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ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI
MIHAELA MOCANU
NACHHALTIGKEITSCONTROLLING
IM RAHMEN VON CORPORATE
GOVERNANCE. GRUNDLEGENDE ANSÄTZE
UND INSTRUMENTE
ISBN 978-606-505-985-6
Colecţia
Cercetare avansată postdoctorală în ştiinţe economice
Editura ASE
Bucureşti
2015
4
Copyright © 2015, Mihaela Mocanu
Toate drepturile asupra acestei ediţii sunt rezervate autorului.
Editura ASE
Piaţa Romană nr. 6, sector 1, Bucureşti, România
cod 010374
www.ase.ro
www.editura.ase.ro
editura@ase.ro
Referenţi:
Prof. univ. dr. Constantin MITRUȚ
Prof. univ. dr. Rodica PAMFILIE
ISBN 978-606-505-985-6
Autorul îşi asumă întreaga responsabilitate pentru ideile exprimate, pentru originalitatea materialului şi
pentru sursele bibliografice menţionate.
Această lucrare a fost cofinanţată din Fondul Social European, prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, proiect POSDRU/159/1.5/S/142115 „Performanţă şi
excelenţă în cercetarea doctorală şi postdoctorală în domeniul ştiinţelor economice din România”.
5
Inhaltsübersicht
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................. 9
Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................................... 10
Abstract ................................................................................................................................... 11
Einführung .............................................................................................................................. 18
1. ANSÄTZE DES NACHHALTIGKEITSCONTROLLINGS ........................................ 23
1.1. Nachhaltigkeit ................................................................................................................. 23 1.2. Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien ........................................................................ 32
1.3. Kontroverse betreffend der Begriff Nachhaltigkeitscontrolling .......................................... 39 1.4. Rolle des Controllings bei der Steuerung von Nachhaltigkeit............................................. 46
2. VORLÄUFER DES NACHHALTIGKEITSCONTROLLINGS .................................. 54
2.1. Das Konzept „Öko-Controlling“ .................................................................................. 54 2.2 Funktionen des Öko-Controllings im Rahmen der Umweltschutzstrategie .................. 64
2.3. Chancen und Hindernisse bei der Umsetzung des Öko-Controllings .......................... 77 2.4. Das Konzept „Sozio-Controlling“ ................................................................................ 78
3. INSTRUMENTE DES NACHHALTIGKEITSCONTROLLINGS .............................. 86
3.1. Aufgliederung der Controlling-Instrumente .................................................................. 86
3.2. Öko-Controlling-Instrumente ........................................................................................ 89 3.3. Sozio-Controlling-Instrumente ......................................................................................... 96
3.4. Spezifische Nachhaltigkeitscontrolling-Instrumente .......................................................... 98
Schlussfolgerungen ............................................................................................................... 116
LITERATURVERZEICHNIS ............................................................................................ 119
Stichwörterverzeichnis ........................................................................................................ 132
6
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................. 9
Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................................... 10
Abstract ................................................................................................................................... 11
Einführung .............................................................................................................................. 18
1. ANSÄTZE DES NACHHALTIGKEITSCONTROLLINGS ........................................ 23 1.1. Nachhaltigkeit ................................................................................................................. 23
1.1.1. Die Hauptbegriffe verbunden mit Nachhaltigkeit ........................................................ 23 1.1.2. Die Hauptdimensionen der Nachhaltigkeit .................................................................. 24 1.1.3. Die Hauptstationen in der Entwicklung der Nachhaltigkeit .......................................... 26 1.1.4. Die Hauptthemen der Nachhaltigkeit .......................................................................... 30 1.1.5. Zusammenhang zwischen Unternehmensethik und Nachhaltigkeit .............................. 31
1.2. Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien ........................................................................ 32 1.2.1. Nachhaltigkeit als strategische Priorität des Unternehmens .......................................... 33 1.2.2. Stufen einer nachhaltigen Ausrichtung des Unternehmens ........................................... 34 1.2.3. Strategische Positionierung des Unternehmens im Bereich Nachhaltigkeit ................... 35 1.2.4. Rahmenbedingungen für die Umsetzung von Nachhaltigkeitstrategien ........................ 36 1.2.5. Umsetzung von Nachhaltigkeitstrategien .................................................................... 36
1.3. Kontroverse betreffend der Begriff Nachhaltigkeitscontrolling .......................................... 39 1.3.1. Nachhaltigkeitscontrolling als Controlling von Nachhaltigkeitsaktivitäten ................... 39 1.3.2. Nachhaltigkeitscontrolling als funktionales Controlling ............................................... 40 1.3.3. Nachhaltigkeitscontrolling als Öko-Controlling .......................................................... 40 1.3.4. Nachhaltigkeitscontrolling als Sozio-Controlling ........................................................ 41 1.3.5. Nachhaltigkeitscontrolling als nachhaltiges Controlling .............................................. 41 1.3.6. Nachhaltigkeitscontrolling als integriertes Controlling ................................................ 45 1.3.7. Abgrenzung des Begriffs „Nachhaltigkeitscontrolling“ ............................................... 45
1.4. Rolle des Controllings bei der Steuerung von Nachhaltigkeit............................................. 46 1.4.1. Die unterschiedlichen Positionen des Controllings bei Steuerung der Thematik ........... 47 1.4.2. Gründe gegen eine Beteiligung des Controllings bei Steuerung der Thematik .............. 48 1.4.3. Gründe für eine Beteiligung des Controllings bei Steuerung der Thematik ................... 49 1.4.4. Ziele und Aufgaben des Nachhaltigkeitscontrollings ................................................... 50 1.4.5. Organisation des Nachhaltigkeitscontrollings .............................................................. 51
2. VORLÄUFER DES NACHHALTIGKEITSCONTROLLINGS .................................. 54 2.1. Das Konzept „Öko-Controlling“ .................................................................................. 54
2.1.1. Auf den quantitativen Öko-Bilanz-Ansatz basiertes Öko-Controlling ................... 56 2.1.2. Auf den qualifizierenden Öko-Bilanz-Ansatz basiertes Öko-Controlling .............. 58 2.1.3. Das Öko-Controlling-Konzept von Schulz ............................................................. 59 2.1.4. Das Öko-Controlling-Konzept von Seidel .............................................................. 61
7
2.1.5. Das Öko-Controlling-Konzept von Basler .............................................................. 62 2.2 Funktionen des Öko-Controllings im Rahmen der Umweltschutzstrategie .................. 64
2.2.1. Umweltschutz innerhalb des unternehmerischen Zeilsystems ................................ 64 2.2.2. Funktionen eines Öko-Controlling-Systems ........................................................... 67
2.3. Chancen und Hindernisse bei der Umsetzung des Öko-Controllings .......................... 77 2.4. Das Konzept „Sozio-Controlling“ ................................................................................ 78
2.4.1. Relevanz des Sozio-Controllings ............................................................................ 79 2.4.2. Entwicklung des Konzeptes „Sozio-Controlling“ ........................................................ 80 2.4.3. Ziele und Aufgaben des Sozio-Controllings ................................................................ 82
3. INSTRUMENTE DES NACHHALTIGKEITSCONTROLLINGS .............................. 86 3.1. Aufgliederung der Controlling-Instrumente .................................................................. 86 3.2. Öko-Controlling-Instrumente ........................................................................................ 89
3.2.1. Instrumente im Versorgungsbereich ........................................................................... 90 3.2.2. Instrumente im Entsorgungsbereich ............................................................................ 91 3.2.3. Instrumente im Umfeldbereich ................................................................................... 91 3.2.4. Instrumente im Adaptationsbereich ............................................................................ 93 3.2.5. Instrumente im Koordinationsbereich ......................................................................... 95
3.3. Sozio-Controlling-Instrumente ......................................................................................... 96 3.4. Spezifische Nachhaltigkeitscontrolling-Instrumente .......................................................... 98
3.4.1. Nachhaltigkeitschecklisten ......................................................................................... 98 3.4.2. Benchmarking ........................................................................................................... 99 3.4.3. Stakeholderdialog .................................................................................................... 100 3.4.4. Kennzahlen und Kennzahlensysteme ........................................................................ 101 3.4.5. ABC/XYZ Analyse ................................................................................................. 102 3.4.6. Sustainability Balanced Scorecard ............................................................................ 103 3.4.7. Nachhaltigkeitsbezogene Produktlinienanalyse ......................................................... 105 3.4.8. EFQM Sustainability Excellence .............................................................................. 106 3.4.9. input-output-outcome-impact (iooi) .......................................................................... 108 3.4.10. Nachhaltige Prozesskostenrechnung ....................................................................... 111 3.4.11. Früherkennung ...................................................................................................... 112 3.4.12. Sustainable Value-Ansatz....................................................................................... 113
Schlussfolgerungen ............................................................................................................... 116
LITERATURVERZEICHNIS ............................................................................................ 119
Stichwörterverzeichnis ........................................................................................................ 132
8
Contents
List of figures ............................................................................................................................ 9
List of abbreviations .............................................................................................................. 10
Abstract ................................................................................................................................... 11
Introduction ............................................................................................................................ 18
1. A APPROACHES ON SUSTAINABILITY CONTROLLING ..................................... 23
1.1. Sustainability ................................................................................................................... 23 1.2. Implementation of sustainability strategies ........................................................................ 32
1.3. Controversial issues regarding the concept of sustainability controlling ............................. 39 1.4. Role of controlling in managing sustainability .................................................................. 46
2. FORERUNNERS OF SUSTAINABILITY CONTROLLING ...................................... 54
2.1. The concept „eco-controlling“ ...................................................................................... 54 2.2 Functions of eco-controlling within the environmental strategy .................................. 64 2.3. Chances and obstacles in implementing eco-controlling .............................................. 77
2.4. The concept „socio-controlling“ .................................................................................. 78
3. INSTRUMENTS OF SUSTAINABILITY CONTROLLING ........................................ 86
3.1. Classification of controlling instruments ...................................................................... 86 3.2. Instruments of eco-controlling ...................................................................................... 89
3.3. Instruments of socio-controlling ....................................................................................... 96 3.4. Specific instruments of sustainability controlling .............................................................. 98
Conclusions ........................................................................................................................... 116
LITERATURE ..................................................................................................................... 119
List of keywords ................................................................................................................... 132
9
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ausgewählte Instrumente des Öko-Controllings ..................................................... 87
Abbildung 2: Operative und Strategische Controllinginstrumente ................................................ 88
Abbildung 3: „Ökologischer Druck/Umsatz-Portfolio“ ................................................................ 93
Abbildung 4: EFQM - Ergebniskriterien ................................................................................... 107
Abbildung 5: EFQM – Ausprägung Grundprinzipien (Ausschnitt) ............................................. 108
10
Abkürzungsverzeichnis
AeK Äquivalenzkoeffizienten
BSC Balanced Scorecard
bspw. beispielsweise
CC Coporate Citizenship
CFO Chief Financial Officer
CG Corporate Governance
CR Corporate Responsibility
CSD Commission on Sustainable Development
CSR Corporate Social Responsibility
DGB Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft
d.h. das heißt
EFQM European Foundation for Quality Management
GRI Global Reporting Initiative
ICV Internationale Controller Verein
IMC Institut für Management und Controlling
iooi input-output-outcome-impact
IÖW Institut für ökologische Wirtschaftsforschung
KPI Key Performance Indicator
NGO Non-Governmental Organization
NPLA nachhaltigkeitsbezogene Produktlinienanalyse
PPP People, Profit, Planet
PR Public Relations
RONA Return on Net Assets
SBSC Sustainability Balanced Scorecard
SRI Sozial-verantwortliche Investitionen
SWOT Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats
TBL Triple-Bottom-Line
UNCED United Nations Conference on Environment and Development
UNO United Nations Organization
WEG Wachstum – Entwicklung – Gewinn
z. B. zum Beispiel
u.a. und andere
usw. und so weiter
11
Abstract
Over the past few years, sustainability has become an important headline in the public
discussions, both at national level and at international level. At the same time, the corporate
world began to sense an increasing pressure from investors, clients or the general public to take
into consideration in corporate operations not only economic, but also environmental and social
aspects (Nidumolu et al. 2009; Schaltegger 2011). Consequently there are visible efforts to
obtain for sustainability a stronger position in the company. In the controller community there
is also a gradual change of mentality towards sustainable orientation. The proof is the increasing
number of publications, the increasingly present discussions in controlling congresses and the
work of the idea workshop of the International Controller Association. Recent research such as
the study of the Institute for Management and Controlling and the WHU future study (Weber
et al. 2012a, Weber et al. 2012b) show that sustainability will be in the future an important area
of responsibility for the controller. The present work deals precisely with this very topical
subject, namely sustainability controlling in the context of corporate governance and covers the
existent gap in the Romanian research in this field.
Until present times, the complex of topics related to controlling has been insufficiently dealt
with in the Romanian academic literature, as explained in detail by Mocanu (2014b). Just a few
doctoral theses have been written on the topic of controlling: “From the monopolist controlling
towards competitive controlling” (Bucharest, 2009) – thesis written by Sin (Cazacu) Violeta
under the supervision of professor Dumitrana Mihaela; “Bank controlling, integrated concept
of performance-oriented management” (Bucharest, 2011) – thesis written by Mihaela Mioara
Găman under the supervision of professor Țurlea Eugeniu; “Controlling – A Management
Instrument. Controlling in Romania” – thesis published in 2006 by Valentina Oargă in
Timișoara (Oargă, 2006a).
12
For instance, Somesan & Rosu (2008) uses the term “controlling” as a Gerund from the verb
“to control”. In some other papers such as Szabone Bohus (2010), the term “controlling” is
wrongly used, for “control”. In Cucui & Obreja (2009), controlling is used interchangeably with
control. Some other papers are not about controlling in the financial field, but about project
controlling (Bușe et al. 2008), marketing controlling (Pop & Pelău 2005; Pelău 2007) or quality
controlling (Mateides & Pohančanik 2007; Krištofik 2007), whereas in Pușcaș (2009),
controlling is only mentioned tangentially.
Highly relevant for the definition of the concept „controlling“, for the evolution of the concept,
as well as for the delineation of its functions in the company are the recent contributions Roman
et al. (2014) and Mocanu (2014), which remove such ambiguities regarding the concept of
„controlling”. There is also a limited amount of relevant papers which emphasize the
importance of controlling. For instance, Oargã (2006b) argues the significance of controlling,
by underlining the challenges faced by managers nowadays (uncertainty, competition, new
technology etc.), and the support offered by controlling in dealing with such challenges.
Tulvinschi (2010) supports the idea that controlling is irreplaceable for improving the business
performance and for maintaining the competitive advantage, since it acts as managerial support
in the strategic and operational decision making.
There are also a few empirical papers on controlling in Romania. Relevant is Oargã (2009),
which uses the interview as research method. Another paper of interest is Oargã (2006b), which
is practice-oriented. This research consists in a proposal for the implementation of controlling
in a Romanian retailer. Positivist is also the paper Mocanu & Stanciu (2015), which creates a
comprehensive overview over controlling in the bank industry by means of an empirical
research of job postings in Romania.
Rather modern in approach is the research of Dascălu et al. (2007). Authors try to enlarge the
conceptual framework of controlling, as well as to identify several specific aspects and
indicators for socio-controlling. On the other hand, a traditional perspective on controlling is
13
that of Dumitrescu (2012). The author starts from an understanding of controlling based on the
idea of “management by systems” and argues at the same time in favor of introducing
controlling in public institutions in Romania.
In comparison to the Romanian academic environment, the German speaking literature abounds
in researches on the topic of controlling. However, even the literature from Germany, Austria
or Switzerland is limited in the area of sustainability controlling. Recent contributions (Biel
2013; Nagy 2013) identify as current tendency in the field of controlling the integration of
ecologic, economic and social aspects. Moreover, the German Corporate-Governance-Code
was recently changed in order to orient the management towards the creation of sustainable
value (Lingnau & Kreklow 2011). Haller (2009) sets the research on Corporate Governance in
the context of sustainability, too. But only very few in-depth studies on controlling from the
German speaking area focus on all dimensions of sustainability, as they deal mainly with one
dimension only (either the ecological or the social one).
The present work represents one of the scientific results of a postdoctoral program that
expanded over the period June 2014 – September 2015. The book is a result of a comprehensive
research activity that took place both in Romania, within the Bucharest University of Economic
Studies (under the supervision of Professor PhD Eugeniu Țurlea), as well as abroad, within
Fachhochschule Joanneum, University of Applied Sciences, Graz, Austria (under the
supervision of Professor PhD Doris Kiendl-Wendner) and within Wirtschaftsuniversität Wien,
Vienna, Austria (under the supervision of Professor PhD Christian Riegler).
The author’s research project has a similar name as the title of this book – Sustainability
Controlling in the Area of Corporate Governance. The objectives of the book correspond to a
great extent to the objectives of the research project. The research had the target to fill in the
already described gap in the Romanian and world-wide literature, as follows: (1) the research
deals with a topic that hasn’t received enough attention in Romania – controlling; (2) controlling
is debated from a perspective that is topical at international level – sustainability with all its
14
three dimensions – economic, ecologic and social; (3) the research positions controlling in the
context of corporate governance, besides other intensively debated components (such as
internal control, internal audit, external audit, audit committee).
Corresponding to these objectives, the present work is structured as follows. The first chapter
debates basic concepts of sustainability controlling. First, the rich concept of sustainability was
explained in the context of corporate ethics, whereas the historical evolution of the concept, the
related main topics, and the three dimensions of sustainability were described. Second, the
framework for implementing sustainability strategies was delimited, starting with the different
alternatives of the strategic positioning of the company and ending with the relevant levels,
fields and ways of implementation. Then the interrelations between different ways of
understanding sustainability controlling have been displayed. The last section of this chapter
argued the involvement of controlling in managing sustainability and set the objectives, tasks
and organization of sustainability controlling within the company.
The second chapter focuses on the forerunners of sustainability controlling, namely eco-
controlling and socio-controlling. In case of both concepts, their historical development is
presented, as well as their targets and tasks. The details on eco-controlling (also named green
controlling, environmental controlling, ecologically oriented controlling or ecological
controlling) are much more detailed and comprehensive in comparison to the concept “socio-
controlling”, which has not received as much attention in the academic literature. An entire
chapter was dedicated due to their relevance to the two forerunners of sustainability controlling,
as eco-controlling is focused on the ecological component of sustainability and socio-
controlling – on the social component, while sustainability controlling integrates all three pillars
of sustainability (economical, ecological and social).
The third chapter analyses the fundamental instruments of sustainability controlling. The
starting point is represented first of all by the instruments of traditional controlling and second
of all by the instruments of eco- and socio-controlling. The eco-controlling tools are described
15
for each specific corporate area, respectively for supply, disposal, corporate setting, adaptation,
and coordination. Regarding socio-controlling, its set of tools is much poorer, whereas social
key figures are the most important instruments. Moreover, sustainability controlling disposes
of specific instruments that comprise all three dimensions of sustainability and which are not
only listed, but also described and analyzed in the third chapter.
This work has fulfilled its purpose to raise the attention of both the academia and the corporate
world in Romania on the topic sustainability and involvement of controlling in managing
sustainability. In fact, it is the first research work in Romania which deals with this topical,
debated and colorful subject matter. The present work has numerous contributions to
knowledge, which are described in the following paragraphs.
It clarifies the concept „sustainability“ in the context of corporate ethics through a thorough
representation of the historical evolution of the concept and a precise delimitation of related but
still different concepts such as People, Profit, Planet, Triple-Bottom-Line, Corporate Social
Responsibility, Corporate Governance, Corporate Responsibility, and Corporate Citizenship.
In its quality of intensively debated concept, sustainability is characterized through unity,
integrity and interactions. Sustainability comprises three equally-set dimensions: environment,
economics, and society. By definition, sustainability means the use of a system in such a way,
that the system maintains its characteristics on long term and its existence, as well as its
economic and social going concern is ensured.
It establishes the appropriate frame for implementing sustainability strategies in companies,
whereas it sets the following fundamental elements: steps towards the sustainable orientation
of the company, alternatives for a strategic positioning of the company in the sustainability area,
as well as implementation levels, areas and ways.
It offers a solution to the current controversies regarding the concept of sustainability
controlling, whereas the own clear definition based on the following delimitations is built:
sustainability controlling is more than the controlling of activities in the sustainability area,
16
more than functional controlling, eco-controlling, socio-controlling, sustainable controlling as
defined by ICV or as integrated controlling. By definition, sustainability controlling integrates
the profit-oriented controlling, the eco-controlling and the socio-controlling, while going past
the current perspective towards a long-term time frame and supporting the company in attaining
the desired long-term existence and value increase by simultaneous responsibility for the
environment and the society.
It argues that controlling should have a main role in managing sustainability and establishes the
targets and tasks of sustainability controlling, as well as the options for its organization within
the company. Reasons for the involvement of controlling in managing sustainability are: know-
how and skills of controlling in setting objectives, planning, reporting and integration; role of
controlling as process owner of financial streams; credibility of the information delivered by
controlling; task of controlling to impede decisions that are not economically optimal or to
impose to the top-management a stronger engagement in sustainability.
The present work analyses, as fundamental concepts for sustainability controlling, two main
concepts, without which the researched topic would not exist: eco-controlling and socio-
controlling. Regarding eco-controlling, the present work offers an overview on the main stages
in the development of this concept, such as the quantitative eco-balance sheet, the qualifying
eco-balance sheet, as well as the eco-controlling-concept of Schulz, Seidel and Basler. Another
contribution consists in positioning the objectives and functions of eco-controlling within the
framework of the environmental strategy of the company. Regarding socio-controlling, not only
its definition, but also its relevance, its development over time and its objectives and tasks were
included in detail in the research work.
Another main contribution of this book consists in the fact that it offers a comprehensive
overview over the instruments that are at the disposal of sustainability controlling. The author’s
analysis includes both the advantages, as well as the disadvantages of the use of each
instrument.
17
First, the instruments that have as source one of the forerunners of sustainability controlling are
presented – namely eco-controlling. Second, the tool-set of socio-controlling is analyzed.
Last but not least, the work offers a detailed analysis of the instruments that are designed for
the integration and management of sustainability in the company, such as sustainability
checklists, benchmarking, stakeholder dialogue, key figures and key figures systems,
ABC/XYZ analysis, Sustainability Balanced Scorecard, sustainability-oriented analysis of the
product line, EFQM Sustainability Excellence, input-output-outcome-impact (iooi), sustainable
process costing, early detection, and sustainable value approach.
18
Einführung
In den vergangenen Jahren ist Nachhaltigkeit in der öffentlichen Diskussion zu einem wichtigen
Schlagwort sowohl auf nationaler als auch auf internationaler Ebene geworden. Dabei ist in der
Unternehmenspraxis immer häufiger ein steigender Druck durch bspw. Investoren, Kunden
oder die Öffentlichkeit zu spüren, nicht nur ökonomische, sondern auch ökologische und soziale
Belange im unternehmerischen Handeln in Betracht zu nehmen (Nidumolu et al., 2009;
Schaltegger, 2011). Folglich gibt es Bemühungen, sodass sich die Thematik der Nachhaltigkeit
stärker im Unternehmen positioniert. Allmählich findet auch in der Controller-Community ein
Umdenken im Sinne einer nachhaltigen Ausrichtung statt. Dafür spricht eine steigende Anzahl
an Publikationen, eine vermehrt anzufindende Diskussion auf Controllingskongressen sowie
die Arbeit der Ideenwerkstaat des Internationalen Controller Vereins (ICV). Neuliche
Forschungen wie die Studie des Instituts für Management und Controlling (IMC) und die
WHU-Zukunftsstudie (Weber et al. 2012a, Weber et al. 2012b) zeigen, dass Nachhaltigkeit
zukünftig ein wichtiges Aufgabenfeld für Controller darstellen wird. Die vorliegende Arbeit
behandelt genau dieses höchst aktuelles Thema, bzw. Nachhaltigkeitscontrolling im Rahmen
von Corporate Governance und deckt die bestehende Lücke in der rumänischen Forschung zu
diesem Feld ab.
Die mit Controlling verbundene Thematik war bis heutigem Zeitpunkt ungenügend in der
wissenschaftlichen Literatur Rumäniens betrachtet, wie in Mocanu (2014b) detailliert erklärt
wurde. Nur ein paar Doktorarbeiten hatten Controlling als Schwerpunkt, nämlich “From the
Monopolist Controlling towards Competitive Controlling” (Bukarest, 2009) – Doktorarbeit von
Sin (Cazacu) Violeta unter der Betreuung von Professor Dumitrana Mihaela; “Bank
Controlling, Integrated Concept of Performance-Oriented Management” (Bucharest, 2011) –
Doktorarbeit von Mihaela Mioara Găman unter der Betreuung von Professor Țurlea Eugeniu;
und “Controlling – A Management Instrument. Controlling in Romania” – Doktorarbeit, die in
2006 von Valentina Oargă in Temeswar veröffentlicht wurde (Oargă, 2006a).
19
Einige Papers von rumänischen Wissenschaftlern behandeln nur anscheindend das Thema
„Controlling”. Beispielsweise verwendet Somesan & Rosu (2008) den Begriff “Controlling”
als Gerundium für das Verb “to control”. In anderen Papers wie Szabone Bohus (2010) wird
den Fachausdruck anstatt „control” (also falsch) benutzt. In Cucui & Obreja (2009) werden
Controlling und Control als Synonyme betrachtet. Andere Beiträge behandeln nicht
Finanzcontrolling, sondern Projekt-Controlling (Bușe et al. 2013), Marketing-Controlling (Pop
& Pelău 2005; Pelău 2007) oder Qualität-Controlling (Mateides & Pohančanik 2007; Krištofik
2007), wobei in Pușcaș (2009) Controlling nur vorübergehend erwähnt wird.
Höchstrelevant für die Definition des Begriffs „Controlling“, für die Entwicklung des
Konzeptes sowie für die Abgrenzung dessen Funktionen im Unternehmen sind die jüngsten
Beiträge Roman et al. (2014) und Mocanu (2014), die solche Unklarheiten und
Verwechslungen hinsichtlich des Begriffs „Controlling” entfernen. Es gibt auch eine (wenn
auch beschränkte) Menge relevanter Papers, welche die Bedeutsamkeit von Controlling
betonen. Beispielsweise begründet Oargă (2006b) die Wichtigkeit dieser unternehmerischen
Funktion, indem sie die heutigen Herausforderungen der Geschäftsführer (Unsicherheit,
Wettbewerb, neue Technologie usw.) erwähnt und die Unterstützung durch Controlling bei der
Behandlung solcher Herausforderungen betont. Tulvinschi (2010) meint auch, dass Controlling
als Unterstützung des Managements bei der strategischen und operativen Entscheidungsfindung
unabdingbar für die Verbesserung der Unternehmensleistung und Beibehaltung der
Wettbewerbsvorteile ist.
Empirische Beiträge über Controlling gibt es auch beschränkt in der rumänischen Literatur.
Von Interesse ist Oargã (2009), die als Forschungsmethode die Befragung verwendet. Ein
anderes relevantes Paper ist Oargã (2006b), welches praxisorientiert ist. Diese Forschung
besteht in einen Vorschlag für die Umsetzung von Controlling in einem rumänischen
Einzelhändler. Empirisch ist auch der Artikel von Mocanu & Stanciu (2015), welcher einen
umfassenden Überblick über Controlling in der Bankindustrie anhand einer empirischen
Untersuchung von Stellenanzeigen in Rumänien schafft.
20
Ein moderner Controlling-Ansatz wird von Dascălu et al. (2007) vorgeschlagen. Die Autoren
versuchen, die konzeptuellen Rahmenbedingungen von Controlling zu erweitern, sowie
spezifische Aspekte und Kennzahlen von Sozio-Controlling zu identifizieren. Dahingegen
bietet Dumitrescu (2012) eine traditionelle Perspektive auf Controlling an. Der Beitrag geht
vom auf „Management by Systems” basierten Controlling-Ansatz aus und spricht gleichzeitig
für die Einführung von Controlling in öffentlichen Institutionen Rumäniens.
Im Vergleich zum rumänischen akademischen Umfeld gibt es im deutschsprachigen Raum
zahlreiche Beiträge zu Controlling. Trotzdem ist auch die Literatur aus deutschsprachigen
Ländern im Bezug auf Nachhaltigkeitscontrolling beschränkt. Aber jüngste Beiträge (Biel
2013; Nagy 2013) identifizieren als heutige Tendenz im Bereich Controlling die Integration
von ökologischen, wirtschaftlichen und sozialen Aspekte. Weiterhin wurde das deutsche
Corporate-Governance-Kodex vor kurzem verändert, um die Geschäftsführung auf das
Schaffen von nachhaltigem Wert auszurichten (Lingnau & Kreklow 2011). Auch Haller (2009)
setzt die Forschung über Corporate Governance im Rahmen von Nachhaltigkeit. Aber lediglich
sehr wenige umfassende Studien über Controlling aus dem deutschsprachigen Raum
konzentrieren sich auf alle drei Dimensionen der Nachhaltigkeit, weil sie nur eine der
Dimensionen (entwerder das Ökologische oder das Soziale) vertiefen.
Die vorliegende Arbeit ist Teil der wissenschaftlichen Ergebnisse eines Postdocs, welches in
der Zeitspanne Juni 2014-September 2015 verlief. Das Buch ist das Ergebniss einer
umfassenden Forschungstätigkeit, die sowohl in Rumänien, innerhalb der Wirtschafts-
universität Bukarest (unter der Betreuung von Univ.-Prof. Dr. Eugeniu Țurlea) durchgeführt
wurde, als auch im Ausland, innerhalb der Fachhochschule Joanneum, Graz, Austria (unter der
Betreuung von Univ.-Prof. Dr. Kiendl-Wendner) und innerhalb der Wirtschaftsuniversität
Wien, Vienna, Austria (unter der Betreuung von Univ.-Prof. Dr. Christian Riegler).
Das Forschungsprojekt heißt ähnlicherweise wie der Titel dieses Buchs –
Nachhaltigkeitscontrolling im Rahmen von Corporate Governance. Die Ziele des Buchs
21
entsprechen zum Größtteil der Ziele des Forschungsprojektes. Die Forschung hatte die Absicht,
die schon beschriebene Lücke in der rumänischen und weltweiten Literatur abzudecken, wie
folgt: (1) Die Forschung behandelt eine Thematik, welcher nicht genügend Aufmerksamkeit in
Rumänien geschenkt wurde – Controlling; (2) Controlling wird aus einer neuen Perspektive auf
internationaler Ebene thematisiert – Nachhaltigkeit unter allen drei Facetten – Ökonomie,
Ökologie und Soziales; (3) die Forschung positioniert Controlling im Rahmen von Corporate
Governance, neben anderen intensiver debattierten Komponenten (wie interne Kontrolle,
interne Revision, externe Revision, Prüfungsaussschuss).
In Anlehnung an diese Ziele hat die vorliegende Arbeit folgende Struktur. Im ersten Kapitel
wurden grundlegende Ansätze des Nachhaltigkeitscontrollings thematisiert. Zuerst wurde das
wechselseitige Konzept „Nachhaltigkeit” im Kontext der Unternehmensethik erklärt, indem die
historische Entwicklung des Begriffs, die damit verbundenen Hauptthemen und die drei
Dimensionen der Nachhaltigkeit beschrieben wurden. Zweitens wurde den Rahmen für die
Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien gründlich abgegrenzt, beginnend mit
unterschiedlichen Alternativen der strategischen Positionierung von Unternehmen bis hin zu
relevanten Handlungsebenen, Umsetzungsbereichen und Umsetzungsmodi. Als nächstes
wurden die Verflechtungen zwischen verschiedenen Ansätzen des Nachhaltigkeitscontrollings
zur genauen Abgrenzung des Begriffs veranschaulicht. Der letzte Abschnitt des ersten Kapitels
befürwortet die Beteiligung des Controllings bei der Steuerung der Nachhaltigkeit und legt die
Ziele, Aufgaben und Organisation des Nachhaltigkeitscontrollings innerhalb des Unternehmens
fest.
Das zweite Kapitel konzentriert sich auf die Vorläufer des Nachhaltigkeitscontrollings, bzw.
Öko-Controlling und Sozio-Controlling. Im Falle beider Begriffe wird ihre historische
Entwicklung dargestellt, sowie die Ziele und Aufgaben. Die Aufführungen zu Öko-Controlling
(genannt unter Umständen auch Umwelt-Controlling, ökologisch orientiertes Controlling,
ökologisches Controlling, Öko-Controlling oder Green Controlling) sind viel detaillierter und
umfangreicher im Vergleich zum Begrif „Sozio-Controlling”, die nicht so viel Aufmerksamkeit
22
in der wissenschaflichen Literatur erhalten hat. Ein ganzes Kapitel wurde den zwei Vorläufern
des Nachhaltigkeitscontrollings wegen deren Relevanz gewidmet, denn Öko-Controlling
fokusiert sich auf die ökologische Komponente der Nachhaltigkeit und Sozio-Controlling – auf
die soziale Komponente, während Nachhaltigkeitscontrolling alle drei Säulen der
Nachhaltigkeit (Ökonomie, Ökologie und Soziales) integriert.
