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Jörg Westphal
1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence Essen | 8. Oktober 2013
Erfolgreiches Transformations- management im Vertrieb
Tagungsband
1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management ExcellenceErfolgreiches Transformationsmanagement im Vertrieb Essen 2013
© 2013 by
MA Akademie Verlags- und Druck-Gesellschaft mbH Leimkugelstraße 6, 45141 Essen Tel. 0201 81004-351 Fax 0201 81004-610
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Die Wiedergabe von Gebrauchs-namen, Handelsnamen, Warenbe-zeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annah-me, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Marken-schutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen. Oft handelt es sich um gesetzlich geschützte eingetragene Waren- zeichen, auch wenn sie nicht als solche gekennzeichnet sind.
1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence
Geleitwort der Hochschulleitung
Der vorliegende Tagungsband reflektiert das Thema „Erfolgreiches Transformationsmana-gement im Vertrieb“, das am 8. Oktober von renommierten Vertriebsexperten aus Unterneh-menspraxis und Wissenschaft an der FOM Hochschule in Essen diskutiert wurde.
Die Entwicklung, Umsetzung und Kontrolle eines erfolgreichen Transformationsmanage-ments ist angesichts von Veränderungen in den Kunden-Lieferanten-Beziehungen, Verände-rungen von Kundenerwartungen und Veränderungen im Einkauf aktuell eine der großen Herausforderungen, mit denen sich Vertriebsverantwortliche in Unternehmen konfrontiert sehen. Im Rahmen der Veranstaltung wurde das Management konkreter Transformations-prozesse aus Sicht der Beratungs- und Unternehmenspraxis skizziert und von den teilneh-menden Vertretern der Wissenschaft auf anschauliche Art um theoretische Lösungsansätze ergänzt.
Für die Konzeption und Durchführung des 1. FOM-Transfer-Workshops Sales Management Excellence gilt Herrn Prof. Dr. Jörg Westphal und seinem Referenten-Team unser herzlicher Dank. Herrn Thomas Simmerer von der Carl Zeiss Meditec AG danken wir besonders für die Übernahme der Schirmherrschaft der Veranstaltung.
Wir freuen uns über die sehr positive Resonanz zu der Veranstaltung. Insbesondere begrü-ßen wir die rege Teilnahme von Studierenden der FOM am Transfer-Workshop. Da der Be-reich Vertrieb ein relativ junges Forschungsgebiet darstellt, hoffen wir, dass die Studierenden hierbei gewonnene Anregungen nutzen können, um zukünftig eigene Impulse zur Vertiefung des Kompetenzbereichs beizutragen. Die FOM wird sich auch zukünftig aktiv diesem wichti-gen Forschungsfeld zuwenden und plant hierzu die Gründung eines KompetenzCentrums für Sales Management Excellence zur Entwicklung innovativer und praxisorientierter Lösungs-ansätze für aktuelle Herausforderungen im Vertrieb. Dem Leiter des KompetenzCentrums Prof. Dr. Jörg Westphal stehen mit Herrn Andreas Riedel und Herrn Artur Wagner zugleich zwei ausgewiesene Experten zur Seite. Diese Akteure werden auch in Zukunft die Arbeit an aktuellen Themen weiter verstetigen und darüber hinaus weitere Partner aus Wissenschaft und Praxis für den Austausch mit dem KompetenzCentrum Sales Management Excellence gewinnen.
Essen, im November 2013 Prof. Dr. Thomas Heupel Prorektor Forschung der FOM Hochschule
1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence
III
Vorwort
Vertrieb ist wieder wichtig. Diesen Eindruck vermittelt das zunehmende Interesse an vertrieblichen Entscheidungstatbeständen sowohl in der Unternehmenspraxis als auch an Hochschulen. Zurückzuführen ist dies nicht zuletzt auf die veränderten Rahmenbedingungen sowie auf daraus abgeleitete neue Herausforderungen, mit denen der Vertrieb umgehen muss.
Um erfolgreiche Antworten zu finden und Sales Management Excellence zu erreichen, ist Veränderung notwendig. Nur diejenigen Unternehmen, die problembewusst und schnell auf die Herausforderungen reagieren, werden im Wettbewerb bestehen oder sogar als Gewinner hervorgehen.
Die FOM Hochschule hat die oben beschriebene Entwicklung aufgegriffen und im Rahmen masterkongruenter Forschung einen ersten Transfer-Workshop Sales Management Excel-lence unter das Motto „Erfolgreiches Transformationsmanagement im Vertrieb“ gestellt, in welchem führende Experten aus Wissenschaft und Praxis ihre Lösungsansätze vorgestellt haben. Der vorliegende Tagungsband enthält nun die Fachvorträge in Original-Präsentationsform.
Die Akteure des 1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence (v.l.n.r.): Frédéric Kahn, Dr. Rudolf Lütke Schwienhorst, Prof. Dr. Jörg Westphal, Dr. Udo Markowski,
Prof. Dr. Dr. Peter Kürble, Thomas Simmerer, Prof. Dr. Thomas Heupel, Prof. Dr. Malcom Schauf, Prof. Dr. Burghard Hermeier, Artur Wagner und Andreas Riedel
1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence
IV
Eröffnet wird mit einem an empirische Studien ansetzenden Beitrag von Jörg Westphal zu „Transformation im Vertrieb – Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence“, in welchem er in einer Gesamtschau die Veränderungen auf Kundenseite, aber auch hausgemachte Probleme in Vertriebsorganisationen aufzeigt, um daraus zentrale Her-ausforderungen für den Vertrieb abzuleiten. Im zweiten Teil seiner Ausführungen gibt Prof. Westphal Antworten auf diese Herausforderungen, indem er zentrale Erfolgstreiber für Sales Management Excellence herausarbeitet. Diese sind seiner Auffassung nach in den Berei-chen Strategie, Prozesse, Organisation, Führung, Talent Management sowie bei Supportsys-temen zu finden.
Der anschließende Beitrag von Thomas Simmerer beschäftigt sich mit der Frage wie Verän-derung im Unternehmen erfolgreich umzusetzen ist. „Successful Sales Transformation“, so sein Thema, müsse einhergehen mit einer kulturellen Veränderung. Traditionelle „Vertriebs-zöpfe“ müssten abgeschnitten und durch neue Methoden und Verhaltensweisen ersetzt wer-den. Unabdingbare Voraussetzung für erfolgreiche Veränderung ist nach Simmerer jedoch die begleitende Umsetzung eines mehrstufigen systematischen Entwicklungs- und Qualifizie-rungsprogramms.
Einen spezifischen Lösungsansatz für die eingangs skizzierten Veränderungen bietet Artur Wagner in seinem Beitrag „Transformation in der Vertriebsorganisation – Entwicklung des Key Account Management zum zentralen Wachstumsmotor“. Basierend auf der Hypothese, dass diese Veränderungen insbesondere bei strategischen (großen) Kunden zu beobachten seien, entwickelt Wagner ein Kompetenzen-Set, welches Vertriebsorganisationen für ihren Veränderungserfolg beherrschen sollten. Im Einzelnen handelt es sich dabei um Strategie-kompetenz, Value Selling-/Solution Selling-Kompetenz, Methodenkompetenz, Führungs-kompetenz sowie Qualitätsmanagement-Kompetenz. Mit diesen Kompetenzen lassen sich nach Wagner überdurchschnittliche Wachstumsraten erzielen.
Aufbauend auf den Überlegungen von Wagner referiert Udo Markowski über den „Aufbau des globalen Key Account Managements bei Schaeffler Industrial“. Markowski legt dar, dass der Erfolg bei Schaeffler auf ein mit Top Management-Commitment konsequent verfolgtes 10-Punkte-Programm zurückzuführen ist. Die Auswahl der „richtigen“ Key Accounts sowie deren Bearbeitung mit individuellen Strategien spielt dabei eine genauso wichtige Rolle wie die Zuordnung klarer Verantwortlichkeiten in der Vertriebsorganisation. Abgesichert werde der Erfolg durch qualifizierte Key Account Manager und ein KAM-Monitoring/-Controlling.
