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11.12.2011
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Mitarbeiterführung
für Betriebswirt- und Informatik-Betriebswirt-Studierende der VWA
Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie München e.V., 80333 München
WS 2011/SS2012Prof. Dr. Robert Holzapfel
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 1
Inhalte der drei Veranstaltungen
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 2
Grundlagen der Führung
•Rolle & Aufgaben
•Führungsstile
•Management-by-Objectives
•Grundsätze wirksamer Führung nach Malik
Grundlagen der Führung
•Rolle & Aufgaben
•Führungsstile
•Management-by-Objectives
•Grundsätze wirksamer Führung nach Malik
Führungskräfteentwicklung:
•Erfolgskritische Kompetenzen einer „idealen Führungskraft“
•Regelkreis der FK-Entwicklung in Organisationen
•Persönlichkeitsförderung via Persönlichkeitstypologien (z.B. MBTI)
•FK-Qualifikation via Coaching und Training
Führungskräfteentwicklung:
•Erfolgskritische Kompetenzen einer „idealen Führungskraft“
•Regelkreis der FK-Entwicklung in Organisationen
•Persönlichkeitsförderung via Persönlichkeitstypologien (z.B. MBTI)
•FK-Qualifikation via Coaching und Training
Ausgewählte Herausforderungen in der Führung
•Herausfordernde Gesprächsanlässe („bad news“, Kritik, Ermahnung, Trennung)
•Motivation in Projektstrukturen
•Konfliktfelder der Führung
•Führungsmythen, Anspruch und Wirklichkeit
Ausgewählte Herausforderungen in der Führung
•Herausfordernde Gesprächsanlässe („bad news“, Kritik, Ermahnung, Trennung)
•Motivation in Projektstrukturen
•Konfliktfelder der Führung
•Führungsmythen, Anspruch und Wirklichkeit
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Unser Weg in der ersten Sequenz „Rolle und Aufgabe“
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 3
Woher kommt und was bedeutet das
Wort „führen“ eigentlich ?
Was sagen uns verschiedene
Zitate zum Thema Führung ?
Wie kann man Führung
definieren ?
Was sind die Hauptaufgabenvon Führung ?
Führungsbegriff
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 4
• Gesprächsführung
• Unternehmensführung
• Bergführung
• das Schwert führen
• Verführung
• Buchführung
• Führerschein
• sich etwas zu Gemüte führen
• etwas ausführen
• Führungszeugnis
• …
Das Wort « führen » ist vieldeutig !
Herkunft aus dem althochdeutschen:
„fuoren“ =
in Bewegung setzen und halten
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Führungsverständnis
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 5
Zitate
Der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist nicht das Kapital
oder die Arbeit, sondern die Führung.
Reinhard Mohn (*1921), dt. Unternehmer u. Stifter
Echte Leader schauen nicht in Führungsbücher, sondern in die Augen
ihrer Mitarbeiter.Monique R. Siegel, schweizer. Unternehmensberaterin
Eine gute Führungskraft gibt jedem Teammitglied das Gefühl,
es habe selbst entschieden.Daniel Goeudevert (*1942), dt. Topmanager belg.
Herk., 1991-93 Vorstandsvors. Volkswagen (Marke), s. 1994 Vizepräs. Internat. Grünes Kreuz, Genf
Führen ist eine besondere Kategorie des Dienens.
Hans L. Merkle (1913-2000), dt. Topmanager, 1963-84 Vors. d. GF Bosch AG
Führung heißt, dadurch erfolgreich sein, dass man seine Mitarbeiter erfolgreich
macht.Helmut Wohland, dt. Topmanager, Chef MAN-Roland
Druckmaschinen
Um Menschen zu führen, gehe ich
hinter ihnen.Laotse (3. od. 4. Jh.v.Chr.),
historisch nicht fassbarer chin. Philosoph
Die Nichtausübung von Macht mißfällt den Leuten. Und wohlgemerkt: nicht den Chefs mißfällt das, sondern den Untergebenen.
Luciano de Creszenzo (*1928), ital. Schriftsteller
Führungsverständnis
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 6
„Zuallererst ist Führung per se
weder gut noch wünschenswert.
Führung ist Mittel zum Zweck.
Das zweite, was zu sagen ist,
ist, dass sie Arbeit ist.“
Peter F. Drucker
� Peter Ferdinand Drucker (1909 – 2005)
� US-amerikanischer Ökonom österreichischer Herkunft (Wien)
� einflussreicher Pionier der modernen Management-lehre
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Führungsverständnis
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 7
„Manager sollte nur der werden, der
erstens bereit ist härter als andere zu arbeiten,
zweitens nicht den schnellen Gewinn sucht, und
drittens sollten Manager bestimmte Prinzipien haben
... und vor allem Disziplin, um diese Prinzipien einzuhalten“
Heinz-Horst Deichmann
(Chef von Europas größtem Schuhandelsunternehmen)
Murmelgruppen
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 8
1. Diskutieren Sie die Hauptaufgaben einer Führungskraft (mindestens fünf)!
2. Welche Schwierigkeiten können in der Führungsrolle auftreten, diskutieren Sie (mindestens fünf) Herausforderungen für Führungskräfte!