Das dritte Kapitel veranschaulicht die grundlegenden Instrumente des Nachhaltigkeits-
controllings. Anhaltspunkt sind erstens die Instrumente des herkömmlichen Controllings und
zweitens die Instrumente des Öko- und Sozio-Controllings. Die Öko-Controlling-Werkzeuge
werden je nach Aufgabenbereich beschrieben, nämlich Versorgungsbereich, Entsorgungs-
bereich, Umfeldbereich, Adaptationsbereich und Koordinationsbereich. Im Bezug auf das
Sozio-Controlling, ist sein Instrumentarium weit armer, wobei Sozialindikatoren die
wichtigsten im Tools-Set sind. Trotzdem verfügt Nachhaltigkeitscontrolling selbst über
spezifische Instrumenten, die alle drei Dimensionen der Nachhaltigkeit umfassen und die im
dritten Kapitel nicht nur aufgelistet, sondern auch beschrieben wurden.
23
1. ANSÄTZE DES NACHHALTIGKEITSCONTROLLINGS
1.1 Nachhaltigkeit
Nachhaltigkeit ist ein vielfaltiges, aktuelles und gestrittenes Thema. Zur Erklärung der
wechselseitigen Leitbilder der Nachhaltigkeit werden in diesem Unterkapitel zuerst diejenigen
Begriffe definiert, die sich teils mit dem Begriff der Nachhaltigkeit überschneiden, danach wird
das allgemein anerkannte dreidimensionale Leitbild der Nachhaltigkeit gründlich beschrieben.
Als Unterstützung für ein richtiges Verständnis der Thematik wurde die historische
Entwicklung des Konzeptes dargestellt, sowie die am meisten debattierten Hauptthemen im
Bereich Nachhaltigkeit. Der letzte Teil des Unterkapitels dient zur Abgrenzung des
Zusammenhangs zwischen Nachhaltigkeit und Unternehmensethik zur Begründung der
Themenbedeutsamkeit.
1.1.1 Die Hauptbegriffe verbunden mit Nachhaltigkeit
Laut Pufé (2012) werden mehrere mit der Thematik verbundenen Begriffe wie folgt
beschrieben.
Sustainability oder auf Deutsch „Nachhaltigkeit“ definiert man als die Nutzung eines
regenerierbaren Systems sodass dieses System in seinen wesentlichen Eigenschaften
erhalten bleibt und sein Bestand natürlicherweise regeneriert werden kann;
People, Profit, Planet (PPP) nennt die drei zentralen Aspekte aller Aktionen und
Entscheidungen einer Organisation, nämlich People (Menschen, sozial), Profit
(Ertrag/Gewinn, wirtschaftlich) und Planet (Erde/Umwelt, ökologisch);
Triple-Bottom-Line (TBL) befürwortet ein erweitertes Spektrum an Werten und Kriterien
zur Bemessung des Erfolgs in Unternehmen und Gesellschaft, nämlich verweist auf alle
drei Dimensionen – Ökologie, Ökonomie und Soziales.
24
Corporate Social Responsibility (CSR) bedeutet die freiwillige Verantwortung von
Firmen für nachhaltige Entwicklung, die über die Vorschriften (Compliance) hinausgeht
und sich haupsächlich auf die soziale Dimension konzentriert;
Coporate Citizenship (CC) heißt bürgerschaftliches Engagement innerhalb und von Seiten
der Unternehmen, die sich für eine mittel- und langfristige Ausrichtung ihres Handelns und
ihrer Strategie verantwortungsbewusst entscheidet. Firmen sind nicht auf die eigentliche
Geschäftstätigkeit beschränkt, sondern agieren aktiv als „gute Bürger“ für die lokale
Zivilgesellschaft oder für ökologische oder kulturelle Belange.
Corporate Governance (CG) ist die Gesamtheit aller internationalen und nationalen
Vorschriften, Regeln, Werte und Grundsätze, die für Unternehmen gültig sind und die
bestimmen, wie diese geführt und überwacht werden. Corporate Governance ist ein
Ordnungsrahmen für die Führung und Überwachung von Unternehmen mittels Gesetze,
Richtlinien, Absichtserklärungen, Unternehmensleitbild, Kodizes.
Unter Corporate Responsibility (CR) versteht man Unternehmensverantwortung. Im
weiteren Sinn heißt CR der Grad des Verantwortungsbewusstseins eines Unternehmens
dessen Geschäftstätigkeit Auswirkungen auf Mitarbeiter, Gesellschaft, Umwelt und
wirtschaftliches Umfeld hat. Im engeren Sinn ist CR eine Unternehmensphilosophie, laut
deren die Transparenz, das ethische Verhalten und der Respekt vor Stakeholdern bei der
unternehmerischen Entscheidungsfindung im Vordergrund steht. Der Begriff CR umfasst
CSR, CC und CG.
1.1.2 Die Hauptdimensionen der Nachhaltigkeit
Heutzutage wird Nachhaltigkeit dreidimensional verstanden. Dieser Auffassung nach setzt sich
Nachhaltigkeit aus der Verknüpfung von drei Bereichen: Ökologie/Umwelt,
Ökonomie/Wirtschaft und Soziales/Gesellschaftliches. Nur bei einer gleichberechtigten
Berücksichtigung aller drei Dimensionen spricht man von Nachhaltigkeit. Sie ist ein
25
integratives Konzept, welches von Ganzheitlichkeit, Integrativität, Wechselwirkungen und
Dreidimensionalität ausgeprägt ist. In Anlehnung an Pufé (2012) findet das Konzept der
Dreidimensionalität breite Zustimmung und gilt als aktuelles Leitbild der Nachhaltigkeit. Vor
diesem Hintergrund definiert Pufé (2012) die ökologische, die ökonomische und die soziale
Nachhaltigkeit wie folgt.
Die ökologische Nachhaltigkeit bezieht sich auf die Verwendung eines Systems sodass dieses
in seinen wesentlichen Eigenschaften dauerhaft erhalten bleibt und seine fortgeführte Existenz
so gesichert wird. Primat der Ökologie ist die Gestaltung des Umweltschutzes. Das Ziel der
ökologischen Nachhaltigkeit ist laut Kopfmüller (2001) die Erhaltung des gesellschaftlichen
Produktivpotenzials, indem erneubare und nicht-erneubare Ressourcen und die Umwelt als
Senke nachhaltig benutzt werden, technische Risiken vermieden werden und das Sach-,
Human- und Wissenskapital nachhaltig entwickelt wird.
Die ökonomische Nachhaltigkeit beruht sich auf die Verwendung eines Systems (Organisation
/ Unternehmen) sodass dieses in seinen wesentlichen Eigenschaften dauerhaft erhalten bleibt
und sein ökonomischer Fortbestand auf diese Weise gesichert wird. Aus einer ökonomischen
Perspektive stützt sich Nachhaltigkeit auf die Sicherung des Lebens- und
Produktionsbedingungen. Kopfmüller (2001) nennt als Ziel der ökonomischen Nachhaltigkeit
die Sicherung der menschlichen Existenz aufgrund der folgenden Regeln: Schutz der
menschlichen Gesundheit; Gewährleistung der Grundversorgung; selbständige
Existenzsicherung; gerechte Verteilung der Umweltnutzungsmöglichkeiten und Ausgleich
extremer Einkommens- und Vermögensdifferenzen.
Die soziale Nachhaltigkeit bedeutet die auf Menschen ausgerichtete Nutzung eines Systems
(Organisation / Unternehmen) sodass dieses in seinen wesentlichen Eigenschaften dauerhaft
erhalten bleibt und sein personalbezogener sowie gesellschaftlicher Fortbestand so gesichert
wird. Im sozialen Bereich erwähnt Kopfmüller (2001) das Ziel der Bewahrung der
Entwicklungs- und Handlungsmöglichkeiten unter folgenden Regeln: Chancengleichheit im
26
Hinblick auf Bildung, Beruf und Information; Teilnahme an gesellschaftlichen
Entscheidungsprozessen; Erhaltung des kulturellen Erbes und der kulturellen Vielfalt;
Erhaltung der sozialen Ressourcen.
1.1.3 Die Hauptstationen in der Entwicklung der Nachhaltigkeit
Ursprünge des Begriffs. Der ursprüngliche Sinn der Nachhaltigkeit verweist auf die Nutzung
eines regenerierbaren Systems in einer solchen Weise, dass dieses System in seinen
wesentlichen Eigenschaften erhalten bleibt und sein Bestand natürlicherweise regeneriert
werden kann. Grober (2010) beschreibt die Nachhaltigkeitsidee als ein „Kind der Krise“,
welches gleichzeitig mit dem neuen Bewusstsein entsteht, dass unsere Erde erhalten und
bewahrt werden muss. Der Ursprung dieses Verständnisses über Nachhaltigkeit liegt in der
Forstwirtschaft. 1713 befürwortete der Oberberghauptman Hans Carl von Carlowitz „eine
beständige und nachhaltende Nutzung des Waldes“. Laut Carlowitz muss man Bäume, die
abgeholzt werden, nachpflanzen, um die Ressourcenbasis und damit auch die wirtschaftliche
Basis nicht zu erschöpfen. Indem Carlowitz die „kluge Art der Waldbewirtschaftung“ fordert,
spricht er ausdrücklich über das zukünftige Wohlhaben der Nachkommen. Konkret hat Anna
Amalia, die Mutter von Herzog Carl August, die erste Forstreform der Welt veranlasst. Das
Ziel dieser Reform war, „Holz dauerhaft und mit stetem Ertrag bereit[zu]stellen“. Die Gier nach
Rohstoffen war damals so stark, dass nicht nur das langfristige, sondern auch das kurzfristige
Überleben bedroht war.
Ursprünglich waren Ökonomie und Ökologie sehr eng verbunden, wobei die Naturlehre den
Ausgangspunkt bildete. Der lateinische Wort „oeconomia“ enthält das griechische „oikos“ –
Haus, Haushalt. Die Verknüpfung zwischen „oeconomia“ und „oeconomia naturae“ wurde von
Carl von Linné im Jahr 1750 gemacht. Seiner Auffassung nach spielt Ökonomie die Rolle einer
nachnahmenden Wissenschaft, die die Natur folgt und nicht beherrscht, während unter
Ökologie die Haushaltung mit der Natur gemeint wird. „Oeconomia naturae“ bezeichnet die
27
Einheit und Ganzheit der Natur (Mineralreich, Tierreich und Pflanzenreich) und die
mannigfaltigen, unwandelbaren, gottgegebenen Kreisläufe der Natur. So müssen die Abläufe
der „oeconomia“ mit den Kreisläufen der „oeconomia naturae“ abgestimmt werden.
Mitte des 19. Jahrhunderts fand das Aufeinanderprallen von Ökonomie und Ökologie.
Anscheinend waren ihre Zielen, Absichten und Vorgehensweise konfliktgeladen. Der
Schwerpunkt der neuen Lehre lag auf den höchstmöglichen direkten Geldertrag. Der Maßstab
war nicht mehr die Produktivität der Natur, sondern der freie Markt und sein Gesetz von
Angebot und Nachfrage. Wirtschaft und Gesellschaft waren hauptsächlich nicht mehr an die
Naturgesetzmäßigkeit interessiert, sondern an die Maximierung des Gewinns. Laut Grober
(2010) sind die Naturzyklen in Schatten des Kapitalismus eingetretten und in diesem Kontext
verlor das Nachhaltigkeitsprinzip erheblich an Bedeutung.
Die Grenzen des Wachstums. Im Jahre 1972 wurde der Bericht „Grenzen des Wachstums“
von Meadows (1972) erarbeitet und veröffentlicht. Der Bericht hatte die Rolle einer Warnung
über die negativen Konsequenzen des Wachstums auf unseren Planet. Anhand von
Computersimulationen haben Meadows (1972) und sein Forscherteam festgestellt, bei
Gleichbehaltung der gegenwärtigen Umstände (Weltbevölkerung, Industrialisierung,
Umweltverschmutzung, Nahrungsmittelproduktion, Ausbeutung von natürlichen Rohstoffen
usw.) wird die Erde die absoluten Wachstumsgrenzen im Laufe der nächsten hundert Jahre
erreichen.
Die Studie nahm die Wechselwirkungen zwischen aller Art Faktoren in Betracht wie etwa
Bevölkerungsdichte, Material, Energie, Kapital, Umweltzerstörung, Landnutzung,
Nahrungsmittelressourcen u.a. Die Forschung beruhte sich auf das Modell der Dynamik
komplexer Systeme einer homogenen Welt. Dabei wurden ökonomische, ökologische und
soziale Aspekte gezielt verknüpft, indem eine dauerhafte weltweite Homöostase
(Gleichgewichtszustand) gewünscht wurde. In dieser Hinsicht hat sich Nachhaltigkeit als
Begriff bereichert. Die Ergebnisse der Simulationen waren katastrophale Szenarien: Abfall in
28
der Weltbevölkerung und in dem Lebensstandard innerhalb von 50 bis 100 Jahren oder mit
anderen Worten ein düsteres Bild der erdlichen Zukunft – wenn die Trends anhielten.
Als Lösung zu den Prognosen von Meadows (1972) und zur Sicherung einer materiellen und
energetischen Nachhaltigkeit hat Daly (1990) in seinem Werk „Towards a Steady-State
Economy“ drei Prinzipien wie folgt formuliert: (1) Die Verbrauchsraten erneuerbarer
Ressourcen dürfen nicht deren Erneuerungsraten übersteigen; (2) Die Verbrauchsraten nicht-
erneuerbarer Ressourcen dürfen nicht die Rate überschreiten, mit der nachhaltig erneubare
Ressourcen als Ersatz dafür erschlossen werden. (3) Die Raten der Schadstoffemissionen
dürfen nicht die Aufnahmefähigkeit der Umwelt für diese Schadstoffe übersteigen.
Der Brundtland-Bericht. Seit Meadows haben sich die ökologischen, ökonomischen und
sozialen Probleme auf internationaler Ebene ständig vermehrt. Folglich wurde im Jahre 1983
von den Vereinten Nationen (UNO) eine unabhängige Weltkommission für Umwelt und
Entwicklung mit dem Sitz in Genf gegründet. Ihre Hauptaufgabe war die Erarbeitung eines
Berichts betreffend eine weltweitorientierte, langfristig tragfähige und umweltschonende
Entwicklung. Dieser Bericht hieß „Our Common Future“, aber berühmt ist er unter die
Bezeichnung „der Brundtland-Bericht“ nach dem Namen der Vorsitzenden (Gro Harlem
Brundtland). Bis heute gilt die Definition der nachhaltigen Entwicklung, die in diesem Bericht
formuliert wurde, als die bekannteste und als klassisch anerkannt.
Der Brundtland-Bericht definiert die nachhaltige Entwicklung als „die Entwicklung, die
gewährleistet, dass künftige Generationen nicht schlechter gestellt sind, ihre Bedürfnisse zu
befriedigen, als gegenwärtig lebende“. Konkret gemeint wurde eine dauerhafte Erfüllung der
Bedürfnisse aller Menschen der Welt unter Beachtung der Tragekapazität der natürlichen
Umwelt sowie der Spannungsfelder zwischen Umweltschutz, Armutsbekämpfung und
Wirtschaftswachstum.
In diesem Kontext lautet eine weitere Definition der Nachhaltigkeit in Form einer Gleichheit
wie folgt: Nachhaltigkeit = Umwelt + Entwicklung. Diese Formel verdeutlicht den engen
29
Zusammenhang zwischen Umweltveränderungen und Menschenentwicklung, indem die
wichtigsten Umweltveränderungen zu jener Zeit der Treibhauseffekt, die ständig steigende
Bevölkerung und die globale Ressourcenerschöpfung waren. Laut Pufé (2012) besteht der
Unterschied zwischen den Begriffen „Nachhaltigkeit“ und „nachhaltige Entwicklung“ darin,
dass Nachhaltigkeit auf eine Statik, einen Zustand und eine Beständigkeit verweist, während
nachhaltige Entwicklung die Idee der Bewegung, der Dynamik, der Prozesse sowie das
Werdende und Entstehende umfasst.
Der Rio-Gipfel. Im Jahre 1989 wurde der Brundtland-Bericht in der damaligen UNO-
Vollversammlung debattiert und dringende Handlungen wurden entschlossen. Die United
Nations Organisation betrachtete als höchst notwendig die Überführung von Vorschlägen und
Forderungen in verbindliche Verträge und Konventionen. Dafür wurde die größte Umwelt- und
Entwicklungskonferenz der Welt organisiert – die legendäre Rio-Konferenz von 1992. Auf
Englisch heißt diese United Nations Conference on Environment and Development (UNCED),
aber wird üblicherweise als Erd-Gipfel, Rio-Gipfel und Weltumwelt-Konferenz bekannt. Die
Konferenz fand in Rio de Janeiro, Brasilien, statt. Die Hauptzahlen waren: zwölf Tage, 178
Staaten, 2.400 Vertreter von NGOs und 17.000 Menschen.
Aufgabe der Konferenz war erstens die Verabschiedung eines Abkommens mit weltweiter
Verbindlichkeit im Bezug auf Umwelt- und Entwicklungsbelange. Wünschenswert war, die
Weichen für eine weltweite, nachhaltige Entwicklung zu stellen und die Öffentlichkeit für die
Abhängigkeit des Menschen von seiner Umwelt zu sensibilisieren. Trotz der
Interessengegensätze insbesondere beim Thema Klimaschutz wurden letztendlich sechs
Dokumente als Folge dieser Konferenz unterzeichnet: die Deklaration von Rio über Umwelt
und Enwicklung; die Klimaschutz-Konvention; die Biodiversitätskonvention; die
Walddeklaration; die Konvention zur Bekämpfung der Wüstenbildung und das Agenda 21.
Der Rio-Gipfel war damals der Höhepunkt weltweiter politischer Bemühungen um
Nachhaltigkeit. Im Nachfolgeprozess des Erd-Gipfels wurde die Kommission für Nachhaltige
30
Entwicklung (Commission on Sustainable Development, CSD) gegründet, die die Umsetzung
der Konferenzergebnisse überwacht. Die Nachfolgekonferenzen waren die Konferenz Rio+5 in
1997 in New York und der Weltgipfel für nachhaltige Entwicklung in Johannesburg in 2002.
Ein Gipfeltreffen fand im Jahre 2012 in Brasilien zum Thema nachhaltige Entwicklung erneut
statt. Die Hauptkonsequenz des Rio-Gipfels war der Einzug der Thematik „Nachhaltigkeit“ in
die Politik, obwohl je nach geographischem Gebiet (nämlich Land) wurde die Problematik in
unterschiedlicher Art und Intensität angegangen, sowohl in der Strategie als auch in der
Umsetzung.
1.1.4 Die Hauptthemen der Nachhaltigkeit
So wie es eine Vielfalt von damit verbundenen nachhaltigkeitsbezogenen Begriffen gibt, so gibt
es auch eine Vielfalt von Themen bezüglich aller drei Dimensionen der Nachhaltigkeit –
ökologisch, ökonomisch und sozial. Im Folgenden werden die wesentlichen und häufigsten
Themen in Anlehnung an Pufé (2012) aufgelistet. Der Themenkreis hängt vom Engagement
des Unternehmens für Nachhaltigkeit, was auch für die nachhaltigkeitsorientierten Maßnahmen
und Aktivitäten in Unternehmen gilt.
Im Falle der ökologischen Dimension sind folgende Themen üblich: Optimierung der Öko-
Effizienz; Reduzierung des ökologischen Fußabdruckes; Reduzierung von Abfall, Emissionen,
toxischen Stoffen; Abwassermanagement; Recycling; Steigerung der Energieeffizienz;
Einsparung der Energie durch Nullenergiehäuser, Plusenergiehäuser, energetische Sanierung;
erneubare Energien; Gesundheit; Cradle-to-Cradle und Biodiversität.
Bei der ökonomischen Dimension handelt es sich um Korruptionsbekämpfung; (r)evolutionäre
Geschäftsmodelle; Verbraucherschutz; Förderung von Forschung und Entwicklung und
Innovation; Förderung von nachhaltiger Produktion und Verbrauch; Bewertung von Non-
31
Financial Performance; Sozial-verantwortliche Investitionen (SRI); Nachhaltiges Marketing,
Cause-Related-Marketing; Nachhaltigkeitsausrichtung der Wertschöpfungskette und
Produktverantwortlichkeit.
Die Thematik der sozialen Dimension umfasst folgendes: Menschenrechte; Verbot von
Kinderarbeit; Steigerung der kulturellen Diversität; Wohlbefinden; gesunder Arbeitsplatz z.B.
Gesundheit und Sicherheit; Work-Life-Balance; Stakeholder Dialog; demografischer Wandel;
Qualifizierung, Bildung, Fortbildung und Partnerschaften zwischen Unternehmen,
Organisationen und (Hoch)schulen.
1.1.5 Zusammenhang zwischen Unternehmensethik und Nachhaltigkeit
Unter Ethik versteht man die Bemühungen um das Finden, die Analyse und die Begründung
von Normen und Werturteilen (Küpper 2006). Laut Göbel (2010) lauten die Hauptfragen der
Ethik wie folgt: was soll sein (Güter bzw. Werte)? ; wie soll ich handeln (Pflichten, Normen)?;
wie soll ich sein (Gesinnung, Geisteshaltung, Tugenden)? „Ethisch“ bezieht sich auf die Ethik
als Wissenschaft vom moralischen Handeln des Einzelnen. Hingegen bezeichnet „moralisch“
die Qualität eines konkreten Verhaltens (Thommen & Achleitner 2006). Moralität ist laut Waibl
(2005) die Bereitschaft aus Verantwortungsbewusstsein moralisch korrekt zu handlen, ohne
von Rechtsnormen dazu gezwungen zu werden.
Zwischen Ethik und Wirtschaft bestehen seit langem Verknüpfungen (so Siller, 2011). Sogar
in der Antike beschäftigte sich Ethik als angewandte Philosophie mit der Ökonomie. Die
„Praktische Philosophie“ von Aristoteles umfasste Politik, Ökonomik und Ethik, wobei die
Hauptstelle zur Ethik gehörte. Nach Objekt unterscheidet man bei der Wirtschaftsethik drei
Ebenen: die Mikro-, die Meso- und die Mikroebene. Bei der Makroebene handelt es sich um
die gegebene Wirtschaftsordnung, wie beispielsweise die Auswahl zwischen Demokratie und
Diktatur. Auf Ebene der Mesoethik wird das Verhalten in und von Organisationen untersucht,
32
wobei man hier über Unternehmensethik spricht. Die Mikro- oder Individualebene bezieht sich
auf das moralisch gefertigte Verhalten des Einzelnen.
Innerhalb der Unternehmensethik sind die ethischen Dilemmata relevant. Kreikebaum (2006)
definiert das ethische Dilemma als eine Situation, in der den Beteiligten unklar ist, wie
wirtschaftliches Verhalten unter Anlegung moralischer Wertmaßstäbe aussehen soll. Im
Unternehmensumfeld entstehen möglicherweise Spannungsfelder zwischen den Dimensionen
eines nachhaltigkeitsorientierten Betriebs (ökonomisch, ökologisches und soziales), nämlich
wie von Siller (2011) veranschaulicht, Konflikte zwischen einem rein wirtschaftlich
ausgerichteten Handeln und der Verantwortung für die Erfüllung nicht-wirtschaftlicher
Kriterien, bzw. moralischer Ansprüche. Nachhaltigkeitsrelevante Dilemmata im Unternehmen
können folgende sein: elektronische Überwachung des Arbeitsplatzes; geschönte
Berichterstattung der Geschäftsführung an die Öffentlichkeit; höhe Bezüge für Manager;
beeinflusste Gutachter und „Greenwashing“ als kritische Bezeichnung von Public Relations-
Methoden deren Ziel die Schaffung eines umweltfreundlichen Image für das Unternehmen ist.
1.2 Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien
Wegen ihrer Wichtigkeit ist Nachhaltigkeit als strategische Priorität des Unternehmens zu
sehen. Dieses Unterkapitel thematisiert die Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien, indem
die Stufen einer nachhaltigen Ausrichtung erwähnt werden. Weiterhin werden die
unterschiedlichen Alternativen zur strategischen Positionierung des Unternehmens im Bereich
Nachhaltigkeit detailliert (wie z.B. Green Compliance, Abwartende Strategie, Grüne Produkte
und Lösungen und Ganzheitlich Grüne Strategie). Anschließend werden die angemessenen
Rahmenbedingungen für die Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien beschrieben und
letztens sind die Handlungsebenen, Umsetzungsbereiche, Umsetzungsmodi abgegrenzt. Zweck
dieses Abschnitts ist, die Grundlagen einer zielgerichteten und adäquaten Umsetzung von
Nachhaltigkeitsstrategien festzulegen.
33
1.2.1 Nachhaltigkeit als strategische Priorität des Unternehmens
Heutzutage charakterisiert sich das Unternehmensfeld durch die wachsende Globalisierung der
Faktor-, Absatz- und Kapitalmärkte, steigende Geschwindigkeit bei der Entwicklung und
Diffusion der Innovationen, kürzere Produktlebenszyklen, schnellere Imitation durch
Konkurrenten und revolutionäre Evolutionen in den Informations- und
Kommunikationstechnologien. Wirtschaftliches Handeln hat Umweltbelastungen als Folge, die
die Öffentlichkeit immer mehr sensibilisieren und die von einer Verschärfung der
umweltbezogenen gesetzlichen Vorschriften begleitet sind. Vor diesem Hintergrund sind die
Unternehmen dazu gezwungen, ökologische Aspekte bei ihren Beschlüssen in umfassender
Weise zu berücksichtigen, wie nachfolgend in Anlehnung an Lange & Pianowski (2008) erklärt.
Außer umweltbezogenen Aspekten werden zunehmend auch die gesellschaftlichen bzw.
sozialen Belangen als wichtig betrachtet. Sowohl ökologische, als auch gesellschaftliche
Angelegenheiten gehören zur nachhaltigen Entwicklung. Der Hauptpunkt zur Erreichung dieser
gewünschten nachhaltigen Entwicklung liegt in der Befriedigung der Bedürfnisse der
gegenwärtigen Generation, sodass die Handlungsalternativen der künftigen Generationen wie
bspw. durch einen übertriebenen Ressourcenverbrauch nicht beschädigt werden. Deswegen
befinden sich die Unternehmen in der Lage, das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung in die
Unternehmensvision, in das Zielsystem sowie in ein passendes Entscheidungsunterstützungs-
und Berichterstattungssystem (nämlich in Controlling) einzubeziehen.
Aufgrund der beschriebenen Entwicklungen des Umfelds gewinnt Nachhaltigkeit heutzutage
immer mehr an Bedeutung. Bisher wurden spezielle Abteilungen (wie bspw. die
Nachhaltigkeitsabteilung oder die Umweltabteilung) für das Management und die Steuerung
der Nachhaltigkeit zuständig. In solcher Fälle wurden die Controller, bzw. die CFOs kaum
dabei beteiligt. Das ist insbesondere in diejenigen Unternehmen passiert, für welche
Nachhaltigkeit eine untergeordnete Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg hatte. Derzeit
besteht aber die Tendenz, dass Nachhaltigkeit mit allen ihren drei Dimensionen (Ökologie,
34
Ökonomie und Gesellschaft) als unabdingbare Voraussetzung für den langfristigen Erfolg eines
Unternehmens betrachtet wird (Michel et al. 2014). Deswegen sind jetzt ökologische und
soziale Aspekte auch für die Unternehmenssteuerung und damit für den Finanzbereich relevant.
1.2.2 Stufen einer nachhaltigen Ausrichtung des Unternehmens
Insoweit Unternehmen Nachhaltigkeit als bedeutsames Wettbewerbs-, Reputations- und
Erfolgsfaktor betrachten und nicht nur als Quelle zusätzlicher Kosten, die die finanzielle
Performance beeinträchtigen, sind konkrete strategische nachhaltigkeitsorientierte Handlungen
zu identifizieren. Die Studie von Nidumolu (2009) identifiziert fünf Stufen einer nachhaltigen
Ausrichtung von Unternehmen, wie in den folgenden Absätzen beschrieben.
Bei der Festlegung dieser Stufen ist Folgendes in Betracht zu berücksichtigen: die
Nachhaltigkeitsstrategie ist nicht von der Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie abgetrennt
zu definieren (Michel et al., 2014). Anstatt soll sie als integraler Bestandteil dieser Strategien
entworfen werden, denn es handelt sich um eine logische Erweiterung der unternehmerischen
Strategie um Angelegenheiten der Nachhaltigkeit. Dabei findet nicht unbedingt ein
sequentieller Ablauf aller Stufen der Nachhaltigkeit statt, sondern ist jedes Unternehmen frei,
das für sich angemessene Zielniveau zu finden.
Die erste Stufe: Umwelt- und Sozialstandards übertreffen – Das Unternehmen beachtet
weltweit höchste gesetzliche Standards und freiwillige Normen; Wettbewerbsvorteile werden
durch die Nutzung des Vorsprungs vor Wettbewerbern im Falle der Änderung lokaler Gesetze
generiert;
Die zweite Stufe: Wertschöpfungsketten nachhaltig gestalten – die externe Lieferkette und die
internen Wertschöpfungsbereiche werden nachhaltig gestaltet; der Fokus liegt auf
Verbesserungen der Prozesse; Das Unternehmen bemüht sich, die Effizienz der Supply Chain
zu erhöhen, um seine Position auf dem Markt zu konsolidieren;
35
Die dritte Stufe: Nachhaltige Produkte entwickeln – neue nachhaltige Produkte und
Dienstleistungen werden entwickelt, bzw. das bestehende Produkt- und Service-Portfolio wird
angepasst; der Fokus liegt auf Leistungsangebot; die Märkte werden mit einem nachhaltigen
Angebot in der Hoffnung der Erschließung neuer Marktpotentiale adressiert;
Die vierte Stufe: Neue Geschäftsmodelle einführen – Produkte und Dienstleistungen werden
nicht nur angepasst, sondern neue nachhaltige Geschäftsmodelle zur Befriedigung der
Kundenbedürfnisse werden entwickelt; existierende Geschäftsmodelle werden in Frage gestellt
und neue Wege zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen werden beschritten.
Die fünfte Stufe: Neue Märkte schaffen – Heutige Technologien und Methoden werden aus
Sicht der Nachhaltigkeit radikal verändert; völlig neue Märkte werden kreiert und neue
Kundenbedürfnisse werden erzeugt; unter Umständen entstehen neue Industriezweige.
1.2.3 Strategische Positionierung des Unternehmens im Bereich Nachhaltigkeit
In der Unternehmenspraxis werden zwar alle fünf Stufen angegangen, allerdings mit
unterschiedlichen Intensitäten. Der Internationale Controller Verein (2011) identifiziert dabei
vier strategische Basis-Positionierungen zur Nachhaltigkeit:
Green Compliance: Das Übertreffen der Standards und Normen ist als wichtig
erachtet;
Abwartende Strategie: Nachhaltigkeit hat aktuell noch eine geringe Bedeutung über
alle Stufen hinweg, ihre Wichtigkeit wird aber in der Zukunft zunehmen;
Grüne Produkte und Lösungen: Die nachhaltigen Produkten, Dienstleistungen und
Geschäftsmodellen stehen im Fokus, somit handelt es sich um eine marktorientierte
Strategie;
Ganzheitlich Grüne Strategie: Alle fünf Stufen der Nachhaltigkeit sind von
überdurchschnittlicher hoher strategischer Bedeutsamkeit.
36
1.2.4 Rahmenbedingungen für die Umsetzung von Nachhaltigkeitstrategien
Laut Gminder (2006) lassen sich bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitstrategien zwei Arten
von Rahmenbedingungen unterscheiden: allgemein und unternehmensspezifisch. Bei den
allgemeinen Rahmenbedingungen handelt es sich um die Spannung zwischen der Komplexität
und Längerfristigkeit des Nachhaltigkeitsbegriffs auf einer Seite und der rein wirtschaftlichen
Orientierung auf der anderen Seite. Zu beachten ist die Tatsache dass Unternehmenssysteme
unterschiedlich beobachtet und wahrgenommen werden. Jeder Beobachter gestaltet seine
eigene Vision über das System in Abhängigkeit von seiner „konstruktivistischen Brille“.
