MODUL 1: EINFÜHRUNG IN DAS CHANGE … · Cadbury-Kommission: ... - Joint-Ventures - Strategische Allianzen Kooperation ... Kraft der Diversität: Leitplanken setzen, darin dann

Organisatorische Gestaltung Inhaltsverzeichnis

MODUL 1: EINFÜHRUNG IN DAS CHANGE MANAGEMENT 1

1 Begriff des Change Managements 1

Vorbemerkungen 1

Kontext 1 Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen 1 Betriebliche Bedingungsgrössen 1 Personelle Bedingungsgrössen 1

Definition 1

Veränderungsmodelle 2

Bezugsrahmen 2

2 Ursachen von Transformation 3

Ursachen von Veränderungen 3 Märkte 3 Technologie 3 Politisches Umfeld 3 Sozio-kulturell 3 Ökologisch 3

Phasen der Unternehmensentwicklung 3

Traditionelle Organisationsstrukturen 4

3 Erfolgsfaktoren von Transformationen 5

4 Merkmale einer „gesunden“ Organisation 6

MODUL 2: ORGANISATIONSENTWICKLUNG 7

1 Definitionen 7

2 Abgrenzung 7

3 Normative Grundlagen 7

Menschenbild 7

Grundannahmen 8

Ziele 8 Effektivität 8 Humanität 8

Kernsätze (!) 8

4 Geschichtliche Entwicklung 8


5 Quellen der OE 8

6 Ansätze der Organisationsentwicklung 9

Personaler Ansatz 9

Strukturaler Ansatz 9

7 Rollen in OE-Prozessen 9

Change Agent 9

Client System 9

Change Catalyst 9

8 Phasen im OE-Prozess 10

Grundmuster (nach Lewin) 10 Unfreezing 10 Moving 10 Refreezing 10

Interventionsmodell (aus der Aktionsforschung) 10

Zyklisches Modell (nach French und Bell) 10

9 OE-Strategien 11

Top-Down 11

Button-Up 11

Keil-Strategie 11

Bipolare Strategie 11

Multiple Nukleus-Strategie 11

10 Thesen zur OE und Kritik 12

Attraktivität 12

Grenzen der OE 12

Kritik 12

11 OE-spezifische Organisationsmethoden und -techniken 12

Problematik 12

Laboratoriumstraining 13 Charakter 13 Ziele 13 Problematik 13

Prozessberatung 13

Survey-Feedback 13 Hauptteile 13 Möglicher Ablauf 14


Team-Entwicklung 14 Ziele 14 Verlauf 14 Ansatzpunkt 14

GRID-Organisationsentwicklung 14 Führungs-GRID nach Black und Mouton 14 Phasen 15

Lernstatt und Quality-Circle Konzept 15

12 Neue Tendenzen der OE 16

Erweiterung der Arbeitsbereiche 16

Organisationales Lernen als Weiterentwicklung 16 Prozessmodell 16 Lernzirkel 16

MODUL 3: BUSINESS PROCESS REENGINEERING 17

1 Herkunft 17

2 Definition, Ziele und Prinzipien der Änderungsstrategie 17

Definition 17

Ziel 17

Prinzipien 18 Fundamentales Überdenken 18 Radikale Änderung 18 Verbesserungen um Grössenordnungen (dramatische Verbesserungen) 18

3 Neue Ideen des BPR 18

Prozess-Idee 18 Totale Umkehrung der Perspektiven 18 Horizontale, funktionsübergreifende Betrachtung der Unternehmenstätigkeit 18 Ganzheitliche Betrachtung der Unternehmenstätigkeit 18

Triage-Idee 19 Funktionale oder modulare Segmentierung 19 Unterscheidung der Prozesse nach ihrer Problemhaltigkeit 19 Segmentierung nach Kundengruppen 19

Die informationelle Vernetzung 19

4 Merkmale der SOLL-Situation 19

5 Verbindung mit bewährten organisatorischen Konzepten 20

Ablauforganisation 20

Projektorganisation 20 Gemeinsamkeiten von Projekten und Prozessen 20 Unterschiede von BPR und Projektorganisation 20


6 Rollen im BPR 21

7 Kritische Faktoren im BPR 21

Breite 21

Tiefe 21

Zeit und Energie 21

8 Vergleich mit der Organisationsentwicklung 22

9 Spezifische Technik: Prozessstrukturdarstellung 22

Voraussetzungen für eine wirksame Prozessarbeit 22

Anforderungen an die Prozessstrukturdarstellung 22

Detaillierung von Prozessen 22

10 Offene Fragen, kritische Betrachtung von BPR 23

Unbeleuchtete Aspekte 23

Kritische Punkte 23

Kommentar 23

MODUL 4: EINFÜHRUNG IN DAS INNOVATIONSMANAGEMENT 24

1 Begriffsabgrenzung 24

2 Merkmale betrieblicher Innovationsaufgaben 24

3 Innovationsarten und Innovationsziele 25

4 Phasen des Innovationsprozesses (!!) 25

5 Bezugsrahmen für ein integriertes Innovationsmanagement 26

6 Innovationsinstrumente-Mix 26

7 Aktuelle Entwicklung 27

MODUL 5: PROJEKTMANAGEMENT UND PROJEKTORGANISATION 28

1 Gründe für Projektmanagement 28

2 Definition und Herkunft des Projektmanagements 28

Projekt 28


Projektmanagement 28

Projektorganisation 28

Herkunft des Projektmanagements 29

3 Ziele und Aufgaben des Projektmanagements 29

Ziele 29

Aufgaben 29

4 Projektorganisation 30

Aufbauorganisation 30 Innerhalb der bestehenden Linienorganisation 30

Federführende Abteilung 30 Kommissionsführer 30 Auftragsführer 30 Projektkollegium 30

Innerhalb einer spezifischen Projektorganisation 30 Reine Projektorganisation 30 Matrix-Projektorganisation 31 Stabsprojekt-Organisation 31

Typologien 31

Ablauforganisation 32 Vorstudie: Informationen sammeln 32 Hauptstudie 32 Teilstudien 32 Projektmanagement als Projekt 33

5 Projektcontrolling 33

Prozess der Projektüberwachung 34

Methoden: Earned-Value-Methode 34

6 Ausgewählte Probleme in Projekten 35

Strukturprobleme 35

Personalprobleme 35 Äussere Blockade 35 Innere Blockade 35

Konfliktarten zwischen der Linie und der Projektgruppe 35

7 Anforderung an den Projektleiter 36

Erfahrung 36

Fachwissen 36

Sozialkompetenz 36


MODUL 6: BETRIEBLICHES VORSCHLAGSWESEN 37

1 Definition und Abgrenzung 37

2 Organisation des BVW 37

Klassisches Modell 37 Ablauforganisatorische Aspekte 37

Einreichungsweg 37 Anonymitätswahrung 37 Vorschlagsbearbeitung 37

Aufbauorganisatorische Aspekte 37 Top-Management 37 Betriebskommissionen (Betriebsräte) 38 BVW-Beauftragter (Ideenmanager) 38 Fachgutachter 38 BVW-Kommission 38 Rekursstelle 38

Schematische Darstellung klassisch 38

Vorgesetztenmodell: Ideenmanagement 39 Organisatorische Aspekte 39 Schematische Darstellung 39 Voraussetzungen 39 SAV-Modell: Unterscheidung von Verbesserungen und Veränderungen 39

3 Neuere Zielsetzungen des BVW: Kreative Weiterentwicklung 40

4 Anforderungen eines modernen BVW an das Unternehmen 40

5 Thesen zum BVW 40

MODUL 7: KAIZEN 41

1 Definition 41

2 Werte von KAIZEN 42

3 Gegenüberstellung von KAIZEN und Innovation 42

4 „Process Improvements“ und „Process Innovations“ 43

MODUL 8: TOTAL QUALITY MANAGEMENT 44

1 Ursprung von TQM 44

Pioniere: Deming und Juran 44

Weg nach Amerika und Europa 44


2 Definitionen 44

Qualität 44

Total Quality Management 45

3 Unterschiede zur traditionellen Qualitätssicherung 45

4 Implikationen für das Organisationsverständnis 46

5 Zertifizierung nach ISO 9000 bis 9004 46

Merkmale ISO-Richtlinien 46

Managementgrundsätze 46

Hauptprozesse gemäss ISO 46

6 Kritische Thesen zur ISO-Zertifizierung 47

7 Umsetzungsmodelle 47

Komponenten 47

Ziele und Nutzen des EFQM-Modells 48

Fazit 48

MODUL 9: KONZERNORGANISATION 49

1 Der Konzern 49

Zweck 49

Formen der Unternehmenskooperation 49

Organisatorische Gestaltungsvariablen eines Konzerns 50 Grundelemente der Konfiguration 50

Spitzeneinheit 50 Zwischeneinheit 50 Grundeinheit 50 Segregierter Konzerntyp 50 Integrierter Konzerntyp 50

Arbeitsteilung 51 Funktionale Konzernorganisation 51 Divisionale Konzernorganisation 51 Mehrdimensionale Konzernorganisation 51

Koordination 51

Reale Strukturtypen 52 Marktbezogene Sicht: Nach Art und Umfang der wirtschaftlichen Verflechtung 52

Horizontaler Konzern 52 Vertikaler Konzern 52 Diversifizierter Konzern 52

Organisationsbezogene Sicht: Nach rechtlichen und führungsmässigen Abhängigkeiten 52


Stammhauskonzept 52 Holdingkonzern 52

Kontinuum vom Stammhaus zur Finanzholding 53 Effizienzerwartungen: Motive für Management-Holdings 53

Regelung von Arbeitsteilung, Koordination und Konfiguration 53 Arbeitsteilung 53 Koordination 53

Finanzielle Führungsinstrumente 53 Personelle Instrumente 53 Rechtliche Instrumente 54

Konfiguration 54

MODUL 10: CORPORATE GOVERNANCE/SPITZENORGANISATION BEI

AKTIENGESELLSCHAFTEN 55

1 Allgemeine Betrachtungen 55

Definitionen 55 Spitzenverfassung 55 Unternehmensverfassung 55

Unterscheidungsmerkmale 55 Regelungsdichte 55 Monismus/Pluralismus 55 Einstufigkeit/Mehrstufigkeit 56

Trennungsmodell 56 Vereinigungsmodell 56

Kollegial-/Direktionalprinzip 56

2 Schweizer Aktienrecht und die Spitzenverfassung 57

Historische Entwicklung 57

Organe gemäss OR 57

Delegationsmöglichkeiten 57

Revision ses Schweizer Aktienrechts 57 Ziele der Revision 57 Kerngebiete der Revision 58

Der VR und seine Information 58

Fazit zur Aktienrechtsrevision 58

Zukunftstrends 59 Einheit des Aktienrechts 59 Abstimmung mit dem Börsenrecht 59 Fazit 59

3 Spitzenorganisatorische Gestaltung 59

Arbeitsteilung 59

Koordination 59

Konfiguration 59


Idealtypische Gestaltungsvarianten 60 Delegierten-Modell 60 Geschäftsausschuss-Modell 60 Kommissions-/Beirats-Modell 60

Abschliessende Bemerkungen 60

4 Internationale Entwicklungen 61

Konvergenztendenz der Modelltypen 61

Institutionelle Investoren 61

Corporate Governance 61 Cadbury-Kommission: Code of Best Practice 61 Higgs-Report 61 Fazit 61 Unterscheidungsmerkmale Unternehmensverfassung und Corporate Governance 63

5 Swiss Code of Best Practice 63

Organisatorische Gestaltung M1 – Einführung in das Change Management

1

Modul 1: Einführung in das Change Management

1 Begriff des Change Managements

Vorbemerkungen ● Unternehmen müssen sich neuen Bedingungen (durch Umweltveränderungen hervorgerufen) an-

passen. ○ Wandelndes Umsystem, ständig und diskontinuierlich ○ Pro-/reaktives Vorgehen ○ Langfristige Zielerreichung (= Überleben) sichern

● Kontinuierlich oder radikale Umgestaltung. ● Dabei Risiken erkennen, Chancen nutzen!

Kontext

Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen ● Ökonomisch: Wettbewerbs-/Kundenstruktur ● Technologisch ● Rechtlich-politisch ● Sozio-kulturell ● Physisch-ökologisch

Betriebliche Bedingungsgrössen ● Beeinflussbar: Unternehmenskultur ● Starr: Betriebsgrösse, Eigentümerstruktur (öffentlich oder privat), Branche, Märkte (regional, na-

tional, global)

Personelle Bedingungsgrössen ● Bereitschaft zum Wandel ● Wahrnehmungsfähigkeit ● Anpassungsfähigkeit/-bereitschaft (Motivation, Bildung)

Definition

Das Konzept des Change Managements umfasst alle geplanten, gesteuerten und kontrollierten Veränderungen in den Strukturen, Prozessen und (sofern dies möglich ist) in den Kulturen sozio-ökonomischer Systeme. Ein integriertes und differenziertes Veränderungsmanagement beschäftigt sich u. a. mit Fragen der Organisation, des Personalmanagements, der Unternehmungsführung sowie der Kommunikation und Information.

● Geplante, gesteuerte und kontrollierte Veränderungen ● in Strukturen, Prozessen und Kulturen ● mit Instrumenten der Organisation, des Personalmanagement, der Unternehmensführung, der

Kommunikation und der Information


2

Veränderungsmodelle

Wandel und Transformation: Entwicklung des Change Managements:

● Lean-Management ● Reengineering ● Quality-Management ● Strategische Ansätze

Bezugsrahmen => „Fit“ der Aktionsparameter erreichen!

Im öffentlichen Sektor:


3

2 Ursachen von Transformation

Ursachen von Veränderungen

Märkte ● Globalisierung ● Regionalisierung (Entstehung von Wirtschaftsblöcken) ● Fragmentierung (kleinere Marktsegmente) ● Kürzere Produktlebenszyklen ● Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt (gesättigte Märkte)

Technologie ● Diffusion von Technologie ● Technologischer Fortschritt ● Hohe Kosten in Forschung und Entwicklung

Politisches Umfeld EU, Osterweiterung, bilaterale Verträge etc.

Sozio-kulturell Wettbewerb zwischen den Wertesystemen unterschiedlicher Gesellschaften.

Ökologisch Globalisierung der Umweltprobleme.

