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Susanne Mühlbauer Oktober 2012 HOOD GmbH Keltenring 7 82041 Oberhaching www.HOOD-Group.com Revolution von unten... Die Geister, die ich rief...

Mange Agile 2012: Revolution von unten – oder die Geister die ich rief

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In letzter Zeit treffen immer mehr – auch sehr grosse – Organisationen die Entscheidung, die Entwicklungsabteilung auf agile Vorgehensweisen umzustellen. Die Einführung von z.B. Scrum in der Entwicklung hat jedoch weitreichende Auswirkungen auf die gesamte Organisation, die häufig unterschätzt werden. Oft ist im Management noch gar nicht klar, was das für das Unternehmen als Ganzes heisst. Es kommt zu einer Revolution von unten, die vielleicht gar nicht in dem Ausmaß beabsichtigt oder absehbar war. Das führt zu viel Unsicherheit auf allen Seiten bis zu handfesten Krisen und Konflikten. Gewürzt mit Erlebnissen und Erfahrungen aus unseren Beratungsprojekten machen wir uns auf die Suche nach Zusammenarbeitsmodelle für grössere Unternehmen und mehrere Teams. Wir stellen dar, wo wir auf Diskrepanzen zwischen Kontrolle und Vertrauen stoßen und geben Denkanstöße für den Umgang mit Anforderungen und Planungsaspekten auf Unternehmensebene. Abschliessend betrachten wir die Freiheitsgrade, die agile Entwicklung in Bezug auf Requirements Engineering und Projektplanung braucht und welche Leitplanken vom Management dafür gesetzt werden müssen.

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Susanne Mühlbauer

Oktober 2012

HOOD GmbH

Keltenring 7

82041 Oberhaching

www.HOOD-Group.comRevolution von unten...

Die Geister, die ich rief...

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Oktober 2012

HOOD Service Portfolio

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Oktober 2012

1. Ein paar grundsätzliche Aspekte

2. Zusammenarbeitsmodelle

3. Kontrolle versus Vertrauen

4. Anforderungen und Planungsaspekte

5. Fazit

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ohne vorherige schriftliche Zustimmung der HOOD GmbH verboten.

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Oktober 2012

Was bedeutet „Agile“ für Sie?

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Eine weitere Vorgehens-

weise

Paradigmen-wechsel/

Transition

Lyssa Adkins, Coaching Agile Teams

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Agile Architecture

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Principles

Values

Praktiken

z.B. Scrum

Ag

ile

Man

ifes

to

Lyssa Adkins, Coaching Agile Teams

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Oktober 2012

Revolution von unten...

• U-Boote

• Einzelne Projekte arbeiten agil

• Die Entwicklungsabteilung arbeitet agil

Schnittstellen ändern sich, die

Auswirkungen werden sichtbar

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Die Geister, die ich rief...

• Agil lässt uns schneller und besser werden

• Agil ist modern, da muss ja was dran sein

• Wir arbeiten ab jetzt auch agil undstellen die Entwicklung um

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Wer A sagt, muss auch B sagen...

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Oktober 2012

Projekt oder Produkt?

Projekt

- Einmaliges Vorhaben

- Begrenzte Zeit und Ressourcen

- Definierter Start, definiertes Ende

Produkt

- Technische Lösung

- Entwicklung und Konstruktion

- Idee bis End of Life

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Scrum Guide (2011):

Scrum is a framework for developing and sustaining complex products.

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Ein Produkt

Team C

Produkt C

Product Owner C

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Ein Produkt – mehrere Projekte

Team C

Produkt C

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

Product Owner C

Projektleiter

Projekt 2

Projektleiter

Projekt 3

Projektleiter

Projekt 1

Projekt 3

Projekt 2

Projekt 1

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Mehrere Produkte

Team A

Team B

Produkt AProdukt B

Product Owner BProduct Owner A

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Mehrere Produkte - Ein Projekt

