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1Risikomanagement
Inhalt:
Durchführung:
Ergebniserwartung:
Risikomanagement
Methoden der Risikoerfassung und der Risikobehandlung
Lehrgespräch, praktische Übungen, Präsentationen
Erwerb von Kenntnissen zur Risikobehandlung
und Sensibilisierung von Projektmitarbeitern bezüglich
dieses Themas
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Es gibt kaum ein Aufgabengebiet innerhalb des Projektmanagements, bei dem Anspruch und Akzeptanz der Bedeutung des Themas einerseits und die Praxis andererseits derart stark voneinander abweichen. Risiken in Projekten treten nicht einfach ein. Risiken haben ihre Ursachen. Projektmanagement und Risikomanagement bedeutet, daß in dieser Hinsicht agiert bzw. reagiert wird.
Hier wird ein Überblick über das Risikomanagement verschafft. Das Eintreten von Risiken darf nicht tatenlos abgewartet werden, sondern muß durch Planung, Auswahl und Vorbereitung von Maßnahmen, Risiken rechtzeitig erkannt und behandelt werden. Dies geschieht durch
Risikomanagement: Begriffsbestimmung
präventive, d.h. schadensverhindernde Maßnahmen und korrektive, d.h. schadensmindernde Maßnahmen.
Risikomanagement
3
Das Managen von Chancen und Risiken wird als Risikomanagement bezeichnet.
Dabei sind Zustandsänderungen als Abweichungen von geplanten oder vorausgesetzten Zuständen zu definieren. Das bedeutet zum einen, daß eine Planung Vorbedingung ist. Nur dort, wo Soll-Zustände vorgegeben sind, kann man auch Abweichungen feststellen. Zum zweiten bedeutet dies, daß die Analyse von Abweichungen nur so genau sein kann, wie es auch die Sollwerte sind. Als Basis für Risikobetrachtungen sind beispielsweise zu nennen:
Risikomanagement: Begriffsbestimmung
Ein Risiko ist die Möglichkeit des Eintritts einer schädlichen, negativen Zustandsänderung. Eine Chance ist die Möglichkeit des Eintritts eines nützlichen, positiven Ereignisses.
Zieldefinitionen für das Projekt (i.S.v. Projektergebnissen und -strukturen) Kalkulationen bezüglich Aufwand, Kosten, Terminen, Personaleinsatz u.ä. Allgemeine Rahmenbedingungen
Risikomanagement
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Ein Risiko bezeichnet den Unkenntnisgrad, bei dem für das Eintreten zukünftiger Ereignisse objektive Wahrscheinlichkeiten vorliegen. Das setzt voraus, daß die möglichen Zukunftslagen und deren Wahrscheinlichkeiten bekannt sind.
Übersetzung aus dem Italienischen: Wagnis, Gefahr, Verlustmöglichkeit
umgangssprachlich: Unvorhersehbarkeit
betriebswirtschaftlich: Ereignisse, die eintreffen können und wahrscheinlich einen einen Schaden verursachen können (kostenmässige Auswirkung)
Ein Risiko ist ein Ereignis, das mit einer (Risiko-) Wahrscheinlichkeit eintritt und einen Schaden (des Risikos) als Wirkung nach sich zieht.
Ein Schaden ist die negative Wirkung eines Ereignisses.
Risikomanagement
Risikomanagement: Begriffsbestimmung
5
sichersicher
ungewißungewiß
unsicherunsicher
Kein RisikoKein Risiko
Risiko
RisikoRisiko
(hohes) Risiko(hohes)
Risiko
Kein RisikoKein Risiko
Kein RisikoKein Risiko
Kein RisikoKein Risiko
sichersicher ungewißungewiß unsicherunsicher
SchadenSchadenE
reig
nis
Ere
igni
sLiegt ein
Risiko vor?
Liegt ein
Risiko vor?