Neben der Transformation des Vertriebs in Richtung bedeutender Kunden war ein weiterer Schwerpunkt des Transfer-Workshops die Frage, mit welchen Führungsansätzen ein Trans-formationserfolg erzielt werden kann. Malcolm Schauf greift in seinem Beitrag „Transformati-on in der Führung – Leadership without Authority“ diese Fragestellung direkt auf und kommt zu folgendem Ergebnis: „Aus Führungssicht ist dafür eine adäquate Führungskultur jenseits des Egoismusprinzips zu schaffen. Die Wiederentdeckung des Charismakonzeptes und der ‚New Leadership Approach‘ bilden die Basis für transformationale Führung, welche die Ein-stellungen, Motive und Werthaltungen so transformieren soll, dass egoistische Interessen zu
1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence
V
Gunsten gemeinsamer oder übergeordneter Ziele zurückgestellt werden (beyond self-interest). Basierend auf Bernard Bass‘ vier Dimensionen Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation und Individualized Consideration formuliert Pelz als Vo-raussetzungen eine Vorbildfunktion, konkrete Ziele und Perspektiven, Lernfähigkeit und Un-terstützung, offene Kommunikation und Fairness, Ergebnisorientierung und eine unterneh-merische Denkhaltung. Transformationale Führung ist letztlich das Fundament und Voraus-setzung für ein Strategic Account Management nach dem ‚Impact without Authority Model‘ von Helsing et al.“
Im letzten Beitrag „Successful customer management in a silo-organization“ zeigt Frederic Kahn auf, wie das Unternehmen das klassische Problem der Abschottung in einer Sparten-Vertriebsorganisation überwinden kann. Unabgestimmte Bearbeitung gemeinsamer Kunden erzeugt nach Kahn interne Ineffektivität und Ineffizienz sowie gegenüber dem Kunden selbst erhebliche Irritationen. Nach seiner Auffassung liegt die Lösung des Problems in einem vom Top Management getragenen unternehmensübergreifenden Programm, welches von organi-satorischer Veränderung über Qualifikation bis zum IT-gestützten Support durch ein geeigne-tes CRM-System reicht. Der zentrale, allen Programmelementen zugrunde liegende Erfolgs-faktor ist jedoch nach Kahn eine intensive, barrierefrei Kommunikation.
Als Fazit lässt sich somit folgendes festhalten: Ziel des 1. FOM Transfer-Workshops Sales Management Excellence war es, die Bedeutung des Vertriebs aufzugreifen und einige Ideen zur Lösung der aktuellen Herausforderungen sowohl aus wissenschaftlicher als auch aus praxisorientierter Perspektive herauszuarbeiten. Es wäre daher wünschenswert, wenn der vorliegende Tagungsband dieses Ziel unterstützt und dem Leser zusätzliche Inspiration lie-fert.
Essen, im November 2013 Prof. Dr. Jörg Westphal
Die Referenten
VII
Die Referenten
Frédéric Kahn, MBA
ist Vice President für das globale Key Account Management der Gerresheimer AG in Düsseldorf. Seine Interessen im Bereich Sales Mana-gement liegen vor allem in der Identifikation von „Sales Management Excel-lence-DNA“, sogenannter „Benchmarks“ und in der Implementierung erfolg-
reicher Account Management Strategien.
Dr. Udo Markowski
studierte Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der Wirtschaftsuniversität Wien und begann im Anschluss daran eine Tätigkeit bei der FAG Kugelfi-scher. Seine berufliche Laufbahn umfasste Stationen wie Leitung Vertrieb Südeuropa, Leitung Erzeugnisbereich Lineartechnik, Leitung des Bereiches Spindel- und Werkzeugmaschinenlager.
Nach der Akquisition von FAG durch die Schaeffler Gruppe übernahm er die Leitung von einem der vier weltweit agierenden Branchenmanagements. Seit drei Jahren ist er verant-wortlich für das Key Account Management von Schaeffler Industrie.
Prof. Dr. Malcom Schauf
verfügt über langjährige Berufserfahrungen als Vertriebler, Geschäftsführer und Projektmanager aus unterschiedlichsten Branchen und ist seit über zehn Jahren als Managementtrainer und -berater tätig. Zu seinen Klienten zählen internationale Konzerne ebenso wie mittelständische Betriebe und Kommu-nen. Als Professor für Unternehmensführung lehrt er an der FOM Hochschu-
le für Oekonomie & Management u. a. im MBA Soft Skills & Leadership. Er ist Autor einer Vielzahl von Publikationen, Vortragsredner und Interviewpartner für Fernsehen, Radio, Inter-net und Print.
Die Referenten
Dipl.-Ing. Thomas Simmerer
studierte Maschinenbau an der Technischen Hochschule Darmstadt. Nach Stationen bei Heraeus Instruments und Dräger Medical AG & Co. KG fing er 2008 als Geschäftsführer bei der Carl Zeiss Surgical GmbH an. Seit 2011 ist er bei der Carl Zeiss Meditec AG Mitglied des Vorstandes und dort verant-wortlich für die Ressorts Vertrieb und Service.
Artur Wagner, Dipl.-Betriebsw., MBA
verfügt über 25 Jahre Erfahrung im Aufbau und der Leitung von Vertriebsor-ganisationen in der Konsumgüterbranche, der Medizintechnik und im Gesundheitswesen und arbeitet seit 2006 als Unternehmensberater, Trainer und Coach für Sales und Key Account Management. Er ist Gründungspart-ner der mp consulting GbR, Berlin und Leiter des Heidelberger Büros.
Prof. Dr. Jörg Westphal
studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg und hat zum Thema „Vertikale Wettbewerbsstrategien“ promoviert. Nach diversen Füh-rungspositionen in der Industrie ist er seit 2006 Inhaber der Dr. Westphal & Associates Unternehmensberatung. Seine Interessensschwerpunkte im Sa-les Management sind u.a. die Identifikation der Sales Management Exce- lence-DNA sowie die wertschöpfende Vertriebsqualifizierung.
VIII
Inhaltsverzeichnis
IX
Inhaltsverzeichnis
1 Transformation im Vertrieb:
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
Prof. Dr. Jörg Westphal 1
2 Erfolgreiche Transformation im Vertrieb − Vom Verteilen zum Verkaufen Dipl.-Ing. Thomas Simmerer
27 3 Transformation der Vertriebsorganisation: Entwicklung des Key Account Managements zum zentralen Wachstumsmotor Dipl.-Betriebsw. Artur Wagner, MBA
35 4 Aufbau des globalen Key Account Managements
bei Schaeffler Industries Dr. Udo Markowski
47
5 Transformation und Führung: Leadership without Authority
Prof. Dr. Malcom Schauf 53
6 Successful customer management in a silo-organization Frédéric Kahn, MBA
61 7 FOM Hochschule
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Anhang: Auszug aus dem Tagungsprogram
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
1
1 Transformation im Vertrieb: Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
Prof. Dr. Jörg Westphal
Herausforderungen und Erfolgsfaktoren für SalesManagement Excellence
Prof. Dr. Jörg Westphal
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
2
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren12. November 2013
Agenda
1 Intro
2 Veränderungsarenen
2.1 Veränderungen in der Kunden-Lieferanten-Beziehung
2.1.1 Veränderungen im Einkauf
2.1.2 Veränderung der Kundenerwartungen
2.2 Herausforderungen im eigenen Unternehmen
3 Erfolgstreiber
4 Zusammenfassung und Fazit
1. Intro
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
3
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
1. IntroEinige Gedanken zur Transformation
Transformation = Umformen = Verändern
Gibt es Herausforderungen, die eine Transformationdes Vertriebs erfordern können?
Veränderung erzeugt Veränderungsdruck
2. Veränderungsarenen
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
4
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
2. VeränderungsarenenExterne und interne Veränderungsarena
Lieferant Kunde
2.1 Veränderungen in der Kunden-Lieferantenbeziehung
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
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Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
2.1 Veränderungen in der Kunden-Lieferanten-BeziehungZwei Stoßrichtungen
Veränderungen im EinkaufEinkauf als strategische FunktionZunehmende BedeutungProfessionalisierungEinkaufsprozesseEntscheidungsstrukturen
Steigende KundenerwartungenWissenFähigkeitenKontaktverhalten
2.1.1 Veränderungen im Einkauf
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
6
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
2.1.1 Veränderungen im EinkaufEinkauf als strategische Funktion
Vernüpfung Einkauf und StrategieNicht nur Einkäufer
Von der “administrierenden” Einkaufsrolle zum
Generator strategischerWertschöpfungspotenziale
Austesten neuerMöglichkeiten:Preis ist nicht alles!
