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Agilität in a nutshell: Teil 3

Die PMD Akademie ist das Weiterbildungsinstitut der DMS Gruppe

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Vorab

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Agile Führungskraft: 850.000

Agile Führung: 388.000

Agile Führung Definition: 101.000

Digital Leadership: 470.000.000

Im Prinzip müsste alles gesagt sein *)

*) Anzahl Treffer bei einer Google-Recherche im August 2018

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Bildquelle: Neustadt-ticker.de

Bildquelle: badische-Zeitung.de

auf keinen Fall, wenn man reglementiert ist.

Agile Führung benötigt man …

Bildquelle: de.m.wikipedia.org

Bildquelle: Landstraße-polizei.news.org

auf jeden Fall, wenn man innovativ ist.

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Digital Leadership ist ein wissenschaftlicher Ansatz zur Definition der Aufgaben und Werkzeuge der

Führung in Zeiten der Digitalisierung allgemein und in Phasen der Transformation in die Digitalisierung im

Speziellen.

Digital Leadership wirkt sich somit zuerst auf die technische Arbeitsgestaltung aus:

- flexiblen Arbeitszeiten

- flexible und mobile Arbeitsorte

- Teamwork ohne persönliche Präsenz

- Neue Modelle der Vernetzung

- Neue Modelle der Zusammenarbeit (digital collaboration)

- Einsatz moderner Kommunikationsmedien

- Nutzung Sozialer Netzwerke

Während dem Management eher die Aufgabe der Komplexitätsreduktion zugeordnet wird, wird dem

Leadership die Funktion der Veränderung zugedacht.

Digital Leadership

Es handelt sich um eine komplette Veränderung des Rollenverständnisses der Führungskraft.

Die Führungskraft trifft Entscheidungen nicht mehr alleine sondern gemeinsam – nach dem Prinzip des

„Shared Leaderships“.

Die Führungskraft steht einem hoch kompetenten Team als Moderator und Mentor beiseite, der berät und

koordiniert: vom Arbeitsanweiser und Kontrolleur zum Coach.

Eine wesentliche Aufgabe ist es, Freiräume für die Entfaltung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu schaffen

und alles wegzuräumen, was die Menschen hemmt. Sie entwickelt sich zum „Servant Leader“.

Agile Führung wirkt sich somit zuerst auf den menschlichen Umgang aus:

- Aktive Einbindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

- Beteiligung an den Entscheidungsprozessen

- Teilhabe an der Unternehmensentwicklung

- Umgang auf Augenhöhe

- Gegenseitiger Wissenstransfer

- Bereitschaft voneinander zu lernen

Agile Leadership

• Kommunikation und Transparenz stehen im

Vordergrund

• Veränderungen zur Produktverbesserung sind

stets willkommen

• Geliefert wird so früh und regelmäßig wie möglich

• Fachliche wie technische Excellence wird

angestrebt

• Zu Kunden wird ein enges und kollaboratives

Verhältnis gepflegt

• Kontinuierliche Weiterentwicklung und

Prozessverbesserung sind zentrale Faktoren

Was bedeutet überhaupt Agilität

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SCRUM: Agile Manifest

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Commitment (Zusage) – Verpflichte dich zu deinem Ziel. Alle Beteiligten haben die Autorität, ihre Zusagen

umzusetzen und die Ziele zu erreichen.

Einfachheit – Wähle die möglichst einfachste technische Lösung, um den größtmöglichen Nutzen und Wert für

den Anwender (Kunden) bereit zu stellen.

Feedback – Zeige deine Ergebnisse früh und oft, hole dir Feedback ein und passe ggf. die nächsten Schritte an.

Fokus – Konzentriere dich auf die Anforderungen und unternehme alles, um deine Zusagen einzuhalten.

Kommunikation – Redet von Anfang an miteinander.

Mut – Erzähle die Wahrheit über den Projektfortschritt und bearbeite mutig und fokussiert die Aufgaben.

Offenheit – Liefere alle Informationen zeitnah und transparent und gehe offen mit deinen Gesprächspartnern

um.

Respekt – Respektiere die Interessen, Fähigkeiten und Bedürfnisse der unterschiedlichen Teammitglieder.

