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Branchenanalyse
Methodik
Disclaimer, Copyright
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Die Branchenanalyse stellt einen wichtigen Bestandteil der sogenannten „externen Analyse“1) darEinordnung der Branchenanalyse
1) Allgemein auch als Marktanalyse bezeichnet
Branche 1
Makro-Umwelt
Kunden-Segment 1 Kunden-Segment 2
Kunden-Segment 3
Branche 2
Kunden-Segment 1 Kunden-Segment 2
…
Wettbewerb in Branche 1Eigenes
Unternehmen Wettbewerber 1
…
Kunden-Segment 3 …
Wettbewerber 2 …
Wettbewerb in Branche 2Eigenes
Unternehmen Wettbewerber 1
Wettbewerber 2 …
…
Objekte derBranchenanalyse
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Ziel der Branchenanalyse ist es, ein detailliertes Verständnis der Branchendynamik zu entwickeln
Detailliertes Verständnis der externen Einflüsse auf Unternehmen der Branche
Erkennen zukünftiger Entwicklungen sowie Chancen und Risiken
Vorbereitung des Eintritts in neue Märkte– neue Regionen– neue Anwendungen– neue Produkte
Basis für erfolgreiche Positionierung des eigenen Unternehmens in einer Branche – Verbindung zu Analyse der eigenen Stärken und Schwächen (SWOT-Ansatz)
Ziele der Branchenanalyse
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Über die allgemeine Branchenanalyse hinaus können weitere Analyse-modelle zur Vertiefung besonderer Aspekte eingesetzt werden (1/2)Wichtige Modelle der Branchenanalyse und ihre Ziele
Branchenstrukturanalyse /„Five Forces“ (Porter)
Systematische Analyse der Branchenstruktur und der Wettbewerbssituation in der Branche
Bewertung der Attraktivität einer Branche, d.h. ob die Branche eine langfristig profitable Entwicklung ermöglicht
Co-opetition-Modell (Brandenburger / Nalebuff)
Systematische Analyse der Branchenstruktur Analyse der Beziehung des eigenen Unternehmens zu anderen
„Spielern“ innerhalb der Branche
Dekonstruktionsanalyse (Heuskel, Boston
Consulting Group)
Analyse der Wertschöpfungskette in einer Branche Bewertung des Wandels der Wertschöpfungskette im Hinblick auf das
Erlangen eigener Wettbewerbsvorteile und das Erkennen von Gefahren
Eine detaillierte Beschreibung der Modelle findet sich im „Lexikon“
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Über die allgemeine Branchenanalyse hinaus können weitere Analyse-modelle zur Vertiefung besonderer Aspekte eingesetzt werden (2/2)Wichtige Modelle der Branchenanalyse und ihre Ziele
Wert-Migration(Slywotzky, Mercer
Management Consulting)
Analyse des Wertes von Geschäftsmodellen Untersuchung, welche Wertverschiebungen stattfinden von
bestehenden zu neuen Geschäftsmodellen
Profit-Pool-Analyse(Gadiesh / Gilbert,Bain & Company)
Analyse der Gewinnpotenziale in den einzelnen Stufen der Wertschöpfungskette einer Branche
Nachhaltigkeit der Gewinnpotenziale in bereits abgedeckten Wert-schöpfungsstufen, Erschließung neuer Wertschöpfungspotenziale
Industriekostenkurve(u.a. Watters,
McKinsey & Company)
Analyse der Kostenpositionen der Unternehmen einer Branche Simulation der Auswirkungen von Veränderungen des
Nachfragevolumens, der Kapazitäten und des Preisniveaus auf die einzelnen Wettbewerber
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Das im Folgenden beschriebene Vorgehen zur Branchenanalyse ist stark praxisorientiert und kombiniert verschiedene Modelle
Vorgehen ist auf nahezu alle Branchen anwendbar– B2C, Fertigprodukte– B2B, Fertig- und Zwischenprodukte
Vorgehen ist stark praxisorientiert mit vielen Heuristiken zur Anwendung bei unvollstän-diger Information: Meist ist eine realitätsnahe Einschätzung wesentlich mehr wert als der gescheiterte Versuch, eine “perfekte” Analyse durchzuführen
Manche Elemente des beschriebenen Vorgehens können je nach Situation vernachlässigt werden, sofern die Gesamtziele der Analyse erreicht werden
Bei Bedarf können weitere Elemente hinzugefügt werden, um spezielle Aspekte vertieft zu analysieren
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Vor Beginn der Branchenanalyse ist die Branche klar abzugrenzen – dabei zählt die Sicht der Kunden
Je nachdem, wie man den relevanten Markt definiert, betrachtet man vollkommen unterschiedliche Kunden und Wettbewerber
Abgrenzung der Branche bzw. Definition des relevanten Marktes
Kunden sind (Potenzielle) Käufer der eigenen Produkte (Potenzielle) Käufer von Produkten, die vergleichbar und austauschbar sind (Substitute)
Wettbewerber sind Hersteller von Produkten, die den eigenen vergleichbar sind Hersteller von Substituten
Beispiel:Automobilunternehmen erzielen einen erheblichen Teil ihrer Gewinne durch Finanzierungsaktivitäten. Diese Aktivitäten sind häufig sogar in einer eigenen sogenannten Autobank gebündelt. Sie sind nicht der Automobil-, sondern der Finanzbranche zuzurechnen. Wettbewerber sind damit sämtliche Institutionen, die ähnliche Finanzdienstleistungen anbieten.