Risiko-Matrix
Risikomanagement
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wirtschaftlich: Projektfinanzierung, geringes Kosten-/ Nutzen- bzw. Kosten-/ Ertrags-Verhältnis
technisch: bei Entwicklung, Produktion, Einsatz eines Produktesspeziell: Beeinträchtigung der Produktfunktionen
terminlich: durch Fehlplanung und Fehlschätzung
sozio-kulturell: mangelnde Berücksichtigung der familiären, religiösen,(stammes-) geschichtlichen Hintergründe
politisch: Handelsrestriktionen (z.B. Zölle), steuerliche Benach-teiligungen, bewaffnete Auseinandersetzung, Mafia
juristisch: Verträge, Gesetze, Verordnungen
Risikoarten
Risikomanagement
7
Ein wichtiges Merkmal beim Management von Risiken im Projekt ist die Wahrscheinlichkeit. Sie drückt die Möglichkeit des Eintritts eines Ereignisses (Risikowahrscheinlichkeit) oder eines Schadens (Schadenswahrscheinlichkeit) aus. Sie reicht von 0% („tritt nicht ein“) bis 100% („tritt ein“). Zur Wahrscheinlichkeitsermittlung gibt es drei Auffassungen:
1. Laplace’sche Wahrscheinlichkeit (z.B. Würfel)2. Statistische Wahrscheinlichkeit (große Anzahl von Beobachtungen)3. Subjektive Wahrscheinlichkeit (Experteneinschätzung)
Realistisch für die Handhabung von Risiken in der Projektwirtschaft ist die Einschätzung der Risikowahrscheinlichkeit durch Projektmitarbeiter und Experten.
Dabei müssen folgende Arten der Wahrscheinlichkeit unterschieden werden:
Risikowahrscheinlichkeit: Eintrittswahrscheinlichkeit des Ereignisses Schadenswahrscheinlichkeit: Wahrscheinlichkeit für die (angenommene) Höhe des Schadens
Risikowahrscheinlichkeit
Risikomanagement
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Aufgabe der Risikoanalyse ist es, Faktoren, welche die Realisierung
eines Projektes gefährden könnten
auszuweisen,
zu analysieren,
zu bewerten sowie
Gegenmaßnahmen durchzuführen.
Risikoanalyse
Risikomanagement
9
Risikoerkennung
Risikodokumentation
Risikobewertung
vorbeugende Maßnahmen zur Risikobewältigung
korrektive Maßnahmen zur Risikobewältigung
Grundschritte und Grundfunktionen des Risikomanagements und
der Risikoanalyse:
Risikomanagement
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Risikoerkennung
Es werden schrittweise die spezifischen Projektrisiken, die einen signifikanten
Einfluß auf die Projektziele haben, aufgedeckt. Die vollständige Identifikation ist
dabei weder möglich noch (wirtschaftlich) sinnvoll.
Die wichtigsten Methoden und Techniken zur Identifikation von Projektrisiken sind:
Kreativitätstechniken
Risiko-Checklisten
Stakeholderanalysen
Annahmeanalysen
Abhängigkeitsanalysen
Risikomanagement
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Risikoerkennung
Eine effektive Risikoerkennung kann mittels des Projektstrukturplanes anhand
einer systematischen Untersuchung sämtlicher Arbeitspakete durchgeführt
werden. Dabei ist eine Differenzierung hinsichtlich
sachlicher (technischer),
terminlicher sowie
finanzieller Aspekte vorzunehmen.
