BOK-Kurs von hire bis fire Personalmanagement in Theorie und Praxis Dozentin -Sabine Reich-

BOK-Kurs

von „hire“ bis „fire“

Personalmanagement in Theorie und Praxis

Dozentin-Sabine Reich-

© Universität Freiburg / ZfS

Ziel

Vermittlung von praktischen und theoretischen Grundlagen des Personalmanagementsspeziell aus den Bereichen der Personalbeschaffung – „hire“ und Personalfreisetzung – „fire“

Anwendung anhand von Übungsbeispielen

Beurteilung und ggf. Änderungsvorschläge für bereits in der Praxis angewandte Instrumente

Erarbeitung von neuen Personalwirtschaftsinstrumenten

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Der Weg zum Ziel

SIE werden Mitarbeiter/-in einer Personalabteilung

SIE werden aktiv eingebunden in die Personalarbeit IHRER Personalabteilung

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Personalmanagement

1. Personalplanung

2. Personalbeschaffung

3. Vergütungs-und Anreizsysteme

4. Integration neuer Mitarbeiter

5. Personalentwicklung

6. Personalinformation

7. Krisensituationen im Personalmanagement

8. Arbeitsorganisation

9. Personalfreisetzung

10. Personalcontrolling

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Personalmanagement

1. Personalplanung Personalbedarf / Ablauf der Personalbedarfsplanung Haupteinflussgrößen auf den Personalbedarf

2. Personalbeschaffung Positionsanalysen Interne / externe Personalbeschaffung Interne / externe Personalbeschaffungswege Instrumente der Personalauswahl Vertragsgestaltung Entscheidungsträger

3. Vergütungs-und Anreizsysteme Arten und Bestandteile der Vergütung

4. Integration neuer Mitarbeiter

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Personalmanagement

5. Personalentwicklung Ziele der Personalentwicklung Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs Qualifikationsanalyse / Qualifizierungsplanung Nachfolge- und Laufbahnplanung

6. Personalinformation Personalakten IT-gestütztes Personalmanagement Datenschutz

7. Krisensituationen im Personalmanagement Fehlzeitenmanagement Betriebskriminalität Leistungsmängel Wirtschaftliche Einflüsse Nichteinhaltung vertraglicher Pflichten und Nebenpflichten

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Personalmanagement

8. Arbeitsorganisation Stellenbeschreibung / Anforderungsprofile Flexible Arbeitsplätze und Arbeitszeiten Formen der Zusammenarbeit Korrespondenz

9. Personalfreisetzung Formen der Beendigung eines Arbeitsverhältnisses Kündigungsbeschränkungen Kündigungsfristen Nach Aussprechung einer Kündigung

10. Personalcontrolling Personalcontrolling als strategische Planung und Koordinationsfunktion Kennzahlen Personalkosten / -zusatzkosten

Outplacement Rechtliche Grundlagen Literaturhinweise

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1. Personalplanung

Unternehmensplanung Personalplanung

Absatzplanung

Beschaffungsplanung

Produktionsplanung

Lagerplanung

Verwaltungsplanung

Erfolgs-

Finanzplanung

Bruttopersonalbedarf

quantitativ + qualitativ

(=Anforderungsprofile)

Personalbestand

quantitativ + qualitativ

(=Qualifikationsprofile)

Netto-

personalbedarf

Personalbedarfs-

Deckung durch:

Personal-

-Freisetzung

-Beschaffung

-Entwicklung

Arbeitsmarkt

Quelle: Berthel (1980) 57.

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1. Personalplanung

Ablauf der Personalbedarfsplanung

Quelle: Berthel (1980) 57.

Ermittlung des gegenwärtigen und zukünftigen Personalbedarfs

Qualitativ – quantitativ - zeitlich

Ermittlung des gegenwärtigen und zukünftigen Personalbestandes

Qualitativ – quantitativ - zeitlich

Brutto-Personalbedarf Personal-Istbestand

Vergleich

Netto-Personalbedarf

Personalfreisetzung(sbedarf) Personalbeschaffung(sbedarf)

extern intern extern

Personalabbau P-entwicklung P-rekrutierung

Überdeckung Unterdeckung

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1. Personalplanung

Zeitpunkte für Versetzung, Ersatz etc.