3. Welche verschiedenen Rollen haben Führungskräfte?
4. Worin unterscheiden sich Ziele und Aufgaben des Top- und Mittel-Managements von denen der Teamleiter?
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Führungsrolle und -aufgaben
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 9
Zwei Definitionen
Stogdill (1950):
„Führung ist der Prozess der Beeinflussung der Aktivitäten einer
organisierten Gruppe in Richtung auf Zielsetzung und Zielerreichung.“
Jack Welch (2000):
„Führung ist eine Art, Menschen zu beeinflussen, damit sie Dinge tun, von denen sie nicht einmal selber geglaubt
haben, dass sie sie können.“
Ziele erreichen
Kräfte und Ressourcen
koordinieren
Menschen aktivieren
Steuern und Lenken
Mitarbeiter-Führung in Unternehmen
Führungsrolle und -aufgaben
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Sachzweck
• Teilaufgabe in der Organisation erfüllen
Humanzweck
• Arbeitszufriedenheit und personale Entfaltung ermöglichen
Für die nötige Orientierung sorgen (Vision, Mission)
Individuelle Ziele konsistent vereinbaren und kontrollieren
Ressourcen organisieren und koordinieren
Wertschöpfung (Qualität und Kosten) laufend optimieren
Situationen analysieren und richtig beurteilen
Adäquate Entscheidungen treffen und verantworten
Mitarbeiter angemessen einbinden in Entscheidungen
Mitarbeiter gerecht beurteilen und Potenziale fördern
Teamgeist entwickeln und halten
Hauptaufgaben in der Führungsrolle
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Führungsrolle und -aufgaben
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� Vorgesetzter� Koordinator� Fachmann� Inspirator� Moderator� Motivator� Coach� Mitarbeiter
Typische Rollen
Führungskräfte haben viele verschiedene Rollen zu erfüllen
Führungsrolle und -aufgaben
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 12
Mit dem hierarchischen Level steigt der Anspruch an „Führungskompetenz“
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Personalführung und Motivation
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 13
Führungsaufgaben
� Strategie, Vision vorgeben, vorleben, initiieren und begreifbar machen
� Verantwortung für eine große Themenbreite
� Umfangreiche Informationen analysieren
� Zielkonflikte und hohe Ambiguitäten
� Komplexe Entscheidungen (mit hoher Unsicherheit) treffen und verantworten
� Große F‘spanne (indirekte Führung)
� Anspruchsvolle „Stakeholder“ (Führungskräfte als Mitarbeiter, Aufsichtsrat, Gesellschaft, …)
� Hohe Ansprüche an vorbildliches Verhalten
� Repräsentation des Unternehmens nach außen
…………
Top-Management
Teamleiter
Mit dem hierarchischen Level verändert sich auch die Aufgabenstellung in der Mitarbeiterführung.
Erste Sequenz geschafft
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 14
Woher kommt und was bedeutet das
Wort „führen“ eigentlich ?
Was sagen uns verschiedene
Zitate zum Thema Führung ?
Wie kann man Führung
definieren ?
Was sind die Hauptaufgabenvon Führung ?
���� ���� ���� ����
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Unser Weg in der zweiten Sequenz „Führungsstile“
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 15
Menschenbilder & Führungsbilder
Führungsforschung & Führungsstile
Management-By Objectives
Management-prinzipien nach
Malik
Menschenbilder und Führungsverständnis
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Theorie von McGregor
Theorie X
• Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit (Faulheit) und will sie deshalb vermeiden.
• Aufgrund der Abneigung gegen Arbeit müssen Mitarbeiter gezwungen, kontrolliert, geführt und diszipliniert werden. Erst dann leisten sie positive Beiträge zur Erfüllung übergeordneter Ziele.
• Der Mitarbeiter zieht es vor, geführt zu werden und Verantwortung zu vermeiden. Er verzichtet auf ehrgeizige Ambitionen und strebt nach Sicherheit.
Theorie Y
• Physische und geistige Anstrengungen bei der Arbeit sind natürlich, daher lehnt der Mensch Arbeit prinzipiell nicht ab.
• Überwachung und Strafe stellen nicht die einzigen Möglichkeiten dar, die Realisation von Zielen zu erreichen. Der Mensch praktiziert vielmehr Eigeninitiative und Selbstkontrolle zugunsten von Zielen, denen er sich verpflichtet fühlt.
• Der Mensch sucht Verantwortung.
• Der Mensch strebt nach Leistung und Erfolg (Befriedigung der Ich-Bedürfnisse und des Bedürfnisses der Selbst-verwicklung)
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Menschenbilder und Führungsverständnis
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 17
Theorie von McGregor
McGregors Argumentation für das “postivere” Menschenbild:
� McGregor plädiert dafür, ausschließlich vom Menschenbild Y auszugehen und die entsprechenden Rahmenbedingungen zur Realisation dieses Menschenbildes zu schaffen.
� Nach McGregor führt die Anwendung des Menschenbildes Y durch den Vorgesetzten dazu, dass sich die Mitarbeiter tatsächlich entsprechend verhalten und somit das Menschenbild Y zu einer selbsterfüllenden Prognose wird.
� Dagegen erscheint es zweifelhaft, ob die Theorie X als selbsterfüllende Vorhersage einsetzbar ist. Wenn ein Mitarbeiter keine Verantwortung übernehmen möchte, so wird er durch das Einräumen von Automoniespielräumen nicht zwingend Gefallen an eigenverantwortlichem Handeln finden.
Menschenbilder und Führungsverständnis
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 18
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Diskussion
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 19
Was beeinflusst den Führungserfolg ?
Führungsforschung und Führungsstile
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 20
Stufe 1:
Führungs-person
FührungserfolgUnternehmens-
erfolg
Grundannahme: Die Persönlichkeit der Führungskraft ist entscheidend !
Eigenschaftsorientierte Ansätze in der Führungsforschung:
Welche Eigenschaften in der Person führen zum größt-
möglichen Führungserfolg?
Diverse Hypothesen Diverse Hypothesen wurden entwickelt:
Im Grunde jedoch inkonsistente
Ergebnisse, gewisse Korrelationen
konnten festgestellt werden.
• Intelligenz• Empathie• Charisma• Dominanz• Selbstvertrauen• Initiative• Entschlossenheit• Ehrgeiz, …
Wichtige Eigenschaften von Führungskräften
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Verhaltensorientierte Ansätze in der Führungsforschung:
Welches Führungsverhalten
führt zum größtmöglichen Führungserfolg ?
