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Das Magazin für integrierte Managementsysteme Ausgabe 10/2012
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MQ
MQ
ManagementundQualität
42. Jahrgang CHF 14.30 / € 13,50 ISSN 1862-2623
Medikation – Benchmark in der Psychiatrie
Ausgabe 10/2012 Das Magazin für integrierte Managementsysteme
Swiss Ethics Award 2012Swiss Ethics Award 2012
FairtradeFairtrade
Mit Systemverbessern Management-qualität Seite 13
Erfolgsformelfür den EinkaufEinsparpotenzialeaufspüren Seite 29
GesundeWertePharmabranche braucht Neuorientierung Seite 32
Seite
4
Das Image
Die TopPerformer Studie«Lean Innovation 2011» Seite 16
3MQ Management und Qualität 10/2012
APROPOS INHALT
Das ImageMehr als die polierte Oberfläche 4Von Hartmut Volk
Fairtrade ohne Wenn und AberSwiss Ethics Award 2012 8Von Hans-Henning Herzog
Mit System verbessernManagementqualität 13Von Daniela Kudernatsch
Die Top PerformerStudie «Lean Innovation 2011» 16Von Günther Schuh, Jens Arnoscht und Abassin Aryobsei
MedikationBenchmark in der Psychiatrie 18Von Lisa Bachofen
Das Managementsystem verbessernAnalytik in der Unternehmensführung 22Von Urs Weidmann, Markus Hintermann und Hugo Olsen
Strategieplanung macht Spass!Jahresplanung für den Mittelstand 26Von Mario Neumann
SAQ / SAQ-QUALICON AGVerbandsnachrichten
Die Erfolgsformel für den EinkaufEinsparpotenziale systematisch aufspüren 29Von Bernhard Höveler
Gesunde WerteDie Pharmabranche braucht Neuorientierung 32Von Steffen Neiß
Hochdruckfeste MiniatursensorenNeue Effizienz für die Hydraulikindustrie 35Von Felix Rug
Eine wunderbare GeschichteZuerst brachten die Snacks die Gäste in ZürcherSzenebars auf den Geschmack, jetzt werden sieauch in der Businessclass von Swiss und Lufthansa
offeriert: Cashewnüsse ausIndien. Schonend geröstet,mit einem Hauch vonMeersalz, Kräutern undPfeffer verfeinert oder mitBioschokolade veredelt,verwöhnen sie mit ihrerQualität den Gaumen. Geschafft hat das ein Zürcher Jung unternehmen.In gerade mal sechs Jahrenseit ihrer Gründung hatdie Pakka AG gleich
mehrere Wunder vollbracht: Im fernen Keralaüberzeugte das Team die Kleinbauern, statt rentableren Kautschuk weiterhin den Cashew-anbau zu kultivieren, und zwar auf biologischerBasis. Dank der Vorfinanzierung durch Pakka und der garantierten Abnahme zu fairen Preisenkönnen 4000 Bauernfamilien in Südindien heutemit einem stabilen Einkommen rechnen. Im fairenHandel vor Ort und bei der weiteren Verarbeitungkommen strengste Standards der Nachhaltigkeitzum Tragen – und zwar in der gesamten Wert-schöpfungskette. Alles erfolgt direkt. Das jungeTeam verzichtet auf jeden Zwischenhandel: ein Modell der Nord-Süd-Zusammenarbeit, das inzwischen von Pakka mit neuen Partner-schaften und Kooperativen in Afrika und Latein -amerika weiter ausgebaut wird.Vor allem, liebe Leserinnen und Leser, ist es demTeam gelungen, den Markt für die Produkte derKleinbauern zu öffnen – eine Klippe, an der vieleEntwicklungsprojekte scheitern. Nur langfristigerAbsatz am Markt verbessert die Lebenssituationder Produzenten wirklich nachhaltig.
Ihr
Dr. Hans-Henning HerzogChefredaktor
FLASH
BUSINESS EXCELLENCE
MARKT-INFOSMeetingpoint 20Marketplace 34
RUBRIKENSzene 6Newsletter 37Agenda/Impressum 38
QUALITÄT SICHERN
RISIKEN MANAGEN
4 MQ Management und Qualität 10/2012
FLASH
Künftige Manager werden noch mehr im Licht derÖffentlichkeit stehen. Umso weniger versteht dererfahrene PR-Berater Norbert Schulz-Bruhdoel,weshalb sie sich so wenig um ihr Image kümmern.Im MQ-Gespräch erläutert er, wie sie ihr eigenesProfil schärfen können.
err Schulz-Bruhdoel, wir le-
ben in einer Leistungsgesell-
schaft. Was leistet ein Image?
Wer in unserer Leistungsgesell-
schaft als Führungspersönlichkeit
gelten will, muss das entspre-
chende Bild von sich vermitteln:
intelligent, wortgewandt und ent-
scheidungsstark, aber auch flexi-
bel im Denken und sensibel im
Umgang.
Weshalb wird dieses Bild auf dem
Karriereweg nicht bewusster ge-
nutzt?
Im Prinzip sprechen wir
über Charakterfragen. Charakter
lässt sich nicht lehren, er bildet
sich durch Erziehung, Vorbild und
Erfahrung. Nach meinen Beob-
achtungen verwenden jüngere
Führungskräfte viel Zeit darauf,
ihre Effizienz unter Beweis zu
stellen – in Einzelfällen sind die
Ellbogen die am stärksten bean-
spruchten Körperteile. Es kann
dann verdammt schwer werden,
das ruinöse Bild von sich zu kor -
Am Anfang sollte eine sorg-
fältige, ehrliche und vorurteils-
freie Analyse stehen. Vor welcher
Aufgabe stehe ich? Was ist zu tun?
Was kann ich tun? Wie und mit
wem kann ich es tun? In vielen
Unternehmen werden Führungs-
positionen mit Zweijahresver -
trägen besetzt – wer sich unter
solchen Rahmenbedingungen
vornimmt, alles von Grund auf zu
ändern, wird scheitern. Wer es
versteht, die Zeit für kleine, aber
wichtige Fortschritte zu nutzen
und ein Team um sich zu scharen,
in dem jeder die Defizite der an-
deren ausgleichen kann, der lässt
aufhorchen. Und damit ist eine
wichtige Hürde genommen: Auf-
merksamkeit – ein Image ist im-
mer Abbild einer Wirkung auf an-
dere. Das positive Image oder der
gute Ruf sind immer auch Mass
für den Bekanntheitsgrad.
Schein und Sein sind zwei Paar
Schuhe. Wie erlangt man ein in
sich konsistentes Image?
Der sicherste Weg zu einem
stimmigen Image führt über Ehr-
lichkeit – wer nicht spielen muss,
sondern bei sich selbst ist, wird
deutlich positiver wahrgenom-
men. Kleine Macken, Wissens-
lücken, selbst Sprachfehler und
ein linkisches Verhalten werden
«verziehen», wenn sie zum Ge-
samtbild passen – Albert Einstein,
dessen 1A-Image vom Jahrhun-
dertgenie bis zum zerstreuten
Professor mit Strubbelfrisur und
verschiedenen Socken reicht.
Mehr als die polierte Oberfläche
Das Image
Von Hartmut Volk
Umgekehrt kann ein Image ins
Bodenlose kippen, wenn das Ab-
bild zum puren Anschein ver-
kommt.
Ist ein Image stimmig, wenn
«Selbst-» und «Fremdbild» de -
ckungs gleich sind?
Wir werden alle ständig von
vielen anderen Menschen wahr-
genommen, wie wir sprechen,
uns verhalten, uns kleiden. Aber
niemand kann hinter unsere Stirn
blicken und wissen, wie wir uns
selbst erleben – Psychologen
sprechen von dem möglicherwei-
se eklatanten Widerspruch zwi-
schen Selbst- und Fremdwahr-
nehmung. Was jemand zum Bei-
spiel selbst als sachorientiert und
vernünftig empfindet, kann in der
Aussenwahrnehmung unterkühlt
und technokratisch ankommen.
Niemand sagt einem, wie man
wahrgenommen wird. Eigentlich
sollten viele Sitzungen und
öffentliche Auftritte in Bild und
Ton mitgeschnitten und an -
schliessend gemeinsam mit Kom-
munikationsexperten analysiert
und auf Schwachstellen abge-
klopft werden. Nur so hat jemand
überhaupt die Chance, Unstim-
migkeiten zwischen Eigen- und
Fremdbild zu erkennen und da -
raus zu lernen.
Was sagt der PR-Berater, wie
kommt man auf Dauer zu einem
förderlichen Image?
Gute Leistung ist ohne
Zweifel eine substanzielle Voraus-
setzung. Hinzukommen müssen
aber Persönlichkeitsmerk male,
die nicht durch Intelligenz und/
oder Fleiss allein erreichbar sind:
Mut, soziale Kompetenz, Aus-
drucksfähigkeit, Integrität. Wer
rigieren; wenn sie darauf über-
haupt Wert legen.
Also reicht die bessere Leistung
allein kaum für ein karriere -
förderndes Image?
Langfristig eher nicht. Wer
ganz oben ankommen will, muss
die Ruhe finden, mit sich ins Rei-
ne zu kommen. Die wirklich
schwierigen Entscheidungen ha-
ben selten etwas mit Leistung
allein zu tun – da spielen Mut und
Risikobereitschaft ebenso eine
Rolle wie Einsicht ins Unmög -
liche, Einfühlung in andere Men-
schen und Zweifel an der eigenen
Unfehlbarkeit. Dass nur sehr we-
nige Manager ein positives Image
in der Bevölkerung haben, hat
nichts mit ihrer Leistungsbereit-
schaft zu tun.
Sich einen «guten Ruf» zu er -
werben braucht viele Schritte. Wie
sieht der erste aus?
Wie wirke ich auf andere?
Ein Image – schwer korrigierbar
H
Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Wirtschaftspublizist, Am Silberborn 14, D-38667 Bad Harzburg, T +49 (0)5322 2460,hartmut.volk@t-online.de
5MQ Management und Qualität 10/2012
FLASH
mit Mut Entscheidungen trifft,
eventuell sogar den Mut auf-
bringt, Visionen zu verwirklichen;
wer anerkennt, dass ohne die Mit-
arbeit anderer gar nichts gelingen
wird; wer klar und für jeden nach-
vollziehbar seine Gedanken äus-
sern kann und wer frei genug ist,
sich von nichts und niemand kor-
rumpieren zu lassen; wenn dann
noch ein Funken Charisma hinzu -
kommt – was sollte die Karriere
einer solchen Persönlichkeit auf-
halten können?
Wie bildet sich der «Ruf», der
einem Menschen vorauseilt?
Es sind ja nicht nur Men-
schen, die ein Image haben –
wir sprechen auch von Marken-
und Firmenimages. Das positive
Image, der gute Ruf, sie beruhen
letztlich darauf, dass für viele In-
dividuen das Abbild eines Men-
schen, einer Marke oder einer Fir-
ma positiv ist – und sie das von-
einander wissen! Der gute Ruf ist
abhängig von gleich gerichteter
Kommunikation. Darum sind Me-
dienberichte sehr wichtig für die
Herausbildung von Images. Wenn
in mehreren Zeitungsartikeln
steht, das Image der Marke Opel
sei miserabel, dann wird es
schlecht bleiben, auch wenn in
den gleichen Artikeln steht, die
Qualität der Rüsselsheimer Autos
sei tadellos.
Auf welche Details sollte, ja muss
besonders geachtet werden?
Wer an einem positiven
Image interessiert ist, muss öf-
jungen Leistungsträger positiv
anrechnen.
Nobody is perfect. Was verkraftet
ein Image? Was wird verziehen?
Was bringt es zum Einsturz?
Die chinesische Schrift
kennt nur ein Zeichen für die Be-
griffe «Krise» und «Chance». Ein
offen eingestandener Misserfolg,
ein verbaler Ausrutscher, für den
man sich entschuldigt, die an die
Oberfläche gespülte Jugendsünde
– das alles kann einem positiven
Image kaum schaden. Im Gegen-
teil – wer mit solchen Dingen um-
gehen kann, gilt als klug und ge-
reift, das Image kann noch besser
werden als zuvor. Wer den Misser-
folg schönzureden versucht; wer
nicht die Kraft aufbringt, um Ent-
schuldigung zu bitten; wessen
Gedächtnis ausgerechnet bei der
Jugendsünde grosse Lücken zeigt
– der bringt sein Image in Gefahr.
Und schliesslich: Wer anderen die
Schuld zuweist, seine verbalen
Entgleisungen zu begründen ver-
sucht oder die Ausgräber früher
Fehler anklagt, der verliert schnell
jeden Rückhalt.
Herzlichen Dank für die offenen
Worte! n
fentlich präsent sein. Das kann
die begrenzte Öffentlichkeit inner -
halb eines Kleinunternehmens
sein oder die gesamte Bevölke-
rung des Landes – der verzagte
Typ, die graue Maus, wer den
Mund nicht aufmacht, wird schei-
tern. Aber wer sich äussert, sollte
es mühelos, flüssig, klar und ein-
deutig tun. Kurze, leicht verständ-
lich formulierte Sätze ohne
unnötiges Fachvokabular sind
dafür am besten geeignet. Wer
darauf achtgibt, sich nur zu Sach-
fragen zu äussern, zu denen er
auch kompetent etwas beisteuern
kann, hat gute Chancen, posi-
tiv aufzufallen. Persönlichkeit
kann man bewusst machen durch
Coaching, viele Fertigkeiten, um
optimal in der Öffentlichkeit agie-
ren zu können, lassen sich trai -
nieren – künftige Führungskräfte
sollten diese Angebote viel stärker
nutzen als bisher.
Die Karriereleiter ist ein heik-
les Turngerät. Ambitionen und
Image, wie wird ein schönes Paar
daraus?
Karl-Theodor zu Gutten-
berg lieferte schon früh ein Bei-
spiel, wie ungeschickte Körper-
sprache zu ersten Zweifeln an der
Persönlichkeit führen kann: Als
frisch installierter Wirtschafts -
minister liess er sich auf dem
New Yorker Times Square in einer
Was-kost’-die-Welt-Pose fotogra-
fieren. Er war noch nichts, nie-
mand wusste, was er kann – und
das Foto sorgte für Häme. Geduld,
ein Gefühl für das richtige Timing,
das Abwartenkönnen der ersten
belegbaren Erfolge sind wichtig.
Und dann darüber reden, wie
stolz man auf die Mitarbeiter ist,
ohne die der Erfolg nicht mög-
lich gewesen wäre usw. Das ist
kein Zeichen von unangebrach-
ter Bescheidenheit, sondern in
99 Prozent der Fälle die reine
Wahrheit. Das wissen die Men-
schen aufgrund ihrer Lebens -
erfahrung und werden es dem
Öffentlich präsentsein
Gefühl für das richtige Timing
«Der gute Ruf ist abhängig von gleich gerichteter Kommunikation»,Norbert Schulz-Bruhdoel
Zur PersonNorbert Schulz-Bruhdoel arbeitet alsPR-Berater und Trainer mit seinerAgentur «Punktum-PR + Dialog» in Re-magen am Rhein. Er ist Mitbegründerdes Heidelberger Instituts «oeffent-lichkeitsarbeit.de». Sein Buch «DiePR- und Pressefibel – ZielgerichteteMedienarbeit – Das Praxisbuch fürEin- und Aufsteiger» ist in 5. Auflagebei Frankfur ter Allgemeine Buch er-schienen.___Infos: www.punktumpr.de
6 MQ Management und Qualität 10/2012
FM Monitor 2012In Kooperation mit dem Lehr-
stuhl für Planung und Manage-
ment im Bauwesen der ETH
Zürich erstellt die pom+Consul-
ting AG jedes Jahr eine umfas-
sende Analyse des FM-Marktes
Schweiz, den FM Monitor. Die-
se Marktanalyse erlaubt quanti-
fizierbare Aussagen und Analy-
sen über verschiedene Aspekte
des FM-Marktes. Der neue FM
Monitor 2012 umfasst zwei Tei-
le: Einerseits geben die Kenn-
zahlen von verschiedenen Ob-
jekttypen Auskunft über Bewirt-
schaftungs-, Verwaltungs- und
Betriebskosten, anderseits setzt
sich die Studie mit neuen Ge-
schäftsmodellen im Immobilien -
management auseinander.
___Infos: www.pom.ch,
www.fmmonitor.ch
Chefs führen kaumChefs im mittleren Management
verbringen nur 20 Prozent ihrer
Arbeitszeit mit dem Führen
ihrer Mitarbeiter. Das ist das
Ergebnis einer Befragung des
Forschungsinstituts Forsa im
Auftrag der Personalberatung
Penning Consulting bei
103 deutschen Unternehmen.
40 Prozent ihrer Führungsarbeit
verbringen die Manager mit
reaktiver Führung – bereits ein-
getretene Probleme werden
gelöst.
Dabei ist, so die Studie, das
mittlere Management ein kriti-
scher Faktor für den Erfolg von
Firmen. Sie seien diejenigen, die
«den Laden» zusammenhalten.
Dennoch wird bei 67 Prozent
der befragten Unternehmen der
Einfluss des mittleren Manage-
ments auf die Unternehmens-
strategie immer noch als gering
oder mittel eingeschätzt. Dabei
gibt es gemäss der Untersuchung
einen klaren Zusammenhang
zwischen Unternehmenserfolg
und Einfluss der Mittelmanager
auf die Geschäftsstrategie. Als
grössten wirtschaftlichen Er-
folgsfaktor sehen die befragten
Unternehmen das Thema «Mit-
arbeiterführung».
___Infos: www.penning-
consulting.com
Beste Arbeitgeber 2012Im Rahmen des HR Swiss Con-
gress 2012 sind am 19. Septem-
ber im Kursaal in Bern die
30 bes ten Arbeitgeber der
Schweiz feierlich gekürt worden.
Aufs Podest haben es dieses Jahr
eine Informatikfirma (Ergon
Informatik AG aus Zürich), ein
Hotel (Zürich Marriott Hotel)
sowie eine Klinik für Psychiatrie
und Psychotherapie (Klinik
Sonnhalde in Riehen) geschafft.
Die Auszeichnung «Aufsteiger
des Jahres» konnte Lyreco Swit-
zerland AG aus Dietikon ent -
gegennehmen. Der Swiss Arbeit-
geber Award (ehemals «cash
Arbeit geber Award»), der jähr-
lich von icommit durchgeführt
wird und auf einer breiten Part-
nerbasis steht, ist die grösste
Studie in der Schweiz, in der
Mitarbeiterinnen und Mitarbei-
ter ihr eigenes Unternehmen
bewerten. 96 Unternehmen mit
mehr als 100 Beschäftigten aus
unterschiedlichsten Branchen –
so viele wie noch nie in der
zwölf jährigen Geschichte – ha-
ben dieses Jahr teilgenommen.
22’564 Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter haben den Frage -
bogen ausgefüllt. Das entspricht
einer Teilnahmequote von
68 Prozent. Der anerkannte und
etablierte Preis steht für die
besondere Qualität und Attrak-
tivität eines Arbeitgebers.
___Infos: http://swissarbeit -
geberaward.ch
1. Rang, Ergon Informatik AG, Hans-Jürg Schneider, COO, Gabriela Keller, Personalverantwortliche
Facebook am ArbeitsplatzIm Rahmen einer australischen
Studie wurden Mitarbeiter zu
ihrem Umgang mit Facebook
befragt. Alle sprachen sich dezi-
diert dafür aus, Facebook auch
im Berufsalltag nutzen zu wol-
len. Zahlreiche Befragte sagten
sogar, dass sie einen Job nicht
annehmen würden, wenn die
Nutzung von sozialen Netz-
werken verboten wäre. «Wir be-
obachten eine Verjüngung der
Arbeitskräfte, die eigene An-
sprüche haben. Das Thema So-
cial Media am Arbeitsplatz wird
mit der Zeit immer wichtiger
und bei der Suche nach qualifi-
ziertem Personal eine entschei-
dende Rolle spielen», sagte
Shane Little vom Londoner Per-
sonaldienstleister Hays, in des-
sen Auftrag die Studie erarbeitet
worden war. Angestellte erwar-
ten, dass der private Gebrauch
von zum Beispiel Facebook wäh -
rend der Arbeitszeit geduldet
und im besten Fall sogar er-
möglicht wird. Die Hälfte aller
Befragten gibt an, dass sie
bereits uneingeschränkten Zu-
gang hat – davon verwenden
rund 13 Prozent Facebook und
Co täglich und 36 Prozent loggen
sich in grösseren Zeitabständen
ein. Die Forderungen treffen auf
wenig Gegenwehr. 44 Prozent
der Manager sagen, dass Arbeits -
kräfte durch das Ermöglichen
der Nutzung von sozialen Netz-
werken am Arbeitsplatz dem
Unternehmen in der Regel län-
ger erhalten bleiben. Gleich -
zeitig stellt die Studie aber auch
fest: 43 Prozent der Arbeitgeber
geben zu, gewisse Seiten zu
sperren und die private Nut-
zung des Webs mit technischen
Vorkehrungen zu beschränken.
Verbote seien eher kontrapro-
duktiv. Denn die Betroffenen
würden alles tun, um Einschrän -
kungen zu umgehen und «heim -
lich» Privates zu erledigen. Ein
grosses Problem, so die Studie,
sei das steigende Sicherheits -
risiko, weil bisher nur wenige
Unternehmen mit den Risiken
der neuen Technologien um -
gehen können.
___Infos: www.hays.com
7MQ Management und Qualität 10/2012
SZENE
Nachhaltigkeit auf dem VormarschFür die Studie «Swiss Corporate
Sustainability Survey 2012» unter
Beteiligung mehrerer Zentren
der ZHAW School of Manage-
ment and Law wurden Schwei-
zer Unternehmen zum Thema
Nachhaltigkeit befragt. Die Re-
sultate zeigen, dass Nachhaltig-
keit bis zu einem gewissen Grad
systematisch bearbeitet wird,
aber noch viel Entwicklungspo-
tenzial besteht. Im Rahmen der
Befragung wurden Datensätze
von 511 kleinen, mittleren und
grossen Unternehmen aus ganz
unterschiedlichen Branchen in
der deutsch- und französisch-
sprachigen Schweiz ausgewertet.
Für rund die Hälfte der befragten
Unternehmen sind Nachhaltig-
keitsthemen Gegenstand eines
systematischen Management -
ansatzes entlang der typischen
Phasen Orientierung, Planung,
Umsetzung und Überprüfung.
Elemente wie «Stakeholder und
Nachhaltigkeitsthemen identi -
fizieren» oder «Strategien zu
Nachhaltigkeitsthemen ent-
wickeln» sind zu 45 bis 60 Pro-
zent weitgehend oder vollstän-
dig umgesetzt. Die Bedeutung
von Nachhaltigkeit wird in Zu-
kunft weiter zunehmen. Unter-
nehmen stehen diesbezüglich
verschiedenen Herausforderun-
gen gegenüber. Die Nutzung
von Nachhaltigkeit als Treiber
für Innovationen und Profitabi-
lität stellt die grösste interne
Herausforderung dar. Produk-
tanpassungen zur Bedürfnisbe-
friedigung umwelt bewusster
Kunden sind die meistgenannte
externe Herausforderung. Die
Studie kann bestellt werden.
___Infos: www.sml.zhaw.ch
ERP-Lösungen stellen sich«Business Software live im Ver-
gleich» heisst es beim Software
Contest am 20. November in
Bern, wenn sich die führenden
Softwareanbieter für Handel
und Produktion im direkten
Vergleich gegenüberstehen. Mit
Abacus, AP Schweiz, Comarch,
Infor, Microsoft und SAP gehen
illustre Kontrahenten an den
Start. Die Besucher können
so unterschiedliche Lösungen
direkt vergleichen und erfahren
gleichzeitig, worauf sie bei der
Softwareauswahl achten müs-
sen. Der Software Contest 2012
bietet den Besuchern gezielte
Einblicke in Funktionsweise und
Anwendung verschiedener ERP-
Lösungen. Auf der Basis von
Modellfirmen werden typische
Phasen bei der Beschaffung von
Business Software von der Aus-
schreibung bis zum Vertrag
durchgespielt. Ob bei einer Neu -
beschaffung, in Zusammenhang
mit einem Update, einem Re-
leasewechsel oder einfach um
zu prüfen, ob die bestehende
Lösung noch dem neusten
Stand entspricht – der Software
Contest vermittelt in nur einem
Tag wertvolles Anwenderwissen
für die Auswahl und den Einsatz
von Business Software bei Han-
dels- und Produktionsunter-
nehmen. Für Dr. Marcel Siegen -
thaler, Mitorganisator des Con-
tests, stehen der Vergleich und
die Wissensvermittlung im Vor-
dergrund: «Beim Software Con-
test geht es darum, den Besu-
chern die unterschiedlichen An-
sätze und Lösungen zu vermit-
teln. Wir nehmen keine Wertung
vor, da diese letztlich vor dem
Hintergrund der konkreten per-
sönlichen Anforderungen des
Anwenders erfolgen muss. Unter
diesem Aspekt haben wir den
rein funktionalen Produktever-
gleich bewusst um die Aspekte
Ausschreibung, Offertstrukturen
und Vertragsbestandteile er -
weitert. Themen, mit denen
jedes Unternehmen bei der
Evaluation konfrontiert wird.»
___Infos: www.software-
contest.ch
LENA steht bereitDer Startschuss für die Lehrstellensuche für 2013 ist gefallen. Die wichtigsteAdresse für Lehr stellensuchende in der Schweiz ist der Lehrstellennachweis LENA auf dem Portal berufs beratung.ch. Seit September werden die als offengemeldeten Lehrstellen aller Kantone und des Fürstentums Liechtensteinschrittweise aufgeschaltet. Die Lehrstellen der Romandie folgen ab Oktober.Das Portal wird vom Schweizerischen Dienstleis tungs zentrum Berufsbildung |Berufs-, Studien- und Laufbahnberatung SDBB geführt und informiert umfas-send über alles Wissenswerte rund um die Berufswahl und die Lehrstellenbe-werbung. Den Jugendlichen bieten sich zahlreiche Such möglichkeiten nach of-fenen Lehrstellen an – gezielt in ihrem Bezirk, in ihrem Kanton oder gleichzeitigin mehreren Kantonen. Allein im letzten Jahr wurden über 40 Millionen Aufrufeder Lehr stellenabfrage verzeichnet – im Schnitt rund 110’000 Aufrufe pro Tag.___Infos: www.berufs-beratung.ch/lehrstellen
Anwender wollen passende Lö-sungen, Software Contest 2011
Bild
: Top
soft
Master-Messe – Überblick über400 Master-StudiengängeAn der Master-Messe vom 9. bis
10. November in der Messehalle
WTC in Zürich-Oerlikon stellen
Fachhochschulen, Universitäten
und Business-Schools aus dem
In- und Ausland über 400 kon-
sekutive, spezialisierte und wei-
terbildende Master-Studiengän-
ge vor. An den Ausstellungs-
ständen können sich Studienin-
teressierte über die verschiede-
nen Studiengänge informieren
und persönliche Kontakte zu
den verantwortlichen Personen
der Hochschulen knüpfen. Zu-
sätzlich erwartet die Besucher
an beiden Messetagen ein span-
nendes Vortragsprogramm.