SCRUM: Die 8 Agilen Werte

Kompliziertheit ist ein Maß für Unwissenheit. Sie verschwindet durch Lernen.

Das bedeutet, dass Digital Leadership kompliziert ist, denn die Handhabung der Technik und der neuen

Kommunikationsmedien kann man lernen.

Die Tools bestehen aus einigen Millionen Nullen und Einsen.

Damit umzugehen ist einfach.

Komplexität ist das Maß für die Menge der Überraschungen, mit denen man rechnen muss.

Das bedeutet, dass Agiles Führen komplex ist, denn die Reaktion und das Verhalten von Menschen kann

man nicht exakt vorherbestimmen.

Ein Erwachsener besteht aus 1014 (= 100 Billionen) Zellen. Legte man die durchschnittlich nur 1/40 Millimeter

großen Zellen aneinander, reichten sie zweieinhalb Millionen Kilometer weit – oder etwa 60-mal um die Erde.

Damit umzugehen ist nicht mehr so einfach.

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Agiles Führen ist nicht kompliziert aber komplex

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Google Trends

Nicht die Welt verändert sich, sondern Märkte und Menschen

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Volatile Veränderungen

Unsichere Märkte

Komplexe Anforderungen

und Regularien

Unsichere Informationen

Wunsch nach Vernetzung

Offene Kommunikation

Betroffene und Beteiligt einbinden

Agiles Arbeiten

Und deshalb muss sich auch „Führung“ verändern.

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Die Situation

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Quelle: https://hiveminer.com/Tags/hierarchie/RecentQuelle: https://sprueche-app.de/detail/biologie-karikatur-vogel-management-

organigramm-hierarchie-supervisor-26562

Manche fordern die Abschaffung der Hierarchie

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Typisch menschliche Probleme …

… stehen im Vordergrund und nicht die Handhabung von Technik und Werkzeugen

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Wunsch und Wirklichkeit

Copyright© Gallup, Inc. All rights reserved

Eigen- und Fremdwahrnehmung

Eigenwahrnehmung Fremdwahrnehmung

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▪ Durchschnittlich nur eine Stunde pro Woche (bei 40 Stunden Arbeitszeit) verbringt ein Manager der

mittleren Ebene mit individueller Entwicklung und Konfliktmanagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

▪ Gerade einmal in einem Fünftel der Gesamtzeitspanne der Tätigkeiten findet „Führung“ statt.

▪ Den größten Teil ihrer Zeit investieren Manager der mittleren Führungsebene

o in operative Managementaufgaben (31%)

o Fach- und Sachaufgaben (24%)

anstatt in

o Führung (21%)

o Strategie (15%)

o ungebundenen Selbstreflexion (10%)

*) Studie des Meinungsforschungsinstituts Forsa im Auftrag der Change-Beratung Penning Consulting: Führungsbarometer, Stefan Penning, Köln 2018:

https://www.presseportal.de/pm/102324/3981706

So verbringen Führungskräfte ihre Zeit *)

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Bildquelle: rheinpfalz.de

Coaches sind bei ihrem Team. Führungskräfte auch?

Die meiste Zeit verbringen die Führungskräfte

• in Meetings (60%)

• mit operativer Arbeit

• auf Workshops

• mit EMail-Bearbeitung

• mit langen Telefonaten

• um auf höhere Entscheidungsträger zu warten

Einen kleinen Test, womit die Führungskräfte ihre Zeit

verbringen, finden Sie auf

http://www.harvardbusinessmanager.de/quiztool/quiztool-

59494.html?a=&aa=2

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Agiler Führungsstil = Situativer Führungsstil

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Die Veränderung

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▪ Klare Regeln aufstellen

▪ Teamziele setzen

▪ Rahmenbedingungen prüfen und anpassen

▪ Hindernisse wegräumen

▪ Orientierung geben

▪ Offen und fair miteinander kommunizieren

▪ Prioritäten setzen

▪ Betroffenen und Beteiligte einbinden

▪ Freiräume geben

▪ Selbstorganisation unterstützen

▪ Beziehungen pflegen

▪ Auf Augenhöhe zusammenarbeiten

Grundprinzipien der Agilen Führung

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Was Mitarbeiter erwarten *)