Risikomanagement
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Risikokategorien: Arten von Projektrisiken
Risiken aus dem sachlich-inhaltlichen Projektumfeld
Risiken aus dem sozialen Umfeld
Projektinterne Risiken
Risikomanagement
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Risiken aus dem sachlich-inhaltlichen Umfeld
Umfeld: Risiken:Naturrisiken
TechnischeRisiken
Wirtschafts-risiken
Klimafaktoren, Sturm Flut, Überschwemmungen Erdbeben, Lawinen Blitzschlag, Großfeuer Seuchen Bodenbeschaffenheit Schadstoffemissionen Sonstiges
Technologiesprünge gefährliche Technologie Transportverhältnisse Sonstiges
Streik Inflation, Konjunktur Konkurrenzverhalten Geld- und Steuerpolitik Handelsrestriktionen Änderungen im Kreditwesen Währungsrisiko Finanzierungsrisiko Sonstiges
Umfeld: Risiken:Soziokulturelle Risiken /Infrastruktur
Rechtliche /Politische Risiken
Diebstahl, Betrug Aufruhr Fahrlässigkeit Zeitungskampagnen Änderung des Konsumverhaltens Sprache (Verträge, Kommunikation) Sonstiges
Enteignung, Verstaatlichung Politische Unruhen, Krieg Behördenwillkür unklare Rechtsgrundlage Sonstiges
Risikomanagement
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Risiken aus dem sozialen Umfeld
Umfeld: Risiken:Kunde
Partner
Sub-Kontraktor
Bonität Leistungssicherheit Zusammenarbeit Änderungswünsche Personen-, Sachschäden Sonstiges
Zusammenarbeit Personen-, Sachschäden Weitergabe von Technologie Umgang mit Dritten Sonstiges
Zusammenarbeit Personen-, Sachschäden Weitergabe von Technologie Umgang mit Dritten Sonstiges
Umfeld: Risiken:Eigenes Projektteam Technische Planung
Kapazitätsplanung Terminplanung Kosten-, Finanzplanung Projektorganisation Projektinformations-System Personen-, Sachschäden Technische Fehler Organisatorische Fehler Umgang mit Dritten Sonstiges
Risikomanagement
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Projektinterne Risiken
Umfeld: Risiken:Technisch bedingteRisiken
VertragsbedingteRisiken
FinanzbedingteRisiken
unklare Leistungsbeschreibung neues Produkt neues Fertigungsverfahren neue Technologie technische Normen Sonstiges
Zulieferverträge Produkthaftpflicht Folgeschäden Pönale und Konventionalstrafe Leistungsabgrenzungen Sonstiges
Auftragswert Kalkulationsfehler Gewährleistung Finanzierung Abnahme Kompensationsgeschäfte Sonstiges
Umfeld: Risiken:Personalbedingte Risiken
OrganisationsbedingteRisiken
Informationsbedingte Risiken
Personalmangel Qualifikation Ausbildung Leistungsanreizsystem Konflikte Sonstiges
Kompetenzverteilung Kooperationspartner Sonstiges
Datenverluste Berichtswesen Verzögerungen Sonstiges
Risikomanagement
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Mangel an qualifiziertem Personal
Unrealistische Zeitpläne und Budgets
Entwicklung falscher Produktfunktionen
Entwicklung falscher Benutzerschnittstellen
Ausstattung des Produkts mit überflüssigen Funktionen
Mängel bei extern gelieferten Komponenten und vergebenen Aufträgen
Zu hohe Erwartungen an die Möglichkeiten des Produkts
Checkliste: Risikofaktoren
Risikomanagement
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Checkliste zur Risikovorsorge
Risikofaktoren:
Mangel an qualifiziertem Personal
Unrealistische Zeitpläne und Budgets
Entwicklung falscher Produktfunktionen
Entwicklung falscher Benutzerschnittstellen
Ausstattung des Produkts mit überflüssigen Funktionen
Mängel bei extern gelieferten Komponenten und extern vergebenen Aufträgen
Zu hohe Erwartungen an die Möglichkeiten des Produkts
Maßnahmen der Risikovorsorge:
„Einkauf“ von Spezialisten; Maßnahmen der Teambildung; Training; langfristige Einsatzplanung der Schlüsselkräfte
Detaillierte Zeit- und Kostenplanung; Vermeidung von „Luxusfunktionen“ des Produkts; Stufenweise Entwicklung in Versionen
Organisationsanalyse; Erstellung eines Prototyps; Einbindung des potentiellen Nutzers
Erstellung eines Prototyps; Aufgabenanalysen; Einbindung des potentiellen Nutzers
Erstellen eines Prototyps; Kosten-Nutzen-Analysen