___Infos: www.master-messe.ch
8 MQ Management und Qualität 10/2012
BUSINESS EXCELLENCE
In kleineren Packungen verwöhnen sie nächtlicheBarbesucher, in grösseren kann man sie überall in der Schweiz in Bioläden oder online kaufen: die gerösteten Cashewnüsse von Pakka. Die Markesteht für eine einzigartige Firmenphilosophie.2006 gegründet, realisiert das junge Unternehmensoziale, ethische und ökologische Ansprüche entlang der gesamten Wertschöpfungskette.
n Indien bedeutet «pakka»
Qualität, reif, solide, gut ge-
macht – eine runde Sache eben.
Den Hindi-Begriff für ihr Unter-
nehmen wählten die beiden
Gründer Ueli Baruffol und Balz
Strasser nicht nur mit Blick auf
die hochwertige Qualität ihrer
Cashews, sondern auch, weil sie
als faire Geschäftspartner ihrer
indischen Produzenten für die
Kundschaft in der Schweiz und
anderen Ländern ein Zeichen set-
zen wollten. Am 19. September
erhielt die Pakka AG den Swiss
Ethics Award 2012.
Die BotschaftDas Unternehmen zeigt, wie ein
Modell der Nord-Süd-Zusammen -
arbeit auf gegenseitigem Respekt,
kultureller Sensitivität und glo -
baler wirtschaftlicher Fairness
basiert. Entsprechend werden viel
Energie und Zeit in den Aufbau
und die Pflege von Partnerschaf-
ten mit Exporteuren und Produ-
zenten aus dem Süden investiert.
Persönliche, verbindliche
Beziehungen prägen die Ge-
Margen im Auge hat. Die eigent -
lichen Produzenten sollen nicht
länger das Nachsehen haben.
Dazu gehört die Garantie eines
Mindestpreises, unabhängig von
möglichen, meist durch Speku -
lation hervorgerufenen Schwan-
kungen des Weltmarktpreises.
Mit ihren Partnern aus
Asien, Afrika und Lateinamerika
geht die Pakka AG vertraglich bin-
dende Verpflichtungen ein. Die so
entstehenden Handelsbeziehun-
gen gehen weit über konven -
tionelle Handelsverträge hinaus.
Sie beinhalten unter anderem die
Vorfinanzierung von Exporten,
technische Unterstützung, strate-
gische Beratung oder auch Mit -
hilfe bei Projekten mit Drittmit-
I
Swiss Ethics Award 2012
Fairtrade ohne Wenn und AberVon Hans-Henning Herzog
teln. Seit 2006 haben sich dank
dieser intensiven Betreuung part-
nerschaftlich solide Lieferanten-
beziehungen zu derzeit sieben
Kooperativen und Exportpartnern
entwickelt.
Dadurch ist es möglich,
Kunden und Kundinnen im Nor-
den zuverlässig mit qualitativ
hochwertigen und von internati -
onal anerkannten Organisationen
wie Max Havelaar zertifizierten,
Bio- und Fairtrade-Produkten und
-Rohstoffen zu bedienen. Die di-
rekten und langfristigen Partner-
schaften mit Projekten in den
Ursprungsländern garantieren
nebst strikter Qualitätssicherung
vor allem auch höchstmögliche
Transparenz und Rückverfolgbar-
keit. Die Pakka-Kundschaft in der
Schweiz und Europa weiss genau,
woran sie ist. Das ist nicht selbst-
verständlich. Nicht alles, was für
sich «Fair Trade» reklamiert, er-
füllt die strengen Standards.
schäftstätigkeit des Handels -
unternehmens. Geschäftspartner
sind Teil eines Netzwerks gemein-
samer Wertschöpfung. Diese Vi -
sion unterscheidet sich von her-
kömmlichen Vorstellungen einer
Wertschöpfungskette, die gegen
Ende hin nur immer grössere
Cashews sichern eine bessere Lebensgrundlage
Partnerschaften pflegen
9MQ Management und Qualität 10/2012
BUSINESS EXCELLENCE
Cashews aus KeralaAufgespürt hat Balz Strasser die
Cashews vor acht Jahren in den
Dörfern des südindischen Kerala.
Für seine ETH-Dissertation war
der Agronom dort ein Jahr lang
unterwegs. Er freundete sich mit
Kleinbauern an, die neben Pfeffer
und Kautschuk auch Nüsse an-
pflanzten. Hier wurde die Ge-
schäftsidee geboren, die Cashew -
kerne in die Schweiz zu importie-
ren, hier zu veredeln und zu ver-
treiben. Strasser tat sich dafür mit
seinem Schwager Ueli Baruffol,
einem studierten Forstingenieur,
zusammen. Mit der Pakka-Grün-
dung nahm das Projekt «Entwick-
lung einer nachhaltigen Wert-
schöpfungskette für Cashews aus
Südindien» seinen Anfang
Die Landwirtschaft in Ke-
rala ist seit Anfang des 19. Jahr-
hunderts von Kleinbauern ge-
prägt mit intensiv bewirtschafte-
ten Mischkulturen für die eigene
Lebensmittelversorgung, aber
auch stark durchdrungen von
Exportkulturen wie Kaffee, Ge-
würzen und Cashewnüssen. Um
effizient produzieren zu können,
brauchen kleinbäuerliche Struk-
Dabei wurde ihnen rasch klar:
Nachhaltig existieren können
Produktionsketten nur, wenn ers -
tens ein lokaler und/oder inter -
nationaler Markt gefunden, und
dieser zweitens auch längerfristig
gehalten werden kann. Zum Zeit-
punkt des Projektbeginns vor
rund sechs Jahren war in der
Schweiz und den Nachbarländern
die Nachfrage für nachhaltig pro-
duzierte und fair gehandelte (Max
Havelaar) Lebensmittel vorhan-
den. Fairtrade-Cashewnüsse aber
waren noch nicht auf dem Markt.
Zusätzlich sahen die Projektini -
tiatoren auch in der Gastronomie
Absatzchancen für das Produkt
aus Indien. Ein hochwertiger
Snack, schonend geröstet und mit
Raffinesse gewürzt, könnte attrak-
tiv werden, vor allem, wenn er
tatsächlich fair gehandelt ist und
eine wunderbare Geschichte hin-
ter dem Produkt steckt.
Alternativer KapitalmarktNoch immer verfügt Kerala über
eine der effizientesten Cashew -
industrien weltweit. Damit die
vereinbarten Exportmengen lokal
bei den Bauern aufgekauft wer-
den können, braucht es das nötige
Handelskapital in Form einer Vor-
finanzierung. Diese wird den
Kleinbauernkooperativen von lo-
kalen Banken nicht – oder nur zu
nicht finanzierbaren Konditionen
– zur Verfügung gestellt. Ohne
Zugang zu einem alternativen
Kapitalmarkt mit bezahlbaren
Kon ditionen ist der Export von
Fair trade-Cashewnüssen nicht
möglich.
Obwohl die Industriekun-
den und Grossverteiler in der
Schweiz und in Europa vermehrt
Fairtrade-zertifizierte Produkte in
ihren Sortimenten anbieten
möchten, fehlen den meisten das
Wissen und die Risikobereitschaft
für den Aufbau einer direkten
Handelsbeziehung mit jungen
Kleinbauernkooperativen. Eine
solche Zusammenarbeit benötigt
turen Zugang zu den wichtigsten
Ressourcen wie Boden, Wasser,
Pflanzgut, aber auch Know-how
und finanziellen Ressourcen. Vie-
len lokalen Kleinbauern fehlt das
Wissen, um ihre Betriebe auf öko-
logisch und ökonomisch sinn -
volle und effiziente Art und Weise
zu bewirtschaften. Der Zugang zu
finanziellen Mitteln ist für Klein-
bauern schwierig bis unmöglich.
Im Bereich des Absatzmarktes
sind die Kleinbauern Preisnehmer
ohne Verhandlungsmacht.
Als zentrale Fragen stellten
sich für die Pakka-Gründer:
n Wie können kleinbäuerliche
Strukturen langfristig und nach-
haltig gefördert und gestärkt wer-
den?
n Und wie können auf Basis die-
ser Strukturen Wertschöpfungs-
ketten aufgebaut werden, welche
einen reellen Mehrwert zu bieten
haben?
Verarbeitung in der FTAK-Kooperative
Spannende TagungDie 5. Verleihung des Swiss Ethics Awards fand am 19. September anlässlich der«Schweizer Tagung für nachhaltige Unternehmensführung» statt. Gastgeber im KKLwaren Werner von Allmen und das Team des Swiss Excellence Forums. Unter derModeration von Erich Gysling brillier ten vor allem zwei Redner: Der Basler Geo -stratege Dr. Daniele Ganser sprach über die Ressourcenknappheit mit von Jahr zuJahr weniger Erdölförderung, die drohenden Konflikte und die Chancen für erneuer-bare Energien. Und Jean-Claude Biver, Mitinhaber und CEO der Uhrenfabrik HublotSA, faszinier te in seinem sehr persönlichen Vortrag die Zuhörer mit seinen ethi-schen Erfolgskonzepten als visionärer Unternehmer. Schliesslich zeigte Anton Affen-tranger, CEO der Implenia, wie er mit ethischen Standards und einem Code of Con-duct die nachhaltige Entwicklung des grössten Schweizer Baukonzerns vorantreibt.Neben der Pakka AG schafften es ins Finale des Ethics Awards 2012 die ConfiseurBachmann AG, Luzern, die Grossverteiler Coop und Migros sowie die Ueli-Hof AGaus Horw.___Infos: www.swiss-excellence-forum.ch
Transparent undrückverfolgbar
10 MQ Management und Qualität 10/2012
BUSINESS EXCELLENCE
Im Fokus steht die NussMit dem «Swiss Ethics Award 2012» setzt das Jung unternehmen Pakka AG einen neuen starken Akzent. Wir sprachen darüber in Luzern mit den beiden Gründern und Geschäftsleitern Ueli Baruffol und Balz Strasser.
Fairtrade-Produkte sind en vogue,
Coop und Migros setzen darauf.
Was machen Sie anders?
Wir machen die Wege auf.
Wir arbeiten mit Bauerngruppen,
die vor fünf Jahren noch nicht
einmal daran dachten, Cashew -
nüsse zu exportieren. Heute kön-
nen sie das, weil sie die Zusam-
menarbeit mit uns auf gebaut
haben. Wir sind stolz auf diese
Brückenfunktion.
Sie verzichten auf grosse Zwischen -
händler?
Ja, wir pflegen von Anfang
an den direkten Kontakt zu den
Produzenten Und helfen dabei,
dass sie mit der erforderlichen
Qualität produzieren können. Da-
zu dient unsere Vorfinanzierung,
bevor wir das Produkt hier in der
Schweiz überhaupt zu sehen be-
kommen.
Pakka tritt auch als Financier auf?
Das ist ungemein wichtig.
Wir finanzieren bis zu CHF 2,5
Milli onen pro Jahr vor. Damit von
den Bauern die rohen Cashe-
wnüsse aufgekauft werden kön-
nen. Dann werden sie in Indien
gelagert, ebenfalls von uns vorfi-
nanziert, später werden sie ge-
schält und verarbeitet, so gehen
sie raus und wir kommen zu un-
seren Produkten.
Und woher kommt das Geld?
Von ethischen Investoren,
die an uns und das Geschäftsmo-
dell glauben. Dazu gehört auch
eine Schweizer Bank. Da haben
Methoden, wo wir am Anfang
eines Projektes mit den lokalen
Partnern zusammen den Bauern
sagen, was für uns wichtig ist, was
unsere Kunden wollen, fragen
aber auch nach den Arbeitsbedin-
gungen und wie das Einkommen
aussieht.
Nach welchen Regeln handeln Sie
dabei?
Wir arbeiten nach den
Regeln von Max Havelaar. Es gibt
eine unabhängige Dachorganisa-
tion, die Fairtrade Labelling Orga-
nization, die ganz klar definiert,
welche Regeln man einhalten
muss. Die Leute von FLO-cert
prüfen das vor Ort und stellen die
Zertifikate aus.
Kann man eigentlich einen Mas-
senmarkt bedienen, ohne die Fair -
trade-Ideale zu verwässern?
Wenn es um die Frage geht,
ob wir unsere Produkte nicht
nur über Bars, Bioläden und das
Internet vertreiben können, son-
dern unter der Pakka-Marke auch
über die Grossverteiler, dann
müssen wir intensiv an den
Kos ten arbeiten. Die Preise für
Cashewnüsse aus Indien sind da
zu hoch, viel höher als die Fair -
trade Preise. Deshalb bauen wir
jetzt Kooperativen in Westafrika
auf und setzen preislich neue
Akzente.
Heisst das, das grosse Geschäft
winkt bereits?
Es tut sich tatsächlich was.
Wir haben jetzt neu einen Vertrag
mit Lufthansa. Pakka-Nüsse gibt
es ab Oktober in der Business
Class. Bei der Swiss ist das heute
schon der Fall. Doch die Nüsse
können wir nicht länger in un -
serem Schweizer Manufakturbe-
trieb rösten und würzen lassen,
das geschieht jetzt industriell in
Hamburg. Sonst kommen wir
preislich nicht hin. Sobald wir das
in der Schweiz machen und ab-
packen, kämen noch die Zölle
drauf. Und das geht dann einfach
nicht mehr.
Aber im Berner Bioladen, in der
Zürcher Bar und bei der Swiss be-
komme ich noch die Swiss-Made-
Pakka-Cashews?
Ja, auch in unserem Online-
Shop. Mit Blick auf den kleinen
Massenmarkt fragen wir uns, wie
viele Kompromisse wir eingehen
wollen. Für uns steht fest: Die
Qualität muss stimmen. Dann be-
wegt man sich einfach in einem
Preisbereich, in dem Kunden be-
reit sein müssen, für Qualität
auch zu bezahlen.
Wie schaffen Sie das alles als
Kleinunternehmen? Zu sechst im
Global Business?
Durch viel Arbeit, aber es
macht Spass. Jeder von uns weiss,
für was er arbeitet. Und wir sind
darauf angewiesen, dass unsere
Partner im Süden auch gute Ar-
beit machen. Je mehr die mitden-
ken und mitmachen, desto eher
können wir sie dabei unterstüt-
zen. Wir versuchen, die Menschen
dort zu begeistern. Und wollen sie
den Märkten in Europa näher
bringen. n
wir kaum Probleme. Allerdings
gleisen wir unsere Aktivitäten
auch so auf, dass wir die Risiken
abschätzen können.
Sie legen grossen Wert auf per -
sönliche Partnerschaften. Wie oft
sind Sie vor Ort, in Indien oder
Uganda?
Wir besuchen jede Koope-
rative mindestens einmal im Jahr.
Und bei denen, die im Aufbau
sind, gehen wir bis zu fünfmal pro
Jahr hin.
Gibt es auch Treffen mit den
Bauernfamilien?
Ja, wenn wir länger da sind,
planen wir das ein. Natürlich kön-
nen wir nicht mit 4500 Familien
einzeln sprechen. Aber wir haben
Das Pakka-Team (v. l.n.r.) Tobias Joos, Balz Strasser, Simone Sidler,Ueli Baruffol und Nadine Siegenthaler
11MQ Management und Qualität 10/2012
BUSINESS EXCELLENCE
viel Ausdauer, interkulturelles
Fingerspitzengefühl und gegen-
seitiges Vertrauen. Es braucht also
jemanden, der diese Brücken-
funktion wahrnimmt und das
Risiko der Vorfinanzierung trägt.
Alliance für den ErfolgDer Aufbau der heute weltweit
grössten, nach Fairtrade und Bio-
Richtlinien zertifizierten Bauern-
kooperative, der Fair Trade Alli -
ance Kerala (FTAK) wurde von
Pekka von Beginn an unterstützt.
Gründer der Alliance ist Tomy
Mathew, ein ehemaliger Bauer
der Region – sein Wahlspruch:
«Dignity instead of charity». Dank
der FTAK erhalten heute rund
4500 Kleinbauernfamilien Hilfen
bei der biologischen Bewirtschaf-
tung ihres Landes wie auch im
Handelsbereich. Die auf Cashew -
nüsse spezialisierte Kooperative
bietet ihren Mitgliedern Trainings
im Bereich Anbauplanung und
Beratungen im Bereich der biolo-
gischen Landwirtschaft und der
Biodiversität an.
Zu Beginn der Saison ver-
handelt FTAK mit Elements
Homestead Products pvt. Ltd.
(Elements), dem Exporteur der
FTAK-Cashews und Langzeitpart-
ner von Pakka, den fairen Re -
ferenzpreis. Während der Saison
bringen die FTAK-Mitglieder die
Cashewnüsse zu lokalen Dorf-
sammelstellen und verkaufen sie
an FTAK. Trotz vereinbartem Re-
ferenzpreis muss der Aufkaufpreis
täglich neu berechnet werden. Er
liegt aber immer höher als der
konventionelle Preis sowie über
dem anfangs verhandelten Re -
ferenzpreis. Am Ende der Saison
wird zusätzlich eine Fairtrade-
Prämie für die Kooperative ausbe-
zahlt. Der Betrag steht FTAK für
Gemeinschaftsprojekte zur Ver -
fügung.
Das nötige Geld, um die
vereinbarte Menge an Cashew -
nüssen bei den Bauern aufkaufen
zu können, erhält FTAK seit Be-
ginn des Projektes ausschliesslich
von Pakka und Schweizer Inves -
toren mit einer ethischen Grund-
haltung. Pakka kann dadurch die
nötige Vorfinanzierung in Milli -
onenhöhe alljährlich zur Ver -
fügung stellen.
Nach dem Aufkauf werden
die Cashewnüsse in Indien gela-
gert und im Lohnauftrag verarbei-
tet und exportiert. Elements und
Pakka haben sich für die Zusam-
menarbeit mit einem Verarbei-
tungspartner entschieden, der
betreffend Anstellungs- und Pro-
duktionsbedingungen eine hohe
Transparenz aufweist und bei
dem diese jedes Jahr auditiert
werden. Dort wo Verbesserungs-
potenzial besteht, verlangt Pakka
die Umsetzung von entsprechen-
den Massnahmen, momentan vor
allem im Bereich des Qualitäts -
managements.
Durch die enge Zusammen-
arbeit innerhalb der ganzen Kette
von Indien bis in die Schweiz
kann gewährleistet werden, dass
die Cashews betreffend Qualität
und Zertifizierung (Max Havelaar,
Bio-Suisse, EU-Bio-Norm) den
Marktbedürfnissen entsprechen.
Das ist die Voraussetzung, um
grössere Volumen exportieren
und in der Schweiz und in Europa
verkaufen zu können.
Greifbarer NutzenDer Nutzen für die Kleinbauern-
familien ist gross. Dank den zu
Beginn der Saison geführten Ver-
handlungen erhalten die Bauern
der FTAK für ihre Ernten einen
stabilen Preis. Endlich können sie
planen und ihr Ernteeinkommen
abschätzen und sind nicht länger
Spielball schwankender Welt-
marktpreise. Über die Spezialis -
ten der FTAK erhalten sie Unter-
stützung in der nachhaltigen
Landbewirtschaftung. Durch die
Umstellung auf die biologische
Anbauweise setzen sie sich und
ihre Familien weniger Gesund-
heitsrisiken aus, und die Misch-
kulturen garantieren ihnen einen
Teil der Selbstversorgung. Ebenso
verhilft die Kooperative auch zu
günstigerer Beschaffung von not-
wendigen Materialien und Hilfs-
mitteln (beispielsweise biologi-
sche Düngemittel). Die Bauern
erlangen eine neue Verhand-
lungsmacht, was sich in höherem
Selbstbewusstsein niederschlägt.
Je nach Einsatz der Fair-
Trade-Prämien, welche die FTAK
für den Verkauf der Cashews er-
hält, profitieren die Bauern direkt
oder indirekt von den Gemein-
schaftsprojekten. Die Mitglieder
der FTAK bestimmen selber über
die Verwendung der Prämie. In
den vergangenen Jahren wurden
unter anderen folgende Projekte
lanciert und umgesetzt:
n Verbesserung der Wasserver-
sorgung in einzelnen Dorfge-
meinschaften durch den Bau von
Brunnen
n Bau einer Schulküche und Ver-
besserung der Schulinfrastruktur.
Schulküchen sind in Indien ein
nicht wegzudenkender Beitrag für
Ethische Investoren Qualität für die Kunden
Pakka AGDie Pakka AG mit Sitz in Zürich istspezialisier t auf die Förderung undden Handel mit Fairtrade- und Bio-zer-tifizierten Produkten und Rohstoffen,insbesondere Nüssen, Pfeffer und Ka-kao. Die Geschäftsbereiche werdenvon sechs Mitarbeiterinnen und Mitar-beitern betreut und umfassen diekomplette Wertschöpfungskette einesProdukts. Ziel ist eine starke Handels -aktivität mit fairer Verantwortungs-und Margenteilung. Im Handel mitRohwaren und Halbfabrikaten werdenderzeit rund 40 Tonnen für euro -päische Grosshändler importiert. Achtbis zehn Tonnen Cashews pro Jahrwerden über die eigenen Pakka-Mar-ken abgesetzt. Der Umsatz betrug in2011 rund CHF 3,5 Millionen.___Infos: www.pakka.ch
Selbstbewusstseinder Bauern
12 MQ Management und Qualität 10/2012
BUSINESS EXCELLENCE
die Gemeinschaft der Schwäche-
ren, da dort Kinder aus ärmeren
Familien kostenlos eine warme
Mahlzeit am Tag bekommen
n Gewährung von Kleinkrediten,
Aufbau eines Kreditsystems für
die Mitglieder der FTAK
n Programme zur Gesundheits-
und zur Frauenförderung
n Programme zur Erschliessung
von weiteren Einkommensquel-
len für die Mitglieder der FTAK
wie beispielsweise dem Kauf von
Boxen für die Honigbienenzucht
Modell für andere RegionenDurch das Projekt in Indien ist in
der Schweiz ein Geschäftsmodell
für Pakka entstanden. Das junge
Unternehmen hat sich zum Ziel
gesetzt, den «indischen Prototyp
einer nachhaltigen Wertschöp-
fungskette» auch in anderen Län-
dern und mit anderen Nusspro-
dukten erfolgreich zu realisieren.
Zum einen, um seine Position als
Cashewspezialist bei den Kunden
stärken zu können. Zum anderen
aber auch, um das Produktsorti-
ment zu erweitern. Es entstehen
also laufend neue Projekte nach
dem indischen Beispiel, angepasst
an die jeweiligen lokalen und pro-
duktspezifischen Gegebenheiten
in Uganda, Ghana, Kolumbien
und Ecuador sowie in Palästina.
Ausserdem wird derzeit ein neues
Cashewprojekt in Westafrika eva-
luiert, mit einer Bauern koopera -
tive in Kenia an der Umstellung
auf die biologische Herstellung
von Macadamia ge arbeitet und
eine nachhaltige Wertschöpfungs -
kette für Fair trade-Hasel nüsse aus
Georgien auf die Beine gestellt.
«Dignity instead of charity»Tomy Mathews Worte drücken die
gemeinsame Wertbasis aus, auf
der sich die drei Initianten Balz
Strasser, Tomy Mathew und Ueli
Baruffol getroffen haben, um den
Aufbau einer nachhaltigen Wert-
schöpfungskette für Cashews aus
Südindien in Angriff zu nehmen.
Alle drei sind davon überzeugt,
dass eine Verbesserung der Le-
benssituation der ärmsten Bevöl-
kerungsschicht in Entwicklungs-
ländern nur über den Markt
geschehen kann. Und alle drei
glauben daran, dass ein nachhal-
tiger Umgang mit Ressourcen
über den Erhalt der Biodiversität
und die biologische Anbauweise
führt. Ihr Credo: Nur wenn die
Kleinbauernfamilien ihr Land mit
einer langfristigen Perspektive
bearbeiten, für ihre Arbeit einen
gerechten Lohn erhalten und
dadurch selbstbestimmter und
unabhängiger werden, und nur,
wenn die von den Kleinbauern
hergestellten Produkte auch lang-
fristig Absatz auf dem Markt fin-
den, nur dann kann sich die Le-
benssituation der Produzenten
nachhaltig verbessern. Und nur
dann können Elements, der indi-
sche Partner, und die Pakka AG in
der Schweiz langfristig wirtschaft-
lich erfolgreich sein. Beide zeigen,
dass es möglich ist, sozialen und
ökologischen Mehrwert mit fi-
nanziellem Erfolg zu vereinen. n
Es geht nur über den Markt
Anzeige
13MQ Management und Qualität 10/2012
BUSINESS EXCELLENCE
Wenn Unternehmen langfristig überdurchschnitt-lich erfolgreich sind, dann verfügen sie meist überein Managementsystem, das Spitzenleistungenfördert und fordert. Dieses gilt es, mit Leidenschaftin jahrelanger Arbeit aufzubauen und zu ent-wickeln.
ür High-Performance-Unter-
nehmen, die über einen lan-
gen Zeitraum deutlich erfolg-
reicher als ihre Mitbewerber agie-
ren, gilt: Ihr Erfolg ist kein Zufall.
Sie haben vielmehr in ihrer Orga-
nisation ein Management- be -
ziehungsweise Führungs- und
Steuerungssystem etabliert, das
auf ein kontinuierliches Steigern
der Managementqualität abzielt.
Und ihre Führungsmannschaften
haben gewisse (Management-)
Tugenden verinnerlicht, die für
den nachhaltigen Erfolg eines
Unternehmens unabdingbar sind.
Folgende Regeln sollten Sie
beim Auf- und Ausbau eines Ma-
n Wenn wir beim Umsetzen
unserer Beschlüsse weiterhin die
nötige Konsequenz und (Manage-
ment-)Disziplin zeigen, haben wir
auch künftig Erfolg. Und:
n Die hierfür erforderlichen Ver-
änderungen können wir meis tern.
Dieses Selbstvertrauen erwächst
unter anderem aus ihrem unter-
nehmensspezifischen Manage-
mentsystem, das
n alle Mitarbeiter einbindet und
eine Identifizierung mit der Un-
ternehmenskultur zulässt,
n sich dem Gedanken der konti-
nuierlichen Verbesserung (auch
des Managementsystems) ver-
pflichtet fühlt und
n den Kunden in den Fokus des
Denkens und Handelns stellt.
Regel 2: Die siebenManagement disziplinen!Das Umsetzen eines ganzheit -
lichen Führungs- und Steuerungs -
systems muss sich an definierten
Managementdisziplinen orientie-
ren – also Eigenschaften, die das
Management und sein Handeln
auszeichnen. Diese gilt es klar zu
definieren und im Unternehmen
aufzubauen. Nötig ist zudem eine
genaue Beschreibung, in welchen
Verhaltens mustern sich diese Dis-
ziplinen zeigen.
