Serviceversprechen: Traum oder Trauma?

© buw Unternehmensgruppe 2011

Serviceversprechen: Traum oder Trauma?Der Net Promoter Score

als Motor der Serviceorientierung

helpLine User Group Meeting

Frankfurt, 12. Mai 2011 Dr. Claudio Feltenbuw consulting GmbH

© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 1

Serviceversprechen: Traum/a?

Traum TraumaTraum, i. e. S. Bez. für Fantasieerlebnisse vorwiegend opt. und akust. Art während des Schlafs; i. w. S. Bez. für etwas Unwirkliches oder Ersehntes bzw. für etwas eigentlich unvorstellbar Großartiges.

(c) Meyers Lexikonverlag.

Trauma , durch plötzl. äußere Einwirkung auf den

Organismus entstehender körperl. Schaden. Starke

seel. Erschütterung, die im Unbewussten noch lange

wirksam ist. (c) Meyers

Lexikonverlag.


Fakt: Serviceversprechen – die Realität

Noch nie waren Verbraucher weltweit so unzufrieden mit der Qualität des Kundenservices wie im Jahr der Wirtschaftskrise.

Quelle: Internationalen Studie zur Verbraucherzufriedenheit (Accenture; Juni/Juli 2009; n = 5.000; zwölf Länder: Australien, Belgien, Brasilien, China, Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Indien, Kanada, Singapur, Südafrika, USA)

� Zu niedrige Servicequalität kostet Unternehmen im vergangenen Jahr mehr Kunden als jemals zuvor

� Deutschland auf dem letzten Platz:- 64 % verließen mindestens einen Anbieter wegen

mangelhafter Servicequalität. - 82 % sprechen mit anderen über negative

Erfahrungen.- 17 % warnt in Social Media vor schlechter Betreuung.

- Frustrationen:� 84 % Warteschleifen� 84 % wg. gleicher Angelegenheit mehrfach

kontaktieren� 82 % Angaben wiederholen müssen� 82 % schlecht geschultes Servicepersonal� 79 % unfreundliches Servicepersonal


Qualitätsanspruch Zielbereich – schlecht

Fakt: Serviceversprechen – die Realität (2)

5,47

6,106,41

5,98

6,716,26

5,91

6,486,31

5,96

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

T E L K O E V U B A N K E N V E R S A N D M E D I E N

Quelle: buw/TeleTalk Call. Mail & Click Hotline-Test | Skala 0 (schlecht) bis 10 (sehr gut)2000-2005 2005-2008

Qualitätsanspruch Zielbereich – sehr gut


Fakt: Loyale Kunden stiften den höchsten Wert

Loyale Kunden zu gewinnen und Kunden zu loyalisieren ist ein zentraler Motor und Hebel für die Umsatz-und Ertragsentwicklung von Unternehmen.

Bemerkungen:1) Promotoren in der NPS-Terminologie. Erfahrungswerte aus bisherigen Projekten (alle nach Indexwert, loyale Kunden = 100 %)2) Kaufen mehr heißt: Cross- und Up-Sellung/höhere Frequenz/bessere Preise/höherer Share of Wallet

Loyale Kunden Detraktoren und Passive (Durchschnitt)

Loyale Kunden 1)…

… bleiben länger

… kaufen mehr 2)

… bringen ihre Freunde mit

… generieren wenigerKundenmanagement-Kosten

- 43% Abwanderung

+ 22% XS/US

+ 90% Weiterempfehlung/ WoM

- 15 % Kunden-managementkosten


Fakt: Loyale Kunden führen zu mehr Wachstum

Studien belegen, dass Unternehmen mit einem höheren %-Satz loyaler Kunden bis zu 2,6fach so stark wachsen und bis zu 15% niedrigere Betreuungskosten/Kunde haben. Loyalität und Erfolg hängen stark zusammen.

Loyale Kunden schaffen WerteUnglückliche Kunden vernichten

Werte

� kommen wieder und bleiben länger (Wiederkauf)

� kaufen mehr (XS; US; Frequenz)

� bringen ihre Freunde mit(Weiterempfehlung u. positiver WoM)

� kosten weniger

� sind nicht so preissensibel

� geben konstruktives Feedback

� gehen schneller

� kaufen weniger

� raten anderen ab

� reklamieren häufiger

� verursachen höhere Kosten

� bekommen die besten Rabatte und niedrigsten Preise

� schaden dem Image


Fakt: Loyalitätsführer …

… wachsen 2,6fach so stark wie der Branchendurchschnitt (und haben 15% niedrigere Kundenmanagementkosten).