*) Copyright © 2017 Gallup, Berlin

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Was Führungskräfte ausmacht

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Führungskompetenzen *)

*) Studie der IDG und der Computerwoche, Alexander J. Freimark e.a., Arbeitsplatz der Zukunft 2018, S.26

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Macht bezeichnet sozialwissenschaftlich die Fähigkeit einer Person oder Interessengruppe, auf das Verhalten

und Denken einzelner Personen, sozialer Gruppen oder Bevölkerungsteile einzuwirken.

Andererseits stellt eine Extremposition der Macht die Durchsetzungsfähigkeit dar, einseitig definierte Ziele zu

erreichen, ohne sich selbst äußeren Ansprüchen gegenüber beteiligten Personen zu unterwerfen oder diesen

entgegenkommen zu müssen (wollen).

Macht *)

*) wikipedia.de

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Von 100 Mitarbeitern in Deutschland haben

15% 5,155 Mio eine hohe emotionale Bindung

70% 24,056 Mio eine geringe emotionale Bindung

15% 5,155 Mio keine emotionale Bindung

Handlungsfelder

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Dipl.-Psych. Tanja Schwarzmüller, Dr. Prisca Brosi, Prof. Dr. Isabell M. Welpe, https://www.researchgate.net/publication/303984407_Fuhrung_40_-

_Wie_die_Digitalisierung_Fuhrung_verandert, Abstract, Seite 5

Zentrale Veränderung von Führung

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Gem. einer Studie der Bonner Wirtschaftsakademie unter 100 Personalverantwortlichen sind mehr als

1/4 völlig und knapp 2/3 teilweise mit der Handhabung digitaler Tools überfordert.

Viele können nicht vernünftig recherchieren, Web-Konferenzen organisieren, neue Kommunikationsmöglich-

keiten bedienen (Chat, WhatsApp) oder sich vernünftig in sozialen Medien bewegen.

Na und?

Nicht die Digitalisierung steht an erster Stelle sondern der Mensch!

Führungskräften*) fehlt es an Digitalkompetenz!

*) Digital Leader

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Die größten Veränderungen kommen auf die Führungskräfte zu, denn sie werden unter Verlustaversion leiden.

Damit wird in der Psychologie und Ökonomie die Tendenz bezeichnet, Verluste höher zu gewichten als

Gewinne.

Beispielsweise ärgert man sich über den Verlust von Macht mehr, als wenn man befördert worden wäre.

Veränderungen bei den Führungskräften

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Wenn Mitarbeiter das agile Führungsprinzip ablehnen …

… leiden sie ggf. unter

Decidophobie

oder

Hypengyophobie bzw. Hypegiaphobie.

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Wenn Mitarbeiter eine Agile Führung ablehnen …

leiden sie ggf. unter

Decidophobie Die Angst vor Entscheidungen

oder

Hypengyophobie bzw. Hypegiaphobie Angst vor Verantwortung

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Die Führungskraft

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„Auf Augenhöhe“ bedeutet aus Sicht der Führungskraft…

… achtsam gegenüber sich selber und den anderen zu sein,

… nicht mehr zu scheinen als man ist,

… sich seiner Rolle bewusst zu werden,

… sich in seiner Rolle wohlzufühlen.

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Bildquelle:

marvelvscapcom.wikia.com

Bildquelle: en.wikipedia.org

Müssen wir Superheld oder Superheldin werden?

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Pfeif auf die Regeln! Probiere es aus. Lord Robert Baden-Powell

Ein bisschen Pfadfinder wäre nicht schlecht …

Bildquelle: pinterest.com

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Müssen wir alle Führungskräfte abschaffen?

+ =

+ =

Digital WeltFührungskraft

Führungskraft

Digital Welt

„Transparente“ Führungskraft

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Früher war es Führungskräften und

Organisationen wichtig, räumlich dicht

zusammenzusitzen, damit man kurze

Abstimmungswege hatte.

Durch den Einsatz von digitalen

Kommunikationstools1) spielen

Räume heute keine Rolle mehr.