Fähigkeiten der Lieferanten
Langfristige Nutzenoptimierung
Total Cost of Ownership
…
Hutt, M.D./Speh, Th.W. (2013): Business Marketing Management:B2B
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
2.1.1 Veränderungen im EinkaufEinkauf als strategische Funktion
Hutt, M.D./Speh, Th.W. (2013): Business Marketing Management:B2B
Einbindung der Lieferanten:Die beste Value Chain gewinnt!
Lieferantenbündelung auf wenige, strategische Lieferanten
Einbindung dieser Lieferanten in die gesamte eigene Value Chain und
die dahinter liegendenEntscheidungsprozesse
Suche nach “Best Buy”:Keine nationalen Präferenzen!
Globaler Einkauf
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
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Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
2.1.1 Veränderungen im EinkaufEinkauf als strategische Funktion
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
2.1.1 Veränderungen im EinkaufEinkauf als strategische Funktion
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
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Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
2.1.1 Veränderungen im EinkaufEinkauf als strategische Funktion
Die Herausforderungen:
Bedeutung der Wertschöpfungspotenziale im der gesamten SupplyChain wird möglicherweise unterschätztGefahr falscher Positionierung
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
2.1.1 Veränderungen im EinkaufProfessionalisierung
Cross-funktionale ExpertiseTechnischer BackgroundAttraktive KarrierepfadeDifferenzierte Anreizsysteme (nicht nur bezogen auf Einkaufskosten)Training von Managementfähigkeiten (z.B. Strategie-Instrumentarium)
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
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Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
2.1.1 Veränderungen im EinkaufGefahr des Kompetenzungleichgewichts in der Geschäftsbeziehung
Die Herausforderungen:
Hochqualifizierte Manager stehen dem Vertrieb gegenüberGefahr, dass der Vertrieb „auf Augenhöhe“ nicht mithalten kann
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
2.1.1 Veränderungen im EinkaufEinkaufsprozess
Intensität der Lieferantensuche steigt signifikant.
Hohes Zeitinvest in die LieferantenauswahlNutzen verschiedenster InformationsquellenEinsatz moderner Analysetechniken (z.B. Lieferanten-Segmentierung)
http://www.einkaufsschachbrett.de/content/de_de/esb/index.php?size=8
Detaillierte WirtschaftlichkeitsanalysenEigener Entscheidungszyklus (Buy Cycle)Einsatz neuer Tools wie z.B. Electronic Reverse Auction
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
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Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
2.1.1 Veränderungen im EinkaufEinkaufsprozess
Steigende Komplexität
Zentraleinkauf (und dezentraler Einkauf)Global PurchasingEinsatz von „External Procurement Consultants“
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
2.1.1 Veränderungen im EinkaufGefahr der Nicht-Berücksichtigung in der Lieferantenauswahl
Die Herausforderungen:
57% der Einkaufsprozesse sind bereits abgeschlossen bevor der Kunde den Vertrieb seiner Lieferanten kontaktiertDen “richtigen” Entry-Point in den Einkaufsprozess erkennen
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
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Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
2.1.1 Veränderungen im EinkaufEntscheidungsstrukturen
Von der Individualentscheidung zum Buying Center
Schlüsselfragen:
Wie viele Personen sind beteiligt?Wer ist beteiligt (welche Funktionen?)?Welche Rolle nehmen die einzelnen Beteiligten ein?Welche Charaktere verbergen sich hinter den Personen?Wie sieht die Machtverteilung zwischen den Personen aus?
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
2.1.1 Veränderungen im EinkaufEntscheidungsstrukturen
Anzahl der Beteiligten im Entscheidungsprozess wird weiter steigenBei 50% durchschnittlich drei MitarbeiterBei 38% zwischen vier und sieben MitarbeiterBei immerhin 12% mehr als acht Mitarbeiter!
Bedeutung von Beschaffungsentscheidungen ist hochTop Management (C-Level) bei mehr als 75% beteiligt!
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
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Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
2.1.1 Veränderungen im EinkaufGefahr „unbefriedigender“ Angebote
Die Herausforderungen:
Überforderung des kundenverantwortlichen Vertriebsmitarbeiters vermeidenMangelhafte Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse vermeiden
2.1.2 Veränderungen der Kundenerwartungen
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
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Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
2.1.2 Veränderungen der KundenerwartungenWissensstand im Vertrieb
Ungenügendes Wissen über das Geschäft und Bedürfnisse des Kunden und über den Nutzenbeitrag ihrer ProdukteUngenügendes Wissen über Wertschöpfungspotenziale in der gesamten Supply ChainUngenügendes Wissen über eigene und über WettbewerbsprodukteMangelhafte Fachkompetenz (insbesondere Marktwissen)Mangelhafte betriebswirtschaftliche Kenntnisse (insb. hinsichtlich finanzwirtschaftlicher Fragestellungen)
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
2.1.2 Veränderungen der KundenerwartungenFähigkeiten im Vertrieb
Höhere Beratungskompetenz (Lösungen statt Produkte)Bessere kommunikative Fähigkeiten und soziale KompetenzMehr Entscheidungsbefugnisse / Fähigkeit zur Mobilisierung interner RessourcenMehr Professionalität (Bedürfnisse erkennen/verstehen, Geschwindigkeit/Flexibilität, Dienstleistungsbereitschaft)
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
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Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
2.1.2 Veränderungen der KundenerwartungenKontaktverhalten
Penetrantes KontaktenUngenügende Gesprächsvorbereitung / PräsentationZu aggressiver VerkaufsstilUngenügende Kontaktpflege nach Vertragsabschluss
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
2.1.2 Veränderungen der KundenerwartungenKontaktverhalten
Die 10 Kardinalfehler der Verkaufsmitarbeiter:
1. Zu viel reden2. Zu viel fragen3. “Einschleimen”4. Zu viel Sitzfleisch5. Kein Vertreten der Kundeninteressen im Unternehmen6. Schwache Argumentation7. Schlechte Vorbereitung8. Umgehen der Einkaufsabteilung9. Zu wenig fragen (Stellen “richtiger” Fragen)10.Hören nicht (aktiv) zu
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
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Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
2.1.2 Veränderungen der KundenerwartungenUnderperformance im Vertrieb als mögliche Konsequenz
Die Herausforderungen:
Nur 16% der Einkäufer vergeben die Schulnote 1Nur 50% der Gespräche von Einkäufern als zielführend bewertet85% der Verkaufsgespräche treffen die Kundenerwartungen nichtNur 40% der Kundenkontakte sind tatsächlich wertschöpfend!Die Zahl unzufriedener Kunden mit dem Vertrieb ihrer Lieferantensteigt signifikant.
2.2 Herausforderungen im eigenen Unternehmen
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
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Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
2.2 Herausforderungen im eigenen UnternehmenStrategie / Organisation
Keine explizit formulierten bzw. mangelhaft formulierte Vertriebs- und Kundenstrategien
Über 50% der Vertriebsmitarbeiter charakterisieren bei Vorhandensein die Vertriebsstrategie als unklar bzw. unverständlich
Keine / mangelhafte Verknüpfung von Vertriebsstrategie und Unternehmensstrategie
Focus auf kurzfristige Erfolge
“Silo-Problematik” / keine “customer centric organization”Professionelles Key Account Management
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
2.2 Herausforderungen im eigenen UnternehmenProzesse
Mängel in der Kundensegmentierung und -priorisierungNicht-wertschöpfender Ressourceneinsatz
Vertriebseffizienz und -effektivität„Strukturiertes Verkaufen“ (Funnel-Management)Sales Forecast AccuracyBackoffice-Support (Vertriebssteuerung, CRM, etc.)