260%

100%

0%

50%

100%

150%

200%

250%

300%

Durchschnitt Loyalitätsführer

Wac

hstu

mh

Quelle: Bain/Fred Reicheld


“Believers” sind nicht auch wirklich immer “Achievers”

8%

80%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Firm

en in

Pro

zent

Firmen, die glauben, dasssie eine überdurch-

schnittliche Erfahrung bieten

Firmen, dessen Kundenihnen dabei zustimmen

“Believers” “Achievers”

“Delivery gap”

Quelle: Believers – Bain customer led growth diagnostic questionnaire 2004. Believers are respondent answering „strongly agree“ or „agree more than disagree“ to question „Our company currently offers a differentiated, superior experience for our customers“. N = 362Achievers – Satematrix net promoter TM survey 2001 - 2004, bain net promoter research 2004 achievers defined as those companies with NP score at least 1.5 standard deviations above their industry mean. N = 474


Außerdem: Im Licht von Social Media noch wichtiger

Der NPS ist ein starker Hebel loyale Kunden zu generieren und die Anzahl illoyaler Kunden zu senken. Die Macht der Kunden ist durch die sozialen Medien exponentiell gestiegen.

X zu 1:

Es kostet Xmal soviel einen Kunden zu gewinnen als einen zu binden: Customer Loyalty ist eine Toppriorität für Unternehmen.

WoM im Kontext von Social Media

Früher:

Zufriedenheit :3 bis 4 mal

kommuniziert

Unzufriedenheit:10 bis 12 mal kommuniziert

Heute:

Dave Carrolls zerstörte Gitarre:

9 Mill. Zugriffe und Follow ups


Das führt zu folgenden essenziellen Fragen für das Ma nagement

Wie wachsen wir (noch) mehr und (noch) profitabler, oder anders gefragt: …

� wie schaffen wir es, mehr loyale Kunden zu bekommen und was bringt es?

� wie schaffen wir es, dass unsere Kunden loyaler werden?

� wie schaffen wir es in der gesamten Organisation, dass alle gemeinsam und permanent daran arbeiten, den Kunden zu begeistern und ihm die optimale „Experience“ zu bieten?

� immer näher am Kunden zu sein als der Wettbewerb?

� unsere loyalen Kunden zu nutzen: XS/US/WoM/Weiterempfehlungen?


Haben die letzten 20 Jahre Zufriedenheitsforschung ge holfen?

Bisherige Kundenzufriedenheits-Konzepte erlauben kaum effektive Messung und Steuerung:

Einfach und verständlichKomplexe ZufriedenheitsindizesLangatmige Kundenumfragen

Aussagekräftige, relevante MessungGeringe Beteiligung der Kunden

Geringe Korrelation mit Kundenverhalten

Persönliche VerantwortlichkeitKeine operationale Relevanz

Keine individuellen Betroffenheit

Handlungsorientierte und zeitnahe Unterstützung

Nicht spezifisch und handlungsorientiertKeine Relevanz für das Tagesgeschäft

Anforderungen zur Steuerung der Kundenloyalität

Häufig anzutreffende Situation bei Anwendung traditioneller

Kundenzufriedenheitsinstrumente


Praxiserfahrungen: Klassische Zufriedenheitsforschun g

Die klassische Kundenzufriedenheitsforschung hat (meist) nicht die gewünschten Ergebnisse erzielt. Im Gegenteil schädigt sie oftmals die Kundenbeziehung stärker als es ihr nutzt.

� zu viel?� zu spät?� zu selten?� zu wenige Fälle?� mit zu wenig Impact

- in der Organisation (Transparenz; Glaubwürdigkeit)?- beim Kunden?

� ohne Feedback?� überall im Unternehmen unterschiedlich?� zu standardisiert/out of the box� was Kunden gar nicht interessiert?� was Kunden gar nicht treibt?� was Kunden gar nicht beantworten können?� was Kunden gar nicht artikulieren können?� das Falsche?

MarktforschungCustomer Satisfaction


2003: the game has changed


Zufriedenheits-Surveys können in die Irre führen, …

… denn die meisten “Überläufer” waren “zufrieden” oder sogar “sehr zufrieden”.