Führungsforschung und Führungsstile
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 21
Stufe 2:
Grundannahme: Das Führungsverhalten hat einen signifikanten Einfluss auf den Führungs- und Unternehmenserfolg.
Diverse Hypothesen wurden entwickelt:
Partizipationsgrad, Art und Umfang der Kontrolle, Lob- und Kritikverhalten, Vorbildfunktion, emotionale Nähe zu den Mitarbeitern, …)
Diese Verhaltensdimensionen wurden verschiedenen Führungsstilen zugeordnet.
Führungs-person
Führungs-verhalten
Führungs-erfolg
Unter-nehmens-
erfolg
Führungsforschung und Führungsstile
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 22
Der Begriff Führungsstil bezeichnet ein relativ stabiles Verhaltensmuster einer Führungsperson gegenüber den geführten Personen. Das Verhaltensmuster bringt dabei zugleich eine Art Grundeinstellung zu zentralen Dimensionen der Führung zum Ausdruck (z.B. bzgl. der Art der Entscheidungsfindung, der Art und Intensitiät der Kontrolle, dem Ausmaß und der Art der Beziehungsorientierung, positives / negatives Menschenbild, …)
Beispiele:
⇒ Autoritärer F‘Stil
⇒ Bürokratischer F‘Stil
⇒ Patriarchalischer F‘Stil
⇒ Fürsorglicher F‘Stil
⇒ Partnerschaftlicher F‘Stil …
Umgangssprachliche Definition:
Art und Weise wie Vorgesetzte im Unternehmenmit ihren Mitarbeitern umgehen.
Definition“Führungsstil“
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Führungsforschung und Führungsstile
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 23
Die „klassischen“ Führungsstile nach Lewin/Lippitt/White (1939):
� Studien zum Einfluss des Führungsstils auf die Gruppenatmosphäre(Lewin, Lippitt & White) -> siehe Folgefolien
� Ausgangspunkt war die Frage, wie es in Deutschland zur Entstehung eines autoritären Systems kommen konnte, Vermutung war → Erziehungsmethoden in der Schule
� Konzeption von drei typologischen Führungsstilen zur experimentellen Untersuchung in Freizeitgruppen (11-jährige Schüler)
� Autoritär
� Demokratisch
� Laissez-faire
� Hauptfrage: Lassen sich bestimmte „soziale Klimata“ durch einen bestimmten Führungsstil herbeiführen?
Führungsforschung und Führungsstile
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 24
Kriterium Autoritärer Führungsstil Demokratischer Führungsstil Laissez-faire Führungsstil
Entscheidungs-strukturen
Regeln werden durch den Gruppenleiter vorgegeben.
Leiter behält die Verantwortung.
Alle Regeln sind Gegenstand der Gruppendiskussion und –
entscheidung. Verantwortung hat die Gruppe.
Völlige Freiheit für Gruppen-oder Einzelentscheidung,
ohne dass der Gruppenleiter daran teilnimmt.
Planungs-horizont
Alle Verhaltensschritte werden nacheinander durch die
Autorität befohlen, die in der Zukunft liegenden sind
unbekannt.
Die Vorgehensweise wird durch Gruppendiskussion festgelegt, der
Gruppenleiter schlägt ggfs. Alternativen vor und erläutert den
Beitrag zum Gesamtziel, die Gruppe entscheidet.
Der Gruppenleiter stellt nur Materialien zur Verfügung, nennt das Gesamtziel und
erklärt nur, wenn er gefragt wird.
Aufgaben-verteilung
Der Gruppenleiter diktiert die Arbeitsaufgaben für jedes
Mitglied.
Die Gruppenmitglieder wählen frei, mit wem sie was bearbeitenwollen. Bei Konflikten moderiert der Leiter und macht Vorschläge
zur Lösung.
Der Gruppenleiter nimmt an diesen Fragen nicht teil.
Verstärker-techniken
Lob und Kritik beziehen sich auf Personen („subjektiv“), Leiter ist
freundlich distanziert, nicht offen feindselig.
Lob und Kritik beziehen sich auf Arbeitsergebnisse („objektiv“). Leiter ist freundlich und nahbar.
Der Leiter gibt kaum lobende oder kritisierende
Kommentare, zieht sich häufig schnell wieder zurück.
Die Rollenvorgaben in der Studie von Lewin/Lippitt/White (1939):
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Führungsforschung und Führungsstile
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 25
Die Ergebnisse der Studie von Lewin/Lippitt/White (1939):
Autoritärer Führungsstil Demokratischer Führungsstil Laissez-faire Führungsstil
Beziehung zurFührungsperson
teilweise beliebt beliebt wenig beliebt
Kohäsion in der Gruppe gering hoch mittel
Aufgabenerfüllung- bei Anwesenheit- bei Abwesenheit
viel & produktivKeine (warten)
mittel & produktivmittel & produktiv
wenig & unproduktivwenig & unproduktiv
Arbeitsergebnissequantitativ am besten
(schnell, viel)orginellere Lösungen, aber
langsamergeringste Ergebnisse
Klima„Duckmäusertum“ oder„Rebellion“, Aggression innerhalb der Gruppe
Selbständigkeit und Engagement, gegenseitige
UnterstützungLangweile, Unsicherheit
Führungsforschung und Führungsstile
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 26
Die Ohio State Leadership Studien / Fleishman, Hemphill, Stogdill (50’er Jahre)
Auf der Basis von ca. 1.800 verschiedenen Führungsverhaltensweisen wurden mit Hilfe faktorenanalytischer Auswertung zwei von einander unabhängige (!) Grunddimensionendes Führungsverhaltens ermittelt:
“Initiation of structure”(Aufgabenorientierung)
„Consideration“(Beziehungsorientierung)
• Rollenerklärung (Ziele, Verantwortungen)
• Aufgabenbestimmung (Menge, Qualität)
• Verfahrensweisen, Vorgehen• Lösungsansätze/Perspektiven
aufzeigen• Kontrolle des Arbeitsfortschritts• klares Leistungsfeedback
• Emotionale Wärme, Freundlichkeit• Vertrauen, Respekt und
Wertschätzung (authentisch)• Echtes Interesse• Bereitschaft zum Dialog• Unterstützung und Einsatz für den
Mitarbeiter• Sorge um das persönliche
Wohlergehen
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Führungsforschung und Führungsstile
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 27
Das « Managerial Grid » von BLAKE / MOUTON
Im Jahre 1962 legten Robert R. Blake und Jane S. Mouton von
Scientific Methods, Inc. in Austin, Texas in Anlehnung an die
Ergebnisse der OHIO-Studien ein System zur
Klassifikation von Führungsstilen vor,
das sie als „Managerial Grid“ bezeichneten.