AltersaufbauZeit

AufgabeninhalteAufgabenwandelSoll-Bestands-Qualifik.Ist-Bestands-Qualifik.TrainingsinhalteÄnderungen der Ist-Bestandsqualifikation

Produktions-/ArbeitsverfahrenRationalisierungsvorhabenAnforderungsprofile (Arbeitsplätze)Qualifikationsprofile (Mitarbeiter)QualifikationslückenAus-/Fortbildungsprogramme

Qualität

Arbeitsvolumen

Arbeitsteilung(inhalte)ErsatzhäufigkeitU.a. Führungskräfte-bedarf

Wirtschaftslage, Konjunktur i.V.m. geplantem AbsatzArbeitsdauerTechnisierungsgrad i.V.m.ArbeitsproduktivitätFluktuationNiveau der Betriebsorganisation

Quantität

PlanungsgegenstandEinflussfaktoren auf den PersonalbedarfPersonalbedarfsKomponente

Haupteinflussgrößen auf den Personalbedarf

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2. Personalbeschaffung

Positionsanalyse

als Grundlage für die erfolgreiche Personalbeschaffung

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2. Personalbeschaffung

Arbeitnehmer-überlassung

Abschluss neuer VerträgeArbeitsvermittlungAnwerbungNutzung des Internets alsStellenbörse

Ohne Änderung bestehender ArbeitsverhältnisseÜberstundenSonderschichtenUrlaubsverschiebungenErhöhung des Qualifikations-niveaus Personalentwicklung

Mit Änderung bestehender ArbeitsverhältnisseVersetzungUmschulungenÜbernahme von AuszubildendenUmwandlung von Teilzeit- in Vollzeitarbeitsplätze bzw. befristeter in unbefristete Arbeitsverhältnisse

Externe PersonalbeschaffungInterne Personalbeschaffung

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2. Personalbeschaffung

Arbeitsvermittlung wie z.B. Arbeitsagentur, private Arbeitsvermittler / PersonalberatungenAnwerbung (direkte Personalwerbung) mittels Inserate, Berufs-, Fach-, Hochschulen (Campus Recruiting), Internet Arbeitnehmerüberlassung

Interne StellenausschreibungenNachwuchskarteienBetriebliche ErstausbildungIndividuelle Laufbahnplanungen

Externe Personalbeschaffungswege

Interne Personalbeschaffungswege

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Supfina-Beispiel

Suche nach einem

Mitarbeiter Vertrieb Innendienst

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2. Personalbeschaffung

Arbeitsversuch in LaborsituationFestlegung von BewertungsdimensionenBeurteilung durch erfahrene Führungskräfte

LeistungstestsIntelligenztestsCharakter- und Persönlichkeitstests

Analyse des AusdrucksverhaltensAnalyse des LeistungsverhaltensAnalyse des Sozialverhaltens

Analyse des BewerbungsschreibensLebenslaufanalyseZeugnisanalysePrüfung der ReferenzenLichtbildanalyseGraphologische GutachtenPrüfung des biographischen FragebogensAnalyse von Arbeitsproben

Assessment CenterTestverfahrenVorstellungs-gespräch

Analyse und Bewertung der Bewerbungs-unterlagen

Instrumente der Personalauswahl

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2. Personalbeschaffung

Vertragsgestaltung - zu regelnde Inhalte

Beginn und Dauer des Arbeitsverhältnisses Aufgabenbereich Vergütung + sonstige Leistungen Arbeitszeit, Urlaub Beendigung des Arbeitsverhältnisses Allgemeine, sonstige Bestimmungen

Arbeitsvertrag für den neuen Mitarbeiter

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2. Personalbeschaffung

Die Entscheidungsträger bei einer Einstellung sind /können sein:

Bewerber / Kandidat Arbeitgeber (Personalverantwortliche,

Vorgesetzte) Ggf. Betriebsrat / Mitarbeiterbeirat Industrie- und Handelskammer (IHK)

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3. Vergütungs- und Anreizsysteme