Team A

Team B

Projekt 3

Produkt AProdukt B

Product Owner BProduct Owner A

Projektleiter

Projekt 3

Projekt 3

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Oktober 2012

Ein Produkt, viele Module, viele Teams, viele Projekte

Product Owner

Modul A

Product Owner

Modul B

Product Owner

Modul C

Product Owner

Modul D

Product Owner

Produkt/ System

Team A

Team B

Team C

Team D

Projekt 3

Projekt 2

Projektleiter

Projekt 3

Projektleiter

Projekt 2

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Oktober 2012

Ein Produkt, viele Module, viele Teams, viele Projekte

Product Owner

Modul A

Product Owner

Modul B

Product Owner

Modul C

Product Owner

Modul D

Product Owner

Produkt/ System

Team A

Team B

Team C

Team D

Projekt 3

Projekt 2

Projektleiter

Projekt 3

Projektleiter

Projekt 2

Ressourcenplanung:

1 Mitarbeiter in mehreren Teams

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1. Ein paar grundsätzliche Aspekte

2. Zusammenarbeitsmodelle

3. Kontrolle versus Vertrauen

4. Anforderungen und Planungsaspekte

5. Fazit

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Dem Product Owner gehört das Produkt – Konflikte mit anderen Rollen

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Produkt/ System

Product

Owner

Business Analyst

Produkt Manager

Projektleiter

UX-Spezialist

Unternehmens-

führung

Architekt

Marketing

Vertrieb

Anforderungs-managerThe Product Owner is responsible for maximizing the value of the product

and the work of the Development Team.

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Stakeholders

Scrum Team

Development Team

Lösungsmöglichkeit: Die bestehenden Rollen als Stakeholder betrachten

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Scrum Master

Product

Owner

Requirements

Engineering

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Scrum Team

Development Team

Lösungsmöglichkeit: Der PO übernimmt die Aufgaben einzelner bestehender Rollen Alle Fähigkeiten im Team!

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Scrum Master

Product

Owner

• Business Analyse

• Produktmanagement

• Projektmanagement

• Anforderungsmanagement

• UX

• ...

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Scrum Team

Development Team

Lösungsmöglichkeit: Die bestehenden Rollen arbeiten dem PO zu

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Scrum Master

Product

Owner

Team des PO

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Mehrere Product Owner

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Product

Owner

Chief

Product

Owner

Product

Owner

Product

Owner

• Viele Teams

• Viele Produkte/

Komponenten

• Viele Projekte

• Viele Kunden

• Fachliches und Technisches

Know How

• Gesamtsystem-

verantwortung

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PO Pre-Planning(Event/ Ceremony)

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Product

Owner

Chief

Product

Owner

Product

OwnerVelocity

Product

OwnerVelocity

Strategie

• Abgleich der geplanten Backlog Items mit

Strategie

• Konsolidierung

• Fachliche Abhängigkeiten

• Technische Abhängigkeiten

• Know How Transfer

Abgestimmtes Backlog

Sprint oder

Release

Architekt

Produkt-

vision

Architektur-

vision

PO Pre-Planning

Velocity

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Oktober 2012

Zusammenspiel der Ebenen

Operative

Ebene

Mittleres

Management

Top

Management

Strategie

Architektur-

vision

Selbstorganisierend

Produkt-

vision

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Oktober 2012

Zusammenspiel der Ebenen

Operative

Ebene

Mittleres

Management

Top

Management

Strategie

Chief

Product Owner

System-

vision

Release

Integration

Betrieb

Architektur

Service

Architektur-

vision

Selbstorganisierend

Produkt-

vision

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Oktober 2012

Zusammenspiel der Ebenen

Operative

Ebene

Mittleres

Management

Top

Management

Strategie

Chief

Product Owner

System-

vision

Release

Integration

Betrieb

Architektur

Service

Architektur-

vision

Selbstorganisierend

Produkt-

visionNur nicht festlegen

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Lauf der Orientierungslosen: http://www.youtube.com/watch?v=bYvbaqfq9mI

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Oktober 2012

Zusammenspiel der Ebenen

Operative

Ebene

Mittleres

Management

Top

Management

Release

Integration

Betrieb

Architektur

Service

Man hilft den Menschen nicht, wenn man für sie tut,

was sie selbst tun können

Abraham Lincoln

Chief

Product Owner

Selbstorganisierend

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Oktober 2012

Zusammenspiel der Ebenen

Operative

Ebene

Mittleres

Management

Top

Management

Release

Integration

Betrieb

Architektur

Service

Chief

Product Owner

Selbstorganisierend

Transition Team

Selbstorganisierend

Linienmanager

LeitplankenAgile Mindset

Problemlöser

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Das Management ist gefragt!

