Oeffentlich Private Partnerschaften

CSC Proprietary and Confidential 4/29/2010 12:25 AM PPT 2010_PPP 1

Öffentlich-Private PartnerschaftenChancen und Risiken für die

öffentliche Verwaltung

Dr. Mario Walther

27.04.2010


1 PPP: Perspektiven und Entwicklungsstand

Agenda

2 PPP-Modelle

3 Kooperationsmanagement

4 Fazit


PPP: Perspektiven und Entwicklungsstand

Dr. Mario Walther


PPP- Zwischen Eigenerledigung und Privatisierung

1

Klare Definition des Begriffs Öffentlich-Private Partnerschaften (PPP) fehlt. Besonders die Abgrenzung zu Outsourcing-Projekten fällt in der Praxis schwer.

Viele zentrale Elemente ähneln sich bei Outsourcing-

und PPP-Projekten, wie bspw. der Personaltransfer, die

Preis- und Steuerungsmodelle

Eigen-

erledigung

Materielle

Privatisierung

Outsourcing Partnerschaft

Governance

Auftraggeber-

Auftragnehmer-

Verhältnis zwischen

Verwaltung und

Dienstleister

Relationale

Steuerung,

Gemeinsame

Entscheidungen und

Produktion

Zielsetzungv.a.

Effizienzsteigerungen

Qualitätsverbesserun

gen im Vordergrund,


Dauer Mittelfristig Langfristig, oft länger

als 10 Jahre

Risiko-

allokationRisikotransfer Risikoteilung


1

Öffentlich-Private Partnerschaften in Europa

Treiber von PPP in UK

• PPP-Entwicklung seit den 80er-Jahren

• Hohes politisches Commitment zu PPP

(zahlreiche Initiativen und Vorgaben)

• Regelmäßige ebenenübergreifende

Leistungsvergleiche (CPA, CAA)

• Ausgeprägtes Kostenbewusstsein

(Gershon Review)

• Pragmatische Definition von hoheitlichen

Aufgaben

• Gleichbehandlung bei Umsatzsteuer

(Tax-Refund)

• Fundierte und jahrelange Erfahrung der

öffentlichen Verwaltung mit Performance

Management (Kennzahlen)

• Privatwirtschaftliche Steuerungslogik

PPP-Vertragsvolumen in Europa (Mio. €)

UK ist international führend in der Entwicklung und Verbreitung von öffentlich-privaten Kooperationen.

Quelle: Public Private Finance, DLA Piper 2009

Anzahl

Verträge

2001-04 2005 2006 2007 2008 Total 2001-08

UK 21849 6237 14111 10698 4958 61131 536

Spanien 1000 1154 1664 309 --- 4127 38

Frankreich --- 1788 735 329 1241 4093 34

Italien 890 2179 439 55 --- 3563 20

Irland 720 121 623 1489 300 3253 19

Griechenland --- 798 1600 3885 1000 2398 8

Deutschland 440 830 177 465 117 2029 40

Belgien 1300 480 --- 300 680 1780 6

Niederlande 1302 --- 431 --- 1020 1733 9

Polen 1520 --- --- --- --- 1520 2

Österreich 49 --- 850 --- --- 899 6

Finnland --- 700 --- --- 700 1

Bulgarien --- 366 288 366 --- 654 6

Ungarn --- --- 38 15 500 556 11

Zypern --- 500 --- --- --- 500 1

Portugal 278 --- 32 140 --- 450 7


Treiber von PPP in Deutschland

1

Demo-graphischer

WandelService-

erwartungender Bürger

Haushalts-lage

Politische Initiativen

• Reorganisiation

Prozesse

• Modernes

eGovernment (IT-

Fachkräftemangel)

• Nicht konsolidierte

Haushaltslage

• Eingeschränkte

Handlungsfähigkeit

durch Verschuldung

• ÖPP Deutschland AG

• Reform der

öffentlichen Verwaltung

Kompensation

Personalabbau

notwendig


1

Verbreitung von Öffentlich-Privaten Partnerschaften

PPPs finden in vielen Bereichen der öffentlichen Leistungserstellung in unterschiedlichen Funktionsbereichen (v.a. Bau und Infrastruktur) mit variierender Leistungstiefe Anwendung.