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
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Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
2.2 Herausforderungen im eigenen UnternehmenFührung / Personal
Einzelkämpfertum / ungenügende TeamorientierungKonfliktäre Zusammenarbeit Marketing/VertriebZukünftige Rolle des Vertriebsleiters?Mangelhafter C-Level SupportDefizite in der MitarbeiterqualifizierungFehler in der MitarbeiterauswahlSuboptimale Kompensationspolitik
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
2.2 Herausforderungen im eigenen UnternehmenUnbefriedigende Zielerreichung als Konsequenz
Die Herausforderungen:
Mehr als 40% der Vertriebsmitarbeiter verfehlen ihre Vorgaben55% der Unternehmen sind unzufrieden mit der Beziehungs-fähigkeit und Abschlusssicherheit ihres Vertriebs
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
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3. Mögliche Erfolgstreiber
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
3. Mögliche ErfolgstreiberStrategie
Veränderung der PositionierungVon Transaktion zum Relationship ManagementKundenorientierung: Kunde als langfristige InvestitionVom Lieferant zum Partner als „Trusted Advisor“
Veränderung des VertriebsstilsVom „reaktiven“ zum „aktiven“ VerkaufVon „Product Sales“ über „Solution Sales“ zu „Challenger Sales“
Klare Formulierung und Dokumentation einer VertriebsstrategieEinbindung in die Unternehmensstrategie
Professionalisierung des Key Account ManagementsStrategie (eigenständige Kundenstrategie)Ausgewiesene Key Account ManagerProfessioneller Methoden- und Instrumenteneinsatz (z.B. BuyingCenter-Analyse)
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
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Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
3. Mögliche ErfolgstreiberOrganisation
Auflösen der Silo-ProblematikCustomer-centric OrganizationRenaissance der Matrix (Impact without Authority)
Veränderung der VertriebsorganisationCross-funktionale Teamsvon Bow Tie-Organisation zur Diamond-Organisation (statt „one face to the customer“ zu „one resposibility to the customer“)Verbesserung Zusammenarbeit Marketing und Vertrieb
Aufwertung der VertriebsorganisationAuf C-Level (Chief Sales Officer)Kundenverantwortung auf C-Level
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3. Mögliche ErfolgstreiberProzesse / Produktivität
Strukturierte Verkaufsprozesse je KundengruppeAkquisition, Bindung, Lead-/Opportunitäten-Management
Einsatz professioneller Instrumente, Techniken und MethodenZ.B. Fragetechniken (SPIN)Z.B. Analysetechniken (Win-/Loss-Analyse)
Konsequente Umsetzung des Sales Funnels (Effektivität)Festlegen und Messen von Key Performance Indicators (KPI)
Verknüpfen von Sales Funnel (inside-out) und Buy Cycle (outside-in)Wertschöpfender Vertriebsressourceneinsatz (Effizienz)
Kundensegmentierung (potenzial- und wertschöpfungsorientiert)
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
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Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
3. Mögliche ErfolgstreiberTalent Management
Verbessertes RecruitingBerücksichtigung spezifischer Profilanforderungen
Investition in Aus- und WeiterbildungQualifizierungsprogramme statt Einzel-Training (Sales Academy)Vermittlung von Methodik und Technik statt RhetorikModerne Lernpfade (Blended Learning)
Karrierepfade im VertriebKeine Delegation an HR
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3. Mögliche ErfolgstreiberFührung
Aufwertung des VertriebsbereichsC-Level InvolvementHerausstellen des Wertschöpfungsbeitrags
Change ManagementEinstellungsveränderung: Vertriebsmitarbeiter als „Advokaten“ ihrer Kunden
Managen und FührenVom Vertriebsleiter zum Coach der MitarbeiterBesonderes Augenmerk auf Frontline Sales Manager
Anpassung KompensationssystemZ.B. Ergänzung Umsatz um Potenzialausschöpfung, Kundendeckungsbeitrag, KPI
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
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Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
3. Mögliche ErfolgstreiberVertriebssupport
CRMVerkaufsorientiert konzipieren und schulen (nutzenorientiert)Customer und Competitor Knowledge ManagementSales Portal (die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt)
Web 2.0Als Quelle zur Lead Generierung z.B. über XING, LinkedIn, Facebook, etc.
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
2.2 Herausforderungen im eigenen UnternehmenTransformation erzeugt Erfolg
Die möglichen Ergebnisse:
“I’ve worked with companies that have achieved greater than 20% growth by investing in their sales force, and many others that have realized 10%. For especially large companies, the percent growth is usually smaller, but the absolute dollars can be quite large.
Of course, the sword cuts both ways. Poorly managed transformations can result in declines in revenues and profit that take years to recover from. The good news is that there are tried-and-true approaches to successful sales force transformation that can have a major positive impact on top-line and bottom-line performance.”Interview mit Mike Moorman, Managing Principal ZS Associates, Why Sales Executives May Need to Transform Their Thinking and Sales Forces
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
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4. Zusammenfassung und Fazit
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
4. Zusammenfassung und Fazit
Kunden verändern sich signifikant und sitzen weiterhin (zunehmend) im „Driver Seat“
Externer Transformationsdruck
„Hausgemachte“ Probleme erschweren den Vertriebserfolg zusätzlichInterner Transformationsdruck
Sales Management Excellence durch Transformation vonStrategieOrganisationProzessTalent ManagementFührungSupport
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
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Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
4. Zusammenfassung und Fazit
Ist ihre Vertriebsorganisation reif für Transformation?
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
AppendixStudien
Arthur D. Little/Leipzig Graduate School of Management (2008), Benchmark-Studie Marketing and Sales Excellence
Baker, J./The Forum Corporation (2012): Six Essentials for Sales Force Success
BBDO Consulting/Sellbytell Group (2010), Vertriebserwartungen für das Wirtschaftsjahr 2010
Bussmann, W./Zupancic, D. (2007), Was mein Kunde wirklich braucht, in:Harvard Business manager
Corporate Executive Board Company (2012), The Challenger Sale
CSO Insights (2012), 2012 Sales Management Optimization Benchmark Report
CSO Insights (2013), 2013 Sales Management Optimization – Key Trends Analysis
CSO Insights (2013), 2013 Sales Performance Optimization Benchmark
Dannenberg/Zupancic (2010), Studie Mercuri International/Universität St. Gallen, Excellence in Sales
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
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Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
AppendixStudien
Demand Gen Report (2012), The 2012 B2B Buyer Behavior Survey
Dickie, J./Trailer, B./CSO Insights (2012), The Anatomy of a World-Class Sales Organization
Gschwandter,G./Vander Ark, J./Osborne, D. (2012), Driving Sales Growth in 2012
Hoffmeister, D./Rocco, R./DePaul University Center for Sales Leadership(2012), 2011-2012 Sales Effectiveness Survey
Infoteam Sales Process Consulting (2012), What Really Matters in B2B Selling
Innofact /Mercer (2007), absatzwirtschaft-Mercer Vertriebsumfrage 2007
Marone, M./Blauth, Ch./achieveglobal (2011), A Survey of Sales Effectiveness: Global Research on What Drives Sales Success
McKinsey (2009), Basics of Business-to-Business Sales Success
Mercer Management Consultants (2008), Erfolgreiches Vertriebsmanagement 2008
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
AppendixStudien
Mercuri International (2012), Sales Excellence Umfrage 2012
Mercuri International (2013), Global Procurement Study
Miller Heimann (2010), Sales Best Practice Studie 2010
Miller Heimann (2011), Sales Best Practice Studie 2011
Miller Heimann (2013), Sales Best Practice Studie 2013
Moorhouse, A./Huthwaite (2009), Insight into the changing role of theprocurement professional
Moorhouse, A./Huthwaite (2009), Dealing with external procurement consultants: Sleeping with the enemy?