Strategie: Langfristig

Produktvision und Architekturvision ergänzen die Strategie

Leitplanken: kurz- und mittelfristig

Was sind unsere kritischen Erfolgsfaktoren? z.B.

• Qualität verbessern

• Kundenzufriedenheit erhöhen

• Kosten senken

• Time to Market

Prioritäten und Reihenfolge der Tätigkeiten in den Teams

Architekturentscheidungen

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Strategie, Vision und Leitplanken liefern uns Orientierung für die

Verteilung der Investition, die Priorisierung und die Umsetzung

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Oktober 2012

Zusammenspiel der Ebenen

Operative

Ebene

Mittleres

Management

Top

Management

Selbstorganisierend

Chief

Product Owner

Transition Team

Selbstorganisierend

Agile Mindset

Problemlöser

Aufmarsch der Product Owner

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Oktober 2012

Zusammenspiel der Ebenen

Operative

Ebene

Mittleres

Management

Top

Management

Selbstorganisierend

Chief

Product Owner

Transition Team

Selbstorganisierend

Agile Mindset

Problemlöser

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Oktober 2012

Zusammenspiel der Ebenen

Operative

Ebene

Mittleres

Management

Top

Management

Selbstorganisierend

Chief

Product Owner

Linienmanager

Besetzung der Rollen

Zitat eines Scrum Masters:

„[...] Missverständnis bezüglich der Bedeutung der Rollen

in der Scrum-Methodology gibt und zwar die Illusion, daß die "Rolle" gleichbedeutend mit Macht, Einfluss und Recht

wäre,

wobei sie aus meiner Sicht eher Pflicht, Verantwortung, Fleiß und Disziplin bedeutet... [...]„

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Oktober 2012

„[...] Missverständnis bezüglich der Bedeutung der Rollen

in der Scrum-Methodology gibt und zwar die Illusion, daß die "Rolle" gleichbedeutend mit Macht, Einfluss und Recht

bedeutet würde,

wobei sie aus der meiner Sicht eher Pflicht, Verantwortung, Fleiß bedeutet... [...]„F

Zusammenspiel der Ebenen

Operative

Ebene

Mittleres

Management

Top

Management

Selbstorganisierend

Chief

Product Owner

Linienmanager

Barrieren werden verstärkt

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Oktober 2012

1. Ein paar grundsätzliche Aspekte

2. Zusammenarbeitsmodelle

3. Kontrolle versus Vertrauen

4. Anforderungen und Planungsaspekte

5. Fazit

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Oktober 2012

Kontrolle versus Vertrauen

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Kontrolle versus Vertrauen

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Scrum Team

Geschützter Raum ?

?

?

?

?

?Selbstorganisierend

Kennzahlen

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Oktober 2012

Kontrolle versus Vertrauen

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Vertraulich. Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung

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Scrum Team

Geschützter Raum ?

?

?

?

?

?Selbstorganisierend

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Kontrolle versus Vertrauen

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Scrum Team

Geschützter Raum

Review Meeting

Burndown

Daily

Taskboard

Lassen Sie das Team

in Ruhe arbeiten!

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Oktober 2012

Selbsteinschätzung des Teams: vom Team, PO, Stakeholder

Mögliche Indikatoren:

- Liefertreue

- Kundenfokus

- Transparenz

- Flexibilität

- Agile Werte

- Scrum Regeln

- Disziplin

- ...

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Das dient nicht dazu, Teams miteinander zu vergleichen!

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Manage Agile

Oktober 2012

1. Ein paar grundsätzliche Aspekte

2. Zusammenarbeitsmodelle

3. Kontrolle versus Vertrauen

4. Anforderungen und Planungsaspekte

5. Fazit

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Umdenken beim Requirements Engineering

Funktionale Dekomposition Inkrementell, nutzenorientiert

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Epic

User Story 1 User Story 2 User Story 3ü ü ü

ü

Epic 1

User Story 1ü

ü

User Story 2

Epic 2

User Story 1ü

ü

User Story 2

Ergebnis sichern – Gewinne realisieren

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Oktober 2012

Umdenken beim Requirements Engineering

Funktionale Dekomposition Inkrementell, nutzenorientiert

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Vertraulich. Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung

ohne vorherige schriftliche Zustimmung der HOOD GmbH verboten.