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Ebenso sind die betrachteten Regionen festzulegen
Fragen zur Festlegung der betrachteten Regionen
Welches ist der Betrachtungsumfang: Die Stadt, das Land, die Welt?
Welche Detaillierung der Gesamtregion ist erforderlich?– Die zu untersuchenden Teilregionen sollten in sich möglichst homogen sein– Abwägen ist erforderlich zwischen hoher Aussagekraft (= viele Teilregionen) und
geringerem Arbeitsaufwand (= wenige Teilregionen)
Ist die gängige Einteilung aussagekräftig?– Häufig werden bspw. Politische Grenzen zur Definition von Regionen verwendet:
Hessen, Deutschland, Europäische Union, etc. Für diese Regionen liegen oft gute statistische Daten vor
– Sehr häufig haben sich einheitliche Wirtschaftsräume unabhängig von politischen Grenzen entwickelt: “Rheinschiene”, Zugehörigkeit der Schweiz und Norwegens (Nicht-EU) zum europäischen Wirtschaftsraum, etc. Es ist zu prüfen, ob für die relevanten Wirtschaftsräume die benötigten Daten ermittelbar sind – Dies erhöht stark die Aussagekraft der Analysen
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Wesentliches Kriterium zur Beurteilung der Attraktivität einer Branche ist das Potenzial zur Wertgenerierung
Für (gewinnorientierte) Unternehmen stellt sich bei der Analyse einer Branche v.a. eine Frage: “Wieviel Geld lässt sich in dieser Branche verdienen?”
Haupt-Beurteilungskriterien Branchenatttraktivität
Sind im Verlauf der Branchenanalyse einzelne Daten nicht zu beschaffen, hilft es, sich auf die Haupt-Beurteilungskriterien zu konzentrieren
1) Es ist auch möglich, die Branche von vorne herein so eng zu definieren, dass nur die entsprechenden Produkte betrachtet werden
Daraus leiten sich die folgenden Haupt-Kriterien zur Bewertung der Branchenattraktivität ab Größe der Branche (groß = attraktiv) Wachstum der Branche (hoch = attraktiv) Ggf. Anteil und Wachstum der Produkte, mit denen das Unternehmen wachsen will1)
(hoch = attraktiv) Zukünftige durchschnittliche Profitabilität aller Wettbewerber in der Branche
(hoch = attraktiv)
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Übersicht: Zusammenhänge zwischen den einzelnen Elementen der Branchenanalyse
Analyse ist für jede Region und für alle betrachteten Sub-Branchen durchzuführen
1 Nachfrage historisch
3 Kapazitäten historisch
7 Profitabilität historisch
5 Außenhandel historisch
2 Nachfrage zukünftig
4 Kapazitäten zukünftig
5 Außenhandel zukünftig
6 Entwicklung der Auslastung der Branchenwettbewerber in der Region 8 Profitabilität
zukünftig
Treiber Wachstum der Pro-
duktion der Kunden Substitution Technologietrends
Treiber Expansion
bestehen-der Wettbewerber
Eintritt neuer Wettbewerber
Vorwärtsintegration von Lieferanten
Rückwärtsintegration von Kunden
Treiber Nachfrage-/Kapazitäts-
überhang in anderen Regionen
Reg. Kostenunterschiede inkl. Transportkosten
Reg. Wettbewerbs-fähigkeit der Produkte
Politische Faktoren (z.B. Schutzzölle)
Treiber Auslastung der
Branche Preise von
Substituten Verhandlungsmacht
der Kunden Verhandlungsmacht
der Lieferanten Struktur der
Industriekostenkurve
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Bestimmung der historischen Nachfrage kann für Volumen und Preise sowohl direkt als auch indirekt erfolgen
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Element Ermittlung Quellen Direkte Ermittlung aus der Statistik (z.B.