Die sieben Handlungsfelder
und Managementdisziplinen beim
Streben nach Management-Excel-
lence sind:
n Die Prozesse und Mitarbeiter
auf die Strategie fokussieren,
F
Managementqualität
Mit System verbessern
Von Daniela Kudernatsch
n strategische Verbesserungspro-
gramme integrieren,
n die Ressourcen strategisch
konzentrieren,
n relevante Informationen in
Realtime bereitstellen,
n die Mitarbeiter strategisch ent-
wickeln,
n im Tagesgeschäft die erforder -
liche Leistung erzielen und
n strategisches Lernen institu -
tionalisieren.
Für die meisten High-Perfor -
mance- beziehungsweise Ma -
nagement-Excellence-Unterneh-
men gilt: Sie haben den Grund-
stein für ihr Managementsystem
bereits vor vielen Jahren gelegt,
die genannten Managementdis -
ziplinen gezielt aufgebaut und
seitdem kontinuierlich ausge-
baut. Aufgrund dieser Hart-
näckigkeit, Ausdauer und Konti-
nuität entstand eine Werte- und
Leistungskultur in ihrer Organisa-
tion, die auf alle Mitarbeiter inspi-
rierend und zugleich koordinie-
rend wirkt.
Regel 3: Das Topmanage-ment beweist Leadership!Excellence-Unternehmen messen
Führung – meist als «Leadership»
bezeichnet – eine hohe Bedeu-
tung bei. Denn Führung erachten
sie als Voraussetzung dafür, dass
ein Managementsystem lebt. Dem
entspricht ihre Führungskultur.
Ihre (oberen) Führungskräfte
n kommunizieren offen und ver-
ständlich,
n sorgen für klar definierte Auf-
gaben und Verantwortlichkeiten,
n treiben die Umsetzung der Ver-
einbarungen konsequent voran,
n zeigen ein grosses Durchhalte-
vermögen im Arbeitsalltag und
n leben ihren Mitarbeitern die
Unternehmensprinzipien vor.
Regel 4: Fokus auf das konsequente Umsetzen!High-Performance-Unternehmen
wissen: Die beste Strategie nutzt
nagementsystems, das nach Ex-
cellence strebt, sowie einer ent-
sprechenden Kultur in ihrer Orga-
nisation beachten.
Regel 1: Managementsystemals Basis des Erfolgs!Höchstleistungen und Spitzenpo-
sitionen im globalen Wettbewerb
lassen sich auf Dauer nur mit
einem ganzheitlichen und im ge-
samten Unternehmen praktizier-
ten und verankerten Führungs-
und Steuerungssystem erzielen.
Das haben alle High-Performance-
Unternehmen erkannt. Sie be-
trachten ihr Managementsystem
als die Basis ihres Erfolgs und als
zentrale Ursache der Topqualität
ihrer Mitarbeiter und ihres Ma -
nagements.
Für fast alle Unternehmen
mit einem exzellenten Manage-
ment gilt zudem: Sie entscheiden
und handeln in der Regel schnell.
Während sich ihre Mitbewerber
noch fragen, ob Veränderungen
nötig sind, planen sie bereits das
Umsetzen ihrer Beschlüsse.
Hierzu sind sie in der Lage,
weil sie (aus Erfahrung) wissen:
n Das Fundament für einen lang-
fristigen Erfolg ist gelegt.
Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung Kudernatsch Consul-ting & Solutions in Strasslach bei München,mit Leistungsschwerpunkt Balanced Scorecard.Autorin mehrerer Fachbücher zum Thema Strategieumsetzung, Fusssteinerstrasse 3b,D-82064 Strasslach, T +49 (0)8170 9 22 33, info@kudernatsch.com
Selbstvertraut vorgehen
14 MQ Management und Qualität 10/2012
BUSINESS EXCELLENCE
wenig, wenn sie nicht konsequent
umgesetzt wird. Ein entsprechend
grosses Augenmerk richten sie
auf die Strategieumsetzung. Das
heisst, sie sorgen dafür, dass
n die (Unternehmens-)Ziele kon-
sequent bis auf die unterste Ebe-
ne heruntergebrochen werden,
n die vereinbarten Ziele klar for-
muliert und messbar sowie realis -
tisch sind und
n im Betriebsalltag eine Fokus-
sierung auf die wesentlichen Ziele
(«weniger ist mehr») erfolgt.
Sie erachten es zudem als zentra-
len Erfolgsfaktor, dass
n jeder Mitarbeiter seinen Bei-
trag zum Erreichen der strategi-
schen Ziele nachvollziehen kann,
n alle Mitarbeiter und Bereiche
in die gleiche Richtung arbeiten
und
n jeder Mitarbeiter und Bereich
weiss, was von ihm erwartet wird
und was von ihm geleistet werden
muss.
Dabei konzentriert sich das Han-
deln auf Schwerpunktthemen und
Verbesserungsprogramme und
-projekte, die aus den strategi-
schen Zielsetzungen abgeleitet
sind.
Excellence-Unternehmen
neh men in einem besonderen
Masse ihre Führungskräfte in die
Pflicht. Von ihnen erwarten sie
eine besonders hohe Konsequenz
und Disziplin. Denn ihrer letzt-
endlichen Verantwortung obliegt
es, dass
n die Umsetzung der Vorgaben
top-down und ergebnisorientiert
erfolgt und
n ein zeitnahes Bottom-up-Feed-
back über die Zielerreichung und
die aktuelle Performance erfolgt.
Regel 5: Entwickeln Sie eineigenes Managementsystem!Alle High-Performance-Unter-
nehmen haben einen eigenen,
unternehmensspezifischen Ma-
nagementansatz entwickelt. Das
heisst, sie übernahmen nicht un-
reflektiert Konzepte und Vor -
gehensweisen. Sie greifen zwar
auf bewährte Methoden wie
Six Sigma, Balanced Scorecard,
EFQM-Modell und SWOT-Analyse
zurück. Sie haben darauf auf -
bauend jedoch ihr eigenes Ma -
nagementsystem entwickelt und
über Jahre verfeinert und unter-
nehmensspezifisch standardisiert.
Sie erfinden das «Rad» nicht neu,
übernehmen aber auch keinen
Ansatz eins zu eins. Vielmehr er-
folgt eine Anpassung an die eige-
nen Belange, kulturellen Eigen-
schaften und verfolgten Ziele.
Dies zeigt sich auch beim
(Realtime-)Reporting. Ihm mes-
beiter aufgrund dieser Soll-Profile
gezielt entwickelt.
High-Performance-Unter-
nehmen wissen zudem, dass zwi-
schen der (Arbeits-)Zufriedenheit
ihrer Mitarbeiter und ihrer Leis -
tung ein enger Zusammenhang
besteht. Deshalb messen sie einer
leistungsorientierten Vergütung
eine hohe Bedeutung bei. Auch
Bonussysteme spielen in ihrer
Vergütungspolitik oft eine grosse
Rolle. An diese Systeme haben sie
jedoch den Anspruch: Sie müssen
nachvollziehbar und transparent
sein und die Ziele müssen realis -
tisch und messbar sein.
Excellence-Unternehmen
legen zudem Wert auf ein (frühes)
Einbinden der Mitarbeiter auf
allen Ebenen und deren aktive
Mitwirkung – unter anderem an
der Strategieumsetzung. Eine ent-
sprechende Bedeutung messen
sie bei der Personalarbeit ausser
den individuellen Mitarbeiter-
und Feedbackgesprächen den
Management-, Bereichs- und
Teammeetings bei. Diese haben
auch die Funktion sicherzustel-
len, dass
n sich das Handeln der Mitarbei-
ter und Bereiche auf das Wesent -
liche konzentriert und
n «Schwächen» und Soll-Ist-Ab-
weichungen frühzeitig erkannt
werden, sodass die erforderlichen
Massnahmen der Gegensteu -
erung eingeleitet werden können.
Die regelmässigen Meetings sol-
len auch die Zusammenarbeit
verbessern und «Teamspirit» för-
dern, sodass Schwachstellen,
Prob leme und Fehler offener
und schneller angesprochen und
die notwendigen Lern- und Ver-
besserungsprozesse angestossen
werden.
Regel 7: Glaube an die ErgebnisseHigh-Performance-Unternehmen
sind felsenfest überzeugt: Ma -
nagementsysteme haben einen
sen High-Performance-Unter-
nehmen zur Unternehmens-
steuerung zwar eine hohe Be -
deutung bei, zugleich achten sie
aber darauf, den Aufwand für die
Daten- und Informationsbereit-
stellung so gering wie möglich zu
halten. Die Datenqualität hat Vor-
rang. Entsprechend leicht hand-
habbar gestalten sie die Repor-
ting-Instrumente und -Systeme.
Einfachheit und Praktikabilität
sind Trumpf.
Regel 6: Engagement derMitarbeiter!Excellence-Unternehmen messen
den Mitarbeitern eine zentrale
Bedeutung bei. Ein Credo von
ihnen lautet: Der Faktor Mensch
entscheidet über Erfolg und Miss -
erfolg. Ihr Personalmanagement
ist an den strategischen Anforde-
rungen ausgerichtet, und die Per-
sonalentwicklung sowie Aus- und
Weiterbildung sind systemati-
siert. So sind zum Beispiel die
einzelnen Positionen im Unter-
nehmen mit Kompetenzprofilen
hinterlegt und werden die Mitar-
Management-Excellence in
Strategieentwicklungund Umsetzung
Steigerung der Managementqualität:– Verbesserte Ausrichtung der Organisationseinheiten auf die
Unternehmensstrategie– Verbesserte Kommunikation der Strategie und Ziele auf allen
Ebenen– Reduzierung von Schnittstellenproblemen– Zeitnahe Berichterstattung– Komprimiertere und übersichtlichere Berichterstattung– Ergebnisverbesserungen von Mitarbeitern im Tagesgeschäft– Verbesserte Motivation, Eigenverantworung und Identifikation– Fundierte Entscheidungsfindung
Konkrete Performancesteigerung in Prozessen(Durchlaufzeiten, Qualität, Kosten)
Nachhaltige Steigerung des Unternehmenserfolges
ErgebnisseTreiber: die sieben Managementdisziplinen
1 Prozesse undMitarbeiter auf die Strategiefokussieren 2 Strategische
Verbesserungs-programmeintegrieren
7 StrategischesLernen
institutionalisieren
3 Ressourcenstrategisch
konzentrieren
6 Im Tages-geschäft die
Leistung erzielen
4 RelevanteInformationenin Realtimebereitstellen
5 Mitarbeiterstrategischentwickeln
Managementdisziplinen und Erfolg Grafik 1
Menschen stehen im Zentrum
15MQ Management und Qualität 10/2012
BUSINESS EXCELLENCE
positiven Einfluss auf die Ma -
nage mentqualität und den Unter-
nehmenserfolg und sind ein
dauerhafter Wettbewerbsvorteil
(Grafik 1).
Ihr Führungspersonal ist
zudem überzeugt, dass das Be-
herrschen der sieben Manage-
mentdisziplinen zu folgenden Er-
gebnissen führt:
n verbesserte Ausrichtung der
Organisationseinheiten auf die
Unternehmensstrategie,
n verbesserte Kommunikation
der Strategie und Ziele auf allen
Ebenen,
n Reduzierung der Schnittstel-
lenprobleme,
n zeitnähere Kommunikation,
n komprimierte und übersicht -
lichere Berichterstattung,
n Ergebnisverbesserung von Mit-
arbeitern durch zielgerichtete
Führung im Tagesgeschäft,
n verbesserte Motivation, Eigen-
verantwortung und Identifika -
tion,
n fundierte Entscheidungsfin-
dung,
n konkrete Performancesteige-
rung in Prozessen (Durchlauf -
zeiten, Kosten, Qualität) und
letztendlich
n nachhaltige Steigerung des
Unternehmenserfolgs.
Regel 8: Fangen Sie morgenan – mit einem Selbsttest!Der erste Schritt zur Verbesserung
ist eine Analyse der Ist-Situation.
Führen Sie also eine Selbstbeur-
teilung durch und bewerten Sie
(Ihre Managementqualität bezie-
hungsweise) das Management -
system Ihrer Organisation an-
hand der sieben Managementdis-
ziplinen – zum Beispiel mithilfe
von Leitfragen. Tragen Sie dann
für jede Managementdisziplin
einen Ist-Grad in das Radar-Chart
ein (Grafik 2).
Definieren Sie danach ein
Soll-Profil und Entwicklungsziele
fürs nächste Jahr. Überlegen Sie
sich anschliessend, welche Mass -
nahmen Sie beziehungsweise Ihre
Organisation dahin führen und
legen Sie diese verbindlich fest.
Diskutieren Sie Ihre Ergebnisse
mit Ihren Kollegen in der Abtei-
lung und im Unternehmen. So er-
halten Sie ein umfassenderes Bild,
schaffen Sie das erforderliche Be-
wusstsein und generieren Sie
einen Startpunkt für den ange-
strebten Prozess zur Steigerung
der Management-Excellence. n
Anzeige
Lernprozesse anstossen
1 Ausrichtung der Kernprozesse und Mitarbeiter an den strategischen Zielsetzungen
8 Gesamteinschätzung zurManagement-Excellencedurch Führungs- undSteuerungssysteme
7 Initiierung notwendiger Strategie- und Zielanpassungen auf Basis der Performance-Ergebnisseund in Gang setzen eines strategischen Lernprozesses
6 Realisierung der geplantenPerformance durch gezielteMitarbeiterführung im Tagesgeschäft
2 Integration von Verbesserungs-programmen wie Six Sigma,TQM, JIT, KVP, solution Sellingoder CRM mit den strategischenZielsetzungen
3 Abstimmung der Budgetierung und operativen Planung mit den strategischen Zielsetzungen
4 Zeitnahes und anwenderfreund-liches Bereitstellen der notwendigen Führungs- und Steuerungsinformation durch ein «Real Time Reporting»
5 Verknüpfung zwischenstrategischer und operativerPerformance mit dem HumanResource Management
25 50 75 100
Chart zur Selbsteinschätzung Grafik 2
16 MQ Management und Qualität 10/2012
BUSINESS EXCELLENCE
Im Rahmen eines Konsortialbenchmarkings wurdenin Zusammenarbeit mit Unternehmen in den Kategorien Wertorientierung, Synchronisation,Transparenz, Perfektion und Wandel «SuccessfulPractices» identifiziert. Diese Erkenntnisse liefernverallgemeinerbare Ansätze zum effektiven und effizienten Vorgehen in der Entwicklung produzierender Unternehmen.
er globale dynamische Wett-
bewerb verlangt von Unter-
nehmen eine stetige Diffe-
renzierung der Produkte und das
bei immer kürzer werdenden
Produktlebenszyklen. Zum einen
werden Produktneuheiten und
zum anderen kontinuierlich ver-
besserte Varianten bestehender
Produkte gefordert, welche die
Entwicklungsabteilungen trotz
Fachkräftemangel generieren sol-
len. Als besonders erfolgreich ste-
hen diejenigen Unternehmen dar,
welche ihre Innovationsressour-
cen effektiv und effizient ein -
setzen. Die Lösung hierzu liegt in
einer transparenten und wert -
orientierten Gestaltung der Pro-
zesse: in Lean Innovation.
Das KonsortialbenchmarkingIm Rahmen von Forschungs- und
Industrieprojekten widmet sich
resultiert und die Anforderungen
des Innovationsmanagements an
den Lean-Gedanken und die
symptomatischen Formen von
Verschwendung adressiert (Gra-
fik 1).
Im Jahr 2011 setzte das WZL
ein umfangreiches Konsortial-
benchmarking auf, in dem zum
einen die Verankerung der Lean-
Innovation-Prinzipien bewertet
und zum anderen Best Practices
aus der Praxis identifiziert werden
sollten. Die Zusammenstellung
des Konsortiums erfolgte hetero-
gen, um einen branchenüber -
greifenden Austausch zu ermög -
lichen. So bestand das Konsorti-
um der Studie «Lean Innovation
2011» aus den Unternehmen Drä-
ger Medical GmbH, MAN Truck &
Bus AG, Oerlikon Leybold Va -
cuum GmbH, Manufacture des
Montres Rolex S.A., Thyssen-
Krupp Elevator AG und der Carl
Zeiss AG. Mithilfe der praxis -
nahen Fragestellungen des Kon-
sortiums wurde ein Fragebogen
erarbeitet, welcher Best-Practice-
Unternehmen identifizieren soll-
te. Die Abteilung Innovations -
management des WZL der RWTH
D
Studie «Lean Innovation 2011»
Die Top Performer
Von Günther Schuh, Jens Arnoscht und Abassin Aryobsei
Aachen übernahm dabei die Rolle
des Intermediärs zur Durch-
führung und Organisation des
Benchmarkings der zu analysie-
renden Drittunternehmen.
Im Rahmen der Studie wur-
den aus einer Grundgesamtheit
von 70 Unternehmen die besten
20 Prozent ausgewählt – die soge-
nannten «Top Performer». Diese
Auswahl erfolgte anhand fest -
gelegter Kriterien, wie beispiels-
weise der Time-to-Market, der
Anzahl generierter Patente und
erreichter Projektziele, welche
sich den fünf Lean-Innovation-
Prinzipien zuordnen lassen. Die
Top Performer wurden anhand
von Telefoninterviews und da-
rauf aufbauenden anonymisier-
ten Fallstudien von dem Konsor -
tium bewertet. Daraus wurden
sechs Best-Practice-Unternehmen
identifiziert und anschliessend
besucht. Ziele der Firmenbesuche
waren der Austausch von Wissen
und das Aufzeigen von erfolg -
reichen Vorgehensweisen der
Best-Practice-Unternehmen. Im
Rahmen des Konsortialbench-
markings wurden die Unterneh-
men B. Braun Medical AG, Audi
AG, GKN Driveline International
GmbH, MTU Aero Engines GmbH,
Infineon Technologies AG sowie
die Dr. Ing. h. c. F. Porsche AG
(Grafik 2) ausgezeichnet und be-
sucht.
Best Practices: ErgebnisseDie Ergebnisse des Konsortial-
benchmarkings stammen zum
einen aus der europaweit durch-
geführten Umfrage und zum an-
deren aus den Tiefeninterviews
die Abteilung Innovationsma -
nagement des Werkzeugmaschi-
nenlabors WZL der RWTH Aachen
daher seit 2004 intensiv der The-
matik Lean Innovation. Gemein-
sam mit Unternehmen der produ-
zierenden Industrie wurde eine
Übertragung der Lean-Thinking-
Prinzipien erarbeitet, welche in
den fünf abgeleiteten Lean-Inno-
vation-Prinzipien Wertorientie-
rung, Synchronisation, Trans -
parenz, Perfektion und Wandel
Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh,Dr.-Ing. Jens Arnoscht, und Dipl.-Wirtsch.-Ing.Dipl.-Oec. Abassin Aryobsei, Werkzeugmaschi-nenlabor WZL der RWTH Aachen, Steinbach-strasse 19, D-52074 Aachen, T +49 (0)24180 28205, a.aryobsei@wzl.rwth-aachen.de
Wertorientierung
Wie können wir uns auf die wertschöpfenden
Prozesse konzentrieren?
Synchronisation
Wie können wirunsere Entwicklungs-
aktivitäten bessersynchronisieren?
Transparenz
Wie können wir unsTransparenz überunser Innovations-
management schaffen?
Perfektion
Wie verankern wir einekontinuierliche
Verbesserung in unserer F&E?
Wandel
Wie können wir Lean Innovation nachhaltig
einführen?
Lean-Innovation-Prinzipien Grafik 1
Überzeugungstäteran der Front
17MQ Management und Qualität 10/2012
BUSINESS EXCELLENCE
mit den Best-Practice-Unter-
nehmen. Die Studienergebnisse
basieren auf den Antworten von
Unternehmen aus ganz Europa,
wobei der überwiegende Teil der
Teilnehmer aus Deutschland,
Österreich und der Schweiz
stammt; der Branchenfokus
liegt mit 1/3 der teilnehmenden
Unternehmen auf dem Maschi-
nenbau.
Die zentralen Ergebnisse
der Studie werden gemäss der
Lean-Innovation-Prinzipien struk -
turiert und nachfolgend in zu-
sammengefasster Form vorge-
stellt.
Wertorientierungn Die kundenseitigen Anforde-
rungen stellen ein zentrales Krite-
rium dar zur Bewertung des Pro-
jektportfolios.
n Um die Orientierung am Kun-
denwert zu messen, setzen Top
Performer vor allem Kenngrössen
wie die Anzahl verkaufter Einhei-
ten, Steigerung des Marktanteils
oder Anzahl von Kundenbe-
schwerden ein.
Synchronisationn Top Performer leben ihren
Stage-Gate-Prozess konsequent
und erreichen durch diesen eine
durchschnittlich um zehn Prozent
geringere Abweichung vom Plan
als der Rest der Unternehmen.
n Zudem werden wenig erfolg-
versprechende Projekte bereits
häufig vor der Anforderungsdefi-
nition abgebrochen. Sowohl die
Produktion als auch ein konse-
quentes Risikocontrolling werden
bereits früh in die Gestaltung der
Entwicklungsaufgaben mit ein -
bezogen.
Transparenzn Durch die Schaffung von Trans-
parenz in den Prozessen und
Informationsflüssen erreichen
Top Performer eine bei Weitem
bessere Zielerreichung der Pro-
jektzeit, des Projektbudgets sowie
der inhaltlichen Projektziele.
n Weitere Transparenz erreichen
Top Performer durch Kennzahlen.
So werden Kennzahlen, wie bei-
spielsweise die Kontrolle der Um-
setzung der Produktstrategie oder
der realisierten Projekte deutlich
häufiger eingesetzt als in den rest-
lichen Unternehmen.
Perfektionn Top Performer zeichnen sich
durch eine hohe Rate an «Über-
zeugungstätern» für die Lean-Phi-
losophie aus. Die Studienergeb-
nisse machen ebenfalls deutlich,
dass auch bei einem hohen Schu-
lungsaufwand und vielen Lean-
Überzeugungstätern immer eini-
ge Mitarbeiter dem Lean Thinking
nicht nur reserviert gegenüber-
stehen werden, sondern aktiv
Widerstand leisten.
n Bereits implementierte Metho-
den werden von Top Performern
und Überzeugung von Lean Inno-
vation.
n Initiiert wird dieser Wandel bei
Top Performern zuerst über klei-
nere Pilotprojekte, welche auf
einer klaren Ausgangsposition
basieren, um die Notwendigkeit
zur Veränderung zu verdeutlichen.
Zusammenfassend lässt sich fest-
halten, dass erfolgreiche Unter-
nehmen schon heute verstärkt auf
Lean Innovation setzen, ein ein-
heitliches Verständnis hat sich
bislang jedoch nicht etabliert.
Deutlich wird auch, dass Lean in
der Entwicklung genauso wie in
der Produktion nur dann erfolg-
reich implementiert werden
kann, wenn die Führungskräfte
voll und ganz hinter der Idee ste-
hen und ihre Mitarbeiter für die
Idee begeistern können. n
durch regelmässige Lessons-
Learnt Workshops von qualifizier-
ten Mitarbeitern gefestigt.
Wandeln Die Bereitschaft, einen Wandel
zu Lean Innovation mitzutragen,
steigt mit dem Commitment der
jeweiligen Führungskräfte. Erfolg-
reiche Unternehmen unterstüt-
zen in diesem Wandel ihre Füh -
rungskräfte vor allem durch Schu-
lungen und internes Coaching.
Aber auch externes Coaching und
Firmenbesuche vermitteln ein
weitergehendes Verständnis für
Durchbruch über Pilotprojekte
Konsortium
Best-Practice-Unternehmen
Konsortium und Best-Practice-Unternehmen Grafik 2
Anzeige
18 MQ Management und Qualität 10/2012
BUSINESS EXCELLENCE
Innerhalb einer Klinik ist der ganze Prozess derMedikation von vielen Faktoren und Menschenabhängig – nicht zuletzt vom Leitbild und derstrategischen Ausrichtung. Die Zürcher Privat -klinik Hohenegg erreicht die höchste Zufriedenheitmit der Medikamentation.
ie «MüPF-Benchmarkgrup-
pe» besteht aus sieben psy-
chiatrischen Kliniken, da -
runter sind fünf Privatkliniken
und zwei öffentliche Kliniken der
Psychiatrie, die alle in Richtung
Excellenz arbeiten. Am 29. Juni
trafen sich 17 Vertreter der
Gruppe (Qualitätsmanager und
Ärzte) in der Privatklinik Hohen -
egg zu einem anregenden Lern-
treffen.
Die Kliniken arbeiten mit
dem Münsterlinger Fragebogen-
zur Patientenzufriedenheit in der
Psychiatrie (MüPF). Dieser um-
fasst eine komplette Patientenbe-
fragung für die Psychi atrie und
wird mindestens alle drei Jahre er-
hoben, in der Privatklinik Hohe-
negg jedoch laufend. Folgende
Fragen zur Medikation werden an
die Patienten gerichtet: «Die Wir-
kungen der Medi kamente und
mögliche Nebenwirkungen wur-
nen Privatkliniken mehr, wenn sie
auf den Spitallisten der Kantone
stehen. Ihr Leistungsauftrag be-
zieht sich auch auf Allgemein -
patienten mit und ohne Zusatz-
versicherungen, mit und ohne
Upgrading für eine Halbprivat-
oder Privatbehandlung. Nur über
sehr gute Kundenorientierung
können Privatkliniken besser zah-
lende Kunden akquirieren und so
ihr Überleben sichern. Die Privat-
klinik Hohenegg macht es vor,
dass es auch ganz unabhängig
von Spitallisten als Privatklinik
geht – sie baut aus und ist gut be-
legt. Das hat eine Menge mit dem
Quali tätssystem und dessen Kop-
pelung mit einer «strategisch ver-
ordneten» Kultur der Partizipa -
tion zu tun.
Shared Decision MakingZunächst gab es einen Vortrag
über die Hintergründe der Medi-
kation, nämlich die Philosophie
des «Shared Decision Making-
SDM». Shared Decision Making
ist ein Modell der partnerschaft -
lichen Arzt-Patienten-Beziehung,
welche sich durch einen gemein-
samen und gleichberechtigten
Entscheidungsfindungsprozess
auszeichnet. Dr. Brühlmann von
der Privatklinik Hohenegg brach-
D
Benchmark in der Psychiatrie
Medikation
Von Lisa Bachofen
te es auf den Punkt: «Wir reden
nicht über, sondern mit dem
Patienten. Er erhält viel Ver -
antwortung, was zur Abschaffung
der Rapporte führte. Die Vernet-
zungs- und Integrationsarbeit leis -
tet der Patient selbst.» Dr. Suter
erklärte die Einzelheiten an
einem Fallbeispiel.
Therapiezielsetzungn 60 Prozent der Patienten wün-
schen, gemeinsam mit dem Arzt
zu entscheiden.
n 25 Prozent der Patienten wün-
schen, dass der Arzt entscheidet.
n 15 Prozent der Patienten wün-
schen, alleine zu entscheiden.
Dabei zeigt der Trend: Je jünger
der Patient und je höher die so -
ziale (Bildungs-)Schicht ist, um
so eher wird der Einbezug ge-
wünscht (Böcken et al 2004).