Führungsforschung und Führungsstile
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 28
Das « Managerial Grid » von BLAKE / MOUTON (*)
1,9„Glacehand-schuh-Stil“
9,1„Autoritärer
Stil“
Aufgabenorientierung
Bez
ieh
un
gso
rie
nti
eru
ng
1,1„Laissez-faire-Stil“
9,9„Team-
manage-ment“-Stil
5,5„Middle-of-the-Road“
9,9 Teammanagement-StilGilt als bestes Führungsverhalten. Die Mitarbeiter bringen hohe Arbeitsleistung. Volle Identifikation mit den Teamzielen.
Typ 9,1 Autoritärer StilDie Arbeitsergebnisse stehen im Zentrum. Auf die Bedürf-nisse der Mitarbeiter wird weniger Wert gelegt.
Typ 5,5 Middle-of-the-Road-StilDie Mitarbeiter sind motiviert, laufen aber nicht zur Höchstform auf. Es handelt sich um eine eineKompromisslösung.
Typ 1,1 Laissez-Faire-StilDieser gilt als schlechtester Führungsstil. Es wird weder auf die Mitarbeiter noch auf die Erreichung der Ergebnisse wert gelegt.
Typ 1,9 Glacehandschuh-StilHier findet eine sorgfältige Beachtung der zwischenmenschlichen Beziehungen statt –> freundliche Arbeitsatmosphäre, keine Konflikte. Keine intensive Auseinandersetzung mit den Zielen. Dies wirkt sich negativ auf das Arbeitstempo und -ergebnis aus.
(*) Blake/Mouton (1964): The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence, Houston, Gulf Publishing Co.
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Murmelgruppen
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 29
1. Ist ein autoritärer Führungsstil immer unangemessen und negativ im Hinblick auf den Führungserfolg ?
2. In welchen Situationen könnte ein autoritärer Stil geeignet sein?
Führungsforschung und Führungsstile
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 30
Führungs-person
Führungs-verhalten
Führungs-erfolg
Unter-nehmens-
erfolg
Eigenschaftsorientierte Ansätze: Welche
Eigenschaften führen zum größtmöglichen Führungserfolg?
(Charisma, Intelligenz, Entschlossenheit, …)
Verhaltensorientierte Ansätze: Welches
Führungsverhalten führt zum größtmöglichen
Führungserfolg? (Partizipation, Kontrolle,
emotionale Nähe, …)
Situative Ansätze: Welche Situationsvariablen
fordern welches Führungsverhalten zum
größtmöglichen Führungs-und Unternehmenserfolg?
Führungssituation z.B. Art der Aufgabenstellung, Unternehmenskultur, Reifegrad der Mitarbeiter etc.
Stufe 3: Die „situativen Führungstheorien“
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Führungsforschung und Führungsstile
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 31
� Das „Führungskontinuum“ ist eine von Tannenbaum und Schmidt entwickelte Führungstheorie. Sie erstellten eine siebenstufige Typologie alternativer Führungsstile anhand des Kriteriums der Partizipation in Entscheidungssituationen.
� Die beiden Autoren betrachten dabei die von Lewin/Lipitt /White entwickelten Führungsstile "autoritär" und "demokratisch" als die beiden Pole eines Kontinuumsund fügen zwischen diesen Extrempunkten fünf Abstufungen ein.
Quelle: R. Tannenbaum, W.H. Schmidt (1958): How to choose a leadership pattern. In: "Harvard Business Review". 36/1958, pg. 95-102
Ziel:
� Differenzierte Anwendung der Führungsstile zwischen den Polen „autoritär“ und „demokratisch“ in Abhängigkeit von verschiedenen Situationsvariablen.
Das Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt (1958)
Führungsforschung und Führungsstile
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 32
Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungsstil
1.autoritär:
Vorgesetzterentscheidet
und ordnet an.
2.patriarcha-
lisch:Vorgesetzter entscheidet;
er ist aber bestrebt, die
Untergebenen von seinen
Entscheidungen zu überzeugen,
bevor er sie anordnet.
3.beratend:
Vorgesetzter entscheidet; er
gestattet je-doch Fragen zu seinen Entschei-
dungen, um durch deren
Beantwortung Akzeptanz zu
erreichen.
4.kooperativ:
V. informiert seine Unter-
gebenen über beabsichtigte
Entscheidungen und berück-
sichtigt deren Meinung, bevor er abschließend
entscheidet.
5.partizipativ:
Die Gruppe erarbeitet
gemeinsame und akzeptierte Vorschläge, der
Vorgesetzte wählt einen Vorschlagdavon aus.
6.delegativ:
Der Vorgesetzte gibt den
Rahmen / Grenzen des
Entscheidungs-spielraumesvor, in demdie Gruppeautonom
entscheidet.
7.demokratisch:
Der Vorgesetzte koordiniert und moderiert, die
Gruppe entscheidet autonom.