Deswegen sind folgende Elemente bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitstrategien laut
Gminder (2006) wichtig: (1) die Wirklichkeit als Konstruktion des Beobachters zu verstehen
und die sich ergebenden Verwirrungen zu akzeptieren; (2) Umsetzungsmaßnahmen in
Übereinstimmung mit dem Systemzweck und mit der Systemkultur zu bilden; (3) die
Umsetzung mit objektiven Daten und kennzahlenbasierten Zielen regelmäßig zu verknüpfen,
aber ohne sich dabei auf ausschliesslich quantifizierbare Größe zu fokusieren.
Die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen sind: der situative Kontext (z.B.
Altlastenproblem oder Bio-Produkte); der Unternehmenszweck; die Handlungsgründe für
Nachhaltigkeit – normativ-ethisch, wettbewerbsstrategisch oder politisch. Relevant ist auch die
organisatorische Bezugsebene von nachhaltigkeitsorientierten Strategien (Unternehmen,
Geschäftseinheit oder Abteilung). Eine andere wichtige Frage ist, ob die Verfolgung solcher
Strategien explizit oder implizit ist.
1.2.5 Umsetzung von Nachhaltigkeitstrategien
Die Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien braucht laut Gminder (2006) die Abgrenzung von
drei Hauptelementen: Handlungsebenen; Umsetzungsbereiche; Umsetzungsmodi. Dyllick (2003)
und Gminder et al. (2002) identifizieren fünf Handlungsebenen: drei außerhalb und zwei innerhalb
37
des Unternehmensrahmens. Die ersten drei Ebenen sind: die Gesellschaft (Bedürfnisse der
Verbraucher); die Funktionen der Produkte (Mobilität, Wärme, Kleidung, Sauberkeit usw.); die
Produktkette (bspw. Wald; Papierfabrik, Druckerei, Buch). Die letzten zwei Ebenen sind die
Organisation (das Unternehmen, die Geschäftsführung) und der Betrieb (die Prozesse).
Zweitens sind Umsetzungsbereiche zu bestimmen, nämlich mögliche „Arenen“ wo die Umsetzung
der Nachhaltigkeitsstrategien stattfinden kann bzw. muss (Starik 2002; Meffert & Kirchgeorg 1998;
Epstein 1996), wie folgt:
Organisationskultur, d.h. die formelle Gestaltung des Nachhaltigkeitmanagements in Aufbau-
und Ablauforganisation. Hier stellt sich die Frage nach der Art und Weise der Zentralisierung /
Dezentralisierung des Nachhaltigkeitsmanagements, wobei eine sinnvolle Antwort lautet: soviel
Dezentralisierung wie möglich, soviel Zentralisierung wie nötig.
Organisationale Prozesse und Systeme, d.h. die Managementsysteme, -techniken, -
instrumente & -prozesse, die relevant für die Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien sind. Die
Frage ist in diesem Fall ob Nachhaltigkeit in bestehende Prozesse, Systeme und Instrumente
integriert oder lieber additiv gemanagt werden soll. Eine anpassende Antwort lautet: soviel
Integration wie möglich, soviel Addition wie nötig.
Unternehmenskultur, nämlich Werte, Einstellungen und Grundannahmen im Unternehmen,
die Einfluss auf das Handeln der Mitarbeiter bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien
haben. Die Hauptfrage ist, ob Cultural Framing (Anpassung der Umsetzungsaktivitäten an die
Kultur) oder Cultural Change (Veränderung der Kultur infolge der Umsetzung
nachhaltigkeitsorienter Strategien) stattfinden soll. Eine mögliche Antwort lautet: soviel
Anpassung wie möglich, soviel Veränderung wie nötig.
Management- und Führungsstil („Leadership“), verstanden als das Verhalten, Commitment
und persönliche Verantwortung der Führungskräfte im Bezug auf Nachhaltigkeit; Das Dilemma
liegt darin, inwieweit die Steuerung der Strategienumsetzung durch persönliche Verantwortung
der Geschäftsführung oder durch zielgerichtete Beeinflussung der Umsetzung als
38
selbstorganisierter Prozess stattfindet. Eine systemische Lösung wäre: soviel Selbstorganisation
wie möglich, soviel persönliche Verantwortung wie nötig.
Drittens können folgende Umsetzungsmodi identifiziert werden:
Organisationslernen und –entwicklung umfasst die Lernprozesse von Mitarbeitern und
Organisationen, die das Handlungswissen und die Fähigkeit zur Umsetzung der Nachhaltigkeit
verbessern. Es stellt sich die Frage, inwieweit diese Fähigkeiten indirekt durch Strategien,
Führungssysteme / –instrumente und Managementverhalten vermittelt werden sollen oder direkt
durch Ausbildung und Weiterbildung und interne Kommunikation geschult werden. Die
Antwort dafür lautet indirekte Fähigkeitsverbesserung wie möglich, soviel direkte Schulung wie
nötig;
Organisationaler Wandel bezieht sich auf die Veränderung des Unternehmens als Ganzes
infolge der Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien. Üblicherweise findet organisationaler
Wandel durch Umstrukturierungen, Fusionen, Markteintritte, Marktaustritte, Investitionen oder
Desinvestitionen statt. Bezüglich Nachhaltigkeit entsteht ein solcher Wandel eher durch Krisen
als durch geplante Strategien. Die Frage bezieht sich auf die Art der vorgenommenen
Veränderungen: entweder radikal und diskontinuierlich oder inkrementell und kontinuierlich.
Eine sinnvole Option wäre soviel inkrementeller Wandel wie möglich, soviel radikaler Wandel
wie nötig.
Mikropolitik beinhaltet die Handlungsspielräume, die Karriereentwicklung, die Macht und das
Prestige von einzelnen Akteuren oder sogar gesamten Abteilungen. Die Umsetzung von
Nachhaltigkeitsstrategien wird mikropolitisch von Beteiligten im Unternehmen beeinflüsst,
entweder positiv durch Unterstützen oder negativ durch Blockieren. Das Dilemma liegt darin, ob
die Umsetzung direktiv durch Macht und Führung oder partizipativ durch Überzeugung erfolgen
soll. Eine Lösung ist: soviel partizipative Überzeugung wie möglich, soviel direktive
Durchsetzung wie nötig.
Symbolisches Management bezieht sich auf die Interpretation von Entscheidungen, Strukturen,
Definitionen und Handlungsweisen des Unternehmens als Symbolsysteme. Es stellt sich die
39
Frage, ob das Symbolsystem der Nachhaltigkeit im Einklang mit dem eigenständigen
betrieblichen Umsetzungssystem oder mit dem Streben nach Erfolg und Wirtschaftlichkeit
gestaltet werden soll. Die ratsame Antwort ist: soviel Symbolisierung von Nachhaltigkeit als
Ressource für den Geschäftserfolg wie möglich, soviel Symbolisierung als eigenständiges
Umsetzungssystem wie nötig.
1.3 Kontroverse betreffend der Begriff Nachhaltigkeitscontrolling
Der Begriff „Nachhaltigkeitscontrolling“ wird sehr unterschiedlich in Veröffentlichungen, Vorträgen,
wissenschaftlichen Beiträgen oder Unternehmensdarstellungen verwendet. Colsman (2013) macht
eine genaue Abgrenzung des Nachhaltigkeitscontrollings, sodass Überschneidungen mit ähnlichen
Begriffen komplett erklärt werden. Das laufende Unterkapitel veranschaulicht die Verflechtungen
zwischen unterschiedlichen Ansätzen über Nachhaltigkeitscontrolling, zum Zweck einer exakten
Abgrenzung des behandelten Begriffs, welches die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit (Ökonomie,
Ökologie, Soziales) integriert.
1.3.1 Nachhaltigkeitscontrolling als Controlling von Nachhaltigkeitsaktivitäten
Erstens versteht man unter Nachhaltigkeitscontrolling kein Controlling spezifischer
Nachhaltigkeitsaktivitäten. Beim Controlling spezifischer Nachhaltigkeitsaktivitäten handelt es sich
um Controlling von gesellschaftlichen Engagements, Förderungen von Umweltprojekten oder
Einsatz von erneubaren Energien. Solche Tätigkeiten, die zum Thema „Nachhaltigkeit“ gehören, gibt
es in vielen Unternehmen. Aber trotz des erhöhten Unternehmensinteresses für Nachhaltigkeit, ist das
Controlling solcher Aktivitäten einfach ein Projektcontrolling und kein Nachhaltigkeitscontrolling.
Auch wenn das Controlling von Nachhaltigkeitsprojekten spezifische Merkmale im Vergleich zum
Controlling eines klassischen Projektgeschäfts hat, ist der Begriff „Nachhaltigkeitscontrolling“
umfassender.
40
1.3.2 Nachhaltigkeitscontrolling als funktionales Controlling
Zweitens kann „Nachhaltigkeitscontrolling“ nicht einem Produktionscontrolling oder
Vertriebscontrolling gleichgesetzt werden. Nachhaltigkeitscontrolling ist nach Colsman (2013) kein
funktionales Spezialgebiet innerhalb des Controllings. Ansonsten hätte die Nachhaltigkeit nur eine
Sonderrole außerhalb der Wertschöpfungskette und wirtschaftliche Vorteile eines nachhaltig
ausgerichteten Betriebs würden nur teilweise ausgeschöpft. Dieselbe Bemerkung gilt für die
Zuordnung zu einzelnen Unternehmensfunktionen. Es kann sein, dass ökologische Vorschriften im
Produktionsprozess den Vorrang haben (Produktion treibt Nachhaltigkeit) oder dass Kunden mit
Nachhaltigkeit angereizt werden (Vertrieb treibt Nachhaltigkeit). Das Interesse für Nachhaltigkeit
könnte also innerhalb des Unternehmens von unterschiedlichen Richtungen getrieben sein. Trotzdem
kann Nachhaltigkeitscontrolling nicht als funktionales Controlling definiert werden, es ist keine
Spezialdisziplin des Vertriebscontrollings oder des Produktionscontrollings.
1.3.3 Nachhaltigkeitscontrolling als Öko-Controlling
Drittens befindet sich Nachhaltigkeitscontrolling nicht auf derselben Stelle wie Green Controlling,
Umweltcontrolling oder umweltbezogenes Controlling. Gegenstand des Green Controllings ist
aussschließlich die ökologische Dimension, nämlich die umweltschutzbezogenen Informationen und
Ziele. Sogar die Definition der Nachhaltigkeit, die von einer Betrachtung von wirtschaftlichen,
ökologischen und gesellschaftlichen Themen vorausgeht, zeigt dass Nachhaltigkeit nicht nur Bezug
auf Umwelt oder „Green“ Aspekte nimmt. Deswegen ist Nachhaltigkeitscontrolling mehr als Green
Controlling, Umweltcontrolling, umweltorientiertes Controlling oder Öko-Controlling. Auf diese
Arbeit zielgerichtet wird Öko-Controlling als Bestandteil des umfassenden Konzeptes
„Nachhaltigkeitscontrolling“ verstanden. Anderenfalls würden Chancen und Risiken durch bewusste
oder unbewusste Vernachlässigung weiteren Themen und Zusammenhängen bestimmt verpasst.
41
1.3.4 Nachhaltigkeitscontrolling als Sozio-Controlling
Soziale Informationen bilden den Schwerpunkt des Sozio-Controllings, wie von Dubielzig (2009)
detailliert beschrieben. Seine Funktion ist die Lieferung von sozialorientierten Informationen zur
Rationalitätssicherung der Geschäftsführung. Unter sozialen Informationen versteht man sowohl
Informationen, die unmittelbar ein soziales Thema beschreiben (z.B. Anzahl der Schulungsstunden),
als auch sämtliche Informationen, die zum Behandeln eines sozialen Themas relevant sind (bspw.
Informationen über die grundsätzliche normative Ausrichtung des Unternehmens im sozialen
Bereich). Sozio-Controlling arbeitet mit quantitativ und (meistens) qualitativ dargestellten
Informationen, aber Informationen des Sozio-Bereichs sind üblicherweise nicht-monetär.
Zusammenhänge zwischen sozialen Informationen erfolgen eher über qualitative Beschreibungen mit
hypotheseartigem Charakter und weniger durch mathematische Berechnungen. Aufgrund dieser
Abgrenzung des Sozio-Controllings in Anlehnung von Dubielzig (2009) kann man schlussfolgern,
dass sich Sozio-Controlling nur auf die soziale Dimension der Nachhaltigkeit konzentriert. Deswegen
wird Sozio-Controlling für die Zwecke dieser Arbeit als Bestandteil des umfangreicheren Begriffs
„Nachhaltigkeitscontrolling“ und nicht als dessen gleichwertiger Ersatz betrachtet.
1.3.5 Nachhaltigkeitscontrolling als nachhaltiges Controlling
Der internationale Controllerverein (ICV) hat folgende Hauptelemente eines nachhaltigen
Controllings entwickelt:
(1) Dauerhafte Wertesteigerung: Zweck des Controllings ist nicht die Maximierung des
Ertrags auf kurzer Frist, sondern die dauerhafte Steigerung des Unternehmenswertes. Dabei soll ein
Gleichgewicht zwischen dem langfristigen Anstreben nach künftigen Gewinnen und der kurzfristigen
Gewinnerzielung gefunden werden. Die dauerhafte Wertesteigerung soll aus der Perspektive aller
Stakeholder gedacht werden.
(2) Über die Kosten hinaus: Das WEG-Symbol (Wachstum – Entwicklung – Gewinn) gibt
nur eine Orientierung in Richtung der dauerhaften Wertesteigerung. Dabei soll der Controller über
42
die Kosten hinaus sehen und das Budget, die Konkurrenz und die Gegebenheiten auf dem Markt
berücksichtigen.
(3) Nicht mit Symptomen begnügen: Das wirksame Controlling beschränkt sich nicht auf
finanzielle Symptome, sondern versucht auch nicht-finanziellen Ursachen zu erkennen. Controlling
muss sowohl Ziele und Kennzahlen als auch vorgelagerte Prozesse und Maßnahmen im Blick haben.
(4) Innovation und Wettbewerbsvorteile: Controlling soll zur Flexibilität und Agilität des
Unternehmens beitragen. Dabei soll diese Abteilung die Aufgaben Zielfindung, Planung und
Steuerung erfüllen. Controlling ist aber nicht auf Vermeidung von Abweichungen beschränkt. Durch
seine bewusste Fürsorge für die Zukunft der Unternehmung, soll Controlling relevante Chancen und
Risiken frühzeitig aufdecken. Mithilfe des Controllings sind die Führungskräfte besser und schneller
informiert, damit sie immer komplexere Sachverhalte sorgfältig analysieren und auf diese Weise
schneller agieren können.
(5) Das Tun in Vordergrund: Der Schwerpunkt des Controllings muss an das konkrete
Handeln und nicht an das System an sich liegen. Controlling soll einfache und verständliche
Instrumente einsetzen. Alle Beteiligten müssen die entsprechenden Kennzahlen und Instrumente
verstehen und Maßnahmen selbstständig ableiten können.
(6) Verantwortung übernehmen: Controller sollen ständig die Beteiligten im Unternehmen
auf die wirtschaftlichen Entwicklungs- und Verbesserungsmöglichkeiten aufmerksam machen. Dafür
brauchen sie ein gründliches Verständnis über die Geschäftsbedingungen und –prozesse entlang der
Wertschöpfungskette. Controller müssen Unvornehmlichkeit aufweisen, eine eigenständige Position
beziehen und ihre Meinung vertreten. Damit übernehmen Controller Mitverantwortung für den
Zustand der Zielereichung durch das Unternehmen.
(7) Business Partner statt Zahlenknecht: Controlling sorgt für die Transparenz der Strategie,
für die Ergebnisse, die finanziellen Aspekte und die Prozesse. Controller beschränken sich nicht auf
das Erkennen von Fakten oder auf das Verfügungstellen von Zahlen, sondern müssen auch
entsprechend handeln. Dafür ist es besonders wichtig, sich als Business Partner des Managements
verstärkt auf die Verwendung der Analysen zu focusieren.
43
(8) Die Menschen hinter den Zahlen sehen: Der Controller muss die Menschen hinter den
Zahlen sehen. Um seiner Rolle gerecht zu werden, muss der Controller sowohl Kommunikator als
auch Netzwerker sein. Darüber hinaus sind auch interkulturelle Kompetenzen in der derzeitigen
globalen Welt notwendig, insbesondere wenn das Unternehmen auf internationaler Ebene aktiv ist.
(9) Werte des Unternehmens vertreten: Der Controller muss eine ethische Haltung haben. Er
darf nicht seine eigenen Interesse verfolgen, sondern nur das Wohl des Unternehmens. Dazu noch
muss er unpolitisch sein. Nur im Rahmen dieser Unparteilichkeit und Neutralität kann er seiner
Mitverantwortung für den unternehmerischen Erfolg gerecht werden. Der Controller muss sich dafür
bemühen, durch eine ehrliche und offene Haltung und durch die Orientierung an die
Unternehmenswerte seine Glaubwürdigkeit verdienen.
(10) Integer sein: Der Controller spielt die wichtige Rolle des kaufmännischen Gewissens des
Unternehmens. Er muss Versuchungen widerstehen und als „Spielverderber“ wenn nötig handeln.
Trotzdem sollen die Controller nicht unflexibel und unveränderlich in dieser Rolle bleiben. Sie
müssen Gelerntes berücksichtigen, offen für neue Erfahrungen sein und Lust auf Neues haben.
Diese zehn Kernelemente des internationalen Controllervereins für ein nachhaltiges Controlling
stellen nur einen Ansatzpunkt dar. Sie gehen in die richtige Richtung, indem sie ein neues Controlling
befürworten, trotzdem beschreiben sie kein Nachhaltigkeitscontrolling. Keiner der zehn Punkte
erwähnt die Schlagwörter „Nachhaltigkeit“ oder „Vereinbarkeit mit Ökologie und Gesellschaft“
ausdrücklich. Die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit – Ökologie, Wirtschaft und Gesellschaft –
tauchen in den 10 Thesen nicht auf. Diese Thesen konzentrieren sich exklusive auf die wirtschaftliche
Seite, auch wenn der Controller hinter die finanziellen Auswirkungen auf die Ursachen suchen soll.
Aus der zweiten These des ICV, welche WEG (Wachstum – Entwicklung – Gewinn) erwähnt, ist die
Orientierung dieses Ansatzes nach kurzfristiger Erfolgsoptimierung eindeutig. Diese Denkweise auf
kurzer Frist ist aber nicht im Einklang mit der langfristig angelegten Forderung nach
Existenzsicherung, die im Zentrum der nachhaltigkeitsorientierten Thematik steht.
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Ein weiterer Widerspruch zwischen dem Ansatz eines nachhaltigen Controllings laut ICV und dem
Begriff „Nachhaltigkeitscontrolling“ bezieht sich auf das (un)politische Verhalten des Controllers.
Unter den Kernelementen eines nachhaltigen Controllings in Anlehnung an ICV befindet sich die
unpolitische Haltung des Controllers als Vertreter der Unternehmenswerte. Trotzdem ist
Nachhaltigkeit ein politisches Thema per se, da sie aus der Bemühung in Richtung einer
gemeinsamen lebenswerten Zukunft stammt. Deswegen ist Nachhaltigkeit alles andere als analytisch
und unpolitisch, sodass keine Abstimmung zwischen Nachhaltigkeitscontrolling und dem von ICV
festgelegten nachhaltigen Controlling stattfindet.
Die Thesen des ICV sind auch betreffs anderer Aspekte unvollständig. So charakterisiert sich
Nachhaltigkeitscontrolling durch eine Orientierung an allen relevanten Anspruchsgruppen, während
ICV nur die Orientierung des Controllings an Kunden und Konkurrenten erwähnt. Im Sinne einer
Nachhaltigkeitsorientierung des Unternehmens ist diese Perspektive des Controllers zu beschränkt.
Wichtiger als der Blick des Controllings auf die betrieblichen Kosten und sein Angst vor bestehenden
und künftigen Wettbewerbern ist die Einbeziehung aller Stakeholder in alle Controllingprozesse.
Zugleich ist Controlling daran gewöhnt, hauptsächlich mit buchhalterischen Größen zu arbeiten.
Obwohl Controlling nicht als einfache finanzielle Kontrolle sondern als Business Partner des
Managements von ICV gesehen wird, welcher auch mit nicht-monetären Kennzahlen umgehen kann,
ist Nachhaltigkeitscontrolling umfangreicher. Im Nachhaltigkeitscontrolling müssen auch Größen
berücksichtigt werden, die weich, indifferent oder indirekt messbar sind. Die Maxime „What you
can’t measure, you cannot manage” wird vor diesem Background relativ.
Schlußfolgernd ist der Ansatz eines nachhaltigen Controllings gemäß dem internationalen
Controllerverein zwar positiv in Sinne der Schaffung eines neuartigen Controllings, allerdings
unausreichend und unvollständig für die Einführung des komplexen Nachhaltigkeitscontrollings im
Unternehmen.
45
1.3.6 Nachhaltigkeitscontrolling als integriertes Controlling
Lange und Pianowski (2008) sprechen für ein integriertes Controlling zur Unterstützung einer
nachhaltigkeitsorientierten Unternehmensführung. Sie betrachten das integrierte Controlling im
Zusammenhang mit der Nachhaltigkeitsberichterstattung, nämlich als Quelle von Informations-
instrumenten für eine aussagekräftige Berichterstattung dieser Art. Die Grundlage für das
Vorhandensein eines integrierten Controllings innerhalb des Unternehmens ist ein multikriterielles
Zielsystem, welches ökologische, ökonomische und soziale Ziele umfasst. Vor diesem Hintergrund
wird das integrierte Controlling als zielorientierte Führungsunterstützung auf allen hierarchischen
Ebenen des Unternehmens definiert. Integriertes Controlling orientiert sich nicht nur auf die
Sicherung der finanziellen Anforderungen der Anteilseigner, sondern auch auf die Bedürfnisse aller
Stakeholdern. Im Rahmen dieser erweiterten stakeholderbezogenen Integration spricht man vom
integrierten Controlling.
Da integriertes Controlling auf eine Nachhaltigkeitsorientierung des Unternehmens sich stützt,
überschneiden sich die Begriffe Nachhaltigkeitscontrolling und integriertes Controlling teilweise.
Obwohl sie vergleichbar sind, sind die Überschneidungen nicht komplett. Die Beschränkung des
Konzeptes „integriertes Controlling“ (wie von Lange und Pianowski, 2008 definiert) besteht
hauptsächlich in seiner strikten Beziehung zu Berichterstattung. Auch wenn
Nachhaltigkeitscontrolling diese Komponente der internen und externen Nachhaltigkeits-
berichterstattung einbezieht, ist der Begriff umfangreicher, wobei sowohl Planung, Steuerung und
Kontrolle in Frage kommen, nicht nur Reporting.
1.3.7 Abgrenzung des Begriffs „Nachhaltigkeitscontrolling“
Colsman (2013) macht die Abgrenzung des Begriffs „Nachhaltigkeitscontrolling“ durch dessen
Vergleich mit Controlling innerhalb eines Unternehmens, welches im klassischen Sinne arbeitet. In
diesem klassischen Fall stützt sich Controlling auf die operative Analyse der Kostenentwicklung und
46
auf die operativ wie auch strategisch ausgerichtete Betrachtung der Konkurrenz- und Marktlage.
Obwohl diese Aspekte auch für das Nachhaltigkeitscontrolling bedeutsam sind, erklärt Colsman
(2013), dass der Fokus an einer anderen Stelle liegt. Die Hauptpriorität eines Unternehmens mit
Interesse für Nachhaltigkeit ist der langfristige Wertzuwachs, verbunden mit dem Streben nach
dauerhaftem Dasein. Ein solches Unternehmen hat verstanden, dass ohne die Verantwortung für die
Umwelt und die Gesellschaft zu übernehmen, sind die gewünschte langfristige Existenz und
Wertsteigerung unmöglich.
Daraus ergibt sich ein Controlling mit einem anderen Schwerpunkt und zwar
Nachhaltigkeitscontrolling. Nachhaltigkeit bedeutet Ganzheitlichkeit und Langfristigkeit. Daraus
folgt, dass auch Nachhaltigkeitscontrolling über die gegenwärtige Perspektive hinaus bis hin zu einem
langjährigen Horizont sehen muss. Ein anderes Merkmal des Nachhaltigkeitscontrollings ist die
Tatsache, dass es mit entscheidungsrelevanten Informationen arbeitet, deren Messung nicht immer
monetär erfolgen kann. Gemäß Greiling & Ther (2010) greift Nachhaltigkeitscontrolling dabei auf
bestehende Ansätze des Controllings und zielt auf die Integration des traditionellen
gewinnorientierten Controllings, des Öko-Controllings und des Sozio-Controllings.
1.4 Rolle des Controllings bei der Steuerung von Nachhaltigkeit
Laut Schaltegger und Zvezdov (2012) reagieren viele Unternehmen auf die wachsende
wirtschaftliche Wichtigikeit der Nachhaltigkeit durch das Treffen unterschiedlicher
nachhaltigkeitsorientierter Maßnahmen zum Zweck der Steigerung der gesellschaftlichen und
umweltorientierten Unternehmensleistung. Dabei besteht aber die Vermutung, dass solche
soziale und ökologische Aktivitäten im Konflikt mit den finanziellen Zielen des Unternehmens
wie Gewinnerwirtschaftung kommen. Inwieweit die nachhaltigkeitsorientierten Maßnahmen
eine negative bzw. positive Auswirkung auf die finanzielle Leistung des Unternehmens
tatsächlich haben lässt sich wegen der Komplexität der Belangen nicht bestimmen. Bei der
Messung und Steuerung solcher Wirkungen kann aber Nachhaltigkeitscontrolling eingreifen.
47
Dieser Abschnitt hat die Absicht, die Rolle des Controllings bei der Steuerung der
Nachhaltigkeit genau abzugrenzen, wobei zuerst die möglichen unterschiedlichen Positionen
des Nachhaltigkeitscontrollings identifiziert und später die Ziele, die Aufgaben und die
Organisation eines solchen Controllings detailliert werden. Im laufenden Unterkapitel wird
debattiert, ob und inwieweit Controlling eine bedeutsame Rolle bei der Steuerung der
Nachhaltigkeit haben soll. Dabei ist die Argumentation im Gleichgewicht gebracht, indem
sowohl Gründe für als auch Gründe gegen eine Beteiligung des Controllings erwähnt werden.
1.4.1 Die unterschiedlichen Positionen des Controllings bei Steuerung der Thematik
Weber et al. (2012b) haben eine empirische Studie durchgeführt, die einen Überblick über die
Hauptargumente für und gegen die Beteiligung des Controllings bei der Steuerung von Nachhaltigkeit
in der Leistungserstellung aufgezeigt hat. Manche dieser Argumente, die infolge der Interviews
beschrieben wurden, waren je nach Unternehmensbedingungen widersprüchlich, was die sehr starke
Abhängigkeit der Controlling-Rolle von der Vielfalt der bestehenden Gegebenheiten in
unterschiedlichen Unternehmen enthüllt. Drei unterschiedliche Rollen des Controllings bei der
Steuerung von Nachhaltigkeit in der Leistungserstellung wurden identifiziert.
Die erste Position des Controllings ist die Mitverantwortung für die Steuerung. Das ist der Fall der
Unternehmen, für welche Nachhaltigkeit sehr bedeutsam bei der Leistungserstellung ist. Zweitens
kann es sein, dass Controlling bei der Steuerung der Nachhaltigkeit unterstützt. Diese Rolle wird von
Controlling übernommen, wenn die Thematik eine sehr hohe Komplexität im Unternehmen hat. Eine
weitere Situation ist auch möglich – das Thema wird mithilfe eines Projektcontrollings gesteuert,
sodass Controlling nur Hilfestellung bei dem Entwurf, bei der Bewertung und bei der Überprüfung
der Umsetzung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen anbietet. Drittens ist es auch möglich, dass
Controlling nicht an der Steuerung der Nachhaltigkeit beteiligt ist. In einem solchen Unternehmen
liegt die Verantwortung für die Steuerung bei der Abteilung, die die fachliche Zuständigkeit für
Nachhaltigkeit hat.
48
1.4.2 Gründe gegen eine Beteiligung des Controllings bei Steuerung der Thematik
Die empirische Studie von Weber et al. (2012b) hat sinnvolle Gründe gegen eine Beteiligung des
Controllings bei der Steuerung von Nachhaltigkeit gefunden. Ein erster Grund ist die hohe
Komplexität der nachhaltigkeitsbezogenen Thematik. In Unternehmen aus bestimmten Branchen
(wie zum Beispiel in der Chemiebranche) ist das Thema Nachhaltigkeit offenbar komplex.
Verschiedene Kennzahlen und komplexe Produktionsprozesse müssen hier gesteuert werden. Dazu
noch gibt es eine Reihe von gesetzlichen Vorschriften, die zu beachten sind. In einem solchen Fall
kann Controlling dazu beteiligt werden nur wenn sein Know-How umfangreicher aufgebaut wird.
Üblicherweise haben solche Unternehmen eine bestimmte Abteilung für die Steuerung von
Nachhaltigkeitsaspekten.
Als zweiter Grund gegen die Beteiligung des Controllings wurde von Befragten eine fehlende
Ähnlichkeit mit bestehenden Tätigkeiten im Controlling erwähnt. Manche glauben, dass
Fragestellungen betreffend die Einhaltung spezifischer nachhaltigkeitsbezogener Vorschriften nicht
zum Aufgabenkreis des Controllings gehören. Das ist besonders der Fall, wenn es bei der Steuerung
der Thematik darum geht, sicherzustellen, dass die relevante Gesetzgebung beachtet wird und die
Produktionsprozesse optimal und so umweltfreundlich wie möglich ablaufen.
Die Ablehnung einer Beteiligung des Controllings bei der Steuerung von nachhaltigkeitsbezogenen
Fragen wird auch durch die fehlende Bedeutung der Nachhaltigkeit im Unternehmen erklärt. Da
Effizienz in der Verwendung von Ressourcen verfolgt wird, gibt es keine Involvierung des
Controllings bei der Thematik „Nachhaltigkeit“. Weiterhin können auch organisatorische Aspekte
zum Weglassen des Controllings bei der Steuerung von Nachhaltigkeit. Wenn solche Themen schon
durch eine andere Abteilung gesteuert werden, dann wird die Unterstützung des Controllings nicht
mehr erforderlich. Doppelstrukturen zur Steuerung von Nachhaltigkeitsfragen würden zu
Effizienzverlusten führen und deswegen werden von Unternehmen nicht gewünscht.
49
1.4.3 Gründe für eine Beteiligung des Controllings bei Steuerung der Thematik
Laut Weber et al. (2012b) sind die Gründe für eine Beteiligung des Controllings bei der Steuerung
von Nachhaltigkeit mehrfach. Erstens haben die Befragten die System- und Methodenkompetenz des
Controllings erwähnt. So ist Controlling dazu fähig, zu entscheiden, ob bei der Umsetzung der
Sustainability Balance Scorecard Aspekte der Nachhaltigkeit in der bestehenden Balance Scorecard
integriert werden oder eine Balance Scorecard neuentwickelt werden soll. Dabei wird das spezifische
Wissen des Controllings in Zielsetzung, Planung, Reporting und Integration verlangt. Die Befragten
meinten, dass Controlling für das Einbauen der Thematik ins System verantwortlich sei.
Als zweiter Grund gilt die Rolle des Controllings als Prozesseigner bei der finanziellen
Regelsteuerung. Wenn diese Verantwortung von einem anderen unternehmerischen Bereich
übernommen würde, so müsste er dafür Zugang auf der ganzen Organisation haben. In einer solchen
Situation wären entsprechende Durchgriffsmöglichkeiten notwendig. Ein solcher Bereich müsste eine
parallele Regelsteuerung aufbauen oder mit Controlling zur Integration der Nachhaltigkeit in den
Regelsteuerungsprozess zu kooperieren. Deswegen wird Controlling und kein anderer
Unternehmensbereich für die Einbindung der Nachhaltigkeit in die finanzielle Regelsteuerung
zuständig gemacht.
Die Rolle des Controllings als Rationalitätssicherer der Geschäftsführung spricht auch für seine
Beteiligung bei der Steuerung der Nachhaltigkeit. Vom Controlling gelieferte Informationen werden
innerhalb des Unternehmens als glaubwürdig angesehen. Dieser Ruhm des Controllings würde sich
auch auf die nachhaltigkeitsorientierten Daten, die von Controlling veröffentlicht werden, übertragen.
Zudem spielt Controlling eine rationalitätssichernde Rolle für das Management. Um dieser Rolle
gerecht zu werden, sollte das Controlling eine Mitverantwortung für die Steuerung der Nachhaltigkeit
übernehmen. Es gab befragten Unternehmen innerhalb der Studie, bei welchen das Controlling eine
50
ökonomisch nicht optimale Entscheidung verhindert hat oder ein stärkeres Engagement der Top-
Führungskräfte bei der Nachhaltigkeit erwirkt hat.