Proudfoot Consulting (2010), Studie zur Vertriebsperformance
Strategic Account Management Association (2010), 2010 Report on CurrentTrends & Practices in Strategic Account Management
Strategic Account Management Association/ZS Associates (2013), 2013 Report on Strategic Account Management Compensation Practices
Herausforderungen und Erfolgstreiber für „Sales Management Excellence“
25
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
AppendixStudien
The Boston Consulting Group (2004), Beyond Cost Reduction
The Forum Corporatin (2012), Six Essentials for Sales Force Success
The Forum Corporation (2013), Seven Sales Force Development Trends
Jörg Westphal | Herausforderungen und Erfolgsfaktoren8. November 2013
AppendixVideos zur Transformation
http://www.sellingpower.com/content/video/?mid=560&pageNum=1&catid=13
http://www.zsassociates.com/publications/videos/four-benefits-of-a-transformed-sales-force.aspx
http://www.zsassociates.com/publications/videos/case-study-how-a-client-revived-sales.aspx
Erfolgreiche Transformation im Vertrieb – Vom Verteilen zum Verkaufen
27
2 Erfolgreiche Transformation im Vertrieb – Vom Verteilen zum Verkaufen Dipl.-Ing. Thomas Simmerer
Successful Sales Transformation
1st FOM Sales Management Excellence Symposium Essen, 8th October 2013
Presentation of Thomas Simmerer, Board Member Carl Zeiss Meditec AG
Erfolgreiche Transformation im Vertrieb – Vom Verteilen zum Verkaufen
28
Day-to-day Business
- Hitting revenue plans- Improve productivity
Top reported objectives for 2013 as related to hitting revenue plans and improving productivity in Sales
Source: 2013 Key Trends Analysis / CSO Insights | all industries
… attacking your (own) account !
existing accounts … !
Erfolgreiche Transformation im Vertrieb – Vom Verteilen zum Verkaufen
29
Cf. How to achieve a culture of high performance selling / slideshare.net
WHAT to do
Increasing revenue and improving productivity is top of mind for CSOs; 1600 interviews yielded the following:
We are focused on this:Increasing Revenue:• Increase Market Share • Improve Customer
Loyalty/Satisfaction• Improve Margins• Increase Channel Sales
Effectiveness
Increasing Revenue:• Increase Sales Effectiveness• Reduce Sell Cycle Time• Improve Margins• Improve Communications• Reduce Administrative Burden• Improve Team Selling
We don’t do this well:• Sales Process• Sales Productivity• Account Planning• Strategic Act Program• Sales tools• Cross Functional Collaboration• Talent Management
HOW to do it
Picking the right Transition Strategy.Drifting into difficulty and due for realignment.
Assessment of the “Business Situation”
Cf. Picking the Right Transition Strategy / Michael D. Watkins | STaR Framework
MED sales
* reenergizing a previously successful organization that now faces problems
*
Erfolgreiche Transformation im Vertrieb – Vom Verteilen zum Verkaufen
30
Realignment:
Reenergizing a previously successful organization that now faces problems
Challenges:
- Convincing employees that change is necessary- Dealing with deeply ingrained cultural norms that no longer contribute to high performance
Dealing with deeply ingrained cultural norms that no longercontribute to high performance. Convincing that change is necessary
sales methodology /-processes and -tools
sales culture / -values and -principles
prerequisite for sales realignmentclear guidance to sales structure,-methodology and -processes that everybody
knows WHAT / HOW to do
Cf. Picking the Right Transition Strategy / Michael D. Watkins | vertriebskultur.com
crucial for sales realignmentembody the urge for changing sales culture into self-conception, everybody from her/his inner self to
know WHY to do it, esp. to move fromproduct- to customer driven culture
Erfolgreiche Transformation im Vertrieb – Vom Verteilen zum Verkaufen
31
5%
13%
30%3%
10%
15%
18%
5%
100%
53%
overall orderprocessing
disposition reporting administration requesthandling
customervisits
other indir.customercontact
others
Core sales activities: 48% only
Activity analysis of sales reps
apart from happeningvery rarely: are the
preferably visited customers the most valuable ones ?
Source: Simon-Kucher project example, not from MED
Cultural challenges in SalesWhat they are all doing - or not
Source: Zimmerli Consulting project example from technology company, not from MED
trust, image, name / prominence, techn. consulting
consulting / -competence, demos, company visits, …relationship, customer contact, sales process
technologie / technique, technical flexibilityreliability, technical competence sales supporttimingprice / -flexibility,payment termsexisting customerrep
relationship, customer contact, sales process
reptiming
technologie / technique
technical competence sales support
trust, image, name / prominence, techn. consulting
existing customer
price / -flexibility, payment terms
consulting competence, flexibility
Cheating ourselves
winning: it’s me !
Cultural challenges in Sales
Reasons for won deals
Reasons for lost deals
loosing: the others !
Erfolgreiche Transformation im Vertrieb – Vom Verteilen zum Verkaufen
32
CLIMATEShared perceptions of a group related to the nature of work- Requires far less time to take hold- Relatively more influenceable and controllable
While culture is slow to evolve and difficult to influence, MED sales climate has been shaped and directed
Sales transformation
CULTUREDeeply held assumptions andbeliefs of a company and its employees- Evolves slowly and over long periods of time
- Difficult to influence
Cf. Organizational Climate and Culture / Schneider, Benjamin, Mark G. Ehrhart, and William H. Macey / CEB Sales Leadership Council
Sample drivers of sales climate
Initiatives Sales Excellence(methodology / processes) Competence/Skills Training
While culture is slow to evolve and difficult to influence, sales climate has to be shaped and directed
Sales process
Consultative- / insight selling process: developing joint solutions with indiv. accounts
ADP: overall account potential identified and strategic 3Ys account development in place to max. SOW
Funnel process - account related: product funnels mapped to respective account, checked plausibility of identified options
Funnel process - product- / transaction related: checked plausibility of TAVM / TAV and market share, managed leads and opportunities
Late stage product funnel doings: opportunistic, no real opportunity management (… not to mention managing lead processing)
Random sales by accident: sit and wait for something to happen, not managed at all
Provide superior solutions
Approved vendor
Preferred supplier
Solutions consultant
Strategic contributor
Partner of choice
Sales relationship *
* exemplary allocation
Waz’up ?
Order generation process maturity levels
prod
uct r
elat
edac
coun
t rel
ated
Erfolgreiche Transformation im Vertrieb – Vom Verteilen zum Verkaufen
33
Different funnel perspectives within different stages
salesPRO 1.0Funnel process
salesPRO 2.0Account development process
salesPRO 3.0solution & consulted
selling process
product / transaction related
Additional training (SPIN intensive, Power selling, negotiation,…)
2013 PLAN 2014 PLAN 2016
Product orientated funnel
Individual active account funnel (portfolio based funnel)
Account based funnel with customized products
]]]
account related
ZEISS ACADEMYFueling salespeople delivering value to their customer’s business
Deep understanding customers biz
salesPRO 3.0 Consultative- / insight selling
Product- / application
salesPRO 2.0 ADP
>salesPRO 1.0ZSP (MED)
Objection handling, i.a. overcoming resistances
to purchase and price enforcement
Value argumentation guidelines incl. ROI calculator
Value selling
decline in clinicians’ influence on purchasing: customers
increasingly require explanation of economical value proofs ! *
* Cf. BCG Comm. Excell. Benchmarking Study MedTech 2012
Erfolgreiche Transformation im Vertrieb – Vom Verteilen zum Verkaufen
34
Transformation map
Source: www.markwilcox.wordpress.com
Entwicklung des Key Account Managements zum zentralen Wachstumsmotor
35
3 Transformation der Vertriebsorganisation: Entwicklung des Key Account Managements zum zentralen Wachstumsmotor
Dipl.-Betriebsw. Artur Wagner, MBA
Entwicklung des Key Account Managements zum zentralen Wachstumsmotor
36
Entwicklung des Key Account Managements zum zentralen Wachstumsmotor
37
Entwicklung des Key Account Managements zum zentralen Wachstumsmotor
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Entwicklung des Key Account Managements zum zentralen Wachstumsmotor
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Entwicklung des Key Account Managements zum zentralen Wachstumsmotor
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Entwicklung des Key Account Managements zum zentralen Wachstumsmotor
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Entwicklung des Key Account Managements zum zentralen Wachstumsmotor
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Entwicklung des Key Account Managements zum zentralen Wachstumsmotor
43
Entwicklung des Key Account Managements zum zentralen Wachstumsmotor
44
Entwicklung des Key Account Managements zum zentralen Wachstumsmotor
45
Aufbau des globalen Key Account Managements bei Schaeffler Industrie
47
4 Aufbau des globalen Key Account Managements bei Schaeffler Industrie Dr. Udo Markowski
Aufbau des globalen Key Account Managements bei Schaeffler Industrial
Dr. Udo MarkowskiEssen, 8. Oktober 2013
Schaeffler Group - Dr. Udo Markowski
Aufbau eines gloalen Key Account Managements bei Schaeffler Industrie
48
Agenda
Wer ist Schaeffler?1
2 Ausgangssituation vor Einführung von profess. KAM
3 10 Punkte Programm beim Einführen des KAM
Schaeffler Group - Dr. Udo Markowski
Sensor-Radlagereinheit
Kegelrollen-lagerTandem-
Schrägkugellager
TassenstößelNockenwellen-versteller
Schlepphebel mit hydr. Abstützelement
Nadellager
Freilauf-Riemenscheibe
Ketten-Spannsysteme
Federbeinlager
Schalteinheit
wälzgelagerteLeichtbau-Ausgleichswelle
ZahnketteSteuertrieb
Kugelgewindetrieb Drehmomentwandler
Kupplungs-ausrücksystem
Zweimassenschwungrad
SAC
Doppelkupplungssystemetrocken/nass
Kupplungs-beläge
Getriebe-komponenten
Alle
Rec
hte
vorb
ehal
ten
für L
uK, i
nsbe
sond
ere
für d
en F
all e
iner
Sch
utzr
echt
sert
eilu
ng.