Überblick über die Arten und Bestandteile der Vergütung

Vergütung

Sozialleistungen Erfolgsbeteiligung Direktvergütung

KlassischeLohnformen

WeitereLohnformen

•Zeitlohn

•Akkordlohn

•Prämienlohn

GesetzlicheSozialleistungen

z.B. Beiträge zur Sozialversicherung, Lohnfortzahlung im Krankheitsfall

FreiwilligeSozialleistungen

TariflicheSozialleistungen

z.B. Urlaubsgeld, Sonderzahlungen (13. Monatsgehalt o.ä.), betriebl. Altersversorgung, Übernahme von Fahrtkosten, Zuschüsse zur Verpflegung, gesundheitl. Betreuung

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4. Integrationneuer Mitarbeiter

Am Beispiel Supfina

Zusendung Vertrag Vorbereitung Arbeitsplatz Zusendung Unternehmensinfos

zur Überbrückung bis Eintritt Erster Tag

Ein-/Unterweisung

Probezeit Einbindung in die Belegschaft

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5. Personalentwicklung

Ziele der Personalentwicklung Sicherung der gegenwärtigen Qualifikation der

(nun integrierten) Mitarbeiter Anpassung der Qualifikationen der Mitarbeiter an

veränderte Inhalte der Arbeitsplätze Erhöhung der Bereitschaft, Änderungen zu verstehen oder

herbeizuführen Sicherung des notwendigen Personalbestands Generelle Verbesserung des

Leistungsverhaltens Vorbereitung auf höherwertige

Tätigkeiten Entwicklung von Führungsnach-

wuchs aus den eigenen Reihen

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5. Personalentwicklung

Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs

Positionsorientiert Potentialorientiert

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5. Personalentwicklung

Vorgehensweise zur Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs

1. Absprache mit Entscheidungsträgern2. Bedarfsanalyse bei den Zielgruppen3. Erarbeiten von Entwicklungsprogrammen in Zusammenarbeit

mit Entscheidungsträgern / ggf. externen Experten4. Abstimmen der Programme oder Maßnahmen5. Vorbereiten und Organisieren der Maßnahmen (intern / extern)6. Durchführen der Maßnahmen7. Kostenermittlung, Abrechnung, Verbuchung8. Erfolgskontrollen (nach Möglichkeit mit Entsch.trägern)9. Nachbereitung (Unterstützung bei der Umsetzung, Nachfragen

evtl. Korrekturen, ggf. neue Aufträge)

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5. Personalentwicklung

R eferen zen / Z eu g n isse

M ita rb e ite rb eu rte ilu n g sg esp rä chF ö rd erg esp rä ch

E in ze lassessm en t / P o ten tia lan a lyse

Q u a lifika tion san a lyseDie Qualifikationsanalyse baut auf der Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs auf und erkundet anhand der drei Möglichkeiten das vorhandene Potential der Mitarbeiter. D.h. die aus der Qualifikationsanalyse gewonnenen Ergebnisse und Eindrücke, liefern die Informationen dafür, welche Mitarbeiter es zu fördern lohnt und in die Personalentwicklungsplanung aufzunehmen gilt.

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5. Personalentwicklung

P lan m ä ß ig e U n te rw e isu n g

C oach in g

Ü b ertrag u n g b eg ren z te r V eran tw ortu n g

Ü b ertrag u n g von S on d erau fg ab en

Te iln ah m e an P ro jek tg ru p p en

Job E n rich m en t

Job R ota tion

-O n th e job -

R o llen sp ie l

G ru p p en d yn am isch es Tra in in g

E rfah ru n g sau s tau sch g ru p p en

F ortb ild u n g sm aß n ah m en

-O ff th e job -

Q u a lifiz ie ru n g sp lan u n g

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5. Personalentwicklung

Die Qualifikationsanalyse sowie die Qualifizierungsplanung bilden die Grundlage für die

Nachfolge- und Laufbahnplanung Nachwuchsförderung

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5. Personalentwicklung

Interne Personalentwicklungsprogramme bei Supfina Für Auszubildende AQPS Für Mitarbeiter MQPS Für Führungskräfte FQPS Für Top-Management CCT

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Mitarbeitergespräche

Gesprächsführung–die 4 Phasen eines Mitarbeitergesprächs1.Definition und Festlegung des Gesprächsziels2.Gesprächsvorbereitung

Inhaltlich Organisatorisch psychologisch

3.Gesprächsdurchführung allgemeiner Gesprächseinstieg, um ein angenehmes Klima zu schaffen Information über Inhalt und Ziel des Gesprächs geben welche Maßnahmen / Konsequenzen werden ergriffen? Positive Worte zum Abschluss!