Michel et al. (2014) identifiziert auch eine ganze Menge von Vorteilen, die aus der Beteiligung des
Controllings in der Umsetzung und Steuerung der Nachhaltigkeitsstrategie resultieren. Erstens spielt
Controlling die Rolle des „wirtschaftlichen Gewissens“. Das bedeutet, Controlling beschäftigt sich
mit der ökonomischen Perspektive und mit dem vernünftigen Charakter der
Nachhaltigkeitsmaßnahmen. So hat Controlling eine wichtige Rolle bei der Steigerung der Bedeutung
nachhaltigkeitsbezogenen Aspekte im Augen der Geschäftsführung. Mithilfe des Controllings erhält
das Management einen (ökonomisch) rationalen Umgang mit Nachhaltigkeit. Zweitens bedeutet das
Dasein des Nachhaltigkeitscontrollings die Tatsache, dass ökologische und soziale Aspekte in die
existenten Controllinginstrumente und -prozesse integriert wurden. Durch diese Integration werden
die konfliktuellen Ziele der drei Nachhaltigkeitsdimensionen durchsichtig und auf diese Weise
steuerbar für die Führungskräfte gemacht.
Drittens wird durch Nachhaltigkeitscontrolling eine hohe Datenkonsistenz für alle drei
Nachhaltigkeitsdimensionen erreicht, was über die Nutzung der IT-Systeme und Prozesse des
Unternehmenscontrollings ermöglicht wird. Als weiterer Vorteil gilt folgendes: durch Verwendung
und durch eventuelle Erweiterungen solcher IT-Systeme und Prozesse, die schon der Controlling-
Abteilung zur Verfügung stehen, werden die Aufwendungen für die Steuerung von Nachhaltigkeit
im Unternehmen gesunken.
1.4.4 Ziele und Aufgaben des Nachhaltigkeitscontrollings
Nachhaltigkeitscontrolling ist auf ein dreidimensionales nachhaltigkeitsgeprägtes, betriebliches
Zielsystem ausgerichtet, welches gleichberechtigte wirtschaftliche, ökologische und soziale
Ziele umfasst. Daher ist die Zielsetzung eines Nachhaltigkeitscontrollings die umfassende
Unterstützung des Nachhaltigkeitsmanagements, nämlich der Formulierung und Umsetzung
51
einer Unternehmenspolitik, die sich ganzheitlich auf alle drei Dimensionen der Nachhaltigkeit
bezieht – Ökonomie, Ökologie und Soziales.
Die Hauptfunktionen eines solchen Controllings sind die klassischen Controlling-Funktionen
der Information, Planung, Koordination und Kontrolle, die mit Verfolgung
nachhaltigkeitsspezifischer Anforderungen realisiert werden, ähnlicherweise wie im Falle des
von Greiling & Ther (2010) beschriebenen CSR-Controllings. Beispielswesie soll (bezüglich
der Informationsfunktion) die operative und strategische Versorgung mit Informationen an die
Erfüllung aller dreiartigen Ziele ausgerichtet werden. Dazu noch muss das Berichtsystem
ausgedehnt werden, um einen optimalen Stakeholder-Dialog zu ermöglichen. Auch die
Planung, Koordination und Kontrolle sind an den drei Säulen der Nachhaltigkeit anzupassen
und abzustimmen.
Nachhaltigkeitscontrolling soll anhand einer Vielfalt von adäquaten Instrumenten eine
nachhaltigkeitsorientierte Entscheidungsfindung im Unternehmen sicherstellen, wobei alle
betroffenen Anspruchsgruppen einzubeziehen sind. Spezifisch für Nachhaltigkeitscontrolling
ist seine Aufgabe, Nachhaltigkeit auf strategischer und operativer Ebene durch Quantifizierung
der nachhaltigkeitsorientierten Ziele und Entwicklung von geeigneten Kennzahlen und
Maßnahmen umzusetzen. Nachhaltigkeitscontrolling dient dazu, die unternehmensspezifische
nachhaltigkeitsorientierte Strategie zu formulieren, zu operationalisieren und zu
implementieren.
1.4.5 Organisation des Nachhaltigkeitscontrollings
Bei der Umsetzung des traditionellen Controllings stellt sich die Frage, wie und wo diese
Managementaufgabe organisiert werden soll. Diese Debatte ist noch intensiver und
komplizierter im Falle des Nachhaltigkeitscontrolings, weil zwei unterschiedliche Bereiche zur
Steuerung der Nachhaltigkeit relevant sind: die Nachhaltigkeitsabteilung und die CSR-
Abteilung. In der Unternehmenspraxis sind mehrere Fälle üblich: die Existenz eigenständiger
52
Abteilungen, die die Verantwortung für die Thematik tragen oder eine Mischung: solche
Abteilungen können teils als Nachhaltigkeitskreise, teils als eigenständige Abteilungen und
teils als Anhängsel einer Personal- oder Umweltabteilung organisiert werden. Solche
Abteilungen haben schon wichtiges interdisziplinäres Know-How im Bereich Nachhaltigkeit
gesammelt, während das Controlling bedeutsames Steuerungs-Know-How besitzt.
Colsman (2013) macht auf den folgenden fehlerhaften Blickwinkel aufmerksam, nämlich die
Betrachtung der Nachhaltigkeit als ein abgetrenntes Thema innerhalb des Unternehmens.
Eigentlich ist Nachhaltigkeit nicht etwas separates, sodass eine separate Steuerung notwendig
wird. Ein solcher Fehler in der Betrachtung der Nachhaltigkeit kommt aus der zeitlichen
Entwicklung des Themas in Unternehmen. Nachhaltigkeitsabteilungen oder –gremien sind sehr
nützlich im Prozess der Etablierung dieser Thematik in Unternehmen und im Laufe der
Integration der Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrukturen. So wie die Personalabteilung für
die Koordination aller personalbezogenen Maßnahmen verantwortlich ist, kann eine solche
Nachhaltigkeitsabteilung fachlich für die Koordination von Nachhaltigkeitsaktivitäten
zuständig sein. Trotzdem ist die Frage betreffend die Verantwortung für die Steuerung von
Nachhaltigkeitsbelangen kein Thema. Die Steuerung aller Aktivitäten (sowohl personal- als
auch nachhaltigkeitsbezogen) erfolgt im Controlling, da Controlling nicht ausschließlich für
finanziellen Themen antwortet, sondern für die Unternehmenssteuerung als ganzes.
Auf einen späteren Zeitpunkt ins Leben des Unternehmens, wenn die Nachhaltigkeit in den
Unternehmenskernprozess schon integriert ist, sind Nachhaltigkeitsabteilungen und –gremien
überflüssig. Das ist ein anderes Argument dafür, dass die Steuerung zu den Aufgaben des
Controllings zugeordnet wird. Unabhängig davon, wie bedeutsam die Nachhaltigkeit für das
Unternehmen ist, muss deren Steuerung im Controlling angesiedelt und verankert werden.
Trotzdem bedeutet das nicht, dass Controlling auch technische Lösungen zur Optimierung der
Produktionsverfahren oder sonstige fachgerechte Lösungen zur komplexen biologischen oder
naturwissenschaftlichen Fragestellungen geben muss. Das ist keine Aufgabe des Controllings
alleine und sogar des Nachhaltigkeitscontrollings. Controlling soll nur in der Lage sein, das
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Know-How im Unternehmen zu koordinieren, zu initiieren, zu steuern, zu regeln und
zielgerichtet zusammenzubringen.
Wenn es um ein Großunternehmen handelt, dann ist Controlling differenzierter zu organisieren.
Neben einem koordinierenden Zentralcontrolling soll auch ein dezentrales Controlling
existieren. Dabei werden einzelne Fachbereiche intensiver beteiligt. Dieselben Grundsätzen für
die Organisation des klassischen Controllings gelten auch für Nachhaltigkeitscontrolling, denn
dabei handelt es sich um keine spezifische Ausprägung des Controllings, sondern um dessen
Weiterentwicklung. Wesentlich ist nur die Steuerung der Nachhaltigkeit durch Controlling,
welches bereits für bestehende Reportingstrukturen und Informationssysteme, sowie für die
operative und strategische Planung verantwortlich ist.
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2. VORLÄUFER DES NACHHALTIGKEITSCONTROLLINGS
Der Begriff „Nachhaltigkeitscontrolling“ entspricht dem dreidimensionalen Leitbild der
Nachhaltigkeit, trotzdem stützt sich sowohl auf konventionelles Controlling, als auch auf Öko-
Controlling und auf Sozio-Controlling, verstanden als Vorläufer des aktuellen Nachhaltigkeits-
controllings. Dieses Kapitel definiert das Konzept „Öko-Controlling“ und beschreibt die
unterschiedlichen Ansätze des Konzeptes, die über die Zeit entstanden werden. Gleichzeitig werden
die Hauptfunktionen des Öko-Controllings im Rahmen der Umweltpolitik des Unternehmens
abgegrenzt. Derselbe Vorgang gilt auch für Sozio-Controlling, wobei erstens das Konzept definiert,
seine Relevanz begründet und seine historische Entwicklung kurz beschrieben wird. Nicht zuletzt
werden die Ziele und Aufgaben des Sozio-Controllings bestimmt, um ein klares Verständnis über das
Konzept zu schaffen.
2.1 Das Konzept „Öko-Controlling“
Zum Thema Öko-Controlling gibt es ein großes Spektrum an Definitionen und Ansätze. Der
Nachweis dafür ist das Vorhandensein einer Varietät von verwendeten Begriffen, wie Umwelt-
Controlling, ökologisch orientiertes Controlling, ökologisches Controlling, Öko-Controlling, Green
Controlling usw (Schaltegger & Sturm 1992c). Ebenso gibt es keine genaue Definition des Begriffes
„Öko-Controllings“, ähnlich wie im Falle des Begriffes „Controlling“, für welches keine generell
akzeptierte Definition vorliegt. Trotzdem dient als Ausgangspunkt für die Definition eines Öko-
Controllings der traditionelle (nicht umweltorientierte) Controlling-Begriff, welcher im
Zusammenhang mit dem Bereich Umwelt gesetzt wird.
Somit definieren Hoitsch & Kals (1993) Öko-Controlling als ein Subsystem der
Unternehmensführung, welches Planung, Kontrolle und Informationsversorgung des betrieblichen
Umweltschutzes systembildend und systemkoppelnd koordiniert und auf diese Weise die Anpassung
und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Mit anderen Worten soll das Öko-Controlling die
Umweltschutzziele moderieren, formulieren, umsetzen, durchsetzen, realisieren und kontrollieren
55
helfen. Aus der Perspektive von Rueck (1993), dient ein Controlling solcherart als Führungshilfe
durch die Bereitstellung von umweltschutzbezogenen und entscheidungsrelevanten Informationen
und Instrumente.
Einfacher formuliert versteht man unter Öko-Controlling eine Übertragung des strategischen und
operativen Controllings auf das Umweltmanagement (Schaltegger & Sturm 1992c). Seicht (1994)
definiert Öko-Controlling als ein Instrument zur Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle aller
umweltrelevanter Aktivitäten des Unternehmens. Öko-Controlling stellt in erster Linie ein
Informationssystem zur Sammlung, Bewertung und entscheidungsorientierten Aufbereitung der
ökologischen Informationen dar. Es eignet sich sowohl als strategisches Radar zur Antizipation
zukünftiger Entwicklungen und anschließender Strategieableitung als auch zur operativen Steuerung
des Unternehmens.
Die Ansätze des Öko-Controllings lassen sich gemäß ihren grundsätzlichen Ausrichtungen in drei
Gruppen unterteilen (Schaltegger & Sturm 1992c):
Finanziell orientierte Ansätze: Sie sprechen für eine ökologieorientierte Differenzierung des
finanziellen Controllings und Rechnungswesens und richten sich auf die finanziellen Auswirkungen
ökologieinduzierten Massnahmen als Ziel- und Entscheidungsgrößen. Gültig ist die eindimensionale
Betrachtung, bzw. die Messung in Geldeinheiten.
Ökologisch orientierte Ansätze: Sie fördern die Erweiterung des finanziellen Controllings und
Rechnungswesens durch den Aufbau und die Durchführung eines parallel geführten Controllings.
Gezielt werden die Erhebung und Steuerung von Umweltwirkungen wirtschaftlicher Aktivitäten. Die
Betrachtungweise ist eindimensional, nämlich die Massgrößen der Umweltbelastung.
Integriert ökonomisch-ökologisch orientierte Ansätze: Dieses Konzept integriert die erst-
genannten Ansätze und hat ein zweiseitiges Ziel: einerseits die Messung und Steuerung der
finanziellen Wirkungen ökologisch relevanter Handlungen und andererseits die Messung und
Steuerung der ökologischen Wirkungen wirtschaftlicher Handlungen. Es gibt eine zweidimensionale
Betrachtung: in Geldeinheiten pro Umweltbelastungseinheit und in Umweltbelastung pro Geldeiheit.
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2.1.1 Auf den quantitativen Öko-Bilanz-Ansatz basiertes Öko-Controlling
Der Öko-Bilanz-Ansatz steht in enger Verbindung mit der sogenannten „ökologischen Buchhaltung“,
deren Grundzüge von Müller-Wenk (1978) gefasst wurden. Im Rahmen der Diskussion um die
Ressourcenknappheit, gewichtet Müller-Wenk sowohl den Output eines Unternehmens hinsichtlich
dessen Umwelteinwirkung als auch den Input im Sinne der Ressourcenbeanspruchung.
Er verwendet eine Art Öko-Währung, um anhand Äquivalenzkoeffizienten (AeK) die ökologischen
Knappheiten zu gewichten. Dabei unterscheidet er zwischen Kumulativknappheit (verwendet für
nicht regenerierbare Umweltgüter) und Ratenknappheit (gebraucht für Umweltgüter, die sich
innerhalb einer absehbaren Zeit selbst erneuern). Die Formel für den Gewichtungsfaktor lautet:
Ratenknappheit: AeK = (1/Fk – F) × (F/Fk) × c ausgedrückt in [RE/kg] für 0<F<0.9 Fk
Kumulativknappheit: AeK = (1/R – nF) × (nF/R) × c ausgedrückt in [RE/kg] für 0<F<0.9 R
wobei:
F = jährlicher Verbrauch einer Ressource bzw. Verschmutzung eines Umweltgutes.
Fk = kritische Grenze, bei der inakzeptable Wirkungen eintreten.
c = (1012), dimensionsloser Faktor, welcher unhandliche negative Zehnerpotenzen verhindern
soll.
R = die bekannten Reserven bzw. Kapazitäten einer Ressource.
n = normativer festgelegter Zeithorizont, der angibt, für welchen Zeitraum die bekannten und
unter gegenwärtigen Bedingungen abbaubaren Reserven R eines Stoffes die Flußgröße F abdecken
sollten; Hier setzt Müller-Wenk (1978) willkürlich 30 Jahre an, eine Zeit die seiner Meinung nach
ausreicht, um neue Ressourcen oder Substitutionsmöglichkeiten zu finden.
Die so errechneten Äquivalenzkoeffizienten werden innerhalb eines Kontenrahmens, der an das
Finanzbuchhaltungsystem angelehnt ist, in Einzelkonten verbucht. Wie in der Finanzbuchhaltung,
57
sind diese Einzelkonten nach Kontenklassen geordnet. Die Belastungsgröße ergibt sich aus der
Multiplikation des jeweiligen AeK mit dem entsprechenden Verbrauch bzw. der Inanspruchnahme.
So erfasst man nicht nur durch das Unternehmen zu verantwortende Umweltbeeinflussungen,
sondern auch die negativen oder positiven Konsequenzen vor- und nachgelagerter Produktions- und
Konsumstufen auf die Umweltbeeinträchtigung durch das Unternehmen.
Die Arbeit von Braunschweig et al. (1984) führt zur Weiterentwicklung der „ökologischen
Buchhaltung“. Der Hauptunterschied zum Ansatz von Müller-Wenk (1978) besteht in einer
veränderten Berechnung des AeK für den Bereich von F > 0.9 Fk. Später grenzt Braunschweig (1987)
die mineralischen Ressourcen bei der Berechnung aus. Darüber hinaus werden die toxikologischen
Wirkungen bei der Herleitung des Verlaufes der AeK-Funktion in Betracht genommen. Ahbe et al.
(1990) gewichten gegenüber den vorherigen Ansätzen nur noch die Output-Seite, wobei die einzige
Ausnahme die Berücksichtigung von Energie ist (Nicht Energieträger). Sie vereinfachen das Modell,
indem sie auf die Abgrenzung zwischen Raten- und Kumulativknappheit abgeben. Fk orientiert sich
bei Ihnen an gesetzlichen Grenzwerten. Darüber hinaus linearisieren sie die AeK-Funktion für den
Bereich F > 0.9 Fk. Damit werden Unternutzungen (F < Fk) stärker und Übernutzungen (F > Fk)
schwächer gewichtet.
Die Arbeit von Schaltegger & Sturm (1992c) macht den Übergang von Ökobilanzierung zum
ökologischen Rechnungswesen. Die Gewichtung der ökologischen Schädlichkeit erfolgt hierbei
einzig über Grenzwerte und nicht relativ willkürlich wie in den vorgenannten Konzepten, über das
Verhältnis zwischen kritischen und anthropogenen Stoffflüssen. Schaltegger und Sturm (1992c)
konzentrieren sich insbesondere auf den stofflichen und energetischen Output eines Unternehmens.
Der Gewichtungsfaktor wird so berechnet:
Immissionsgrenzwert CO2 (mg CO2/mol)/ Immissionsgrenzwertx (mgx/mol)
Der Ausgangspunkt dieser Formel ist dass die Relation der Grenzwerte auch die Schädlichkeit der
Stoffe wiederspiegelt. Die Relationsgröße ist der Gewichtungsfaktor für CO2. Die Umrechnung über
58
die Maßeinheit mg/mol erlaubt eine Vergleichbarkeit der Grenzwertrelationen über alle
Umweltmedien.
Dieses Bewertungsverfahren wird von Schaltegger und Sturm (1992c) benutzt, um Stoffe und
Energien im Rahmen ihres ökologischen Rechnungswesens zu gewichten und die sogenannte
Schadschöpfung zu ermitteln. Definitionsgemäß heißt sie die Bewertung von Schäden, die durch die
Wertschöpfung entstanden sind. Von der Wertschöpfung gelangt man zur Schadschöpfung, indem
zunächst die Emissionen und die daraus transformierten Immissionen festgehalten werden.
Anschließend werden die Immissionen mit Hilfe einer Schadensfunktion in Schäden ausgedrückt.
2.1.2 Auf den qualifizierenden Öko-Bilanz-Ansatz basiertes Öko-Controlling
Dieser Bilanzansatz ist durch seine qualifizierende Bewertungsmethode mit Hilfe eines ABC-Rasters
gekennzeichnet. Der Bewertungsraster hilft dabei, die wesentlichen ökologischen Schwachstellen,
bzw. Optimierungspotentiale zu veranschaulichen. Im Vergleich zum quantitativen Ansatz, werden
hier die Forderungen der Anspruchsgruppen in mehr Detail berücksichtigt, was dem Übergang von
der Öko-Bilanz zum Öko-Controlling entspricht.
Die Säulen dieses qualifizierenden Ansatzes sind laut Lehmann & Clausen (1991) vier Bilanzen:
Betriebsbilanz, Prozessbilanz, Produktbilanz und Substanzbilanz. Die Betriebsbilanz schafft einen
quantitativen Überblick der im Betrieb eingesetzten und durch den Betrieb entstehenden Stoffe und
Energien. Die Unternehmung wird als „Black Box“ verstanden, wobei die Betriebsbilanz den Input
(Stoffe und Energien) und den Output (flüssige, feste und gasförmige Emissionen, Lärm, Produkte)
erfasst. Die Prozessbilanz erfasst die einzelnen Transformationsvorgänge hinsichtlich ihres
stofflichen und energetischen In- und Outputs, sodass einen ökologischen Einblick in die
betrieblichen Abläufe gegeben wird.
Die Produktbilanz dient dazu, die Umweltrelevanz eines bestimmten Produktes zu beurteilen. Diese
Bilanz betrachtet die Umweltwirkungen bestimmter Produkte von der Rohstoffentnahme, entlang
ihrer betrieblichen Herstellungslinie über den Konsum bis hin zu ihrer Entsorgung. Gründliche
59
Untersuchungen bei den Lieferanten und Kunden sind hierzu nötig. Die Substanzbilanz
berücksichtigt alle sonstigen, ökologisch relevanten Faktoren wie z.B. Flächennutzung und
Bebauung.
Im Rahmen dieses Ansatzes schlägt Büttner (1992) die Durchführung einer ABC-Analyse vor,
anhand deren die Gewichtung unterschiedlicher Betrachtungsobjekte hinsichtlich ihrer
Umweltrelevanz erfolgt. Um die Umweltrelevanz und den ökologisch ausgerichteten
Handlungsbedarf der einzelnen Betrachtungsobjekte zu bestimmen, werden angemessene Kriterien
ausgewählt. Aufgrund dieser Kriterien bestimmt man, ob das Betrachtungsobjekt ein Problem (A),
ein latentes Problem (B) oder kein Problem (C) darstellt. Insgesamt ergibt sich ein sogenanntes Öko-
Profil für das Betrachtungsobjekt, das mit anderen Betrachtungsobjekten im Vergleich gesetzt werden
kann.
Büttner (1992) findet dieses Öko-Profil eine Grundlage für Entscheidungen betreffend ökologische
Optimierung, wobei Lehmann und Clausen (1991) das als eine grobe Orientierungsgröße betrachten.
Auf der anderen Seite, stellt es für Wagner (1992) einen Einstieg für vertiefende Analyse dar, deren
Schwerpunkte anhand des Öko-Profils lokalisiert werden können. Ausgehend von der Betriebsbilanz
bis hin zur Substanzbilanz werden systematisch die Schwachstellen und Optimierungspotentiale
immer genauer lokalisiert. Trotzdem bleibt das Öko-Profil anhand des ABC-Rasters eine grobe
Orientierungshilfe, die durch weitere Betrachtungen, vor allem die ökonomischen Faktoren, ergänzt
werden soll.
2.1.3 Das Öko-Controlling-Konzept von Schulz
Schulz (1991) schlägt vor, ein betriebliches Umweltinformationssystem aufzubauen, das nicht nur
der Dokumentation ökologisch relevanter Aspekte dienen soll, sondern auch der Planung, Kontrolle
und Steuerung von diesbezüglichen Entscheidungen. Nach der Meinung von Schulz (1991) besteht
die Funktion des Öko-Controllings darin, dass es:
60
ökologisch induzierte Gerfahren und Problemen frühzeitig erkennt;
die Unternehmensleitung mit Informationen über umweltschutzbezogene Anforderungen
von Seiten des Marktes, des Staates und der Gesellschaft versorgt;
die langfristige Gewinnmaximierung und Existenz des Unternehmens sichert.
Schulz (1991) meint, die Öko-Bilanz-Konzepte seien für praktische Zwecke nicht geeignet. Als
Alternative schlägt er Checklisten vor, die als Anhaltspunkte für den Aufbau und die Umsetzung eines
betrieblichen Umweltinformationssystems gelten sollen. Relevante Umweltchecklisten wurden von
Rasche & Wilhelm (1988) erarbeitet und beinhalten laut Bleis (1995) die folgenden drei
Analyseschritten:
1. Analyseschritt: Die Checkliste enthält die einzelnen Unternehmensbereiche und zeigt die
Umweltgefährdungspotentiale für Luft, Wasser, Boden, Abfall und Lärm, die jedem
Unternehmensbereich entsprechen.
2. Analyseschritt: Hier ergänzt man die Liste durch umweltgesetzliche Regelungen und mögliche
Gesetzesänderungen, die wiederum den entsprechenden Belastungsbereichen zugeordnet
werden.
3. Analyseschritt: Diese Checkliste hilft dabei, bestimmte Produkte qualitativ zu bewerten und
sogar zu vergleichen. Erstens prüft man die Produkte hinsichtlich ihrer Positionierung im Rahmen
der aktuellen und zukünftigen Gesetzgebung. Zweitens verwendet man ein Bewertungsschema
mit fünf Stufen, um die Produkte hinsichtlich ökologischer Aspekte einzustufen. Das Ergebnis ist
eine Punktsumme, die ein Produkt als um so umweltschädlicher bzw. von ökologischen Aspekte
angreifbarer charakterisiert, je größer diese Summe ist.
Die Absicht von Rasche und Wilhelm (1988) ist keine detaillierte Analyse möglicher Gefahren und
Risiken anhand dieser Umweltchecklisten. Anstatt dessen wollen die Autoren nur erste
Orientierungshilfen und Denkanstößen der Unternehmensführung dadurch geben. Der Vorteil ist die
leichte Aufstellung der Checklisten im Vergleich zu den arbeitsintensiven Aufbereitung von Öko-
Bilanzen. Zugleich verdeutlichen diese Checklisten auf sehr einfache Weise die Betroffenheit des
Unternehmens durch die Umweltgesetzgebung. Der erste Analyseschritt eignet sich gut für einen
61
schnellen Überblick über die Risikofaktoren im Bereich Umwelt. Als Nachteile gelten die sehr
oberflächliche Übersicht und die nicht konsequent betrachteten ökonomischen Faktoren. Eine weitere
Kritik dieser Checklisten ist aber laut Bleis (1995) unangemessen, denn im Bezug auf deren Intention
sind sie sehr hilfreich.
2.1.4 Das Öko-Controlling-Konzept von Seidel
Das ökologische Controllingkonzept von Seidel (1988) stützt sich einerseits auf das
Controllingverständnis von Horvath und andererseits auf die Art ökologische Buchhaltung von
Müller-Wenk (1978). Infolgedessen ist Öko-Controlling als Informationsmanagement verstanden,
welche die Aufgabe hat, eine ökologische Buchhaltung zum Endzweck der Erarbeitung einer
Umweltbilanz zu entwickeln. Neben dieser vorwiegend nach innen gerichteten
Informationsmanagementfunktion, weist Seidel (1988) auf die betrieblichen Rentabilitäts- und
Sicherheitsmanagementfunktionen hin. Er behandelt die Gefahren und Chancen des Unternehmens
durch die ökologischen Aspekte, wobei er die möglichen Sanktionen seitens der Anspruchsgruppen
berücksichtigt.
Weitere Aufgaben des ökologischen Controllings nach Seidel (1988) sind das Aufspüren, Entwickeln
und Erhalten gegenwärtiger bzw. zukünftiger Erfolgspotentiale (Portfoliomanagement); und das
Aufspüren, Vermindern und Vermeiden gegenwärtiger beziehungsweise zukünftiger
Gefahrenpotentiale (Risikomanagement). Die Grundlage eines ökologischen Controllings nach
Seidel (1988) ist eine „doppelte Loyalität“ – einerseits gegenüber dem Unternehmen, anderenseits
gegenüber der natürlichen Umwelt.
Der Controlling-Ansatz von Seidel (1988) ist aus einer theoretischen Betrachtung des Controllings
abgeleitet und hebt die starke Orientierung nach außen der Öko-Controlling-Aufgaben hervor.
Darüber hinaus weist dieser Ansatz klare strategische Komponenten auf. Die Nachteile dieses
Ansatzes beziehen sich erstens auf die Schwachstellen der von Seidel (1988) vorgeschlagenen
62
ökologischen Buchhaltung. Der zweite Kritikpunkt liegt in der Zielsetzung, den Umweltschutz als
Formalziel neben die ökonomischen Ziele des Öko-Controllings zu stellen. Letztendlich gibt Seidel
(1988) keine weitere Ausführungen betreffend die notwendigen Aufgaben des Öko-Controllings im
Bezug auf Erfolgs- und Gefahrenpotentiale.
2.1.5 Das Öko-Controlling-Konzept von Basler
Das Basler Öko-Controlling-Konzept ist ein umfassendes Umweltmanagement-Konzept, mit dem
versucht wird, die Umwelteinwirkungen von Unternehmen, Produkten und Prozessen fassbar und
damit auch lenkbar zu machen (Schaltegger & Sturm, 1992b). Im Rahmen dieses Konzepts gilt die
Schadschöpfung als zentrale Masseinheit für ökologische Einwirkungen des Unternehmens, sodass
die Integration der ökonomischen und ökologischen Sichtweise leichter wird.
Laut Schaltegger und Sturm (1992a) ist die Schadschöpfung das Korrelat zur Wertschöpfung.
Definitionsgemäß ist sie die Summe aller Stoff- und Energieflüsse, die durch betriebliche
Wertschöpfungs- bzw. Leistungsprozesse verursacht und nach ihrer relativen ökologischen
Schädlichkeit beurteilt wurden. Ähnlich wie in der Kostenrechnung unterscheidet man drei
Dimensionen der Schadschöpfung:
Schadschöpfungsarten (Art der Stoff- und Energieflüsse, z.B. CO2-Emissionen);
Schadschöpfungsstellen (Ort der Entstehung, z.B. Kläranlage);
Schadschöpfungsträger (Schadschöpfung verursachende(s) Produkt/Leistung).
In der Praxis hat sich der Begriff der Schadschöpfung zur Erfassung von ökologisch wirksamen Stoff-
und Energieflüssen von Unternehmen mehrfach erprobt. Dank ihrer spiegelbildlichen Struktur zum
betrieblichen Kostenrechnung ermöglicht sie die Integration ökologischer und ökonomischer Größen
ins Unternehmen.
Aufbauend auf das Konzept „Schadschöpfung“ ist das Basler Öko-Controlling ein systematisches
Prozess mit fünf Teilschritten welches mindestens die folgenden Funktionen erfüllt: Zielbildung,
63
Informationsmanagement, Entscheidungsunterstützung, Steuerung (inkl. Planung, Implementation
und Kontrolle) und Kommunikation.
Modul 1 „Zielsetzung“ Die Formulierung von unternehmensweiter und konkreter Zielen im
Umweltbereich steht im Zentrum des Öko-Controlling-Prozesses. Solche ökonomische und
ökologische Ziele werden aus den Oberzielen des Unternehmens abgeleitet und bestimmen die
Ausrichtung des Öko-Controllings. Die Erarbeitung und Festlegung der Ziele ist die Aufgabe des
Top-Managements. Das Öko-Controlling dient der Planungsunterstützung und –ausarbeitung, trifft
selber jedoch keine Entscheidungen.
Modul 2 „Informationssystem“ Das Informations- bzw. Datenmanagement bildet die Grundlage
des Controllingsystems. Dazu gehören einerseits die Erfassung der Stoff- und Energieflüsse und
andererseits die Erfassung von direkten und indirekten Umweltkosten. Dabei stellt sich auch die Frage
der Zurechnung von Umweltkosten.
Modul 3 „Entscheidungssystem“ Rohdaten sind noch nicht dem Entscheidungsprozess nützlich,
deswegen müssen sie in einem Entscheidungssystem für die Unternehmensführung aufbereitet
werden. Dies geschieht primär durch die Schadschöpfungsrechnung, die als Ergebnis
Schadschöpfungskennzahlen hat. Solche resultierende quantitative Daten haben den Vorteil, dass sie
eindeutig und operational sind. In einem weiteren Schritt werden Schadschöpfungskennzahlen in
einem Öko-Effizienz-Portfolio im Verhältnis zu ökonomischen Größen gesetzt. Die Portfolio- und
Indikatorenanalyse ermöglicht die Identifizierung von Prioritäten und wesentlichen ökologischen
Handlungsfelder für einen ökonomisch effizienten Umweltschutz.
Modul 4 „Steuerung und Umsetzung“ In diesem Modul wird die Umsetzung der Entscheidungen
sichergestellt. In dieser Sinne werden die Steuerungsgrößen und die Erfolgsmassstäben (Soll-Werte,
Benchmarks) festgelegt. Dazu noch werden die Massnahmen, Termine und Budgets bestimmt.
Modul 5 „Kommunikation“ Die Anstrengungen der Firma im Bereich Umweltschutz sollen sowohl
intern, als auch extern kommuniziert werden. Dabei werden folgende Elemente bestimmt:
Adressatenkreis der Kommunikation; Grund der Kommunikation; Inhalt der Kommunikation; Form
64
der Kommunikation und Zeitpunkt der Kommunikation. Wichtig ist hier die zielgruppengerechte
Aufbereitung der Informationen, sowie die Schaffung von Kommunikationsforen, die eine
gegenseitige konstruktive Beziehung mit den verschiedenen Anspruchsgruppen fördern.
