammenspiel der Ebenen
Operative
Ebene
Mittleres
Management
Top
Management
Strategie
Architektur-
vision
Selbstorganisierend
Produkt-
vision
Manage Agile
Oktober 2012
Zusammenspiel der Ebenen
Operative
Ebene
Mittleres
Management
Top
Management
Strategie
Chief
Product Owner
System-
vision
Release
Integration
Betrieb
Architektur
Service
Architektur-
vision
Selbstorganisierend
Produkt-
vision
Manage Agile
Oktober 2012
Zusammenspiel der Ebenen
Operative
Ebene
Mittleres
Management
Top
Management
Strategie
Chief
Product Owner
System-
vision
Release
Integration
Betrieb
Architektur
Service
Architektur-
vision
Selbstorganisierend
Produkt-
visionNur nicht festlegen
Manage Agile
Oktober 2012
Lauf der Orientierungslosen: http://www.youtube.com/watch?v=bYvbaqfq9mI
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Manage Agile
Oktober 2012
Zusammenspiel der Ebenen
Operative
Ebene
Mittleres
Management
Top
Management
Release
Integration
Betrieb
Architektur
Service
Man hilft den Menschen nicht, wenn man für sie tut,
was sie selbst tun können
Abraham Lincoln
Chief
Product Owner
Selbstorganisierend
Manage Agile
Oktober 2012
Zusammenspiel der Ebenen
Operative
Ebene
Mittleres
Management
Top
Management
Release
Integration
Betrieb
Architektur
Service
Chief
Product Owner
Selbstorganisierend
Transition Team
Selbstorganisierend
Linienmanager
LeitplankenAgile Mindset
Problemlöser
Manage Agile
Oktober 2012
Das Management ist gefragt!
Strategie: Langfristig
Produktvision und Architekturvision ergänzen die Strategie
Leitplanken: kurz- und mittelfristig
Was sind unsere kritischen Erfolgsfaktoren? z.B.
• Qualität verbessern
• Kundenzufriedenheit erhöhen
• Kosten senken
• Time to Market
Prioritäten und Reihenfolge der Tätigkeiten in den Teams
Architekturentscheidungen
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Strategie, Vision und Leitplanken liefern uns Orientierung für die
Verteilung der Investition, die Priorisierung und die Umsetzung
Manage Agile
Oktober 2012
Zusammenspiel der Ebenen
Operative
Ebene
Mittleres
Management
Top
Management
Selbstorganisierend
Chief
Product Owner
Transition Team
Selbstorganisierend
Agile Mindset
Problemlöser
Aufmarsch der Product Owner
Manage Agile
Oktober 2012
Zusammenspiel der Ebenen
Operative
Ebene
Mittleres
Management
Top
Management
Selbstorganisierend
Chief
Product Owner
Transition Team
Selbstorganisierend
Agile Mindset
Problemlöser
Manage Agile
Oktober 2012
Zusammenspiel der Ebenen
Operative
Ebene
Mittleres
Management
Top
Management
Selbstorganisierend
Chief
Product Owner
Linienmanager
Besetzung der Rollen
Zitat eines Scrum Masters:
„[...] Missverständnis bezüglich der Bedeutung der Rollen
in der Scrum-Methodology gibt und zwar die Illusion, daß die "Rolle" gleichbedeutend mit Macht, Einfluss und Recht
wäre,
wobei sie aus meiner Sicht eher Pflicht, Verantwortung, Fleiß und Disziplin bedeutet... [...]„
Manage Agile
Oktober 2012
„[...] Missverständnis bezüglich der Bedeutung der Rollen
in der Scrum-Methodology gibt und zwar die Illusion, daß die "Rolle" gleichbedeutend mit Macht, Einfluss und Recht
bedeutet würde,
wobei sie aus der meiner Sicht eher Pflicht, Verantwortung, Fleiß bedeutet... [...]„F
Zusammenspiel der Ebenen
Operative
Ebene
Mittleres
Management
Top
Management
Selbstorganisierend
Chief
Product Owner
Linienmanager
Barrieren werden verstärkt
Manage Agile
Oktober 2012
1. Ein paar grundsätzliche Aspekte
2. Zusammenarbeitsmodelle
3. Kontrolle versus Vertrauen
4. Anforderungen und Planungsaspekte
5. Fazit
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Manage Agile
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Kontrolle versus Vertrauen
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Manage Agile
Oktober 2012
Kontrolle versus Vertrauen
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Vertraulich. Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung
ohne vorherige schriftliche Zustimmung der HOOD GmbH verboten.
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Scrum Team
Geschützter Raum ?
?
?
?
?
?Selbstorganisierend
Kennzahlen
Manage Agile
Oktober 2012
Kontrolle versus Vertrauen
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Vertraulich. Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung
ohne vorherige schriftliche Zustimmung der HOOD GmbH verboten.
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Scrum Team
Geschützter Raum ?
?
?
?
?
?Selbstorganisierend
Manage Agile
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Kontrolle versus Vertrauen
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Scrum Team
Geschützter Raum
Review Meeting
Burndown
Daily
Taskboard
Lassen Sie das Team
in Ruhe arbeiten!