Funktions

-bereiche

IT

Front-Office

Services

Back-Office

Services

HochVerkehr

Ver-/Entsorgung

Bildung

Verwaltung

Sicherheit

Verwaltung

Gesundheit

Freizeit/Kultur

Bau und

Infrastruktur

Leistungstiefe

FinanzierungUmsetzung/

EntwicklungBetriebAnwendungs-

bereiche

Wenig - Keine

Wenig-keine

Wenig-keine

Hoch

Wenig - keine

Mittel

Wenig-keine

Hoch

Wenig - Keine

Mittel

Mittel


IT- und Dienstleistungspartnerschaften

• Rahmenbedingungen für PPP verbessern sich kontinuierlich:

• PPP-Beschleunigungsgesetz

• Wettbewerblicher Dialog

• ÖPP Deutschland AG will u.a. den Verbreitungsgrad von IT- und Dienstleistungspartnerschaften erhöhen

• Projektberatung für PPP-Aus-schreibungen (Rahmenvereinbarung mit10 Ländern und 82 Kommunen)

• Grundlagenarbeit zur Standardisierung und Wissenstransfer

1

IT- und Dienstleistungspartnerschaften sind in Deutschland wenig verbreitet. Es fehlen Standards für die komplexen Vorhaben, sowie nachhaltige Erfolgsstories.

IT- und Dienstleistungspartnerschaften

Etwa seit dem Jahr 2000 entwickeln sich innovative Kooperationsmodelle im IT- und Dienstleistungsbereich


PPP-Modelle

Dr. Mario Walther


Chancen für die Öffentliche Verwaltung

Öffentlich-Private Partnerschaften versprechen politische und operative Vorteile. Diese realisieren sich allerdings nicht automatisch, sondern hängen stark von der individuellen Ausgestaltung der Partnerschaft ab.

Operativer Nutzen Politischer Nutzen

Der operative Nutzen von PPPs

wird häufig betont. Es existieren

sehr ausführliche Darstellungen zu

dieser Nutzenkategorie, die sich

häufig auf drei Aspekte beziehen:

• Kostenverringerung

• Zeitersparnis

• Qualitätssteigerung

2

PPPs können auch politisch-strategisch

vorteilhaft sein. Beispiele sind:

• Standortattraktivität

• Mehr Bürgernähe

• Gewährleistung der

Aufgabenerfüllung

• Fit für die digitale Gesellschaft

• Höhere Sicherheit

• Mitarbeiterzufriedenheit

• Lösung IT-Fachkräftemangel


PPP-Baukasten

PPPs finden in vielen Bereichen der öffentlichen Leistungserstellung in unterschiedlichen Funktionsbereichen (v.a. Bau und Infrastruktur) mit variierender Leistungstiefe Anwendung.

Personal PreismodellGesellschaftsmodell

Kein Personaltransfer

Personalüberleitung

Fixed Price

Cost-Plus

Erfolgsbasiert

Vertragsbasiertes PPP

Eigene

Gesellschaft

Joint Venture

Personalgestellung

Nutzerfinanziert

PPP-Modell

2


Preismodelle

Unterschiedliche Preismodelle kommen bei Öffentlich-Privaten Partnerschaften zum Einsatz. Besonders verbreitet ist das Fixed Price Modell.

Key Facts

Fixed Price Cost-plus Nutzerfinanziert

Vorteile

für ÖV

Nachteile

für ÖV

Erfolgsbasiert

• Feste Vergütung für

erbrachte Leistungen

(Monatliche

Gebühren)

• Kosteneinsparungen

/ -steigerungen

verbleiben beim

Privaten

• Starke Anreize für


• Kostensicherheit für

ÖV, Risikotransfer

• Bezahlung deckt

tatsächliche

Kosten der

Leistungs-

erbringung zzgl.

vorab vereinbarte

Gebühr

• Privater (re-)

finanziert die

Leistungserbringung

über Entgelte, die

von den Nutzern der

Leistungen erhoben

werden.

• Die Bezahlung

des Privaten ist

an einen

Erfolgsnachweis

geknüpft

• Häufig

Vorfinanzierung

• Gefahr, dass Qualität

der Leistungs-

erbringung leidet

• Flexibilität (change

requests)

• Sichere Qualität

der Leistungs-

erbringung

• Kein Anreiz Kosten-

einsparungen zu

erzielen

• Hohe Verwaltungs-

kosten (Transparenz)

• Keine Kosten für die

ÖV

• U.U. faire Anlastung

der Kosten

• Nicht bei allen PPP-

Anwendungs-

bereichen einsetzbar

• Kalkulation des

Nutzungspreis

• Bezahlung nur bei

Erfolg

• Definition der

Erfolgskriterien

• Sehr starre, unflexible

Kooperation

2


Fixed Price im Detail

• Oft über die Vertragslaufzeit

abnehmende Gebührenlast, damit

ÖV an Produktivitätsverbesserungen

partizipiert

• Für gewöhnlich werden Ziele für die

Leistungserbringung vereinbart,

deren Untererfüllung entsprechend

sanktioniert wird (Pönalen)

• Die Leistungsziele werden häufig

über die Vertragslaufzeit angehoben

• Vertragsmengengerüste müssen

realistisch ausgelegt werden (caps &

collars)

2


Kooperationsmanagement

Dr. Mario Walther


Risiken von Öffentlich-Privaten Partnerschaften

Die öffentliche Verwaltung kann durch ein effektives Kooperationsmanagement Risiken entgegenwirken.