2.2 Funktionen des Öko-Controllings im Rahmen der Umweltschutzstrategie
Die wesentliche Zielsetzung des Controllings besteht in der Unterstützung der Unternehmensführung
bei der Erreichung der Unternehmensziele. Daraus resultiert eine Hauptvoraussetzung für den Einsatz
eines Öko-Controllings, nämlich das Vorhandensein ökologischer Zielkomponenten im Zielsystem
des Unternehmens. Anders gesagt, ist Öko-Controlling ohne die Inbetrachtnahme der Wichtigkeit
von Umweltschutz und ohne die Existenz einer bewussten Umweltpolitik im Unternehmen kaum
sinnvoll. (Kirschten 1998)
2.2.1 Umweltschutz innerhalb des unternehmerischen Zeilsystems
Umweltschutz kann im unternehmerischen Zielsystem auf zwei Weisen integriert werden, wie von
Bleis (1995) zur Debatte gestellt. Erstens könnte Umweltschutz als Formalziel gelten, wobei er neben
dem Gewinn eine gleichberechtigte Stellung einnimmt. Die Konsequenz dieser Position wäre die
Tatsache, dass alle Entscheidungen auf ihre Kompatibilität zum Umweltschutz überprüft werden
müssten. Zweitens könnte Umweltschutz als Sachziel verankert werden (Kirschten 1998). Während
ein Formalziel eine unternehmensweit handlungsleitende Maxime darstellt, übernimmt ein Sachziel
eine untergeordnete Rolle.
In diesem Fall gelten zwei Möglichkeiten: Umweltschutz wird entweder als exogenes Sachziel oder
als endogenes Sachziel verstanden. Es handelt sich um ein exogenes Sachziel, wenn Umweltschutz
als äußere Beschränkung in Form von Anpassungen an gesetzlichen Vorschriften betrachtet wird.
Demgegenüber spricht man laut Kirschten (1998) von einem endogenen Sachziel, wenn
Umweltschutz als Hauptbedingung zur Verwirklichung des unternehmerischen Oberzieles der
Gewinnerzielung begriffen wird.
65
Obwohl es unrealistisch ist, Gewinnerwirtschaftung und Umweltschutz auf der selben Stelle im
Zielsystem des Unternehmens zu platzieren, ist die Verankerung von Umweltschutz als endogenes
Sachziel eine erforderliche Vorbedingung für ein Öko-Controlling.
Umweltschutzgedanken werden mithilfe der ökologischen Unternehmenspolitik in der Praxis
umgesetzt. Laut Hopfenbeck & Jasch (1993) fordert die Umweltpolitik (1) eine Internalisierung der
Kosten beim jeweiligen Verursacher (Verursacherprinzip) und (2) eine Vermeidung interner und
externer Kosten (Vorsorgeprinzip). Stoll (1984) sieht die Umweltschutzpolitik als eine „Politik der
Setzung ökologischer Restriktionen für die einzelnen betrieblichen Entscheidungen“.
Es gibt mehrere wesentliche Gründe für die Einsetzung einer Umweltpolitik, wie von Prfiem (1989)
identifiziert wurden:
Das Unternehmen wird auf langer Frist stabil.
Ökologie ist zu einem strategischen Erfolgspotential geworden.
Es gibt Überschneidungen zwischen ökologischen und wirtschaftlichen Zielen.
Umweltpolitik schafft Wettbewerbsvorteile bei der staatlichen Auftragsvergabe.
Bei erwarteten gesetzlichen Beschränkungen kann man den Zeitpunkt, sowie die Art und
Weise der Anpassung selbst bestimmen.
Neue Märkte und Kundensegmente können ertappt werden.
Die immer höheren Ansprüche der Verbraucher können erfüllt werden.
Das Unternehmen bildet sich ein ausgeprägtes Profil in der Öffentlichkeit.
Das Innovationspotential steigt durch die Möglichkeit der ökologischen Identifikation der
Beschäftigten mit dem Unternehmen.
Die künftigen Führungskräfte werden von neuen Leitbildern geleitet.
Ähnliche Gründe zur Berücksichtigung ökologischer Aspekte werden auch vom Institut für
ökologische Wirtschaftsforschung erwähnt. Unter anderen kann man als wichtig folgende
Gründe laut Hopfenbeck & Jasch (1993) zählen:
66
Das Überschreiten der gesetzlichen Mindestanforderungen und die Dokumentation
besonderer gesellschaftlicher Verantwortung des Unternehmens führen zur Bildung eines
neuen Unternehmensprofils;
Die Produktionsprozesse werden in Verbindung mit den strengen gesetzlichen Vorschriften
betreffend Umweltschutz dokumentiert;
In Erwartung auf die Veränderung des gesetzlichen Rahmens finden Produktumstellungen,
Technologievorsprünge und Verfahrensoptimierungen statt;
Das Vertrauen der Aufsichtsbehörden nimmt zu;
Die Motivation der Angestellten wird gesteigert;
Eine neue unternehmerische Ethik wird geschaffen, sowie neue Leitbilder werden dem
Management gegenübergestellt.
Stitzel (1976) unterscheidet zwischen zwei Arten von Umweltschutzstrategie: defensive und
offensive Umweltschutzstrategie. Im Falle der defensiven Umweltschutzstrategie handelt die
Unternehmung hauptsächlich reaktiv, indem sie nur die gesetzlichen Mindestvorschriften erfüllt.
Dieses defensives unternehmerisches Verhalten erklärt sich dadurch, dass der umweltschutzbedingte
Problemkreis aus entscheidungstheoretischer Sicht als reine Restriktion betrachtet wird. Die
Verfolgung einer offensiven Umweltschutzstrategie kennzeichnet sich durch Überfüllung der
Umweltschutzanforderungen, offensives Umweltschutzmarketing und Einführung innovativer
Sanierungs- und Reparaturtechnologien. Das Management ist sehr an einen erhöhten Umweltschutz
interessiert und bemüht sich in Richtung der vollen Ausschöpfung der Marktopportunitäten im
umweltsensiblen Bereich. Eine offensive Umweltschutzstrategie verlangt dabei laut Rück (1993)
besondere Anpassungsmaßnahmen im Führungssystem des Unternehmens.
Identifizierbar sind vier unterschiedliche Zielmuster im Bezug auf die betriebliche Umweltpolitik. Je
nach Charakter der betrieblichen Umweltpolitik unterscheidet man zwischen passiver und aktiver
betrieblichen Umweltpolitik. Bei der passiven Umweltpolitik gibt es zwei weitere Möglichkeiten, je
nach Stelle des Umweltschutzes im Rahmen des unternehmerischen Zielsystems: (1) wenn
Ökologieziele als Sachziele gelten, dann hat das Unternehmen ein Umweltverhalten nur gemäß den
67
staatlichen externen Auflagen, d.h. Umweltschutz ist ein exogen vorgegebenes Sachziel; (2) wenn
Ökologieziele als Formalziele gelten und denselben Rang wie die Gewinnziele haben, ist das
Umweltverhalten als Public-Relations-Ziel im Zielsystem verankert; folglich ist Umweltschutz ein
Formalziel, welches ausschließlich nur an den gesetzlichen Verpflichtungen ausgerichtet wird.
Im Falle der aktiven Umweltpolitik bestehen ähnlicherweise zwei mögliche Situationen: (1) spielen
Gewinnziele die Hauptrolle und sind Ökologieziele nur untergeordnete Sachziele, dann spricht man
von einem Umweltverhalten, welches über externe (staatliche) Verpflichtungen hinausgeht und die
Verringerung externer Kosten verfolgt, aber nur insofern das Gewinnziel nicht beeinträchtigt wird;
(2) werden Gewinn- und Ökologieziele gleichgestellt, handelt es sich um ein Umweltverhalten als
konkret verfolgtes endogenes Formalziel zur Minimierung externer Kosten und Umweltbelastungen,
wobei gleichzeitig die Gewinnerzielung gezielt wird.
2.2.2 Funktionen eines Öko-Controlling-Systems
Die Zielsetzungen des Öko-Controllings lassen sich auf drei Ebenen festlegen, nämlich sie beziehen
sich auf die Schaffung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptations- und
Antizipationsfähigkeit. Laut Pölzl (1992) und Hopfenbeck & Jasch (1993) lassen sich die Ziele wie
folgt näher ausführen:
Verbesserung der inner- und außerbetrieblichen Koordinationsfähigkeit unter ökologischen
Aspekten;
Verbesserung der Reaktionsfähigkeit auf umweltrelevante Störungen und Ineffizienzen der
Stoff- und Energieflüsse;
Förderung der Mitarbeitermotivation zu umweltschonenden Verhalten;
Verbesserung der Anpassungsfähigkeit an durch Umweltaspekte bedingte Änderungen im
Unternehmensumfeld.
Die Koordinationsfunktion. Unter Koordonation versteht man die Ausrichtung der Entscheidungen
und Handlungen aller Unternehmensbereiche auf die unternehmensweite Zielsetzung. Die Aufgabe
68
des Controllings liegt in der Koordination der verschiedenen Führungssubsysteme, bzw. in der
Koordination im Führungssystem, d.h. innerhalb und zwischen den einzelnen Führungssubsystemen.
Im Falle des Öko-Controllings handelt es sich um eine unternehmensinterne Koordination im
Hinblick auf Umweltschutzziele. Hierbei ist es besonders wichtig, die natürliche und die
gesellschaftliche Umwelt im Bezug zu nehmen, d.h. die externen Koordinationserfordernisse, die für
die langfristige Unternehmensexistenz überlebenswichtig sind. Obwohl die Systemleitung die letzte
Verantwortung bezüglich der ökologischen Fragestellung behält, agiert Öko-Controlling laut Rück
(1993) als eine Servicefunktion, die zur Unterstützung dient.
Die Reaktionsfunktion. Die Koordination erfolgt entweder durch Rücksicht auf die Vergangenheit
(Koordination durch Rückkopplung) oder durch Bezug auf die Zukunft (Vorauskoordination). Bei
der Koordination durch Rückkopplung versuchen die Entscheidungsträger die Korrigierung der
mangelnden Abstimmung zwischen Unternehmensbereichen, währenddessen in Rahmen der
Vorauskoordination versuchen sie unerwünschte Ergebnisse von Anfang an zu vermeiden.
Die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens wird laut Rück (1993) durch die Koordination durch
Rückkopplung gesichert. Mithilfe des permanenten Vergleichs von geplanten und realisierten Werten
identifiziert Controlling die Differenzen zwischen Soll (geplant) und Ist (verwirklicht), sodass die
Unternehmensführung zielorientierte Handlungen zur Korrektur dieser Abweichungen durchführen
kann. Die Reaktionsfunktion ist eine sehr wichtige Funktion des Öko-Controllings. Die Umweltziele
sind nur dann relevant, wenn der Zielerreichungsgrad anhand operationaler Maßstäbe auch tatsächlich
überprüft wird.
Die Adaptations- und Antizipationsfunktion. Unternehmen handeln in einer äußerst dynamischen
Umwelt. Deswegen ist es nicht genug, nur nach der Identifikation von Störungen
Korrekturentscheidungen zu treffen. Gerade im Bereich des Umweltschutzes ist die nachträgliche
Korrektur der Schäden keine Versicherung des künftigen Daseins des Unternehmens. Auf diesem
Hindergrund muss ein Öko-Controlling folgende Art von Informationen liefern: erstens
Informationen über bereits eingetretene Veränderungen der Umwelt (mit dem Zweck der Schaffung
69
und Erhaltung der Adaptationsfähigkeit des Unternehmens); und zweitens relevante Daten über
absehbare externe Änderungen der Umwelt (zur Schaffung und Erhaltung der
Antizipationskapazität).
Hallay und Pfriem (1992) identifizierten weitere Funktionen des Öko-Controlling-Systems:
die Funktion der Informationsbeschaffung;
die Bereitstellung von Analyse- und Zielfindungssystem;
die Unterstützung der Planung, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Abläufe sowie
die Kommunikation.
Die Informationsfunktion. Öko-Controlling hat die Aufgabe, Informationen zu versorgen, welche
anpassend sind, die ökologische Bedeutsamkeit des unternehmerischen Handels zu erfassen und zu
beurteilen. Solche ökologisch relevante Informationen sollen systematisch erfasst, verarbeitet und für
die entsprechenden Entscheidungsträger geeignet aufbereitet werden. Dieses Prozess der
Informationsversorgung erfolgt laut Kirschten (1998) auf drei wesentliche Etappen: (1)
Informationssammlung; (2) Informationstransformation; (3) Kommunikation der Informationen.
Erstens soll Öko-Controlling ökologisch wichtige Informationsquellen auffinden und inhaltlich
erfasssen, wobei die Vielfalt an nützliche Informationsquellen und –bereiche vorstrukturiert werden
soll. Im Laufe der Transformation werden die Informationen verarbeitet und in einer anpassenden
Form aufbereitet werden, sodass entscheidungsrelevante und handlungsorientierte Informationen
letztendlich den Entscheidungsträgern kommuniziert werden.
Die Analysefunktion. Außer der Erfassung von Informationen muss Öko-Controlling auch
Analyseinstrumente und –strukturen zur Beurteilung ökologischer Aspekte anbieten (Kirschten,
1998). Solche Instrumente und Strukturen sollen der hohen Umweltdynamik angepasst werden und
adäquat sein, um den Ist-Zustand des Unternehmens zu analysieren, um die unternehmensexterne und
–interne Veränderungen rasch zu erkennen und um kritisch auf ihre Unternehmensrelevanz zu
hinterfragen. Die internen Veränderungen beziehen sich auf den unternehmerischen Wertschöpfungs-
und Schadschöpfungskreis (wie Inputs, Produktionsprozesse, Produkte, Entsorgung, Recycling etc.).
70
Bezüglich der Veränderungen im externen Umwelt, muss Öko-Controlling die Anforderungen
verschiedenen Anspruchsgruppen an das Unternehmen identifizieren.
Die externen Anspruchsgruppen sind vielfältig und umfassen den Staat, die Konsumenten, die
Konkurrenten, die Anteilseigner, die Mitarbeiter und sogar die Öffentlichkeit im Allgemeinen. Sind
die Anreize auf dem Markt oder die Motivation des Unternehmens im Bereich Umweltschutz nicht
genügend, dann spielen die staatlichen Ansprüche eine wichtige Rolle. So stellt der Staat Forderungen
in Form von Auflagen, Subventionen, Abgaben usw. Darüber hinaus gibt es auch Anforderungen des
Marktes: es kann sein, dass die Kunden umweltverträglichere Produkten verlangen oder dass die
Konkurrenten umweltverträglichere Substitutionsprodukte anbieten. Zugleich sind die Finanzmärkte
immer mehr empfindlich gegenüber umweltbezogenen Aspekten und die Verbreitung von Umwelt-
und Ethikfonds, sowie die wachsende Bedeutung von Umweltschutz als Kriterium für
Anlageentscheidungen sind ein Nachweis dafür. Ebenso kann das gute Umwelt-Image des
Unternehmens höher qualifizierter Mitarbeiter anziehen. Nicht zuletzt ist die Öffentlichkeit eine
wichtige Anspruchsgruppe für das Unternehmen im Bezug auf ökologische Aspekte. Laut Kirschten
(1998) können Medien, Bürgerinitiativen und Verbraucherorganisationen die Umweltorientierung
des Unternehmens stark beeinflussen.
Die Planungsfunktion. Diese Aufgabe des Öko-Controllings lässt sich in strategische und operative
Planung aufteilen, wie ausführlich in den folgenden Absätzen in Anlehnung an Pölzl (1992)
beschrieben wird. Im Rahmen der strategischen Umweltplanung werden zuerst die umweltbezogenen
unternehmerischen Ziele festgelegt, welche in einem nächsten Schritt in die Unternehmenspolitik
aufgenommen werden. Danach werden Konzepte erstellt, die an diesen Zielen ausgerichtet werden,
sodass ein möglichst umweltgerechtes Betriebsgeschehen auf langer Frist gesichert wird.
Die Formulierung einer Umweltschutzstrategie benötigt eine zweifaltige Analyse. Auf einer Seite,
führt man eine ökologische Analyse des externen Umfelds durch, welche die Bedrohungen des
gegenwärtigen Geschäfts und/oder neue Chancen bezüglich ökologischer Aspekte im Umfeld der
Unternehmung identifiziert. Auf der anderen Seite findet eine ökologische Analyse des internen
71
betrieblichen Umfelds statt, die auf die interne Situation im Unternehmen ausgerichtet ist und auf die
Identifizierung des strategischen Spielraums des Unternehmens unter ökologischen Gesichtspunkten
und auf dessen spezifischen Stärken und Schwächen sich konzentriert. Diese Analyse des internen
und externen Umfelds bildet die Grundlage für die Ableitung einer Umweltschutzstrategie.
Ähnlicherweise wird die strategische Umweltplanung laut Hallay (1996) von einer umfassenden
Risikoanalyse bedingt. Ein Öko-Controlling muss die strategischen Aktionsrisiken identifizieren, die
auf den Grad der Zielerreichung der unternehmerischen Planung einen direkten Einfluss ausüben.
Zugleich müssen die Bedingungsrisiken bestimmt werden, die durch die Umwandlung der
Umgebung indirekt die Planung beeinflussen. Unabdingbar für eine solche Risikoanalyse ist die
gleichzeitige Inbetrachtnahme von künftiger Entwicklungen sowohl der Umwelt als auch des
Unternehmens.
Anders gesagt, bedarf das Unternehmen im Laufe der Planung nicht nur der Durchführung einer Ist-
Analyse durch Öko-Controlling, sondern auch einer Soll-Analyse, in der die zukünftig gewünschte
Handlungsorientierung bestimmt wird und die einen Zusammenhang zur strategischen
Umweltplanung schafft. Nach Hallay (1996) umfasst diese Soll-Analyse folgende Aspekte:
Dokumentation der heutigen und künftigen gesellschaftlichen Ansprüche; potentielle
Handlungsbeschränkungen aufgrund der Umfeldinformationen; Soll-Ist-Vergleich zwischen der
tatsächlichen Situation im Bereich Umweltschutz und den angestrebten Veränderungen;
Berücksichtigung der möglichen Handlungsspielräume (Marktveränderungen, Gesetze, Strafen,
Auflagen, Konsumentenverhalten etc.); und Zusammenfassen der ökologisch orientierten
Planungsvorhaben und Konkretisierung der Ziele.
Die operative Umweltplanung umfasst die materielle und zeitliche Operationalisierung der
Zielvorstellungen und Grundsätze der strategischen Umweltplanung. In dieser Hinsicht zählt Pölzl
(1992) folgende Aufgaben des Öko-Controllings:
Das Planungssystem wird erstellt und angepasst;
72
Die Planungsgrundlagen (wie z.B. die Ermittlung anpassender Umweltkennzahlen) werden
erarbeitet;
Die Planungstätigkeiten der Linieninstanzen werden gesichert, wobei Planungsrunden
vorbereitet und moderiert werden;
Die Planerstellung, insbesondere die Erstellung von Bedarfs- und Belastungsplänen, wird
gefördert;
Die operativen Umweltpläne werden mit den strategischen Umweltkonzepten abgestimmt;
Die Ver- und Entsorgungspläne werden auf die Bedarfs- und Belastungspläne abgestimmt;
Die Planung der betriebsinternen Verrechnungspreise wird unterstützt.
Die Steuerungsfunktion. Man kann nicht davon ausgehen, dass die geplanten Maßnahmen und
Entwicklungen immer wunschgemäß stattfinden. Deswegen sind Mechanismen der Steuerung in
allen Gebieten des Unternehmens notwendig, die für eine ständige Feinabstimmung und Lenkung der
Aktivitäten und Prozesse sorgen (Kirschten, 1998). Hallay & Pfriem (1992) behaupten, Öko-
Controlling übernimmt verschiedene Steuerungsaufgaben zur konkreten Implementierung der
operativen und strategischen Ziele. Präzise Handlungen sind in einer Vielfalt von betrieblichen
Bereiche notwendig, wie z.B. Produktentwicklung, Beschaffung und Materialwirtschaft, Produktion,
Logistik, Personalentwicklung, Qualitätssicherung, Distribution und Marketing, sowie
Rücknahmelogistik und Recycling. Öko-Controlling muss im Kontext der oben-genannten Planung
die gegenseitigen Abhängigkeiten und Wechselwirkungen einzelner ökologisch orientierter
Steuerungsparameter deutlich machen. Die Bemühungen und die Kreativität des Öko-Controllings in
dieser Richtung sollen das Endziel haben, Ökologie als Kriterium in den Gesamtaufbau der operativen
Planung und der alltäglichen Einzelentscheidungsfindungsprozesse einzubeziehen.
Die Kontrollfunktion. Als Teil der Kontrolle werden gesetzte und erreichte strategische und
operative Ziele verglichen. Pölzl (1992) identifiziert vier Etappen des Kontrollprozesses:
Bestimmung des Ist-Zustandes (Festellung des tatsächlichen Bedarfes an Stoffen, Energie
und der entstandenen Umweltbelastungen);
73
Vergleich mit dem Soll-Zustand (Gegenüberstellung der aktuellen Ist-Daten mit den
Vorgaben aus den Bedarfs- und Belastungsplänen sowie den Ver- und Entsorgungplänen);
Durchführung einer Abweichungsanalyse (Identifizierung der Gründen der Abweichungen
und Bestimmung der Abweichungsrelevanz) und
Erarbeitung von Korrekturvorschlägen.
Hentze & Kammel (1993), sowie Koontz & Bradspiess (1972) befürworten nicht nur eine
retrospektive Kontrolle, sondern auch eine umsetzungsbegleitende Kontrolle und eine Feed-Forward-
Kontrolle, um so früh wie möglich die Planabweichungen adäquat steuern zu können. Die
Verbindung zwischen Planung und Kontrolle ist sehr eng: Planung ohne eine anschließende Kontrolle
der Zielerreichung ist sinnlos, und Kontrolle ohne vorherige Planung ist unmöglich wegen des
fehlenden Soll-Zustands, an dem der Ist-Zustand gemessen werden kann.
Die Kommunikationsfunktion. Eine bedeutsame Aufgabe des Öko-Controllings ist die Lieferung
von ökologischen und ökonomischen Informationen zur Erfüllung der Bedürfnisse von
Entscheidungsträgern und Handelnden. Dazu ist der Aufbau und die Wartung eines betrieblichen
Umweltinformationssystems notwendig. Darüber hinaus muss Öko-Controlling relevante
Informationen beschaffen, strukturieren und aufbereiten, sodass externe Informationsansprüche
angemessen befriedigt werden (Hallay & Pfriem 1992). Kommunikation kann beispielsweise die
Form eines Vorweises von ökologisch orientierten Zertifikaten oder Unbedenklichkeits-
bescheinigungen übernehmen. Unterschiedliche Anspruchsgruppen haben im Bereich Umweltschutz
unterschiedliche Komunikationsbedürfnisse, bspw. Kunden brauchen zusätzliche Informationen über
Öko-Etiketten, der Staat stellt die Aufsichts- und Kontrollbehörde, sowie den Auftragsvergeber dar,
der Kapitalgeber, die Investoren, die Gläubiger und die Versicherungen sollen die ökologischen
Haftungsrisiken bewerten usw.
Folgende spezielle Aufgabenbereiche des Öko-Controllings werden von Bleis (1995) erwähnt,
nämlich Versorgungsbereich, Entsorgungsbereich, Umfeldbereich, Adaptationsbereich und
74
Koordinationsbereich. Außer der schon behandelten Adaptions- und Koordinationsaufgaben, werden
die anderen Bereiche in den folgenden Absätzen näher eingegangen.
Aufgaben im Versorgungsbereich. Solche Aufgaben lassen sich in zwei Kategorien einteilen: nach
innen, bzw. nach aussen gerichtete Aufgaben. Als intern ausgerichtet gilt die Aufgabe der Erfassung
und Eingliederung der im Unternehmung benutzten Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie
Materialien. Diese Aufgabe dient der Risikoerkennung und der Identifikation von Schwachstellen.
Öko-Controlling vergewissert sich der Genauigkeit und Detailliertheit dieser Erfassung und
Eingliederung. Diese Aufgabe des Öko-Controllings ist besonders wichtig, denn in Anlehnung an
diese erhobenen Daten werden die betrieblich induzierten ökologischen Risiken und Gefahren
identifiziert. Je genauer und detaillierter die vom Öko-Controlling beschaffenen Daten bezüglich
Materialien sind, desto korrekter und präziser die Bestimmung der Bedrohungen ist.
Die extern ausgerichteten Aufgaben beziehen sich auf den Beschaffungsmarkt. Hierzu zählen die
Kommunikation und die Zusammenarbeit mit Anspruchsgruppen wie Lieferanten und Behörden.
Von Lieferanten erhält man Angaben über die Zusammensetzung der gekauften Stoffe, über
verfügbare Ersätze für bestimmte Materialien, über deren Eigenschaften zum Einsatz im eigenen
Betrieb usw. Idealerweise soll das Unternehmen auch die Wahl der Einsatzstoffe beim Lieferanten
beinflussen, wenn diese Stoffe beim Unternehmen zu erhöhten ökologischen Risiken führen. In der
Beziehung mit den Behörden, hat der Versorgungsbereich die Aufgabe, ständig über die gesetzlichen
Anforderungen im Bezug auf den Einsatz und die Lagerung vom Materialien informiert zu sein.
Mögliche Unklarheiten sind vom Versorgungsbereich mit den entsprechenden Behörden zu
besprechen.
Ausser der Aufgaben, die mit Informationsbereitstellung und -schaffung verbunden sind, hat Öko-
Controlling die zusätzliche Aufgabe, die Planung und Kontrolle der Materialwirtschaft im Lichte der
betrieblichen Umweltschutzpolitik ständig zu unterstützen und zu bewerten. Sinvoll sind hier Aspekte
betreffend Sortenreinheit, Bestellmenge, Sortenvielfalt, Transportsysteme, Lagerung,
Lieferverpackungen usw. Letztendlich gehören zu den Aufgaben von Öko-Controlling auch die
75
regelmäßige Schulung der Mitarbeiter hinsichtlich ökologischer Aspekte ihres Arbeitsplatzes, sowie
die Bildung von Arbeitsgruppen, die sich mit Themen der Ökologie im Bereich Beschaffung und
Lagerung beschäftigen.
Aufgaben im Entsorgungsbereich. Indessen der Versorgungsbereich den Input des Unternehmens
im Vordergrund hat, beschäftigt sich der Entsorgungsbereich mit dem Output des Unternehmens. In
diesem Kontext heißt „Output“ alle innerhalb der Produktion entstehenden Abwässer, Abfälle und
Abgase, sowie die Produkte. Ähnlich wie beim Versorgungsbereich, ist eine der Aufgaben des
Entsorgungsbereichs das Feststellen der Art, der Zusammensetzung und des Ortes des entstehenden
Outputs. Die Genauigkeit und Detailliertheit der Erfassung der Outputstoffe hat dieselbe erhöhte
Bedeutung für die Informationsbeschaffung und -verwaltung durch das Öko-Controlling wie die
Dokumentation der Inputstoffe im Versorgungsbereich.
Bedeutsam ist vor allem die Abfallbehandlung. Sinnvolle Informationen sind sowohl die quantitative
Größe des Abfalles als auch der Ort und der Grund der Abfallentstehung, die damit verbundenen
Kosten und die Recyclingfähigkeit des Abfalls. Zugleich ist die Einhaltung des relevanten
Gesetzrahmens ständig zu überwachen und zu dokumentieren – wobei diese eine andere wichtige
Aufgabe im Entsorgungsbereich ist. Zum Aufgabenkreis dieses speziellen Bereichs gehört auch die
Suche nach Möglichkeiten zur Verminderung der Abfallquantität oder die Bemühungen in Richtung
einer sortenreinen Abfallsammlung. Die Reduzierung von Verpackungen und die
Verpackungsgestaltung gehören auch zum Aufgabenspektrum des Entsorgungsbereichs. Das
Entwickeln von Mehrwegverpackungssystemen (sowohl für die Auslieferung als auch intern) oder
das Weglassen funktionsloser Verpackungsbestandteile sind in dieser Hinsicht empfehlenswert.
Die Bearbeitung und Kategorisierung der Kundenbeschwerde sind weitere Aufgaben des
Entsorgungsbereichs, soweit solche Reklamationen gesundheitliche oder ökologische Aspekte
signalisieren. Letztendlich soll der Entsorgungsbereich ein Handbuch mit relevanten Informationen
über die Abfallbehandlung erstellen, sowie die Mitarbeiter entsprechend schulen und sensibilisieren.
76
Aufgaben im Umfeldbereich. Das ökologische Umfeld des Unternehmens umfasst relevante
Gesetzgebung, interessierte Anspruchsgruppen sowie verschiedene externe Faktoren mit Einfluss auf
umweltbezogene Belangen. Die grundlegende Aufgabe im Umfeldbereich ist laut Bleis (1995) die
Festlegung und Abgrenzung des gegenwärtigen ökologischen Umfeldes des Unternehmens. Dabei
ist ein einheitlicher und unmißverständlicher Wortschatz in erster Reihe notwendig. Erst danach
erfolgt die Analyse und Strukturierung des ökologischen Umfeldes.
In Hinsicht auf die interessierten Anspruchsgruppen (Stakeholder) sind folgende Schritte
durchzuführen: die Anspruchsgruppen sind zu identifizieren, in Kategorien einzugliedern, bezüglich
ihrer ökologischen Zielsetzung zu charakterisieren und hinsichtlich ihrer potentiellen Bedrohungen
zu analysieren. Weiterhin ist ihre Relevanz und Immanenz für das Unternehmen zu bestimmen und
die Interdependenz zwischen denen zu analysieren. Besondere Aufmerksamkeit soll den aktiven und
kritischen Anspruchsgruppen geschenkt werden.
Bezüglich der relevanten Gesetzgebung besteht die Aufgabe des Controllings in der Untersuchung
von relevanten marktwirtschaftlichen und rechtlichen Umständen. Dabei sind nicht nur gegenwärtige,
sondern auch vergangenheitsorientierte gesetzmäßige Aspekte in Betracht zu nehmen. Die
Nützlichkeit der identifizierten Gesetzmäßigkeiten liegt potentiell in die bessere Einschätzung der
Stärke und damit der Bedrohungsrelevanz von schwachen Signalen oder von Handlungsweisen der
relevanten Anspruchsgruppen. Das Ergebnis einer solchen Analyse ist eine Übersicht der
unternehmensrelevanten Gesetze.
Aufbauend auf die Ergebnisse dieser grundlegenden Analyse auf Ebene des Unternehmens als
Ganzes können weiterhin detaillierte und spezifische Untersuchungen auf Ebene der einzelnen
Unternehmenszweige, Produkte oder Relevanzgruppen. Kritische Anspruchsgruppen oder besonders
aktive Stakeholder sind detailliert zu analysieren, um rechtzeitig mögliche Risiken vorzubeugen.
Beispielsweise könnte hier eine konkretere Erforschung der Kundensegmente in Zusammenarbeit mit
der Marketingabteilung erfolgen. Ein anderes Beispiel ist die differenzierte Analyse von gesetzlichen
unternehmensrelevanten Vorschriften bezüglich bestimmter Produkte.
77
2.3 Chancen und Hindernisse bei der Umsetzung des Öko-Controllings
Das Institut für ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW) erwähnt drei Vorteile des Öko-
Controllings, wie folgt (laut Hopfenbeck & Jasch, 1993):
Als Folge der Einsparung an Rohstoffen, Energieeinsatz, Entsorgungskosten und
nachgeschalteter Umwelttechnik werden die Kosten gesenkt.
Qualität der Produkte steigt und folglich steigen auch die Wettbewebsvorteile, was zur
Entstehung von Marktchancen führt wie z.B. die Möglichkeit der Ertappung neuer
Marktsegmente. Langfristig hat das als Konsequenz die Stabilisierung sowohl des
Unternehmens, als auch der Produkte.
Anhand Öko-Controlling wird ein Vertrauensverhältnis in der Interaktion mit Behörden,
Konsumenten, Banken und Versicherungen, sodass die Existenzsicherung des Unternehmens
zusätzlich gewährleistet wird.
Obwohl die Einführung eines Öko-Controllings viele positive Wirkungen hat, bestehen
selbstverständlich auch Hindernisse bei dessen praktischen Umsetzung im Unternehmen. Man
unterscheidet zwischen internen und externen Hemmnissen.
Intern sind wirtschafliche und verhaltensbedingte Überlegungen relevant. Beispielsweise ist es sehr
wahrscheinlich, dass ökonomische Aspekte wie fehlender Zugang zu den ökologischen Ressourcen,
Angst von Marktanteilsverlusten, kurzfristige Gewinneinbußen, oder das Nichterkennen von
Marktchancen eine größere Rolle als der Umweltschutzproblemkreis spielen. Im Lichte von
wirtschaftlichen Überlegungen könnte die umweltbezogene Orientierung des Unternehmens sehr
riskant erscheinen. Ähnlicherweise können Hindernisse wegen verhaltenswissenschaftliche
Überlegungen unternehmensintern bestehen. Die Einführung eines Öko-Controllings könnte von
folgenden Barrieren verhindert werden: Unterschiede zwischen den Werten des Managements und
den Werten der Mitarbeiter, interne Wiederstände wie Macht oder Tradition, mangelnde Anreize, sich
ökologischer zu verhalten, Angst vor Neuerungen und fehlender Lernfähigkeit.