Einzelhandelsstatistik) Indirekte Ermittlung über Abschätzung
(z.B. Statistik über aggregierte Nachfrage einer ganzen Produktgruppe oder von Endprodukten, Abschätzung des Anteils der eigenen Produkte)
Nachfrage (Volumen)
Zu beachten: Zur Ermittlung der Nachfrage nach den eigenen Produkten ist der Verbrauch der Kunden relevant, nicht die Nachfrage nach deren Produktion
Direkte Ermittlung aus der Statistik (z.B. Preisdatenbanken)
Indirekte Ermittlung über Abschätzung (z.B. gewichtetes Mittel aus Durchschnittspreisen des eigenen Unternehmens und Einschätzungen über Preise der Wettbewerber)
Marktpreisniveau
Offizielle Statistiken (z.B. Statistisches Bundesamt, OECD, Weltbank)
Statistiken von Marktforschungsinstituten und spezialisierter Branchendienstleister
Statistiken von Branchenverbänden
Daten und Einschätzungen der Marketing- oder Vertriebsabteilung
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Je nach Datenlage sind unterschiedliche Herangehensweisen zur Prognose des Nachfragewachstums erforderlich (1/3)
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Verbrauch von Deodorant-Spraydosen(+ 4% p.a.)
Verbrauch von Deodorant-Verpackungen(+ 2% p.a.)Anteil von Spraydosen an Deodorant-Verpackungen(+ 2% p.a.)
Nutzung von Deodorants(+ 1% p.a.)Nutzung von Sprays im Vergleich zu Roll-ons(+ 1% p.a.: Substitution)Anzahl Spraydosen pro Nutzer(+ 2% p.a.: Trend zu kleineren Dosen)
Bevölkerungswachstum(0% p.a.)Anzahl Deodorant-Nutzer(+ 1% p.a.: zunehmend auch Teenager als Nutzer, restliche Bevölkerung ohne Veränderung des Nutzungsverhaltens)Nutzung von Deodorants
Beispiel: Nachfragewachstum für Deodorant-SpraydosenSituation 1 Situation 2 Situation 3 Situation 4
Verbrauch von Deodorant-Spraydosen(+ 4% p.a.)
Verbrauch von Deodorant-Spraydosen(+ 4% p.a.)
Verbrauch von Deodorant-Spraydosen(+ 4% p.a.)
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Je nach Datenlage sind unterschiedliche Herangehensweisen zur Prognose des Nachfragewachstums erforderlich (2/3)
2
Verschiedene Vorgehensweisen zur Wachstumsprognose QuellenSituation 1: Passende Prognosen über den Verbrauch des betrachteten Produkts
liegen vorVorgehen: Kritisches Hinterfragen der Annahmen oft sinnvoll (s. Situation 2)
Situation 2: Prognosen über Verbrauch einer Produktgruppe liegen vorVorgehen: Wachstum der Produktgruppe als Basis verwenden
Ermittlung von Treibern der Entwicklung des Anteils der betrachteten Produkte: Substitution
Situation 3: Prognosen über Wachstum einer Gruppe von Endprodukten liegen vor (wenn betrachtetes Produkt weiterverarbeitet wird)
Vorgehen: Wachstum des Endproduktverbrauchs als Basis verwendenErmittlung von Treibern der Entwicklung des Anteils der relevanten Endprodukte innerhalb der Gruppe: SubstitutionErmittlung von Treibern der Entwicklung der Menge an betrachteten Produkten: Konsumententrends, technologische Entwicklungen( mehr/weniger Einsatz des Produkts pro Endprodukt?)
Situation 4: Keine relevanten Prognosen liegen vorVorgehen: Ähnliches Vorgehen wie in Situation 3, ggf. noch “weiter vorne” in der
Kette beginnen: Ausgehen von Treibern, für die Daten verfügbar oder Einschätzungen möglich sind (z.B. Bevölkerungswachstum)
Branchenstudien von Verbänden oder Beratungen
Websites und Berichte der Wettbewerber
Einschätzungen von Marketing- oder Vertriebsabteilung
Interviews mit Kunden Einschätzungen von
Forschungs- oder Technikabteilungen
Interviews mit Experten Allgemeine Statistiken
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Je nach Datenlage sind unterschiedliche Herangehensweisen zur Prognose des Nachfragewachstums erforderlich (3/3)
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Beispiel: Nachfragewachstum für Kunststoff-Autositze PKW
Wachstum des Verbrauchs Leicht steigende PKW-Nachfrage (+ 1% p.a.) Jedoch Verlagerung der PKW-Produktion in andere Regionen (- 2% p.a.)