Heute kommen die Patien-
ten informiert. Sie haben eigene
Vorstellungen, wie sie gesund
werden wollen. Patienten sind
keine Objekte, die behandelt
werden, sondern Experten für
ihr Leben, ihre Erfahrungen und
Gesundheitsumstände, sie sind
Experten für ihr Risikoverhalten
und für ihre Ziele. Sie kennen ihre
Belastbarkeit und wissen, was für
sie «gesund» bedeutet.
den mir unzu reichend erklärt.»
(Item 07) und «Auf die medika-
mentöse Therapie konnte ich Ein-
fluss nehmen.» (Item 18)
Sehr gute Kunden -orientierungEs ist nicht selbstverständlich,
dass sich leitende Ärzte Zeit neh-
men, um voneinander zu lernen,
wie diese Zufriedenheit der Pa -
tienten erhöht werden könnte.
Einige sind der Ansicht, dass sie
alles Erdenkliche täten, um Pa -
tienten über die Medikation zu
informieren. Letztlich verstünde
ein Patient ja nicht wirklich, wie
schwierig eine Verordnung sei,
wie viel Fachwissen es brauche
und wie viele Faktoren dazu in
Betracht gezogen werden müss -
ten. Trotzdem scheint eine Klinik
das besser hinzukriegen als die
andern. Wie schafft das die Privat-
klinik Hohenegg?
Der Chefarzt, sein Stellver-
treter und das QM-Team unter
der Leitung von Dr. Johanna
Friedli nahmen sich einen ganzen
Nachmittag Zeit, um andern zu
erklären, wie sie zu den Topresul-
taten kommen. Privatkliniken der
Psychi atrie sind heute keine rei-
Lisa Bachofen, MAS Organisationsberatung,Leiterin Kommunikation und Qualität, Privat -klinik Wyss AG, Fellenbergstrasse 34, CH-3053 Münchenbuchsee, T +41 (0)31 86836 35, l.bachofen@privatklinik-wyss.ch, Member of The Swiss Leading Hospitals SLH,www.slh.ch
Vermeidungsziele
Annäherungsziele
Therapieziele Grafik 1
Gemeinsam entscheiden
19MQ Management und Qualität 10/2012
BUSINESS EXCELLENCE
Der Arzt ist Experte für me-
dizinische Evidenz. Er übt keinen
Druck aus, sondern muss zum
Beispiel einen widerspenstigen
Patienten für einen gemeinsamen
Versuch gewinnen. Das braucht
Zeit, Geduld und Kommunika -
tion. Die Therapieziele können
also nicht innert einer Stunde am
ers ten Tag gesetzt und verordnet
werden, sondern werden gemein-
sam erarbeitet, so lange, bis der
Patient von den Zielen überzeugt
ist. Der Abwägungsprozess kann
allenfalls mit einer Nutzwertana-
lyse sichtbar dargestellt werden.
Es gibt zwei Formen von Zielen
(Grafik 1). Beide Aspekte gilt es zu
beachten, wobei Annäherungs-
ziele im Vordergrund stehen, weil
sie mehr Veränderungsenergie
freisetzen. Vermeidungsziele kön-
nen daraus abgeleitet werden
(siehe Kasten).
Der Medikamentations -prozessNach obiger Einführung war allen
klar, dass auch der Medikations-
prozess nicht dem üblichen Mus -
ter folgen würde. Grafik 2 zeigt,
wie die Privatklinik Hohenegg ins-
gesamt vorgeht.
Es ist wichtig, dass die Be-
zugsperson der Pflege beim Ein-
trittsgespräch dabei war und das
Gespräch mit den Fragen und Er-
klärungen zur Therapie erlebt hat.
So kann sie daran anknüpfen und
weiss bereits um allfällige Ängste,
Sorgen und Probleme. Medika-
mente richten und verabreichen:
Auch hier zeigen sich Unterschie-
de zu anderen Kliniken. Die Pati-
enten geben beim Eintritt ihre
Medikamente ab und holen in der
Regel ihre vorbereiteten Medika-
mente bei der Pflege am Vortag
ab. Die Patienten müssen die Me-
dikamente nochmals kontrollie-
ren.
Es gibt wenig Missbrauch,
weil sonst das Vertrauensverhält-
nis gestört wäre. Das Risikomel-
desystem CIRS bietet die Mög-
lichkeit, anonym Fehler zu mel-
den. Die Meldungen zeigten bei
der Auswertung, dass die meisten
Fehler um 11 Uhr passieren. Beim
Richten der Medikamente sind
keine Störungen und keine Tele-
fonate zulässig. Die Erfahrung
zeigt auch, dass die Pflegenden
gute Hinweise zur Medikation ge-
ben, weil sie die Patienten umfas-
sender erleben.
Im Austausch der Bench-
markgruppe diskutierten Ärzte
und Involvierte über die Umset-
zung, zum Beispiel mit Generika.
Der Tipp der Best-Practice-Klinik:
«Die Erwartungen an Medika-
mente reduzieren.» Oft sind Ziele
te der Vertrauensaufbau erfolgen?
Übersteigt eine solche Idee nicht
das Thema der Medikation?
Vertrauensaufbau benötigt
konstantes und geschultes Per -
sonal. Die Privatklinik Hohenegg
bildet keine Pflegepersonen oder
Assistenzärzte aus. So kann sie
mehr Verlässlichkeit bei den An-
sprechpersonen bieten und die
Rapporte auf einen einzigen pro
Woche beschränken. Das kommt
dem Patienten zugute, da die Ärz-
te mehr Zeit für sie haben. Auch
hier haben öffentliche wie auch
die übrigen Privatkliniken andere
Schwerpunkte. Sie alle bilden
Nachwuchs aus.
an die Medikamente geknüpft.
Ziele sollten jedoch im Sinn von
SMART-Zielen auch erreichbar
und überprüfbar sein und werden
daher eher auf die Verhaltens -
ebene gelegt.
Diskussion: Und wo liegendie Differenzen?Das Konzept wirkt ansprechend
und überzeugend. Die Probleme
der Benchmarkkliniken liegen je-
doch darin, dass sie mit Patienten
arbeiten, die nicht alle freiwillig
eingetreten sind. Die Privatklinik
Hohenegg ist als offene Klinik ge-
führt und verlegt suizidale Patien-
ten frühzeitig. In Deutschland
wird zwischen psychosomati-
scher Klinik (offene Klinik ohne
Notfallversorgung) und Psychi -
atrie unterschieden. Müsste diese
Grenze auch bei uns gelten? Wie
steht es dann um den Leistungs-
auftrag als Listenspital? Wie müss -
– Eintrittsgespräch Arzt und Bezugsperson Pflege– Medikamentenaufkärung ist obligatorisch– Grundhaltung: Patienten für gemeinsamen Versuch gewinnenP1
– Arztgespräch zu Nebenwirkungen– Ressourcenaktivierung – Wahrnehmung von Nebenwirkungen– Patient ist Experte für sich – Arzt für medizinisches FachwissenP2
– Intervention bei Problemen mit einem Medikament– Edukation – «Entkatastrophieren»– Achtsamkeit fördern oder Medikament wechselnP2a
– ärztlicher Behandlungsprozess «neue Verordnung»– Medikamentenaufklärung bei jeder neuen Verordnung obligatorischP2b
– Pflegegespräch zu Nebenwirkungen– Intervention der Pflege mit Therapien, zum Beispiel Aromatherapie,
gemeinsamer SpaziergangP2c
– Pflegeprozess – Angebote gemäss Kurzkonzepten– Mitwirkung der Pflege bei präventiven, diagnostischen und
therapeutischen MassnahmenP3
– Austrittsprozess – Kontaktaufnahme Zuweiser zwei Wochen vor Austritt per Mail
– Information des Nachbehandlers vor Ende des stationären Programms– gemeinsame Vorbereitung des Austritts, Bericht am Austrittstag
P4
– Evaluation aller Patienten nach der Behandlung – laufende Messung– Verwendung des Fragebogens MüPF– QuartalsauswertungP5
Prozess Privatklinik Hohenegg Grafik 2
Was sich Ärzte fragen könnenDas Gesundheitsmonitoring 2002 von Bertelsmann zeigt, dass Ärzte ihre Kommuni-kationskompetenz generell höher einschätzen, als dies der Patient wahrnimmt. Ärzte empfinden einen informierten Patienten oftmals gar nicht als wünschenswert,weil er die Arbeit komplizier ter macht und erschwert. Interessier te Ärzte und Psychologen können sich folgende Fragen stellen:– Wie wichtig sind Ihnen Therapieziele?– Bei welchem Anteil Ihrer Patienten könnten Sie spontan die Therapieziele
formulieren?– Wie vielen Ihrer Patienten sind die Therapieziele bekannt?– Sind Sie mit der Durchführung Ihrer Therapiezielsetzung zufrieden?– Wie viel Zeit investieren Sie für die Therapiezielsetzung?– Wie halten Sie Therapieziele fest?– Werden die Therapieziele überprüft? Wenn ja – wie häufig?– Wie erfassen Sie beim Austritt den Therapieerfolg?
… und Ziele erarbeiten
Patienten wirklichernst nehmen
t
20 MQ Management und Qualität 10/2012
BUSINESS EXCELLENCE
Es geht um die MenschenWas haben wir als Benchmark -
klinik gelernt?
n Der Einbezug des Patienten in
die Therapiegestaltung wird be-
reits gelebt, könnte jedoch mehr
Zeit erhalten.
n Unser umfangreiches Rapport-
system könnte hinterfragt wer-
den, obwohl wir stolz auf unser
interdisziplinäres Arbeiten sind.
n Das Eintrittsgespräch zusam-
men mit der Bezugsperson könn-
te vieles vereinfachen, falls die
Bezugsperson abkömmlich ist.
Wie geschieht die Zuweisung bei
Teilzeitarbeit?
n Mehr mit Placebos arbeiten
und Patienten für Nebenwirkun-
gen sensibilisieren.
n Das Wegnehmen der Erwartun-
gen an Medikamente praktizieren
wir bereits – aber vielleicht zu
wenig.
n Patienten zur Kontrolle der Me-
dikamente anhalten – und diese
abholen lassen – ist eine prüfens-
werte Idee.
Abschliessend kann festgehalten
werden, dass einmal mehr kultu-
relle Faktoren zu Spitzenplätzen
führen. Dazu gehört vor allem der
Mut, diese Kultur mit dem nöti-
gen Nachdruck von Vorgaben
auch umzusetzen. Das Ernstneh-
men der Patienten wird durch die
Tat gelebt und könnte auch Nicht-
psychiatrieerfahrene auf die Idee
bringen, dass Patienten in einer
psychiatrischen Klinik eben Men-
schen sind – und Experten. n
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MQ Management und Qualität 10/2012 I
Swiss Association for Quality
II MQ Management und Qualität 10/2012
>> 31. August 2012
25 Jahre der Qualität verpflichtet>> Der Sektionspräsident Paul Geiser durfte zur Jubiläumsfeierüber 30 Personen im Schloss Heidegg begrüssen.
Unzählige Menschen haben in
den vergangenen 25 Jahren da-
zu beigetragen, dass die Sektion
Aargau/Solothurn heute auf eine
erfolgreiche Tätigkeit zurück-
blicken kann. Sie haben Wissen,
Können und wertvolle Zeit für
unsere Sektion investiert. Martin
Tröndle, langjähriges Vorstands -
und heutiges Ehrenmit glied,
lässt die vergangenen Jahre sehr
lebendig Revue passieren.
Paul Geiser richtet einen be-
sonderen Dank an die Ge-
schäftsstelle der SAQ für ihre
wertvolle Unterstützung. In den
Dank eingeschlossen sind auch
alle Sektionsmitglieder, Unter-
nehmen und Organisati onen,
welche immer wieder Gast-
freundschaft gewähren. Danke
auch den Teilnehmenden der
Events sowie den übrigen Sek-
tionen, die als wertvolle Partner
bei der Förderung der Qualität
immer wieder wertvolle Inputs
und einen konstruktiven Aus-
tausch ermöglichen. Und last
but not least einen grossen Dank
an alle Vorstandsmitglieder.
In seinem Grusswort wies
Peter Bieri, Geschäftsführer der
SAQ, auf die Bedeutung der Sek-
tionen hin und überreichte dem
Sektionsvorstand ein Geschenk.
Nach der Begrüssung und dem
Apéro begaben sich die An-
wesenden in zwei Gruppen auf
eine interessante Schloss füh -
rung, bevor sie sich im prächti-
gen Festsaal des Schlosses ein-
fanden. Dort wurden sie von der
Blaskapelle Säligruess aus Olten
musikalisch begrüsst. In einem
Stück spielte auch Ursula Heini-
ger (ein langjähriges Vorstands-
mitglied) auf ihrer Oboe.
Während sich die Gäste ku-
linarisch verwöhnen liessen,
gab die Schriftstellerin Margrith
Gössi-Bohren im «urchigsten
Grindelwaldnerdialekt» einen
Einblick in ihr Schaffen. Die
tiefgründigen Geschichten und
Gedanken wurden mit grossem
Schmunzeln und viel Applaus
aufgenommen.
Gegen Mitternacht fand die
Jubiläumsveranstaltung ihren
Ab schluss.
An dieser Stelle ein Dank an
die Organisatoren des her vor -
ragenden Anlasses, namentlich
waren dies Ursula Heiniger und
Urs Knuchel.
Text: Paul Geiser, Sektions-präsidentBild: Ursula Heiniger
SektionAargau/Solothurn
>> 18. September 2012
Trinkwasser -aufbereitung Basel>> Die Besichtigung der Anlage in den «Langen Erlen» brachteviele interessante Einblicke in eine nachhaltige Wasser -gewinnung. Die Filteranlage der Wasseraufbereitung der Stadt Basel liegt im Grünen und war nicht einfach zu finden. Trotzdem trafen 14 interessierte Personen ein, um sich in die Geheimnisse der Anlage einweihen zu lassen.
Zu Beginn bot unser Guide
Nadja Hänggi eine Übersicht
über die gesamte Anlage und
beleuchtete einige historische
Details. Die heutige Anlage be-
steht seit 1964 und bezieht zur
Anreicherung des Grundwas-
sers in den Langen Erlen Rhein-
wasser aus dem Staubecken des
Kraftwerkes Birsfelden.
Als erster Schritt wird das
aus dem Rhein gepumpte Was-
ser in 20 Sandfiltern von Schwe-
beteilen gereinigt. Jeweils nach
48 Stunden werden die Sand -
filter ihrerseits durch Rückspü-
lung und die Zufuhr von Luft
gesäubert, sodass sie mit voller
Leistung wieder eingesetzt wer-
den können. Von hier gelangt
das gereinigte Wasser in die
Wässerstellen der Langen Erlen.
Auf einem kurzen Fussmarsch
besichtigten wir ein solches
Versickerungsgebiet. Es gibt elf
Stück davon, die jeweils zehn
Tage bewässert und dann 20 Ta-
ge sich selber überlassen wer-
den. Zusammen ergibt sich ein
Bewässerungsgebiet von etwa
30 Fussballfeldern!
Durch das Versickern wird
das Wasser vom Boden und
den Bodenorganismen gereinigt.
Und findet sich schliesslich in
circa zehn Metern Tiefe im
Grundwasser ein. Unser nächs -
ter Besichtigungspunkt war eine
Grundwasserpumpe, die mitten
im Wald steht. Im tiefen Unter-
grund war es taghell im Gegen-
satz zu draussen, wo die Däm-
merung bereits eingesetzt hatte.
Zum Schluss gelangt das
Grundwasser über die imposan-
te Pumpanlage, die früher auch
dem Mischen von Wasser aus
verschiedener Herkunft diente,
in die Kohlenfilteranlage. Ein
riesiges Gebäude fasst fünf
Kohlefilter, die zusammen ein
Gewicht von 400 Tonnen auf-
weisen.
Von diesem Verteilgebäude
ging es dann in das Nachbarge-
bäude, wo ein Apéro riche bereit -
stand. Die angeregten Diskus-
sionen gingen hier weiter und
setzten einen würdigen Schluss -
punkt dieser Veranstaltung.
Text und Bild:Leo Gärtner, Vorstandsmitglied
SektionBasel Regio
MQ Management und Qualität 10/2012 III
Swiss Association for QualitySektionBern
>> 21. August 2012
Produktesicherheitsgesetz in der Anwendung>> Ab diesem Jahr gilt in der Schweiz das neue Produkte -sicherheitsgesetz. Es harmonisiert mit den internationalenNormen und verpflichtet die Hersteller, Sicherheitsmängel pro-aktiv zu melden. Hans-Joachim Hess bewegt sich in diesemUmfeld und zeigte die Anwendung des neuen Gesetzes in derPraxis.
Der Präsident der Berner SAQ-
Sektion, Ernst Leiser, begrüsste
zu einem Themenabend rund
um die Sicherheit von Produk-
ten: «Daimler hat mit dem Mer-
cedes-E-Modell 2005 eine gross -
angelegte Rückrufaktion durch-
führen müssen.» Die Marke war
ramponiert, der Imageschaden
beachtlich. Mit diesen einleiten-
den Worten übergab Leiser das
Wort an Hans-Joachim Hess,
den Referenten des Abends.
Dieser nahm das Thema
rund um die Rückrufaktion des
Stuttgarter Automobilherstellers
auf: «Wenn die Daimler AG ein
Problem hat, hat sie mit gros-
ser Wahrscheinlichkeit auch ein
Problem mit ihren Lieferanten,
denn rund 70 Prozent der Wert-
schöpfung stammen von Zulie-
ferern.»
Damit war Hess, der in Küs-
nacht und Hamburg Rechts -
beratung anbietet, auch gleich
beim Kern seines Referats. Wie
sollen das Aussenverhältnis (ge-
genüber Kunden) und das In-
nenverhältnis (Lieferant-Her-
steller) gestaltet werden, dass die
Sicherheit des auszuliefernden
Produkts gewährleistet ist und
die Gesetze eingehalten sind?
KonstruktionsverantwortungDazu verteilte der Jurist die
Unterlagen zu einem Fall, der vor
dem Oberlandesgericht Karls -
ruhe behandelt wurde. Ein Her-
steller einer Dunstabzugshaube
musste seine Produkte zurück-
rufen, da diese zu Küchenbrän-
den führten. Massgebend betei-
ligt war der Lieferant der Elekt -
ronikplatine als wichtiges Bau-
teil der Dunstabzugshaube. Die
Teilnehmenden führten, mode-
riert von Hess, eine lebhafte Dis -
kussion, wer nun für den Scha-
den aufkommen müsse. Eine
Lücke erkannten sie im Vertrag,
in dem nicht viel geregelt war.
Hess erklärte: «Ich bestellte bei
dir eine Platine, reicht heute
nicht mehr. Heute muss auch
eine Schadensanalyse drin sein
und wie der Lieferant versiche-
rungsmässig gedeckt ist.»
Spezialist trägt KonstruktionsverantwortungWenn dies nicht abgemacht
wurde, ist es das Gericht – im
vorliegenden Beispiel das Ober-
landesgericht Karlsruhe –, das
die Konstruktionsverantwor-
tung regelt. Hess erklärte, wie
das Gericht dabei in der Regel
vorgeht: «Der Lieferant wurde
als Elektronikspezialist berück-
sichtigt. Daher ist dieser laut
Gericht in der Regel auch für
seinen Teil verantwortlich.»
Dieser Fall hat auch Rele-
vanz für die Schweiz, denn die
Schweiz hat, was Produktesicher -
heit betrifft, fast alles von der
EU übernommen. Umgekehrt,
wenn ein Produkt in der
Schweiz geprüft wird, gilt dies in
der gesamten EU. Die Gesetze
sind harmonisiert.
Neues CH-Produkte -sicherheitsgesetzHess erklärte die wichtigsten
Änderungen, die Anfang 2012
mit dem neuen Produktesicher-
heitsgesetz gekommen sind: «Es
verlangt, dass der Hersteller sein
Produkt ununterbrochen im
Auge behält. Mit dem neuen
Gesetz müssen die Sicherheits-
nachweise schon beim Inver-
kehrbringen erbracht werden
und über den ganzen Produkt -
lebenszyklus zur Verfügung ste-
hen.»
Konformitätserklärung: Normen anwendenDer Staat verlangt heute eine
Konformitätserklärung. Darin
steht, dass ein Produkt die Vor-
schriften und Normen erfüllt.
Werden keine Normen ange -
geben, so nehmen die Behörden
an, dass keine solchen ange-
>> Ernst Leiser
wendet wurden. Zudem muss
ein Dokumentationsverantwort -
licher definiert werden, der die
Gesamtdokumentation des Pro-
dukts für die Behörden bereit-
hält. «Wer Normen anwendet,
liegt normalerweise richtig», er-
klärte Hess.
LieferantenmanagementEin guter Beschaffungsvertrag
mit einem Lieferanten legt nicht
nur den Vertragsgegenstand fest.
Das Produkt soll im Spezifikati-
onsgegenstand genau definiert
sein und die Qualitätsvereinba-
rung darin ein Kapitel enthalten.
Hier tauchte die Frage auf,
wie dies bei ausländischen
Lieferanten zu handhaben sei.
Gemäss Hess darf in diesen Be-
langen kein Unterschied exis -
tieren. Zu der Prüfung gehöre
auch, ob der Lieferant einen
Schaden versichern kann. Kann
ich regressieren? Welches Recht
gilt? Wenn beispielsweise in
der Schweiz verfügt wird, kann
prob lemlos in Hamburg voll-
streckt werden. Schwieriger
wird dies mit einem Lieferanten
aus Fern ost.
Text und Bilder:Benedikt Aeberhardt
Weitere Infos:Unter www.ebdi.com findetman ein Dokument zum Thema: «Produktesicherheits -gesetz», Auszug aus «JahrbuchTreuhand & Revision 2012»,das die wichtigsten Eigenschaf-ten des neuen Produktesicher-heitsgesetzes beschreibt.
EBDI.comEuropean Business Development InstituteHans-Joachim HessRechtsanwaltKohlrainstrasse 10CH-8700 Küsnachtwww.ebdi.com
>> Hans-Joachim Hess
MQ Management und Qualität 10/2012IV
>> 21. August 2012
Welchen Nutzen bringt Qualitätsmanagement im Projektmanagement?
>> Inwieweit ergänzt oder konkurrenziert sich das Qualitäts -management mit der Methodik des Projektmanagements inder Praxis? Dieser Frage und wie man das um gesetzt hat, gingen wir beim 19. ERFA-QUS-Coach-Treffen bei der FISBAOPTIK AG (kurz FISBA) in St.Gallen nach.
Ort des GeschehensDie FISBA ist ein weltweit füh -
render Anbieter von optischen
Systemen und Komponenten.
Das Unternehmen versteht sich
als Partner seiner Kunden. So
erarbeiten sie gemeinsam mit
den Kunden Systemlösungen,
die technologisch und wirt-
schaftlich erfolgreich sind.
Von einfachen Optiken bis
zu komplexen Baugruppen bie-
tet FISBA optische Lösungen,
die auf die spezifischen Anfor-
derungen und Wünsche der
Kunden abgestimmt sind. Ne-
ben der optischen Messtechnik
verstehen sie sich vor allem als
Entwickler von kundenspezifi-
schen Gesamtlösungen. Für die
Koordination und Organisation
des Abends zeichnete das ERFA-
Mitglied Oezer Oezdilek (Leiter
Quali täts management) von der
FISBA verantwortlich. An dieser
Stelle besten Dank im Namen
der Sektion Ostschweiz.
BegrüssungNach meiner kurzen Begrüssung
erzählte uns der Geschäftsfüh-
rer Werner Krüsi vom dynami-
schen Geschäft und der Ent -
stehungsgeschichte der FISBA.
Man spürte bei seinen Aus-
führungen den gelebten Spirit
zu den Aufgaben der Projekt -
leiter und des Qualitätsmanage-
ments der obersten Führung.
Anhand der «Facts and Figures»
bekamen wir Informationen
über das Unternehmen, die Kun -
den und deren Märkte und
Branchenprofile. Die Ausfüh -
rungen zur Verantwortungsord-
nung, der Methodenkompetenz
und dem Wesen und Ziel der
Projekte rundeten die Firmen-
präsentation ab.
ErfahrungsaustauschNach einer kurzen Pause zeigte
uns Martin Forrer, Leiter F&E,
die Produktvielfalt und Projekt -
arten bei FISBA auf. Gefolgt von
Informationen zur Neuplanung
und Realisierung des neuen
Produktionsgebäudes durch den
Operationsleiter a.i. Vincenzo
De Luca. Gegen CHF 30 Milli -
onen werden dazu am Standort
St.Gallen investiert. Die neue
Optikproduktion konnte leider
noch nicht besichtigt werden,
da das «Zügeln» dahin erst spä-
ter erfolgte.
Nun zeigte uns der Leiter
Qua litätsmanagement – und
Orga nisator des Meetings –,
Oezer Oezdilek, seine Welt auf.
Nach der QM-Organisation wur -
den die Projektarten und Pro-
jekttypen aufgezeigt. Das kom-
plex aufgebaute, aber logische
Prozessmodell faszinierte viele.
Zu diesen Ausführungen wur-
den nun viele Fragen aus der
ERFA gestellt. Kritische Fragen
zum Verwaltungsaufwand wur-
den fachlich diskutiert.
Anhand der Qualitäts-Daten
und -Dokumente in den Phasen
der Produktentwicklung der
Projekte wurde uns das Zu -
sammenspiel dieser beiden
Vorgehen plausibel aufgezeigt.
Anwendungsorientierte APQP,
FMEA, PCP, Prüfpläne und
weitere Dokumentenstrukturen
wurden aufgezeigt und erklärt.
Ein äusserst interessanter
Vortrag des Projektleiters Men
Schmidt aus dem Umfeld der
Raumfahrt rundete die Vortrags-
reihe zur FISBA ab.
AbschlussNach den Informationen zu
weiteren Aktivitäten der SAQ
und der Sektion Ostschweiz
konnte man beim anschliessen-
den Apéro noch fleissig weiter-
diskutieren.
Das nächste Thema im Ja -
nuar 2013 ist: «Implementie-
rung eines Nuklear-Qualitäts-
Programmes für sicherheits -
relevante Produkte und Anwen-
dungen» bei der Hilti AG in
Schaan, weitere Themen sind in
Abklärung.
Die ERFA-Gruppe QUS-
Coach ist ein aktives Netzwerk,
bei dem jedes Mitglied die Mög-
lichkeit, aber auch die Pflicht
hat, seine Unternehmung ein-
mal aus bester Sichtweise zu
präsentieren – und von den Er-
fahrungen der anderen zu pro -
fitieren.
Koordinator ERFA-QUS-CoachSektion OstschweizGoar HutterPLASTON AGHead of Quality and ProcessManagement GroupCH-9443 WidnauT +41 (0)71 727 81 40goar.hutter@plaston.comwww.plaston.com
Weitere Infos finden Sie auf der Homepage www.fisba.ch>> Werner Krüsi, Geschäftsführer
SektionOstschweiz
>> Oezdilek Oezer, Leiter QM
MQ Management und Qualität 10/2012 V
Swiss Association for Quality
>> 10. Oktober 2012
EFQM ExcellenceModell 2013>> Flexibilität in der Unternehmenskultur und die Entwicklungs -fähigkeit der Organisation – aktuelle Trends im Excellence-Ansatz 2013.