1) digital collaboration tools

Ein agile Führungskraft muss dezentral denken und führen

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Nutzungsgrad

Dezentralität

Mitarbeiter-

Kontrolle

Grad des Vertrauens

Präsenz der Führungskraft

Die größte Herausforderung ist der Vertrauensaufbau

Bildquelle: www.boehmwanderkarten.de

Rahmenbedingungen schaffen

Auch bei agiler Führung brauchen die

Menschen Leitplanken zur Orientierung.

39Bildquelle: Umweltbundesamt.de

Die Führungskraft sollte dafür zu sorgen, dass die

Energie im Tagesgeschäft (Kreativität, Dynamik,

Flexibilität, Engagement …) nicht behindert wird.

Fazit: eine Symbiose aus Leitplanken und Potentialen

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Die wesentliche Aufgabe einer agilen Führungskraft

41

A

B

Variante 1:

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

motivieren, schneller zu laufen oder

unnötige Weg zu vermeiden.

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A

B

Variante 2:

Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

die Hindernisse aus dem Weg

räumen.

A

B

Variante 1:

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

motivieren, schneller zu laufen oder

unnötige Weg zu vermeiden.

Die wesentliche Aufgabe einer agilen Führungskraft

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Was brauchen Sie, um die Aufgabe erledigen zu können?

Haben Sie alle Informationen?

Haben Sie genug Zeit?

Schaffen Sie das?

Können Sie das?

Fehlt Ihnen noch etwas?

Wir müssen die richtigen Fragen stellen …

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Wir müssen die richtigen Fragen stellen …

Habe ich den Auftrag vernünftig erklärt?

Gibt es etwas, um was ich mich unverzüglich kümmern muss?

Reicht es, wenn ich Ihnen für die Aufgabe bis ……..Zeit gebe?

Muss ich Unterstützungs-Ressourcen organisieren?

Muss ich im Vorfeld noch irgendetwas entscheiden?

Muss ich noch etwas perspektivisch klären oder organisieren?

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Schritt für Schritt

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Schritt für Schritt zu einer erfolgreichen agilen Führungskraft

Schritt 1: Räume Hindernisse weg

Übe, die richtigen Fragen zu stellen: Was kann ICH für dich tun? Um was muss ICH mich kümmern?

Kümmere dich unverzüglich und schnell darum.

Frage aktiv nach, ob etwas zu klären ist und nicht erst bei Eintritt der Situation. (adaptives Führen)

Gibt es vergleichbare Projekte und sind die potentiellen Risiken bekannt, kümmere dich schon im Vorfeld

darum, wie man von diesen Projekten lernen kann.

Mache operative Defizite im Team transparent und veröffentliche die Lösungen, die geholfen haben.

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Schritt für Schritt …

Schritt 2: Habe Vertrauen

Habe Vertrauen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen guten Job machen.

Löse dich davon, die Menschen kontrollieren zu müssen.

Melde dich (bei dezentralen Arbeitsplätzen) nie bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus Kontrollgründen.

Wenn das Vertrauen missbraucht wurde, spreche die Situation (ohne Vorwurf) unverzüglich an und versuche

es erneut. Wie oft? Bis es funktioniert!

Formuliere klar, dass du nun in der 2. Reihe stehst und halte dich daran.

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Schritt für Schritt …

Schritt 3: Sprecht miteinander

Unterhalte dich mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern so oft es geht.

Frage nicht nur nach beruflichen sondern auch nach privaten Dingen.

Besorge dir die Informationen über einige wenige private Dinge (Geburtsdatum, Hobbies, Kinder..)

Treten Probleme oder Schwierigkeiten auf, spreche sie sehr zeitnah an.

Lobe zeitnah und authentisch.

Gebe regelmäßig Feedback.

Halte Versprechen IMMER ein.

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Schritt 4: Halte Besprechungskultur

Setze keine Besprechung mit mehr als 6 Personen an.

Begrenze jede Besprechung*) auf max.1,5 Stunden, besser nur 1 Stunde.

Gehe zu keiner Besprechung ohne Agenda.