Entscheidungsgewichtbeim Führer
Entscheidungsgewichtbei den Geführten
Das Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt (1958)
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Führungsstile und Führungskräfte-Auswahl
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 33
Charakteristika der Vorgesetzten
• sein Wertesystem
• sein Vertrauen in die Mitarbeiter
• seine Führungsqualitäten
• sein persönliches Kontroll- und Sicherheitsbedürfnis
Charakteristika der Mitarbeiter
• Ausmaß an Erfahrung in der Entscheidungsfindung
• ihre fachliche Kompetenz
• ihr Engagement für das Problem
• ihre Ansprüche hinsichtlich beruflicher und persönlicher Entwicklung
Charakteristika der Situation
• Art der Organisation
• Eigenschaften der Gruppe
• Art des Problems
• Dringlichkeit
Abhängig von den gegebenen Konstellationen dieser einzelnen
Charakteristika ist jeweils ein anderer Führungsstil anzuwenden.
Folgerungen:Auch ein autoritärer Führungstil kann
der „richtige“ sein.
Die Führungskontinuum-Theorie entspricht stark dem Alltagsverständ-nis und hat in der US-amerikanischen
Führungsqualifizierung großen Stellenwert erlangt .
Situative EinflussfaktorenSituative Einflussfaktoren
Das Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt (1958)
Situative FührungSituative Führung
Führungsforschung und Führungsstile
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 34
Grundprinzip:
Jeder Mitarbeiter muss je nach seinem Reifegrad unterschiedlich geführt werden, um seine Potenziale für das Unternehmen freizusetzen.
Reife
Fachliche Reife(Kompetenz)
Psychologische Reife(Engagement)
� Selbstvertrauen� Einsatzfreude� Motivation
� Fähigkeiten� Fertigkeiten� Wissen & Erfahrung
Die «Situative-Reifegrad-Theorie» von Hersey / Blanchard
11.12.2011
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� Kompetenz und Engagement bilden die Qualifikation
� Die Kompetenz ist das Wissen, die Erfahrung und die Fertigkeit in Bezug auf eine bestimmte Aufgabe.
� Das Engagement ist der Wille zur Leistung und das Selbstvertrauen hinsichtlich einer Aufgabe.
Die jeweiligen Ausprägungen bestimmen Sie die Qualifikation eines Mitarbeiters für eine bestimmte Aufgabe:� Q1 = geringe Kompetenz und geringes
Engagement.� Q2 = geringe Kompetenz und hohes
Engagement.� Q3 = hohe Kompetenz und geringes
Engagement.� Q4 = hohe Kompetenz und hohes
Engagement.
Die «Situative-Reifegrad-Theorie» von Hersey / Blanchard
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 35
Diktieren (telling) - Q1Geben Sie präzise Anweisungen und beaufsichtigen Sie auch gewissenhaft die Durchführung der Aufgabe.
Argumentieren (selling) - Q2Besprechen Sie Ihre Entscheidungen mit Ihrem Mitarbeiter und geben Sie Raum für Klärungsfragen. Unterstützen Sie die Entwicklung.
Partizipieren (participation) - Q3Tauschen Sie Ihre Gedanken mit Ihrem Mitarbeiter aus, ermutigen Sie ihn zu eigenen Entscheidungen, beteiligen Sie ihn an den Entscheidungen. Räumen Sie Freiräume ein und übertragen Verantwortung.
Delegieren (delegation) - Q4Delegieren Sie die Aufgabe (Problemlösung) und die Verantwortung vollständig und beschränken Sie sich auf gelegentliche Fortschrittskontrollen.
(*) Hersey, P.: (1986) Situatives Führen, Landsberg am Lech,
Die «Situative-Reifegrad-Theorie» von Hersey / Blanchard (*)
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 36
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Führungsforschung und Führungsstile
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 37
Die «Situative-Reifegrad-Theorie» von Hersey / Blanchard
PRO:
☺ Grundgedanke des Modells sehr überzeugend
☺ Einzelbetrachtung jedes Mitarbeiters
☺ Fördert die kontinuierliche Personalentwicklung durch Führungskräfte
CONTRA:
� Hohe Anforderung an die Führungskraft
� Qualifizierter und unmotivierter Mitarbeiter geniest mehr Partizipation als hochmotivierter und unqualifizierter Mitarbeiter
� Reifegrad einziges Kriterium zur Bestimmung
Bewertung
Das war die Ausgangsfrage !
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 38
Was beeinflusst den Führungserfolg ?
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Führungsforschung und Führungsstile
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 39
Was beeinflusst den Führungserfolg ?� Eine „gewinnende“ Führungspersönlichkeit (Integrität, Entschlossenheit, Herz und Verstand)� Eine situativ angemessen hohe Aufgabenorientierung� Eine situativ angemessen hohe Beziehungsorientierung� Ein situativ angemessenen hoher Grad an Partizipation
Unser Weg in der zweiten Sequenz „Führungsstile“
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 40
Menschenbilder & Führungsbilder
Führungsforschung & Führungsstile
Management-By Objectives
Management-prinzipien nach
Malik
���� ����
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Management-By-Prinzipien (Auswahl)
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 41
Management by ObjectivesManagement by Objectives
Management by ExceptionManagement by Exception
Management by
Participation
Management by
Participation
Management by DelegationManagement by Delegation
Management by Results
Management by Results
Management by Teaching
Management by Teaching
Management by
Alternatives
Management by
Alternatives
Management by Objectives
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 42
Was ist ein Ziel ?
11.12.2011
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Management by Objectives - Definitionen
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 43
Ein Ziel ist ein konkret benennbarer Zustand in der Zukunft, der erreicht werden soll. Die Antwort auf die Zielerreichung ist immer ja oder nein (ggfs. teilweise).