78
Als externe Faktoren gelten das Nichtvorhandensein gesetzlicher Anreize (Steuern, Abgaben); die
geringe Ökologiebetroffenheit einer Branche; die Konkurrenten, die ökologische Probleme nicht in
Betracht nehmen; die Ziele der Kapitalgeber und die wirtschaftliche Lage auf lokaler Ebene im
Allgemeinen. Pfriem (1986) erwähnt folgende Hindernisse, die in vielen Unternehmen der Entfaltung
unternehmerischen Umweltpolitik im Wege stehen:
Eine Unternehmensphilosophie, die Probleme verdrängt und keine Innovation unterstützt;
Angst vor erhöhten potentiellen Kosten und kurzfristiges Erfolgsdenken;
Fehlerhaftes strategisches Denken, sowie Vernachlässigung weicher Daten (man kann bspw.
folgende Elemente nicht monetarisieren: das langfristige Verbraucherverhalten, die
Entwicklung der staatlichen Rahmenbedingungen, die Auswirkungen des ökologischen
Engagements auf die Leistungsbereitschaft des Managements oder der anderen Mitarbeiter
usw);
Bewertung von Umweltschutz als grüne Modewelle;
Mangelndes Wissen im technischen und ökologischen Bereich; oder
Betrachtung des Umweltschutzes als bloße Ressortaufgabe oder als Aufgabe, die sich auf
einzelne Promotoren im Management beschränkt.
2.4 Das Konzept „Sozio-Controlling“
Sozio-Controlling konzentriert sich exklusiv auf die soziale Dimension der Nachhaltigkeit. Seine
Funktion ist die Lieferung von sozialorientierten Informationen zur Rationalitätssicherung der
Geschäftsführung. Die wissenschaftlichen Beiträge zum Sozio-Controlling sind armer im Vergleich
zum Öko-Controlling, folglich sind die in diesem Unterkapitel dargestellten Informationen weniger.
Behandelt wird die Bedeutsamkeit des Sozio-Controllings, die historische Entwicklung des Interesses
für Sozio-Controlling und sozialbezogene Belange, sowie die Zielsetzung und Aufgabenkreis des
Sozio-Controllings.
79
2.4.1 Relevanz des Sozio-Controllings
Naturgemäß gelten Unternehmen als sozial eingeflochtene Institutionen, deswegen ist auch die
soziale Komponente der Nachhaltigkeit von Interesse. Ein weiterer Grund für die Bedeutsamkeit der
sozialen Nachhaltigkeit sind die sozialen Veränderungen, die heutzutage zu bemerken sind. Brugger
(2010) besagt, Markt, Öffentlichkeit und diverse soziale Gruppen können in heutigen Zeiten nicht
mehr ausschließlich einzeln angesprochen werden. Einzelne Stakeholder spielen unterschiedliche
Rollen in der Gesellschaft, agieren miteinander in vielschichtigen Beziehungsmustern und –knoten
(so Winistörfer et al. 2006). Eine Person kann beispielsweise sowohl Aktionär als auch Kunde sein
und hat je nach Rolle unterschiedliche Informationsbedürfnisse. Wegen der erhöhten Medienmacht
ist heutzutage äußerst wichtig auch das Image des Unternehmens im Auge der Massenmedien. Sind
die Aussagen einer Firma widersprüchlich bzw. nicht konsistent mit seinem Verhalten, führt das zu
Dissonanzen zwischen gesellschaftlichen Beziehungen und medialer Kommunikation (Brugger
2010). Eine solche Dissonanz beeinträchtigt das glaubwürdige Image des Unternehmens auf dem
Markt und in der Öffentlichkeit.
Wilkens (2007) nennt weitere gegenwärtige Trends, die die Relevanz der Übernahme sozialer
Verantwortung durch Unternehmen begründen: steigende Anforderungen und Erwartungen der
Anspruchsgruppen; steigendes Interesse der Kunden; wachsendes Interesse und erhöhter Druck der
Anleger; steigender Druck aus der Öffentlichkeit zu Transparenz und Informationsfreilegung;
Wettbewerbsdruck; Schwierigkeit des Anwerbens von qualifizierten Mitarbeitern; sinkender Einfluss
von Staat und Regierung gleichzeitig mit steigender Verantwortung von Unternehmen; Zunahme der
Medienmacht und Erhöhung der Transparenz; erhöhte Verantwortung von Unternehmen für die
gesamte Wertschöpfungskette usw.
In diesem Zusammenhang wird vom Erhalt des Kapitalstocks besprochen, wobei Kapitalstock als die
Beziehungen zwischen Individuen und Institutionen von Figge & Hahn (2002) verstanden wird.
Schaltegger et al. (2002) definiert die Erfüllung der sozialen Forderung im Nachhaltigkeitsbereich als
Sozial-Effektivität, nämlich als Grad der absoluten Sozialverträglichkeit. Sozial effektive
80
Unternehmen sind laut Schaltegger et al. (2002) diejenigen, die das absolute Niveau negativer sozialer
Wirkungen wirksam vermindern und gering halten sowie wichtige positive soziale Wirkungen
auslösen. Deshalb ist die Verbesserung der Sozial-Effektivität wünschenswert. Sie besteht in der
Senkung sozial unerwünschter Auswirkungen und der gleichzeitigen Steigerung positiver sozialer
Wirkungen.
2.4.2 Entwicklung des Konzeptes „Sozio-Controlling“
Das Interesse für Sozio-Controlling und Sozialberichterstattung ist auf die Entwicklung des
kapitalistischen Wirtschaftssystems zurückzuführen, welches eine Enttäuschung in Verhältnis zu den
Hoffnungen war, die sich aus dem hohen Wachstum und dem entsprechenden Wohlstand ergaben
(Brugger 2010). Das Bedürfnis nach sozialer Verantwortlichkeit von Seiten des Unternehmens began
in die 1950-er Jahre, in den Vereinigten Staaten von Amerika. Bis dahin hatten Unternehmen eine
reine Gewinnorientierung. Shareholder oder sonstige Adressaten waren hauptsächlich mit
finanziellen Informationen besorgt. Im Laufe des raschen Wirtschaftswachstums erhöhten sich aber
die psychischen und physischen Belastungen am Arbeitsplatz, wobei auch Mitarbeiter nicht mehr von
bloßen materiellen Werten motiviert waren. So wurden die Wirtschafts- und Produktionsweisen der
Unternehmen hintergefragt und stellten sich Fragen wie etwa die Arbeitsplatzqualität. Eine neue
Orientierung an imaterielle Werte ist somit entstanden.
In den 1960-er Jahren wurden die ersten Sozialberichte von Unternehmen veröffentlicht. In den 1970-
er Jahren hat die wachsende soziale Verantwortung der Unternehmen auch in Europa zur Verbreitung
der Praxis der Sozialberichterstattung geführt. Laut Burschel et al. (2004) wurde der Höchstteil der
Sozialberichte dank der zu befriedigenden Erwartungen von Anspruchsgruppen veröffentlicht,
wohingegen staatliche Regelungen (wenn überhaupt) erst später dazukamen. Solche Berichte hatten
in erster Reihe eine intern ausgerichtete Funktion, beziehungsweise die adäquate Kommunikation von
81
Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen wie flexiblere Arbeitszeiten, für Mitarbeiter
angenehmere Produktionsmethoden usw. (Winistörfer et al. 2006)
Als Instrumente sind außer des Sozialberichtes auch die Sozialbilanz, die Sozialrechnung und/oder
die soziale Wertschöpfungsrechnung (Brugger 2010) zu erwähnen. Jedes dieser Instrumente hat einen
unterschiedlichen Fokus. Der soziale Bericht konzentriert sich auf narrative Beschreibungen der
sozialbezogenen Unternehmensziele, -maßnahmen, -leistungen und deren Auswirkungen, während
die soziale Wertschöpfungsrechnung stellt gesellschaftliche Leistungen in monetäre Werte dar.
Ähnlicherweise quantifiziert und gegenüberstellt die Sozialrechnung die Aufwendungen und Erträge
im sozialen Bereich.
Trotzdem beschränkt sich das Soziale nicht nur auf das interne Umfeld des Unternehmens. Folglich
wurden zu den sozialen Berichten gesamtwirtschaftliche Themen und zusätzliche, alternative
Hinblicke hinzugefügt. So könnten die allgemeinen Befürchtungen von breiteren
Bevölkerungskreisen vermieden werden. Zu erfassen war die Wechselwirkung der Unternehmen mit
ihrem sozialen Umfeld. Der Einsatz von Instrumenten wie die Sozialbilanz, die Sozialrechnungen
oder die Sozialberichterstattung war aber freiwillig. Es gab auch Vorschläge für einen verbindlichen
Kriterienkatalog, wie z.B. vom DGB im Jahr 1979 oder sogar staatlich durchgesetzte Vorschriften
wie z.B. „Le bilan social“ in Frankreich im Jahr 1977, welcher börsennotierte Unternehmen zu einer
Auflistung ihres sozialen Wirkens nach einer Liste von Kriterien verpflichtete (Winistörfer et al.
2006). Solche Regelungen konnten aber nicht als verbindlich auf internationaler Ebene gelten.
Seit Ende der 1970-er Jahren hat sich das Interesse an Soziales erheblich vermindert, grundsätzlich
wegen der Probleme bei der Bewertung immaterieller Sozialaspekte, des relativ hohen
Erfassungsaufwands und aufgrund der Entwicklung hin zu einem PR-Instrumenteneinsatz. Erst in
den 1990-er Jahren geriet soziale Verantwortung erneut in den Fokus. Dies geschah im Kontext der
Ausrichtung der Unternehmen auf Gewinnmaximierung sowie der Veröffentlichung großer
Skandale. Zu jener Zeit ist das Bewusstsein für die globale und ethische Verantwortlichkeit der
Unternehmen stark gestiegen (Brugger 2010). Dieser erneute Popularitätsschub (Gray 2001; Owen
82
& Swift 2001) der sozialen Belange kam in Form eines ethischen Benchmarkings oder einer
menschenrechtsbezogenen Berichterstattung (Greiling & Ther 2010).
2.4.3 Ziele und Aufgaben des Sozio-Controllings
Dubielzig (2009) unterscheidet zwischen direkten Zielen (formalen Zielen) und indirekten Zielen
(inhaltliche Zielen) des Sozio-Controllings. Direkte Ziele sind die Sicherstellung rationaler
Unternehmensführung hinsichtlich der Berücksichtigung sozialer Themen durch Unterstützung von
Planung, Entscheidung, Steuerung und Kontrolle, durch Koordination / Verzahnung der einzelnen
Module und durch Versorgung mit (sozialorientierten) Informationen. Indirekte Ziele sind bspw. die
Maximierung der Stakeholder Value oder Gewinnmaximierung durch Berücksichtigung sozialer
Themen oder die Integration erfolgsrelevanter sozialer Themen in den Managementprozess.
Die Aufgaben des Sozio-Controllings werden in den folgenden Absätzen in Anlehnung an Dubielzig
(2009) je nach Bereich dargestellt: Zielsetzung, Planung, Entscheidung, Steuerung, Kontrolle,
Informationsversorgung und Kommunikation.
Zielsetzung. Die Hauptaufgabe ist die Festlegung der Sozio-Controlling-Ziele abgestimmt auf die
Unternehmensziele. Dabei sollen mehreren Kriterien erfüllt werden. Erstens sollten Ziele erreichbar
und realistisch sein. Sie sollten ausreichend genu definiert im Bezug auf deren Inhalt, Ausmaß,
Zeitbezug, um Probleme bei der späteren Kontrolle zu minimieren. Die Beziehung unterschiedlicher
Ziele zueinander sollte klar bestimmt sein. Ein anderes Merkmal der Ziele ist die Konsistenz – sie
sollten widerspruchsfrei und aufeinander abgestimmt sein. Das Zielsystem sollte alle wesentliche
Ziele beinhalten. Aktualität gehört auch zu den festzulegenden Zielen. Dazu noch sollten Ziele eine
ausreichende Motivationswirkung entfalten können, um eine Grundlage für ihre Durchsetzung zu
schaffen. Nicht zuletzt sollte das Zielsystem übersichtlich, verständlich, überprüfbar und
nachvollziehbar sein. Die Aufgabe des Sozio-Controllings liegt darin, all diese Anforderungen
(Realistik, Operationalität, Ordnung, Konsistenz, Aktualität, Vollständigkeit, Durchsetzbarkeit,
Transparenz und Überprüfbarkeit) bei der Formulierung von Zielen zu beachten.
83
Planung. Eine zentrale Aufgabe des Sozio-Controllings im Rahmen der Planung ist die Ermittlung
der sozialen Themen, die das Unternehmen betreffen. Dabei sind nur Themen auszuwählen, die
tatsächlich relevant sind und durch geeignete Maßnahmen zur Verbesserung des
Unternehmenserfolgs gemanaget werden müssen. Solche soziale Themen können sowohl Probleme
als auch Opportunitäten hinsichtlich der Zielerreichung des Unternehmens bedeuten. Diese
Zusammenhänge sind vom Sozio-Controlling zu identifizieren. In der Planung ist ein Gesamtbild
über die Konsequenzen für den Unternehmenserfolg der sozialen Chancen und Risiken zu schaffen.
Die Prognose der Chancen und Risiken, die sich durch ein soziales Thema ergeben, gehört auch zu
den Aufgaben des Sozio-Controllings. Dazu noch sind verschiedene alternative Maßnahmen durch
das Sozio-Controlling zu planen – nämlich die Möglichkeiten in Bezug auf Ressourcen, Termine und
Akteuere zu bestimmen.
Entscheidung. Im Allgemeinen können Entscheidungen unter Sicherheit, Unsicherheit und Risiko
getroffen werden. Im Falle der Sicherheit verfügt der Entscheidungsträger von genügenden
Informationen, sodass er alle Folgen einer Entscheidungsalternative kennt. Beim Risiko kennt der
Entscheidungsträger die Wahrscheinlichkeitsverteilung der mit jeder Alternative verbundenen
Konsequenzen. Unsicherheit bedeutet, der Entscheidungsträger kennt weder alle möglichen
Konsequenzen noch die Wahrscheinlichkeitsverteilung über den Eintritt bestimmter Folgen. Im Falle
des Sozio-Controllings kann man davon ausgehen, dass Entscheidungen entweder unter Risiko oder
unter Unsicherheit getroffen werden. In der Entscheidungsetappe ist die Aufgabe des Sozio-
Controllings zu bestimmen, ob die eventuellen Abweichungen der getroffenen Entscheidung zu den
vorausgewählten Alternativen sozioökonomisch rational begründet werden können. Der Controller
muss dabei auf Wollensdefizite beim entscheidenden Geschäftsführer achten, um eine zu soziale oder
eine zu kurzfristige finanzielle Orientierung zu vermeiden. Eine zweite Aufgabe des Sozio-
Controllings ist die Schaffung von Transparenz für den Entscheidungsträger. Die sich aus der Planung
ergebenden Informationen sind also transparent zu machen.
Steuerung. Im Bereich Steuerung sind folgende Aufgaben durch Sozio-Controlling zu erfüllen.
Erstens sollen die Aufgabenträger über die Entscheidung, bzw. über die durchzuführenden
84
Maßnahmen und die zu erreichenden Sollwerte informiert werden, damit sie mit ihrer Umsetzung
beginnen können. Zweitens kann es sein, dass Entscheidungen betreffend die Behandlung von
sozialen Themen noch Freiräume lassen, die interpretiert werden sollen. Deswegen soll Sozio-
Controlling die Entscheidungen interpretieren und auf Basis der Interpretation Steuerungsgröße zu
bestimmen. Danach sind die Durchführungsträger zu instruieren. Drittens ist die plangemäße
Umsetzung der Entscheidungen durch die Festlegung von wirksamen sozialen und ökonomischen
Anreizen für das Management und die Ausführungsträger durchzuführen. Die Rolle des Sozio-
Controllings in der Steuerung ist aber nur unterstützend.
Kontrolle. Kontrolle richtet sich auf Ergebnisse, Prozesse sowie auf das Verhalten der beteiligten
Akteuere aus. Die Aufgaben des Sozio-Controllings im Bereich Kontrolle ist dreifaltig: die erste
Aufgabe ist die Dokumentation – Sozio-Controlling soll die Unterschiede zwischen den angestrebten
und den erreichten sozialbezogenen Ergebnissen feststellen und festhalten; die zweite Aufgabe
bezieht sich auf den Beitrag zur Erkenntnis- und Informationsgewinnung – die vorgenommenen
Handlungen und die erreichten Ergebnisse sollen überprüft werden, ob die postulierten Ursache-
Wirkungs-Zusammenhänge bestätigt werden können und die sozial orientierten Ziele erreicht
wurden; drittens kann das Verhalten schon durch das Wissen über eine Kontrolle beeinflusst werden
oder alternativ wird das künftige Verhalten im Anschluss an die Kontrolle beeinflusst.
Informationsversorgung und Kommunikation. Dubielzig (2009) unterscheidet zwischen vier
Teilaufgaben des Sozio-Controllings im Bereich Informationsversorgung und Kommunikation:
Sammlung von Informationen, Dokumentation von Informationen, Aufbereitung und Bereitstellng
von Informationen, Kommunikationsunterstützung. Erstens sind Informationen zu sozialen Themen
im Unternehmen und Umfeld, Informationen zu sozial relevanten Standards, Richtlinien usw., und
Informationen zu den Unternehmenszielen zu sammeln. Zweitens sind historische soziale
Informationen zu Unternehmen und Umwelt, relevante Rahmendokumente, Themensteckbriefe,
Kausalketten und Ergebnisse der Kontrolle zu dokumentieren. Drittens sollen Informationen zu
Themen und Stakeholdern geliefert werden, sowie Informationen für Indikatoren; weiterhin soll die
koordinierte Weitergabe der Informationen zwischen den Modulen z.B. von der Kontrolle zur
85
Planung erfolgen. Viertens soll Sozio-Controlling eine adäquate Kommunikation mit den Managern
und mit den Stakeholdern (intern-extern, extern-intern) unterstützen, während dessen Methoden
bereitzuhalten sind, die eine Kommunikation mit den Stakeholdern erlauben.
86
3. INSTRUMENTE DES NACHHALTIGKEITSCONTROLLINGS
Die Implementierung des Nachhaltigkeitscontrollings setzt sowohl Chancen als auch Hindernisse
voraus. Zum Erfolg dieser Implementierung kann auch die Auswahl von angemessenen Controlling-
Instrumenten wesentlich beitragen. Die Instrumente, die dem Controller zur Verfügung stehen, sind
entweder an die Thematik angepassten Instrumente des herkömmlichen Controllings oder spezifische
Instrumente, die dem Öko-Controlling, Sozio-Controlling oder Nachhaltigkeitscontrolling
zuzurechnnen sind. Dieses Kapitel liefert einen umfassenden Überblick über die wichstigsten
Werkzeuge, die dem Nachhaltigkeitscontrolling zum Einsatz kommen.
3.1 Aufgliederung der Controlling-Instrumente
Fünf Gruppen von Controlling-Instrumenten wurden von Tschandl & Baumann (2002) infolge einer
empirischen Untersuchung identifiziert. Diese Toolsets sind:
Budgetierung und Analyse, nämlich Budgetfahrplan, Leistungsbudget, Finanzplan,
Planbilanz,Erwartungsrechnung/Soll-Ist-Vergleich, Investitions/-Abschreibungsbudgets;
Projekt-Controlling: Terminplan / Ablaufplan bei Projekten, Zeit- / Kosten-/
Fortschrittskontrolle (Projekt), Projektbudgets, Einsatzmittelplan bei Projekten,
Projektdokumentation, Projektcontrolling-Leitfaden;
entscheidungsorientiertes Berichtswesen: Moderation / Präsentation, EDV-gestütztes
Führungsinfosystem, Benchmarking;
Investitionscontrolling: Sensitivitätsanalysen, Dynamische Investitionsrechnung,
Investitionscontrolling-Leitfaden, Soll-Ist-Vergleich bei Investitionen,
Fortgeschrittene Kostenrechnungsmethoden/-instrumente: Target Costing, Stufenweise
Fixkostendeckungsrechnung, flexible Grenzplankostenrechnung, Prozesskostenrechnung.
Solche Methoden gehören zum Instrumentarium des „herkömmlichen“ Controllings, stellen aber die
Grundlage für die Instrumente des Öko-Controlling. Trotzdem müssen solche Instrumente an die
Merkmalen und Notwendigkeiten der Umweltpolitik angepasst werden. Rüdiger (2000)
systematisiert eine Auswahl von Öko-Controlling-Instrumenten je nach folgenden Kriterien:
Untersuchungsobjekt, Managementebene und Frequenz (siehe Abbildung 1).
87
Abbildung 1: Ausgewählte Instrumente des Öko-Controllings
Instrument Untersuchungsobjekt Managementebene Frequenz
ABC-Analyse (bezogen auf
Umweltwirkung)
Materialgruppen, Produkte,
Produktgruppen
strategisch/operativ regelmäßig
Ökologieorientierte
Früherkennungssysteme
Erfolgspotenziale strategisch regelmäßig
Szenarioanalyse Projekt strategisch regelmäßig
Risikoanalyse, Risk-„Management“ Technische Anlagen, Märkte,
Rahmenordnung (Gesetze) u.a.m.
strategisch regelmäßig
Technologiefolgenabschätzung,
Technikanalyse,Technikbewertung
Neue Technologien, vorhandene
Techniken
strategisch einmalig bei
Bedarf
Umweltverträglichkeitsprüfung Öffentliche und private
Großprojekte
strategisch/operativ einmalig bei
Bedarf
Produktfolgenabschätzung Produkt, Produktgruppe strategisch/operativ bei Bedarf
Produktlinienanalyse Alternative Produktvarianten strategisch/operativ bei Bedarf
Portofolioanalyse
(Ökologieportfolio)
Produkt, Produktgruppe strategisch bei Bedarf
Umweltorientierte Checklisten Unternehmerische
Funktionsbereiche
strategisch/operativ bei Bedarf
Stoff- und Energiebilanzen Beliebige Systeme mit
Stoffstrombezug
strategisch/operativ regelmäßig
Ökologieorientierte Kennzahlen
(-systeme)
Beliebige Systeme mit
Stoffstrombezug/unternehmerische
Funktionsbereiche
strategisch/operativ regelmäßig
Öko-Bilanzierung (Umweltbilanz) Betrieb, Prozess, Produkt strategisch/operativ regelmäßig
Umweltkostenrechnung internalisierte und externe
Umweltkosten
operativ regelmäßig
Umwelt-Budgetrechnung internalisierte und externe
Umweltkosten
operativ regelmäßig
Quelle: Tschandl & Posch (2012)
88
Kirschten (1998) geht auch bei der Eingliederung der Öko-Controllinginstrumente vom klassischen
Controlling aus, indem sie die Angemessenheit der herkömmlich ausgestalteten Instrumente in Frage
stellt. Kirschten (1998) behauptet, angemessene Instrumente des Öko-Controllings seien noch in
Laufe der Entwicklung bzw. noch selten standardisiert. Abbildung 2 zeigt eine Gegenüberstellung der
Instrumente des klassischen Controllings mit denjenigen des Öko-Controllings, die in zwei
Kategorien (operativ und strategisch) gemäß Günther & Wagner (1993) eingeteilt werden.
Abbildung 2: Operative und Strategische Controllinginstrumente
Klassisches Controlling Öko-Controlling
operative Instrumente strategische
Instrumente
operative Instrumente strategische
Instrumente
Kosten- und
Leistungsrechnung
strategische
Frühaufklärung
Ökologische
Buchhaltung
Ökologische
Frühaufklärung
Investitions
-rechnung
strategische
Planung Öko-Bilanz
Ökologieorientierte
Portfolioanalyse
Risikoanalyse strategische
Kontrolle Belastungsbilanz Risk-Management
Erweiterte
Wirtschaftlichkeits-
rechnung
Umweltverträglich-
Keitsprüfung
Technikfolgen-
Abschätzung
Produktlinien-
Analyse
Ökologieorientierte
Kennzahlensysteme
Umwelt-
Budgetrechnung
Umweltkosten-
Rechnung
Quelle: Kirschten (1998)
89
Für das Umsetzen des Nachhaltigkeitscontrollings befürworten Greiling und Ther (2011) den Zugriff
zu Instrumenten des Öko-Controllings auf einer Seite und des Sozio-Controllings auf der anderen
Seite. Diese ist auch die Auffassung dieser Arbeit, indem als Instrumente des
Nachhaltigkeitscontrollings sowohl spezifische nachhaltigkeitsbezogene integrative Instrumente, als
auch ökologiebezogene und sozialbezogene Instrumente beschrieben werden. Weiterhin gibt es im
Controlling-Instrumentarium auch Instrumente die an bestimmten Anspruchsgruppen ausgerichtet
sind, wie bspw.: Customer Life Cycle-Analyse, Ansätze des Human Resource Accounting oder
Methoden zur Bewertung von Lieferantenbeziehungen.
Zu den Instrumenten des Öko-Controllings gehören laut Greiling und Ther (2011) folgende
strategische und operative Instrumente. Aus strategischer Perspektive sind die ökologieorientierte
Chancen- und Gefahrenanalyse, die ökologische Frühaufklärung, die ökologieorientierte Portfolio-
Analyse oder ökologische Performance Measurement- und Performance Management-Systeme
relevant. Auf operativer Ebene gelten die ABC-Bewertung, Öko-Effizienzindikatoren, Stoff- und
Energieflussrechnungen, schadstofforientierte Lebenszyklusrechnungen, sowie eine ökologische
Budgetierung. Zu den Instrumenten des Sozio-Controllings gehören das Social oder Gender
Budgeting, die soziale Kostenrechnung, Sozio-Effizienzindikatoren sowie soziale Performance
Measurement- und Performance Management-Systeme. Zudem verfügt Nachhaltigkeitscontrolling
über zusätzliche Instrumente wie allgemein anerkannte Kennzahlensysteme (z.B. die GRI-
Indikatoren), spezifische Leistungsindikatoren (KPIs – Key Performance Indicators) sowie eigene
unternehmensspezifische und intern entwickelte Kenngrößen.
3.2 Öko-Controlling-Instrumente
Bleis (2005) beschreibt das Instrumentarium von Öko-Controlling je nach seinem speziellen
Aufgabenbereiche, beziehungsweise: Versorgungsbereich, Entsorgungsbereich, Umfeldbereich,
90
Adaptationsbereich und Koordinationsbereich. Dieses Unterkapitel beschreibt die Öko-Controlling-
Werkzeuge, die für jeden Bereich angemessen sind.
3.2.1 Instrumente im Versorgungsbereich
Ein Hauptinstrument im Versorgungsbereich ist der Öko-Kontenrahmen, welcher von IÖW
vorgeschlagen wurde. Dessen Nutzung ist die Aufstellung aller im Unternehmen benutzten Roh-,
Hilfs- und Betriebsstoffe, sowie der verwendeten Waren. Der Vorteil dieses Öko-Kontenrahmens ist
die systematische Informationsversorgung betreffend die zahlreichen Erfassungsobjekte sowie deren
Gruppierung. Die zu erfassenden Informationen über diese Materialien sind: genaue Bezeichnung,
Einsatzmenge, Zusammensetzung, Funktion, sowie deren Einsatzort (Produkt/ Produktionsschritt)
zum Zweck einer einfacheren Zuordnung bei einer eventuellen produkt- oder
produktionsspezifischen Untersuchung (laut Lehmann, 1993).
Als zweites Instrument erwähnt Bleis (1995) die Kostenübersicht, welche jene Kosten umfasst, die
im Beschaffungs- und Lagerbereich entstehen und auf Umweltschutzaspekte zurückzuführen sind.
Eine solche Kostenübersicht spielt die Rolle einer betriebswirtschaftlichen Orientierungsgröße, die
der Unternehmung zeigt, an welchen Stellen mit welchen Kostenarten durch ökologische Aspekte
umzugehen hat. Deswegen kann diese Kostenübersicht unabhängig von der tatsächlichen
Kosterechnung erstellt werden.
Drittens ist das Umwelthandbuch als Instrument des Öko-Controllings im Versorgungsbereich zu
erwähnen. Als Grundlage für die Erarbeitung eines Umwelthandbuches schlägt Bleis (1995) das vom
Umweltbundesamt in Deutschland herausgegebene Handbuch für eine umweltfreundliche
Beschaffung vor. Dieses Handbuch umfasst wichtige Tipps im Bezug auf die Umweltprobleme von
Produkten und dazu schafft es einen Überblick über die Marktentwicklung, den
Umweltentlastungseffekt und die Anwendungsmöglichkeiten von umweltschonenden Produkten und
Maßnahmen. Der Anhang des Handbuches enthält ein Verzeichnis von Institutionen, die weitere
produkt- und umweltbezogene Informationen zur Verfügung stellen können.
91
3.2.2 Instrumente im Entsorgungsbereich
Ähnlich wie beim Versorgungsbereich ist auch im Entsorgungsbereich einen Öko-Kontenrahmen zu
erstellen. Im Vordergrund des Öko-Kontenrahmens steht diesmal der anfallende Output des
Unternehmens, beziehungsweise Abfälle, Abwässer und Abgase, sowie die Produkte und deren
Verpackungen. Bedeutsam bei der Aufbereitung des Öko-Kontenrahmens ist die Sammlung
folgender Informationen über die Output-Elemente: die genaue Bezeichnung, die Menge, die
Zusammensetzung und der Entstehungsort (Produkt / Produktionsschritt). Ein anderes Instrument ist
die Kostenübersicht, die im Abfallbereich entstehenden auf Umweltschutzaspekte
zurückzuführenden Kosten erfasst und systematisiert.
Umweltkostenrechnungen werden häufig im Rahmen des Öko-Controllings angewendet, wie von
Michel et al. (2014) beschrieben. Dazu gehören Instrumente wie die Materialflussrechnung, die
Produktlebenszyklusrechnung oder das Carbon Management Accounting. Solche Instrumente sind
auch im Entsorgungsbereich geeignet. Die Hauptfrage bei Umweltkostenrechnungen bezieht sich auf
die Auswahl einer geeigneten Rechengröße: entweder monetäre Werte (z.B. Euro) oder die
ursprüngliche physikalisch-quantitative Einheit (z.B. Tonnen CO2-Emission). Die monetären Werte
eignen sich für Kosten, die schon im herkömmlichen Rechnungswesen als „Umweltkosten“
bezeichnet werden. Solche Kosten stehen unmittelbar mit der Umweltwirkung in Verbindung, wie
bspw. Kosten für eine Luftfilteranlage, Kosten für den Verbrauch von Benzin, Gas oder Kohle oder
sogar internalisierte Kosten externer Umwelteffekte wie die Aufwendungen für den Kauf von CO2-
Zertifikaten. Bei den ursprünglichen physikalisch-quantitativen Einheiten geht es beispielsweise um
Volumen giftiger Abfälle oder CO2-Emissionen in Tonnen.
3.2.3 Instrumente im Umfeldbereich
Das gegenwärtige ökologische Umfeld des Unternehmens ist genau abzugrenzen und möglichst
vollständig zu erfassen. Bleis (1995) nennt als Hauptinstrument von Controlling das
Relevanzgruppen-Scanning. Durch Ansatz dieses Tools gewinnt das Unternehmen einen Überblick
92
über seine marktliche und rechtliche Situation, identifiziert die Schwachstellen des Produktsortiments
und der Produktionsanlagen, grenzt diejenigen Rohstoffen, Produkte oder Technologien ab, die
laufend unter umweltbezogenem Druck sich befinden und steigert sein Bewusstsein hinsichtlich die
ökologisch relevanten Forderungen und Machtverhältnisse. Die Durchführung des Relevanzgruppen-
Scannings ist periodisch empfehlenswert.
Ein Instrument zur Visualisierung der Ergebnisse einer Umfeldanalyse ist das Öko-Portfolio, wie von
Bleis (1995) beschrieben. Abbildung 3 veranschaulicht den sogennanten „ökologischen
Druck/Umsatz-Portfolio“. Der Zweck der Untersuchung anhand Öko-Portfolio ist die Ableitung einer
groben Strategierichtung, wobei der ökologische Druck nicht unbedingt als bereits vorhandener
Druck verstanden wird, sondern auch als künftiger bzw. potentieller Druck.