Einholen von Referenzen; Festpreisverträge; Einbinden der Zulieferer und Zuarbeiter in das Team
Machbarkeitsstudien; Erstellen eines Prototyps
Risikomanagement
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„Einkauf“ von Spezialisten Maßnahmen der Teambildung langfristige Einsatzplanung der Schlüsselkräfte Detaillierte Kosten- und Zeitplanung Vermeidung von „Luxusfunktionen“ des Produkts Stufenweise Entwicklung in Versionen Organisationsanalyse Erstellung eines Prototyps Einbindung der potentiellen Nutzer Aufgabenanalysen Kosten-Nutzen-Analysen Einholen von Referenzen Festpreisverträge Integration der Zulieferer und Zuarbeiter in das Team Machbarkeitsstudien (Feasibility-Studies)
Maßnahmen der Risikovorsorge
Risikomanagement
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Checkliste zur Risikovorsorge (Personal) Gibt es kritische Aufgaben, für die noch niemand vorgesehen ist ? Gibt es Zwänge, bestimmte Mitarbeiter in das Projekt zu übernehmen ? Gibt es Zwänge, in den frühen Phasen des Projektes zu viele Mitarbeiter zu beschäftigen ? Passen die Mitglieder des Projektteams zusammen ? Haben die Mitglieder des Projektteams realistische Erwartungen, welche Aufgaben sie im Projekt erwarten ? Sind die Mitglieder des Projektteams für die ihnen übertragenen Aufgaben geeignet ? Stehen die wichtigsten Mitglieder des Projektteams voraussichtlich für die gesamte Projektdauer zur Verfügung ? Sind die wichtigsten Mitglieder des Projektteams vollständig für das Projekt abgestellt ?
Risikomanagement
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Risikodokumentation
Ermittlung und Bewertung möglicher Faktoren, die das Eintreffen eines
Risikos verursachen könnten.
Analyse der Auswirkungen der ermittelten Risiken auf andere
Arbeitspakete (z.B. SWOT, Scoring) oder Funktionen und Bereiche des
Projektes (Motivation, Image, Außenwirkung, etc.).
Die erkannten Risiken werden dokumentiert und eingeordnet:
Risikomanagement
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RisikodokumentationDie Dokumentation der identifizierten Risiken sollte folgende Punkte beinhalten:
Bezeichnung des Risikos Kurzbeschreibung des Risikos Mögliche Ursachen des Risikos Zeitliche Einordnung der Risiken mit Hilfe der Ablaufplanung Darstellung von Wirkungszusammenhängen verschiedener Ereignisse Mögliche Auswirkungen des Risikos / der Risiken in Bezug auf
Kosten Termine Ergebnisqualität spezielle Arbeitspakete Sonstiges
Abhängigkeiten zu anderen Risiken Mögliche vorbeugende Maßnahmen Mögliche korrigierenden Maßnahmen, falls schon Auswirkungen auftreten
Die Wirkungszusammenhänge bieten die Möglichkeit der Gruppierung von Risiken. Damit schließt man Mehrfachbewertungen aus und erleichtert später eine effiziente Maßnahmenplanung. Die Dokumentation soll schriftlich, möglichst sogar in standardisierter Form erfolgen.
Risikomanagement
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Risikobewertung
Im ersten Schritt der Risikoanalyse werden die Risiken hinsichtlich ihrer:
1. Risikowahrscheinlichkeit,
2. Schadenswahrscheinlichkeit,
3. Schadenshöhe und
4. Abhängigkeiten
bewertet. Die Risiko-Analyse wird für jede Schadensart getrennt
vorgenommen. Durch die sich daraus ergebende einheitliche
Bewertungseinheit, lassen sich die Risiken untereinander vergleichen sowie
konkrete Auswirkungen und mögliche Gegenmaßnahmen einschätzen.
Risikomanagement
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Projekt:
Arbeitspaket Nr.:
Risikensachlich terminlich finanziell
Bearbeiter:(verantwortlich)
RisikoanalyseDatum:
Auswirkungen auf Arbeitspaket Nr.:
möglicheUrsachen
vorbeugende Maßnahmen
korrigierendeMaßnahmen
Arbeitsblatt zur Risikoanalyse
PMF Bild 25 / 13
Risikomanagement
24
Risikobewertung
Zur Festlegung von Maßstäben können Begriffe aus der Statistik
herangezogen werden. Statistiker unterscheiden von Ihnen erhobene
Größen nach
Kardinal skalierbare Risiken sind am ehesten "rechenbar" und bieten sich zum Vergleich mit dem ebenfalls rechenbaren Aufwand an.