Neutral/Unzufr. 20%

Zufrieden80%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Prozent Top 2 Box: 80%

Pro

zent

"Ü

berlä

ufer

"


Messen wir nicht sogar das Falsche?

Letzte Meisterschaft:1958

Ist er zufrieden?Ist er loyal?

Die Wirkungskette von (Un-)Zufriedenheit

Zufriedenheit

Commitment

Weiter-empfehlung

Wiederkauf

Vertrauen

Unzufriedenheit

Abwanderung

Negative Mund-kommunikation


c-motion Ausgangspunkt: Der NPS ®1)

Der Net Promoter Score (NPS) misst anhand der Weiterempfehlungsabsicht die Gesundheit der Kundenbeziehung von Unternehmen und eignet sich dazu, das gesamte Unternehmen auf den Kunden hin auszurichten.

1) NPS is a registered trade mark of Fred Reichheld; Bain & Company, Inc.; Satmetrix, Inc.

„Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie XY einem Freun d oder Bekannten (B2B: Kollegen) weiterempfehlen?“

Äußerst unwahrscheinlich Extrem wahrscheinlich

Detraktoren / Kritiker Passive Promotoren

1 2 3 4 5 6 7 8 9 100

Berechnungsformel für den NPS

% Promotoren - % Kritiker = NetPromoterScore


Die Warum Frage

Wesentlich neben der Metrik ist es zu ermitteln, was den Kunden bewegt.

Die „Warum“-Frage

„Was ist denn da vorgefallen …? Was müssen wir tun?“

- 60

„Danke für die tolle Bewertung. Was finden Sie denn so besonders?“

9 10-

„Danke für die gute Bewertung. Aber ehrlich gesagt, ist das nicht unser Anspruch. Was müssten wir unternehmen, um bei Ihnen eine 10 zu bekommen?“

7 8-


Kopf, Herz und Bauch

Die Frage nach der Weiterempfehlung erfasst mit beiden Dimensionen von Loyalität die ganzheitliche Sicht der Kunden.

Rational Emotional

� Beste Angebote

� Bester Service

� Bester Preis

� Sie kennen mich

� Sie wertschätzen mich

� Sie hören mir zu

� Sie teilen meine Werte


Der c ustomer-motion-Prozess

customer-motion bedeutet, den Kunden als Motor der Unternehmensentwicklung zu nutzen, indem auf Grundlage des konkreten Feedbacks des Kunden ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess abläuft.

� Kunden binden

� Potenziale ausschöpfen

� Operative Kosten senken

Voice of theCustomer

direkt einholenund verstehen

Lösungen institutionalisieren

Informationenzuordnen

Informationendirekt in den

Prozess geben

Probleme direkt lösen

Dem Kunden Feedback

geben

START


Messen und Managen: Score und Change …

… sind gleichermaßen wichtig! Es darf nicht bei der Messung bleiben, …

Managen: Change(Prozess und Aktion)

Messen: Score

� einfache Kennzahl� Fieberthermometer

der Kundenbeziehung� Intern und extern

benchmarkfähig

� Priorisierung (Strategie)� Involvieren des

Managements� Involvieren der

Mitarbeiter

21


… sondern es muss ein individueller Verbesserungsprozess …

individuellerVerbesserungs-

prozess

Promotoren(Skala 9-10)

Kritiker(Skala 0-6)

0

1

2

3

4

5

6

0

1

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8

9

10

Passive(Skala 7-8)

�

Detractors

0,5%1,5%

4,0% 4,0%

7,0%

9 to 10 7 to 8 5 to 6 3 to 4 0 to 2

Likelihood to recommend

Ba

lan

ce d

efec

tion

rat

e

Quick Fixes

Close-the-loop

organisations-bezogener

Lernprozess

Implementierung

Aktionsplanung Ergebnis-Analyse

Feedback-Anrufe

NPS-Messung

Ergebnis und Root-Cause-Analyse


… und ein organisationsbezogener Lernprozess entstehen!