4.Gesprächsauswertung Wie war der Verlauf des Gespräches?

• Herrschte Übereinstimmung, Zufriedenheit oder Unzufriedenheit?• Muss ein 2. Termin festgesetzt werden, um ggf. Konflikte zu beseitigen?

Zusammenfassung gemeinsamer Vereinbarungen/Besonderheiten (Bezug!) Worauf muss ich das nächste Mal besonders achten?

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Mitarbeitergespräche

Arten des Mitarbeitergesprächs

Zielvereinbarungsgespräch Mitarbeiterbeurteilungsgespräch Fördergespräch Rückführgespräch

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Mitarbeitergespräche

Zielvereinbarungsgespräch Das Zielvereinbarungsgespräch basiert auf dem „Management by

Objectives” - Ansatz (MbO), der Führungskonzeption durch Zielsetzungen.

Grundidee dieser Konzeption ist der Dialog zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter, der der Abstimmung der Unternehmensziele, Bereichsziele, Abteilungsziele, Team- und Mitarbeiterziele Rechnung trägt und dazu führt, dass

Verantwortung delegiert wird Gestaltungsspielräume genutzt werden Leistung anerkannt werden

 Zielvereinbarungen bauen auf eine hohe eigene Aktivität der Mitarbeiter.

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Mitarbeitergespräche

FördergesprächDas Fördergespräch ist ein zentrales Instrument der

Mitarbeiterförderung und wird vor allem mit den Mitarbeitern geführt, die über das Potenzial für den weiteren beruflichen Aufstieg verfügen.

Andere Bezeichnungen hierfür: Mitarbeiterentwicklungsgespräch oder Aufstiegsgespräch.

3 Grundaspekte Aufstiegsqualifizierung Anpassungsqualifizierung

unabhängig vom Leistungsstand müssen Mitarbeiter mit den Veränderungen am Markt und den daraus resultierenden neuen Anforderungen Schritt halten

Anpassungsqualifizierungneue oder leistungsschwache Mitarbeiter müssen möglichst schnell an die Anforderungen ihres Arbeitsplatzes erfüllen

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Mitarbeitergespräche

RückführgesprächDas Rückführgespräch ist ein zentrales Instrument

der zur Ergründung von Fehlzeiten und wird vor allem mit den Mitarbeitern geführt

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6. Personalinformation

Personalakten• Bewerbungsunterlagen• Arbeitsvertrag• interne Korrespondenz mit dem Mitarbeiter (z.B.

Aktennotizen, Mitteilungen zu Gehaltserhöhungen, Prämien, Vertragsänderungen etc.)

• Externe Korrespondenz (z.B. Unterlagen zur Sozialversicherung, vermögenswirksamen Leistung etc.)

IT-gestütztes PM• Organisation und Zurverfügung-

stellung der Stammdaten jedeseinzelnen Mitarbeiters

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6. Personalinformation

Datenschutz im Personalwesen

Alle Daten, die automatisiert verarbeitet oder genutzt oder dafür erhoben werden sowie Daten, die in oder aus nicht automatisierten Dateien verarbeitet, genutzt oder dafür erhoben werden unterliegen dem BDSG (= Bundesdatenschutzgesetz)

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Fehlzeitenmanagement Betriebskriminalität Leistungsmängel Wirtschaftliche Einflüsse Nichteinhaltung des Arbeitsvertrags

7. Störungen im Arbeitsverhältnis

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7. Störungen im Arbeitsverhältnis

FehlzeitenmanagementUnter Fehlzeiten sind zu verstehen: Krankheitszeiten Sonder- oder Zusatzurlaub Zeiten, in denen der Mitarbeiter aufgrund seiner

persönlichen Einstellung bzw. seiner Motivation vomArbeitsplatz fern bleibt

Bei Krankheitszeiten und bei unerklärbarenFehlzeiten ist zu prüfen, ob die Fehl-zeiten abhängig oder unabhängig vom Arbeitsplatz auftreten