kardinal skalierbaren Größen: das sind solche, zwischen denen meßbare Abstände bestehen (z.B. DM-Beträge),
ordinal skalierbare Größen: das sind solche, zwischen denen lediglich Reihenfolgen festzulegen sind, ohne daß die Abstände in der Rangfolge meßbar wären (z.B. Schulnoten),
nominal skalierbare Größen: das sind solche, die nur aufgezählt werden, zwischen denen aber keine Rangfolge festzulegen ist (z.B. rote, blaue und weiße Autos).
Risikomanagement
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RisikobewertungAm einfachsten ist die Bewertung dann, wenn ein Risiko eindeutig, in der Regel mit einem DM-Betrag, zu bewerten ist. Der DM-Wert eines möglichen Schadens als Tragweite, multipliziert mit der Wahrscheinlichkeit des Eintretens, kann einen Beurteilungsmaßstab für das Durchführen ebenfalls in DM bewerteter Maßnahmen bieten (Aussage für Risikorückstellungen).
Diese eindimensionale Betrachtung wird dem Charakter von Risiken aber häufig nicht gerecht. Es gibt in der Regel nicht nur eine, z.B. in Geld ausdrückbare, Tragweite, es existieren vielmehr verschiedene Wirkungszusammenhänge.
Ein verspäteter Termin kann sowohl Geld kosten, in Form von Vertragsstrafen, als auch das Image bei den Kunden verschlechtern, die eigene Projektmannschaft verunsichern usw..
Die meisten Risiken werden in der Praxis aus diesem Grund nur durch eine ordinale Skalierung zu bewerten sein. Schließlich bleiben noch Risiken, die sich so gut wie jeder Bewertung entziehen. Solche Risiken werden aufgeschrieben und unternehmerisch-gefühlsmäßig bewertet. Das bedeutet, daß über Maßnahmen ohne versachlichende Analysen der Tragweite entschieden werden muß. Firmen-Image, nationales Image, Marktverlust, volkswirtschaftliche Verantwortung sind hier mögliche Wertmaßstäbe. Eine andere als die nominale Skalierung ist damit ausgeschlossen.
Risikomanagement
26
Risikobewertung
Übliche Methoden zur Risikobewertung sind:
Delphi-Methode
Monte-Carlo-Simulation
Regressions- und Korrelationsanalyse
Probabilistic-Event-Analyse
Risikomanagement
27
Risikobewertung
Durch die Risikobewertung werden die mit der Risikoanalyse
ausgewiesenen Risiken in monetären Einheiten erfaßt und der Grad
ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet, um eine
Vergleichsgrundlage zu erstellen und Entscheidungen vorzubereiten
Methode (z.B.): Expertenbefragung Varianzermittlung Scoring-Modelle
Risikomanagement
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RisikoklassifizierungDie Bedeutung der identifizierten und bewerteten Risiken ist unterschiedlich.
Risiken mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und großer Schadenshöhe
werden als signifikant eingestuft. Aufgabe der Risikoklassifizierung ist es
nun, diese Risiken hinsichtlich der schließlich einzuleitenden
Gegenmaßnahmen zu sortieren.
Ein wichtiges Hilfsmittel ist die grafische Darstellung der Risiken als
Entscheidungsvorbereitung. Mögliche Methoden sind hierbei:
Risiken-Portfolio Equi-Risk-Methode (Risikolinien) Paretho-Diagramm Wirkungsanalyse
Risikomanagement
29
Risiken-Portfolio
Folgen beiRisikoeintritt
Risikoeintritts-wahrscheinlichkeit
2 4
1 3
Risiko
signifikanter Bereich
Risikomanagement
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Risikodokumentation
Aufdeckung und Dokumentation der Risiken mit Hilfe der SWOT-
Analyse: Ausweisung von Stärken und Schwächen sowie Chancen und
Risiken der Projektteilbereiche.
Scoring: Bewertung der Chancen und Risiken mit Punkten, um eine
Vergleichsgrundlage zu erzielen.