Nach der Überarbeitung im Jahr
2010 wurden rund 1630 Orga -
nisationen nach dem EFQM
Excellence Modell bewertet. Die
Erfahrungen dieser Bewertun-
gen wurden analysiert und in
die Version 2013 eingearbeitet.
«Um herausragende Leis tun -
gen zu erzielen, ist es für Unter-
nehmen wichtig, flexibel zu sein
sowie schnell und systematisch
Wachstumsmöglichkeiten zu
identifizieren und diese auch
zu nutzen. Das EFQM Excellen-
ce Modell 2013 reflektiert die
Notwendigkeit einer
beweglichen Unter-
nehmenskultur. Wir
hoffen, Organisati -
onen anspornen zu können, fle-
xible Strukturen erfolgreich zu
etab lieren», so die EFQM.
Weiterentwicklung der Grundkonzepte Das Umfeld, in dem Unter-
nehmen tätig sind, ist in stän-
digem Wandel. Daher bekom-
men Themen wie das Führen
von Ver änderungen innerhalb
und ausserhalb der Organisa -
tion, aber auch Nachhaltigkeit
und strategisches Risikomana-
gement eine höhere Bedeutung
und wurden bei der Überarbei-
tung der Grund konzepte be -
rücksichtigt.
Die Grundkonzepte der
Excellence sind entscheidende
Leitlinien für die Führung des
Unternehmens und zeigen auf,
welche Merkmale exzellente
Organisationen auszeichnen.
Update für Ihren Excellence-WegDas Modell tritt am 1. Januar
2013 in Kraft. Nutzen Sie die
Möglichkeit sich in
einem Update-Kurs
über die Neuerun-
gen zu informieren.
In einem halbtägigen Training
lernen Sie, die neuen Modell -
inhalte für Ihr aktuelles EFQM-
Projekt oder den Bewerbungs-
prozess zu nutzen.
Die SAQ-QUALICON führt in
Zusammenarbeit mit der SAQ,
Nationaler Partner der EFQM,
ab 7. November 2012 Update-
Trainings zum EFQM Excellence
Modell 2013 durch. Nähere In-
formationen: www.swissbex.ch.
Die deutsche Broschüre EFQMExcellence Modell 2013 ist absofort auf www.saq.ch erhält-lich.
g
>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch
>> Sektion Aargau/SolothurnThema Arbeitssicherheit/Sauberkeit und Hygiene
Datum 18. Oktober 2012
Ort Spirig Pharma AG, Egerkingen
>> Sektion Basel RegioThema Einführung und Zertifizierung eines integrierten
Qualitätsmanagementsystems bei Blaser Swisslube
Datum 24. Oktober 2012
Ort Hotel Hilton, Basel
>> Sektion BernThema Sicherheit der kleinsten Prozessschritte (Kaizen)
Datum 6. November 2012
Ort Bildungszentrum Wald, Lyss
>> Sektion OstschweizThema Unternehmensethik
Datum 31. Oktober 2012
Ort NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG
>> Sektion ZentralweizThema Aus Mangel an Beweisen: Mit elektronischen Medien
gerichtsfest archiviert und dokumentiert
Datum 9. November 2012
Ort Siemens Schweiz AG, Zug
>> Fachgruppe InformatikThema Welten des Requirements Engineering
Datum 8. November 2012
Ort SIX Swiss Exchange, ConventionPoint, Zürich
>> Section GenèveSujet Création de valeur par les services informatiques dans
les entreprises au travers d’une mise en conformité à la norme ISO 20000
Date 15 novembre 2012
Lieu Uni Mail, Genève
>> Section VaudSujet Le Lean en application pour l’élimination
des gaspillages
Date 6 novembre 2012
Lieu Medtronic SA, Tolochenaz
Agenda
>> ImpressumPeter Bieri, GeschäftsführerRina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch
Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert,so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung.
SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 BernT +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, info@saq.ch, www.saq.ch
VI MQ Management und Qualität 10/2012
quantité de pièces produites et
des exigences de fiabilité de-
mandées, contrôler ponctuelle-
ment ne suffit plus. Il devient
primordial de maîtriser la con-
ception, la robustesse et la réali-
sation de son produit! Cette nor-
me n’est certes pas une loi, mais
rappelons qu’elle peut être uti-
lisée comme référence «des
bonnes pratiques» de l’horloge-
rie dans un éventuel jugement,
pouvant aboutir à une condam-
nation pour publicité menson-
gère. Nous voici avertis.
ROXER entreprise leaderQuoi de plus logique pour abor-
der ce sujet d’étanchéité que
d’aller visiter une entreprise
leader du secteur: ROXER SA, à
La Chaux-de-Fonds. Fondée en
1956, ROXER SA s’est fait une
réputation par l’installation de
systèmes à air comprimé et
vacuum dans beaucoup de fa-
briques d’horlogerie et d’ateliers
renommés pour leurs hauts
standards. En tant que leader
dans le domaine du contrôle
de l’étanchéité des montres et
testeurs de fuites pour tous les
systèmes encapsulés, ROXER SA
a gagné la confiance des noms
les plus prestigieux de l’indus -
trie horlogère. Céline Paroz,
directrice générale de ROXER, a
accueilli les 35 participants avec
enthousiasme, leur présentant
son entreprise ainsi que les pro-
duits phares que celle-ci réalise:
de la plaque chauffante à la cuve
à immersion d’eau automatique
pouvant simuler une profon-
deur de 4000 mètres, en passant
par des systèmes ingénieux de
pose-aiguilles pour les ateliers
de terminaison.
M. Kaufmann, responsable
BT électronique, a quant à lui
mis en relation les exigences de
la norme ISO 22810 aux modes
de simulations et de détections
existants aujourd’hui. S’en est
suivi une visite du site de
ROXER, où toutes les activités
sont regroupées, de la concep -
tion à la réalisation, y compris
les modules électroniques. Le
tout a été complété par une
session de questions-réponses
et d’un apéritif gracieusement
offert par notre hôte.
En résumé, cette manifesta-
tion fut des plus intéressantes et
enrichissantes. Nous remerci-
ons l’entreprise ROXER pour sa
disponibilité et son accueil. Je
profite de ces quelques lignes
pour remercier notre nouvel
animateur du Groupe Horloge-
rie, Yvan Chkouropadsky, qui a
su prendre en main l’organisa-
tion de cet évènement. Vivement
le prochain l’année prochaine!
Entre-temps, pour ce qui
concerne la section Nord-Ro-
mande, veuillez consulter www.
saq.ch/fr.
Texte et photos:Patrick Rossi, président
>> 29 août 2012 – Journée du Groupe Horlogerie
Le contrôle de l’étanchéité:Comment maîtriser ce facteurincontournable?
>> Le 29 août dernier a eu lieu la journée du Groupe Horlo -gerie de la SAQ Nord-Romande. Cette manifestation a lieuchaque année, avec pour thématique un sujet en relation directe avec le secteur de l’horlogerie, très présent dans notre région. Cette édition, plus encore que par le passé, a abordé un sujet sensible: l’étanchéité des garde-temps.
Qui n’a pas connu la désagréa-
ble expérience de porter une
montre qui se remplit d’eau en
prenant une simple douche,
alors qu’elle était garantie «à
toute épreuve», même au plus
profond de la Fosse des Marian-
nes? (-11’034 mètres)
ISO 22810: changement de capPour que ces cas bien réels
ne soient plus qu’un mauvais
souvenir, la norme ISO 22810
«Montres étanches» a fait son
apparition en 2010, remplaçant
de fait la norme ISO 2281. La
norme NIHS 92-20 associée,
spécifique à l’horlogerie suisse,
a été revue également. Cette
nouvelle mouture établit les exi-
gences et spécifie les méthodes
d’essai utilisées lors de la vérifi-
cation de l’étanchéité de toutes
montres. De plus, elle indique le
marquage que le fabricant est
autorisé à leur appliquer. Diver-
ses raisons à ce changement,
dont la protection du client,
l’adaptation des conditions de
tests et des moyens de détection
aux connaissances actuelles,
ainsi que l’uniformisation du
marquage par rapport au sys -
tème international des unités.
Cette nouvelle norme a pour
conséquence de nécessiter un
changement radical de philo -
sophie pour les manufacturiers
et les marques horlogères elles-
mêmes. En tenant compte des
conditions d’utilisation, de la
SectionNord-Romande
>> Monsieur Kaufmann >> Céline Paroz
VIIMQ Management und Qualität 10/2012
Fragen an den Kommandanten
Oberst Gerhard Lips:
Herr Lips, was bringt aus Ihrer
Sicht die Anerkennung «Com-
mitted to Excellence»?
Eine Organisation mit rund
900 Mitarbeitenden kann man
heute auch in der Verwaltung
nicht einfach so aus dem Hand-
gelenk führen. Der Vergleich mit
den Vorgehensweisen erfolg -
reicher Organisationen hilft uns,
immer wieder über die Bücher
zu gehen und aus guten Erfah-
rungen zu lernen.
Hat es sich für die Kantonspoli-
zei gelohnt?
Wir haben einen sehr an-
spruchsvollen Leistungsauftrag,
den wir möglichst gut und auch
möglichst wirtschaftlich erfül-
len möchten. Auch wenn wir da-
durch noch lange nicht perfekt
werden, ist die kontinuierliche
Verbesserung eine wichtige Vo -
raussetzung dafür.
Und der Aufwand, der dazu be-
trieben wird?
Der Mehraufwand ist dabei
kaum spürbar. Wir Führungs-
verantwortliche nehmen damit
einfach unsere Führungsaufga-
ben noch besser wahr.
Wann ist dieser Prozess für Sie
abgeschlossen?
Hoffentlich nie! Denn dann
hätten wir aufgehört, besser
werden zu wollen!
Das Projekt bei der Kantonspoli-
zei Basel-Stadt wurde fachlich
begleitet durch die SAQ-QUALI-
CON AG.
Autor: Andreas Muster, SAQ-QUALICON AG
>> Business Excellence für den Dienst am Bürger
EFQM-Urkunde «C2E» für Kantonspolizei Basel-Stadt>> Die Kantonspolizei Basel-Stadt ist die erste Polizei in derSchweiz, welche die Urkunde «Committed to Excellence» vonder EFQM erhalten hat. Bewertet wurden drei Projekte, die allenahe an der Maximalpunktzahl abgeschlossen worden waren.Die offizielle Zertifikatsübergabe erfolgte am 27. Juni 2012im Rahmen einer Kaderausbildung.
In einem Interview sprachen wir
mit dem stellvertretenden Kom-
mandanten, Oberstlt Rolf Meyer
(Leiter Personal und Prävention)
und dem Kommandanten der
Kantonspolizei Basel-Stadt,
Oberst Gerhard Lips, über ihre
Beweggründe, Ziele und den
Nutzen dieses Projektes.
Fragen an den stellvertreten-
den Kommandanten Oberstlt
Rolf Meyer:
Herr Meyer, was bewegt eine
Kantonspolizei dazu, die EFQM-
Anerkennung «Committed to Ex-
cellence» anzustreben?
Vor drei Jahren haben wir uns
entschlossen, mit dem EFQM-
Modell zu arbeiten. Die Erlan-
gung der Anerkennung «C2E»
haben wir nun quasi «by the
way», ohne grosse zusätzliche
Aufwendungen beziehungs -
weise Kosten erlangt.
Und wieso das EFQM-Modell?
Die Kantonspolizei Basel-
Stadt verfolgt schon seit 1998
einen sehr systematischen An-
satz der Unternehmensentwick-
lung. Im Jahr 2010 entschlossen
wir uns, unser Managementsys -
tem am EFQM-Modell zu orien-
tieren.
Welchen zusätzlichen Nutzen
sehen Sie in der Orientierung am
EFQM-Modell?
Das EFQM-Modell ist ein
Erfolgs- und Nachhaltigkeits-
modell. Es gibt weltweit über
30’000 Organisationen aller Ar-
ten und Grössen, die dieses
Modell anwenden. Und das
Modell fordert dazu auf, nur
das zu machen, was letztend-
lich der Organisation und
ihren Interessengruppen zu -
gutekommt.
Was merkt denn der Bürger von
Basel-Stadt davon?
Einerseits hilft uns die be-
wusste Auseinandersetzung mit
dem Modell, die vorhandenen
Ressourcen so einzusetzen, dass
unsere Polizeiarbeit insgesamt
am wirkungsvollsten ist. Ande-
rerseits spornt es uns an, ob-
wohl dies zugegebenermassen
sehr schwierig ist, das Verhalten
jedes Einzelnen positiv zu be-
einflussen. Das ist ein ständiger
und sehr anspruchsvoller Pro-
zess.
NEU: Seminar «EFQM Excellence Modell2013 – Update»Ein halbtägiges Seminar für Anwender des
Excellence-Ansatzes, die sich über die Neue-
rungen des EFQM-Excellence-Modells infor-
mieren wollen.
– Datum: 7. November 2012
– Ort: SAQ-QUALICON, Olten
Mehr Infos finden Sie unter www.saq-qualicon.ch.>> Oberstlt Rolf Meyer
>> Oberst Gerhard Lips
VIII
ggWeiterbildungsangebote …
… auf einen Blick>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch
Lehr- und Studiengänge Nächste Termine Dauer
Qualitäts- und ProzessmanagementQualitäts- und Prozessmanager 16.1. bis 29.5.2013 17 TageDipl. Qualitätsmanager/in NDS HF ab 12.4.2013 15 MonateMAS Quality Leadership 2 Jahre> CAS Management & Leadership 1.2. bis 18.5.2013 11 Tage> CAS Business Excellence 18.1. bis 13.4.2013 12 Tage> CAS Integrierte Systeme & Compliance 22.2. bis 4.5.2013 12 Tage> CAS Consulting & Communication 8.2. bis 25.5.2013 12 Tage> CAS Continuous Improvement 31.5. bis 21.9.2013 12 TageExterner Auditor 18.3. bis 9.4.2013 4 Tage
QualitätssicherungSelbstprüfer 26.2. bis 16.4.2013 3 TageQualitätsprüfer 25.2. bis 15.5.2013 6 TageQualitätstechniker 14.1. bis 15.5.2013 13 Tage
Business ExcellenceJourney to Excellence 22. und 23.4.2013 2 TageLeaders for Excellence 13. und 14.5.2013 2 TageEFQM Excellence Assessor 27.2. bis 1.3.2013 3 TageBusiness Excellence Assessor 16.10. und 30.10.2012 2 Tage
Risikomanagement und SicherheitRisiko Manager 14.3. bis 17.4.2013 3 TageBetrieblicher Datenschutz- 4. bis 8.3.2013 5 TageverantwortlicherInformations- und 14. bis 18.1.2013 5 TageIT-Sicherheitsbeauftragter
UmweltmanagementUmweltmanager 4.4. bis 3.7.2013 11 TageExterner Auditor 18.3. bis 9.4.2013 4 Tage
Qualitätsmanagement in der ITCertified IT Process and Quality 19.8. bis 1.10.2013 8 TageManager – Foundation LevelCertified Professional for Requirements 17. bis 19.10.2012 3 TageEngineering – Foundation LevelCertified Software Tester – 31.10. bis 2.11.2012 3 TageFoundation LevelCAS Software Quality 9.9. bis 12.11.2013 12 TageCertified IT Process and Quality 19.8. bis 12.12.2013 19 TageManager – Advanced Level
Six Sigma und KaizenNEU Six Sigma Yellow Belt 18. und 19.6.2013 2 TageSix Sigma Stufe I (Green Belt) 20.3. bis 8.5.2013 5 TageSix Sigma Stufe II (Black Belt) 11.9. bis 28.11.2013 12 Tage
Seminare Nächste Termine Dauer
Qualitäts- und ProzessmanagementBasiswissen Qualitätsmanagement 7. und 8.11.2012 2 TageProzessausrichtung und 12. und 13.11.2012 2 TageProzessgestaltungDokumentation und Einsatz 26. und 27.11.2012 2 Tagevon InformationstechnologieReifegradmodelle und 15.11.2012 1 TagProzessbewertungenProzessverbesserung – Methoden 29. und 30.4.2013 2 Tagezur LeistungssteigerungProzessmanagement als 20. und 21.3.2013 2 Tageintegrales Führungssystem
Seminare Nächste Termine Dauer
Qualitäts- und ProzessmanagementMessung, Kennzahlen, Steuerung 22.4.2013 1 TagQualitätsmanager als Coach 10.4. bis 5.6.2013 4 TageNEU Projektmanagement Live 13. und 14.11.2012 2 TageIntervision QM Coach 11.9.2013 1 TagManagementsysteme für 15.5.2013 1 TagMedizinprodukteherstellerLieferantenaudits bei 24. bis 26.4.2013 3 TageMedizinprodukteherstellernQualitätsmanagement im 16. und 17.5.2013 2 TageGesundheits- und SozialwesenQualitätsmanagement in 13. bis 27.6.2013 3 TageHeimen und SpitexbetriebenInterner Auditor 24. bis 26.10.2012 3 TageInterner Auditor 6. bis 8.5.2013 3 Tagein der AutomobilindustrieQM in der Automobilindustrie – 17. und 18.10.2012 2 TageEinführung in ISO/TS 16949:2002
QualitätssicherungGrundlagen der Qualitätsprüfung 31.5.2013 1 TagStatistik Grundlagen 19. und 20.11.2012 2 TageStatistische Prüfmethoden 3. und 4.12.2012 2 TageStatistische Prozesslenkung 10. und 11.6.2013 2 TageStichprobenprüfung nach AQL 1. und 2.11.2012 2 TagePrüfmittelqualifikation 2. und 3.5.2013 2 TageFMEA 7.11.2012 1 TagMethoden zur 15. und 16.11.2012 2 TageQualitätsverbesserungOptimierung der Prüfstrategien 22.11.2012 1 TagEffizienzorientierte Prüfplanung 6. und 7.6. 2013 2 Tage
Business ExcellenceNEU EFQM Excellence Modell 2013 – 7.11.2012 0,5 TageUpdate
Risikomanagement und SicherheitNEU OHSAS 18001 – 22. und 23.5.2013 2 TageArbeitssicherheit mit System
UmweltmanagementUmweltmanagement: Systemaufbau 4. bis 19.4.2013 4 TageUmweltgrundlagen: Umweltaus- 15. bis 17.5.2013 3 Tagewirkungen des UnternehmensUmweltmanagement in der Praxis 6. und 7.6.2013 2 TageInterner Umweltauditor/in 20. und 21.6.2013 2 TageNEU Aktuelle Trends 12.6.2013 0,5 Tageim UmweltmanagementNEU Umwelttrends und 31.10.2013 0,5 TageUmweltrechtNEU Energiemanagement mit 28.5.2013 1 TagISO 50001
Qualitätsmanagement in der ITITIL® Overview 17.1.2013 1 TagITIL® v3 Foundation 28. bis 30.1.2013 3 TageITIL® v3 Foundation E-Learning-Kurs 6.12.2012 1 TagPRINCE2™ Projektmanagement 23. und 24.1.2013 2 TageFoundation
Six Sigma und KaizenSix Sigma Champion 10. und 11.6.2013 2 TageKaizen Basics 11. und 12.3.2013 2 Tage
Events – AfterWorkShopsBetriebliches Gesundheitsmanagement 22.11.2012 2 Std.
MQ Management und Qualität 10/2012
21MQ ManagementundQualität 10/2012
PUBLIREPORTAGE
Winterthur – the place to be
Mit einer Bevölkerung von rund180’000 gilt die Region Winterthur als starker Standort neben Zürich. ImZentrum steht die Stadt Winterthur,hier leben mehr als 100’000 Menschenaus aller Welt. Trotzdem hat Winterthurseinen kleinstädtischen Charme be-wahrt. Die Wege sind kurz, die Men-schen kennen sich, nirgendwo sonsthat so viel Kultur auf so wenig RaumPlatz. Längst hat sich die Region Winterthur auch als eigenständigesWirtschaftszentrum mit hervorragendenInfrastrukturen, einem starken Arbeits-markt und der grössten Mehrsparten-Fachhochschule der Schweiz profiliert.
Leben mit Kultur von WeltformatDie heimliche Weltstadt der Künste ver-eint überschaubar den Reiz ihrer mittel-alterlichen – übrigens verkehrsfreien –Altstadt mit der Natur und einer selbst-bewussten Weltoffenheit. Für eine reiz-volle Mischung aus grossstädtischenAnnehmlichkeiten und kleinstädtischemCharme sorgen unter anderem die viel-fältigen Einkaufsmöglichkeiten in der
Tagen mit KulturVom Comedy-Stammhaus bis zur ehe-maligen Fabrikantenvilla, von der Kunst-galerie bis zur Industriehalle – in Winter-thur hat Tagen Kultur! Darum ist Winter-thur der ideale Ort für Seminare, Kon-gresse, Generalversammlungen, Mes-sen, Ausstellungen und andere wichtigeVeranstaltungen. Ob einige wenige Teilnehmende oder Tausende Besucher,ob mitten in der Stadt oder mitten imGrünen: In Winterthur und Umgebungfindet sich der richtige Rahmen für jeden Anlass. Die grosse Auswahl anHotels, vom einfachen Gasthof bis zumtraditionsreichen ****-Hotel direkt amStadtgarten, rundet das Angebot ab.
Guter Rat ist wertvollDas Angebot ist so vielfältig, da fällt dieWahl der passenden Räume oder Hotel-zimmer schwer. Hier hilft das Kongress-büro von Winterthur Tourismus mit Ratund Tat. Die Fachleute beraten die Ver-anstalter und unterstützen sie in der Or-ganisation, empfehlen kleine Sitzungs-zimmer, grosse Plenarsäle und nahe gelegene Hotels, stellen ein Rahmen-programm zusammen oder vermittelnkompetente Partner für Serviceleistun-gen. Und das alles kostenlos. Guter Ratist in Winterthur wertvoll, aber nichtteuer.Von der ersten Anfrage – telefonisch,per E-Mail oder über www.meeting-organizer.ch – bis zur konkreten Offertedauert es in der Regel nur 48 Stunden.Das Kongressbüro kontaktiert in dieserZeit die kompetenten Partner vor Ortfür die Organisation, bucht Räume, Säleoder Hotelzimmer und handelt attraktiveKongresstarife aus. Der Veranstalter erhält so alles aus einer Hand und hatnur einen Ansprechpartner – noch niewar es so einfach und preiswert, einenAnlass professionell zu organisieren.
Eine Adresse für Kongresse, Tagungen, Rahmenprogramme:www.meeting-organizer.ch
___Infos: Winterthur TourismusKongressbüro, Im HauptbahnhofCH-8401 WinterthurT +41 (0)52 267 68 57kongress@win.ch
Altstadt und das weitläufige Erholungs-gebiet der Region Winterthur, das vomStadtgebiet aus schnell erreichbar ist.Inmitten von grosszügigen Grünflächenbefinden sich schöne Wohnquartiere.Winterthur fasziniert vor allem durchseine einzigartige Mischung von Alt und Neu: Neben Industriebauten stehenmoderne Lofts, historische Gebäudewerden teils als Kulturtreffpunkte ge-nutzt und moderne Wohnräume wie dasSulzerareal erweisen der ehemaligen
Industriestadt ihre Referenz. 16 einzig-artige Museen, weltberühmte Gemälde-sammlungen, das innovative Zentrumfür Fotografie, die malerische Altstadt,die Parks und Grünflächen im Zentrum– die Stadt ist gross genug, um allen etwas zu bieten, und klein genug, damit sich die Menschen hier wohl -fühlen.
Sieben Hügel, 16 Museen, eine lauschige Altstadt, schillernde Ausgehmöglichkeiten und höchste Lebens -qualität eingebettet in eine idyllische Region mitten imGrünen. Höchste Zeit, ein Auge auf die Stadt Winterthurund Umgebung zu werfen.
Erlebnis-Tipp: StadtführungenOb auf einem öffentlichen Rundgangoder auf einer individuellen Gruppen-führung – auf einem interessantenStadtrundgang kann Winter thur besonders gut entdeckt werden!www.winterthur-tourismus.ch/stadt-fuehrungen
Schweizer Grafik 1
Käsemodell
22 MQ Management und Qualität 10/2012
BUSINESS EXCELLENCE
Betreiber von Kernkraftwerken, wie auch die Betreiber von Flugzeugen, Bahnen oder Welt -raumtransportern gelten als High Reliability Organizations (HRO). Sie beachten die Sicherheitmit hoher Zuverlässigkeit in allen ihren Tätig -keiten als erstes Gebot. Ganzheitliche integrierteManagementsysteme bilden dabei wichtige Bausteine der Sicherheitsstrategien.
it einer sogenannten «De-
fence in Depth Strategy»,
einer gestaffelten Sicher-
heitsvorsorge, sowie mit Sicher-
heitsmargen rüsten sich diese
Organisationen, um mit dem Un-
erwarteten umgehen zu können.
Unter «gestaffelter Sicherheits-
vorsorge» wird die Vielfalt vonei -
nander unabhängiger Sicherheits -
vorkehrungen und unter «Sicher-
heitsmargen» die Robustheit und
Zuverlässigkeit von Sicherheits-
vorkehrungen verstanden.
Das Konzept der gestaffeltenSicherheitsstrategieEine gestaffelte Sicherheitsstra -
tegie ist die Basis zur Gewährleis -
tung der Sicherheit von Kernkraft-
werksanlagen, von Flugzeugen
re «decken». Sollte ein Ereignis
eine Barriere durchdringen, so
soll es von der nächsten Barriere
abgefangen werden können. Mit
jeder Sicherheitsbarriere wird da-
mit das Eintrittsrisiko für Ereig-
nisse reduziert und somit die
Sicherheit einer Anlage erhöht.
In einem gestaffelten Sicher -
heitskonzept wird klassisch zwi-
schen drei Sicherheitsbarrieren
unterschieden: personelle, orga-
nisatorische und technologische
Massnahmen.
1. Personelle MassnahmenDie personellen Massnahmen
umfassen einerseits den Aufbau
und die Pflege einer alles um -
fassenden durchdringenden Si-
cherheitskultur im Unternehmen,
andererseits die permanente Aus-
und Weiterbildung aller Mitarbei-
terinnen und Mitarbeiter in fach-
lichen wie auch sozialen Themen,
um das notwendige Know-how
gemäss der gestaffelten Sicher-
heitsstrategie sicherzustellen.
Die Sicherheitskultur muss
von allen Belegschaftsmitgliedern
M
Analytik in der Unternehmensführung
Das Managementsystem verbessernVon Urs Weidmann, Markus Hintermann und Hugo Olsen
getragen werden und ist ge-
zielt und ständig durch die
Führungskräfte zu fördern: Die
Verinner lichung des SAFE-Kon-
zeptes sei hier als ein Beispiel
aufgeführt (Grafik 2). Ein effizien-
tes Personalmanagement unter-
stützt die Förderung und den Ein-
satz jedes Einzelnen entspre-
chend den individuellen Fähig-
keiten.
2. Organisatorische MassnahmenDie organisatorischen Massnah-
men umfassen mehrere Lösungs-
ansätze. An erster Stelle steht die
Pflege und Weiterentwicklung
einer effizienten, transparenten
und wirkungsvollen Organisa -
tions- und Führungsstruktur.