Eine Zielvereinbarung ist die Verabredung von zwei (oder mehreren) Parteien über Ziele, die innerhalb eines bestimmten Zeitraums erreicht werden sollen.
Detaillierte Zielvereinbarungen enthalten (neben dem WAS, WER und WANN) auch ein WIE (Vorgabe von Methoden, Tools, Klärung der Ressourcen, Einhaltung von Regeln, etc.) und ein WENN UND WENN NICHT (Regelungen bei Erfüllung bzw. Nicht-erfüllung des Ziels).
Ist der Zielzustand quantifiziert, spricht man von quantitativen Zielen (z.B. Gewinnung von 10 neuen Kunden). Qualitative Ziele definieren ein bestimmtes, nicht quantitatives Ergebnis (z.B. Fertigstellung eines differenzierten Projektplanes).
Ziele unterscheiden sich hinsichtlich ihrer zeitlichen Dimension und ihrer Operationalisiertheit. Strategische Ziele sind langfristig und abstrakt, sie setzen das Setzen von Subzielen voraus. (Beispiel: Erhöhung des Marktanteiles von 5% auf 10 %)
In Zielvereinbarungsgesprächen werden Leistungs- und Verhaltensziele vereinbart. Leistungsziele sind quantitative oder qualitative Ziele (siehe oben) eines Mitarbeiters. Verhaltensziele definieren eine gewünschte Verhaltensveränderung beim Mitarbeiter (z.B. Pünktlichkeit verbessern).
Ziel
Zielvereinbarung
Strategische und operative Ziele
Leistungs- und Verhaltensziele
Quantitative und qualitative Ziele
Management by Objectives - Zielmanagementprozess
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 44
Ziel-management-
prozess
Zielvereinbarung
Zielwerte, -termine, Verantwortungen,
Ressourcen
Zielverfolgung
Handlungsbedarfe aus Soll-/ Ist-abgleichen
Umsetzung
Maßnahmen
Zielfindung
Definition von Zielfeldern,- inhalten
und Meßgrößen Dieser Prozess findet
optimaler-weise auf und zwischen allen Management-Ebenen statt.
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Management by Objectives – SMARTE Ziele
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 45
Ziele sollen „SMART“ formuliert und vereinbart werden.SMART ist ein englischsprachiges Akronym und steht für
specific = spezifisch, konkret
measurable = messbar, quantifizierbar
achievable = erreichbar bei Anstrengung
relevant = relevant, wichtig, priorisiert und
timed = terminiert
Beispiel
Management by Objectives - Murmelgruppen
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 46
Gruppe 1
Was sind die Vorteile von Zielen und Zielvereinbarungen
– aus der Sicht des Mitarbeiters)?
Gruppe 1
Was sind die Vorteile von Zielen und Zielvereinbarungen
– aus der Sicht des Mitarbeiters)?
Gruppe 2:
Was sind die Vorteile von Zielen und Zielvereinbarungen
aus der Sicht des Unternehmens?
Gruppe 2:
Was sind die Vorteile von Zielen und Zielvereinbarungen
aus der Sicht des Unternehmens?
Gruppe 3:
Was könnten Schwierigkeitensein, die bei
Zielvereinbarungen entstehen?
Gruppe 3:
Was könnten Schwierigkeitensein, die bei
Zielvereinbarungen entstehen?
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Management by Objectives – Nutzen von ZV
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 47
• Orientierung (Was wird von mir verlangt?
Was hat Priorität)
• Motivation (insbesondere bei der goldenen
Mitte von Über- und Unterforderung)
• Fokussierung der Kräfte auf Relevantes
• Handlungsspielraum für
Eigenverantwortung
• Argumentationsgrundlage für eigene
Leistungsbeurteilung
• Eigene Zielvorstellungen, Wünsche können
eingebracht werden
„Wer seinen Zielhafen nicht kennt, für den gibt es keine günstigen Winde!“
Seneca, römischer Philosoph (1 - 65 n. Chr.)
Für den MA Für das Unternehmen
• Planungs- und Steuerungsinstrument
• „Alignment“, gemeinsame Ausrichtung
• Balancierung widersprüchlicher
Zielrichtungen und Interessen
• Besseres Verständnis / Akzeptanz für die
übergeordneten Ziele
• Herausfordernde aber schaffbare Ziele sind
eine Form der Personalentwicklung
• Nutzung der Kreativität der Mitarbeiter
• Nachhaltigkeit und Verbindlichkeit
Management by Objectives – Schwierigkeiten
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 48
Zu viel Vorgabe, zu wenig
Vereinbarung
Interessens- und
Zielkonflikte
(zwischen den Ebenen
und Bereichen)
Fehlende Messbarkeit
Hinterfragbare
Zurechenbarkeit trotz
Messbarkeit
Unterjährige
Veränderung der
Schwerpunkte
Überforderung
(Kompetenz oder
Ressourcen nicht
aussreichend)
Unterforderung (zu hohe
Einschätzung der
Anstrengungs-
notwendigkeit)
Wahrgenommener
Unterschied zwischen
„offiziellen Verlautbarungen“
und „inoffiziellen Realitäten“ -
> Verlust an Glaubwürdigkeit
Formaler Prozess („Wir müssen
mal wieder!“). Es überwiegt das
Belastungserlebnis und eine
geringe Bedeutung der Zielvereinbarung (nicht ernst
nehmen)
Die Operationalisierung
von abstrakteren Zielen
kostet Zeit und Mühe
Ausschließlicher Blick auf
das Ziel / Ergebnis bei
der Leistungsbeurteilung
kann ungerecht sein !