Risikomanagement
1.
2.
31
Risiko-Beobachtung (Monitoring)
Ein gut funktionierendes Informationssystem muß die laufende Entwicklung (zumindest der wesentlichen Risiken) permanent beobachten und dem Projektmanagement in strukturierter Weise mitteilen.So können z.B. Risiken, die im Anfangsstadium des Projektes als schwerwiegend bewertet wurden, im Laufe des Projektes an Bedeutung verlieren und letztlich aus dem detaillierten Risikoanalyse-Programm eliminiert werden.Bei bestimmten Risiken wird dies in der Praxis auch wahrgenommen (z.B. Währungsparität, Devisenkurse, Preisindizes etc.), andere werden in ihrer Entwicklung jedoch sträflich vernachlässigt. Es ist die ausdrückliche Aufgabe jedes Projektmitarbeiters, frühe Anzeichen, auch wenn diese nicht in seinem Zuständigkeitsbereich liegen, zu melden.
Risikomanagement
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RisikobehandlungFür die nun bewerteten und visualisierten Risiken muß über deren weitere Behandlung entschieden werden. Dazu gibt es im allgemeinen fünf Alternativen:
Eliminierung: Einsatz erprobter Technologien, Veränderung der Betriebsprozesse (wichtig: Aufwand-Nutzen-Betrachtung)
Akzeptieren: zunächst keine Gegenmaßnahmen, Rücklagenbildung (kalkulatorische Risikovorsorge)
Versicherung: Abwägen des Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit mit der Versicherungsprämie
Übertragung: vertragliche Regelungen (z.B. durch AGB oder zusätzliche vertragliche Regelungen)
Verminderung: Mitarbeiterqualifizierung, Einhaltung von Arbeits-/ Unfallschutzregelungen
Risikomanagement
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Risiko-Steuerung
Im Sinne eines Regelkreises befaßt sich die Risiko-Steuerung mit der Analyse
des Einsatzes und der Eignung der gewählten Gestaltungsmaßnahmen, der
Ermittlung von Abweichungen gegenüber der Planung (aktuell und als
Prognose) und mit der Ausarbeitung von möglichen Korrekturmaßnahmen
(Kompensation, Schadensbegrenzung u.ä.).
Durch bewußtes Ansprechen von Risiken könnte dies in der Praxis in den
wesentlichen Projektsitzungen umgesetzt werden.
Risikomanagement
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Risikomanagement als RückkoppelungsprozeßRisikopolitik
RisikoanalyseProjektumfeld
RisikoidentifikationRisikobewertung
Risiko-GestaltungRisikovermeidung
RisikoverminderungRisikoüberwälzungRisiko selbst tragen
Risiko-ControllingÜberwachung von Eignung und Einsatz der gewählten Maßnahmen
Überwachung der RisikoentwicklungAusarbeitung korrekter Maßnahmen
RisikodokumentationProjektevaluierung
Speicherung von Projekt-RisikoerfahrungenEntwicklung von Vorgehensregeln, Tools
Projektziele
Durchführung
Risikomanagement
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Risiko-Controlling
Die Problematik, daß Maßnahmen der Risikogestaltung nicht wie
geplant greifen, zeigt die Notwendigkeit eines Risiko-Controlling auf.
Im Rahmen des Risiko-Controlling wird einerseits die Risiko-
Entwicklung überwacht und andererseits der Einsatz und die Eignung
der gewählten Maßnahmen der Risikogestaltung überprüft.
Risikomanagement
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Hinweise zum Risikomanagement
Projektrisiken sollten möglichst früh identifiziert werden.
Auf Projektrisiken sollte man nicht nur reagieren, sondern man muß diese gezielt gestalten.
Projektrisiken dürfen nicht ignoriert werden.
Projektrisiken sind immer im Zusammenhang mit den korrespondierenden Projektchancen zu beurteilen. Risikomanagement ist zugleich auch Chancenmanagement.
Alle Konsequenzen von Projektrisiken (auch mittelbare) sollten berücksichtigt werden.