Phasen der Unternehmensentwicklung


4

Merkmale Phasen

Krisenpotentiale am Übergang Übergang

- Technologiebeherrschung - Produktgestaltung Pionierphase

Personenbezogen; zentralistische und improvisierte Organisationsstruktur; unzurei-chende Produkteigenschaften; materielle/personelle/finanzielle Beschränkungen.

Übergangsphase

- Funktionale Organisation - Überlastung der Unternehmensspitze - Führungssysteme

Markterschliessung

Zu schmales Produkt- und Regionalprogramm; technokratisches Management; Erstarrung im Routinebetrieb; zentralistisch geführte funktionale Organisation

Übergangsphase

- Controlling - Divisionale Reorganisation - zentral vs. dezentral

Diversifikation

Koordinationsmängel; zu breites Produkt- und Regionalprogramm; Starres Budget- und Planungsdenken; Synergien zu wenig genutzt; Spartenegoismus

Übergangsphase

- Strategisches Programm-Portfolio - Führung von Tochtergesellschaften - Internationalisierung

Akquisition

Mangelnde kulturelle Integration akquirierter Unternehmen; unterschiedlicher Stand der Entwicklung (Organisation, Strukturen, Technologien, Kultur etc.)

Übergangsphase

- Joint-Ventures - Strategische Allianzen

Kooperation

Misstrauen gegenüber Partner; ungenügendes Qualitätsmanagement; verzettelte Ressourcen (aus Diversifikations- und Akquisitionsanstrengungen)

Übergangsphase

Restrukturierung - Konsolidierende Schrumpfung - Fusionen - Verkauf

Traditionelle Organisationsstrukturen ● Adam Smith: Produktivitätssteigerung durch Arbeitsteilung ● Annahmen:

○ stabiles Wirtschaftssystem ○ vorhersehbare Rahmenbedingungen ○ wachsende Märkte

● Negative Folgen: ○ Selbsterzeugte Komplexität ○ Gemeinkostenblöcke ○ Tendenz zur Zementierung bestehender Strukturen ○ „Sinnentleerung“ der Arbeitsplätze

● Fazit: Traditionelle Strukturen sind den heutigen Wirtschaftsverhältnissen nicht gewachsen.


5

3 Erfolgsfaktoren von Transformationen Veränderungsprozess nimmt eine lange Zeitspanne in Anspruch. Einzelne Phasen sollten nicht über-sprungen werden. Die Erfolgsfaktoren/Fehler haben einen Einfluss auf den ganzen Transformationsprozess und nicht nur isoliert in ihrer eigenen Phase.

Fehler Ursache Leitsatz

Ein ungenügendes Gefühl von Dringlichkeit etablieren.

- Fehlende Geduld bei Vorbereitung der Transformation. - Paralysierung durch mögliche Risiken. - Aufwand der Etablierung des Projekts wird unterschätzt.

Der Status Quo muss gefährlicher er-scheinen als die Reise des Unterneh-mens.

Eine ungenügend mächtige Veränderungskoalition bilden.

- Fehlende Tradition von Teamwork. - Fehlende Macht der verantwortlichen Stellen.

„Guiding Coaltion“ muss mit nötiger Macht (Titel, Erfahrungen, Reputation, Informati-on, Beziehungen) ausgestattet sein.

Eine fehlende klare Vision. - Transformation ungenügend mit bestehender Strategie abgestimmt.

- Fehlende Abstimmung von Plänen, Direktiven und Programmen mit der Strategie.

- Kerngedanke in Vision nicht sichtbar.

Vision klar und verständlich in fünf Minu-ten erklärbar.

Ungenügende Kommunikation der Vision.

- Vision nur einmalig vermittelt. - Verhalten der Führungskräfte entspricht nicht der kom-munizierten Vision

„Walk the talk“: visionskonformes Vorbild-verhalten der Führungskräfte. (auch informell)

Hindernisse für die neue Vision werden nicht aus dem Weg geräumt.

- Ungünstige Organisationsstrukturen - Ungünstige Anreizstruktur - Fehlende Identifikation der Führungskräfte

Barrieren identifizieren und überwinden.

Keine systematische Planung und Generierung von sichtbaren Erfolgen innert nützlicher Frist.

- Fehlende Zielsetzung - Keine klare Ausrichtung auf mögliche Leistungsverbes-serungen.

- Mangelnde Kommunikation - Fehlende Belohnungssysteme für Beteiligte

Durch sichtbare Erfolge innert nützlicher Frist kann Dringlichkeit hoch gehalten werden. Motivationseffekte dadurch nutzen.

Zu früh den Sieg erklären. - Erste Ergebnisse als grosser Erfolg. - Rückzug der Träger aus dem Transformationsprozess

Eine gewonnene Schlacht bedeutet noch nicht, den Krieg ebenfalls gewonnen zu haben…

Veränderungen werden nicht oder nur ungenügend in der Unternehmenskultur verankert.

- Neue Prozesse und deren Nutzen ungenügend kom-muniziert.

- Nachfolgeregelung nicht geklärt. (ungenügende Unter-stützung durch Top-Management in spe)

Veränderungen erst erfolgreich, wenn gilt: „This is the way we do things around here“.


6

Mitarbeiter als wichtiger Erfolgsfaktor: Analyse der Veränderungspotentialen der Mitarbeiter mittels Portfolio.

4 Merkmale einer „gesunden“ Organisation Schlagwort Erklärung Bemerkungen

Zielsystem Zur Orientierung auf allen Hierarchiestufen. Je tiefer Ebene, desto mehr werden Aufgaben anstelle von Zielen genannt. � Gefahr einer verwässerte Zielnennung

Belohnungssystem Berücksichtigt Produktivitätssteigerungen und Personal-entwicklungsleistungen

Produktivität wird durch Personalentwicklung (Motivati-on, Fähigkeiten) ebenfalls gesteigert.

Entscheidungen Werden von den Bestinformierten unabhängig der Hierar-chiestufe getroffen.

Achtung: Strategiekonformität gefährdet. - Delegation klar gestalten - Fähige Mitarbeiter aufbauen - Strategische Relevanz abklären

Konflikte Sachlich austragen.

Kommunikation Wege horizontal, vertikal und diagonal in der Hierarchie offen.

Sollte v. a. bei simpler Informationsbeschaffung gelten. Sobald entscheidungsrelevante Daten gesammelt werden, sind die Hierarchiestufen einzuhalten.

Führungskonzept Einzelperson und ihre Eigenart und Ganzheit bewahren. - Kraft der Diversität: Leitplanken setzen, darin dann freie Ausgestaltung.

- Autoritär vs. partizipativ.

Trend: Auflösung der klassischen Unternehmensgrenzen (Netzwerkorganisation, virtuelle Organisation). Po-lyzentrische Verbindungen zwischen den Beteiligten schaffen, die sich dezentral weiterentwickeln.

Organisatorische Gestaltung M2 – Organisationsentwicklung

7

Modul 2: Organisationsentwicklung

1 Definitionen Konzeption/Ansatz für die Planung, Initiierung und Durchführung von Änderungsprozessen in sozia-len Systemen („Organisation“ als institutioneller Begriff). Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen (Kultur) der Mitglieder des sozio-ökonomischen Systems müssen sich zuerst ändern, bevor die Organisation selber sich ändern kann.

● Methodische Interventionsstrategie; langfristige Bemühung; angewandte Sozialwissenschaft ● Zweck: Erleichterung und Intensivierung der Entwicklung von Organisationen

○ Förderung der Partizipationsmöglichkeiten ○ Lernen durch Erfahrung ○ Erhöhung der Leistungsfähigkeit ○ Flexibilität der Organisation

● Aspekte: personell/interpersonell, struktural/technologisch ● Mensch als wichtigstes Element der Organisation

2 Abgrenzung Stichworte: ● Organisationsänderung ● Reorganisation ● Projektmanagement ● Arbeitsstrukturierung/Arbeitsgestaltung ● Management-Development ● Gruppendynamisches Training ● Geplanter organisatorischer Wandel

3 Normative Grundlagen

Menschenbild Vgl. Theorie Y von McGregor. ● Individuen streben nach Selbstverwirklichung ● Individuen wollen

○ Autonomie und Unabhängigkeit ○ Langfristige Zeitperspektive ○ Sich flexibel an Veränderungen anpassen

● Individuen sind selbstmotiviert und selbstkontrolliert � reagieren empfindlich auf äussere Anreize und Kontrolle

Individuen passen ihre eigenen Ziele freiwillig an die Ziele des Unternehmens an.


8

Grundannahmen ● Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen müssen sich zuerst ändern, bevor sich eine Organisa-

tion ändern kann. ● Mensch ist entwicklungsfähig ● Faktisches Verhalten geprägt von Strukturen (Machtverteilung, Kommunikation), verfügbaren

Technologien und den Werten/Einstellungen/Bedürfnissen des Menschen.

Ziele Ziele wirken wechselseitig aufeinander. Die Organisation wird gemeinsam mit den Mitarbeitern ent-wickelt (Ursache-Wirkung).

Effektivität Verbesserung der Leistungsfähigkeit und des Problemlösungspotentials ● Flexibilität ● Innovationsfähigkeit ● Lernbereitschaft

Humanität Verbesserung der erlebten Arbeitssituation ● Entfaltungs-/Entwicklungsmöglichkeiten ● Handlungs-/Entscheidungsspielraum ● Mitwirken an Beratungs-/Entscheidungsprozessen

Kernsätze (!) Veränderungen müssen von den Organisationsmitgliedern ausgehen und interne bzw. externe Berater (Change Agents) dürfen nur als Veränderungshelfer und nicht als dominierende „Veränderer“ angesehen werden. (Vgl. Lewin, Kurt)

4 Geschichtliche Entwicklung Kurt Lewin: Konzept des Change Agents Kulturwandel kann nur passieren, wenn sich auch die Machtkonstellation ändert bzw. wenn der Wan-del von oben durch geändertes Führungsverhalten vorgelebt wird. Demnach „leben“ ausgewählte Führungspersönlichkeiten einer Gruppe die neuen Werte und Erfah-rungen vor, um einen Wandel hervorzurufen.

5 Quellen der OE Laboratoriumsmethoden (v. a. der 40er-Jahre) konnten wenige Erklärungsansätze liefern, da die Erkenntnisse aus den Experimenten auf konkrete Organisationsprobleme schwer übertragbar waren. Mit der Aktionsforschung (gezielte Einflussnahme, um deren Wirkung im sozialen Änderungsprozess untersuchen zu können; von Lewin geprägt) konnte die Lücke geschlossen werden (Research- and Survey-Feedback-Verfahren). Erste Konzepte der OE traten Ende der 60er- / Anfang der 70er-Jahre auf.

- Hilfe zur Selbsthilfe: Keine Experten - Betroffene zu Beteiligten machen: Selbstorganisation, Partizipation - Demokratisierung: Machtausgeglichenheit


9

6 Ansätze der Organisationsentwicklung Kombination der Ansätze!

Personaler Ansatz Fördern der Fähigkeiten von Mitarbeitenden zur Bewältigung und Unterstützung der Veränderungen. ● Qualifizierungsmassnahmen ● Förderung der Leistungsfähigkeit ● Förderung der Leistungsbereitschaft

Strukturaler Ansatz Zur Veränderung günstige Rahmenbedingungen schaffen z. B. durch Modifikationen des Organisa-tionsplans oder der Stellenbeschreibung.

7 Rollen in OE-Prozessen

Change Agent ● Einer oder mehrere ● Intern und/oder extern ● Veränderungshelfer, Fach- und Prozesspromotor.

○ Beratung und Unterstützung ○ Methodenwissen, Erfahrungen aus früheren Projekten ○ Berater für Prozessverlauf, nicht unbedingt für Gestaltungsergebnisse

Client System = das zu verändernde soziale System („Kundensystem“). ● Eigener Wandel aktiv mitgestalten ● Betroffene = Kunden ● Detaillierte Kenntnis des IST-Zustandes ● Artikulation wünschenswerter SOLL-Zustände ● Kenntnis möglicher Hindernisse zum SOLL-Zustand ● Mitwirken/Beseitigen solcher Hindernisse

Change Catalyst ● Vermittler zwischen „Kundensystem“ (Problemlösung) und „Veränderungshelfer“ (Problemursa-

che). ● Machtpromotor: Legitimation; Beschleunigen/Verlangsamen des OE-Prozesses


10

8 Phasen im OE-Prozess Finden des dynamischen Gleichgewichts zwischen Individuum und sozialem Raum (z. B. Unterneh-men), in dem sie sich bewegen. (Vgl. Lewin, Kurt)

Grundmuster (nach Lewin)

Unfreezing Überprüfen und Infragestellen von Einstellungen, Werten und Verhaltensweisen. Motivation für eine Veränderung wecken.

Moving Neue Verhaltensweisen und Arbeitsabläufe entwickeln, erproben, übernehmen und ggf. absichern.

Refreezing Stabilisieren und Konsolidieren der neuen Verhaltensweisen und organisatorischen Regeln.

Interventionsmodell (aus der Aktionsforschung) ● Diagnose ● Datensammlung ● Feedback an das Klientsystem ● Untersuchen der Daten ● Handlungsplanung ● Durchführung der Massnahmen

Zyklisches Modell (nach French und Bell)


11

9 OE-Strategien Ziel: Erfassen der gesamten Hierarchie von OE-Prozessen. � Kombination der einzelnen Strategien denkbar.

Top-Down ● Entspricht nicht OE-Idee ● Bereitstellung von Visionen/Leitbildern ● Gute Steuerbarkeit

Button-Up ● Kaum anzutreffen (Vgl. Idee von Lewin) ● Sandwich-Stellung des Middle-Managements

Keil-Strategie ● Ansatz beim Middle-Management ● Wirkungen nach oben und unten

Bipolare Strategie ● Middle-Management oft schwer zu überzeugen ● Druck von oben und unten erzeugen

Multiple Nukleus-Strategie ● geeignet bei Netzwerkorganisationen ● Schwierigkeit: Koordination der Aktivitäten


12

10 Thesen zur OE und Kritik

Attraktivität Betonen des emanzipatorischen und sozialreformerischen Anspruchs. ● Verlangen nach inneren Werten als Gegenpol zur zunehmend technisierten und reglementierten

Welt. ● Offener Prozess: Partizipation und Mitsprache aller Beteiligten am Lösungsprozess ● Prinzip „Hilfe zur Selbsthilfe“

Grenzen der OE ● Partizipative Verfahren nur begrenzt einsetzbar, wenn:

○ Verschiebung von Ressourcen ○ Übergreifendes Strukturproblem

● OE nicht geeignet, wenn Veränderung kritische Personaleinsatz/-abbauentscheidungen mit sich bringt.