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Führungsprinzipien nach Malik
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 49
Verant-wortung
Resultat-orien-tierung
Beitrag zum
Ganzen
Konzen-tration
auf Weniges
Stärken nutzen
Vertrauen
Positiv denken
Quelle: http://www.malik-mzsg.ch/
Die «Grundsätze wirksamer Führung» nach Frederick Malik
Führungsprinzipien nach Malik
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 50
Resultatorientierung„Wirksame Führungskräfte richten Ihr Denken und Handeln auf Ergebnisse aus. Sie orientieren sich am Output nicht am Input. Im Management kommt es vorwiegend auf die Resultate an. Management ist der Beruf des Resultate-Erwirkens.“
Beitrag zum Ganzen„Wirksame Führungskräfte orientieren sich nicht an Position, Rang oder Status, sondern am Beitrag für das Ganze. Sie stellen die Frage: Was kann ich tun, um für das Ganze einen wesentlichen Beitrag zu leisten. Leitschnur ihres Handelns ist das Unternehmen – dessen Zweck und Leistungsfelder.“
Die «Grundsätze wirksamer Führung» nach Frederick Malik
11.12.2011
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Führungsprinzipien nach Malik
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 51
Konzentration auf Weniges„Wirksamkeit bedingt Fokussierung: Nieman kann auf vielen verschiedenen Gebieten gleichzeitig erfolgreich sein. Konzentration ist deshalb der Schlüssel zu Ergebnissen. Für Führungskräfte ist dieser Grundsatz deshalb besonders wichtig, weil kein anderer Beruf so stark und systematisch der Gefahr der Verzettelung und Zersplitterung der Kräfte ausgesetzt ist. In der Beschränkung auf Weniges, aber wirklich Entscheidendes zeigt sich echte Professionalität.“
Stärken nutzen„Wirksamkeit ist nur möglich, wenn man bereits vorhandene Stärken nutzt. Nur so können durchschnittliche Menschen überdurchschnittliches leisten. „Schwächen beseitigen“ als vermeintliche Alternative führt im besten Fall zu Mittelmäßigkeit.“
Führungsprinzipien nach Malik
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 52
Vertrauen„Vertrauen ist wichtiger als Motivation, weil Motivation ohne Vertrauen nicht entstehen kann. Eine solide Vertrauensbasis zu Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten ist die Grundbedingung für eine robuste Führungssituationen. Vertrauen ist wichtiger wie Führungsstile.“
Positiv denken„Wirksame Führungskräfte denken positiv und konstruktiv. Sie orientieren sich nicht an Problemen und Schwierigkeiten, sondern an Chancen und Möglichkeiten: Welche Chancen stecken gerade in diesem Problem und wie könnte ich daraus eine produktive Gelegenheit machen? Das ist die Frage, die zu Wirksamkeit führt.“
Die «Grundsätze wirksamer Führung» nach Frederick Malik
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Führungsprinzipien nach Malik
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 53
Verantwortung
„Verantwortung der FK umfasst drei Aspekte: Sie sind erstens für sich selbst verantwortlich – für ihre eigene Leistungsfähigkeit und Leistung. Sie sind zweitens für andere verantwortlich – für ihre Mitarbeiter und deren Leistungsfähigkeit und Leistung. Und drittens sind Führungskräfte für ihre Institution verantwortlich – für deren Leistungsfähigkeit und Leistung. Die Haltung zu Verantwortung unterscheidet Karrieristen von Führungskräften.“
Die «Grundsätze wirksamer Führung» nach Frederick Malik
Zweite Sequenz geschafft
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 54
Menschenbilder & Führungsbilder
Führungsforschung & Führungsstile
Management-By Objectives
Management-prinzipien nach
Malik
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Inhalte der drei Veranstaltungen
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 55
Grundlagen der Führung
•Rolle & Aufgaben
•Führungsstile
•Management-by-Objectives
•Grundsätze wirksamer Führung nach Malik
Grundlagen der Führung
•Rolle & Aufgaben
•Führungsstile
•Management-by-Objectives
•Grundsätze wirksamer Führung nach Malik
Führungskräfteentwicklung:
•Erfolgskritische Kompetenzen einer „idealen Führungskraft“
•Regelkreis der FK-Entwicklung in Organisationen
•Persönlichkeitsförderung via Persönlichkeitstypologien (z.B. MBTI)
•FK-Qualifikation via Coaching und Training
Führungskräfteentwicklung:
•Erfolgskritische Kompetenzen einer „idealen Führungskraft“
•Regelkreis der FK-Entwicklung in Organisationen
•Persönlichkeitsförderung via Persönlichkeitstypologien (z.B. MBTI)
•FK-Qualifikation via Coaching und Training
Ausgewählte Herausforderungen in der Führung
•Herausfordernde Gesprächsanlässe („bad news“, Kritik, Ermahnung, Trennung)
•Motivation in Projektstrukturen
•Konfliktfelder der Führung
•Führungsmythen, Anspruch und Wirklichkeit
Ausgewählte Herausforderungen in der Führung
•Herausfordernde Gesprächsanlässe („bad news“, Kritik, Ermahnung, Trennung)
•Motivation in Projektstrukturen
•Konfliktfelder der Führung
•Führungsmythen, Anspruch und Wirklichkeit
Viele Erwartungen an einen «idealen» Chef
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 56
… ist immer freundlich und
ansprechbar, auch wenn er unter Druck steht
… lobt viel und zeitnah, gibt bereitwillig
konstruktives, hilfreiches Feedback
… versucht, das Positive an den Vorschlägen der Anderen zu erkennen,
auch wenn sie mit seinen eigenen im
Widerspruch stehen
… macht seinen Leuten die
übergeordneten Ziele verständlich,
begeistert!