Implementierung

Aktionsplanung

Ergebnis und Root-Cause-Workshop

Ergebnis-Analyse

Feedback-Anrufe

NPS-Messung

individuellerVerbesserungs-

prozess

organisations-bezogener

Lernprozess

Promotoren(Skala 9-10)

Kritiker(Skala 0-6)

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0

1

2

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Passive(Skala 7-8)

Quick Fixes

Close-the-loop

�

Detractors

0,5%1,5%

4,0% 4,0%

7,0%

9 to 10 7 to 8 5 to 6 3 to 4 0 to 2

Likelihood to recommend

Ba

lan

ce d

efec

tion

rat

e


Dabei m üssen alle relevanten Quellen integriert werden

„Nur“ das Kundenfeedback über Anrufe nach einem Servicekontakt einzuholen, verschenkt wertvolle, meist in der Organisation vorhandene oder leicht erhältliche Informationen, die zwingend beim Programmdesign und der Maßnahmenentwicklung berücksichtigt werden müssen.

Quellen für Kundenfeedback

Reklamations-management

SonstigeTouch Points (z.B. Web)

Agentenwissen(indirektes Kundenfeedback)

Kunden/Interessenten

Operative und strategische Veränderungen durchführen

� NPS-Frageunmittelbar nach Interaktion

� Ggf. Follow up- bzw. Root Cause-Gespräch

� Feedback

� NPS-Frage an Mitarbeiter stellen (Nur begeisterte Mitarbeiter können Kunden begeistern)

� Agenten spüren sofort, wenn Kunden auf Probleme im Prozess stoßen:

Kanal etablieren und systematisch miterfassen

� Meist schon systematisch implementiert

� Ergebnisse als Ergänzung mit aufnehmen

� Self Service Kanäle mit berücksichtigen:

Integrieren und Bewerten


Echte Kundenorientierung fordert Management und Mitarbeiter gleichermaßen

Engagiertes und fokussiertes

Top-Management

Mobilisierte und fähigeMitarbeiter

Echte Kunden-orientierung

Einfache, aussagefähigeund durchgängige

Kennzahlzur Messung der

Kundenorientierung

Beziehungs-NPS

� Wettbewerbsfähigkeit forcieren

� Strategische Prioritäten identifizieren

� Anreizsysteme ausrichten

Transaktions-NPS

� Individuelle Betroffenheit erzeugen

� Handlungsorientiert & zeitnah unterstützen

� Fortschritte granularbelohnen

Kundenorientierung messen

Kundenorientierung managen


Closing the loop auf allen Ebenen

Ein erfolgreiches c-motion-Programm involviert und berücksichtigt alle Unternehmensebenen und –bereiche.

� Neutralisieren von Detraktoren

� Lernen, Promotoren zu erzeugen u. zu entwickeln

� Beziehungen verbessern: Probleme beheben/lösen

� Funktionale und funktional-übergreifendeVerbesserungen: “Wo Qualität und Leistungverbessern”?

� Management der Performance

� Teilen von Best Practice

� Etablieren einer kundenzentrierten Kultur

� Nutzen des Feedbacks in strategischenEntscheidungen: “Wo investieren”?

� Kommunikation extern und internExec

Management

Front line


Beispiel für “Closing the Loop”: Kritiker-Follow-Up

Kunden-feedback-speicher

IssueManagement

System

Kundenfeedback via NPS einholen (Kritiker)

Kundenfeedback wird in zentraler Reporting/-und Analysedatenbank

gespeichert

Business Rulesgenerieren “Open Issue”

Frontline-Managernutzen Kundenfeedback und Learnings um das Team zu coachen

Unresolved Íssueswerden zum Management eskaliertFollow-Up wird

erzeugt um Kundenkontakt auszulösen

Follow-Up-Verantwortlicherführt Call durch, um das Issuezu beheben und das Kundenfeedback besser zu verstehen

Status und Learningswerden im Kunden-

feedbackspeicher und Issue Management

System konkretisiert

11

22

4455

99

188

77

Management-Team trackt die Performanceund leitet Optimie-rungsansätze ab

33

66

XX


Beispiel für “Closing the Loop”: Promotoren-Follow-Up

Kunden-feedback-speicher

IssueManagement

System

Kundenfeedback via NPS einholen (Promotor)

Kundenfeedback wird in zentraler Reporting/-und Analysedatenbank

gespeichert

Business Rulesgenerieren “Open Issue”

Frontline-Managernutzen Kundenfeedback und Learnings um das Team zu coachen

Follow-Up wird erzeugt um Kundenkontakt auszulösen

Follow-Up-Verantwortlicherkontaktiert Kunden und lädt ihn z. B. für Weiterempfeh-lungsprogramm ein

Status und Learningswerden im Kunden-

feedbackspeicher und Issue Management

System konkretisiert

11

22

4455

99

188

Management-Team trackt die Performanceund leitet Handlungs-empfehlungen ab

33

66


Steigerung der Erlöse

Beispiel: Erlössteigerung bei/durch Promotoren

Auf Basis der NPS-Befragungen werden Kunden nach Promotoren, Passiven und Kritikern geclustert. Die zielgerichtete Ansprache von Promotoren führt zur Steigerung der Erlöse.