● Vorteile von OE v. a. bei klar abgrenzbaren Vorhaben/Projekten.

Kritik

● Unzureichende Berücksichtigung von Bedingungsgrössen ● Einseitige Methodenorientierung (zu wenig wissenschaftlich fundiert) ● Harmonisierungsideale (Effizient?) ● Unrealistische Machtausgleichsannahme ● Abhängigkeit von der hohen Qualifikation des Change Agents ● Unterschätzung der offenen oder versteckten Opposition gegen OE-Prozesse ● Unterschätzung des Transferproblems ● Problem der Erfolgsmessung/-kontrolle ● Berücksichtigt zu wenig die IST-Situation ● Während des OE-Prozesses Einbussen an Marktpräsenz

11 OE-spezifische Organisationsmethoden und -techniken

Problematik Keine Transparenz in der Literatur beschriebener Methoden und Techniken. Eindeutige Anwendungsfelder werden nicht genannt. Inputs der Praxis: ● Wertvorstellungen ● Annahmen über den Menschen, zwischenmenschliche Beziehungen und

Organisation ● Ziele für den Menschen und die Organisation ● Strukturierte Aktivitäten als Mittel zum Realisieren der Werte, Annahmen

und Ziele

Zu hohes Anspruchsniveau, partielle Zielkonkurrenz!

Typologie nach Zielgruppen


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Laboratoriumstraining � Sensitivity Training � T-Gruppen

Charakter Eigenwillige soziale Geschehen in Gruppen durch Selbst- und Gruppenerfahrung kennenlernen und sich in der Gestaltung von Verständigungsprozessen in Gruppen üben. (� individuelle Selbsterfah-rung, Gruppenerfahrung) ● Stranger lab Gruppenmitglieder einander nicht bekannt ● Cousin lab Lose betriebliche Verwandtschaft der Gruppenmitglieder ● Family lab Enge Arbeitsbeziehung

Ziele

● Zwischenmenschliche Beziehungen handhaben lernen ● Selbsterfahrung ● Reaktion der anderen Gruppenmitglieder auf das eigene Verhalten ● Bewusstsein gruppendynamischer Prozesse schaffen.

Problematik ● Transformation des gelernten! ● Nur personale Wirkung (und keine strukturale)

Prozessberatung

Berater unterstützt Kunden bei Fixierung des Problems und Erarbeitung von Lösungsvorschlägen. Sie geben ihre Erfahrungen und Wertvorstellungen (Instrumente und Pläne) weiter und regen den Kunden zur Selbstdiagnose an. Sie sind Verfahrenshelfer (Change Agents).

Der Change Agent hilft mit, damit die nötigen Fähig-keiten zur Lösung von Organisationsproblemen in-nerhalb des Unternehmens langfristig entwickelt wer-den.

Survey-Feedback Systematisches Sammeln von Daten über das System mit anschliessendem Feedback dieser Daten an Individuen und Gruppen aller Ebenen des betrachteten Systems. Die an der Umfrage teilnehmenden Individuen/Gruppen werden so von Betroffenen zu Beteiligten im Problemlösungsprozess.

Hauptteile ● Ermittlung von Einstellungen durch Umfragen ● Besprechung der Befragungsergebnisse in Workshops

Steigerung der sozialen Kompetenz.

Gruppendynamisches Training


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Möglicher Ablauf ● Planung/Vorbereitung durch Führungsspitze ● Befragung aller Mitglieder ● Workshops mit Mitglieder aller hierarchischen Ebenen zur Besprechung der Resultate ● Erarbeitung gemeinsamer Lösungskonzepte für die aufgedeckten Probleme ● Einsatz von Interventionstechniken (z. B. Frage, Aufforderung, Neuformulierung etc.) ● Erneute Befragung (Vorher-/Nachher-Vergleich)

Team-Entwicklung Orientierung an sozialen Beziehungen innerhalb der Gruppen.

Ziele ● Soziale Effizienz durch verbessere Gruppenkohäsion (Zusammenhalt der Gruppe) ● Ökonomische Effizienz durch verbesserte Leistungsfähigkeit

Verlauf ● Erhebung von Daten über Geschichte, Entwicklung und Probleme der Gruppe durch Drittperson ● Reflektion der Daten in Gruppensitzungen ● Team-Entwicklungsmassnahmen entwickeln

Ansatzpunkt ● Zielsetzungsmodelle Entwicklung von Gruppenzielen ● Interpersonales Modell Entwicklung von gegenseitigem/-er Vertragen/Unterstützung ● Rollenverhandlungsmodell Rollenerwartungen und Rollenhandeln

GRID-Organisationsentwicklung ● Multidimensionaler Ansatz zur Entwicklung eines neuen Führungsstils ● Ausgangspunkt: Verhaltensgitter von Black und Mouton

Führungs-GRID nach Black und Mouton Idealzustand ist die Position 9,9. Dieser Zustand ist im Rahmen der GRID-OE anzustreben. Die GRID-OE umfasst eine Vorphase und sechs Hauptphasen.


15

Phasen

Phase Ziel Beschreibung

Vorphase Schlüsselpersonen erwerben das Wissen der GRID-Methodik.

In Seminaren

Managerial GRID - Etappen zum 9,9-Führungsstil vermitteln - Soziale Kompetenzen fördern

Manager besuchen bei Schlüsselpersonen Seminar zur GRID-Methode.

Team-Entwicklung - Teamfähigkeit erhöhen - Ziele setzen - Rollenerwartungen durchleuchten

Für alle Arbeitsgruppen

Entwicklung der Intergruppen-beziehungen

- Harmonisierung der Intergruppen-Beziehungen Dynamik und Konkurrenz unter den Gruppen werden untersucht. Aktionspläne entwickeln.

Entwicklung eines idealen strategischen Unternehmens-modells

- Strategische Planung der Organisation entwickeln - Festlegen von Zielen, Aufgabenbereiche, Struktur etc. durch oberste Kerngruppe

Implementierung des Idealmo-dells (SOLL)

- Verwirklichung des Idealmodells - Differenz IST/SOLL ermitteln

Konsolidierung Kritische Bewertung des Wandeln und Anpas-sungen an Änderungen in der Umwelt.

Lernstatt und Quality-Circle Konzept Die Lernstatt ist eine wichtige Lernform arbeitsplatznaher Weiterbildung. Dabei handelt es sich um eine Form der Weiterbildungsarbeit in Gruppen, der das Prinzip der Selbstmoderation zugrunde liegt. Qualitätszirkel sind innerbetriebliche Arbeitskreise, die das grosse Potential von Wissen, Ideenreich-tum, Erfahrung und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter aktivieren. Dadurch lassen sich neben der Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen auch die Leistungspotentiale der Mitarbeiter und möglicherweise das Betriebsklima verbessern.

(nach Deppe)

(nach Corsten)


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12 Neue Tendenzen der OE

Erweiterung der Arbeitsbereiche ● Interkulturelle OE „Rückkopplungen“ aus anderen Kulturen. Internationalisierung der

Organisation ● Ökologieorientierte OE Ökologische Grundhaltung in Strategie, Struktur, Technologie und

Kultur ● Virtuelle Organisation Noch wenig erforscht. Ansatzpunkte: Ausbalancierung der Beziehun-

gen; Förderung der Attraktivität; Kritik/Ablehnung erlaubt. ● Neue Technologien „Hilfe zur Selbsthilfe“ als permanentes Lernen bei Implementierung

neuer Technologien

Organisationales Lernen als Weiterentwicklung = „lernende Organisation“ � Warum eine Weiterentwicklung von OE?

○ Wandel als Normalfall ○ Wandel als integraler Teil des Systemprozesses, d. h. kein separates Problem mehr ○ Wandel indirekt gesteuert ○ Rollenteilung Change Agent und Client System erübrigt sich

= Wandel als generelle Kompetenz

Organisationales Lernen als Prozess, der die organisationale Wert- und Wissensbasis er-höht/verändert, die Problemlösungs- und Handlungskompetenz verbessert sowie den gemeinsamen Bezugsrahmen von und für Mitglieder innerhalb der Organisation verändert.

Prozessmodell 1. Individuelles Lernen Wissen/Lernen des Individuums 2. Kollektives Lernen Wissen/Lernen wird Teil des gemeinsam geteilten kulturellen

Wissensvorrats (� Personalentwicklung) 3. Organisationales Lernen Anwendung und Umsetzung kollektiven Wissens (Formalisie-

rung, Autorisierung) 4. Rückkopplung/Feedback

Lernzirkel Der Prozess des organisationalen Lernens ist ein fortwährender Prozess mit Rückkopplung.

Organisatorische Gestaltung M3 – Business Process Reengineering

17

Modul 3: Business Process Reengineering

1 Herkunft Michael Hammer (1990) Michael Hammer und James Champy (2001)

2 Definition, Ziele und Prinzipien der Änderungsstrategie

Definition

Fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improve-ments in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.

Im Gegensatz zur Geschäftsprozessoptimierung bei der nur einzelne Geschäftsprozesse effektiver gestaltet werden, findet hier ein grundlegendes Überdenken des Unternehmens und seiner Geschäfts-prozesse statt. Stichworte ● Grundlegende Neuerungen von Kernprozessen ● Markante Verbesserung der Unternehmerischen Leistung „Structure follows process follows strategy“ Aus der Strategie werden Kernprozesse (3 bis 5 pro Unternehmen) abgeleitet. Die Kernprozesse bestimmen die Strukturen. Unternehmensprozesse Tätigkeiten, die zusammengefasst einen Wert für den Kunden schaffen. ● Horizontal Unternehmen als Bündel von Kernprozessen ● Vertikal Unternehmen als arbeitsteiliges hierarchisches System Kernprozesse Verknüpfung von Aktivitäten, Entscheidungen, Informationen und Materialflüssen, die den Wettbe-werbsvorteil eines Unternehmens ausmachen. ● Wahrnehmbarer Kundennutzen ● Unternehmensspezifität ● Nicht-Imitierbarkeit ● Nicht-Substituierbarkeit

Ziel ● Erhöhen der Wirtschaftlichkeit (Effizienz) ● Qualitäts- und Serviceverbesserungen ● Kostensenkungen ● Zeitersparnisse


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Prinzipien

Fundamentales Überdenken „Warum machen wir das Geschäft überhaupt?“ � Regeln und traditionelle Annahmen sollen vergessen werden!

Radikale Änderung „Wie würden wir es machen, wenn wir von vorne anfangen könnten?“

Verbesserungen um Grössenordnungen (dramatische Verbesserungen) „Nachhaltige Veränderung“ � Soziale Kosten durch BPR (unruhige Mitarbeiter) müssen sich lohnen.

3 Neue Ideen des BPR

Prozess-Idee Identifikation von Prozessen Bevor eine Segmentierung der Prozesse (Triage) erfolgen kann, müssen die einzelnen Prozesse identi-fiziert werden. ● Prozessketten ● Verknüpfungen zwischen den Prozessen ● Prozessunterbrechungen ● Schnittstellen der Prozesse ● Quantitative Angaben

○ Durchlauf-/Liegezeit ○ Wiederholungshäufigkeit ○ Prozesskosten ○ Wahrscheinlichkeiten

Totale Umkehrung der Perspektiven Von der Ablauforganisation zu einer Aufbauorganisation schliessen.

Horizontale, funktionsübergreifende Betrachtung der Unternehmenstätigkeit „Denken in Prozessen“. � Definition von Kern- und Supportprozessen (Funktions-/Strukturübergreifend)

Ganzheitliche Betrachtung der Unternehmenstätigkeit Synergieeffekte nutzen � Bestimmen von „process-owners“ bzw „case-teams“, die für den Prozess verantwortlich sind.


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Triage-Idee

Funktionale oder modulare Segmentierung ● Klassisches Produkt- und Funktionsmanagement. ● Schnittstellen innerhalb von Prozessen bleiben erhalten.

Unterscheidung der Prozesse nach ihrer Problemhaltigkeit „One best way for each given situation.“

� Job-Rotation: Keine Zweiteilung der Mitarbeiter � Gatekeeper-Problem: Wer macht was warum?

Segmentierung nach Kundengruppen Entspricht in ihren Grundzügen dem Key-Account-Management.

Die informationelle Vernetzung Ziel ist die vorgangs- bzw. kundenorientierte Rundumbearbeitung eines Sachverhaltes. � d. h. nicht Automatisieren von bestehendem, sondern neue Anwendungsmöglichkeiten durch BPR. ● Datenbanken ● Expertensysteme ● Telekommunikationsnetzwerke ● Interaktive Bildpaletten etc.

4 Merkmale der SOLL-Situation Schlagwort Ergänzung

Horizontale Komprimierung Mehrere Positionen werden zusammengefasst.

Vertikale Komprimierung Mitarbeitende treffen Entscheidungen.

„Entlinearisierung“ Einzelne Prozessschritte in natürliche Reihenfolge bringen.

Prozessvielfalt Es gibt mehrere Prozessvarianten.

Koordination Auf ein Minimum reduziert.

Organisation Von Fachabteilungen zu Prozessteams


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Kontrolle Überwachungsarbeiten auf das wichtigste konzentriert.

Messen der Leistung Orientiert sich nach Ergebnissen und nicht nach Tätigkeiten.

Manager-Funktion Vom Aufseher zum Coach.

Werte Wertvorstellungen ändern sich.

5 Verbindung mit bewährten organisatorischen Konzepten

Ablauforganisation Die Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation ist nur im deutschen Sprachraum bekannt. Früher stellte man die Aufbauorganisation ins Zentrum des Interessens. Die Ablauforganisation fügte sich dort best möglich ein. In jüngster Zeit kehrt sich die Denkweise. Auf die Ablauforganisation folgt die Aufbauorganisation.