Anzahl Sitze pro PKW Trend zu Zweisitzern führt zu Rückgang der Anzahl Sitze pro PKW
Materialsubstitution Entwicklung neuer Kunststoffe und Zwang zur Gewichtsreduktion
führen zur Substitution von Metallsitzen durch Kunststoffsitze
Nachfragewachstum Kunststoffsitze PKW
- 1% p.a.
- 1% p.a.
+ 3% p.a.
+ 1% p.a.
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Die Ermittlung der Kapazitäten kann sowohl top-down als auch bottom-up erfolgen
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Quellen
Top-down: Branchen-Factbooks,
bspw. von Investment-Banken
Datenbanken von Branchenverbänden
Veröffentlichte Studien, bspw. im Rahmen von kartellrechtlichen Prüfungsverfahren
Bottom-up: Berichte und Websites
der Unternehmen Gespräche mit der
Produktionsabteilung
Bei der Darstellung der derzeitigen Kapazitäten der Branche sind folgende Punkte zu beachten:
Historische Entwicklung gerade bei Bottom-up-Vorgehen schwer zu ermitteln – nur aktueller Stand
Tatsächliche Kapazität nicht immer bekannt– Abweichung zwischen tatsächlicher und Nennkapazität– In der Vergangenheit veröffentlichte Kapazitätsangaben
inzwischen möglicherweise veraltet (De-Bottlenecking etc.)
Kapazitäten stehen evtl. nicht voll für betrachtetes Produkt zur Verfügung (mehrere Produkte werden auf selber Anlage produziert)
Teil der Kapazitäten produziert evtl. nicht “für den Markt”, sondern für die interne Weiterverarbeitung (bei Produkten, die sowohl am Markt verkauft werden als auch intern weiterverarbeitet werden)
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Kapazitätswachstum kann sowohl durch etablierte als auch durch neue Wettbewerber entstehen
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Entwicklung der Kapazitäten Quellen
Heute bestehende Kapazitäten Vgl. Ermittlung der bestehenden Kapazitäten
Fachpresse-Recherche Gespräche mit Anlagen-
Lieferanten
Kapazitätsaufbau etablierter Wettbewerber
Kapazitätsaufbau durch Markteintritt neuer Wettbewerber
Kapazitätsaufbau durch Rückwärtsintegration von Kunden (sofern dabei neue Kapazitäten entstehen)
Kapazitätsaufbau durch Vorwärtsintegration von Lieferanten (sofern dabei neue Kapazitäten entstehen)
+
+
+
+
Zukünftig bestehende Kapazitäten
Mögliche Schwierigkeiten Während bei der Nachfrageentwicklung zumeist ein eher regelmäßiger Verlauf unterstellt werden kann,
sind Kapazitätsveränderungen oft diskrete Ereignisse (Sprünge) Hohe Abhängigkeit der Wachstumsrate vom Betrachtungszeitraum
Während eine Nachfrageprognose über bspw. 5 Jahre sinnvoll sein kann, sind Kapazitätserweiterungen / neue Kapazitäten selten für eine entsprechend lange Zeit im Voraus bekannt Für die weiter entfernte Zukunft ist mit Annahmen zu arbeiten, um vergleichbare Wachstumsraten ermitteln zu können
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Prognose der Entwicklung des Außenhandels ist schwierig – genaues Verständnis der Treiber erforderlich
5
Entwicklung des Außenhandels Quellen Statistische Ämter Zollbehörden Branchenverbände Kunden-Interview,
Berichte von Kundenbesuchen
Ergebnisse der Analyse anderer Regionen (Herkunfts-/Zielländer)
Historische Betrachtung ermöglicht ein Verständnis der Treiber der Entwicklung von Exporten und Importen: Insbesondere die Suche nach Gründen für Schwankungen kann Aufschluss über Treiber geben
Treiber mit Einfluss auf die zukünftige Entwicklung des Außenhandels: Entwicklung des Verhältnisses von Nachfrage und Kapazitäten in
anderen Regionen Transportfähigkeit des Produkts, insbes. Entwicklung der Frachtkosten Wettbewerbsfähigkeit der Produktion in verschiedenen Regionen
– Entwicklung der Produktionskostenunterschiede– Entwicklung des technologischen Niveaus und der Qualität
Entwicklung politischer Faktoren (z.B. Schutzzölle) Entwicklung der regionalen Preisunterschiede (resultiert hauptsächlich