1. Verminderung derQualität

2. Verlust von Know-How

3. Mangelnde Flexibilität

4. Steuerungsverlust

5. Clash of Cultures

.

Effektives

Kooperations

-management

erforderlich

• Kennzahlenbasiertes Steuerungssystem

• Effektives Monitoring-Team

• Kommunikations-struktur

• Change Management (Kulturell)

Mögliche Risiken für

die ÖVBeispiele

Kooperations-

management

3


Kennzahlenbasiertes Steuerungssystem

Strategische und operative Informationen über den Status der Leistungserbringung / Parnterschaft werden über Kennzahlen erfasst. Es wird eine hohe Transparenz, und gemeinsame Orientierung geschaffen sowie Ansatzpunkte für Verbesserungen identifiziert.

Steuern Entwickeln

Dimension A

Dimension B

Dimension C

Steuerungs-

dimensionen

Planen

UmsetzenVerbessern

Messen

und

analysieren

Kontinuierliche

Verbesserung

Messen

Kennzahlen-

erhebung und

-messung

Systemdaten

Befragungen

In Anlehnung an:

- Deming Cycle

- Six Sigma (DMAIC-Cycle)

In Anlehnung an:

- Balanced Scorecard

Kennzahlendefinition:

- SMART

3


Monitoring-Team

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Kooperationsmanagement ist ein effektives Client Management. Die öffentliche Verwaltung sollte entsprechende Kompetenzen aufbauen.

• Ein Vertragsmanager, der die Einhaltung der vertraglichen Bestimmungen sichert.

• Service-Verantwortliche für die vom PPP gestalteten Leistungsbereiche, die sich auf der fachlichen Ebene mit dem privaten Partner austauschen.

• Ein Kennzahlen-Team, das die Kennzahlen definiert und weiterentwickelt sowie Berichte auswertet.

Das Monitoring Team dient zur…

• Flexible Reaktion auf Änderung

der rechtlichen oder politischen

Rahmenbedingungen

• Sicherung der Qualität

• Kontrolle der

Dienstleistungsbereiche

• Intensivierung der Kommunikation

innerhalb des PPP

• Sicherung des Wissens und der

Fähigkeiten bei evtl. Kündigung

des Vertrages

Zweck des Monitoring TeamsAufbau des Monitoring-Teams

3


Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg

Kommunikation ermöglicht die notwendige Flexibilität, um auf Veränderungen reagieren zu können. Sie schafft eine klare strategische Ausrichtung und einen Orientierungsrahmen für die Mitarbeiter.

• Offene Kommunikation über individuelle

Ziele und Partnerschaftsziele

• Kaskadierung der Ziele durch die am

PPP beteiligten Organisationen

• Festlegung einer Meetingstruktur auf

strategischer und operativer Ebene

mit klaren Verantwortlichkeiten

• Regelmäßige Reportingintervalle

KommunikationsstrukturKommunikation über Ziele

3


Wandel gestalten – kulturelle Kontinuität und Veränderung

Damit ausreichend Akzeptanz für die Partnerschaft gefunden werden kann und gleichzeitig die Nutzenvorteile erreicht werden, muss ein geeigneter Mix zwischen Kontinuität und Wandel implementiert werden.

Organisations-

ebene

Kontinuität Wandel

Mitarbeiter-

ebene

• Partnerschaftskultur schaffen,

die die Gemeinwohl-

orientierung der ÖV und die

Profitorientierung des Privaten

berücksichtigt

• Gehaltsstruktur und

Pensionen bleiben zu

gleichen Konditionen erhalten

• Arbeitsort

• Tätigkeitsfeld

• Arbeitsbeziehungen

• Neue strategische Ziele

• Privatwirtschaftliche

Steuerungslogik

• Team-Verantwortung

• Output- und

Kennzahlenorientierung

• Neue Reportingstrukturen

3


Fazit

1Die institutionellen Rahmenbedingungen in Deutschland

entwickeln sich günstig, allerdings ist UK weit progressiver

2

Je nach Anforderung der öffentlichen Verwaltung kann

aus einer Vielzahl von PPP-Modellvarianten gewählt

werden.

3

IT- und Dienstleistungspartnerschaften sind in

Deutschland bisher wenig verbreitet und sind besonders

anspruchsvoll zu managen.

4

Um das große Potential von Öffentlich-Privaten

Partnerschaften auszuschöpfen muss ein effektives

Kooperationsmanagement etabliert werden.

4


Technology

Oeffentlich Private Partnerschaften