Projektorganisation

Gemeinsamkeiten von Projekten und Prozessen ● Funktionsübergreifend ● Ganzheitliche Aufgabe ● Bearbeitet in Teams ● Verantwortlicher Manager

Unterschiede von BPR und Projektorganisation ● Projekte sind…

○ Einzigartig ○ Komplex ○ Neuartig ○ Zeitlich befristet

● Prozesse sind… ○ Nicht neuartig ○ Nicht zeitlich befristet ○ � Prozesse werden routinisiert.

● Projektorganisation als Sekundärorganisation, welche die Primärorganisation z. T. überlagert. Im BPR wird die Primärorganisation ganz auf Prozesse ausgerichtet.


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6 Rollen im BPR Bezeichnung Funktion Aufgaben/Arbeit

Leader Machtpromotor (Top-Management)

- Motivator/Visionär: Vermittler der Änderungsvorhaben. - Bestimmung von Kernprozessen

Process Owner Prozesspromotor - BPR eines spezifischen Prozesses: Aufsetzen/Organisieren des BPR - Zusammenstellen eines Teams - Rolle bleibt bestehen

Reengineering-Team Umfasst Organisierende und Durchführende des BPR

- Besteht aus In- und Outsidern - Selbsteuerung - Teamarbeit: BPR durchführen.

Steering Commitee Alle Machtpromotoren (Leader als Vorsitzender)

- Planung der Gesamtstrategie - Festlegen der Prioritäten - Ressourcenallokation - Moderatoren im Konfliktfall

Reengineering Zar Fachpromoter (Stabstelle des Leaders)

- Gesamtmanagement des BPR - Unterstützende Funktion - Koordination aller BPR-Aktivitäten

7 Kritische Faktoren im BPR

Breite Der betroffene Prozess muss auf einem breiten Kosten-/Customer-Value-Begriff basieren.

Tiefe BPR muss bis ins Zentrum vordringen. Oberflächliches BPR bringt keinen Erfolg. ● Verantwortung und Rollen ● Leistungsmessung und Anreizsystem ● Organisationsstruktur ● Informationstechnologie ● Unternehmenswert und -kultur ● Fähigkeiten

Zeit und Energie Von Führungskräften aufgewendet, um Widerstände überwinden zu können.


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8 Vergleich mit der Organisationsentwicklung Kriterien: ● Herkunft ● Zeithorizont ● Änderungsbreite ● Ziele ● Strategie ● Ansatz ● Objekt des Änderungsprozesses ● Rollen der Mitarbeiter

9 Spezifische Technik: Prozessstrukturdarstellung Ziel: Prozessabläufe visualisieren und Transparenz schaffen. � Als Voraussetzung für eine wirksame Prozessarbeit.

Voraussetzungen für eine wirksame Prozessarbeit ● Schaffung von Ablauftransparenz (Aktivitäten in logische und zeitliche Folge bringen) ● Festlegung der Prozessverantwortlichen ● Definition eines strukturieren Messsystems (Prozesskennzahlen festlegen: Zeit, Qualität, Kosten,

Leistung) ● Ausarbeiten von Leistungsvereinbarungen (mit externen und internen Lieferanten) ● Schulung und Einarbeitung von Mitarbeitenden (besseres Verständnis für das Unternehmensge-

schehen)

Anforderungen an die Prozessstrukturdarstellung ● Input/Throughput/Output ● Benötigte Ressourcen (Mitarbeiter, Material, Hilfsmittel etc.) ● Messsystem der Prozessperformance ● Prozessschritt-Richtlinien

Detaillierung von Prozessen Von allgemeinen Kernprozessen zu detaillierten Aktivitäten: ● Aufgabe und Prozess spezifizieren und abgrenzen ● Bestimmung von Teilprozessen und Arbeitspaketen


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10 Offene Fragen, kritische Betrachtung von BPR

Unbeleuchtete Aspekte ● Praktische Umsetzung? ● Konkrete Vorgehensweisen? ● Organisation einer Kampagne? ● Taktiken bei Implementierungsproblemen? ● Auswirkungen auf Volkswirtschaft?

Kritische Punkte ● BPR nicht neu, sondern Organisationsgestaltung mit verstärkter Objektorientierung ● Quantensprünge nicht nachgewiesen: Optimierung auf gesamtbetrieblieber Ebene schwer um-

setzbar; Optimierungen einzelner Prozesses ohne grosse Wirkung auf das Gesamtsystem. ● BPR zur Umsetzung einer Kostenführerschaft ungeeignet. ● Mit BPR erfolgt eine zunehmende Differenzierung am Markt. (Jeder Kunde mit einem eigenen

Geschäftsprozess) ● BPR-Methoden sind nicht exakt. (z. B. Abgrenzung von Geschäftsprozessen) ● Mit BPR die Gefahr, die Änderungskapazität eines Unternehmens zu überfordern.

Kommentar Das Bedürfnis nach radikalen Änderungsstrategien ist vorhanden. Selbst- und Teamorganisation werden wichtiger. Zentral sind diese Organisationsformen nicht mehr zu führen, deshalb wird das Management ungeplanter oder lediglich initialisierter Veränderungen bedeutungsvoller. Prozesse werden in Zukunft vermehrt an Kernprozesse ausgerichtet und orientieren sich an den Strategischen Erfolgspotentialen. Wichtiges Anwendungsfeld des Change Managements ist die Privatisierung von öffentlichen Un-ternehmen (weiche Faktoren stehen im Zentrum: kulturelle Aspekte, vom „Beamtentum“ zum „wett-bewerbstauglichen“ Unternehmen).

Organisatorische Gestaltung M4 – Innovationsmanagement

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Modul 4: Einführung in das Innovationsmanagement � Innovationen zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit � Innovationen unverzichtbar für den Wohlstand der Gesellschaft

1 Begriffsabgrenzung Invention/Erfindung beschränkt sich auf den Prozess der Wissensgenerierung durch F+E und die erstmalige technische Realisierung (� Vorstufe der Innovation). Bei der Innovation geht es um die ökonomische Optimierung der Wissensverwartung und somit um die wirtschaftliche Anwendung einer Invention.

Innovationsmanagement ist auf die Verwertung von Ideen ausgerichtet. Dabei geht es nicht nur um neue Ideen, sondern auch die Kombination von Bekanntem und/oder einer Idee.

2 Merkmale betrieblicher Innovationsaufgaben Neuigkeitsgrad: Unterscheidung zwischen subjekti-ver (Betriebsneuheit) und objektiver Neuheit (Marktneuheit). Innovation gilt meist als „Be-triebsneuheit“. Unsicherheit/Risiko: Technische Unmöglichkeit der Innovation; ökonomische Risiken; sozial inakzep-tabel Komplexität: Anzahl der Beteiligten. Konfliktgehalt: Anzahl der Betroffenen; Kampf um bessere Lösung; Widerstände.


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3 Innovationsarten und Innovationsziele Art Beschreibung Ziele

Produktinnovation Erneuerungen bei ausserbetrieblichen, absatzfähigen Leistungen des Unternehmens.

- Sicherung Überlebensfähigkeit - Wachstum am Markt - Kundenpflege - Erhöhung Prestige - Schaffung neuer Arbeitsplätze � Kreative Zerstörung � Schaffung neuer Strukturen

Prozessinnovation Verfahrensinnovation

Verbesserungen bei innerbetrieblichen Leistungserstel-lungsprozessen.

- Verbesserung Gewinnmöglichkeiten - Steigerung der Produktivität (Output pro Zeit) - Erhöhung der Sicherheit (Unfallschutz bis Arbeitsplatzsicherheit)

- Vermeidung von Umweltschäden

Sozialinnovation Planmässige Verbesserungen im Humanbereich (Individuum, Beziehungen untereinander) Bsp. Vergütungssysteme, Arbeitszeitmodelle, Weiter-bildungskonzepte Probleme: Akzeptanz, Messen des Nutzens, Wert-schöpfungsbeitrag?

- Attraktivität auf dem Arbeitsplatz erhöhen - Unabhängigkeit vom Arbeitsmarkt/externen Bildungseinrichtungen fördern

- Identifikation mit Oberzielen fördern - Soziale Verantwortung wahrnehmen

4 Phasen des Innovationsprozesses (!!) - Ideengenerierung: - Suchfeldbestimmung: strategische Konformität wahren - Ideenfindung: Kreativität durch Inkubation und Illumination - Ideenvorschlag: Aufgleisen von Ideen, Organisationsintelligenz be-weisen

- Ideenakzeptierung: - Prüfung der Ideen: juristisch, finanziell, personell, technisch, ver-trieblich (Controller, Analysen, Kritiker)

- Realisationspläne: Produktion, Einkauf, Vertrieb - Entscheidung: Beurteilung von Risiken

- Ideenrealisierung: - Konkrete Verwirklichung: Erstellen, produzieren, umsetzen - Absatz: Marketing, Kommunikation, Information - Akzeptanzkontrolle

Kreativitätstechniken: ● Brainstorming: Am Anfang keine Kritik (weder ökonomisch, juristisch noch technisch); Weiter-

entwicklung von Ideen erlaubt; Erst hinterher kommt die Realisierung. ● Bionik: Analogien aus der Natur werden in die Technik übertragen. ● Reizwortanalyse ● Morphologischer Kasten ● Sechs Hüte (Analytisch, emotional, kritisch, optimistisch, kreativ, ordnend) ● 6-3-5 Methode


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5 Bezugsrahmen für ein integriertes Innovationsmanagement - Innovationsfördernde Unternehmenskultur: Anerkennung, Ideen feiern, Verbesserungsvorschläge erlauben, vertikale und horizontale Kommunika-tion ermöglichen, immaterielle/materielle Anreize setzen (Anreizsystem)

- Zielsystem gemäss Innovationsarten - Wettbewerbsstrategien: - Kostenführerschaft: Verfahrensinnovation - Differenzierung: Produkt-/Sozialinnovation - Nischenstrategie: Alle drei Arten

- Organisation: - Routine: Spezialisierung, Struktur, straff, formalisiert - Innovation: Team, Projektorganisation, Netzwerk � Flexibilität, Kommunikation

- Führungsstile: Je nach Phase im Innovationsprozess (�Flexibilität) - Ideengenerierung: Partizipativ - Ideenakzeptierung: Entscheidung autoritär, Beratung partizipativ - Ideenrealisierung: Autoritär („durchpeitschen“)

- Effizienz: Kennzahlen je System als Kriterien. Effektivität: Die Idee fruchtet.

6 Innovationsinstrumente-Mix

Offen für neue Ideen!

Ideenakzeptierung

Organisationsform für ganzen Innovations-prozess (v. a. Realisierung)

Ideengenerierung


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7 Aktuelle Entwicklung

Grundsatz: Nicht die Innovation selbst, sondern die Rentabilität steuert den Innovationsprozess. � Innovation ist nur erfolgreich, wenn man sie als Pionier umsetzen kann. � Für Innovation muss Markt existieren � Pay Back muss stimmen! Ausblick: Folgende Themen gehören zeigen unterschiedliche Instrumente und Strategien des Innovationsmana-gements: ● Projektmanagement (Planung der Innovationsinstrumente) ● Betriebliches Vorschlagswesen (Ideengenerierung) ● Kaizen (Innovationsförderliche Unternehmenskultur) ● Total Quality Management (betriebliche qualitätsbezogene Absicherungsmethode für Innovation)

Tendenz zu kürzeren Innovationszeiten von der Erfindung bis zur Markteinführung.

Organisatorische Gestaltung M5 – Projektmanagement und Projektorganisation

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Modul 5: Projektmanagement und Projektorganisation

1 Gründe für Projektmanagement ● Change Projekte: Sich an stetigen Wandel anpassen (müssen); �Flexibilität! ● Innovationsdruck: Neue Produkte und Prozessabläufe entwickeln; zerstören von bestehenden

Strukturen � Effiziente Abwicklung von Aufgaben reicht nicht mehr aus, um am Markt überleben zu können! Merkmale von Projekten: ● Gestalterische, temporäre und interdisziplinäre Aufgaben ● Aufgaben mit hoher Neuartigkeit und Komplexität ● Einmalig mit definiertem Anfang und klarem Ende ● Zeitlich begrenzte Organisationstruktur

2 Definition und Herkunft des Projektmanagements

Projekt

� Zeitlich klar abgegrenzt (eindeutiger Anfang und klares Ende). � Grosser Neuigkeitsgrad � Hoher Komplexitätsgrad: Betroffene Stellen, Interdependenzen, Anzahl Tätigkeiten � Hoher Bedeutungsgrad: zusätzliche Ressourcen sind nötig. � Risikobehaftet � Relativ hoher Dringlichkeitsgrad

Projektmanagement

Umfasst alle Tätigkeiten, welche bei der Umsetzung eines Projekts anfallen („Management von Prob-lemlösungsprozessen“). � Problemabgrenzung und Aufgabenstellung � Definition Projektziele � Bereitstellung von Ressourcen: personell, finanziell, sachlich � Aufstellen einer Projektorganisation (Teams, Gruppen)

Projektorganisation

Befasst sich als Teil des Projektmanagements mit den aufbau- und ablauforganisatorischen Aspekten. � Wahl der Organisationsstruktur � Zeitpunkt der Erstellung der Organisation � Einsatz von Regelungen im Projektablauf


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Herkunft des Projektmanagements ● Entstanden im Umfeld von militärischen Grossprojekten (z. B. Entwicklung der Atombombe) ● Militär, Luft- und Raumfahrt ● Verbreitung in die übrigen Branchen der Privatwirtschaft

3 Ziele und Aufgaben des Projektmanagements

Ziele ● Terminziele (Anfangszeitpunkt, Endzeitpunkt, Meilensteine) ● Kostenziele (Budget, Kennzahlen) ● Qualitätsziele ● Teamziele ● Sachziele: technische Funktionstüchtigkeit ● Formalziele: Verringerung des Kapitaleinsatzes ● Sozialziele: Motivation der Beteiligten

Team: Leistungsbereitschaft, Qualifikation (Fähigkeiten)

Aufgaben ● Abgrenzen des Systems ● Koordinieren der einzelnen Projektziele ● Projekt zerlegen (Projektstrukturplan) ● Zeitliche Abfolge der Aktivitäten festlegen ● Bedarf an Ressourcen ermitteln ● Projektorganisation einrichten ● Einrichten der Dokumentenablage (Projektinformations- und Dokumentationssystem) ● Zuordnen von Aufgaben ● Sammeln und Auswerten aller relevanten Informationen ● Phasendokumente erstellen Nach PRINCE2:

Team/Gruppe

Einmalig Iteration: Abarbeiten der einzelnen Phasen

Projektleiter

Teamleiter

Steuerausschuss Auftraggeber


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4 Projektorganisation

Aufbauorganisation Grundfragen: ● Wer ist der Auftraggeber? ● Funktionen und Verantwortlichkeiten des Auftrag-

gebers? ● Inhalte der PM-Aufgaben? ● Wer erledigt PM-Aufgaben? ● Welche PM-Aufgaben erledigt die Projektgruppe? Grundvarianten: ● Innerhalb der bestehenden Linienorganisation ● Innerhalb einer spezifischen Projektorganisation

○ Reine Projektorganisation ○ Matrix-Projektorganisation ○ Stabsprojektorganisation

Innerhalb der bestehenden Linienorganisation Diese Organisationsformen sind für komplexere Projekte ungeeignet!