Gehe zu keiner Besprechung, wenn auf der Agenda „Sonstiges“ steht.

Wenn der erste Teilnehmer sein Handy (Tablet, Laptop)

benutzt, spreche dies unverzüglich an. Im Zweifel breche

die Besprechung ab.

Schreibe keine Protokolle.

Schritt für Schritt …

*) nicht Workshop, Präsentation, Seminar ….

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Schritt 5: Kontrolliere keine Menschen

Spionieren niemals hinter den Menschen her.

Lasse dir keine Rechenschaft darüber geben, wie die Mitarbeiter die Zeit verbringen.

Gebe den Menschen nie das Gefühl, sie müssten sich rechtfertigen.

Ignoriere Stundenaufschreibungen und fördere das Berichten

über Ergebnisse und Fortschritte.

Steuere die operativen Prozesse durch eindeutige KPIs.

Gebe auch mal Ergebnisse frei, die du ggf. nicht

im Detail gelesen hast.

Schritt für Schritt …

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Schritt 6: Gebe Freiraum für Innovationen

Gebe den Menschen ausreichend Zeit und treibe sie nicht an.

Fördere die Beschäftigung mit neuen Themen.

Sei auch mit Zwischenergebnissen und Prototypen zufrieden.

Kann eine Idee nicht umgesetzt werden, trauere ihr nicht nach.

Stelle die Hilfsmittel und Werkzeuge zur Verfügung, die

man für Kreativität und Innovation benötigt.

Bringe möglichst viele verschiedene Menschen

zusammen und lasse sie „dürfen“.

Honoriere „ausprobieren“.

Schritt für Schritt …

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Schritt 7: Gebe deine priorisierte Stellung auf

Nehme nicht mehr an jeder Besprechung teil, lasse dich vertreten.

Berichte stolz darüber, dass du nur noch wenige fachliche E-Mails bekommst.

Frage deine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter um Rat.

Wenn etwas nicht klappt, mache es nicht selber sondern behalte

die Nerven und „lasse machen“.

Nehme dich in Diskussionen zurück.

(verbal und non-verbal)

Was immer das Team alleine klären kann,

lasse es alleine klären.

Schritt für Schritt …

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Hinweise

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zu finden auf: https://www.pmd-akademie.de/download/

Der Einfluss der Digitalisierung auf die Organisation eines Unternehmens

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Agilität in a nutshell: Eine Trilogie

Alles Videos zu diesem Webinaren finden Sie auf der Plattform http://webinare.pmd-akademie.de/start

- Agile Projekte

- SCRUM Grundlagen

- Agile Organisationen

- 7 Stufen zu einer erfolgreichen Agilen Organisation

- Agile Führungskräfte

- So werden Sie zu einer Agilen Führungskraft

Sollten Sie Interesse an den Präsentationen haben, finden Sie diese ebenfalls auf der Webinarplattform

oder Sie schreiben mir eine kurze Mail.

Wer sich im Grundsatz mit dem Thema „Agilität“ beschäftigen möchte, findet das Webinar-Video

„Liberté, Egalité, Agilité“ dazu auf unserer Webseite.

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Dann nehmen Sie bitte Kontakt zu uns auf.

Heike Wenzel

Seminarmanagement

Telefon: +49 365 55220-140

Mobil: +49 151 5804 6557

E-Mail: h.wenzel@pmd-akademie.de

Wolfram M. Walter

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info@pmd-akademie.de • www.pmd-akademie.de • https://pmdablog.wordpress.com/ •

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Die PMD Akademie live

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Ihr Trainerteam

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Trainer

a.engelhard@dms-gruppe.de

Markus Dubois

Trainer

m.dubois@dms-gruppe.de

Regelindis Reichel

Trainerin

r.reichel@dms-gruppe.de

Wolfram M. Walter

Trainer, Berater, Coach

w.walter@dms-gruppe.de

Das sagen unserer Kunden

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„Das ich das Gelernte

in der Praxis bei der

Arbeit anwenden

kann“

„Lockere und entspannte

Art, das Wissen anschaulich

vermittelt“

„Es war nichts, dass

mir nicht gefallen

hat“

60

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