Maßnahmen

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7. Störungen im Arbeitsverhältnis

BetriebskriminalitätFolgen Hohe materieller Schaden Unaufgeklärte Straftaten verursachen Misstrauenskultur in

der Belegschaft

Bei der Prävention von Straftaten und der Überwachung der Mitarbeiter ist auf die Wahrung der deren Persönlichkeitsrechte zu achten

Vorbeugungsmaßnahmen Werkschutz Torkontrollen

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7. Störungen im Arbeitsverhältnis

BetriebskriminalitätMöglichkeiten der Überwachung Polizeiliche Ermittlungen im Betrieb Einsatz von Detektiven Videoüberwachung

Arbeitsrechtliche Konsequenzen von Straftaten Abmahnung Ordentliche Kündigung Außerordentliche Kündigung Verdachtskündigung Betriebsbuße

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7. Störungen im Arbeitsverhältnis

Weitere Störungen

Leistungsmängel

Wirtschaftliche Einflüsse

Nichteinhaltung der vertraglichen Pflichten und Nebenpflichten

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7. Störungen im Arbeitsverhältnis

Konsequenzen / Maßnahmen

Abmahnung

Mitarbeitergespräch

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8. Arbeitsorganisation

Stellenbeschreibung Anforderungsprofile

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8. Arbeitsorganisationim Personalmanagement

Flexible Arbeitsplätze und Arbeitszeiten Job Rotation Job Sharing Teilzeitarbeitsplätze Flexible Arbeitszeiten „Hot Desks“ Auslagerung von Arbeitsbereichen

• Telearbeit und Heimarbeit• Kooperation mit anderen Unternehmen• Freie Mitarbeiter• Internationaler Einsatz von Mitarbeitern

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8. Arbeitsorganisationim Personalmanagement

Kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsorganisation von Mitarbeiter – geregelten Formen der Zusammenarbeit

Gruppen- und TeamarbeitV: ergänzender Informationsaustausch, ArbeitsteilungN: evtl. Zeitverlust durch Teamfindung, Übernahme von Verantwortung

Qualitätszirkel / WorkshopV: Vorschläge gemeinsam erarbeiten – unabh. Qualifikationsgrads der

Teilnehmer Arbeitskreise und Erfahrungsaustausch

V: Externe Anregungen ins Unternehmen einfließen lassen Projektarbeit

V: ein Ansprechpartner – ein VerantwortlicherN: Implementierung und Nachverfolgung des P-Ergebnisses fraglich?

ZielvereinbarungenV: Transparenz des Unternehmens durch die Zielerreichungskontrolle

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8. Arbeitsorganisationim Personalmanagement

Korrespondenz mit Bewerbern und Mitarbeitern Kommunikation mit Bewerbern und Mitarbeiter Aktive Personalbetreuung zur Steigerung der

Motivation der Mitarbeiter

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9. Personalfreisetzung

Formen der Beendigung eines Arbeitsverhältnisses Kündigung - arbeitgeberseits

Verhaltensbedingt Betriebsbedingt Personenbedingt

außerordentliche (fristlose) Kündigung Aufhebungsvertrag Kündigung des Arbeitnehmers

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9. Personalfreisetzung

KündigungsbeschränkungenAllgemeine KündigungsschutzFür alle unter den Geltungsbereich des

Kündigungsschutzgesetzes fallenden Arbeitnehmer

Besonderer KündigungsschutzFür bestimmte Mitarbeitergruppen, die als besonders

schutzbedürftig gelten, und zwar z.B. für Schwerbehinderte (Schwerbehindertengesetz) Auszubildende (Berufsbildungsgesetz) Schwangere Frauen, Mütter und Elternzeit-TN Mitglieder der Betriebsverfassungsorgane Wehr-u.Zivildienstleistende (Arbeitsplatzschutzgesetz)

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9. Personalfreisetzung

Im Anschluss an die Aussprechung einer Kündigung...