Federführende Abteilung Übernimmt PM-Aufgaben, die anderen Abteilungen liefern Zuarbeit. � Nachteil: Das Projekt wird durch die Brille einer Abteilung gesehen.

Kommissionsführer Kein Projektleiter, sondern pro beteiligter Abteilung ein Kommissionsführer. Dieser ist nur für die Projektarbeit seiner Abteilung zuständig.

Auftragsführer Für die Terminverfolgung des Gesamtprojekts verantwortlich

Projektkollegium Die vom Projekt betroffenen Abteilungsleiter bilden ein gemeinsames Gremium und treffen sich spo-radisch.

Innerhalb einer spezifischen Projektorganisation

Reine Projektorganisation


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Matrix-Projektorganisation

Die Kompetenzenaufteilung erfolgt im Verbund zwischen der Projektleitung und den Fachinstanzen. Vorausgesetzt wird die Kommunikationsfähigkeit der Mitarbeiter und der Führung. � Matrixreife � Kompetenzdualismus

Stabsprojekt-Organisation

Ort der Stabstelle je nach Bedeutung des Projekts: � bei Unternehmensleitung für Gesamtprojekt � bei Fachbereichen für Fachprojekte

Typologien


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Matrix Linie

Schwach Ausgewogen Stark

Projektbasiert

Befugnisse des Projektleiters

Gering oder keine Begrenzt Schwach bis mässig Mässig bis hoch Hoch bis fast umfas-send

Anteil Projektarbeit Fast keine 0 bis 25 % 15 bis 60 % 50 bis 95 % 85 bis 100 %

Rolle des Projektlei-ters

Teilzeit Teilzeit Vollzeit Vollzeit Vollzeit

Rolle des Projektlei-ters

Projektkoordinator Projektleiter

Projektkoordinator Projektleiter

Projektmanager Projektverwalter

Projektmanager Programmmanager

Projektmanager Programmmanager

Verwaltungsstelle der Projektleitung

Teilzeit Teilzeit Teilzeit Vollzeit Vollzeit

Bedeutung Gering ⇒ ⇒ Sehr hoch

Grösse Klein/mehrere ⇒ ⇒ Sehr gross

Risiko Gering ⇒ ⇒ Hoch

Anspruch Normal ⇒ ⇒ Neu

Komplexität Gering ⇒ ⇒ Hoch

Dauer Kurz ⇒ ⇒ Lang

Ablauforganisation

Vorstudie: Informationen sammeln ● Richtung des Problems ● Eingrenzung des Problems ● Entscheid über Organisationsform ● Realisierbare Alternativen ● Wünschbarkeit der Realisierung

Hauptstudie ● Problem zerlegen, Teilprobleme isolieren ● Schnittstellen ● Prioritäten ● Globale Lösungskonzepte

Teilstudien ● Auslagern von Teilproblemen möglich? (�Subprojekte definieren) ● Realisierungs- und Kontrollphase aufgleisen


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Projektmanagement als Projekt

5 Projektcontrolling Das Projektcontrolling ist ein integriertes Konzept zur Planung und Steuerung von Projekten, welches eine Sevicefunktion für das Projektmanagement leistet. Im Gegensatz zum fortlaufenden Controlling verwendet das Projektcontrolling speziell für die Ab-wicklung von Projekten ausgerichtete Instrumente. Dabei werden bei der Planung und Durchführung von Projekten schwerpunktmäßig Individuallösungen behandelt. (wikipedia)

Funktionelle Sichtweise: Alle Aufgaben und Tätigkeiten im Rahmen des Projektcontrollings. Institutionelle Sichtweise: Alle Personen und Stellen, die am Projekt beteiligt sind.

Fortlaufendes Controlling während den Arbeiten am Projekt!


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Prozess der Projektüberwachung - Erstellen der Vertragsbasis: Projektziele anhand der Spezifikationen, dem Pflichtenheft, der Termine, der Kosten.

- Planung und Arbeitsorganisation: Ableiten von Plänen und der Arbeitsorga-nisation. Verfeinerung der Pläne während Phase.

- Arbeitsfreigabe: Offizieller Start - Arbeitsdurchführung: Gemäss Planungspapieren - Leistungsmessung: Regelmässig. Prüfen der Arbeitsfortschritte, des Mittel-verbrauchs und der Änderungen.

- Abweichungsanalyse und Korrekturmassnahmen: Vergleichen von Soll- mit dem Ist-Zustand. Bei Abweichungen die Wirkung auf dass Gesamtprojekt prüfen.

- Managemententscheidungen: Vorgeschlagene Korrekturmassnahmen sind umzusetzen.

- Änderungen: Vertragsänderungen oder projektinterne Änderungen.

Methoden: Earned-Value-Methode

Berechnung Szenario 1 Szenario 2 Szenario 3 Szenario 4

CPI% (B/A) > 100 < 100 > 100 < 100

Effizienz Günstiger Teurer Günstiger Teurer

SPI% (P/S) > 100 > 100 < 100 < 100

Zeit Früher Früher Später Später


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6 Ausgewählte Probleme in Projekten

Strukturprobleme Spannungsfeld zwischen „Linie“ und „Projekt“, d. h. zwischen der Bewältigung des Tagesgeschäftes und dem Streben nach Innovation. Wünschenswertes Umfeld: ● Bedeutung des Projekts verstanden und akzeptiert ● Kooperation zwischen Linie und Projekt ● Suche nach Kompromissen ● Abteilungsübergreifendes Denken und Handeln möglich und erlaubt

Personalprobleme

Äussere Blockade Einscheidungsträger/Führungskräfte beeinflussen durch ihr Verhalten die Projektarbeit. Wünschenswertes Umfeld: ● „Walk the talk“ ● Führungskräfte stimmen ihre Arbeit mit der Projektarbeit ab ● Unterstützung der Projektarbeit bei schwierigen Entscheidungssituationen ● Kooperatives Führungsverhalten ● Delegieren der Projektarbeit: Führungskräfte erkennen ihre fachliche Grenzen.

Innere Blockade Einstellungen und Vorstellungen zum Projekt und zur Führung sind mangelhaft. Nicht wünschenswer-ter Umgang mit Macht, Hierarchie und Autorität. Eigene Grenzen engen einen selbst in der Projekt-arbeit ein. Bsp.: „Ich halte lieber den Mund.“, „Meine Anliegen interessieren niemanden.“, „Meine Stellung er-laubt keine Kritik an Arbeiten anderer.“

Konfliktarten zwischen der Linie und der Projektgruppe

Konflikt Ausprägung Lösung

Sachkonflikte Präferenzunterschiede Kosten-/Nutzenanalyse

Rollenkonflikte Facharbeiter, die in Linie und Projekt eine wichtige Rolle spielen.

Prioritätssetzung durch Geschäftsleitung

Prozedurkonflikte Verweigerung, am Projekt mitzuarbeiten, da nicht an allen Phasen in gleichem Umfang beteiligt.

Information und Kommunikation, Abstim-mungen, Einbeziehen der Beteilig-ten/Betroffenen.

Beziehungskonflikte Persönliche „Anfeindungen“; Durch Pro-jektorganisation auflösen der traditionellen Hierarchieposition; Personifizierung ande-rer Konflikte.

Mediation, gemeinsame Gespräche.

Wertekonflikte Persönliche Ethik versus notwenige Infor-mation/Kommunikation

Eigene Entscheidungen


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7 Anforderung an den Projektleiter Die Anforderungen sind abhängig von der Art und den Rahmenbedingungen des Projekts. � Neuigkeitsgrad, Risikograd, Komplexitätsgrad des Projekts � Unternehmensbezogene Einflüsse: Führungsstil, Machtstruktur � Mitarbeiterbezogene Einflüsse: Kooperationsbereitschaft, Umgang mit Konflikten Der Projektleiter muss eine grosse Erfahrung, viel Fachwissen und eine gute Sozialkompetenz mit sich bringen.

Erfahrung Anwenden, Fehler machen, Reflektieren, Lernen, Anwenden, …

Fachwissen ● Projektmanagement: Strukturierung, Ablauf-/Terminplanung, Risiko-/Qualitäts-/Kosten-

/Personal-/Änderungsmanagement, Informationswesen, Fortschrittskontrolle. ● Management, ● Branchenwissen

Sozialkompetenz Einfühlungsvermögen, Bereitschaft zum Rollenwechsel, Konsensfindung, Konfliktfähigkeit, Unter-stützung nicht-konformer Mitglieder, Sorge um die kollektive Qualifikation

Organisatorische Gestaltung M6 – Betriebliches Vorschlagwesen/Ideenmanagement

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Modul 6: Betriebliches Vorschlagswesen Was ist BVW? In wirtschaftlich schwierigen Zeiten gewinnen innovative Ideen und die Realisierung neuer, kreativer Lösungsansätze zunehmend an Bedeutung. Ein Instrument zur Nutzung der bestehenden Innovati-onspotentiale ist das BVW.

1 Definition und Abgrenzung BVW ist eine betriebliche Einrichtung zur Förderung, Begutachtung, Anerkennung und Verwirkli-chung von Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeitenden. Es ist ein Instrument zur wirtschaftlichen und menschengerechten Unternehmensführung. � Permanente Innovation in kleinen Schritten unterstützen

○ Rationalisierung und Wirtschaftlichkeitsverbesserung ○ Motivation und Entwicklung

Anforderung an einen Verbesserungsvorschlag: ● Präzise Darstellung des Lösungsvorschlags ● Konkrete Beschreibung, was verbesserungswürdig ist ● Konstruktives Aufzeigen, wie Verbesserungen vorgenommen werden können ● Nutzbringende Neuerungen

○ Ersparnis ○ Umsatzsteigerung ○ Beitrag zur Sicherheit ○ Umweltschonend ○ Gesundheit ○ Erscheinungsbild/Attraktivität des Unterenehmens

● Durchführbare Neuerungen ● Freiwillige Sonderleistung

2 Organisation des BVW

Klassisches Modell

Ablauforganisatorische Aspekte

Einreichungsweg Normalerweise über den BVW-Beauftragten.

Anonymitätswahrung Bewusste Umgehung der Linienvorgesetzten zum Schutze des Einreichers.

Vorschlagsbearbeitung Fachgutachter, Gremium/Kommission entscheiden über Annahme/Ablehnung. Das gesamte Prozess sollte innerhalb kürzerer Frist durchlaufen sein.

Aufbauorganisatorische Aspekte

Top-Management Volle und aktive Unterstützung


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Betriebskommissionen (Betriebsräte) Vertreter der Arbeitnehmer

BVW-Beauftragter (Ideenmanager) ● Haupt- oder nebenamtlich ● Zuordnung

○ Personalbereich (Wünschenswert, da Querschnittsfunktion) ○ Fertigung ○ Sonstige Verwaltung

● Hierarchische Eingliederung: Mittlere Stufe ○ Hohe Ebene: Durchsetzungskraft ○ Tiefe Ebene: Tiefere Schwelle zur Einreichung VV.

● Organisation: Als Stabs- oder Linienaufgabe ● Kompetenzen

○ Organisatorische Regelungen ○ Werbung und Sondermassnahmen ○ Auswahl der Gutachter ○ Erstellen von Statistiken

● Anforderungen ○ Qualifiziert, Erfahrung, Organisationskenntnis ○ Hartnäckigkeit, Blick für die praktische Umsetzbarkeit

Fachgutachter Objektive Beurteilung (konstruktiv, termingerecht) der Durchführbarkeit und Qualität des VV.

BVW-Kommission ● Prüfen, ob VV den Kriterien entspricht ● Beschluss über Annahme oder Ablehnung ● Festlegung der Prämienhöhe (gemäss ausgestattetem Anreizsystem)

Rekursstelle BVW-Einigungs-/Einspruchstelle

Schematische Darstellung klassisch Gefahren: ● Bürokratisierung ● Anonymität oft inkompatibel mit einer in-

novationsförderlichen Unternehmenskultur, d. h. wo Erfolge gefeiert und gezielt belohnt werden.

● Unqualifizierte VV belasten BVW.


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Vorgesetztenmodell: Ideenmanagement

Organisatorische Aspekte ● Fallenlassen der Anonymität: VV wird mit Vorgesetztem (Berater) besprochen. Eigene Umset-

zung an Ort möglich, wenn dazu Kompetenzen vorhanden. ● BVW als Koordinationsstelle ● Gutachter beurteilt VV direkt bei Einreicher und Vorgesetztem ● Entscheid über Prämie je nach Kompetenzausstattung bei Vorgesetztem, Kommission oder BVW.

Schematische Darstellung Mögliche Vorteile: ● Quantität der VV steigt, da Teilnahmebarrieren weni-

ger hoch ○ Fähigkeitsbarriere ○ Willensbarriere ○ Risikobarriere

● Qualität der VV steigt, da unqualifizierte VV frühzei-tig gestoppt werden.

● Verfahrenstransparenz ● Indirekter Weg erlaubt Rückschlüsse auf aktuellen

Stand des Innovationsklimas

Voraussetzungen ● Positive Grundeinstellung zum BVW ● Vorgesetzter in der Rolle des Förderers und Coaches (�VV nicht als Kritik an eigenem Führungs-

stil)

SAV-Modell: Unterscheidung von Verbesserungen und Veränderungen

Ziel: BVW soll näher an die Leistungserstellung gebracht werden. Möglicher Nachteil: Vorgesetzte „dürfen“ nicht über wesentliche Verbes-serungen entscheiden, obwohl evtl. sie direkt betrof-fen sind.