Motoren- und Getriebe-komponenten
Komponenten für Kupplungs- undGetriebesysteme
Rad- ModuleundGetriebelager
Radlager mitStirnverzahnung
Rillenkugellager
Schaeffler Group - Dr. Udo Markowski
Aufbau des globalen Key Account Managements bei Schaeffler Industrie
49
EngineDrive Train Gear Boxes, Axles…
Clutch Release Brg. Cylindrical Roller Brgs.
Needle Brgs.
Tapered Roller Brgs.
Thrust Cylindrical Roller Brgs.
Ball Bearings
Plain Brgs.
Needle Cages
Overrunning Alternator Pulleys
Ball Brgs.
Valve Rocker Elements
Belt Tensioners
Water Pump Brgs.
Schaeffler Group - Dr. Udo Markowski
Schaeffler Gruppe Industrie Geschäftsbereiche und Branchen
Lineartechnik
Kegelrollen-lager
Kugellager
Nadellager
Pendelrollen-lager
Zylinderrollen-lager
Energie-erzeugung
Motorrad
Fluid/Pneumatik
Windkraft
Aerospace
Schwer-industrie
Antriebs-technik
Consumer Products/Medizin
Bahn
Produktions-maschinen
Schaeffler Group - Dr. Udo Markowski
Aufbau eines gloalen Key Account Managements bei Schaeffler Industrie
50
Umsatz: Entwicklung und regionale VerteilungErgebnisse 2011
Umsatzerlöse pro RegionUmsatzanteil in %
Nordamerika
Südamerika
Asien / Pazifik
1) ohne Deutschland
Deutschland
Europa1
13%
6%
27%22%
32%
Umsatzerlöse Schaeffler Gruppein EUR Mio.
2008 2009 2010
8.905
7.336
9.495
Steigerung 2010zu 2011 um:
+12,6 %
2011
10.694
Schaeffler Group - Dr. Udo Markowski 6
Agenda
Wer ist Schaeffler?1
2 Ausgangssituation vor Einführung von profess. KAM
3 10 Punkte Programm beim Einführen des KAM
Schaeffler Group - Dr. Udo Markowski
Aufbau des globalen Key Account Managements bei Schaeffler Industrie
51
Ausgangssituation 2010bei Einführung von KAM@Schaeffler
Sehr unterschiedliche KAM-Methoden,die Auswahlkriterien für einen Key Account sind unklar,das Wachstum mit globalen Key Accounts ist nur durchschnittlich,die Strategie-Ansätze sind stark Produkt-und Schaeffler-orientiert ausgeprägt : "we do what we can do best",der Ausbildungsstand der Key Account Manager ist sehr unterschiedlich,die organisatorische Einbindung der Key Account Manager ist definiert, aber sie sind mit vielen Aufgabengebieten neben KAM unterwegs,das Durchsetzungsvermögen intern der KAMs ist beschränkt.
Schaeffler Group - Dr. Udo Markowski
Agenda
Wer ist Schaeffler?1
2 Ausgangssituation vor Einführung von profess. KAM
3 10 Punkte Programm beim Einführen des KAM
Schaeffler Group - Dr. Udo Markowski
Aufbau eines gloalen Key Account Managements bei Schaeffler Industrie
52
Was ist zu beachten?10 Punkte Programm bei der Einführung von KAM
1. KAM ist Chefsache2. Es braucht einen KAM-Verantwortlichen3. Suchen Sie Verbündete4. Identifizieren Sie Best Practice und erheben Sie es zum
Standard5. Definieren Sie klare Regeln für die Auswahl der Key Accounts6. Suchen Sie Ihre Key Account Manager sorgfältig aus7. Der Strategie-Ansatz darf nur einen Ansatzpunkt haben:
der Kunde, sein Markt, seine Entscheidungen, sein Nutzen8. Es gibt nichts Gutes, es sei denn man tut es !!9. Erreichtes sichern10. Regelmäßige Benchmarks
Schaeffler Group - Dr. Udo Markowski
+ the best team
Key Account =
growth potential
Key Account Manager
Strategy = f(x)x=really
understand the customer
Implementation! Performance! KAM@Schaeffler
Industrial
The 4 Cornerstones of KAM
Schaeffler Group - Dr. Udo Markowski
Transformation und Führung: Leadership without Authority
53
5 Transformation und Führung: Leadership without Authority Prof. Dr. Malcom Schauf
Transformation in der Führung
Malcolm Schauf
Leadership without Authority
1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence
»Erfolgreiches Transformationsmanagement im Vertrieb«
8. Oktober 2013 in Essen
Transformation und Führung: Leadership without Authority
54
Malcolm Schauf | »1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence«8. Oktober 2013
Agenda
1 Herausforderungen2 Transformational Leadership3 Strategic Account Management
Malcolm Schauf | »1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence«8. Oktober 2013
HerausforderungenSilo Mentality
Source: http://shedart-bcrooks.blogspot.de/2011/01/people-working-with-silo-mentality.html.
Transformation und Führung: Leadership without Authority
55
Malcolm Schauf | »1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence«8. Oktober 2013
HerausforderungenZunehmende Professionalisierung im Procurement
Hochqualifizierte Einkäufer & optimiertes
Procurement
Vertrieb trifft auf
Malcolm Schauf | »1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence«8. Oktober 2013
Herausforderungen
Professionalisierung des Vertriebs
Ausrichtung der gesamten Organisation auf den Kunden
Strategische Vertriebssteuerung im Kontext eines ganzheitlichen SAM
Schaffung einer adäquaten Führungskultur jenseits des Egoismusprinzips
Zeit zum Umdenken
Transformation und Führung: Leadership without Authority
56
Malcolm Schauf | »1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence«8. Oktober 2013
Transformational Leadership
Autoritäre Führung
Leader schreibt alle Aktivitätsschritte, Teilarbeitsaufgaben und Arbeitspartner für jedes einzelne Mitglied vor; persönliche
Lobverteilung und Kritik; hält sich aus der aktiven Gruppenarbeit heraus
Problem:
Mangelnde Akzeptanz
Wertewandel
Fachkräftemangel
Traditionelle Führungsperspektiven
Malcolm Schauf | »1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence«8. Oktober 2013
Transformational Leadership
Wiederentdeckung des Charismakonzeptes„New Leadership Approach“ Basis für transformationale FührungTransformationale Führung soll die Einstellungen,Motive und Werthaltungen so „transformieren“, daß egoistische Interessen zu Gunsten gemeinsameroder übergeordneter Ziele zurückgestellt werden („beyond self-interest“)
Neuere Führungsansätze
Transformation und Führung: Leadership without Authority
57
Malcolm Schauf | »1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence«8. Oktober 2013
Transformational Leadership
Idealized InfluenceFachliche und moralische Vorbildfunktion von Führungskräften
erzeugt Respekt und Vertrauen
Inspirational MotivationBegeisterung mit attraktiven und überzeugenden Visionen, wecken von Hoffnung und Zuversicht, daß die Erwartungen erfüllt werden
können
Intellectual StimulationAnregen zu innovativem Denken, bisherige Vorgehensweisen
hinterfragen und zu neuen Lösungen ermuntern
Individualized ConsiderationCoach der Mitarbeiter, deren persönliche Bedürfnisse nach Leistung
und Entwicklung und fördern sie systematisch
4-I-Dimensions nach Bernard Bass
Malcolm Schauf | »1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence«8. Oktober 2013
Transformational LeadershipAuswirkungen Transformationaler Führung
Source: Jörg Felfe, Transformationale und charismatische Führung - Stand der Forschung und aktuelle Entwicklungen, Zeitschrift für Personalpsychologie, 2006, 5 (4), 163-176.