aus den bisher genannten Faktoren)
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Die Entwicklung der Auslastung der Branche fasst die bisherigen Erkenntnisse zusammen und kann als Plausibilitäts-Check dienen
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Berechnung der Auslastung Beispiel
1,0 Mio. Betten werden in Deutschland pro Jahr verkauftNachfrage in der Region
Importe in die Region
Exporte aus der Region
Produktion in der Region
Kapazität in der Region
-
+
/
Auslastung in der Region1)
1) Aufgrund des längerfristigen Betrachtungszeitraums bei der Branchenanalyse kann angenommen werden, dass Schwankungen der Lagerbestände keine signifikanten Auswirkungen haben
0,2 Mio. davon werden importiert
0,1 Mio. Betten produzieren deutsche Hersteller zusätzlich für Kunden im Ausland
0,9 Mio. Betten werden in Deutschland produziert
1,0 Mio. Betten können in Deutschland hergestellt werden gemäß der Kapazität der deutschen Hersteller
Die Auslastung der Bettenhersteller in Deutschland liegt aktuell bei 90%
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Eine Industriekostenkurve ermöglicht die Ableitung einer Reihe von Einflussfaktoren auf die Branchenattraktivität
Wett
bew. 1
Wett
bew. 1
Wett
bew. 1
Eigene
Kapazit
ät
Wett
bew. 2
Eigene
Kapaz
ität
Wett
bew. 3
Wett
bew. 4
Wett
bew. 3
Wett
bew. 5
Wett
bew. 2
Wett
bew. 6
Wett
bew. 7 Kapazitäten
Kosten pro Einheit
Marktpreis
Nachfrage
Industriekostenkurve Mögliche Aussagen Flache Kurve deutet auf
geringe Profitabilität hin Tendenzaussagen zu
Handelsströmen möglich, falls auch Wettbewerber aus anderen Regionen eingezeichnet sind
Prognosen möglich, welche Wettbewerber wahrscheinlich Kapazi-täten aus dem Markt nehmen und damit Aus-lastung und Profitabilität erhöhen werden
BACKUP
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Die Analyse der historischen Profitabilität dient dem Aufdecken von Treibern der zukünftigen Entwicklung
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Quellen Preis-Datenbanken Fachpresse Verbände Geschäftsberichte der
Unternehmen der Branche
Datenbanken für Finanzinformationen über Unternehmen
Eigenes Controlling / Rechnungswesen
Zwei Wege der Ermittlung der historischen Profitabilität der Branche– Ableitung der Profitabilität aus den Marktpreisen abzüglich den
Kosten der Einsatzstoffe und weiterer Kosten (Selbstkosten)– Ableitung der Profitabilität aus den veröffentlichten Gewinnen der
Anbieter der Branche (eigenes Unternehmen und Wettbewerber)
Analyse der Schwankungen der Profitabilität ermöglicht Verständnis der Treiber– Konnten Kostensteigerungen in der Vergangenheit an die Kunden
weitergegeben werden? Weshalb?– Stieg oder sank die durchschnittliche Profitabilität in den letzten
Jahren? Was hat dazu geführt? Wird sich dieser Trend in den nächsten Jahren fortsetzen?
Analyse der historischen Profitabilität
21
Die Prognose der zukünftigen Profitabilität der Branche baut auf den bisherigen Erkenntnissen auf
8
Einflussfaktoren auf die zukünftige Profitabilität der Branche
Kosten
GewinnMarktpreis
Entwicklung der Profitabilität der Branche
Entwicklung der AuslastungBei sinkender Auslastung entstehen
häufig Preiskämpfe
Entwicklung der Preise von Substituten
Höhe der Preise von Produkten, die Kunde als Substitut betrachtet,
determiniert die obere Preisgrenze
Entwicklung der Verhandlungs-macht der Kunden
Hohe Verhandlungsmacht der Kunden führt zu Druck auf Marktpreis
Entwicklung der Verhandlungs-macht der Lieferanten
Hohe Verhandlungsmacht der Lieferanten führt zu Kostendruck
Entwicklung der Industrie-
kostenkurveProfitabilität der
Branche wird beeinflusst, wenn Wettbewerber den
Markt verlassen oder wenn neue
Kapazitäten mit niedrigen Kosten
hinzukommen
heute zukünftig
Recommended