Empfehlungsmarketing Mehrverkauf / Zusatzverkauf

Frühzeitiges Informieren bei

neuen Produkten/Services (Mehrwert

für Promotoren)

Promotoren werden Markenbotschafter,

Mentoren und Testimonials

Kundenbindungsklub für Promotoren mit

Mehrwerten (Internet, Kampagnen, usw.)

Erfolgsfaktor Promotoren


Wer macht es schon (Auszug)?

Viele! Vor allen Dingen außerhalb von Deutschland!

… und viele mehr!


Exkurs


Mit 26 den (ersten) eigenen Film: Nicht schlecht!

Wert:2008: 15 Mrd. $2011: 50 Mrd. $

Umsatz 2010e:2 Mrd. $

550.000.000


Hand aufs Herz: Das Universum ist verwirrend …


… und schnell … Watch this!

http://blog.kennstdueinen.de/2010/03/social-media-statistiken-daten-zu-nutzerzahlen-und-mehr/


NPS und Social Media: Vom Kritiker zum Fan

Das Beispiel von Eveline3112 bei der Commerzbank zeigt eindrucksvoll, wie im Zusammenspiel von NPS und Social Media aus Kritikern Fans gemacht werden und der Unternehmenswert nachhaltig gesteigert wird.

Quelle: Commerzbank Vortrag Martin Nitsche CxO in Berlin 01.02.2011

<

Kritiker Ergebnis KVPdurch NPS

Fan


NPS und Social Media: Zusammen noch stärker

NPS und Social Media sind für sich genommen schon zwei der aktuellen Top-Strategie-Themen. Beide zusammen potenzieren die Effekte über 5 Hebel noch.

Gefällt mir Gefällt mir nicht


1 2 3 4 5 6 7 8 9 100


1 2 3 4 5 6 7 8 9 100

Aktivierung

Prophylaxe

Ergänzung

Testimonials

Profilierung


NPS und Social Media: 5 gemeinsame Hebel

Gefällt mir Gefällt mir nicht


1 2 3 4 5 6 7 8 9 100


1 2 3 4 5 6 7 8 9 100

Gefällt mir Gefällt mir nichtGefällt mir Gefällt mir nicht


1 2 3 4 5 6 7 8 9 100


1 2 3 4 5 6 7 8 9 100

Promotoren fungieren als Testimonials in den sozialen Medien mit höchster Glaubwürdigkeit: People trust people

Prophylaxe: Hoher NPS- proaktiv!- Sie kontrollieren

� positive Kommunikation in den Social Media

� Geringes Risiko eines Shitstorms� Advokaten

Aktivierung von Promotoren

Profilierung von Promotoren/ Passiven/ Detraktoren über Kundeninformationen aus dem www

Ergänzung: Social Media als Kunden-Feedback-Kanal

Gefällt mirKeine AktionGefällt mir nicht

7 89 10

60

≈≈≈≈

≈≈≈≈≈≈≈≈


Struktur, Rahmen und Fragen

Der NPS hat viele Kritiker und hat auch nicht überall zum Erfolg geführt. Bisherige Erfahrungen und die spezifischen Gegebenheiten des Unternehmens müssen gleichermaßen für den Erfolg eines c-motion-Programms berücksichtigt werden.

� Übersimplifizierung komplexer Beziehungen: schlechter als existierende “Messmodelle”

� Kunden antworten widersprüchlich

� NPS befasst sich ausschließlich mit Indexermittlung und berücksichtigt keine Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge

� NPS hängt nicht bzw. nicht stärker mit Wachstum zusammen als Zufriedenheit

� NPS ist nicht wissenschaftlich genug

� NPS ist nicht kultur-/länderübergreifend einsetzbar

� NPS führte nicht zum erwarteten Erfolg bei namhaften Unternehmen

� NPS-Werte sind im Zeitverlauf sehr volatil

� NPS ist anfällig für Gaming

� Maßnahmen wurden ergriffen, aber der NPS verändert sich nicht

Kritik Erfolgsfaktoren

RelationshipNPS

und/oder Transaktion

s NPSTouchPoints

Erhebungs-kanäle

(Mail, Call, SMS, APP, …)

Feedback-Quellen

(Kunde, Agent, Self Service …)

Kunden-lebens-zyklus

Engagement Manage-

ment

Engagement Front Line

Anreiz-systeme

ROI-Betrachtung

Produkte

Follow up:Wer?