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Epic

User Story 1 User Story 2 User Story 3ü ü ü

ü

Epic 1

User Story 1ü

ü

User Story 2

Epic 2

User Story 1ü

ü

User Story 2

Ergebnis sichern – Gewinne realisieren

Wasserfallsprínt

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Oktober 2012

„Gut genug für den Moment“

1. Minimum Marketable Product/ Feature Set

2. Walking Skeleton

3. Die einfachste Lösung, die funktioniert

4. Nur das Notwendigste wird vom System unterstützt

5. Was wäre, wenn wir heute liefern müssten (potentiell lieferbar)

6. Akzeptanzkriterien streichen

7. Bereits während der Erhebung priorisieren

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Storys Q1

User Story User Story

Planung

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Q1 Q2 Q3 Q4 Q1

Features Q 2

Feature A Feature B

Ziele /Needs Q3

Need ANeed B

Need C

Rollierende Planung und RE

Planungshorizont

t

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Umdenken bei der Planung

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Q1 Q2 Q3 Q4 Q1Planungshorizont

t

Storys Q2

User Story User Story

Features Q 3

Feature A Feature B

Ziele /Needs Q4

Need ANeed B

Need C

Q1

100% genaue Schätzung

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Umdenken bei der Planung

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Q1 Q2 Q3 Q4 Q1Planungshorizont

t

Storys Q2

User Story User Story

Features Q 3

Feature A Feature B

Ziele /Needs Q4

Need ANeed B

Need C

Q1

Management/

Kunde

Inve

stiti

on

PO + Team

Sch

ätzu

ng

Investition Investition Investition Investition Investition

100%

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1. Ein paar grundsätzliche Aspekte

2. Zusammenarbeitsmodelle

3. Kontrolle versus Vertrauen

4. Anforderungen und Planungsaspekte

5. Fazit

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Was ist ein Agiler Manager – beispielhafte Aufgaben

1. Hilft der Organisation bei Änderungsprozessen

2. Gibt Teams, Organisationsbereichen einen Rahmen

3. Konzentriert sich auf Wert-Maximierung

4. Lean Manager

5. Beseitigt Hindernisse

6. Glaubt an Teams/ Menschen und deren Fähigkeiten

7. Hilft Menschen bei ihrer Weiterentwicklung

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Man hilft den Menschen nicht, wenn man für sie tut,

was sie selbst tun können

Abraham Lincoln

(Lyssa Adkins – Coaching Agile Teams)

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Was bedeutet „Agile“ für Sie?

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Eine weitere Vorgehens-

weise

Paradigmen-wechsel/

TransitionAgilität beginnt im Kopf!

Uwe Valentini, HOOD

Die Einführung von Agile

ist kein Projekt!

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Fragen?

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Vielen Dank!

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Susanne Mühlbauer

[email protected]

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Büro München

Keltenring 7

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Tel: 0049 89 4512 53 0

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Oktober 2012

Bilderquellen (google Bilder)

1. http://personalblog.kaywa.com/files/images/2009/2/mob691_1235344850.jpg

2. http://canadacheeseman.files.wordpress.com/2012/01/jenga1.jpg

3. http://www.nwz-inside.de/images/201107/300/22610_news_1.jpg

4. http://media.de.indymedia.org/images/2003/08/60608.jpg

5. http://www.roter-brummer.de/zeigebilder/TGV-Belfort.jpg

6. http://www.kulthit.de/bilder/underworld-aufstand-der-lykaner/403/3569/

7. http://web15.pbbsrv01.de/Joomla/images/stories/einbahnstrasse.jpg

8. http://www.zoe.ch/dateien/Einblick_2009_02.jpg

9. http://www.lvz-online.de/files/images/bild_770x770/00000643/ein-glas-laeuft-voll-trinkwasser_dpa7a3cdc4ff01326965404.jpg

10. Kurz Möbus

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Version X - DD-MMM-YYYY