Transformation und Führung: Leadership without Authority
58
Malcolm Schauf | »1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence«8. Oktober 2013
Transformational Leadership
Vorbild (Identification)
Inwiefern erscheinen die persönlichen Ziele, Werte und Überzeugungen der Führungskraft authentisch?
Wie gut nimmt diese Person ihre Vorbildfunktion wahr?
Ziele und Perspektiven (Inspiration)
Wie stark sind Leistungs- und Lernbereitschaft der Mitarbeiter ausgeprägt? Klare Ziele und Maßstäbe führen zu Erfolgserlebnissen,
erfüllen die Mitarbeiter mit Stolz und inspirieren sie zu größeren Leistungen.
Lernfähigkeit und Unterstützung (Stimulation)
Verfügen die Mitarbeiter über die notwendigen Fähigkeiten, Kenntnisse und Ressourcen, um ihre Aufgaben selbständig und kundenorientiert
zu erledigen?
Voraussetzungen für Transformationale Führung nach Pelz
Malcolm Schauf | »1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence«8. Oktober 2013
Transformational Leadership
Kommunikation und Fairness (Consideration)
Basiert der Umgang miteinander auf fairen Spielregeln? Folgen die zwischenmenschlichen Beziehungen konstruktiven
Werten wie Vertrauen, Offenheit und Transparenz?
Ergebnisorientierung (Enabling)
Ist den Mitarbeitern klar, was von ihnen erwartet wird und welche Konsequenzen es hat, wenn sie den Anforderungen nicht gerecht
werden? Inwiefern besteht ein Klima der persönlichen Verantwortung (statt einer Rechtfertigungskultur)?
Unternehmerische Haltung (Innovation)
Ist das Denken und Handeln an Chancen, Risiken und deren wirtschaftlichen Konsequenzen ausgerichtet? Werden
Veränderungs- und Verbesserungsinitiativen gefördert und umgesetzt?
Transformation und Führung: Leadership without Authority
59
Malcolm Schauf | »1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence«8. Oktober 2013
Transformational LeadershipZusammenfassung
Source: Waldemar Pelz, Personalmagazin 01/13, S. 38.
Malcolm Schauf | »1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence«8. Oktober 2013
Strategic Account Management
InvolveSenior
Management
Apply InfluenceSkills
Determine OrganizationalFeasibility
Create Customer Advocates
Build Your Internal Network
Establish Personal Credibility
»Impact without Authority Model« nach Helsing et al.
Source: Helsing, J./Geraghty, B./Napolitano, L. (2003), Impact without Authority –How to Leverage Internal Resources to Create Customer Value, Strategic AccountManagement Association, p. 32.
Transformationale Führung als Basis für SAM
Successful customer management in a silo-organization
61
6 Successful customer management in a silo-organization Frédéric Kahn, MBA
2013
Successful customer management in a silo-organization
62
211/8/2013
Silos: definition, perception good or bad ?
Why break silos in an organization ?
How to break silos in an organization ?
Gerresheimer: the story
Conclusion
Agenda
311/8/2013
“ There is only one thing worse than fighting with allies and that is fighting without them. ”
— Winston Churchill
Forbes Thought Of The Day
Silos: definition, perception good or bad ?
Successful customer management in a silo-organization
63
411/8/2013
Organizational Hurdles
What are the biggest organizational hurdles to improving theCustomer Experience ?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Silo Mentality Inability to prove
financial benefits
Lack of control over
OPEX
Lack of Org. understanding
of CE
Resistance to change
Lack of EXEC support
Source: Fast Company
511/8/2013
Silos can occur in global corporations or start-up ventures with 15 employees. And no matter the size, they are detrimental to an organization’s ability to succeed in a rapidly changing world.
Silos Definition
An attitude found in organizations that occurs when several departments or groups do not want to share information or knowledge with other individuals
Silos can be vertical or horizontal. Individual units can have high barriers between them or senior leadership can be completely isolated from lower management levels
Successful customer management in a silo-organization
64
611/8/2013
Silos: definition, perception good or bad ?
Why break silos in an organization ?
How to break silos in an organization ?
Gerresheimer: the story
Conclusion
Agenda
711/8/2013
Silos can occur in any type of organization but are not all negative as silos also allow a corporation to avoid dilution by fully concentrating on areas of expertise and knowledge embedded within each Division.
Benefits of breaking down organizational silos
Why break silos in an organization ?
Pushed to an extreme, silos can slow down an organization’s effort to succeed in a rapidly changing world as by preventing it to act quickly on opportunities that arise in a fast-paced business landscape.
Successful customer management in a silo-organization
65
811/8/2013
People who spend some time communicating across Departments or Divisions often learn about working with other groups by better understanding motives of others, even if they are in the same firm. Product development may better cooperate with sales, a global subsidiary look at Headquarters with a better understanding of its role and purpose and so on.
Build trust
Why break silos in an organization ?
Without trust, you cannot create teamwork across an organization, and without a team that moves quickly, organizations fall behind their competitors.
911/8/2013
Silos cut off clear communication between different business units or managerial levels. People can fall easily into only communicating with those directly around them or those who are at the same level in the organization. When there is little or unclear communication between groups, the right hand doesn’t know what the left hand is doing.
Enhance communicatioin
Why break silos in an organization ?
Successful customer management in a silo-organization
66
1011/8/2013
In an organization where people in different divisions have little contact with one another, it’s easy to become inwardly focused and complacent with the status quo. It will cause them to miss new opportunities and hazards coming from competitors or customers and changes in the regulatory environment.
Avoid Complacency
Why break silos in an organization ?
For example, if R&D has little communication with Sales, Research employees will never know end customers’ changing preferences, and your organization could lose out to another competitor that meets customer needs better and faster.
1111/8/2013
Silos: definition, perception good or bad ?
Why break silos in an organization ?
How to break silos in an organization ?
Gerresheimer: the story
Conclusion
Agenda
Successful customer management in a silo-organization
67
1211/8/2013
Bring the outside in: Share knowledge and experience across Divisions, bring people together, structure a “way of working together” type of culture
Focus on opportunity, not crisis: While crisis can be a catalyst for action, fear also can send people running for the door. If you frame the organization’s need to break down silos as a positive opportunity, you will see more people raising their hand to do it. Help people in different Divisions understand how they have a chance to make the organization better and more powerful by eliminating the barriers between Divisions or Management levels
Develop systems fostering information sharing: A CRM program can be an excellent tool to help make better decisions. When used correctly, it provides a good snapshot of a company’s current state, including the behavior and preferences of customers, what they’re buying, what they’re saying about products and services and, sadly, why they’re leaving to go to competition. The analysis must be done across the organization, otherwise one is probably getting only a fragmented picture of the customers’ needs and expectations
Several ways to break organizational silos
How to break silos in an organization ? You must bring people across the organization together.
1311/8/2013
Even if key people are gathered in one team to look at the end to end Customer Experience and the teams share feedback etc. and look at the positive side of things rather than blaming each other, if people are coming from their own perspectives about what’s the right thing to do for the customer you’ll find yourself in endless and fruitless discussions. And the result would still be the same – inconsistent and unremarkable experience.
As Robert Stephens, founder of the Geek Squad says “Marketing is the price you pay for being unremarkable”
What is necessary is to define what will be the key focus of the company and what it should be renowned for e.g. how should the intended customer experience look and feel like.