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3 Neuere Zielsetzungen des BVW: Kreative Weiterentwicklung Die neuen Zielsetzungen sind schwer messbar und haben eher kommunikativen oder motivierenden Charakter. Kreative Weiterentwicklung: Mögliche Zielsetzungen ● Persönlichkeitsentfaltung ermöglichen ● Berücksichtigen der MA-Interessen ● Erhöhung der Arbeitsfreude ● Gruppengefühl stärken ● Partizipative Führung ermöglichen ● Bessere Befriedigung der Kundenbedürfnisse

4 Anforderungen eines modernen BVW an das Unternehmen ● Kooperative Führung ● Abbau von Hierarchien ● Erhöhung der Qualifikation der Beschäftigten ● Arbeitsteilung zusammenführen ● Partizipationsmöglichkeiten bei Entscheidungen schaffen ● Umfassendes Informationssystem ● Menschenbild des intrinsisch motivierten Mitarbeiters.

5 Thesen zum BVW ● Betriebsexterne Bedingungen: Gibt es in der Schweiz wenige ● Schaffen einer Innovationskultur mit Hilfe einer offenen VV-Bearbeitung erstrebenswert ● BVW kein Selbstzweck: Die BVW-Ziele müssen sich mit den gesamtbetrieblichen Zielen (Pro-

duktivitätssteigerung, Kostenführerschaft etc.) und Strategien decken. ● Werbung für den BVW als Teil der betrieblichen Informationspolitik. Schafft Transparenz und

erhöht die Motivation. ● Das Anreizsystem ist integraler Bestandteil des BVW. ● BVW als Daueraufgabe, deshalb in Aufbau- und Ablauforganisation zu verankern. ● Formale und informale Gruppen gewinnen an Bedeutung

○ Wissensergänzung ○ Komplexere Aufgaben/Leistungen ○ Reduktion der Neidschwelle ○ Risiko des Scheiterns wird verringert

● Verknüpfung des BVW mit anderen Innovationsinstrumenten als Ziel, um synergetische Po-tentiale nutzen zu können.

● Effektivität und Effizienz des BVW steigern.

Organisatorische Gestaltung M7 – Kaizen

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Modul 7: Kaizen

1 Definition Kaizen = KAI („Veränderung“/„Wandel“) + ZEN („zum Besseren“) [jap] Diese auf das Wesentliche reduzierte Bedeutung ist kontrovers. Gemäss der Philosophie des Kaizen weist nicht die sprunghafte Verbesserung durch Innovation, sondern die schrittweise Perfektionie-rung/Optimierung des bewährten Produkts den Weg zum Erfolg. Dabei steht nicht der finanzielle Gewinn im Vordergrund, sondern die stetige Bemühung, die Qualität der Produkte und Prozesse zu steigern. Dabei gilt die Befriedigung der Kundenbedürfnisse (intern und extern) als Herausforde-rung (Kundenorientierung). Verschwendung („Muda“), Überlastung der Mitarbeiter und Maschinen („Muri“) und Unregemäs-sigkeiten der Prozesse („Mura“) sind zu vermeiden. Kaizen gibt für viele Managementpraktiken den unternehmensphilosophischen Rahmen: Quality Circles, Lean Production, Just-in-Time, Total Quality Management.

Ständige, kleine Verbesserung unter Einbeziehung aller Mitarbeiter – Geschäftsleitung, Führungskräf-te und Arbeiter. �Ähnlich dem deutschen Verständnis für Verfahrensinnovationen

Antonym: Reengineering. KAIZEN-Philosophie: ● Ständige Verbesserungen in allen Unternehmensbereichen ● Kleine, schrittweise Verbesserungen ● Geringer finanzieller Aufwand ● Einbezug aller Mitarbeiter Im westlichen Raum wurde die Philosophie unter dem Begriff „Kontinuierlicher Verbesserungspro-zess“ bekannt. Ziele: ● Kundenzufriedenheit durch Kundenorientierung ● Kostensenkung ● Qualitätssicherung/-steigerung ● Schnelligkeit (Zeiteffizienz)


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2 Werte von KAIZEN - Prozessorientierung: Abkehr von der reinen Ergebnisorientierung

- Kunden-Lieferantenbeziehung: Interne und externe Kunden

- Total Quality Management: Ständige Qualitätskontrolle (-sicherung) sämtlicher Produkte und Prozesse

- Verbesserung und Standardisierung: Verbesserungsvorschlä-gen wird immer mit einem positiven Grundgedanken entgegenge-treten. � PDCA-Zyklus (Plan Do Check Act) fortwährend � SDCA-Zyklus (Standardize Do Check Act) zur Umsetzung

- Verschwendungen vermeiden: Überproduktion, Bestände, Transport, Wartezeit, Overprocessing, Bewegung, Fehler, unge-nütztes Mitarbeiterpotential.

3 Gegenüberstellung von KAIZEN und Innovation Innovation nach Imai: ● Drastische Verbesserungen in grossen Schritten ● Aufgabenstellung bestimmter Personen (Spezialisten) ● Grosse Investitionen

Kaizen Innovation

Effekt langfristig und andauernd, aber undramatisch

kurzfristig, aber dramatisch

Tempo kleine Schritte grosse Schritte

Zeitlicher Rahmen kontinuierlich und steigend unterbrochen und befristet

Erfolgschance gleichbleibend hoch abrupt und unbeständig

Hauptdarsteller jeder Mitarbeiter wenige „Auserwählte“

Vorgehensweise Kollektivgeist, Gruppenarbeit, Systematik

„Ellbogenverfahren“, individuel-le Ideen und Anstrengungen

Devise Erhaltung und Verbesserung Abbruch und Neuaufbau

Erfolgsrezept konventionelles Know-how und jeweiliger Stand der Technik

technologische Errungenschaf-ten, neue Erfindungen, neue Theorien

Praktische Voraussetzungen

kleines Investment, grosser Einsatz zur Erhaltung

grosses Investment, geringer Einsatz zur Erhaltung

Erfolgsorientierung Menschen Technik

Bewertungskriterien Leistungen und Verfahren für bessere Ergebnisse

Profitresultate

Vorteil hervorragend geeignet für eine langsam ansteigende Wirt-schaft

hauptsächlich geeignet für eine rasch ansteigende Wirtschaft

KAIZEN - Kundenorientierung - Kanban - TQC (umfassende - Qualitätssteigerung Qualitätskontrolle) - Just-in-time - Mechanisierung - Fehlerlosigkeit - QC (Qualitätskontroll- - Kleingruppenarbeit Zirkel) - Kooperation der - Vorschlagswesen Managementebenen - Automatisierung - Produktivitätssteigerung - Arbeitsdisziplin - Entwicklung neuer - TPM (Umfassende Produkte Produktivitätskontrolle


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4 „Process Improvements“ und „Process Innovations“

„In practice, most firms need to combine pro-cess improvements and process innovations in an ongoing quality program.“

Organisatorische Gestaltung M8 – Total Quality Management

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Modul 8: Total Quality Management

1 Ursprung von TQM

Pioniere: Deming und Juran Als Pionier forschte William Edwards Deming in den 1940er Jahren im Bereich Qualitätsmanage-ment. In den USA hatte er wenig Erfolg. In Japan der Nachkriegszeit stiess er mit seinen Ideen je-doch auf grosses Interesse. Den möglichen Vorteile einer fehlerfreien Produktion wurde viel Beach-tung geschenkt. Deming spielte dabei gerne mit Zahlen. Er war ein Statistiker. Maximale Qualität existierte gemäss seinen Vorstellungen nicht. Jede Anstrengung, welche einen Qualitätsnutzen brach-te, war es wert, umgesetzt zu werden Joseph M. Juran setzte dagegen den internen und externen Kunden und dessen Bedürfnisbefriedi-gung ins Zentrum des Interessens. Damit war für die Mitarbeiter die Verpflichtung gegenüber dem Qualitätsgedanken unerlässlich. � Ausreichende Schulung � Akzeptanz und Vorbilder auf allen Managementstufen � Festlegung von Qualitätszielen und regelmässige Evaluation der Zielerreichung. Juran stellte, im Gegensatz zu Deming, bei der Festlegung von Qualitätszielen die Frage nach der Kos-ten-Nutzen-Relation von Massnahmen. Die Suche nach der optimalen Qualität stand bei ihm im Vordergrund, wobei Schwachstellen gemäss seiner Meinung v. a. an Schnittstellen von Funktionen und Abteilungen auszumachen waren.

Weg nach Amerika und Europa Erst zu Beginn der 80er-Jahre fand das Gedankengut des „Umfassenden Qualitätsmanagements“ den Weg nach Amerika. Das „System der Vermeidung“ (siehe Kaizen) brachte für die japanischen Unternehmen grosser Vorteile gegenüber ihren Marktkonkurrenten. Mittels Benchmarking (Stand-ortbestimmung durch systematischen Vergleich mit Marktführer; Ableitung neuer Ziele aus den so gewonnenen Erkenntnissen) versuchte man, die Unterschiede zu quantifizieren. In Europa galten bis vor kurzem die Label „Made in Germany“ bzw. „Made in Switzerland“ als Qualitätsgarant. Mit der Globalisierung und der Verschärfung des Wettbewerbs musste jedoch ein Umdenken stattfinden. Sätze alleine genügte nicht mehr, um auf dem Weltmarkt zu bestehen.

2 Definitionen

Qualität

� Bündel von Eigenschaften und Merkmalen (Produkt und Tätigkeit) � Eigenen sich zur Erfüllung gegebener Erfordernissen/Bedürfnissen (nicht mehr, nicht weniger)

Unterschied zu TQM: Begriff der Qualität hat sich von der ursprünglichen Bedeutung des Anspruchs auf Produktqualität losgelöst. TQM gilt eher als Philosophie, die im Unternehmen gelebt werden muss, um die Kunden-zufriedenheit zu maximieren.


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Total Quality Management

Langfristig angelegte Erfolgsstrategie zur Entwicklung seiner Produkte, Dienstleistungen, Märkte, Kunden und Lieferanten unter den gegebenen Rahmenbedingungen (Unternehmenskultur, Grösse, Führungsstil etc.). ACHTUNG: Total != Maximieren, sondern optimieren � Qualitätsbeherrschung statt Qualitätskontrolle

Zweck: Vollständige Ausrichtung aller Aktivitäten auf überle-gende Zuverlässigkeit und Qualität aus Kundensicht in Übereinstimmung mit den anderen Unternehmenszielen. Ziele: ● Markante Verbesserung von Qualität und Erträgen ● Kostensenkung bei Produkten und Dienstleistungen ● Verbesserung der Wettbewerbssituation ● Bessere Nutzung menschlicher (Motivation, Quali-

tät, kreative Leistung), technischer und organisatori-scher (optimale Arbeitsteilung, Koordination, Schnittstellen, Prozesse) Ressourcen

3 Unterschiede zur traditionellen Qualitätssicherung Traditionelle Qualitätssicherung Total Quality Management

Eindimensional, herstellungsorientiert Erweitert, mehrdimensional

Enger Kundenbegriff Erweiterter Kundenbegriff, Interne und externe Kunden

Ergebnis-orientiert Präventiv-orientiert

Produkt- bzw. fertigungsbezogen Qualitätssicherung Unternehmensweite Qualitätsförderung

Einhalten von Toleranzen Ziel „Null-Fehler“ (Unter Kosten-Nutzen-Aspekten)

Operative Aufgabe Strategische Aufgabe

Qualität als derivatives Unternehmensziel Qualität als wesentliches Unternehmensziel

Unternehmen als geschlossenes System Unternehmen als offenes System

Qualität und Produktivität als (scheinbarer) Widerspruch Produktivität durch Qualität (da Begriff umfassender)

Funktionaler Charakter der Qualitätspolitik Integrativer Charakter der Qualitätspolitik

Bsp. Taylorismus: Am Ende wird Produkt kontrolliert.


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4 Implikationen für das Organisationsverständnis In einer stark arbeitsteilig aufgebauten Organisation ist TQM schwer umsetzbar. Die Strukturen müssen flexibel und integriert sein, damit die Mitarbeiter mitgestalten können (�Selbstverantwor-tung). Eine Möglichkeit, diese Veränderung zu bewirken, ist die Organisationsentwicklung.

5 Zertifizierung nach ISO 9000 bis 9004 Die ISO 9000-Zertifizierung stellt ein Instrument zur Unterstützung des Anspruchs der Qualitätsbe-herrschung dar. Sie gibt vor, welchen Anforderungen das Management genügen muss, um einem bestimmten Standard bei der Umsetzung des Qualitätsmanagements zu entsprechen. Sie dient dabei innerhalb des Unternehmens informativ oder als Nachweis bestimmtet Standards gegenüber Drit-ten. Die alten Richtlinien begutachteten nur die Arbeitsabläufe, aber nicht die Produktqualität und die Qua-lität der Mitarbeiter. Die neuen Richtlinien beschreiben die Grundelemente eines Qualitätssicherungssystems gemäss dem momentanen „Stand der Technik“. Jedes Unternehmen hat dann die Möglichkeit, seinen Ansprü-chen an das eigene Qualitätssicherungssystem gemäss Normen auszuwählen und umzusetzen.

Merkmale ISO-Richtlinien ● Was: Analyse und Dokumentation der Prozesse

○ Rekonstruktion von Fehlern und Ursachen ○ Festhalten von Ablaufwissen

● Wie: Sicherung der Qualität der Prozesse ● Wer: autorisierte Prüfstellen

Managementgrundsätze � Nicht mehr nur Dokumentation von Abläufen! ● Kundenorientierung ● Durch Führung eine geeignete Unternehmenskultur schaffen ● Mitarbeiter werden zum Nutzen der Organisation einbezogen. ● Prozessorientierung als Grundlage zur Steuerung von Abläufen und Tätigkeiten ● Systemorientierung als Grundlage zur Lenkung der Prozessnetzwerkes (Elemente, Beziehungen,

Ziele) ● Ständige Verbesserung als permanente Aufgabe ● Sachlicher Ansatz zur Entscheidungsfindung ● Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen

Hauptprozesse gemäss ISO ● Qualitätsmanagementsystem ● Verantwortung der obersten Linie ● Management von Ressourcen ● Produkt-/Dienstleistungsrealisierung ● Messung, Analyse und Verbesserung


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6 Kritische Thesen zur ISO-Zertifizierung ● Zertifizierung gibt wenig Anreize, bestehende Prozesse zu verbessern. ● Vermittelt falsches Gefühl von Qualitätssicherheit ● Nutzen der Zertifizierung schwer zu quantifizieren. Generell ergibt sich der Nutzen v. a. aus den

umgesetzten Qualitätssicherungssystemen. Zertifizierung selbst ist dagegen sehr teuer. ● Zertifizierung als Selbstzweck: Drang, alles zu dokumentieren.