Persönliche Verantwortungen,
Kompetenzen, Informations- und
Entscheidungs- sowie Eskalati-
onswege sind eindeutig und ver-
ständlich geregelt. Strategien, Ge-
schäftsziele und Aufgaben (Pro-
zesse) sind definiert und bekannt.
So gehört beispielsweise die kon -
tinuierliche Verbesserung, die
auf dem Qualitätszirkel «Plan –>
Do –> Check –> Act» von William
Edward Deming basiert, zum
Standardvorgehen in der gesam-
ten Organisation.
Ein wichtiges Werkzeug zur
Unterstützung der gestaffelten
Sicherheitsstrategie ist das mit
SCODi 4P realisierte integrierte
und prozessorientierte Manage-
mentsystem (das sogenannte
iMS) mit seinen einheitlich doku-
mentierten Informationen zu Ge-
schäftsprozessen sowie damit
vernetzten IT-Anwendungen aus
Umsystemen. Die dokumentier-
ten Geschäftsprozesse legen fest,
wer was, wann (in welcher zeit -
lichen Sequenz), wie und womit
sowie mit welcher Konsequenz
macht.
Die Prozessbeschreibungen
stellen sicher, dass gleiche oder
ähnliche Aufgaben zu verschiede-
nen Zeiten von verschiedenen
Personen, auch geografisch ge-
oder Bahnen, um Schäden an Per-
sonen, Material und an der Um-
gebung zu verhindern. Die gestaf-
felte Sicherheitsstrategie umfasst
in ihrer ganzen Ausprägung auch
Vorkehrungen, um für die Be -
wältigung allfälliger Ereignisse
Personal, Material und Vorge-
hensweisen in ausreichendem
Masse bereitstellen zu können.
Prioritär ist jedoch das Vermeiden
von Ereignissen, das heisst das
Gewährleisten der Sicherheit. Da-
bei haben entsprechende Planun-
gen und Massnahmen eine zent -
rale Bedeutung.
Diese basieren auf dem
sogenannten «Schweizer Käse-
modell» mit mehreren Sicher-
heitsbarrieren (Grafik 1). Sie sol-
len verhindern, dass sich «weisse
Flecken» einer Barriere mit «weis-
sen Flecken» der nächsten Barrie-
Dr. Urs Weidmann, Kraftwerksleiter und Beauftragter Managementsystem, Axpo Kernkraftwerk BeznauMarkus Hintermann, Leiter Qualitäts -management und Leiter Managementsystem, Axpo Kernenergie, CH-5401 BadenHugo Olsen, Senior-Berater Prozess- und Informationssysteme bwv its GmbH, Wassergasse 18, CH-9000 St.Gallen, T +41 (0)71 226 86 00, info@bwvits.ch
Gewährleisten der Sicherheit
23MQ Management und Qualität 10/2012
BUSINESS EXCELLENCE
trennt, wiederholbar korrekt aus-
geführt werden können. Alle Pro-
zesse enthalten sicherheits- und
risikobezogene Attribute und ver-
weisen auf relevante Vorgaben
und Kennzahlen wie auch auf
interne und externe Dokumente
und Informationquellen, die zur
Ausführung der beschriebenen
Tätigkeiten notwendig sind. Mit
den Prozessbeschreibungen wer-
den aktuelle Geschäftspro zesse
möglichst praxisnah abgebildet
(Kasten «Eckdaten iMs» und
«Rück blick iMS»).
Das integrierte Manage-
mentsystem ist ein für die tägli-
che Arbeit unverzichtbares Werk-
zeug, das allen Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern gleichermassen
jederzeit elektronisch zugänglich
ist.
3. Technologische MassnahmenMit umfangreichen Instandhal-
tungsprogrammen für periodi-
sche Instandhaltungsmassnah-
men wie zum Beispiel die jähr -
liche Anlagenrevision, der Brenn-
stoffwechsel sowie die systema-
tisch geplanten Instandhaltungs-
massnahmen und Testprogram-
me während des Regelbetriebs
werden sämtliche technischen
Geräte und Einrichtungen ge-
prüft, gewartet, repariert oder
auch ersetzt, um dem neuesten
Stand der Technik zu entspre-
chen.
Mit Analytik dasManagement system messenDas integrierte Managementsys -
tem mit seinen Prozessbeschrei-
bungen und den Zugängen zu
den benötigten Informationen
und IT-Anwendungen ist in Orga-
nisationen mit hoher Zuverlässig-
keit keine Kür, sondern ein
Pflichtprogramm im Bereich or-
ganisatorischer Massnahmen. Mit
Verbesserungen des integrierten
Managementsystems werden
aber auch die Sicherheitsbarrie-
ren der methodisch-technologi-
schen und personellen Aspekte
gestärkt. Somit ist das iMS letzt-
n CMMI (Capability Maturity
Model Integration) der Carnegie
Mellon University, Pittsburgh
n ISO 9004 – Qualitätsmanage-
mentsysteme (Leitfaden zur Leis -
tungsverbesserung)
n Individuelles Bewertungs- und
Beurteilungsmodell als Best-Prac-
tice-Ansatz
Die Prozessreife weist auf die
Effektivität der Prozessbeschrei-
bungen hin; es wird damit eruiert,
ob die richtigen Aufgaben bezie-
hungsweise Aktivitäten (Prozesse)
ausgeführt werden. Diese eher
subjektive Messung des Manage-
mentsystems weist vor allem auf
mögliche Massnahmen zur Ver-
besserung hin.
Beim Messen der Prozess -
reife wird zwischen der Prozess -
qualität und dem Prozessnutzen
unterschieden:
1. Messen der QualitätDie Analyse der Prozessqualität
weist auf die Effizienz der Prozess -
beschreibungen hin; es wird da-
lich ein wesentliches Element für
die Sicherheit in der Organisa -
tion. Daher müssen die Qualität
und die Wirkung des Manage-
mentsystems gemessen, die Re-
sultate analysiert und entspre-
chende Steuerungs- oder Verbes-
serungsmassnahmen eingeleitet
werden.
Ein integriertes Prozessma-
nagementsystem ist eng mit den
Systemen der Dokumentenver-
waltung und der Analytik ver-
knüpft und eingebettet in ein Sys -
tem für die Team- und Zusam-
menarbeit.
Der Einsatz von Analytik
lässt sich verstehen als der Einsatz
von Informationstechnologien,
Operations Research und Statis -
tik, die unter der Verwendung von
Algorithmen im Sinne berechen-
barer Funktionen und Modelle
auf Daten in einem Informations-
system das Lösen von Geschäfts -
aufgaben unterstützen.
In der Analyse des Manage-
mentsystems werden die Prozess -
leistung und die Prozessreife ge-
trennt gemessen (Grafik 3).
Messen der ProzessleistungDie Prozessleistung wird gemes-
sen anhand von zum Beispiel:
n Kennzahlen (Indikatoren)
n Schlüsselkennzahlen (Key Per-
formance Indicators/KPI)
n Benchmarks
n Balanced Scorecards (BSC)
Die Prozessleistung weist auf
die Effizienz der Prozessaus-
führung hin; es wird damit eru-
iert, ob gemäss Prozessbeschrei-
bung vorgegangen wird. Diese
relativ objektive Messung des Ma-
nagementsystems deckt Bereiche
auf, die verbessert werden kön-
nen.
Messen der ProzessreifeDie Prozessreife wird gemessen
anhand von Modellen bezie-
hungsweise Konzepten wie zum
Beispiel:
S Selbstkritisch sein
A die Aufgabe verstehen
F aus Fehlern lernen
E Erfahrung nutzen und weitergeben
Das Sicherheitsbewusstsein: ein Bespiel aus der Sammlung einprägsamer Sicherheitskonzepte für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Kernkraftwerk Beznau.
SAFE Grafik 2
Eckdaten iMSDas integrierte Managementsystem der Axpo Kernenergie umfasst aktuell:– 175 Prozessbeschreibungen in fünf Prozesskategorien (eine Führung,
drei Kernkompetenzen, eine Unterstützung) mit insgesamt 26 Prozess gruppen– 55 Prozesseigner– 30 prozessbezogene Managementsystemrollen– zwölfköpfiges Prozesssteuerungsteam bestehend aus höherrangigen Linien -
vorgesetzten und weiteren Schlüsselfunktionen– über 3500 verlinkte Dokumente und IT-AnwendungenAbgedeckte internationale Standards und Anforderungen:– ISO 9001 Qualitätsmanagement– ISO 14001 Umweltmanagement– ISO 14025 Umweltdeklaration– OHSAS 18001 Arbeitssicherheit– IAEA1 GS-R-3 Betrieb Kernkraftwerke– WANO2 Empfehlungen– Richtlinien des ENSI3 wie auch der KNS4 und des SVTI5
– Bundes-, kantonale wie auch Bestimmungen der Standortgemeinde (Gesetzeund Verordnungen)
1 International Atomic Energy Agency 4 Kommission für Nukleare Sicherheit2 World Association of Nuclear Operators 5 Schweizerischer Verein für Technische Inspektionen3 Eidgenössisches Nuklearsicherheitsinspektorat
Rückblick iMSWichtige Etappen für das integrier teManagementsystem (iMS) der AxpoKernenergie waren bisher:1985: Einführung des ersten syste-matischen Qualitätssicherungspro-gramms2001: Erste Ausgabe eines Manage-mentsystem-Handbuchs für die Zertifi-zierung nach ISO 140012003/2004: Ergänzung des Manage-mentsystem-Handbuchs für die Zertifi-zierungen nach ISO 9001 und OHSAS18001, erster Einsatz der dediziertenProzessmanagement-Software SCODi4P2008/2009: Umfassende Überarbei-tung aller Prozesse und Überführungin ein elektronisches, nicht mehr pa-piergebundenes integriertes Manage-mentsystem2012: Umfassendes Update der Pro-zessmanagement-Software SCODi 4Pmit erweiter ten Editierungs- und Re-portingfunktionen sowie einem reinelektronischen Freigabe-Workflow vonProzessdokumentationen
24 MQ Management und Qualität 10/2012
BUSINESS EXCELLENCE
mit eruiert, ob Prozessbeschrei-
bungen die tatsächlich durchge-
führten Aufgaben gut beschrei-
ben. Diese eher objektive Mes-
sung der Prozessbeschreibungen
identifiziert vor allem jene Pro-
zessaspekte, die verbessert wer-
den können.
2. Messen des NutzensDie Analyse des Prozessnutzens
weist auf die Effektivität der Pro-
zessbeschreibungen hin; es wird
damit eruiert, ob mit der Prozess -
beschreibung tatsächliche, auch
so durchgeführte Aufgaben be-
schrieben werden. Diese eher
subjektive Messung der Prozess -
beschreibung zeigt vor allem
Massnahmen auf, mit denen sich
Prozessbeschreibungen verbes-
sern lassen.
Interpretation der Analyse-resultateEntscheidend ist in der Folge,
dass die Analyseergebnisse «rich-
tig» interpretiert und letztlich
zweckmässig und zielführend in
Handlungen und Massnahmen
festgelegt und umgesetzt werden.
Ein Vergleich zum Autofahren bie-
tet sich an: Man kann sowohl mit
der Geschwindigkeits- oder auch
nur mit der Drehzahlanzeige fah-
ren – in beiden Fällen wird sich
ein Reiseziel erreichen lassen.
Durch die fehlende Anzeige der
Drehzahl beziehungsweise der
Geschwindigkeit besteht jedoch
die Gefahr, entweder zu hoch -
tourig oder zu schnell zu fahren –
ein optimales Verhältnis zwischen
Drehzahl und Geschwindigkeit
lässt sich nur mit beiden Anzei-
gen und entsprechender Kenntnis
über die Interpretation von Dreh-
zahl zu Geschwindigkeit errei-
chen.
Der Screenshot «Cockpit-
Tachoanzeige» zeigt eine Auswahl
von Prozessen in der Tachoan -
zeige für Prozessqualität und Pro-
zessnutzen im Prozess-Cockpit.
Das Ziel, einen möglichst hohen
Prozessnutzen zu erreichen, wird
nicht ohne eine entsprechende
Prozessqualität möglich sein.
Eine hohe Prozessleistung
kann durch Zufall entstehen und
ist nicht zwingend das Resultat
einer hohen Prozessreife. Glei-
chermassen führt eine hohe Pro-
zessreife nicht zwingend zu
hohen Prozessleistungen. Analog
bedeutet eine hohe Qualität
der Prozessbeschreibungen nicht
zwingend, dass die Prozessbe-
schreibungen nützlich sind, wie
auch ein hoher Prozessnutzen
nicht zwingend von einer hohen
Prozessqualität abhängt. Erfah-
rungen zeigen, dass diese Fakto-
ren jedoch positiv korrelieren. Ein
reifes Managementsystem fördert
die Prozessleistung, wie auch
qualitativ gute Prozessbeschrei-
bungen den Prozessnutzen er-
höhen.
Analysen des Management-systems durchführenEine Voraussetzung für das Mes-
sen und Verbessern des Manage-
mentsystems ist, dass die Doku-
mentation der zu analysierenden
Geschäftsprozesse tatsächlich ein
Spiegelbild der aktuellen Vorge-
hensweise ist.
Am meisten nützt der Ein-
satz der Analytik, wenn Prozess -
leistung und Prozessreife, Pro -
zessqualität und der Prozessnut-
zen getrennt gemessen und aus-
gewertet werden.
Die Analysen müssen perio -
disch, mindestens einmal jährlich
Anzeige
Anwendung der Analytik im
Management-system
Messen derProzessleistung
Messen der Prozessreife
Kennzahlen Schlüssel-kennzahlen
Benchmarks BalancedScorecard
Prozess-qualität
Prozess-nutzen
Analytik im Managementsystem Grafik 3
Keine Kür, sondern Pflicht
25MQ Management und Qualität 10/2012
stattfinden. Ziel ist es, solche
Kampagnen in den regulären Ge-
schäftsablauf zu integrieren.
Die Prozesseigner müssen
ihre Prozesse selbst analysieren
oder sie müssen zumindest direkt
in die Analyse mit eingebunden
werden. Die Verantwortlichen des
Managementsystems müssen die
Prozesseigner diesbezüglich aus-
bilden, sie in der Analyse unter-
stützen und ihnen einen einfa-
chen und direkten Zugang zu den
Resultaten und Feedbacks ermög-
lichen (Anwendungs- und Metho-
denunterstützung).
Microsoft Excel kann den
Einstieg in die Analytik zum Ma-
nagementsystem erleichtern, für
ein regelmässiges und effizientes
Messen und Verbessern sind je-
doch eigens hierfür entwickelte
datenbankbasierte Softwarean-
wendungen notwendig, die in die
Standard-IT-Umgebung eingebet-
tet sein sollten.
Letztlich ist die Analytik nur
so sinnvoll, wie gezielt aufgrund
der Analyseergebnisse Verbesse-
rungsmöglichkeiten identifiziert
und entsprechende Verbesse-
rungsmassnahmen definiert und
umgesetzt werden können.
Der Mensch steht nach wie vor im MittelpunktDas integrierte Managementsys -
tem und seine kontinuierliche
Verbesserung unterstützen das
Erreichen der Sicherheitsziele
einer Organisation. Doch, so wie
das beste Auto nicht von sich aus
entscheiden kann, wohin und
über welche Route eine Reise
führen soll, so legen Manage-
mentsysteme und Prozessbe-
schreibungen weder Strategien
noch Geschäftsziele fest. Dies ist
Sache der Führung, das Manage-
mentsystem ist hierzu nur ein
hilfreiches und komfortables
Werkzeug. Die Einbeziehung von
betroffenen Mitarbeitenden auf
allen Ebenen ermöglicht, ihre
Fähigkeiten zum Nutzen der
Organisation einzusetzen. n
Screenshot Cockpit-Tachoanzeige
Qualitätsbeauftragte/-r (TÜV) – Industrie
Dauer: 8 Tage in 2 Kursblöcken, Start:
05.11.2012 in Köln
07.01.2013 in Köln
07.01.2013 in Nürnberg
Qualitätsbeauftragte/-r (TÜV) – Dienstleistung
Dauer: 8 Tage in 2 Kursblöcken, Start:
29.10.2012 in Frankfurt a.M. 07.01.2013 in Köln
19.11.2012 in Köln 07.01.2013 in Nürnberg
Qualitätsmanager/-in (TÜV)
Dauer: 8 Tage in 2 Kursblöcken, Start:
05.11.2012 in Dresden
19.11.2012 in Köln
Qualitätsauditor/-in (TÜV)
Dauer: 4 Tage zzgl. Prüfungstag, Start:
05.11.2012 in Köln 03.12.2012 in Berlin
26.11.2012 in Nürnberg 10.12.2012 in Köln
IRCA QMS Auditor / Lead Auditor Training Course
05.11.2012 in Köln
Qualitätsassistent/-in (TÜV)
Dauer: 3 Tage, Start:
06.11.2012 in Hannover
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26 MQ Management und Qualität 10/2012
BUSINESS EXCELLENCE
Viele Mittelstandsunternehmer empfinden Strategie- und Jahresplanungen als ineffektiv undüberflüssig. Zahlen aus dem einen Monat sind imnächsten eh schon wieder überholt und veraltet.Flexibilität scheint im Gegensatz zu grossen Planungen zu stehen. Doch eine Jahresplanungkann weit mehr als nur belasten!
eben den Strategen lässt sich
der Mittelstand in zwei gros-
se Lager spalten: zum einen
die Nichtplaner und zum anderen
die Heimlichplaner. Erstere ver-
zichten gänzlich auf Jahres- und
Strategieplanungen in ihren Un-
ternehmen. Sie sehen sich vor im-
mer neuen Herausforderungen
und argumentieren, dass sich die-
se nicht zwölf Monate vorauspla-
nen lassen. Die Heimlichplaner
hingegen sehen laut der «Mittel-
standsstudie zur strategischen
Kompetenz von Unternehmen»
der TU Clausthal (2007) durchaus
eine Notwendigkeit in der stra -
tegischen Planung. Diese findet
dann allerdings nur in den Köpfen
der Unternehmensleitung statt
und wird nicht kommuniziert.
Zu Strategen werden Nicht-
und Heimlichplaner nur dann,
wenn davon Kredite und Subven-
tionen abhängen und Banken
Planung oder Nichtplanung?Eine vom Zentrum für Insolvenz
und Sanierung der Universität
Mannheim (ZIS) durchgeführte
Umfrage unter hauptamtlichen
Insolvenzverwaltern kommt zu
einem eindeutigen Ergebnis. Ihr
zufolge ist eine Jahresplanung
oder Strategieplanung ein Muss,
weil sich rund 70 Prozent der
Unternehmensinsolvenzen auf
Ma nagementfehler zurückführen
las sen. Darunter wurden unter-
nehmerische Fehlentscheidun-
gen, schwierige konjunkturelle
Rahmenbedingungen und un -
erwartete Marktveränderungen
subsummiert, die grossteils durch
eine geplante Unternehmensstra-
tegie vermeidbar gewesen wären.
Damit lässt sich eindeutig fest-
stellen, dass Jahresstrategien
sinnvoll sind und rein intuitive
Planungen keine Alternative dar-
stellen. Dadurch werden sie aller-
dings nicht attraktiver!
Neben der Unternehmens-
absicherung stellt sich eine wei -
tere Frage: Bleiben in Mittel -
stands unternehmen nicht auch
Wachstumsressourcen ungenutzt,
wenn sie auf Strategieplanungen
verzichten? Ja, denn solche Pla-
nungen können noch weit mehr
leis ten! Sie können kreative Pro-
zesse sein, die dem Unternehmen
zu Visionen, Zukunftszielen, In-
novationen und einem Zusam-
mengehörigkeitsgefühl verhelfen.
An dieser Stelle werden Unter-
nehmer durchaus hellhöriger,
wenngleich Erinnerungen an die
N
Jahresplanung für den Mittelstand
Strategieplanung macht Spass!Von Mario Neumann
endlosen Diskussionen in den
letzten Jahren schnell für einen
Dämpfer der Neugierde sorgen.
Es gibt jedoch Alternativen, dazu
müssen solche Termine aber ent-
staubt und gut geplant werden.
In sechs Schritten und mit SpassIn den meisten Unternehmen
werden für die jährliche Strategie-
planung zwei Tage anberaumt.
Diese sind dominiert von lang -
atmigen Diskussionen und Ver-
handlungen der Beteiligten. Wür-
de man eine Umfrage in Auftrag
geben, wer sich bereits im Vorfeld
auf diese zwei Tage freut, das Er-
gebnis würde voraussichtlich mit
kaum bis sehr wenigen positiven
Bekundungen aufwarten können.
Wer diese Zeit sinnvoll nutzen
und mehr als nur strategische
Eckpfeiler erarbeiten möchte, der
sollte den Workshop gänzlich neu
aufsetzen und als solchen auch
durchstrukturieren. Nur so lassen
sich Kreativität, Commitment
und Innovationskraft aller Be -
teiligten ausschöpfen.
Folgende Ablaufplanung ist
ausgelegt für einen zweitägigen
Workshop und zeigt eine Struktur,
die aufeinander aufbaut. So ist für
eine sinnvolle Reihenfolge, Ab-
wechslung und ein umsetzbares
Endergebnis gesorgt:
Tag 1NostalgiereiseBeginnen Sie Ihr Seminar mit einer
Reise in die unternehmerische
Vergangenheit und beantworten
Sie dabei die folgenden Fragen:
n Wie waren die letzten zwei bis
drei Jahre?
n Wer hat das Unternehmen ver-
lassen, wer ist dazugestossen?
oder Investoren strategische Ziele
schwarz auf weiss sehen wollen.
Doch selbst dann werden Ziele
meist nur an der Subventions -
zusage ausgerichtet, nicht an den
wirtschaftlichen Eigenzielen.
Die Strategen dagegen las-
sen sich wiederum untergliedern
in intuitive oder formal-strategi-
sche Planer. So basiert eine Jah-
resplanung entweder auf der sub-
jektiven Erfahrung des Entschei-
dungsträgers, oder aber sie wird
analytisch auf bestehende Model-
le aufgebaut und stützt sich auf
aktuelle Problemstellungen. Egal
welcher Gruppe sich ein Unter-
nehmer zugehörig fühlt, er hat
stets das Überleben und das
Wachstum des Unternehmens vor
Augen und entscheidet entspre-
chend nach bestem Wissen und
Gewissen. Aber gibt es einen Kö-
nigsweg?
Mario Neumann ist Spezialist für mittel -ständische Strategiethemen und begleitet Unternehmen erfolgreich durch das Jahr. Fichtenstrasse 12, D-71149 Bondorf, T +49 (0)7457 9486 187, mn@marioneumann.com
Nichtplaner undHeimlichplaner
Planungssitzungenentstauben
27MQ Management und Qualität 10/2012
BUSINESS EXCELLENCE
n Welche Highlights gab es?
n Was hat sich als bewahrenswert
erwiesen?
n Was hingegen sollte abge-
schafft werden?
Durch eine gemeinsame Erarbei-
tung aller Beteiligten sorgen Sie
so für einen gemeinsamen Aus-
gangspunkt – alle haben das glei-
che Bild und dieselben Infor -
mationen auf der Geschichts-
landkarte. So kann ein gemein -
sames Verständnis für das Unter-
nehmen entwickelt werden, auf
dem die weitere Strategie basiert.
RundumblickNachdem vergangene Informati -
onen ausgetauscht wurden, küm-
mern Sie sich in der zweiten Run-
de um die Gegenwart. Wagen Sie
einen Blick um sich und das Un-
ternehmen und beantworten Sie
folgende Fragen:
n In welchem äusseren Umfeld
ist das Unternehmen eingebettet?
n Welche Trends zeichnen sich
auf den relevanten Märkten ab?
n Wie ist die wirtschaftliche Si-
tuation des Unternehmens und
der Kundschaft?
n Welche technologischen Trends
haben Auswirkungen auf das Un-
ternehmen?
n Gibt es Gesetzesänderungen,
die umgesetzt werden müssen?
n Welche politischen und wirt-
schaftlichen Themen sind rele-
vant für die Firma?
Durch eine Diskussion mit einem
Moderator schaffen Sie so ein
umfassendes Marktbild, auf das
man sich am Ende der Diskussion
einigen kann. Nun hat die Gruppe
gleiche Voraussetzungen sowohl
hinsichtlich der Unternehmens-
vergangenheit als auch der gegen-
wärtigen Situation.
SWOT-TeamIm letzten Punkt des ersten Tages
wird das Unternehmen selbst ein-
geschätzt. Eine SWOT-Analyse ist
das Mittel der Wahl:
n Über welche Stärken verfügt
das Unternehmen (Strengths)?
n Unter welchen Schwächen lei-
det es (Weaknesses)?
n Wo sind aktuelle Chancen für
das Unternehmen (Opportuni-
ties)?
n Welchen Gefahren ist es aus -
gesetzt (Threats)?
Die Arbeit in Kleingruppen eignet
sich hervorragend, um unter-
schiedliche Stärken, Schwächen,
Chancen und Gefahren zu erar-
beiten und anschliessend zusam-
menzutragen. Hier darf Diversität
herrschen, da es hier um subjek -
tive Einschätzungen geht.
Kleingruppen, die am Ende ihre
Ergebnisse vergleichen. Zur Aus-
wertung sollte das Gemeinsame
der Titelstorys herausgefiltert
werden.
n Gibt es eine Schnittmenge?
n Was ist der gemeinsame Nen-
ner?
n Wie lautet die Kernaussage der
Zeitungen?
n Lassen sich die Aussagen auf
sechs bis sieben Stück reduzieren?
Fünf-Meilen-StiefelDie Ergebnisse dieser Zukunfts-
reise gehen direkt über in die vor-
letzte Aufgabe des zweiten Tages
und die Fragestellung: Mit wel-
chen fünf grossen Schritten lässt
sich die Essenz der vorherigen
Aufgabe umsetzen?
In Kleingruppen werden
fünf grosse Schritte erarbeitet und
anschliessend in der Grossgruppe
diskutiert. Ziel ist es, sich auf fünf
Schritte zu einigen, die in den
kommenden zwölf Monaten um-
gesetzt und realisiert werden. Bit-
te machen Sie nicht mehr. Er -
fahrungsgemäss sind fünf bereits
herausfordernd – neben dem
Tagesgeschäft.
Taten folgen lassenNachdem die grossen Fünf defi-
niert wurden, endet die gemein-
same Strategieplanung mit der
Tag 2ZukunftsjournalismusNachdem der erste Tag eine um-
fassende Analyse der Vergangen-
heit und der Gegenwart brachte,
beginnt der zweite Tag mit einem
kreativen Blick in die Zukunft. Da-
bei gilt es nur eine Frage zu be -
antworten: Was wollen Sie in drei
Jahren in einer Zeitung über das
Unternehmen lesen?
In Kleingruppen werden die
Beteiligten zu Journalisten und
entwerfen die komplette Titelseite
einer Zeitungsausgabe aus dem
Jahr 2014 inklusive einer passen-
den Schlagzeile, der Titelstory,
passender Grafiken und Bilder.