Die Auswirkung von sich gegenseitig beeinflussenden Risiken sollte nicht unterschätzt werden.
Risikomanagement
37
Hinweise zum Risikomanagement
Wesentliche Projektentscheidungen sollten erst nach Kenntnis der Projektrisiken getroffen werden.
Die Gestaltung von Projektrisiken hat nach Kosten- und Sicherheitsaspekten zu erfolgen.
Die Analyse von Projektrisiken hat während der gesamten Projektdauer, nicht nur zu Projektbeginn, zu erfolgen, um der Dynamik von Projekten zu entsprechen.
Die Wirkung von Maßnahmen zur Gestaltung von Projektrisiken ist laufend zu überprüfen.
Projekt-Risikomanagement ist Aufgabe aller am Projekt Beteiligten und damit Teil der Projektkultur.
Sich mit Projektrisiken zu befassen, ist kein Eingeständnis, daß man das Projekt nicht unter Kontrolle hat, sondern ein Zeichen professioneller Kompetenz.
Risikomanagement
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Risikopotentiale:
unklare Verantwortlichkeiten unklare Aufgabenstellungen mangelnde Planung schleppender Start unzureichende Überwachung hohe Komplexität sich ändernde Prioritäten Ressortegoismen Teamstreitigkeiten Projektleiterwechsel Verzögerung von Entscheidungen
Risikomanagement
39
Einsatzbereiche der Riskobetrachtung
Beschreibung des Projektergebnisses als Systemstruktur
Projektstrukturierung
Phaseneinteilung
Ablauf- und Terminplanung
Kostenkalkulation
Mitarbeitereinsatzplanung
Sachmitteleinsatzplanung
Zahlungsplanung
Risikomanagement
40
Für 3 Risiken wird von 3Experten der jeweiligeProjektschaden geschätzt.
Risiko 1Risiko 1
Risiko 2Risiko 2
Risiko 3Risiko 3
Experte 1Experte 1 Experte 2Experte 2 Experte 3Experte 3
3 4 8
1 3 4
2 5 7
in TDM
Bestimmen Sie die mittlere Gesamtrisikovorsorge.
Welcher Schaden kann minimal/ maximal im Projekt entstehen?
Wie viele Kombinationsmöglichkeiten gibt es?
Ermitteln Sie für jede Kombinationsmöglichkeit die jeweiligeGesamtrisikovorsorge.
Fertigen Sie ein Risikoprofil an.Interpretieren Sie Ihre Ergebnisse.
Beispiel: Risikoanalyse und -bewertung
Risikomanagement
41
mangelnde Akzeptanzmangelnde Akzeptanz
FehlplanungFehlplanung
EigentumsrechteEigentumsrechte
ArbeitsqualitätArbeitsqualität
22 11 0,40,4
0,50,5 0,80,8 11
11 2,52,5 0,90,9
5 00 0,250,25
in Mio. DM
1,1
0,7
1,4
1,75
8,5 4,3 2,55
mittlere Gesamtrisikovorsorge: 15,35 / 3 = 5,12
minimaler / maximaler Schaden: 1,8 / 10,5
Anzahl Kombinationsmöglichkeiten: Anzahl Experten/Anzahl Risiken = 3 4 = 91
Experten-gruppe 1
Experten-gruppe 1
Experten-gruppe 2
Experten-gruppe 2
Experten-gruppe 3
Experten-gruppe 3
Beispiel: Risikoanalyse und -bewertung
Risikomanagement
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Risikobewußtsein im ProjektEine wesentliche Aufgabe des Risikomanagements in Projekten ist das Initiieren und die Implementation eines Verfahrens zur Risikoanalyse. Daraus ergibt sich eine Basis, um Maßnahmen zur Gesamtminimierung der Risiken und deren Folgen (Schäden) einleiten zu können. Nur durch die regelmäßige Wiederholung dieser Verfahren ist eine Maßnahmenkontrolle möglich, die Wirkung (Effektivität) eingeleiteter Gegenmaßnahmen zur Risikobewältigung beurteilen zu können.