7 Umsetzungsmodelle Weltweit existieren konkrete Umsetzungsmodelle für ein TQM. In Europa ist dies ein Referenzmo-dell der „European Foundation for Quality Management“ (EFQM).

Komponenten - Führung: Führungsnormen; Prägen die Unternehmenskultur - Prozesse: Kern-/Supportprozesse, Prozesse beherrschen; kontinu-ierliche Verbesserungen

- Mitarbeiterorientierung/-zufriedenheit: Anreize, Weiterentwick-lung/-bildung; Vertrauenskultur, gemeinsame Werte und erweiterte Kompetenzen.

- Politik und Strategie: Rolle der Qualität - Ressourcen: Keine Verschwendung - Kundenzufriedenheit: Interne und externe Kunden, Kundenorien-tierung, Partnerschaften

- Gesellschaftliche Verantwortung: Nachhaltigkeit der Tätigkeiten; Lehrlingsausbildung, ökologische Verantwortung, ethisches Verhal-ten

- Gesamtergebnis: Prinzip der Selbstbewertung. � Befähiger/Enabler: Wie kommt man zur Qualität? Leistungsvoraussetzungen und -fähigkeiten. � Ergebnisse: Abhängige Variable

1 Führung 100

2 Politik & Strategie 80

3 Mitarbeiterorientierung 90

4 Ressourcen 90

Befähiger

5 Prozesse 140 500 Punkte

6 Kundenzufriedenheit 200

7 Mitarbeiterzufriedenheit 90

8 Gesellschaftliche Verantwortung 60

Ergebnisse

9 Wichtige Ergebnisse der Organisation 150 500 Punkte

Total 1000 Punkte


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Ziele und Nutzen des EFQM-Modells Ziele

Nutzen

Fazit Obwohl konkrete Umsetzungsmodelle zum TQM existieren, ist deren Umsetzung keineswegs trivial. Auch hier sind zwingend unternehmensindividuelle Anpassungen vorzunehmen. Ein allgemeingül-tiges „Kochrezept“ existiert nicht.

Organisatorische Gestaltung M9 – Konzernorganisation

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Modul 9: Konzernorganisation

1 Der Konzern Als Konzern bezeichnet man den Zusammenschluss mehrerer rechtlich selbständiger Unterneh-men zu einer wirtschaftlichen Einheit unter einer einheitlichen Leitung. Die dabei verbundenen Un-ternehmen nennt man Konzernunternehmen. Der Zweck besteht darin, die wirtschaftlichen Zielsetzungen möglichst optimal zu erreichen.

Zweck ● Risikobegrenzung ● Einflussnahme auf Tochtergesellschaften ● Finanzielle Überlegungen ● Politische und rechtliche Überlegungen ● Synergierealisation ● Organisatorische Optimierung ● Absicherung ● Realisierung anvisierter Wachstumsziele ● Sicherung von Forschung und Entwicklung

Formen der Unternehmenskooperation Zur Zusammenarbeit der einzelnen Unternehmen ist die Konzernbildung nicht zwingend erforder-lich. Die Kooperation kennt verschiedene Formen. Dabei stehen sie immer in einem Spannungsfeld zwischen (1) betrieblicher Notwendigkeit der Zusammenarbeit und (2) die ihren Auswirkungen auf den Wettbewerb und die Interessen von Minderheitsgesellschaften, Gläubigern und Mitarbeitenden. Entscheidungsbasis: ● Interessenlage der beteiligten Partner ● Dauer der beabsichtigten Zusammenarbeit ● Umfang der unternehmerischen Zusammenarbeit

Kooperationsform Ziel und Zweck Merkmale

Konzern - Finanzieller Vorteil - Allgemeiner Nutzen - Profitieren… - Konzerneigentümer - Konzernunternehmen - Konzernverbund

- Konzernunternehmen, rechtlich selbständig oder unselbständig

- Einheitliche Leitung - Wirtschaftliche Abhängigkeit untereinander

Strategische Allianzen - Mit tieferem Risiko Synergieeffekte erzielen - Kooperation auf spezifischem Gebiet - Ressourceneinsatz verringern

- Partner rechtlich und wirtschaftlich unabhängig - Vertragliche Verflechtungen - Keine einheitliche Leitung - Wettbewerbsbeschränkungen kein Ziel dieser Form von Kooperation

Kartell - Marktmacht durch Einschränkung des Wettbe-werbs (Preis, Menge, Konditionen etc.)

- Verbesserung der wirtschaftlichen Stellung der Mitglieder

- Rechtliche Selbständigkeit - Vertragliche Verflechtung - Keine einheitliche Leitung - Wettbewerbsbeschränkung als Ziel der Kooperation


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Organisatorische Gestaltungsvariablen eines Konzerns

Grundelemente der Konfiguration

Spitzeneinheit Organisationseinheit der Konzernführung und Konzernhauptverwaltung. (Stammhaus- oder Holdingprinzip)

Zwischeneinheit Organisationseinheit für integrierende und koor-dinierende Aufgaben (Harmonisierung) zwischen Spitzen- und Grundeinheiten. (keine Aussenwirkung)

Grundeinheit Operativ tätige Organisationseinheit (Beschaffung, Produktion, Absatz), welche mit der Konzern-umwelt in Kontakt steht.

Segregierter Konzerntyp Dominanz der Spitzeneinheit der Muttergesellschaft über die rechtlich (un-)selbständigen Tochterge-sellschaften. Die Harmonisierung kann direkt oder indirekt über Zwischeneinheiten erfolgen. Die Vor-rangstellung bleibt aber immer erhalten.

Integrierter Konzerntyp Doppelfunktion der Spitzeneinheit als Konzernleitung und Stammhausgesellschaft wird aufgelöst. Die Spitzeneinheit wird eigenständig, die ehemaligen Geschäfte der Muttergesellschaft werden im Konzernaufbau gleichgestellt und integriert.


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Arbeitsteilung

Funktionale Konzernorganisation Konzern wird nach Funktionen wie Beschaffung, Produktion und Absatz organisiert. Für komplexe Konzerne ist diese Organisationsart ungeeignet, da der Kooperationsbedarf bei funktionsübergreifen-den Tätigkeiten zu gross ist!

Divisionale Konzernorganisation Gliederung ab zweiter Hierarchiestufe nach Objekten und einhergehender Trennung zwischen strategi-scher und operativer Verantwortung.

- Vorteile: - Risikostreuung und Haftungsabgrenzung - Reorganisierbarkeit (Abschottungseffekt) - Motivation der Führungskräfte - Kooperationsfähigkeit

- Nachteile: - Gefahr ungleichgewichteter Geschäftsbereiche - Gefahr der Aufblähung der Zentralbereiche zur Synergierealisierung

Mehrdimensionale Konzernorganisation Gleichzeitige Organisation auf zweiter Hierarchiestufe nach zwei (Matrix) oder drei (Tensor) Prinzi-pien (Bsp. Verrichtung, Objekt, Wirtschaftsräume).

Es entsteht eine duale Führung mit hohem Konfliktpoten-tial. - Vorteile: - Hohe Flexibilität und strukturelle Anpassungsfähigkeit - Marktnähe - Kombinierbarkeit

- Nachteile: - Hoher Koordinationsaufwand aufgrund der dualen Führung

Koordination Eingesetzte Instrumente hängen stark von der Ausgestaltung der Arbeitsteilung und rechtlichen Rege-lungen ab.

Beispiel


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Reale Strukturtypen

Marktbezogene Sicht: Nach Art und Umfang der wirtschaftlichen Verflechtung

Horizontaler Konzern In der gleichen Branche verschiedene Kunden-segmente abdecken.

Vertikaler Konzern Zusammenschlüsse entlang der Wertschöp-fungskette.

Diversifizierter Konzern Investition dort (branchenübergreifend), wo Gewinnchancen ab grössten sind.

Organisationsbezogene Sicht: Nach rechtlichen und führungsmässigen Abhängigkeiten

Stammhauskonzept Entspricht dem segregierten Konzerntyp. Spitzen- und Grundeinheit bilden zusammen eine rechtli-che Einheit. Es ist die traditionelle Organisationsform. ● Stammhaus als Obergesellschaft und eigene operative Aktivitäten. Muttergesellschaft so oft grös-

ser als Tochtergesellschaften. ● Tochtergesellschaften mit reduzierter Autonomie (hoher Grad von Zentralisation)

Holdingkonzern Entspricht dem integrierten Konzerntyp. Exakte Unterscheidung der Subtypen nicht möglich. Finanz-Holding: ● Dauerhafte Beteiligung an einem oder mehreren rechtlich selbständigen Unternehmen ● Finanzieller Führungsanspruch

○ Kapitalrendite maximieren („Portfolio-Optimierung“) ○ Steuerbelastung minimieren

● Hohe Autonomie der Tochtergesellschaften ● Wenige Verflechtungen mit Töchtern Strategie-Holding: ● Dauerhafte Beteiligung an mehreren rechtlich selbständigen Unternehmen ● Führungsgesellschaft: Strategische Gesamtleitung, Planung, Kontrolle ● Keine operativen Eingriffe in die Geschäftstätigkeiten der Tochtergesellschaften: Strikte Tren-

nung von Strategie und Operativem Management-Holding: ● Dauerhafte Beteiligung an mehreren rechtlich selbständigen Unternehmen ● Finanzieller und strategischer Führungsanspruch der Muttergesellschaft ● Ziel: Steigerung von Wachstum und Ertragskraft des gesamten Unternehmensverbundes ● Selbst strategischer Leitung stellt Muttergesellschaft weitere unterstützende Funktionen zur

Verfügung (Zentralbereiche, Bsp. Spezialisten) ● Keine operativen Eingriffe in die Geschäftstätigkeiten der Tochtergesellschaften: Strikte Tren-

nung von Strategie und Operativem


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Kontinuum vom Stammhaus zur Finanzholding

Effizienzerwartungen: Motive für Management-Holdings ● Grössere Flexibilität ● Höhere Kooperationsfähigkeit ● Förderung der Innovationskraft ● Mehr Motivation und Eigeninitiative beim Management der Tochtergesellschaften ● Leichterer Kauf und Verkauf von Tochtergesellschaften ● Höhere Transparenz ● Finanzierungsvorteile und bessere Risikostreuung

Regelung von Arbeitsteilung, Koordination und Konfiguration

Arbeitsteilung ● Untergesellschaften nach Objekt und als Profitcenter gegliedert ● Management-Holding selbst nach Verrichtung.

Koordination

Finanzielle Führungsinstrumente ● Konzernweite, optimierte Finanzierung ● Entlastung der Tochtergesellschaften: Liquiditätsbeschaffung und -steuerung ● Investitionspolitik: Budgetierung; Ressourcen bereitstellen und festlegen

Personelle Instrumente ● Personalunion (Doppelmandate)

○ Management aus Obergesellschaft nimmt Einsitz in Management bei Untergesellschaft („von oben“; und umgekehrt = „von unten“)

Vorteile aus flexiblen und schnell agierenden Kleinunternehmen kombiniert mit den Vorteilen eines Grossunter-nehmens (Zugang zu Technologie, zu Grossprojekten, zum Kapitalmarkt und anderen Beziehungsfeldern).


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○ Vorteile � bessere gemeinsame Grundausrichtung � bessere Kommunikation � Vermeidung von Widerständen � Poolung von Know-How

○ Nachteile � Zielkonflikte � Organidentische Selbstkontrolle � „von unten“: zu viele Manager in Obergesellschaft

● Kollegien ○ Strategie- und Koordinationsausschüsse ○ Kann Gegengewicht zu Personalunion sein

Rechtliche Instrumente ● Beherrschungsverträge: Weisungsbefugnisse regeln ● Gewinnabführungsvertrag: Zur steuerlichen/investitionspolitischen/etc. Optimierung ● Vorteile

○ Starke Durchgriffsmöglichkeiten ○ Vermeidung von Doppelarbeiten/interne Konkurrenz

● Nachteile ○ Einschränkung der unternehmerischen Freiheit der Tochtergesellschaften ○ Reduzierung Verlustrisiko kann Reduzierung des Verantwortungsbewusstseins mit sich brin-

gen

Konfiguration Generell wird ein Abbau von Hierarchiestufen angestrebt. Aber: Können resp. sollen unterschiedliche Unternehmenskulturen kompatibel gemacht werden?

Organisatorische Gestaltung M10 – Corporate Governance/Spitzenorganisation bei Aktiengesellschaften

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Modul 10: Corporate Governance/Spitzenorganisation bei Aktiengesellschaften

1 Allgemeine Betrachtungen

Definitionen

Spitzenverfassung

� Institutionelle Ausgestaltung der Spitzenorgane und ihrer Arbeitsbeziehungen � Organisatorische Teilfrage der Unternehmensverfassung

Unternehmensverfassung

Eine Unternehmensverfassung ist die Gesamtheit aller Regelungen, durch die die Verhaltensweisen einer Unternehmung gegenüber ihren Marktpartnern und gegenüber anderen, für ihr Verhalten maß-geblichen Gruppen und Institutionen bewusst gestaltet werden, soweit diese Regelungen nicht die Marktbeziehung betreffen. Die Unternehmensverfassung regelt die Zwecksetzung, das Kompe-tenzsystem und legt die Grundstruktur der inneren Ordnung des Unternehmens fest. � Gesamtheit der langfristig gültigen Strukturregelungen (konstitutiv) � z. T. sogar gesetzlich geregelt (zu Corporate Governance)

Unterscheidungsmerkmale

Regelungsdichte Gratwanderung zwischen gesetzlichen Vorschriften und eigenen Vorstellungen betreffend der organisatorischen Gestaltung der Führungsspitze.