Manage Agile
Oktober 2012
Selbsteinschätzung des Teams: vom Team, PO, Stakeholder
Mögliche Indikatoren:
- Liefertreue
- Kundenfokus
- Transparenz
- Flexibilität
- Agile Werte
- Scrum Regeln
- Disziplin
- ...
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Das dient nicht dazu, Teams miteinander zu vergleichen!
Manage Agile
Oktober 2012
1. Ein paar grundsätzliche Aspekte
2. Zusammenarbeitsmodelle
3. Kontrolle versus Vertrauen
4. Anforderungen und Planungsaspekte
5. Fazit
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Manage Agile
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Umdenken beim Requirements Engineering
Funktionale Dekomposition Inkrementell, nutzenorientiert
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Epic
User Story 1 User Story 2 User Story 3ü ü ü
ü
Epic 1
User Story 1ü
ü
User Story 2
Epic 2
User Story 1ü
ü
User Story 2
Ergebnis sichern – Gewinne realisieren
Manage Agile
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Umdenken beim Requirements Engineering
Funktionale Dekomposition Inkrementell, nutzenorientiert
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Epic
User Story 1 User Story 2 User Story 3ü ü ü
ü
Epic 1
User Story 1ü
ü
User Story 2
Epic 2
User Story 1ü
ü
User Story 2
Ergebnis sichern – Gewinne realisieren
Wasserfallsprínt
Manage Agile
Oktober 2012
„Gut genug für den Moment“
1. Minimum Marketable Product/ Feature Set
2. Walking Skeleton
3. Die einfachste Lösung, die funktioniert
4. Nur das Notwendigste wird vom System unterstützt
5. Was wäre, wenn wir heute liefern müssten (potentiell lieferbar)
6. Akzeptanzkriterien streichen
7. Bereits während der Erhebung priorisieren
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Manage Agile
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Storys Q1
User Story User Story
Planung
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Q1 Q2 Q3 Q4 Q1
Features Q 2
Feature A Feature B
Ziele /Needs Q3
Need ANeed B
Need C
Rollierende Planung und RE
Planungshorizont
t
Manage Agile
Oktober 2012
Umdenken bei der Planung
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Q1 Q2 Q3 Q4 Q1Planungshorizont
t
Storys Q2
User Story User Story
Features Q 3
Feature A Feature B
Ziele /Needs Q4
Need ANeed B
Need C
Q1
100% genaue Schätzung
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Umdenken bei der Planung
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Q1 Q2 Q3 Q4 Q1Planungshorizont
t
Storys Q2
User Story User Story
Features Q 3
Feature A Feature B
Ziele /Needs Q4
Need ANeed B
Need C
Q1
Management/
Kunde
Inve
stiti
on
PO + Team
Sch
ätzu
ng
Investition Investition Investition Investition Investition
100%
Manage Agile
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1. Ein paar grundsätzliche Aspekte
2. Zusammenarbeitsmodelle
3. Kontrolle versus Vertrauen
4. Anforderungen und Planungsaspekte
5. Fazit
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Manage Agile
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Was ist ein Agiler Manager – beispielhafte Aufgaben
1. Hilft der Organisation bei Änderungsprozessen
2. Gibt Teams, Organisationsbereichen einen Rahmen
3. Konzentriert sich auf Wert-Maximierung
4. Lean Manager
5. Beseitigt Hindernisse
6. Glaubt an Teams/ Menschen und deren Fähigkeiten
7. Hilft Menschen bei ihrer Weiterentwicklung
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Man hilft den Menschen nicht, wenn man für sie tut,
was sie selbst tun können
Abraham Lincoln
(Lyssa Adkins – Coaching Agile Teams)
Manage Agile
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Was bedeutet „Agile“ für Sie?
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Eine weitere Vorgehens-
weise
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TransitionAgilität beginnt im Kopf!
Uwe Valentini, HOOD
Die Einführung von Agile
ist kein Projekt!
Fragen?
Manage Agile
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Vielen Dank!
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Susanne Mühlbauer
HOOD GmbH
Büro München
Keltenring 7
82041 Oberhaching
Germany
Tel: 0049 89 4512 53 0
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Manage Agile
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Bilderquellen (google Bilder)
1. http://personalblog.kaywa.com/files/images/2009/2/mob691_1235344850.jpg
2. http://canadacheeseman.files.wordpress.com/2012/01/jenga1.jpg
3. http://www.nwz-inside.de/images/201107/300/22610_news_1.jpg
4. http://media.de.indymedia.org/images/2003/08/60608.jpg
5. http://www.roter-brummer.de/zeigebilder/TGV-Belfort.jpg
6. http://www.kulthit.de/bilder/underworld-aufstand-der-lykaner/403/3569/
7. http://web15.pbbsrv01.de/Joomla/images/stories/einbahnstrasse.jpg
8. http://www.zoe.ch/dateien/Einblick_2009_02.jpg
9. http://www.lvz-online.de/files/images/bild_770x770/00000643/ein-glas-laeuft-voll-trinkwasser_dpa7a3cdc4ff01326965404.jpg
10. Kurz Möbus
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Version X - DD-MMM-YYYY