Wann?Wie?

Was verkraftet

die Organisation

?

Aus Erfahrung lösbar Sollte in einer Vorstudie evaluiert werden


Zusammenfassung

c-motion/NPS setzt an unmittelbarer Kundeninteraktion an und ermöglicht eine konkrete, kundeninduzierte Verbesserung und bildet somit die Basis und Voraussetzung für Change und das Management der Kundenorientierung.

Die Steigerung der Kundenloyalität (vs. Kundenzufriedenheit) ist ein signifikanter Hebel für nachhaltiges Wachstum.

Herkömmliche Kundenzufriedenheitsinstrumente haben begrenzten Impact auf gesteigerte Kundenloyalität von Unternehmen und entsprechendes Wachstum.

Kundenorientierung durch c-motion/NPS erfordert die Mobilisierung des Gesamtunternehmens, daher ist echtes Top-Management CommitmentVoraussetzung für den Erfolg.

Kunden-/Serviceorientierung ist bei vielen Unternehmen bereits als wichtiger strategischer Imperativ verankert.


Vorsicht: Versprechen halten - Walk the Talk!


Vorsicht: Versprechen halten - Walk the Talk! (2)


Traum Trauma

Serviceversprechen: Traum/a?

Der NPS als Motor der Serviceorientierung

Damit auch Ihr Serviceversprechen für Ihre Kunden etwas eigentlich unvorstellbar Großartiges ist/bleibt/wird.

© buw Unternehmensgruppe 2011

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Ich wünsche Ihnen noch ein spannendeshelpLine User Group Meeting 2011

buw consulting GmbH

Dr. Claudio FeltenRheiner Landstraße 195D-49078 Osnabrück

+49 541 9462-278 tel+49 173 2896 143 mobil +49 541 9462-788 fax

[email protected]

buw unternehmensgruppe

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kurz und knapp: Mit buw zur Nr. 1 im Kundenmanagement

Zwei Geschäftsfelder: „Besser, schneller, irgendwie anders“ im Kundenurteil…

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Kundenmanagement-Beratung

Vom Telemarketing zum ausgezeichneten BPO-Dienstleistungspartner

LeipzigHalle

Schwerin

OsnabrückMünster

UngarnPécs Timisoara

Rumänien

GründungFC Real

buw Gründung3. März 1993von den StudentenJens Bormannund Karsten Wulf

1993 1998 2001

GründungNiederlassungMünster

GründungNiederlassung Halle

20041996

Gründungb u. w CONSULTING

2002

GründungNiederlassungPécs, Ungarn

GründungNiederlassungSchwerin

Definition der 6 Geschäftsbereiche

2005 2006 2007 2008 2009 2010

GründungNiederlassungLeipzig

GründungNiederlassungTimisoara, Rumänien

2011

≈ 3.800 Mitarbeiterca. 87 Mio. € Umsatz 2010

2006

2009

2005

2008

2007

4254

6676

81

2010

87

CA

GR

16%


Wie kann buw Sie auf Ihrem Weg zu c-motion unterstütz en?

buw beschäftigt sich schon seit 2003 mit dem Thema c-motion und NPS und ist das einzige Unternehmen in Deutschland, das c-motion sowohl konzeptionell als auch aus der Umsetzung aus einer Vielzahl von Projekten kennt sowie inhaltlich und technologisch unabhängig ist.

� Erstellen der maßgeschneiderten Roadmap für Ihr c-motion Programm

� Konzeption und Durchführen von Piloten

� Implementieren des Programms: Etablieren von Systemen, Prozessen und Verhaltensweisen

� Erheben des Kundenfeedbacks

� Interne Kommunikation und Change Management: An Board holen der Mitarbeiter über alle Organisationsebenen hinweg, um das optimale Kundenerlebnis zu gestalten

� Begleitung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

Technology

Serviceversprechen: Traum oder Trauma?