… gibt aktiv alle Informationen
weiter, die hilfreich und interessant
sind
… Bindet die Mitarbeiter bei den
anstehenden Entscheidungen
ein
… ermutigt seine Mitarbeiter, neue Wege zu gehen
und gibt Freiheiten
… trägt keine Fehler nach,
solange daraus gelernt wird
… stellt hohe aber nicht zu hohe
Ansprüche an sein Team
… vertritt erfolgreich die Interessen des
Teams nach außen
… weiß immer einen Rat und eine
Antwort
… verhält sich immer vorbildlich
und integer
Der perfekte Chef …
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Murmelgruppen
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 57
1. Welche Kompetenzen braucht eine wirksame Führungskraft ?
2. Ordnen Sie diese Kompetenzen zu:
• Persönliche Kompetenzen
• Soziale Kompetenzen
• Kognitive Kompetenzen
• Methodische Kompetenzen
Was sind die Schlüsselqualifikationen?
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 58
Personale Kompetenz
SozialeKompetenz
KognitiveKompetenz
Methoden Kompetenz
Intrapersonal(Personality)
Interpersonal(Behavior)
emotionaleIntelligenz
kognitive / praktischeIntelligenz
Handlungskompetenz
Lead OthersLead Yourself
Move Thingsin Mind Move Things
in Reality
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Talent-Management
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 59
Talent Management: Unterscheidung von Leistung und Potenzial !
Als wir Herrn X zum Vertriebsleiter machten, verloren wir einen hervorragenden Verkäufer und
gewannen eine suboptimale Führungskraft !
Herr Y ist zwar hochkompetent und seine Analysen sind letztlich brilliant, aber wenn er nicht in der
Lage ist, seine Erkenntnisse besser „rüber-zubringen“, dann hat er für uns nur wenig Wert.
E = mc2
Talent-Management
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 60
Systematisches, transparentes, kontinuierliches und verbindliches (schriftlich) Identifizieren der Talente, ihrer Stärken und Schwächen,
ihre vertikalen und horizontalen Potenziale (für die nächsten 2-3 Jahre) und die Aufnahme in ein Personalportfolio.
Systematische Durchführung von verschiedenen Maßnahmen der Kompetenzerweiterung anhand der identifizierten
Entwicklungsziele in gemeinsamer Verantworung mit Potenzialträgern und deren Führungskräften
Systematisches „Placement“ in neue Herausforderungen.
Identifizieren
Fördern
Platzieren
Notwendige Prozesse bei der Führungskräfte-Entwicklung
11.12.2011
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Talent-Management-Instrumente
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 61
Entwicklungsrunden
Mitarbeitergespräch
als Leistungsdialog und Entwicklungsgespräch
Training, Coaching
Placement
Portfolio
Evaluation
Potenzial -Assessment-Center
Talent-Management - Personalportfolio
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 62
Performance(in der aktuellen Aufgabe)
Po
ten
zia
lfü
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Top
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A
J
A Talent
N
E
I
N
Second
Chance
Question
Mark
Key
Performer
- o + ++ +++
Leistungsträger
High Potential
Leistungsträger mit Potenzial
(1 – 3 %)
(1 – 5 %)(0 – 5 %)
(5 %)
(75 %)
(10 - 15 %)
Beobachten (Exit?)
Bindung
Förderung
(5 %)
Entwicklung
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Feedback-Instrumente
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 63
Jegliche Entwicklung geschieht durch „Rückkoppelung“ (Feedback).
Der wahrgenommene Unterschied zwischen Fremd- und Selbstbild mag mitunter schmerzlich sein, er ist eine große Chance für die Initiierung von
Entwicklungsprozessen.
Ergo:
Eine faire, ehrliche und wertschätzende Beurteilung der Leistung- und des
Verhaltens durch Führungskräfte ist eine der wichtigsten Personal-
entwicklungsmaßnahmen.
Feedback-Instrumente
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 64
Wie sieht man sich selbst ?
� kleinlich
� überkritisch
� besserwisserisch
� stur
� unflexibel, technokratisch
� steif
� „Träumer“
Fremdbild
☺ gewissenhaft
☺ perfektionistisch
☺ wissend, qualifiziert
☺ beharrlich
☺ methodisch, logisch, strukturiert
☺ diszipliniert
☺ optimistisch
Selbstbild
Jede Stärke kann eine Schwäche werden.
11.12.2011
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Persönliches Feedback
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 65
WahrWahr-nehmung
• konkret, beobachtbares Verhalten („Ich habe wahrgenommen, dass Sie in den letzten drei Sitzungen jeweils ca. 15 Minuten zu spät kamen, …“) -> nachvollziehbare Fakten, keine Interpretationen, Wertungen
Wirkung
• Sachliche Konsequenzen und emotionale Wirkung des Verhaltens aufzeigen („Dies bedeutet … , hatte die Konsequenz, dass …“; „Das ärgert mich, weil…“) -> ICH-Botschaften
Wunsch
• Wunsch, Tipp, Erwartung als positive Verhaltensalternative verdeutlichen („Ich wünsche mir, dass…“; „Ich erwarte von Ihnen…“)
WertWert-schätzung
• Wertschätzung der Person und den positiven Zweck des Feedbacks ausdrücken („Ich sage Ihnen das heute, weil Sie mir wichtig sind und mir eine gute Zusammenarbeit mit Ihnen wichtig ist, …)
Persönlichkeitsentwicklung durch MBTI
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 66
Wechsel der Präsentation
11.12.2011
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Grundlagen Zielvereinbarung – Fragen zur Einstimmung
© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 67
Welche Ziele verfolge ich im persönlichen Bereich ?Welche Ziele verfolge ich im persönlichen Bereich ?
Welche Ziele habe ich mir für mein Studium gesetzt?Welche Ziele habe ich mir für mein Studium gesetzt?
Welches ist derzeit mein wichtigstes Ziel?Welches ist derzeit mein wichtigstes Ziel?
Sind meine Ziele schriftlich fixiert?Sind meine Ziele schriftlich fixiert?
Sind meine Ziele geheim oder kennen sie einige meiner wichtigen Bezugspersonen?Sind meine Ziele geheim oder kennen sie einige meiner wichtigen Bezugspersonen?
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