Sie befasst sich mit dem
eigenen Unternehmen und soll
dabei die genannte Fragestellung
beantworten. Hier darf und soll
kreativ gearbeitet werden. Die Be-
teiligten tauen auf, Stimmung
entsteht und ein emotionaler Be-
zug zur Thematik entsteht. Je um-
fangreicher das zur Verfügung ge-
stellte Material ist, desto inten -
siver und kreativer die Umset-
zung. Es empfehlen sich hierfür
Das SWOT-Team Grafik 1
Chancen/Möglichkeiten
Gefahren/Risiken
Stärken Schwächen
Taten folgen lassen Grafik 2
Team/RessourcenOwner
Out of scope
Herausforderungen
Schritte/Phasenin scope
Erfolgsfaktoren
Gemeinsames Ver-ständnis entwickeln
28 MQ Management und Qualität 10/2012
BUSINESS EXCELLENCE
Aktivitätenplanung. Jede Klein-
gruppe erarbeitet die notwendi-
gen Aktivitäten für jeweils einen
der fünf Punkte. Sinnvoll ist es,
bereits an dieser Stelle die Punkte
von den auch zukünftig Verant-
wortlichen erarbeiten zu lassen.
Eine Unterschrift zum Commit-
ment unter der Aktivitätenpla-
nung rundet diese Aufgabe ab
und endet mit der Terminierung
eines Überprüfungstermins (100-
Tage-Check).
Verbindliche ZieleKlassische Strategieplanungen
enden meist mit Beschlüssen und
Eckpfeilern zukünftigen Han-
delns. Eher einer Vision ähnelnd,
sind sie oftmals unkonkret und
missverständlich. Die Hauptar-
beit entsteht so erst im Nachgang
des Zusammenkommens, wenn
die beteiligten Abteilungen die
Beschlüsse umsetzen sollen. An-
ders läuft es im beschriebenen
Workshop: Die Verantwortlichen
sind Teil der Strategieplanung,
Beschlüsse entstehen durch Zu-
sammenführung aller Interessen,
Kenntnisse und Meinungen und
die Umsetzung wird mit konkre-
ten Meilensteinen strukturiert.
Drei Ziele verfolgt diese Art der
Planung:
n Der beschlossene Strategiepro-
zess wird tatsächlich umgesetzt.
n Die Beteiligung der Abteilun-
gen ist sichergestellt.
n Commitment wird geformt.
Diese Ziele werden im Rahmen
des Workshops erreicht und sor-
gen so für eine Umsetzung der
vereinbarten Strategie.
FazitAufgrund ihrer Grösse haben mit-
telständische Unternehmen gute
Möglichkeiten bei der Umsetzung
beschlossener Strategien. Viele
Unternehmer verpassen diese
Chance aufgrund des trockenen
Charakters typischer Planungs-
meetings. Damit verschenken Sie
Wachstumspotenzial und eine
Absicherungsmöglichkeit vor Ent-
scheidungsfehlern. Mithilfe der
sechs Schritte werden aus vermie-
denen und trockenen Strategie-
planungen spannende Ereignisse,
die für mehr als nur trockene
Zahlen sorgen. Vielmehr entste-
hen umsetzbare Strategien, kon-
krete Umsetzplanungen mit Be-
teiligungssicherheit und Commit-
ment unter den Angestellten. n
Strukturierte Umsetzung
PRODUKT-INFO
29MQ Management und Qualität 10/2012
RISIKEN MANAGEN
Beim Versuch, die Einkaufskosten zu minimieren,gilt wie beim Fussballspielen: Mit der «Brechstange»allein kommt man eher selten zum Ziel. Entspre-chend wichtig ist es, die verschiedenen Einspar -hebel zu kennen und diese gezielt zu kombinieren– unter anderem abhängig von der jeweiligenMarktsituation und Marktmacht des Unter -nehmens.
er Einkauf ist an zahlreiche
Determinanten gebunden,
die sich stetig ändern. Des-
halb ist das Identifizieren von
Sparpotenzialen keine Einmal -
aktion: Es ist ein fortwährender
Prozess. Doch wo sollen wir hier-
bei anfangen und wo aufhören?
Das fragen sich Unternehmens-
führer und Einkaufsmanager im-
mer wie der – unter anderem, weil
ihnen zu weilen ein Instrument
zum sys tematischen Identifizie-
ren von Ein sparpotenzialen fehlt.
Ein solches Instrument ist die
Erfolgs formel für den Einkauf. Sie
siven Kostenoptimierung, die
«leicht» zu erzielenden Einspa -
rungen zu realisieren. Die an-
spruchsvolleren Hebel hingegen
zielen auf eine «smarte Kostenop-
timierung» ab und versuchen, die
«nicht auf den ersten Blick» er-
sichtlichen Potenziale zu er-
schliessen.
n Hebel 1: Volumenkonzentra -
tion. Hat ein Unternehmen sehr
viele Lieferanten, dann ist dies oft
ein Hinweis auf einen Mangel an
strategischer Ausrichtung des
Einkaufs. Eine Analyse der Be-
schaffungsgruppen und des Ein-
kaufsmarkts erlaubt in diesem
Fall die notwendige Korrektur. Sie
ist umso wichtiger, je mehr Spar-
ten und Standorte ein Unterneh-
men hat. Denn diese tendieren
dazu, selbstständig und unab-
hängig voneinander einzukaufen.
Hier hilft nur eine übergreifende
Bündelung der Einkaufsvolumina
von Beschaffungsgruppen, Ge-
Einsparpotenziale systematisch aufspüren
Die Erfolgsformel für den EinkaufVon Bernhard Höveler
schäftsbereichen und Standorten.
Durch eine Volumenbündelung
und Reduktion der Lieferanten-
zahl erhöht sich auch die Ver-
handlungsmacht des Unterneh-
mens. Über die geeignete Zahl
von Lieferanten ist von Unterneh-
men zu Unternehmen individuell
zu entscheiden.
n Hebel 2: Erweiterung des Lie -
ferantenkreises. Der bestehende
Lieferantenkreis kann durch in-
ländische und ausländische Liefe-
ranten verstärkt in den Wettbe-
werb gestellt werden. Viele Unter-
nehmen zögern, das Angebot aus-
ländischer Märkte durch Global
Sourcing für ihren Einkauf zu nut-
zen. Damit bleiben wertvolle
Einsparpotenziale ungenutzt. Bei
einer Analyse der ausländischen
Märkte kann man meist schnell
Lieferanten identifizieren, die sig-
nifikante Kostenvorteile gegen -
über den heimischen Lieferanten
bieten. Bezüglich Produktqualität
und Versorgungssicherheit ist
zwar oft Vorsicht geboten, aber
ein konsequenter Lieferantenauf-
bau minimiert das Risiko. Ist das
Auslandsgeschäft etabliert, kön-
nen durch das Nutzen von
Währungsschwankungen weitere
Einsparungen erzielt werden.
n Hebel 3: Spezifikationsopti-
mierung. Sie zielt darauf ab, durch
ein «leichtes» Verändern des Pro-
dukts oder der Dienstleistung
günstigere Einkaufspreise zu er-
zielen. Dabei darf sich die Quali -
zeigt die zwei verschiedenen stra-
tegischen Stossrichtungen zum
Erzielen von Einsparungen im
Einkauf auf.
Eine Strategie für den EinkaufDer Einkauf beschafft Material
und Dienstleistungen. Dabei gilt:
Die Kosten sind das Produkt aus
Preis und Menge beziehungs -
weise Prozesskosten und Menge.
Für das Optimieren der Material-
kosten kann also entweder an der
Preis- und Prozesskosten- oder an
der Mengenschraube oder an
allen drei Schrauben «gedreht»
werden. Deshalb unterscheidet
die Erfolgsformel für den Einkauf
Preis- und Prozesskostenhebel
von Mengenhebeln und ermög-
licht damit eine ganzheitliche Be-
trachtung der Kosten (Grafik 1).
1. Die Preis- und Prozesskosten-hebel nutzenDie Hebel zum Senken der Preise
und Prozesskosten haben unter-
schiedliche Ausrichtungen: Die
einen versuchen mit einer aggres-
D
ErweiterungLieferantenkreis
Volumen-konzentration
Aggressive Kosten-optimierung
Optimierungshebel quantifiziert überinternes/externes Benchmarking
Preis-/Prozesskosten
OptimierungSupply Chain
Spezifikations-optimierung
Smarte Kosten-optimierung
Bedarfsrichtlinien-verschärfung
Bedarfskontroll-verschärfung
KonservativeMengenreduzierung
Optimierungshebel
Mengen
VeränderungNutzungsdauer
Eliminierungvon Bedarf
AggressiveMengenreduzierung
Kosten Grafik 1
Dr. Bernhard Höveler ist geschäftsführenderGesellschafter der auf Einkaufsoptimierungspezialisierten Beratungsgesellschaft HÖVELER HOLZMANN CONSULTING GmbH,Schanzenstrasse 20A, D-40549 Düsseldorf, T +49 (0)211 5578 9447, bernhard.hoeveler@hoeveler-holzmann.com
Smarte Kostenoptimierung
30 MQ Management und Qualität 10/2012
RISIKEN MANAGEN
tät des Produkts oder der Dienst-
leistung jedoch nur im vorgege-
benen Mass ändern. Die Substitu-
tion kostenintensiver Produkt-
oder Dienstleistungsbestandteile
durch geeignete günstige Alterna-
tiven birgt weiteres Sparpotenzial.
Auch eine stärkere Standardisie-
rung (beziehungsweise «Entfeine-
rung») der Produkte ist vielver-
sprechend. Durch eine Reduktion
der Variantenvielfalt zum Beispiel
entstehen grössere Einkaufsvolu-
mina, was auch die Produktions-
kosten lieferantenseitig senkt.
n Hebel 4: Optimierung der
Supply Chain. Eine kritische Be-
trachtung der gesamten Liefer -
kette (Supply Chain) offenbart oft
interessante Einsparpotenziale.
So lassen sich mit IT-Lösungen
häufig die Prozesskosten senken,
etwa durch den Einsatz von elekt -
ronischen Katalogen zur Optimie-
rung von Bestellprozessen. Auch
beim physischen Materialfluss
und in der Logistik gibt es viele
Ansatzpunkte für Einsparungen.
So kann zum Beispiel durch die
Optimierung von Beständen das
sogenannte Work ing Capital ge-
senkt werden. Ein weiterer Ansatz
ist das Restrukturieren der Be -
ziehung zum Lieferanten. Der
Einkauf sollte sich fragen, ob die
Beziehung zum Lie feranten über-
haupt sinnvoll ist. Eine Reflexion
der Preise der Vorlieferanten und
das Erwägen eines Direkteinkaufs
bei ihnen sind oft aufschluss -
reich. Zuweilen macht es sogar
Sinn, bestimmte Produkte selbst
herzustellen. Um dies zu ermit-
teln, gilt es einen detaillierten
Kos tenvergleich zwischen Eigen-
leistung und Fremdbezug durch-
zuführen.
n Übergeordneter Hebel: inter-
nes/externes Benchmarking. Um
die vier Preis-/Prozesskosten -
hebel hinsichtlich ihrer Wirk -
samkeit einschätzen zu können,
müssen die Einsparpotenziale
quantifiziert werden. Wenn unter-
nehmensintern bereits Vergleichs-
konditionen zum Beispiel für
Spezifikationsoptimierungen vor -
liegen, dann kann hierüber ein
firmeninternes Benchmarking er-
folgen. Oft liegen entsprechende
Daten jedoch nicht vor. Dann
empfiehlt es sich in der Regel, ein
externes Benchmarking durchzu-
führen. Es können zum Beispiel
für alternative Spezifikationsvor-
schläge Angebote von Lieferanten
eingeholt werden, um abzuschät-
zen, ob sich eine Spezifikations-
optimierung lohnt.
2. Die Mengenhebel ansetzenDie Mengenhebel lassen sich sel-
tener als die Preis- und Prozess -
kostenhebel zum Einsatz bringen.
Das macht ihre Prüfung aber
nicht weniger wichtig. Denn ein-
mal zum Einsatz gebracht, lassen
sich mit ihnen signifikante Ein -
sparungen erzielen. Die radikale
Ausgangsfrage der Prüfung ist, ob
Beschaffungsgruppen überhaupt
und wenn ja in welchen Mengen
benötigt werden. Die Mengen -
hebel sind eindeutig und ihre Wir-
kungsweise ist in Grafik 2 zusam-
mengefasst.
Kritische Einordnung derHebelsystematikDer «reinen Lehre» folgend, emp-
fehlen sich bestimmte Sparhebel
für bestimmte Unternehmens -
situationen. Eine gängige Syste -
matik zur Kategorisierung von
Beschaffungsgruppen ist die 2x2-
Matrix (Grafik 3). In ihr bildet eine
Achse die strategische Bedeutung
der Beschaffungsgruppe für das
Unternehmen und die andere die
Komplexität des Einkaufsmarktes
ab.
Aufgrund der dargestellten
Systematik wird häufig empfoh-
Optimierungs-hebel
Mengen-hebel
Wirkungsweise
KonservativeMengenoptimierung
Bedarfskontroll-verschärfung
Wertgrenze für Genehmigung von Bestellungen be-ziehungsweise ein-führen; Abzeichnung der Bestellungen durch höherrangige Mitarbeiter als bisher durchführen
Bedarfsrichtlinien-verschärfung
Richtlinien für die Bestellung/den Verbrauch von Materialien/Dienst-leistungen verschärfen
AggressiveMengenoptimierung
Eliminierungvon Bedarf
Ersatzloses Streichen von Bedarf
VeränderungNutzungsdauer
Frequenz von Wiederholungskäufen senken (zum Beispiel Laptops alle vier statt drei Jahre ersetzen)
Übersicht Mengenhebel Grafik 2
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31MQ Management und Qualität 10/2012
RISIKEN MANAGEN
len, bei einer geringen Komple-
xität des Einkaufsmarkts die He-
bel zur aggressiven Kostenopti-
mierung (also «Volumenkonzent -
ration» und «Erweiterung des Lie-
ferantenkreises») einzusetzen.
Die «smarten» Hebel wie «Spezifi-
kationsoptimierung» und «Opti-
mierung der Supply Chain» hin-
gegen sollen, wenn überhaupt,
erst später angewendet werden.
Wer solchen Hinweisen
folgt, verschenkt unter Umstän-
den enorme Einsparpotenziale.
Das sei am Beispiel eines Versi-
cherungsunternehmens und sei-
nes Printbedarfs illustriert: Allein
in Deutschland kamen für das Er-
stellen der Printprodukte der Ver-
sicherung Tausende von Drucke-
reien als Lieferanten infrage. Zu-
dem boten zahlreiche Drucke -
reien aus dem Ausland ihre Diens -
te an. Für die Versicherung hatte
die Beschaffungsgruppe «Print»
eine hohe strategische Bedeu-
tung, weil das Geschäft weitge-
hend über gedruckte Versiche-
rungsanträge, Broschüren und
Flyer abgewickelt wird. Aufgrund
der enorm hohen Zahl an
Druckereien ist im Printbereich
der Wettbewerb hoch und die
Einkaufsmarktkomplexität daher
gering. Also lag es aufgrund der
oben dargelegten Systematik na-
he, die Beschaffungsgruppe Print
ausschliesslich über das Aus -
nutzen der Einkaufsmacht (Volu-
menkonzentration und Erweite-
rung des Lieferantenkreises) zu
optimieren. Im konkreten Projekt
zeigte sich aber, dass sich mit den
smarten Hebeln
n Spezifikationsoptimierung (zum
Beispiel Harmonisierung der Pa-
piersorten und -formate) sowie
n Optimierung der Supply Chain
(zum Beispiel Vorverhandeln der
Papierpreise, Optimierung der
Print-Logistik und getrennter Ein-
kauf von Druckvorstufe und
Druck)
wesentlich höhere Einsparungen
erzielen lassen. Bei einem sche-
matischen Vorgehen gemäss der
gängigen Systematik wären sie
nicht oder erst in einem weiteren
Schritt zum Einsatz gekommen.
ErfolgsfaktorenDas Wissen um die Systematik der
Erfolgsformel für den Einkauf
alleine garantiert noch nicht den
Erfolg. Es gibt weitere Erfolgs -
faktoren.
ProzessdenkenDie Erfolgsformel für den Einkauf
unterstützt Unternehmen bei der
Auswahl ihrer Einkaufsstrategien
für sämtliche Beschaffungsgrup-
pen. Ohne Vor- und Nacharbeiten
ist die Strategie aber nicht an-
wendbar. Erst nach einer Klärung
des Bedarfs und einer Analyse des
Einkaufsmarktes kann der Ein-
kauf mit dieser Formel Einspar -
hebel prüfen und auswählen. Die
Lieferantenanalyse und -auswahl
schliesst sich an. Der Prozess en-
det mit der vertraglichen Fixie-
rung und Implementierung.
Cross-funktionale TeamsBeim Heben der Einsparpoten -
ziale sollte der Einkauf Hand in
Hand mit dem Fachbereich und
gegebenenfalls dem Controlling
(Messung der Einsparungen) ar-
beiten, um eine ganzheitliche Be-
trachtung zu erreichen.
Systematische VorgehensweiseUm die Hebel erfolgreich zu prü-
fen, benötigt der Einkauf eine
Vielzahl von Informationen.
Baumdiagramme strukturieren
Arbeitsfragen und -thesen in logi-
schen Ketten und systematisieren
potenzielle Informationsquellen.
Reporting/ErfolgsmessungOhne ein Reporting und eine Er-
folgsmessung ist ein Quantifizie-
ren der Einsparungen nicht mög-
lich. Reporting und Erfolgsmes-
sung schaffen Verbindlichkeit und
einen gesunden Handlungsdruck
bei den involvierten Mitarbeitern.
ModeratorEin Moderator, der die Erfolgs -
formel kennt, kann als «Waden-
beisser» agieren und das Identifi-
zieren der Einsparpotenziale an-
treiben. Als neutrale Instanz sorgt
der Moderator für die Prüfung al-
ler relevanten Hebel. Damit ist ein
entscheidender Beitrag zum
Quantifizieren und Realisieren
der Einsparpotenziale geleistet.
FazitDie besten Fussballer eines Lan-
des spielen für dessen National-
mannschaft. Trotzdem begeben
auch sie sich vor wichtigen Spie-
len und Turnieren in Trainings -
lager. Denn auch sehr gute Spieler
können sich stetig verbessern und
müssen je nach Gegner auf unter-
schiedliche Spieltaktiken einge-
stimmt werden. Dasselbe gilt für
den Einkauf. Auch er muss sich
stets optimieren, damit er auf
aktuelle und antizipierte Markt-
bedingungen, Produkt- oder Preis -
entwicklungen adäquat reagieren
kann. Die Erfolgsformel für den
Einkauf weist den Beteiligten die
Richtung und sorgt als Lotse
dafür, dass kein Hebel ausser Acht
gelassen wird. Gerade Einkäufer,
die überzeugt sind, alle Potenziale
ausgeschöpft zu haben, sollten
kritisch prüfen, ob nicht doch
noch Einsparungen zu erzielen
sind. Denn das Thema, die Kos -
ten-Nutzen-Relation zu verbes-
sern, ist ein Dauerbrenner in Un-
ternehmen. n
Wadenbeisser können helfen
Hebel Beschaffungsgruppen
– Wettbewerb nutzen, um Gesamtkosten zu senken
– Volumen ausnutzen
StrategischeBeschaffungsgruppen
– Langfristige Verfügbarkeit der Beschaffungsgruppe sichern
– Intensive Pflege der Geschäfts-beziehung und gegebenenfalls Prozessintegration mit den Lieferanten
Nicht kritischeBeschaffungsgruppen
– Vereinfachung/Rationalisierung des Einkaufsprozesses zur Effizienzsteigerung
– Reduktion der Lieferantenzahl und Vereinfachung des Bestell-prozesses
EngpassBeschaffungsgruppen
– Reduzierung/Beseitigung von Lieferengpassrisiken
– Absicherung bestehender Einkaufsquellen und Suche nach Alternativen
Kriterien zur Einschätzung der Einkaufsmarkt-Komplexität
– Wettbewerb (= Anzahl Lieferanten)– Verhandlungsmacht des Abnehmers– Interne Restriktionen (zum Beispiel lang
laufende Verträge)
Kriterien zur Einschätzung der strategischen Bedeutung
– Höhe des Einkaufsvolumens– Strategische Bedeutung der Beschaffungs-
gruppe für das Unternehmen
Stra
tegi
sche
Bed
eutu
ngHo
chNi
edrig
Einkaufsmarkt KomplexitätHochNiedrig
Kategorisierung von Beschaffungsgruppen Grafik 3
32 MQ Management und Qualität 10/2012
RISIKEN MANAGEN
Pharmaunternehmen sehen sich keinem homo -genen Markt mehr gegenüber, sondern haben eswie die Gesundheitsbranche insgesamt mit einerheterogenen Kundenstruktur aus Regulierern, Politikern, Versorgern, Endkunden und Kosten -trägern zu tun. Nur wer sich diesem Trend öffnet,wird auch zukünftig wettbewerbsfähig bleiben.
wei klare Trends sind aktuell
im Gesundheitssystem zu er-
kennen – auf der einen Seite
der Trend zur Ökonomisierung,
auf der anderen Seite der Trend
zur Integration. Der Trend zur In-
tegration lässt sich auf der hori-
zontalen Ebene zum einen fest-
machen in Form einer stärkeren
Konzentration von Stakeholdern,
beispielsweise durch Kassen-
Merger oder komplexe Versor-
gungssysteme wie Ärztenetze und
medizinische Versorgungszent -
ren. Zum anderen spiegelt sich
der Integrationstrend auf der ver-
tikalen Ebene auch in Form einer
wachsenden Regionalisierung des
Gesundheitsmarktes und der Er-
starkung von Serviceprovidern
wie Pflegekonzernen und Finanz-
dienstleistern wider.
Top-down vs. Bottom-upFür die Pharmabranche bedeutet
das konkret, dass die eindimen-
Insbesondere traditionell
ausgerichtete Pharmaunterneh-
men lassen ihre Veränderungs-
prozesse häufig von den grossen
namhaften Managementberatun-
gen begleiten, die in der Regel mit
rein strategisch-analytischen Be-
ratungsansätzen arbeiten und vor
allem auf Restrukturierungen und
Personaleinsparungen abzielen.
Aller strategischen Beratung zum
Trotz scheitern ihre Ansätze je-
doch häufig an der Umsetzung:
Wer einen alleinigen Top-down-
Prozess verfolgt, kreiert im eige-
nen Unternehmen ungewollt so
massive Widerstände vonseiten
der Belegschaft, dass Verände-
rungsprozesse auf lange Sicht oft-
mals zum Scheitern bestimmt
sind.
Im erfolgreichen Change-
Prozess ist es jedoch notwendig,
drei Dimensionen im Blick zu
haben: den eigentlichen Verände-
rungsprozess, die Mitarbeiter-
mentalität und die vorherrschen-
de Unternehmenskultur. Auf Ba-
sis dieser Grundpfeiler lässt sich
gemeinsam mit dem Unterneh-
men ein Konzept erarbeiten, das
sich nach ein bis zwei Jahren tat -
sächlich von innen heraus trägt.
Erfolgreiche Praxisbeispiele ba-
sieren auf einer Vision von
Change Management, die zwei
scheinbar gegenläufige Ansätze
miteinander verbindet.
Auf der einen Seite steht –
wie auch bei rein strategischen
Beratungsunternehmen – ein kla-
rer Top-down-Ansatz: Die Ziel -
Die Pharmabranche braucht Neuorientierung
Gesunde Werte
Von Steffen Neiß
definierung von Veränderung
innerhalb eines Pharmakonzerns
muss von der Führungsebene
gewollt und geplant werden. Zeit-
gleich ist jedoch ein parallel
verlaufender Bottom-up-Ansatz
sinnvoll, der Mitarbeiter auf allen
Hierarchieebenen etwa in Work -
shops und über Interviews mit in
den Veränderungsprozess einbe-
zieht. Stellt man sich beide Ansät-
ze grafisch als Pfeil von oben und
Pfeil von unten vor, so treffen die
Pfeilspitzen sich beim mittleren
Management, das im Bezug auf
Veränderungsprozesse häufig zur
Lehm- (oder zur Lähm-)Schicht
werden kann – umso wichtiger ist
es, diese Führungskräfte von An-
sionale Entscheiderstruktur, die
noch in den 90er-Jahren zwischen
Aussendienst und Kunden vor-
herrschend war, zunehmend
durch multidimensionale Ent-
scheidungsprozesse im Market-
Access-Prozess abgelöst wird: Die
Interessen neuer Stakeholder
müssen bei der Lancierung eines
Medizinproduktes berücksichtigt
werden und die immer enger wer-
denden Regularien bergen ein
hohes Frustpotenzial für die Beleg -
schaft eines Konzerns, insbeson-
dere auf der operativen Ebene.
Deshalb müssen sich Konzerne,
die branchenspezifische Heraus-
forderungen bestehen wollen,
nahezu von Grund auf neu auf-
stellen. Am Markt orientierte
Unter nehmen haben das erkannt
und suchen für den internen
Change-Prozess im Unternehmen
professionelle Unterstützung.
Z
Steffen Neiß, Managing Partner und Mit -gründer der ChangePartner AG, Neuer Wall 50, D-20354 Hamburg, T +49 (0)700 7070 6010,kontakt@change-partner.com
Zeit für Veränderungen
Angestellte wollen eine klare Werteorien
33MQ Management und Qualität 10/2012
RISIKEN MANAGEN
fang an stark mit in den Change
einzubinden.
Unternehmenswerte messbar machenWie aber wird ein Change-Prozess
im Pharmaumfeld konkret auf -
gesetzt? In einem ersten Schritt
wird zunächst der Istzustand im
jeweiligen Pharmakonzern diag -
nostiziert und evaluiert. Das ist
einerseits durch die klassischen
interviewgestützten Modelle mit
Führungskräften und Mitarbei-
tern möglich, kann andererseits
aber auch mittels eines onlinege-
stützten Tools realisiert werden,
was den Befragungsaufwand
deutlich minimiert. Richtig einge-
setzt kann ein entsprechendes
Befragungstool Unternehmens-
kultur und Antriebwerte von
Führungsteams und Mitarbeitern
klar messbar machen.
Die Evaluierung dieser Wer-
te verläuft nach einem simplen
Prinzip: Mittels eines personali-
sierten Links erhalten einzelne
Teams oder auch die ganze Be -
legschaft Zugang zu einem Set
von Fragen, mit denen – für den
Mitarbeiter auf den ersten Blick
nicht erkennbare – Wertebegriffe
hinterfragt werden. Gefragt wird
zum einen nach dem indivi -
duellen Werteprofil des Mitar -
beiters, zum anderen nach den
aktuell im Unternehmen gelebten
Werten und schliesslich nach
den nötigen Werten für eine
erfolg reiche Zukunft des Betriebs
aus Sicht des Arbeitnehmers.