Monismus/Pluralismus Anzahl der berücksichtigten Interessensgruppen durch die Spitzenverfassung. � Monismus: Kapiteleigner („Kapitelorientierte Unternehmensverfassung“) � Pluralismus: Berücksichtigung mehrerer Interessensgruppen (Arbeitnehmer, Anteilseigner etc.)


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Einstufigkeit/Mehrstufigkeit Delegation von Aufgaben auf die Geschäftsführung, die sich vom Anteilseigner distanziert.

Trennungsmodell Zwei eigenständige, deutlich gegeneinander abgegrenzte Organe zur getrennten Aufgabenbewährung im Hinblick auf Geschäftsführung und Überwachung. (Idee der Gewaltentrennung) � Überwachungsorgan: Aufsichtsrat; Treuhänder der Eigentümer � Geschäftsführungsorgan: Vorstand; Ziele, Strategie, bringt langfristige Stabilität

Vereinigungsmodell Ein einziges Organ nimmt Führungs- und Überwachungsaufgaben wahr. (� Board of Directors)

Kollegial-/Direktionalprinzip

Direktional Die oberste Instanz ist mit einer Person besetzt (Singularprinzip). USA, CH (Prinzip: „primus inter pares“, gesetzlich aber frei)

Kollegial Mitglieder des Spitzenorgans sind gleichberechtigt. Entscheidun-gen nach dem Einstimmigkeits-/Mehrheitsgrundsatz (Pluralin-stanz).

BRD

Mischform Mehrköpfige Unternehmensleitung, eine Person als Präsident bestimmt.


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Thesen: ● Pluralistische Spitzenverfassungen beruhen generell auf einer höheren Regelungsdichte.

� D. h. pluralistisch nur, wenn gesetzlich auch vorgeschrieben. Selten freiwillig!

● Pluralistische Spitzenverfassungen führen eher zu mehrstufigen Spitzenverfassungsmodellen. � Damit nicht alle Interessensgruppen direkten Einfluss auf operative Managemententscheidun- gen haben.

2 Schweizer Aktienrecht und die Spitzenverfassung

Historische Entwicklung Bis zum 19. Jahrhundert war die Rechtsform der Aktiengesellschaft unbekannt. Nach 1860 werden Vereinheitlichungsmassnahmen (HGB/OR) eingeleitet. Heute: OR Artikel 698 bis 731 � Bewahrung der VR-Struktur, da die AG in der Schweiz wichtige Rechtsform.

Organe gemäss OR ● Generalversammlung ● Verwaltungsrat ● Revisionsstelle Verwaltungsrat: ● Eine oder mehrere Personen ● Präsident und Sekretär bestimmen gesetzlich vorgeschrieben ● Abstimmungen

○ Schriftliche Stimmabgabe nicht möglich ○ Stellvertreter entsenden nicht möglich ○ VR-Präsident mit Stichentscheid

● Bildung von Ausschüssen möglich (besitzen aber kein Weisungsrecht) ● Beirat gesetzlich nicht geregelt

Delegationsmöglichkeiten ● Verwaltungsrat ist Überwachungs- und Führungsorgan zugleich ● Delegation der Führungsaufgaben auf die Geschäftsleitung möglich (Ausnahmen OR 716a) ● Organisationsreglement: Klare Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsabgrenzung ● Delegation der Aufgaben an Delegierte (zugleich im Verwaltungsrat) oder Direktoren (vom Ver-

waltungsrat getrennt)

Revision ses Schweizer Aktienrechts Grundidee: Anpassung an aktuelle Rechtswirklichkeit (Unternehmenszusammenbrüche)

Ziele der Revision ● Erhöhung der Transparenz (Rechnungslegung) ● Verstärkter Aktionärsschutz (Minderheitenschutz) ● Verbesserung von Struktur und Funktion der Organe ● Erleichterung der Kapitalbeschaffung ● Verhinderung von Missbräuchen der Rechtsform (insb. bei Gründung und Konkurs)


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Kerngebiete der Revision

● Stärkung der Generalversammlung/Aktionäre (Klagerecht, längere Fristen, Beschlussfähigkeit) ● Genaue Definition der Aufgaben des VR (OR 716a; Verhindert vollständige Delegation)

� Was nicht delegiert werden darf: ○ Oberleitung der Gesellschaft (Strategie, Mittel, Kontrolle) ○ Erstellung eines Organisationsreglements ○ Genehmigung der Finanzplanung und Ausgestaltung des Rechnungswesens und der Finanz-

kontrolle ○ Ernennung und Abberufung der Geschäftsführer und Konzernrevision ○ Oberaufsicht über die Geschäftsführer ○ Jahresberichtserstellung und die Vorbereitung der Generalversammlung sowie die Ausführung

ihrer Beschlüsse ○ Gerichtliche Anfechtung der GV-Beschlüsse und die Benachrichtigung des Richters bei Über-

schuldung. � Minimalqualifikation: ○ Strategische Unternehmensführung ○ Finanzen und spez. Rechnungslegung ○ Organisation

● Weitergehende gesetzliche Verankerung der Revisionsstelle (Unabhängigkeit) ● Verpflichtung zur Publizität

Der VR und seine Information ● Grund der Revision: Warum gewisse Aufgaben nicht delegierbar sind.

� Verantwortung im Bereich der Oberleitung und Oberaufsicht gestiegen. ● Anforderung: Verwaltungsrat muss jederzeit Zugriff zu relevanten Informationen haben.

� OR 715a ○ Grössere Kreis von Ansprechpartnern ○ Einsichtsrecht auch ausserhalb der Sitzungen ○ Einschränkung des Einsichtsrechts bei Interessenskonflikten, Konkurrenzsituationen, Rechts-

missbrauch, Eigeninteressen etc.

Fazit zur Aktienrechtsrevision ● GV, VR und Revisionsstelle bleiben erhalten ● Gestaltungsfreiräume bleiben erhalten ● Gesetze stützen sich weiterhin auf das Vereinigungsmodell ● Stärkt Grundfunktion der einzelnen Organe ● Stärkt v. a. VR (Genauerer Umschreibung der Aufgaben, Verantwortung und des Informations-

rechts) und Kleinaktionäre (Abstimmungen, geringeres Risiko bei Sonderprüfung) ● Struktur der Konzerne weiterhin nicht konkret geregelt, obwohl immer wichtiger. (Bsp. Feh-

len von konzernspezifischen Haftungsregeln)


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Zukunftstrends

Einheit des Aktienrechts Für Klein- und Grossunternehmen gelten momentan die gleichen Bestimmungen. Trennung, damit Abstimmung auf einzelne Bereiche besser eingegangen werden kann.

Abstimmung mit dem Börsenrecht Aktienrechtliche Bestimmungen meist schwächer als das Börsenrecht, daher oft irrelevant. ● Machtballung VR-Präsident und CEO ● Persönliche Haftung der VR-Mitglieder ● Gleichbehandlung von Gross- und Kleinaktionären meist nicht gegeben.

Fazit Geringe Regelungsdichte in der Schweiz. Ist gut so, da Rechtssetzung in der Schweiz ein langwieri-ger Prozess und er mit dem sich ständig ändernden Wettbewerbsumfeld nicht mithalten kann.

3 Spitzenorganisatorische Gestaltung

Arbeitsteilung Alle Aufgaben ausserhalb von OR 716a können delegiert werden.

Koordination Vertikale Koordination von Interesse, da VR eher eine kleine organisatorische Einheit. Vorteile Personalunion VR-Präsident/CEO: ● Schnelle Reaktion bei Krisensituationen möglich ● Weniger Machtkämpfe im Oberleitungsorgan ● Entfällt Schwierigkeit, zwei Personen zu finden, welche sich gut verstehen. Probleme: Selbstüberwachung

Konfiguration Hierarchische Ordnung existiert nicht. Von Interesse ist deshalb die Grösse des Verwaltungsrates. Acht bis neun Mitglieder sind optimal. Ausschüsse und Kommissionen ergänzen die Strukturierungsmöglichkeiten.


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Idealtypische Gestaltungsvarianten

Delegierten-Modell - Doppelmandat - Vorteile - Schnelle Entscheidungsfindung - Keine Machtkämpfe

- Nachteile - Omnipotente Stellung einer Einzelperson - Kontinuitätsunsicherheit beim Ausscheiden

Geschäftsausschuss-Modell - VR-Mitglieder bilden Ausschuss und übernehmen Hauptkontakt mit Ge-schäfsführung

- Vorteile - gut informierte VR-Mitglieder - zusätzliche Schnittstelle

- Nachteile - Zusätzliche Informationsbereitstellungsbedarf für das Management - Gefahr der Zweiklassengesellschaft innerhalb des VR

Kommissions-/Beirats-Modell - Strukturierung des VR aus Kommissionen mit einem Vorsitzenden - Vorteile - Fähigkeiten einzelnen VR-Mitglieder können besser genutzt werden - Gezielte Einbindung externe Experten

- Nachteile - Höhere Koordinationsaufwand - Beiratsbildung kann zur Aufblähung der Unternehmensspitze führen.

Abschliessende Bemerkungen Bedeutung der Organisation von Spitzenorganen hat zugenommen. Zwei Besonderheiten dabei: ● Rechtliche Bedingungen besitzen einen hohen Einfluss ● Unternehmenspolitisch heikles Themengebiet

� Schwierigkeit für empirische Untersuchungen


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4 Internationale Entwicklungen

Konvergenztendenz der Modelltypen Vereinigungsmodell v. a. im angelsächsischen Raum und Kontinentaleuropa angewendet. Gründe für Konvergenz: ● Internationale Tätigkeit von Grossanlegern (�Vereinheitlichung gewünscht) ● Länderübergreifende Börsenkooperationen (�homogene Rechtsgrundlagen) ● Unabhängige Board-Mitglieder haben teils noch weitere Aufgaben (�Zweiteilung des Boards) ● Boards oft in Pluralinstanz organisiert, effektiv hat eine einzelne Person eine herausgehobene

Position.

Institutionelle Investoren Pensionskassen gewinnen immer mehr an Wirtschaftskraft. Gründe: ● Kapitaldeckungsverfahren wird angewendet ● Pro Kopf hohe Sparvolumina entstehen ● Shareholder-Value: Interessen der Anteilseigner stärker berücksichtigt.

Corporate Governance Corporate Governance ist die Gesamtheit der auf das Aktionärsinteresse ausgerichteten Grundsätze, die unter Wahrung von Entscheidungsfähigkeit und Effizienz auf der obersten Unternehmensebene Transparenz und ein ausgewogenes Verhältnis von Führung und Kontrolle anstreben. Ausgelöst wurde die intensivierte Diskussion durch die zum Teil aufsehenerregenden Unternehmenskonkurse.

Cadbury-Kommission: Code of Best Practice ● Board-Zusammenstellung nach Fähigkeiten ● Finanzielle Anreizsysteme für Board-Mitglieder ● Höhere Sitzungsfrequenz ● Geschäftstätigkeiten vermehrt an Anteilseigner auszurichten ● Allgemeine Erhöhung der Unternehmenstransparenz � Binnenstrukturierung (= Aufgabenteilung)

Higgs-Report � Entstanden nach Enron- und Worldcom-Konkursen ● CEO soll nach seinem Ausscheiden nicht mehr automatisch Chairman werden ● Mindestens die Hälfte des Boards soll aus unternehmensexternen Mitgliedern bestehen ● Aufhebung einer expliziten Begrenzung von Board-Mandaten, aber…

○ Einzelperson nur noch Vorsitz in einem Unternehmen ○ Board-Mitglied mit operativen Funktionen nur noch eine weitere non-exekutive Funktion zu-

sätzlich

Fazit ● Forschung zum Thema Spitzenorganisation in Zusammenhang mit Corporate Governance v. a. im

anglo-amerikanischen Raum. (Shareholder-Orientierung) ● In Kontinentaleuropa gehen die Bemühungen in die gleiche Richtung, jedoch mit anderen

Schwerpunkten (Stakeholder-Orientierung)


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Bilanzbetrug: Versagen der Corporate Governance

Mangelnde Kontrolle Mangelnde Kontrolle an der Unternehmensspitze zwischen VR und Geschäftsführung � Vermindertes Risiko bei… ● Outside directors ● Prüfungsausschuss (häufigere Meetings, grössere Unabhängigkeit) ● Machtkonzentration (Verzicht auf Doppelrolle)

Betrugsdreieck

Empirie Hypothese: Risiko für Betrug steigt, wenn…

Ergebnisse der Studie:


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Unterscheidungsmerkmale Unternehmensverfassung und Corporate Governance

5 Swiss Code of Best Practice Der Swiss Code of Best Practice (kurz Swiss Code) ist eine Empfehlung aus dem Jahre 2002 des Wirtschafts-Dachverbandes der Schweiz, Economiesuisse, an alle Aktiengesellschaften bezüglich Corporate Governance, die an der Swiss Exchange notiert sind. Da der Swiss Code im Gegensatz zu den Richtlinien zur Zulassung an die Swiss Exchange nicht auf einem entsprechenden Gesetz fusst, können die enthaltenen Empfehlungen nicht durch gesetzliche Sanktionen durchgesetzt werden. Da diese aber über Basel II (Gesamtheit der Eigenkapitalvorschrif-ten, die vom Basler Ausschuss für Bankenaufsicht in den letzten Jahren vorgeschlagen wurden) auf die Kreditwürdigkeit eines Unternehmens Einfluss haben, erfolgt eine "Regulierung durch den Markt" - dem Kreditmarkt. Es ist demnach eine Weiterentwicklung des Schweizerischen Aktienrechts ohne gesetzlich zwingenden Charakter. Wichtigste Inhaltspunkte: ● Orientierung an den Aktionärsinteressen

� Andere Interessensgruppen profitieren dadurch indirekt ebenfalls! ● Schaffung von Transparenz Im Details das Wichtigste: ● Jeder Verwaltungsrat muss seine eigene jährliche Leistung besprechen ● Neue VR-Mitglieder sind einzuführen, bestehende müssen sich weiterbilden ● Unabhängigkeitsforderung an VR-Mitglieder. Ist Unabhängigkeit nicht mehr gegeben, existiert

Meldepflicht. ● Hol- und Bringschuld von VR-Informationen zulasten des Managements

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MODUL 1: EINFÜHRUNG IN DAS CHANGE … · Cadbury-Kommission: ... - Joint-Ventures - Strategische Allianzen Kooperation ... Kraft der Diversität: Leitplanken setzen, darin dann