You need to create enough of a common ground to crush the silo thinking and deliver a consistent and deliberate Customer Experience.
That is not enough…
However…
Successful customer management in a silo-organization
68
1411/8/2013
Silos: definition, perception good or bad ?
Why break silos in an organization ?
How to break silos in an organization ?
Gerresheimer: the story
Conclusion
Agenda
1511/8/2013
Europe 34%
EUR 409m ($531.7m)
2012
Technologically leading. Strategically focused. Globally active.
% by division % by market segment % by region
Life Science Research 8%
EUR 99,6m ($129.5m)
Segment revenues include intragroup revenues
Plastic Systems 35%
EUR 427,2m
($555.4m)
Tubular Glass 27%
EUR 333,8m ($433.9m)
Cosmetics 12%
Pharma & Healthcare83%
Other 2%
EUR 34m ($44.2M)
Other 5%
Revenue FY 2012: EUR 1.219m
20122012
Emerging Markets 18%
EUR 215m ($279.5m)
Americas 23%
EUR 284m ($369.2m)
Germany 23%
EUR 277m ($360.1m)
Europe: excl. Germany, Poland, Romania, Russia , Turkey and Ukraine
Americas: excl. Argentina, Brazil, Mexico and Venezuela
Emerging Markets: Brazil, India, China, Venezuela, Poland, Argentina, Turkey, Mexico, Vietnam, Egypt, South Africa,Thailand, Indonesia, Romania, Pakistan and Ukraine
Moulded Glass 30%
EUR 372,8m ($484.6m)
Successful customer management in a silo-organization
69
1611/8/2013
Gerresheimer is a global player
• Produktionsstandorte• Sonstige Standorte• Produktionsstandorte• Weitere Standorte• Produktionsstandorte• Weitere StandorteAs of February 01, 2013
47 locations worldwide (+2 sites)
About 11.000 employees (+1,000)
• Production locations• Other locations
Leading global partner of the pharma & healthcare industry
Gerresheimer
The strategy was to develop a newidentity endorsed by all of Gerresheimer(Silos) and not contested by anyone….
….relying on three Cross-Divisional programs …..
Successful customer management in a silo-organization
70
2011/8/2013
Gerresheimer’s cross-divisional initiatives
… helped to secure standardized and reliable processes for our customersand break organizational silos in order to improve the Customer Experience
Tubular Glass Moulded Glass Plastic Packaging
Medical Plastic Systems
Life ScienceResearch
Gerresheimer Management System
Key Account Management
Quality Initiative
Vision Mission Values
2111/8/2013
Glass bottles
Plastic containers
Closures, caps, seals
Ampoules, cartridges
Glass vials
MultiShell® plastic vials
Value Enhanced Pharmaceutical Primary Packaging
We completely changed our Communication (1)
Successful customer management in a silo-organization
71
2211/8/2013
Syringes: Bulk, Ready to fill (glass and COP), accessory
Pens
Auto-Injectors
Inhalers
Lancing devices
Infusion sets
High Quality Medical Devices / Drug Delivery Systems
We completely changed our Communication (2)….
2311/8/2013
…and developed Cross-Divisional programs such as Key Account Management designed to facilitate the Customer Experience
ObjectiveKAM ObjectivesKAM Implementation plan
2. Understanding the scope
3. Making the case for KAM
1. Awareness
5. Roll out
6. Review KAM introduction
4. Capability building
8. Gearing up
9. Evaluation
7. Redefining
11. Full integration
12. Revision
10. Becoming key customer
centric
The way to do things
A. Scoping KAMB. Introducing KAM
C. Embedded KAM
D. Optimizing KAM
E. Best practice
KAM
KA
M
Impl
emen
tatio
n le
vel (
%)
100%
0%
Time
Successful customer management in a silo-organization
72
2511/8/2013
Silos: definition, perception good or bad ?
Why break silos in an organization ?
How to break silos in an organization ?
Gerresheimer: the story
Conclusion
Agenda
Successful customer management in a silo-organization
73
2711/8/2013
…is possible!
…will take time, efforts, push back, counter fighting (remember Winston Churchill)
…must be based on a strategic common ground
…must (rapidly) generate incremental visible benefits
…most important of all:
…must be supported and driven by Top Management
Conclusion - Key Success Factors
Breaking organizational silos….
2811/8/2013
Thank You
Frédéric KahnVice-President Global Key Account ManagementGerreshheimer AGf.kahn@gerresheimer.com
Successful customer management in a silo-organization
74
2911/8/2013
John Kotter Breaking down silos / Leadership / 15.03.2011
Zecho Dobrev / Beyond Philosophy / 15.04.2013
Fast Company
Sources
Appendix
3008.11.2013
Gerresheimer will become
the leading global partnerfor enabling solutions that improve health and well-being.
Our success is driven by the
passion of our people.
Our Vision
FOM Hochschule
75
7 FOM Hochschule
Die 1993 von Verbänden der Wirtschaft gegründete staatlich anerkannte gemeinnützige FOM Hochschule ist eine von Deutschlands führenden Hochschulen der Wirtschaft. Sie ver-fügt über mehr als 30 Standorte in Deutschland und weitere im Ausland.
An der FOM studieren ausschließlich Berufstätige mit Hochschulberechtigung sowie Auszu-bildende, die nach dem Abitur parallel zum Studium eine betriebliche Ausbildung absolvie-ren. Großunternehmen wie 3M, Aldi, Bayer, Daimler, Deutsche Bank, Deutsche BP, E.ON, RWE und Siemens, aber auch viele mittelständische Betriebe kooperieren bei der Ausbil-dung von Führungsnachwuchs mit der FOM.
Die FOM legt großen Wert auf die Profilbildung in Lehre und Forschung. Die inhaltliche Pro-filbildung der Studiengänge konnte erfolgreich vorangetrieben, Forschungs- und Entwick-lungsprojekte konnten initiiert und internationale Kooperationen realisiert werden. Als private Hochschule wirbt die FOM bei der Finanzierung der Forschung und Entwicklung auch Dritt-mittel ein und führt F&E-Projekte mit Drittmitteln sowie maßgeblichen Eigenanteilen durch.
Angewandte Forschung an der FOM ist darüber hinaus typischerweise auch Forschung für die Lehre. Zum einen können Forschungsergebnisse in die zielgruppenorientierte Anpas-sung und Weiterentwicklung berufs- und ausbildungsbegleitender Curricula führen. Zum an-deren fließen Forschungsergebnisse in den Lehrbetrieb ein und werden im Rahmen von Praxisprojekten oder Abschlussarbeiten aufgegriffen.
Die FOM setzt ihren Schwerpunkt in der Forschung und Entwicklung u.a. auf Karriere- und Bildungsforschung, Beiträge zur Kompetenzentwicklung in KMU, steuerrechtliche Frage-stellungen sowie institutionenökonomische Analysen.
Weitere Informationen finden Sie unter www.fom.de
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In den letzten Jahren haben sich die Rahmenbedingungen für den Vertrieb spürbar verändert.Unternehmen sind in vielen Märkten zunehmender Wettbewerbsintensität ausgesetzt und stehender Herausforderung gegenüber, dass viele ihrer Kunden zunächst interne Effizienzsteigerungs-potenziale – vor allem in der Beschaffung – heben wollen. Damit einhergehend ist einezunehmend anspruchsvolle Erwartungshaltung auf Kundenseite zu konstatieren. Dies stellt dieUnternehmenspraxis vor die Herausforderung, neue Lösungsansätze für ihre Vertriebsorganisationzu entwickeln. Die Wissenschaft wiederum ist gefordert, praxistaugliche Lösungsansätzefür das betroffene Management zu entwickeln und bereitzustellen.
Der Tagungsband des 1. FOM Transfer Workshops Sales Management Excellence, der am 8. Oktober2013 unter dem Motto „Erfolgreiches Transformationsmanagement im Vertrieb“ stattfand,skizziert aktuelle Lösungsansätze aus Wissenschaft, Beratung und Unternehmenspraxisin diesem Bereich. Inhaltliche Schwerpunkte sind neben den veränderten Rahmenbedingungen –als Ausgangssituation – die Lösungsansätze aus den Bereichen Key Account Management, Führungund Vertriebsorganisation.
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