Dirty dogs“ stellen ein erhebliches Risiko für das Unternehmensimage dar und besitzen gleichzeitig
einen niedrigeren Umsatz. Zu deren richtigen Behandlung sind deren Entfernung oder deren
ökologischen Umorientierung zu berücksichtigen. Ein „ecological sword of Damocles“ ist ein
Produkt mit einem hohen Beitrag zu den betrieblichen Umsätzen, welches aber in ständiger Gefahr
oder schon in einer breiten öffentlichen Debatte sich befindet. In diesem Fall sollen die Ursachen des
ökologischen Drucks untersucht und möglichst umfangreich beseitigt werden, sodass diese Produkte
als „Eco-Stars“ kategorisiert werden können. „Eco-Stars“ sind die umsatzstarksten und aus
ökologischer Sicht problemlosen Produkte des Unternehmens, deren umweltbezogene Vorteile
gegenüber den Konkurrenzprodukten zu untersuchen und aktiv auf dem Markt aufzuzeigen sind. Die
„Invisibles“ sind ökologische Randgruppen, für welche keine weitere unmittelbare Untersuchungen
notwendig sind.
93
Abbildung 3: „Ökologischer Druck/Umsatz-Portfolio“
Quelle: Bleis (1995)
Das vorgestellte Portfolio wird von Bleis (1995) nur im Sinne seiner Unterstützung bei der
eindeutigen Visualisierung der Einstufung der Produkte in Verbindung zum ökologischen Druck und
zur Umsatzstärke befürwortet. Ansonsten sind die oben-erwähnten abgeleiteten Strategien in
konkreten Anwendungsfällen ensprechend zu partikularisieren.
3.2.4 Instrumente im Adaptationsbereich
Dieser Bereich beschäftigt sich mit dem frühzeitigen Erkennen des ökologischen Trends, die für das
Unternehmen bedeutsam sind oder werden können. Hierbei sollen nicht nur mögliche Risiken und
Bedrohungen, sondern auch potentielle Chancen identifiziert werden. Zur instrumentellen
Ausgestaltung des Adaptionsbereiches werden Prognoseinstrumente angesetzt, wobei die Szenario-
Umsatz
Dirty
Dogs
Ecological
sword of
Damocles
gs
Invisibles
Eco-Stars
ökologischer Druck
94
Technik sehr verbreitet ist. Dieses Verfahren ist intuitiv und hat laut Götze (1991) folgende positiven
Merkmale:
die Szenario-Technik erstellt mehrere konsistente Zukunftsbilder und hilft auf diese Weise das
Unternehmen, mit der Unsicherheit der Zukunft umzugehen;
sie schließt nicht nur quantitative, sondern auch qualitative Informationen ein;
sie schafft die Möglichkeit für Untersuchungen von umfassenden Umfeldsystemen sowie den
Wechselbeziehungen der darin liegenden Elemente;
anfängend mit der Anwendung der Szenario-Technik können weitere Planungs- und
Prognoseinstrumente eingesetzt werden;
ihr Einsatz ist flexibel, insbesondere hinsichtlich der damit korrespondierenden Kosten, der
Untersuchungsgegenstände und der verwendeten Methoden.
Die Szenario-Technik besteht in das Erstellen von Szenarien. Geschka & von Reibnitz (1986)
definieren das Szenario als „die Beschreibung einer möglichen zukünftigen Situation“ und „das
Aufzeigen des Entwicklungsverlaufs, der zu dieser zukünftigen Situation hinführt“. Gemäß Götze
(1991) hat die Szenario-Technik zwei Arten von Ansätzen: deduktive und induktive. Im Falle der
deduktiven Ansätze wird erstens ein Rahmen für jedes zu erstellende Szenario abgegrenzt. Im
Gegenteil wird kein Rahmen bei der induktiven Ansätzen abgesteckt, sondern die Rohszenarien als
zueinander konsistente Sätze der möglichen Evolution der betrachteten Faktoren gebildet werden.
Laut Götze (1991) lassen sich sechs Phasen für die Einbeziehung der induktiven Szenario-Technik in
der strategischen Planung feststellen, wie folgt:
Man formuliert das Thema und man definiert bzw. analysiert das Untersuchungsfeld;
Man identifiziert und klassifiziert die Umfeldfaktoren, man analysiert ihre Wirkung und
Wechselwirkung und prognostiziert deren zukünftigen Evolution;
Man erarbeitet konsistente und plausible Szenarien, man bestimmt deren
Eintrittswahrscheinlichkeiten und man beschränkt die Auswahl auf einige Szenarien;
95
Eine Sensitivitätsanalyse wird durchgeführt, wobei erstens extreme Ereignisse oder
Störereignisse identifiziert und bewertet werden und später deren Wirkung auf die bisher
ausgewählten und erarbeiteten Szenarien untersucht werden;
Der fünfte Schritt ist die Ausarbeitung von Szenarien (als Endergebnis dieser Etappe), die gegen
Kriterien wie Informationsgehalt, Verständlichkeit, Plausibilität oder Relevanz beurteilt werden;
Die letzte Phase besteht in der Auswertung der entworfenen Szenarien. Man bestimmt hier,
inwieweit diese Szenarien in Planungen oder Strategiebildung verwertet werden können.
Bleis (1995) hebt die Funktionen der Szenario-Technik hervor, nämlich die Tatsache, dass sie
Chancen und Risiken zur Handhabung der unsicheren Zukunft offenlegt, die Grundlage für den
Aufbau von Früherkennungssystemen darstellt und insbesondere prognostische Informationen
anbietet. Die Ergebnisse der Szenario-Technik können erfolgreich in der unternehmerischen
strategischen Planung verwendet werden und ergeben auch Anregungen für die operative und
taktische Seite der Planung im Unternehmen.
3.2.5 Instrumente im Koordinationsbereich
Als bedeutsames Instrument des Koordinationsbereichs erwähnt Bleis (1995) die Nutzung von DV-
unterstützten Methoden zur Informationsbeschaffung und –verwaltung. Öko-Controlling braucht das
Existentsein eines entsprechenden Informationssystems für die umweltrelevanten Daten, wie von
Dyllik-Brenzinger (1989) behauptet. Ein solches System dient nicht nur zur internen Versorgung und
Steuerung von ökologisch bedeutsamen Informationen, sondern auch zur Erleichterung des Zugangs
und der Verbindung zu externen online-Datenbanken. Helling (1992) beschreibt das Spektrum
verfügbarer online-Datenbanken mit umweltrelevanten Inhalten wie folgt: Literaturdatenbanken,
Technologiedatenbanken, Umweltrechtsdatenbanken, Produktdatenbanken, Abfalldatenbanken,
Schadstoffdatenbanken, Datenbanken mit Adressen von Umweltberatern, Forschungseinrichtungen,
Ingenieurbüros und Behörden.
96
3.3 Sozio-Controlling-Instrumente
Das Instrumentarium des Sozio-Controllings ist weit armer als das Instrumentarium, das dem
Öko-Controlling zur Verfügung steht. Sozialindikatoren sind laut Müller (2012) für eine
Integration ins Nachhaltigkeitscontrolling am meistens angemessen, obwohl sie teilweise an
den neuen Rahmen angepasst werden sollen. Müller (2012) spricht für den Einsatz von
klassischen Instrumenten des strategischen Controllings (z.B. die SWOT-Analyse) anstatt
operative Controlling-Werkzeuge, die nicht rechtzeitig fähig sind, „Soft Facts“ wie eine
Veränderung im Betriebsklima zu erkennen. In den folgenden Aufführungen werden die
Sozialindikatoren in Anlehnung an Müller (2012) thematisiert.
Soziale Indikatoren dienen dazu, die unternehmerische Leistung hinsichtlich des Umgangs mit
sozialen Themen abzubilden. Sozialindikatoren können in quantitativer oder in qualitativer
Form gebildet werden. Aus quantitativen Sozialindikatoren kann man mengen- oder
finanzbezogen absolute bzw. relative Kennzahlen ableiten. Solche Indikatoren sind aber nicht
frei von subjektiven Einschätzung. Objektivität kann bei deren Auswahl, Messung und
Bewertung fehlen, sowie insbesondere bei deren Interpretation.
Die einfachste Form qualitativer Indikatoren sind die binären Indikatoren, die nur zwei
Beschreibungszustände wie Ja oder Nein zulassen. In diesem Fall spricht man von
Nominalskala. Hilfreich im Sinne des Informationsgehalts ist auch eine Ordinalskala, die sich
aus solchen Fragen wie „Ist Ihr Unternehmen ein attraktiver Arbeitgeber? ergibt, deren Antwort
von „trifft vollkommen zu“ bis „trifft überhaupt nicht zu“ variiert. Auch die Beschreibungen
von Sachverhalten können zur Ableitung qualitativer Indikatoren führen. Diese Form hat
mehrere Vorteile: erstens ist an allen Aspekten anwendbar und zweitens besitzt den größten
Informationsgehalt. Bspw. könnte eine detaillierte Beschreibung der Zielsetzung, die
Servicequalität zu verbessern, mittels einer Leistungsvereinbarung (Service Level Agreement)
erfolgen, die als Anleitung für effektive Aktivitäten und Maßnahmen dient.
97
Sinnvolle und auch praxisübliche Sozialindikatoren sind diejenigen, die von der „Global
Reporting Initiative“ (GRI) für die soziale Dimension der Nachhaltigkeit definiert wurden. GRI
stellt einen umfassenden Katalog mit mehr als hundert Indikatoren, anhand deren die drei
Nachhaltigkeitsdimensionen (inklusive Soziales) gemessen und dargestellt werden kann. Die
GRI-Leistungsindikatoren sind in den folgenden Themenfelder untergliedert: Strategie und
Analyse; Unternehmensprofil; Wirtschaftliche Leistung; Governance, Verpflichtungen und
Engagement; Umwelt/Ökologie; Produktverantwortung; Arbeitspraktiken und
Menschenwürdige Beschäftigung; Menschenrechte; Gesellschaft; Berichtsparameter.
Produktverantwortung, Arbeitspraktiken & Menschenwürdige Beschäftigung entsprechen der
sozialen Säule der Nachhaltigkeit. Innerhalb jedes Themenfeldes werden Kernindikatoren, die
allgemein anwendbar und für die meisten Unternehmen relevant sind, sowie zusätzliche
Indikatoren festgelegt. Die Liste einer Auswahl von Kernindikatoren zu dem sozialen
Themenfeld sieht wie folgt aus:
Beschäftigung: Gesamtbelegschaft nach Beschäftigungsart, Arbeitsvertrag und Region
usw.;
Aus- und Weiterbildung: durchschnittliche jährliche Studenzahl pro Angestellte und
Kategorie, in der der Mitarbeiter aus- und weitergebildet wurde usw.;
Arbeitschutz: Verletzungen, Berufskrankheiten, Ausfalltage und Abwesenheit sowie
Summe der arbeitsbedingten Todesfälle nach Region; Unterricht, Trainings,
Beratungsangebote, Vorsorge- und Risikokontrollprogramme usw.;
Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis: Prozentsatz der Mitarbeiter mit Kollektiv-
vereinbarungen; Mitteilungsfrist(en) im Hinsicht auf wesentliche betriebliche
Veränderungen usw.;
Vielfalt und Chancengleichheit: Zusammensetzung der leitenden Organe und Aufteilung
der Mitarbeiter nach Kategorie hinsichlich Geschlecht; Verhältnis des Grundgehalts für
Männer zum Grundgehalt für Frauen nach Kategorie von Angestellten usw.
98
Solche Kernindikatoren sind sowohl qualitativer, als auch quantitativer Natur, wobei bei den
qualitativen Indikatoren häufig die beschreibende Form angewendet wird.
3.4 Spezifische Nachhaltigkeitscontrolling-Instrumente
Weitere Instrumente werden diesmal im Bezug auf Nachhaltigkeitscontrolling von Colsman (2013)
erwähnt: Nachhaltigkeitschecklisten, Benchmarking, Stakeholderdialog, Kennzahlen und
Kennzahlensysteme, ABC/XZY-Analyse, Früherkennung, Sustainability Balanced Scorecard,
nachhaltigkeitsbezogene Produktlinienanalyse, EFQM Sustainability Excellence, input-ouput-
outcome-impact (iooi), nachhaltige Prozesskostenrechnung und Sustainable Value-Ansatz.
3.4.1 Nachhaltigkeitschecklisten
Colsman (2013) beschreibt die Vor- und Nachteile von Nachhaltigkeitschecklisten und -tests als
Instrumente des Nachhaltigkeitscontrollings. Checklisten sind Auflistungen von Elementen, die
überprüft werden sollen. Der Zweck von Nachhaltigkeitschecklisten ist die Ableitung des Status Quo,
die Identifikation von Opportunitäten und Schwachstellen, sowie die Überprüfung verschiedener
Eigenschaften des Unternehmens im Bezug auf Nachhaltigkeit. Sie dienen auch als Einstieg in der
Umsetzung eines Nachhaltigkeitsmanagementsystems.
Checklisten können sich auf eine Funktion, ein Produkt oder eine Produktgruppe des Unternehmens
beziehen. Zudem können sie für eine Branche, ein Unternehmen als ganzes oder für bestimmte
Unternehmensbereiche aufgebaut werden. Colsman (2013) empfiehlt die Entwicklung der
Checklisten durch unabhängige Instanzen wie Unternehmensberater, Kammern oder Verbänden,
sodass die Prüfung unvoreingenommen und lückenlos erfolgt. Natürlich sind die Checklisten an die
spezifischen Gegebenheiten des Unternehmens angepasst werden. Infolge der Auswertung von
Checklisten wird das Status Quo abgeleitet, welches mit einer Zielvorstellung oder mit
Vergleichsdaten gegenübergestellt wird und so Schwachstellen und Chancen identifiziert werden.
99
Der Vorteil von Checklisten besteht in ihrem einfachen Aufbau und Anwendung. Mit dem geringsten
Aufwand erhält man duch deren Einsatz eine Bestandsaufnahme aller Aspekte des
Nachhaltigkeitsmanagements. Checklisten sind wertvoll zur Identifikation von Potenzialen im
Bereich der Ressourceneinsparung oder von Handlungsbedüfnissen in Richtung einer nachhaltigen
Entwicklung. Vor allem kleinere Unternehmen können diese Checklisten als Einstieg ins
Nachhaltigkeitsmanagement verwenden.
Die Beschränkung der Nachhaltigkeitschecklisten besteht in der Tatsache, dass sie generell keine
komplexen Zusammenhänge verdeutlichen können. Auch wenn mehrere unterschiedlichen
Checklisten kombiniert werden, kann dieser Nachteil nur teilweise vermindert werden. Bei der
Zusammenstellung der Checklisten besteht das Risiko, dass die eingesetzten Kriterien wenig relevant
sind oder dass ihre Auswahl subjektiv erfolgt. Wenn solche Situationen eintreten, wird die
Nützlichkeit der Checklisten verwässert.
3.4.2 Benchmarking
Im Rahmen des Benchmarkings können beispielsweise Arbeitsabläufe, Produkte oder Strukturen mit
dem stärksten Wettbewerber oder mit dem Industrieführer verglichen werden. Ziel ist die
Identifikation von Stärken und Schwächen, sodass letztendlich die Leistung und
Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens verbessert werden. Aufgrund von Bestleistungen erfolgt die
optimale Anpassung der betrieblichen Prozesse an die bestehenden Marktbedingungen und
Kundenanforderungen.
Benchmarking ist ein Antrieb für die ständige Selbstbewertung des Unternehmens und die
kontinuierliche Verbesserung seiner Prozesse. Positiv ist auch die Tatsache, dass ökologische
Leistungen und Auswirkungen sich ins Benchmarking integrieren lassen. Auf diese Weise ermöglicht
Benchmarking die Beurteilung der Unternehmensperformance aus einer ökologischen und
gesellschaftlichen Perspektive. Nicht nur wirtschaftliche, sondern auch umweltbezogene und soziale
Kennzahlen, Abläufe, Funktionen, Produkte lassen sich in Beziehung zu Benchmarking-Partnern
vergleichen. Trotzdem gilt dieselbe Beschränkung wie bei Checklisten: Benchmarking identifiziert
einfach Potenziale, aufgrund deren konkrete Maßnahmen später umzusetzen sind.
100
3.4.3 Stakeholderdialog
Colsman (2013) schlägt als weiteres Instrument des Nachhaltigkeitscontrollings den
Stakeholderdialog zum Zweck der Erhebung von Informationen über die Vorstellungen der
unterschiedlichen Anspruchsgruppen vor. Während Checklisten einen Überblick über Nachhaltigkeit
von innen ermöglichen, dient der Stakeholderdialog zur Prüfung der Nachhaltigkeitsentwicklung von
außen. Die Befragung von relevanten Gruppen zeigt die Wirkung nach außen der unterschiedlichen
unternehmerischen Handlungen im Bereich Nachhaltigkeit und erlaubt die Entdeckung weiterer
Handlungsalternativen.
Der Stakeholderdialog unterstützt die Kontroll- und Steuerungsfunktion, wobei die Umsetzung von
Maßnahmen mit den Vorstellungen der Anspruchsgruppen abgeglichen werden kann, sowie
Korrektivhandlungen rechtzeitig ergriffen werden können. Dieses Instrument ist auch in der
strategischen und operativen Planung anwendbar. Bei der Planungsvorbereitung können
unterschiedliche Handlungsoptionen auf Akzeptanz und Realisierbarkeit geprüft werden. Zudem
kann der konstruktive Stakeholderdialog zusätzliche wertvolle Maßnahmen herausfinden. Wenn der
Dialog gut funktioniert, dann können die Planungen und Entscheidungen vorbereitet werden und
vorsehbare Ereignisse als Frühwarnsystem besprochen werden.
Der Einsatz des Stakeholderdialogs als Instrument des Nachhaltigkeitscontrollings kann
problematisch sein. Es stellt sich die Frage, inwieweit die Anspruchsgruppen in den internen
Betriebsabläufen einbezogen werden und inwieweit sie an der Vorbereitung der Entscheidungen und
Durchführung der Kontrolle teilnehmen. Das Hauptproblem ist eigentlich, welche Rolle man den
Stakeholdern innerhalb der Partnerschaft gibt. Ein anderes Risiko besteht im Falle einer hohen
Komplexität von Themen und einer großen Anzahl von Anspruchsgruppen. In einer solchen Situation
kann es sehr schwierig sein, alle wichtigen Stakeholder in Betracht zu nehmen, was zur Kritik von
Seiten der Öffentlichkeit und somit zum potentiellen Misserfolg dieses Dialoginstrumentes führen
kann.
101
3.4.4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
In allen Controllingbereichen werden Kennzahlen und Kennzahlensysteme verwendet, da sie
Hauptinstrumente des Controllings darstellen. Kennzahlen werden von Colsman (2013) als
„komprimierte Darstellungen quantitativ erfassbarer Sachverhalte“ definiert, wobei sich zwei Arten
von Kennzahlen unterscheiden lassen: absolute und relative Kennzahlen. Auf einer Seite, beschreiben
absolute Kennzahlen einen Zustand oder einen Sachverhalt (z.B. Mittelwert, Einzelkennzahl, Summe
oder Differenz). Auf der anderen Seite, dienen relative Kennzahlen der Setzung zwei oder mehreren
Werte zueinander in Verhältnis, sodass deren Überschaubarkeit und Vergleichbarkeit verbessert
werden.
Kennzahlensysteme bestehen aus unterschiedlichen, sich ergänzenden Kennzahlen. Solche Systeme
sind zielgerichtet, bzw. deren Gliederung ist zweckorientiert und alle eingesetzten Kennzahlen dienen
einem gemeinsamen Ziel. Die Vorteile der Kennzahlensysteme sind mehrfach: die
Interpretationskraft erhöht sich, Mehrdeutigkeiten werden vermieden und die Inbetrachtnahme
potentieller Wechselwirkungen zwischen einzelnen Kennzahlen wird verbessert. Im Allgemeinen
haben Kennzahlen und Kennzahlensysteme die Rolle, komplexe Beziehungen und Strukturen in
quantitativer Form zu veranschaulichen und auf diese Weise eine umfassende Perspektive zur
Entscheidungsfindung zu ermöglichen. Sie erleichtern die Ableitung von Zielvorgaben und die
Durchführung von aussagekräftigen und wirksamen Kontrollen.
Auch im Rahmen des Nachhaltigkeitscontrollings sind Kennzahlen und Kennzahlensysteme sinnvoll.
Ein nachhaltigkeitsorientiertes Unternehmen verwendet sowohl die klassischen finanziellen
Kennzahlen, sowie Umwelt- oder gesellschaftliche Kennzahlen. So erhält das Management nicht nur
Informationen über die finanzielle Leistung des Unternehmens, sondern auch Informationen über die
Qualität seiner Umweltleistung (durch Umweltkennzahlen) und die Qualität seiner Sozialleistung
(durch gesellschaftliche Kennzahlen).
Wie von Michel et al. (2014) thematisiert, sind Kennzahlen zur Steuerung der ökologischen
Nachhaltigkeit nicht nur durch Hinzufügen neuer Kennzahlen zum bestehenden Kennzahlen-Set
102
festzulegen, sondern durch eine zweidimensionale Gestaltung der Messgrößen, sodass eine integrierte
Steuerung möglich wird. Ein Beispiel dafür ist laut Michel et al. (2014) die Einführung der CO2-
Wirtschaftlichkeit (CO2-Ausstoß in Verhältnis zum Kapitalwert), die sowohl die Bewertung der
ökologichen Wirkung, als auch die Betrachtung des wirtschaftlichen Ergebnisses ermöglicht. Das ist
eine geeigenete Kennzahl zur Steuerung der Nachhaltigkeit, mit deren Hilfe die Anlage identifiziert
werden kann, welche die geringste Umweltbelastung je investiertem Euro hat.
Leider weisen Kennzahlen und Kennzahlensysteme nicht nur Vorteile, sondern auch Schwächen auf,
wie zum Beispiel die teilweise Begrenzung ihrer Aussagekraft. Diese Aussagekraft hängt von der
Qualität des aufgebauten Kennzahlensystems bzw. des Informationssystems ab, nämlich von der
Vernunft bei der Auswahl und Bildung von Kennzahlen und von der Richtigkeit der Ausgangsdaten.
Bei isolierter Kennzahlenanwendung besteht das Risiko der Fehlinterpretation, aber dieses Risiko
kann durch den Einsatz von Kennzahlensystemen begrenzt werden.
3.4.5 ABC/XYZ Analyse
Die ABC-Analyse dient der Klassifizierung von wesentlichen Aufgaben, Aktivitäten, Produkten,
Prozessen, Stoffen oder Problemen. Diese bilden die Gegenstände der Untersuchung, welche nach
Wichtigkeit in drei Klassen (A, B und C) eingeteilt werden. Die ABC-Analyse erfolgt nach einer
Vielfalt von unterschiedlichen Kriterien wie gesellschaftliche Akzeptanz, Kunden- und
Lieferantenansprüche, Anteil am Umsatz, rechtliche oder politische Anforderungen, Toxizität,
Recyclingfähigkeit usw. Die drei Klassen sind häufig wie folgt beschrieben:
A: sehr wichtig sehr problematisch dringlicher Handlungsbedarf
B: wichtig problematisch mittelfristiger Handlungsbedarf
C: unwichtig unproblematisch kein Handlungsbedarf
Jedes einzelnen Unternehmen erstellt die Bewertungsraster mit den Einordnungskriterien und -
vorgaben auf individuelle Weise, indem die ABC-Analyse der eigenen Besonderheiten des
103
Unternehmens angepasst wird. Um nicht zu viele Prioritäten festzulegen, ist es empfehlenswert zu
bestimmen, wie viel Prozent der Untersuchungsgegenstände maximal mit A bzw. B eingeordnet
werden dürfen. Hilfreich ist auch, dieselben Untersuchungsgegenstände nach unterschiedlichen
Kriterien zu analysieren, um einen umfassenden Überblick über Quervergleiche zwischen diesen
Gegenständen zu erhalten.
Man kann die ABC-Analyse durch eine zusätzliche Dimension (XYZ) zur ABC/XYZ-Analyse
erweitern. Colsman (2013) nennt einige Beispiele für die XYZ-Analyse: Dauer einer Einwirkung (X:
dauerhaft, Y: zeitweilig, Z: sporadisch) oder Mengeneffekt (X: hoher Mengeneinsatz, Y: mittlerer
Mengeneinsatz, Z: geringer Mengeneinsatz). Möglich sind laut Colsman (2013) auch folgende
Zusammenhänge: ABC Einstufung von Fehlerwahrscheinlichkeiten, XYZ Bewertung der Tragweite
möglicher Fehler; ABC Bewertung der Intensität von Umweltauswirkungen von Produkten, XYZ
Bewertung der sozialen Akzeptanz der Produkte. Das Ergebnis ist eine Matrix mit 9 Feldern, wobei
die höhste Priorität diejenigen Ereignisse haben, die als A/X eingeteilt wurden. Folglich ist die
ABC/XYZ-Analyse ein einfaches und schnelles Instrument zur Einstufung nachhaltiger Probleme
und Ableitung von Handlungsprioritäten.
3.4.6 Sustainability Balanced Scorecard
Die Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) kann als Ausgangspunkt für ein integriertes
Nachhaltigkeitscontrolling betrachtet werden. Wie von Colsman (2013) beschrieben, besteht der
Vorteil der SBSC darin, dass ihr Schwerpunkt in das gleichzeitige Erreichen ökonomischer,
ökologischer und gesellschaftlicher Ziele liegt. Durch die Sustainability Balanced Scorecard werden
die kausalen Zusammenhänge zwischen allen drei Kategorien von Zielen (ökonomischen,
ökologischen und gesellschaftlichen Zielen) untersucht. Vorteilhaft ist die SBSC auch wegen der
Offenheit – sie kann nicht nur von einer kleinen Minderheit von stark nachhaltigkeitsorientierten
Nischenunternehmen eingesetzt werden, sondern ist für alle Unternehmen und Organisationen
geeignet.
104
Die Sustainability Balanced Scorecard ist eine Erweiterung der traditionellen Balanced Scorecard für
das Nachhaltigkeitsmanagement durch das Einbeziehen von ökologischen und gesellschaftlichen
Aspekten in die konventionelle BSC. Im Allgemeinen hat die BSC die Rolle, unternehmerische
Strategien in operative Größen zu übertragen und diese zu implementieren. Ihr Ansatzpunkt ist die
Unternehmensstrategie. Im Einzelnen dient die Sustainability Balanced Scorecard dazu,
nachhaltigkeitsorientierte Strategien umzusetzen, Nachhaltigkeitsaspekte in das klassische
Management zu integrieren und Potenziale zwischen wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen
Zielen auszuschöpfen.
Der Prozess der Analyse mithilfe der Sustainability Balanced Scorecard erfolgt in mehreren Schritten.
Erstens werden die Umwelt- und Sozialaspekte identifiziert, welche zur erfolgreichen Umsetzung der
Strategie beitragen. Für jede Perspektive der Balanced Scorecard wird geprüft, welche
Nachhaltigkeitsaspekte bedeutsam aus strategischer Hinsicht sind. Zweitens werden die kausalen
Zusammenhänge zwischen den Dimensionen beachtet. Drittens werden geeignete Kennzahlen,
Zielgröße und Maßnahmen abgeleitet. Das Endergebnis ist eine Scorecard mit 4-5 Perspektiven und
mit 20-25 strategischen Größen, welche auf die langfristige Wertsteigerung durch Ursache-
Wirkungsketten ausgerichtet werden. Quantitative, als auch qualitative Faktoren werden in Betracht
genommen und letztendlich bei der Umsetzung der Strategie beachtet.
Schaltegger & Zvezdov (2012) geben Beispiele von möglichen Ergebniskennzahlen im Rahmen einer
strategisch fundierten Konzeption des Nachhaltigkeitscontrollings. Ihr Ansatzpunkt ist die
Sustainability Balanced Scorecard mit den vier konventionellen Perspektiven (Finanzen, Kunden,
interne Prozesse und Know-How / organisationales Lernen) und einer fünften zusätzlichen
Perspektive der außermarktlichen Einflüsse von Erfolgsrelevanz. Für jede der fünf Perspektiven
erwähnen Schaltegger & Zvezdov (2012) sowohl mögliche Ergebnisgrößen als auch mögliche
Leistungstreiber (nämlich Elemente die tatsächlich die Leistungsveränderung bedingen), wie folgt:
die finanzorientierte Perspektive: mögliche Ergebnisgrößen sind Shareholder Value,
RONA, während mögliche Leistungstreiber – geringe Altlasten, tiefe Emissionskosten;
105
die marktorientierte Perspektive: hier sind mögliche Kennzahlen der Markenwert und
der Umsatz, wobei die Leistungstreiber – die Marktakzeptanz, die Marge nachhaltiger
Produkte;
die prozessorientierte Perspektive: Innovationen und Prozesseffizienz sind dabei
relevant, indem die Leistungsveränderung von Materialflusskosten und
Nachhaltigkeitsrisiken in Lieferketten bedingt ist;
die wissens- und lernorientierte Perspektive: eine mögliche Ergebnisgröße ist das
Innovationspotenzial und potentielle Leistungstreiber sind Datenbankangebote und
Nutzung von Nachhaltigkeitsinformationen;
die außermarktliche Perspektive: bedeutsam als Indikatoren sind die Reputation und
die Rechtssicherheit, wobei Leistungstreiber möglicherweise Medienresonanz und
Auszeichnungen sind.
3.4.7 Nachhaltigkeitsbezogene Produktlinienanalyse
Die nachhaltigkeitsbezogene Produktlinienanalyse (NPLA) ermöglicht die Erfassung und Bewertung
der ökologischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Auswirkungen von Produkten über ihren
gesamten Lebenszyklus. Die Analyse umfasst das gesamte Leben eines Produktes, anfängend mit
Rohstoffgewinnung bis hin zur Entsorgung von Abfällen und Abwässern. NPLA ist ein Instrument
zur produktbezogenen Information, Analyse und Bewertung, welches hilfreich für die
Entscheidungsunterstützung im Produktentwicklungsprozess ist.
Anhand der nachhaltigkeitsbezogenen Produktlinienanalyse werden die Schwachstellen im Rahmen
der Produktentwicklung identifiziert und die Verbesserungspotenziale im selben Bereich aufgezeigt.
Unterschiedliche Produktvarianten werden verglichen und die verträglichste Alternative aus
gesellschaftlicher und ökologischer Perspektive wird bestimmt. Gewünscht wird, möglichst viele
Alternative zu finden, die Kundenbedürfnisse befriedigen können. Deswegen wird am Anfang der
Analyse das zugrunde liegende Bedürfnis reflektiert und das Umfeld untersucht.
106
3.4.8 EFQM Sustainability Excellence
Das EFQM-Modell wird von Colsman (2013) als ein ausgezeichnetes Controlling-Instrument
betrachtet, welches die Herausforderungen eines nachhaltigen Managements aufnimmt. Das Modell
wurde 1988 von der European Foundation for Quality Management (EFQM) ausgearbeitet und ist
ein Qualitätsmanagement-System des Total-Quality-Managements. Das Schwerpunkt des Modells
liegt in der Selbstbewertung des Unternehmens. Aufgrund dieser Selbstbewertung erfolgt eine
kritische Analyse innerhalb des Unternehmens, sodass Stärken und Verbesserungspotenziale mit dem
Objektiv der Steigerung des Geschäftserfolgs identifiziert werden.
Acht Grundsätze bilden die Grundlage des EFQM-Modells, wie folgt:
ausgewogene Ergebnisse: die vom Unternehmen erhaltenen Ergebnisse befinden sich in einen
bestimmten Gleichgewicht, indem die langfristigen sowie die kurzfristigen Bedürfnisse der
Anspruchsgruppen befriedigt und sogar übertroffen werden;
Kundennutzen: wesentlich für das Unternehmen sind das Nutzen, die Bedürfnisse und die
Erwartungen der Konsumenten, die verstanden und antizipiert werden;
Vision, Inspiration und Integrität: Die Führungskräfte der Unternehmung haben einen
handlungsorientierten Überblick über die Zukunft und stehen vorbildlich für die Werte des
Unternehmens ein;
Prozessorientiert: Das Unternehmen wird von gut strukturierten und strategisch
ausgerichteten Prozesse geführt. Seine Entscheidungen stützen sich auf Tatsachen, um
nachhaltige Ergebnisse zu erzielen;
Menschen: Die Bedürfnisse der Mitarbeiter werden vom Unternehmen in Betracht
genommen. Die Unternehmenskultur wird so ausgerichtet, dass sowohl die persönlichen
Ziele der Angestellten als auch die unternehmerischen Ziele in gleichmäßigem Umfang
erreicht werden;
107
Innovation und Kreativität: Die Unternehmen fördern Leistung und Wertschöpfung durch
konstante und systematische Erneuerung, indem sie die Kreativität ihrer Stakeholder
nutzbar machen;
Partnerschaften: Das Unternehmen entwickelt vertrauensvolle Beziehungen zu verschiedenen
Partnern, um wechselseitigen Erfolg zu erzielen.
Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft: In der Unternehmenskultur werden eine
ethische Geisteshaltung, klare Werte und höchste Standards des Verhaltens
einbezogen, um nach umfassender Nachhaltigkeit zu streben.