Die Managementaufgabe in Projekten liegt also einerseits in der Organisation permanenter Risikoanalysen über den gesamten Projektlebenszyklus sowie andererseits in der Entscheidung über Maßnahmen zur Schadensminimierung und Festlegung der dem jeweiligen Projektstatus entsprechenden Risikovorsorge.
Der transparenten Dokumentation der Gesamtrisikosituation in Projekten kommt daher eine besondere Rolle zu. Durch entsprechende Systemunterstützung muß die Projektrisikosituation sowohl innerhalb eines laufenden Projekts als auch bei abgeschlossenen Projekten beobachtet und bearbeitet werden.
Nicht zu unterschätzen ist dabei die psychologische Komponente beim Projektpersonal. Zwischen der Akzeptanz der Notwendigkeit des Risikomanagements und der Durchführung in der Praxis bestehen meist große Unterschiede. Diese Barrieren können bei den einzelnen Beteiligten, aber auch in der Unternehmenskultur begründet sein.
Risikomanagement
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Risikobewußtsein im Projekt: Projektbeginn
Ein junger Projektleiter, der soeben die Projektplanung fertiggestellt hat, kann
sich vielleicht nur schwer vorstellen, sein Plan würde wegen imaginärer Risiken
nicht realisierbar sein. Ein Entscheidungsträger hängt vielleicht an dem damit
verbundenen Umsatz, möchte keine Kritik an seiner Vertriebsplanung oder
ähnlichem und könnte leichtfertig unkontrollierten Verträgen zustimmen.
Projektmanagement nach dem Motto “es wird schon gut gehen" ist aber nicht
akzeptabel. Entscheidungsträger müssen dafür sorgen, daß der gesamte
Planungsprozeß, einschließlich der Risikobetrachtung, geregelt abläuft.
Risikomanagement
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Risikobewußtsein im Projekt: Projektende
Ziel eines jeden Beteiligten, Entscheidungsträger, Projektleiters, Controllers muß es sein, das Projekt letztendlich erfolgreich abzuschließen. Am Ende zählt nur der Gesamterfolg und leider oder zum Glück interessiert niemanden mehr, wieviel Kritiken, Korrekturschritte und Maßnahmen gegen Risiken dazu nötig waren.
Am Projektende ist der Projektabschlußbericht fällig. Die Diskussion darüber muß sich sowohl auf die guten als auch auf die schlechten Erfahrungen beziehen, damit sie für neue Projekte und andere Projektleiter verfügbar gemacht werden können.
Leider gibt es hier mitunter Defizite seitens der Projektleiter und des Managements, weil Erfahrungen oft leidvolle Erfahrungen sind. Man möchte sie am Ende nicht wieder bloßlegen, um damit das persönliche Image zu schützen.
Risikomanagement
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Risikobewußtsein im Projekt: Projektmanagement-Kultur
Wie geht das Management mit Mißerfolgen um und bezieht es sich auch selbst in die Kritik mit ein?
Hier liegt ein wichtiger, persönlicher Aspekt verborgen, wie Entscheidungsträger ihre Projektleiter zur Offenheit ermutigen, oder auch nicht. Jeder könnte noch viel mehr von guten und schlechten Projekterfahrungen profitieren, wenn es einen Anreiz gäbe, die Angst vor dem persönlichen Imageverlust zu überwinden. Das ist mit einem guten Führungsstil machbar, der damit zur Voraussetzung einer vorbildlichen Projektmanagement-Kultur wird.
Vorstehende Hinweise und die angebotenen Arbeitstechniken sollen helfen, das Thema zu versachlichen. Die Transparenz und Nachvollziehbarkeit der einzelnen Schritte trägt zum gegenseitigen Verständnis der Projektbeteiligten bei.
Risikomanagement
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Übungsbeispiel: SWOT-Analyse und Risikobewertung
Risikomanagement
Führen Sie für Ihr bearbeitetes Projekt eine SWOT-Analyse durch.
Quantifizieren Sie die Chancen und Risiken.
Arbeiten Sie jeweils eine Methode der Risiko-Behandlung aus und
begründen Sie diese.
Präsentieren Sie Ihre Vorgehensweise und Ihr Ergebnis.
1.
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3.
4.
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