Die anonyme Auswertung zeigt
in einem grafischen Balkendia-
gramm auf, wo die Vorstellungen
der Mit arbeiter weit von den
tatsächlich vorherrschenden Un -
ter nehmenswerten abweichen
und damit Handlungsbedarf be-
steht.
Der Einsatz des Diagnose-
Werkzeugs hat bei der Anwen-
dung in Pharmaunternehmen
eines in den letzten Jahren klar
gezeigt: Traditionelle patriarchali-
sche Machtstrukturen, wie sie im
19. und 20. Jahrhundert gang und
gäbe waren, haben längst aus -
gedient. Das Gebot der Stunde
lautet, Synergieeffekte nutzbar
zu machen und Mitarbeiter in -
telligent miteinander zu ver -
netzen.
Dieser Trend ist zwar bran-
chenübergreifend zu erkennen,
im Pharmasektor jedoch ganz be-
sonders prägnant. Denn hier
spielt eine klare Werteorientie-
rung für viele Angestellte auf ope-
rativer Ebene eine ganz erheb -
liche Rolle, schliesslich ist die
Pharmabranche in einem völlig
anderen ethischen Rahmen ver-
ortet als beispielsweise Industrie-
zweige wie Automotive oder Ma-
schinenbau: Im medizinischen
Umfeld geht es letztlich vor allem
darum, die Lebensqualität von
Menschen, insbesondere von
kranken Menschen, zu verbessern
– ein Anliegen, das für Mitarbeiter
ein starker Motivator ist. Gelingt
es, ihn wieder stärker ins Bewusst -
sein zu rücken, kann damit eine
grosse Bereitschaft für Change-
Prozesse geschaffen werden.
Change Agents/Multiplikatoren ausbildenAus den differenzierten Ergebnis-
sen der Werteanalyse lässt sich er-
mitteln, welches Klima im Unter-
nehmen herrscht, wo verdeckte
Potenziale schlummern und an
welcher Stelle konkreter Hand-
lungsbedarf herrscht. Dort muss
in der Regel durch Coachings und
Trainings eingegriffen werden.
Diese konkreten Massnahmen
werden eingebunden in eine Pro-
zessarchitektur, die eine Schritt-
für-Schritt-Choreographie für die
nächsten zwei bis drei Jahre fest-
legt, damit die gewünschten Ver-
änderungen im Unternehmen
Arch
ivbild
Synergie statt Macht
ntierung
34 MQ Management und Qualität 10/2012
RISIKEN MANAGEN
tatsächlich umgesetzt werden
können.
Sinnvoll ist an dieser Stelle
die Ausbildung von sogenannten
Change Agents: Wichtige und
allgemein akzeptierte Player des
jeweiligen Gesundheitsunterneh-
mens werden zu internen Bera-
tern und Trainern ausgebildet, so-
dass sie den Veränderungsprozess
mittragen und ihn von der mittle-
ren Führungsebene aus nach un-
ten weitergeben. Damit spart ein
Unternehmen nicht nur erheb -
liche Kosten, weil sich der externe
Trainingsbedarf auf wenige Per -
sonen reduziert, sondern sorgt
auch für einen deutlich höheren
Akzeptanzgrad des Change-Pro-
zesses als durch einen klassischen
Top-down-Ansatz. Ein solches
werteorientiertes Change Ma -
nagement nimmt zunächst mehr
Zeit in Anspruch als eine rein
strategische Beratung «von oben».
Allerdings sind die Erfolgsquoten
auch drastisch höher. Für eine
Branche, die so massiven struktu-
rellen Umbrü chen ausgesetzt ist
wie derzeit die Pharmabranche,
ist es wichtig, das Potenzial ihrer
Mitarbeiter zu heben und syner-
getische Strukturen zu entwi ckeln,
um sich langfristig in einem enger
werdenden Markt gut aufzustel-
len und flexibel auf kommende
Veränderungen reagieren zu kön-
nen. Allein gut vernetzte Teams,
die unternehmensinterne Syner-
gien nutzen und ihre Mitarbeiter
durch die richtigen Antriebswerte
motivieren, können angemessen
auf den immer heterogener wer-
denden Pharmamarkt und die
differenzierten Interessen seiner
Stakeholder reagieren. Ein werte -
orientiertes Change Management
gibt Konzernen letztlich den ent-
scheidenden Anstoss, um sich als
Branchenakteur mit Weitsicht zu
positionieren. n
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Arch
ivbild
35MQ Management und Qualität 10/2012
QUALITÄT SICHERN
Auch bei Hydraulikanwendungen geht der Trendhin zur Miniaturisierung der Komponenten. Das spart Materialkosten und erschliesst völligneue Einsatzbereiche. Ebenso ist gerade bei hydraulischen Aktoren eine immer bessere Dynamikgefragt. Eine neue Miniatursensorbaureihe mit robuster Auslegung bietet nun widerstandsfähigeNäherungsschalter in den Grössen M5 und M8 bei 1 und 1,5 mm Schaltabstand.
en Ansprüchen der moder-
nen Hydraulikentwicklung
Rechnung zu tragen, war das
Ziel der Experten des Schweizer
Sensorikherstellers Contrinex, als
er die neue Serie induktiver
Kleinstsensoren entwickelte. Die
hohen mechanischen Belastun-
gen durch die auch in Zukunft
steigenden Arbeitsdrücke muss -
ten sicher und dauerhaft aufge-
fangen werden. Nur so lässt sich
eine lange Lebensdauer bei klei-
nem Sensordurchmesser und da-
mit naturgemäss wenig schützen-
der Wandstärke gewährleisten.
Der Einsatz einer mittels eines
patentierten Verfahrens mit der
Hülse verbundenen keramischen
Scheibe vor der aktiven Fläche
brachte dabei den entscheiden-
den Durch bruch.
den möglichen Schaltabstand be-
einflusst. Dies lässt sich zwar über
ausgeklügelte Auswerteverfahren
minimieren, jedoch nie vollstän-
dig kompensieren. Gerade bei
sehr kleinen Sensoren mit natur-
gemäss geringem Induktionsfeld
macht sich das negativ bemerk-
bar. Kleine Sensoren sind aber es-
senziell für die weitere Miniatu -
risierung der Hydraulik.
Neben einer speziell für den
beschränkten Platz in M5- und
M8-Sensoren entwickelten Mess -
elektronik mussten die Schweizer
Spezialisten daher eine Abdich-
tungslösung finden, die ohne all-
zu grosse Eigendämpfung absolut
sicher die Elektronik gegen das
Hydraulikmedium abdichtet. Da
für einen Sensortausch immer der
Systemdruck abgelassen werden
muss, teilweise sogar das Me -
dium, sind Auswechselaktionen
zeitaufwendig. Die Anlage steht;
D
Neue Effizienz für die Hydraulikindustrie
Hochdruckfeste MiniatursensorenVon Felix Rug
Berührungsfrei messen vor OrtDa in der Hydraulik metallische
Werkstoffe für Kolben und Kol-
benstangen das Mittel der Wahl
sind, eignet sich für ihre sichere
und berührungsfreie Detektion
das induktive Messverfahren be-
sonders (Bild 1). Die Schwierig-
keit dieses Messverfahrens ist,
dass jegliche metallische «Wand»
das Messsignal dämpft und so
Felix Rug, International Product Manager,Contrinex GmbH, D-41334 Nettetal, T +49 (0)2153 7374-17, info@contrinex.de.Contrinex Schweiz AG, Gewerbestrasse 20,CH-6314 Unterägeri, T +41 (0)41 752 17 00,www.contrinex.ch
Der SensorspezialistContrinex ist ein international tätigerSensorhersteller mit Stammsitz in Unterägeri, Schweiz. Als Visionär inSachen Innovation und technischemFortschritt setzt Contrinex stets neueMassstäbe in der Sensorwelt. DasUnternehmen passt seine induktivenund fotoelektrischen Sensoren so-wie die RFID- und Sicherheitssystemeständig an die wachsenden Bedürfnis-se der Fabrikautomation an.Mit 40-jähriger Er fahrung und mo -derns ten Fertigungsmethoden bietetContrinex den Kunden eine breite Pro-duktpalette. Die hochstehenden Spe-zialprodukte überzeugen bei Applikati -onen in extremen Umweltbedingungenoder beengten Platzverhältnissen.Gleichzeitig fliesst das Know-howauch in Standardprodukte ein, die da-durch weit über den Marktstandardsliegen, zuverlässig und einfach zuhandhaben sind.___Infos: www.contrinex.com
Bild 1: Induktive Sensoren eignen sich besonders für den Einsatz in Hydraulikzylindern
das kostet Geld. Dauerhaft über
lange Zeit dichte Sensoren, die
druckwechselresistent ausgelegt
sind, sparen daher deutlich bei
Wartungs- und Betriebskosten.
In der PraxisBei Hydraulikdrücken von 500 bar
können durch plötzliches Schlies-
sen eines Ventils Druckstösse bis
zu 1000 bar auftreten. Dies kann
man zwar konstruktiv weitgehend
minimieren, jedoch sind gerade
bei Störungen solche Kurzzeit-
Druckspitzen nie auszuschlies-
sen. Ein praxistauglicher Sensor
muss daher bis 1000 bar Spitzen-
druck ohne Ausfall vertragen. Bei
einem 5 mm durchmessenden
Sensor liegen bei 1000 bar an der
vorderen Fläche (ca. 19 mm2)
rund 1900 N an, bei 8 mm (ca.
50 mm2) sind es 5000 N. Das ent-
spricht rund 190 beziehungsweise
500 kg. Diese Kraft muss stirn -
seitig sicher abgefangen, auf die
Wand des Sensors und von dieser
auf die des Hydraulikzylinders
übertragen werden.
Bisherige Lösungen ver-
wenden Kunststoff-Dichtpfropfen
36 MQ Management und Qualität 10/2012
QUALITÄT SICHERN
ten Condist-Verfahrens verfügen
diese Sensoren über eine ausser-
gewöhnliche Temperaturstabilität
und einen erweiterten Tempe -
raturbereich bis 100 °C. Unter-
schiedlich konfektionierte An-
schlusskabel stehen auf Anfrage
zur Verfügung. Alle Sensoren sind
voll kompatibel mit den in der
IEC 60947-5-3 geforderten EMV-
Normen. Sie bestehen alle er -
forderlichen Tests, insbesondere
IEC 61000-4-2, IEC 61000-4-3,
IEC 61000-4-4, IEC 61000-4-6 und
IEC 61000-4-8.
Moderne kleine Näherungs-
sensoren mit induktiver Mess-
technik eignen sich für Hydraulik-
anlagen besonders. Eine äusserst
robuste, keramische Abdichtung
verlängert nicht nur die Lebens-
dauer der Sensoren, sie mindert
auch Ausfallzeiten durch War-
tung. Die in dieser Baugrösse bei-
spielhaften Schaltabstände er -
lauben eine sichere Steuerung der
hydraulischen Komponenten und
vermeiden Kolbencrashs und
Folgeschäden im System. Damit
sparen die Winzlinge nicht nur
Platz in der Anlage, sie sichern
auch einen kostengünstigen und
dauerhaft zuverlässigen Betrieb
moderner Hydraulikanlagen. n
als Einsatz, die in eine metallische
Hülse eingeklebt werden. Doch
als wirklich dauerhafter Abdicht-
werkstoff kommt nur ein che-
misch inertes Material wie Kera-
mik in Betracht. Sie verhält sich
auch unter hohen Drücken quasi
starr, verformt sich nur minimal
und hat keinen dämpfenden Ein-
fluss auf das Signal.
Detail-Know-howDie Verbindung zwischen duktiler
metallischer Sensorhülse und
sprödfester Keramik ist schwierig.
Die Sensorexperten fanden aber
auch hier einen Weg, der sowohl
eine Serienfertigung erlaubt wie
auch die reproduzierbare Lang-
zeitstabilität der Verbindung
garantiert. Klebstoffe oder Löten
kamen nicht in Betracht. Die Wahl
fiel auf eine rein kraftschlüssige
Verbindung durch Einschrump-
fen des Keramikplättchens in die
Metallhülse. Die geringe Wand-
stärke bei kleinen Sensoren ist da-
bei eine besondere Herausforde-
rung, die bisherige Standardwerk-
stoffe für hochdruckfeste Sen -
soren wie V4A nicht erfüllen. Ein
spezieller Edelstahl mit höchsten
Festigkeitswerten lieferte die nöti-
ge Vorspannung beim Schrump-
fen, um die Keramik sicher festzu-
legen. Eine galvanisch aufgetra-
gene, weiche Kupfer-Zwischen -
schicht dient als metallische
«Dichtung», um den Fügespalt
zwischen Edelstahl und Keramik
gegen chemische Einflüsse und
Druck zu sichern. Heraus kam
so eine langzeitstabile Sensorab-
dichtung, die gegenüber allen
bisher verwendeten Hydraulik-
medien resistent ist. Die mecha-
nische Auslegung für Dauer-
drücke bis 500 bar bei Druckspit-
zen bis zu 1000 bar lässt den Ein-
satz in dem weiten Betriebsbe-
reich moderner (Klein-)Hydrau-
liksysteme problemlos zu. Um
diese Spitzendruckfestigkeit zu
garantieren, wird jeder Sensor von
Contrinex mit 100 Druckzyklen zu
je 1000 bar getestet. Metallische
Dichtungen eignen sich auch für
Hochvakuum, da kein Gas diffun-
dieren kann. Die neuen Klein -
sensoren sind daher auch für an-
spruchsvolle Hochvakuuman-
wendungen von Haus aus ge -
eignet.
Technische DatenDie nach diesem Prinzip ent-
wickelten Sensoren mit 5 und
8 mm Durchmesser bieten für
ihre Baugrösse erstaunliche Leis -
tungen. Der DW-AD-503-P5-Sen-
sor zeichnet sich durch einen
Schaltabstand von 1 mm aus und
ist auf über 1 Million Druckzyklen
ausgelegt (Bild 2). Der Einsatz-
druck darf zwischen 10-8 Torr und
1000 bar betragen.
Der DW-AD-50-P8-Sensor
punktet mit den gleichen Werten
und kann dabei bis zu einem
Schaltabstand von 1,5 mm sicher
detektieren. Dank des patentier-
Anzeige
Bild 2: Der neue 5-mm-Miniatursensor mit den dichtenden Keramik-scheiben
37MQ Management und Qualität 10/2012
NEWSLETTER
Wer Karriere machen will, muss sich auch zu inszenieren wissen. Gute Leistungen spielen danicht immer die entscheidende Rolle. Stattdessenkönnen bestimmte Eigenschaften so dramatisiertwerden, dass trotzdem ein guter Eindruck entsteht.Wie das geht? Mit Impression Management undgezielten Selbstdarstellungstechniken. Vorhang auf!
as bringts, die eigenen
Stärken zu kennen, fleissig
zu sein und immerzu gute
Arbeitsergebnisse zu liefern? Für
das berufliche Weiterkommen
wenig – solange kaum jemand et-
was davon mitbekommt. Im Ge-
gensatz dazu gibt es die anderen,
die keine nennenswerte Leistung
bringen und doch weiterkom-
men. Sie schaffen es zum Bei-
spiel, in einer Präsentation wenig
Aussagekräftiges zu sagen oder
schlichtweg Unsinn zu erzählen
und trotzdem gut beim Publikum
anzukommen.
Der Eindruck von einer Per-
son und ihren Kompetenzen ent-
steht nicht aufgrund der präsen-
tierten Leistung, sondern wird
von ganz anderen Faktoren beein-
flusst. Zum Beispiel entscheidet
die nonverbale Kommunikation
in hohem Masse darüber, ob wir
uns vom Gegenüber überzeugen
lassen oder jemand glaubwürdig
erscheint. Dazu kommen weitere
automatisierte Mechanismen wie
der Halo-Effekt. Dieser Über-
strahlungseffekt oder Wahrneh-
mungsfehler bewirkt, dass beson-
dere Merkmale oder auch Leis -
tungen andere Eigenschaften
ben. Das heisst, dass wir die
Ausfüllung unserer Rolle, unser
Image, selbst gestalten und beein-
flussen können. So wie wir wirken
wollen, müssen wir uns darstel-
len. Der Sozialpsychologe Erving
Goffman beschreibt in einem
Klassiker der Soziologie «Wir alle
spielen Theater: Die Selbstdar-
stellung im Alltag», wie Menschen
sich bewusst und unbewusst im
Alltag präsentieren. Wie auf einer
Bühne entspricht die vor einer
Fassade dargestellte Rolle dem
Gesamtverhalten einer Person.
Die Rolle muss entsprechend der
Fassade verkörpert werden. Die
Zuschauer kennen diese genau,
weswegen Verhalten, Kleidung,
Statussymbole und Erwartungs-
haltungen an diese Rolle bedient
werden müssen. Wer also Image-
bildung betreibt, setzt Körper-
sprache, Kommunikation sowie
die Streuung von Informati onen
über sich selbst kontrolliert und
gezielt ein.
Statist oder Hauptdarsteller?Dass der Vergleich zwischen
Theater und Berufswelt passend
ist, verdeutlicht das Beispiel
«sprachlicher Ausdruck». Der Ma-
nagementtrainer und Karriere-
coach Johannes Stärk zeigt in sei-
nem Crashkurs zur Selbstpräsen-
tation, dass wir uns schon durch
unsere Sprache entweder zum
Statisten oder zum Hauptdarstel-
ler machen. Das veranschau -
lichen die unterschiedlichen Ant-
wortmöglichkeiten auf die Frage
nach der derzeitigen persön -
lichen beruflichen Situation. Wie
W
Wenn das Büro zur Bühne wird
Selbstdarstellunggeht es dir beruflich? Mögliche
Antworten:
n (1) «Im vergangenen Jahr wur-
de ich zum Teamleiter befördert.»
n (2) «Im vergangenen Jahr über-
nahm ich die Position des Team-
leiters.»
Wer mit (1) antwortet, stilisiert
sich selbst zum Nebendarsteller,
während Antwort (2) dem Ge-
genüber vermittelt, die Rolle des
Hauptdarstellers einzunehmen.
Mit Impression Manage-
ment soll bei anderen ein be-
stimmter Eindruck von sich ge-
fördert werden. Etwa durch Ein-
schmeicheln, Erweisen von Ge -
fälligkeiten, aber auch durch
Einschüchtern, Eigenwerbung,
vorbildliches Verhalten oder das
Bemühen darum, dass positive
Ergebnisse einem selbst zuge-
schrieben werden. Um zu wissen,
was ins rechte Licht gerückt wer-
den soll, ist die Dokumentation
von grossen wie kleinen Erfolgen
wichtig. Auch das regelmässige
Einholen von Feedback ermög-
licht die Selbstpräsentation. Denn
der Vorgesetzte wird damit aufge-
fordert, sich Gedanken über die
Leistungen seines Mitarbeiters zu
machen.
Selbstmarketing bedeutet:
Negativassoziationen vermeiden
und Positivassoziationen fördern.
Doch letztlich gilt: Ein überzeu-
gender positiver Gesamteindruck
entsteht erst durch das harmoni-
sche Zusammenwirken aller Sig-
nale, die wir an andere aussen-
den. n
einer Person überstrahlen. Eine
Person wirkt positiv, wenn sie an-
dere ausserordentlich nett grüsst
oder ihren Mitmenschen be -
sondere Aufmerksamkeit schenkt.
Dieser Person unterstellen wir
unbewusst, dass sie auch in ande-
ren Situationen freundlich ist,
auch wenn wir dafür keine Er -
fahrungswerte haben.
Von der Bühne ins BüroProduktmarketing kennen die
meisten, an Selbstmarketing den-
ken die wenigsten. Dabei betreten
wir jeden Tag die Bühne des All-
tags – immer wenn wir mit ande-
ren kommunizieren und inter -
agieren. Vor einem Publikum stel-
len wir uns als Person, unsere
Kompetenzen und Leistungen
dar. Und wir füllen eine bestimm-
te Rolle mit einem bestimmten
Image aus: Freund, Partner und
Vereinsmitglied, Führungskraft
oder Mitarbeiter; leistungsstark,
aufgabenorientiert, sympathisch
oder beziehungsorientiert.
Jede unserer teilweise sehr
unterschiedlichen Rollen ist ein
Element unserer Persönlichkeit.
Einige Rollen wählen wir selbst,
andere werden uns zugeschrie-
Management-WerkzeugeOnlineberatung im Internet:www.business-wissen.de
Newsletter abonnieren:www.business-wissen.deb-wise GmbH, Business Wissen Information Service, T +49 (0)721 1839 710,info@b-wise.de, www.b-wise.de
Management undQualitätDas Magazin für integrierte Managementsysteme
42. Jahrgangerscheint 10x jährlichSchweiz: ISSN 1422-6634Deutschland: ISSN 1862-2623
Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezial- presse.
Druckauflage 7894 Ex.Verkaufte Auflage 2913 Ex.Gratis Auflage 185 Ex.(wemf beglaubigt)
HerausgeberSAQ/galledia verlag ag
Produktiongalledia ag, CH-9424 Berneck
RedaktionDr. Hans-Henning HerzogKasernenstrasse 35CH-3013 BernT +41 (0)31 348 50-19, F -23henninghz@bluewin.ch
SchweizVerlaggalledia verlag agHafnerwisenstrasse 1CH-9442 BerneckT +41 (0)58 344 92-92, F -20Verlagsleitung: Oliver Zuckschwerdt
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Deutschland, ÖsterreichVerlagTÜV Media GmbHAm Grauen SteinD-51105 KölnGeschäftsführung: Gabriele Landes
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Abonnenten-ServiceIris WeinmeisterT 0221 806-3520, F -3510iris.weinmeister@de.tuv.comEinzelnummer EUR 113,50Jahresabonnement EUR 115,–
Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum31. Dezember möglich und schriftlichan den Verlag TÜV Media GmbH zu richten.
Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck,auch auszugsweise, nur mit schrift -licher Genehmigung des Verlages.
Weitere Titel der galledia:Marketing & Kommunikation,ORGANISATOR, Immobilien Business,TIR transNews, BUS transNews, KMT kommunalTechnik, TruckerTIR,LOG logistikNews, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse
OAK-ER-11936-01013
MQVorträge/Tagungen/Seminare
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AGENDA/VORSCHAU
WI-Tag 2012Vierter Wirtschaftsingenieurtag: «Macht durch Information?»___19. Oktober, BadenAuskunft: www.wi-tag.ch
Produktmanagement-ModellSGO-Lehrgang.___19. Oktober, GlattbruggAuskunft: www.sgo.ch
Interne KontrollsystemeAufbau eines effizienten und effektiven IKS.___22. bis 24. Oktober, GlattbruggAuskunft: www.sgo.ch
QS World MBA TourBusiness Schools stellen sich vor.___24. Oktober, ZürichAuskunft: www.topmba.com
PersönlichkeitskompetenzDas eigene Potenzial nutzen.___24. Oktober, OltenAuskunft: www.sohk.ch
Konsumgüter 2023+8. GS1 Business Day.___24. Oktober, ZürichAuskunft: www.gsi1.ch
ProzessmanagementDreitägiger Lehrgang.___24., 25. Oktober und 21. November, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch
Finanzethik3. Internationaler Kongress.___25. und 26. Oktober, ZürichAuskunft: www.fh-hwz.ch
GesundheitswesenVerbesserung des Prozessmanagements.___25., 26. Oktober und 20. November, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch
TQM Business Process AnalystGrundlagen, Methoden, Werkzeuge (Trilogue-Cham mit KBZ-Zug).___26. und 27. Oktober, 9. und 10. November,GisikonAuskunft: www.triologue.ch, www.kbz-zug.ch
Sicher entscheidenPraxiskurs für Not- und Krisenfälle.___29. bis 31. Oktober, ZürichAuskunft: www.infosec.ch
Prozessmanager SGO-CASUmfassendes Verständnis von Prozessmanagement.___29. Oktober bis 4. Februar 2013 (13 Tage),GlattbruggAuskunft: www.sgo.ch
Prüfstellen-UnabhängigkeitSNV: Prüf- und Kalibrierlaboratorien.___30. Oktober, KlotenAuskunft: www.snv.ch
Diversity-ManagementIn der Vielfalt liegt der Reichtum.___31. Oktober, BielAuskunft: www.oebu.ch
23. Europa Forum LuzernThema: Globale Machtverschiebungen.___5. und 6. November, LuzernAuskunft: www.europa-forum-luzern.ch
Swiss ICT Symposium 2012Wohin bewegt sich der Werkplatz Schweiz?___6. und 7. November, LuzernAuskunft: www.swissict-symposium.ch
QM-System – radikal einfachInformation: Limsophy BPM.___7. November, ZürichAuskunft: www.consys.ch
Executive ExcellenceTopmanagement und das neue EFQM-Modell.___ab 7. November, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch
2. Master-MesseHochschulen präsentieren Masterstudiengänge.___9. und 10. November, Zürich-OerlikonAuskunft: www.together-online.ch
ISO 27001 Lead AuditorIRCA-zertifizierter Lehrgang.___12. bis 16. November, ZürichAuskunft: www.infosec.ch
Nachhaltigkeit von ProjektenInstrumente und Methoden zur Beurteilung.___15. und 16. November, BielAuskunft: www.sanu.ch
ArbeitsrechtSeminar mit Prof. Dr. Jürg Brühwiler.___15. November, BalsthalAuskunft: www.sohk.ch
Lebendige Führung36. SGO-Herbsttagung.___25. November, ZürichAuskunft: www.sgo.ch
IMPRESSUM
TÜV NORD AkademieAuskunft: www.tuevnordakademie.de/seminareDas Lieferantenaudit/Second-Party-Audit10. und 11. Dezember, MünchenPrüfmittelbeauftragter (TÜV)11. und 12. Dezember, Hannover
TÜV Rheinland AkademieAuskunft: www.tuev-akademie.deQualitätsmanagement im Einkauf5. und 6. Dezember, Stuttgart10. und 11. Dezember, HamburgQualitätsmanagement im Wareneingang17. und 18. Dezember, Stuttgart
TÜV SaarlandAuskunft: www.tuev-seminare.deDie 5S-Methode in der praktischen Anwendung5. Dezember, Sulzbach/SaarBeauftragter für den Einsatz und die Koordination von Fremdfirmen11. und 12. Dezember, Dresden12. und 13. Dezember, Hamburg
TÜV Akademie ThüringenAuskunft: www.die-tuev-akademie.deGrundlagen «EFQ-Modell für Excellence»11. und 12. Dezember, ErfurtToyota-Produktions-System TPS3. und 4. Dezember, Gera
TÜV SÜD AkademieAuskunft: www.tuev-sued.de/akademieProzessorientierte Managementsysteme mit Daten und Fakten erfolgreich steuern17. und 18. Dezember, DresdenPrüfmittelmanagement – ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Qualität17. und 18. Dezember, München
WZL-ForumAuskunft: www.wzlforum.rwth-aachen.deTop Executive Seminar Lean Innovation12. bis 14. Dezember, AachenTechnologieeinkauf13. Dezember, Aachen
Management-CircleAuskunft: www.managementcircle.deJahrestagung «Lean mit KAIZEN®»20. und 21. November, MünchenInternes Marketing für das Qualitäts -management15. und 16. November, Stuttgart
TÜV-Seminare
Weitere Seminare
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