...mögliche Freistellung

...Arbeitnehmer muss sich bei Arbeitsagentur melden

...Erteilung eines Zeugnisses

...ggf. Zahlung einer Abfindung

...ggf. Rechtsstreit zwischen den Vertragsparteien

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10. Personalcontrolling

Personalcontrolling als strategische Planung und Koordinationsfunktion

Quantitative Personalplanung Personalkostenplanung Qualitative Personalplanung Personalstrukturplanung Planung von PersonalsystemenZiele auf der operativen Ebene Planung und Ermittlung von personalwirtschaftlichen

Kenngrößen Kontrolle als Soll-Ist-Vergleich Abweichungsanalyse Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen

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10. Personalcontrolling

KennzahlenKennzahlen dienen der Erfolgskontrolle und

Planungsvorbereitung. Sie drücken in konzentrierter Form entscheidungsrelevante Zusammenhänge aus (z.B. Liquidität, Produktivität, Rentabilität, Wirtschaftlichkeit) und sind somit wichtige Instrumente des Unternehmens

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10. Personalcontrolling

Wichtige Kennzahlen Anzahl der Mitarbeiter per 31.12.200X

im Vergleich zum Vorjahr 31.12.200X – 1 = Steigerung / Reduzierung um .. %

Anzahl der Einstellungen im Geschäftsjahr Einstellungen in % der durchschnittlichen Mitarbeiterzahl

Anzahl der Austrittedavon arbeitgeberseitig veranlasst Fluktuationsrate

Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter Krankheitsquote Durchschnittliche Kosten/Mitarbeiter =

Summe aller Unternehmenskosten des Vorjahres:durchschnittliche Mitarbeiterzahl des Vorjahres

Umsatz/Mitarbeiter = Umsatz:durchschnittliche Mitarbeiterzahl

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10. Personalcontrolling

Wichtige Kennzahlen Anzahl der Personalentwicklungstage Kosten für Personalentwicklungsmaßnahmen Personalentwicklungsinvestitionen in % der Lohn- und

Gehaltssumme Überstundenzuschläge in % der Gesamtlohn- und

Gehaltssumme Leistungsabhängig gezahlte Vergütung in % der

Gesamtlohn- und Gehaltsumme Führungskräfte in % der durchschnittlichen Mitarbeiterzahl

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Outplacement

Outplacement-Maßnahmen (i.d.R. Beratung) werden bei Freistellungen anstelle einer Abfindung angeboten.Diese Maßnahmen sollen dem betroffenen Mitarbeiter die Möglichkeit geben, sich erfolgreich eine andere Position zu suchen und die Trennung möglichst spannungsfrei ablaufen zu lassen.

Hauptfaktoren, die Outplacement für die Betroffenen erforderlich machen:

Über lange Zeiträume Nichtagieren am Arbeitsmarkt Der gewachsene Wettbewerb am Arbeitsmarkt Trennungsschock / Ängste / Unsicherheiten /

Orientierungslosigkeit Fehlende Kreativität Informationsdefizite Mängel in der Selbsteinschätzung und irreale

Gehaltsvorstellungen

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Rechtliche Grundlagen

Betriebsverfassungsgesetz Kündigungsschutzgesetz Arbeitszeitgesetz Teilzeit- und Befristungsgesetz Mutterschutzgesetz Entgeltfortzahlungsgesetz Jugendarbeitsschutzgesetz Arbeitsschutzgesetz Bundesurlaubsgesetz Heimarbeitsgesetz Sozialgesetzbuch Tarifvertragsgesetz Schwarzarbeitsgesetz Berufsbildungsgesetz u.v.m.

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Literaturhinweise

Berthel, Jürgen, PersonalmanagementSchäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart

Mentzel, Wolfgang, Unternehmenssicherung durch PersonalentwicklungMitarbeiter motivieren, fördern und weiterbildenHaufe, Freiburg i. Br.,

Beitz, Holger/Loch Andrea Assessment CenterMosaik by GOLDMANN

Rückle, Horst, CoachingSo spornen Manager sich und andere zu Spitzenleistungen anVerlag Moderne Industrie, Landsberg/Lech

Weidemann, Anja, PersonalentwicklungPaschen Michael Potentiale ausbauen

Erfolge steigernErgebnisse messenHaufe, Freiburg – Berlin – München

Schulz von Thun, Friedemann Miteinander reden 1Coaching: Miteinander Ziele erreichen