Die Selbstbewertung innerhalb des EFQM-Modells wird anhand einer Reihe von Ergebniskriterien
und Voraussetzungen durchgeführt, wie in der nächsten Abbildung dargestellt.
Abbildung 4: EFQM - Ergebniskriterien
Vora
suss
etzu
ngen
1 Führung 100
2 Strategie 80
3 Mitarbeiter 90
4 Partnerschaften/Ressourcen 90
5 Prozesse, Produkte und Dienstleistungen 140
500 Punkte
Erg
ebn
isse
6 Kundenbezogene Ergebnisse 200
7 Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 90
8 Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 60
9 Schlüsselergebnisse 150
500 Punkte
GESAMT 1000 Punkte
Quelle: Colsman (2013)
Mithilfe dieser Selbstbewertung, die anscheinend nachhaltigkeitsorientiert ist, bestimmt man den
Reifegrad des Unternehmens. Drei Stufen der Reife lassen sich unterscheiden: Anfänge, auf dem Weg
108
und reife Organisation. Für jedes Grundprinzip des EFQM-Modells ist beschrieben wie ausgeprägt
die Fähigkeiten und deren Umsetzung für jede Stufe sein müssen, wie z.B.:
Abbildung 5: EFQM – Ausprägung Grundprinzipien (Ausschnitt)
Grundprinzip Anfänge auf dem Weg reife Organisation
Nutzen für
Kunden
schaffen
Man bewertet die
Kundenzufriedenheit.
Man verknüpft Ziele/
Teilziele mit Bedürfnissen
und Erwartungen der
Kunden; Man untersucht
Aspekte zur Loyalität.
Man versteht und misst
treibende Kräfte
hinsichtlich
Kundenzufriedenheit und
Loyalität. Diese werden
in Maßnahmen
umgesetzt.
Quelle: Colsman (2013)
3.4.9 Input-output-outcome-impact (iooi)
Das Instrument “input-output-outcome-impact” (iooi) wurde von der Bertelsmann Stiftung zum
Zweck der Steuerung des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen entwickelt. Die
Berichterstattung mithilfe dieses Controlling-Instruments beschränkt sich nicht auf die bloße
Auzählung der Ergebnisse eines Engagements, sondern liefert wertvolle Informationen über den Grad
der Zielerreichung und die Effizienz der Mittelverwendung. Das Instrument iooi ist deswegen
hilfreich für die klassische Aufgabe der Wirkungsmessung. In den folgenden Absätzen wird jeden
Bestandteil von iooi (Input, Output, Outcome, Impact) detailliert erklärt.
Input umfasst alle Ressourcen finanzieller, personeller und materieller Art, die das Unternehmen für
Entwurf, Planung, Implementierung und Steuerung des analysierten gesellschaftlichen Engagements
einsetzt. Finanzielle Aufwendungen sind beispielsweise die direkte Geldüberweisung an den Partner
oder eine Kostenübernahme. Zu den personellen Aufwendungen zählen Aufwendungen für die
internen Führungskräfte des Engagements oder Aufwendungen für die Freistellung von Angestellten,
109
damit diese sich an dem Engagement beteiligen können (wie im Falle von Corporate-Volunteering-
Projekten). Drittens können materielle Ressourcen folgendes umfassen: Spenden von gebrauchten
Betriebsmitteln, Spenden von Produkten oder sogar die Überlassung von Infrastuktur.
Aufwendungen für Pressearbeit, kommunikative Veranstaltungen oder Informationsmedien gehören
auch zum Input. Hier sind aber diejenigen Aufwendungen nicht einzubeziehen, die zum
ausschließlichen Zweck der Selbstdarstellung des Unternehmens oder zur weiteren Verwertung des
Engagements im Interesse des Unternehmens dienen. Zum Input zählen nur die Aufwendungen, die
eine positive Auswirkung auf die Gesellschaft oder den gemeinnützigen Zweck haben.
Bei dem Output handelt es sich um die zählbaren Leistungen, die infolge der Einsetzung von
finanziellen, materiellen und personellen Ressourcen resultieren. Solche Leistungen können
beispielsweise folgende sein: die Anzahl der Bröschüren, die den Eltern von Grundschülern verteilt
wurden, um ihnen Informationen über gesunde Ernährung anzubieten; oder die Anzahl von
Wasseraufbereitungsanlagen, die mithilfe der Einnahmen einer Spendensammlung gekauft und
aufgestellt werden konnten.
Outcome umfasst die aus dem Engagement sich ergebenden Wirkungen. Man unterscheidet
zwischen outcome für die Zielgruppe und outcome für das Unternehmen. Wirkungen für die
Zielgruppe können folgende sein: fünf Tageszeitungen haben die Nachricht über die Aktivität einer
gemeinnützigen Organisation anlässilich der Überreichung eines Spendenchecks übernommen; ein
Jugendhaus hat eine Kücheneinrichtung durch Spende erhalten und kann zur Zeit einen täglichen
Mittagstisch für 40 Kinder anbieten. Was die Wirkungen für das Unternehmen anbelangt, könnten
diese beispielsweise folgende sein: gelegentlich der Spende der Kücheneinrichtung an das
Jugendhaus wurde ein Geschäftsführer des Unternehmens in einer Radiosendung interviewed oder
die Angestellten, die am Bewerbertraining teilgenommen haben, können ihre Coaching-Fähigkeiten
ausbauen und Methoden der Gesprächsführung erlernen.
Impact bezieht sich auf die Wirkungen des Engagements für die Gesellschaft und für das
Unternehmen. Dabei handelt es sich um mittel- und langfristige Konsequenzen, im Unterschied zu
110
den zeitnahen Wirkungen, die beim output mit Ende des Projektes erfasst wurden. Hierbei sind die
Erfassung und Bewertung solcher Wirkungen schwierig. Gründe dafür sind die gesellschaftliche
Komplexität und die vielfältigen Wechselwirkungen mit anderen Einflussfaktoren, die manchmal
dazu führen, dass die gesellschaftlichen Wirkungen nicht immer eindeutig in direkten
Zusammenhang mit dem analysierten Projekt gesetzt werden können. Eine andere Schwierigkeit ist
die aufwendige Messung solcher gesellschaftlichen Veränderung. Eine solche Erfassung von impact
braucht die Setzung eindeutiger Ziele, die Bestimmung identifizierbarer Wirkungsindikatoren, sowie
den konsistenten Einsatz von Erhebungs- und Bewertungsverfahren.
Colsman (2013) nennt einige Beispiele für impact für die Gesellschaft wie die Reduzierung
öffentlicher Ausgaben oder die Anstellung als Lehrkraft einer Person, die an einer Hochschule im
Rahmen eines Corporate-Volunteering-Projektes geschult wurde. Als Beispiele für impact für das
Unternehmen sind folgende relevant: die erhöhte und verbesserte Reputation des Unternehmens als
„verantwortlicher Bürger“ in der Gesellschaft; die erweiterten Möglichkeiten, geeignete Mitarbeiter
anzuziehen, Mitarbeiter zu motivieren und an das Unternehmen zu binden.
Das Projekt wird mithilfe einer Matrix erarbeitet und geplant. Erstens definiert man die angestrebten
Wirkungen des Engagements (impact), die als strategische Ziele gelten. Danach folgt die
Identifikation von Indikatoren und die Auswahl von geeigneten Instrumenten für die Erfassung und
Messung, um die angestrebten Veränderungen möglichst genau festgestellt zu werden. Dabei nimmt
man auch externe Faktoren in Betracht. Zweitens werden die unmittelbaren operativen Ziele
(outcome) formuliert. Derselbe Algorithmus wie bei der Festsetzung des impact wird dabei verfolgt:
man bestimmt die Ergebnisindikatoren, die passenden Messinstrumente, wobei die möglichen
äußeren Einflussfaktoren berücksichtigt werden. Zur Erreichung der operativen Ziele, plant man
Aktivitäten, Maßnahmen sowie die notwendigen Mittel. Letztens bestimmt man mittels passender
Indikatoren und Instrumentarium, wie input und output erfasst werden.
Bei der Steuerung des Engagements findet die Anwendung der Matrix umgekehrt statt, von „unten“
nach „oben“. Man beginnt mit input, dann weiter zum output, outcome bis hin zu impact. Auf diese
111
Weise kann man den Einsatz der erforderlichen Ressourcen und die Umsetzung der vorgesehenen
Aktivitäten prüfen und bestimmen, ob Steuerung gebraucht oder nicht ist. Am Ende des Engagements
oder einer Zwischenetappe des Projektes werden die erzielten Ergebnisse und Wirkungen bewertet.
Solche erkennbaren Wirkungen und Ergebnisse verwendet man bei einem Soll-Ist-Vergleich, indem
auch je nach Relevanz externe Einflussfaktoren berücksichtigt werden.
3.4.10 Nachhaltige Prozesskostenrechnung
Prozesskostenrechnung ist laut Colsman (2013) ein sehr geeignetes Instrument für nachhaltiges
Controlling, insbesondere dank seines langfristigen Charakters. Mittels der Prozesskostenrechnung
können alle Dimensionen des nachhaltigen Kostenmanagements analysiert werden. Im Zentrum der
Prozesskostenrechnung befindet sich die Bildung von kostenstellenübergreifenden Prozessen. Die
Analyse orientiert sich nicht auf die Kostenstellen, sondern auf die Prozesse. Das ist besonders
hilfreich bei der Veränderung der Prozesse durch das steigende Interesse für Nachhaltigkeit, bzw.
durch das Einbeziehen von gesellschaftlicher, ökologischer und ökonomischer Verantwortung.
Man unterscheidet zwischen Hauptprozessen und Teilprozessen. Hauptprozesse setzen sich aus
mehreren Teilprozessen zusammen und Teilprozesse setzen sich aus Tätigkeiten zusammen.
Während Teilprozesse nur einer Kostenstelle zugeordnet sind, agieren Hauptprozesse
kostenstellenübergreifend. Teilprozesse können in Tätigkeiten untergliedert werden, wobei
Tätigkeiten auf der untersten Stufe in der Prozesshierarchie sich befinden.
So erfolgt die Analyse von unten nach oben. Erstens identifiziert man die Tätigkeiten als kleinste
Einheiten mit eigenen Ressourcenverbrauch, indem die Menge und den Zeitbedarf jeder Tätigkeit
bestimmen werden muss. Zweitens werden ähnliche Tätigkeiten zu Teilprozessen zusammengefasst.
Teilprozesse sind die kleinste Einheit, für welche Kosten separat erfasst und geplant werden. Man
unterscheidet zwischen leistungsmengeninduzierten Teilprozessen, bei welchen Kosten mit dem
Leistungsmenge variieren und leistungsmengenneutralen Teilprozessen, die unabhängig von
112
Leistungsmenge sind. Drittens verrechnet man die in den Kostenstellen anfallenden Kosten auf
Teilprozesse anhand eines Zeitschlüssels. Danach erfolgt die Umlage der Kosten der
leistungsmengenneutralen Prozesse auf leistungsmengeninduzierte Prozesse. Der letzte Schritt ist der
Zusammenschluss der Teilprozesse zu Hauptprozessen. Idealerweise werden Hauptprozesse so
gebildet werden, dass alle entsprechenden Teilprozesse dieselbe Maßgröße haben. Diese Maßgröße
gilt als Kostentreiber des Hauptprozesses. Die Kostentreiber sollen verhältnismäßig zu den
Prozesskosten und zu der mengenmäßigen Inanspruchsnahme des Prozesses sein.
3.4.11 Früherkennung
Nachhaltigkeitscontrolling kann sich der Früherkennung als immer wichtiger werdendes
Informationsinstrument bedienen. Mithilfe der Früherkennung können Veränderungen des internen
und externen Umfelds mit erheblicher Bedeutung für die Unternehmensentwicklung frühzeitig
identifiziert werden. So ist die rechtzeitige Anpassung der unternehmerischen Planung und Steuerung
auf externe und interne Entwicklungen möglich. Die Früherkennung hilft dabei, Chancen
auszunutzen und Risiken aufzuspüren. Laut Colsman (2013) sollte Früherkennung immer ein
Baustein des Führungssystems sein, da sie sehr eng mit Planung, Steuerung und Kontrolle in
Verbindung steht.
Drei Ebenen der Früherkennung lassen sich unterscheiden, je nach Zeithorizont:
Die kurzfristige Frühwarnung analysiert unternehmensinterne Abweichungen und deren
Ursachen aufgrund von Kennzahlen und Hochrechnungen; daraus ergeben sich kurzfristige
Warnungen von sich abzeichnenden Risiken;
Die mittelfristige Früherkennung beruft sich auf unternehmensspezifische und sogfältig
ausgesuchte Kennzahlen mit Vorwarncharakter; innerhalb der mittelfristigen Früherkennung
erfolgt die Auswertung der identifizierten Veränderungen der Umwelt und die
Weiterverarbeitung dieser Interpretationen zu Prognosen, um Opportunitäten verwertet und
Schäden vermieden zu werden.
113
Die strategische Frühaufklärung ist darauf ausgerichtet, „schwache Signale“ rechtzeitig
aufzuspüren; solche schwache Signale sind unstrukturierte Hinweise, die einen Bruch in
Entwicklungstrends der Umwelt sehr früh aufzeigen. Neuartige Tatbestände von strategischem
Interesse sind auf diese Weise frühzeitig zu erkennen und in die strategische Planung zu
integrieren.
Früherkennung auf kurz-, mittel- und langfristiger Ebene ist im Kontext der heutigen schnellen
Veränderungen der Umweltfragen und gesellschaftlichen Anforderungen besonders wichtig und
nützlich. Erfolgreiche Unternehmen sind diejenigen, die fähig sind, rechzeitig Trends im
Unternehmensumfeld zu erkennen und im Einklang mit den Anforderungen des Marktes und der
Kunden proaktiv zu agieren. Früherkennung filtert die relevanten Informationen und setzt das
Unternehmen auf dem richtigen Weg im Wettbewerb. So können Wettbewerbsvorteile in
bestehenden Geschäftsfeldern gesichert und neue Geschäftsfelder erschlossen werden. Gleichzeitig
können Imageschäden vermieden werden, sowie „unerwarteten“ und „überraschenden“ Krisen.
3.4.12 Sustainable Value-Ansatz
Das Instrument „Sustainable Value-Ansatz“ ist praxisbezogen und noch relativ jung. Das Ziel
dieses Instrumentes ist die systematische und integrierte Messung, Steuerung und Bewertung
der nachhaltigkeitsbezogenen Unternehmensleistung auf Basis einer Ressourcen- und
Wertorientierung (Balik & Frühwald 2006). Der Sustainable Value-Ansatz wurde von Figge
und Hahn im Rahmen des ADVANCE-Projects 2001 zur Bewertung von 65 europäischen
Industrieunternehmen entwickelt (Figge et al. 2006).
Die Logik hinter Sustainable Value-Ansatz beruht sich auf die Opportunitätskosten, wie von
Greiling & Ther (2010) beschrieben. Sowohl das finanzielle, als auch das soziale und
ökologische Kapital sind begrenzt. Aufgrund deren Knappheit sollte also der Einsatz von
Ressourcen effizient erfolgen, indem alle angefallenen Kosten abgedeckt werden. Die
114
Ermittlung der Kosten für den Ressourceneinsatz ist aber schwierig, deswegen erfolgt diese
mithilfe der Opportunitätskosten. Definitionsgemäß sind Opportunitätskosten die entgangenen
Erträge, die bei einem alternativen Einsatz von Ressourcen erzielt worden wären. In Anlehnung
an Barkenmeyer et al. (2009) ist der Sustainable Value ein Maß für die nachhaltige
Überschussrendite und zeigt inwieweit dem Unternehmen gelungen ist, seine Ressourcen
effizienter als der Markt einzusetzen.
Zur Ermittlung des Sustainable Value sind als Informationsquellen die Jahres-, Geschäfts- und
Finanzberichte, sowie die Umwelt-, Nachhaltigkeits- und Sozialberichte des Unternehmens
notwendig. Gemäß Hahn et al. (2009) ermittelt man die Sustainable Value in fünf konkrete
Schritten, wobei jeweils ein bestimmter Ressourcen- und/oder Wertaspekt im Hintergrund
steht. Erstens wird die Ressourcenmenge und –effizienz des Unternehmens ermittelt; zweitens
– die Ressourceneffizienz des Benchmarks; drittens – das Value Spread als Differenz zwischen
Ressourceneffizienz des Unternehmens und Ressourceneffizienz des Benchmarks; viertens
wird den erzielten Wertbeitrag je Ressource (Wertschaffung oder Wertvernichtung) berechnet;
und als letztens wird die Sustainable Value ermittelt.
Wie auch bei anderen Controllinginstrumente, bestehen auch bei der Umsetzung des
Sustainable-Value Ansatzes sowohl Chancen als auch Hindernisse, wie in der kritischen
Bewertung von Greiling & Ther (2010) dargestellt. Die Grenze des Instrumentes ist
hauptsächlich mit der Datengrundlage verbunden. Unabdingbar für das geeignete Umsetzen des
Instrumentes ist eine solide, belastbare branchenbezogene und quantitative Informationen-
basis. Jedoch stehen Informationen zur sozialen und ökologischen betrieblichen Performance
eher begrenzt zur Verfügung, sowohl im Falle der einzelnen Unternehmen als auch im Falle
der unterschiedlichen Branchen. Fraglich ist auch, ob die schwer zu quantifizierenden
Nachhaltigkeitsaspekte tatsächlich quantitativ abgebildet und gemessen werden sollen oden
können.
115
Die Stärke des Instrumentes „Sustainable Value-Ansatz“ liegt in seiner Eignung als Instrument
des Nachhaltigkeitscontrollings. Der Sustainable-Value Ansatz beruht sich auf das
dreidimensionale Leitbild der Nachhaltigkeit und unterstützt somit ein integratives
Management wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Aspekte. Zugleich dient dieses
Instrument der Information- und Kontrollfunktion. Anders als das rein finanzwirtschaftliche
Controlling bietet der Sustainable-Value Ansatz auch Angaben über soziale und ökologische
Ressourcennutzung an. Auf diese Weise wird den gewünschten integrierten Überblick über die
nachhaltigkeitsbezogene Situation des Unternehmens geschafft.
116
Schlussfolgerungen
Diese Arbeit hat als oberes Ziel, die Aufmerksamkeit sowohl von Akademikern, als auch von
Unternehmen und Berufsorganisationen Rumäniens auf das Thema „Nachhaltigkeit“ und
„Beteiligung des Controllings bei der Steuerung der Nachhaltigkeit“ zu erwecken. Sie ist die
erste Forschungsarbeit in Rumänien, die ausführlich diese aktuelle, gestrittene und vielfaltige
Thematik behandelt. Die vorliegende Arbeit hat eine Vielfalt von Beiträgen, wie in den
folgenden Absätzen erklärt.
Sie erklärt den Begriff „Nachhaltigkeit“ im Kontext der Unternehmensethik durch eine
ausführliche Darstellung der historischen Entwicklung des Konzeptes und eine genaue
Abgrenzung von verwandten, aber unterschiedlichen Begriffen wie People, Profit, Planet;
Triple-Bottom-Line; Corporate Social Responsibility; Corporate Governance; Corporate
Responsibility; und Coporate Citizenship. Nachhaltigkeit als intensiv debattierter Begriff
charakterisiert sich durch Ganzheitlichkeit, Integrativität und Wechselwirkungen.
Nachhaltigkeit umfasst drei gleichberechtigte Dimensionen: Ökologie/Umwelt,
Ökonomie/Wirtschaft und Soziales/ Gesellschaftliches. Definitionsgemäß bedeutet
Nachhaltigkeit die Verwendung eines Systems sodass dieses in seinen wesentlichen
Eigenschaften dauerhaft erhalten bleibt und seine fortgeführte Existenz, sein ökonomischer und
gesellschaftlicher Fortbestand so gesichert wird.
Sie setzt den Rahmen für die Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien in Firmen, wobei
sie die folgenden grundlegenden Elemente festlegt: Stufen einer nachhaltigen Ausrichtung,
Alternativen zur strategischen Positionierung des Unternehmens im Bereich Nachhaltigkeit,
Rahmenbedingungen für die Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien, sowie anpassende
Handlungsebenen, Umsetzungsbereiche und Umsetzungsmodi.
Sie löst die laufenden Kontroverse betreffs des Begriffes Nachhaltigkeitscontrolling indem
sie seine eindeutige Definition anhand folgender Abgrenzungen erarbeitet: Nachhaltigkeits-
controlling ist kein Controlling spezifischer Nachhaltigkeitsaktivitäten, kann nicht einem
117
Produktionscontrolling oder Vertriebscontrolling gleichgesetzt werden, befindet sich nicht auf
derselben Stelle wie Öko-Controlling, ist kein gleichwertiger Ersatz des Sozio-Controllings und
ist mehr als integriertes Controlling und nicht gleich dem von ICV definierten nachhaltigen
Controlling. Definitionsgemäß integriert Nachhaltigkeitscontrolling das gewinnorientierte
Controlling, das Öko-Controlling und das Sozio-Controlling, indem es über die gegenwärtige
Perspektive hinaus bis hin zu einem langjährigen Horizont sieht und das Unternehmen dabei
unterstützt, die gewünschte langfristige Existenz und Wertsteigerung unter gleichzeitiger
Beachtung der Verantwortung für die Umwelt und die Gesellschaft zu erzielen.
Sie begründet, dass Controlling eine Hauptrolle bei der Steuerung von Nachhaltigkeit haben
soll und bestimmt die Ziele und die Aufgaben des Nachhaltigkeitscontrollings, sowie die
Optionen für dessen Organisation im Unternehmen. Gründe für die Beteiligung des
Controllings bei der Steuerung der Nachhaltigkeit sind: Wissen und Kompetenz des
Controllings in der Zielsetzung, Planung, Reporting und Integration; Rolle des Controllings als
Prozesseigner bei der finanziellen Regelsteuerung; Glaubwürdigkeit der vom Controlling
gelieferten Informationen; Aufgabe des Controllings zur Verhinderung einer ökonomisch nicht
optimalen Entscheidung oder zur Erwirkung eines stärkeren Engagements der Top-
Führungskräfte bei der Nachhaltigkeit.
Als grundlegende Ansätze für Nachhaltigkeitscontrolling erklärt die vorliegende Arbeit zwei
Hauptkonzepte, ohne deren die geforschte Thematik überhaupt nicht existieren würde: Öko-
Controlling und Sozio-Controlling. Im Bezug auf Öko-Controlling liefert die vorliegende
Arbeit einen Überblick über die Hauptstationen in der Entwicklung dieses Konzeptes, wie
bspw. der quantitative Öko-Bilanz-Ansatz, der qualifizierende Öko-Bilanz-Ansatz sowie das
Öko-Controlling-Konzept von Schulz, von Seidel und von Basler. Ein anderer Beitrag ist die
Positionierung der Zielsetzung und Funktionen des Öko-Controllings im Rahmen der
Umweltschutzstrategie des Unternehmens. Im Bezug auf Sozio-Controlling wird nicht nur
dessen Definition, sondern auch seine Relevanz, seine Entwicklung über die Zeit, sowie seine
Ziele und Aufgaben gründlich in der Forschungsarbeit veranschaulicht.
118
Ein anderer Hauptbeitrag der laufenden Forschungsarbeit besteht darin, dass sie einen
umfassenden Überblick über die Instrumente, die dem Nachhaltigkeitscontrolling zur
Verfügung stehen, schafft. Dabei werden sowohl Nachteile, als auch Vorteile der Umsetzung
jedes dargestellten Instruments. Erstens werden die Instrumente beschrieben, die als Quelle
einen Vorläufer des Nachhaltigkeitscontrollings haben – nämlich Öko-Controlling. Zweitens
wird das weit armere Instrumentarium des Sozio-Controllings analysiert.
Letztens sind die Werkzeuge erklärt, die spezifisch der Integration und Steuerung der
Nachhaltigkeit im Unternehmen sind, wie bspw. Nachhaltigkeitschecklisten, Benchmarking,
Stakeholderdialog, Kennzahlen und Kennzahlensysteme, ABC/XZY-Analyse, Früherkennung,
Sustainability Balanced Scorecard, nachhaltigkeitsbezogene Produktlinienanalyse, EFQM
Sustainability Excellence, input-ouput-outcome-impact (iooi), nachhaltige Prozesskosten-
rechnung und Sustainable Value-Ansatz.
119
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132
Stichwörterverzeichnis
ABC/XYZ-Analyse
ABC-Analyse ...................................... 83
Allgemeines ......................................... 83
XYZ-Analyse ...................................... 84
ABC-Analyse ........................................... 49
Abfallbehandlung ...................................... 62
Absolute Kennzahlen .............................. 78
Adaptationsfunktion des Öko-Controllings 57
Analysefunktion des Öko-Controllings ... 57
Antizipationsfunktion des Öko-Controllings
............................................................. 57
Äquivalenzkoeffizienten ................... 10, 46
Aufgaben des Sozio-Controllings
Entscheidung ....................................... 68
Informationsversorgung ...................... 69
Kommunikation ................................... 69
Kontrolle .............................................. 69
Planung ................................................ 68
Steuerung ............................................. 68
Zielsetzung .......................................... 67
Aufgabenbereiche des Öko-Controllings
....................................................... 19, 73
Benchmarking........................................... 81
Betriebsbilanz ........................................... 48
Binäre Indikatoren ................................... 78
Brundtland-Bericht ............................... 24
Budgetierung und Analyse ...................... 70
Controlling von Nachhaltigkeitsaktivitäten . 33
Coporate Citizenship ......................... 10, 20
Corporate Governance ....................... 10, 21
Corporate Responsibility ................... 10, 21
Corporate Social Responsibility ........ 10, 20
Dezentrales Controlling ........................... 44
DV-unterstützte Methoden zur
Informationsbeschaffung und –verwaltung
............................................................. 78
EFQM-Modell
Beschreibung ....................................... 86
Ergebniskriterien ................................. 87
Grundprinzipien .................................. 88
Entscheidungsorientiertes Berichtswesen
............................................................ 70
Entsorgungsbereich .................................. 74
Ethik ........................................................ 26
Ethische Dilemmata ................................ 27
Fortgeschrittene
Kostenrechnungsmethoden/-
instrumente ......................................... 70
Früherkennung ......................................... 91
Funktionales Controlling .......................... 33
Grenzen des Wachstums ...................... 23
GRI-Leistungsindikatoren ...................... 79
Handlungsebenen für
Nachhaltigkeitsstrategien ...................... 31
Informationsfunktion des Öko-
Controllings ........................................ 57
Integriertes Controlling ............................ 37
Investitionscontrolling ............................ 70
iooi
Beschreibung ................................ 10, 88
Impact ................................................. 89
Input .................................................... 88
Outcome .............................................. 89
Output ................................................. 89
Kapitalstock ............................................. 65
Kennzahlen und Kennzahlensysteme ........ 82
Kommunikationsfunktion des Öko-
Controllings ........................................ 60
Kontrollfunktion des Öko-Controllings . 60
Koordinationsbereich ............................... 78
Koordinationsfunktion des Öko-
Controllings ........................................ 56
Kostenübersicht ........................................ 73
Kumulativknappheit ................................. 46
Moralität ................................................. 26
Nachhaltige Prozesskostenrechnung ......... 90
133
Nachhaltiges Controlling .......................... 35
Nachhaltigkeit
Allgemeines ......................................... 20
Begriffe ................................................ 20
Dimensionen ........................................ 21
historische Entwicklung ...................... 22
ökologische - ....................................... 21
ökonomische - ..................................... 22
soziale - ............................................... 22
Themenkreis ........................................ 26
Nachhaltigkeitsabteilung ......................... 43
Nachhaltigkeitsbezogene
Produktlinienanalyse ............................. 86
Nachhaltigkeitschecklisten ........................ 80
Nachhaltigkeitscontrolling
Abgrenzung ......................................... 38
Begriff ................................................. 33
Hauptfunktionen .................................. 42
Organisation ........................................ 43
Positionen ............................................ 39
Ziele ..................................................... 42
Nachhaltigkeitsstrategien
Basis-Positionierungen zur
Nachhaltigkeit ................................. 30
Handlungsebenen .................... 18, 27, 31
Rahmenbedingungen ........................... 30
Stufen einer nachhaltigen Ausrichtung
............................................. 27, 29, 94
Umsetzungsbereiche ............................ 31
Umsetzungsmodi ................................. 32
Nominalskala ........................................... 78
Öko-Controlling ........................................ 34
Definition ............................................ 45
Funktionen ..................................... 55, 57
Gruppen von Ansätzen ........................ 46
Hindernisse .......................................... 63
spezielle Aufgaben .............................. 60
Vorteile ................................................ 63
Zielsetzungen ...................................... 55
Öko-Controlling-Konzept
qualifizierender Öko-Bilanz-Ansatz .... 48
quantitativer Öko-Bilanz-Ansatz ........ 46
von Basler ........................................... 51
von Schulz ........................................... 49
von Seidel ............................................ 50
Öko-Kontenrahmen
im Entsorgungsbereich ........................ 74
im Versorgungsbereich ....................... 73
ökologische Buchhaltung .......................... 46
Öko-Portfolio ........................................... 75
Öko-Profil ................................................ 49
Öko-Währung .......................................... 46
Opportunitätskosten ................................ 92
Ordinalskala ............................................ 78
People, Profit, Planet ........................ 10, 20
Planungsfunktion des Öko-Controllings 58
Produktbilanz ........................................... 48
Produktentwicklung .................................. 86
Prognoseinstrumente Siehe Szenario-Technik
Projekt-Controlling ................................ 70
Prozessbilanz ............................................ 48
Qualifizierender Öko-Bilanz-Ansatz ......... 48
Qualitätsmanagement-System ................... 86
Quantitativer Öko-Bilanz-Ansatz .............. 46
Ratenknappheit ......................................... 46
Reaktionsfunktion des Öko-Controllings56
Relative Kennzahlen ............................... 78
Relevanzgruppen-Scanning ...................... 75
Ressourceneffizienz ................................ 93
Ressourcenknappheit ................................ 46
Rio-Gipfel .............................................. 25
Schadschöpfung ....................................... 51
Modul 1 Zielsetzung ........................... 52
Modul 2 Informationssystem .............. 52
Modul 3 Entscheidungssystem ........... 52
Modul 4 Steuerung und Umsetzung ... 52
Modul 5 Kommunikation ................... 52
Schadschöpfungsarten ............................ 51
Schadschöpfungsstellen .......................... 51
Schadschöpfungsträger .......................... 51
134
Sozialberichte ........................................... 66
Sozialbilanz .............................................. 66
Soziale Verantwortung .............................. 65
Soziale Wertschöpfungsrechnung .............. 66
Sozial-Effektivität ..................................... 65
Sozialindikatoren ..................................... 78
Sozialrechnung ......................................... 66
Sozialverträglichkeit .................................. 65
Sozio-Controlling ...................................... 34
Aufgaben ............................................. 67
Entwicklung des Konzeptes ................ 65
Kapitalstock ......................................... 65
Relevanz .............................................. 64
Sozial-Effektivität ............................... 65
Sozialverträglichkeit ............................ 65
Trends .................................................. 65
Ziele ..................................................... 67
Spezielle Aufgaben des Öko-Controllings
Entsorgungsbereich ............................. 61
Umfeldbereich ..................................... 62
Versorgungsbereich ............................. 60
Stakeholderdialog ..................................... 81
Steuerungsfunktion des Öko-Controllings
............................................................. 59
Substanzbilanz .......................................... 48
Sustainability ......................................... 20
Sustainability Balanced Scorecard .... 10, 84
Sustainable Value-Ansatz ....................... 92
Szenario-Technik
Deduktive Ansätze .............................. 77
Induktive Ansätze ............................... 77
Merkmale ............................................ 76
Triple-Bottom-Line ........................... 10, 20
Umfeldbereich .......................................... 75
Umsetzungsbereiche für
Nachhaltigkeitsstrategien ...................... 31
Umsetzungsmodi für
Nachhaltigkeitsstrategien ...................... 32
Umweltbezogene Datenbanken ................. 78
Umwelthandbuch ..................................... 74
Umweltplanung
Allgemeines ........................................ 58
operative - ........................................... 59
Umweltpolitik
aktive - ................................................ 55
Gründe ................................................ 54
passive - .............................................. 55
Umweltschutz
als Formalziel ...................................... 53
als Sachziel ......................................... 53
im unternehmerischen Zielsystem ...... 53
Umweltpolitik ..................................... 53
Umweltschutzstrategie .............................. 54
Unternehmensethik ................................. 27
Ursprünge des Begriffs Nachhaltigkeit
............................................................ 22
Versorgungsbereich .................................. 73
Wirtschaftsethik ...................................... 27
Zentralcontrolling ................................... 44
Recommended