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NICHT ZUR DIREKTEN ODER INDIREKTEN VERBREITUNG ODER VERÖFFENTLICHUNG IN DEN VEREINIGTEN STAATEN, KANADA, AUSTRALIEN, JAPAN ODER EINEM ANDEREN LAND BESTIMMT, IN DEM DIE VERBREITUNG ODER VERÖFFENTLICHUNG RECHTSWIDRIG WÄRE.
ES GELTEN WEITERE EINSCHRÄNKUNGEN. VGL. DEN WICHTIGEN HINWEIS AM ENDE DIESER PRESSEMITTEILUNG.
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Hapag-Lloyd AG Investor Relations Ballindamm 25 20095 Hamburg Telefon: +49 40 3001-28 96 ir@hlag.com www.hapag-lloyd.com
Pressemitteilung
Hamburg, 28. September 2015
Hapag-Lloyd plant Börsengang im Jahr 2015
Weltweit viertgrößte Container-Reederei strebt Notierung im regulierten Markt (Prime Standard) der Frankfurter Wertpapierbörse an / Globaler Pure Player mit ausgewogenem Portfolio, moderner Flotte und starker Plattform / Ankeraktionäre investieren USD 100 Millionen / Attraktive Wachstumsperspektiven
Die Hapag-Lloyd AG, eine der weltweit führenden Container-Reedereien, bereitet ihren
Börsengang vor. Die Gesellschaft beabsichtigt, ihre Aktien noch im Jahr 2015 im
regulierten Markt (Prime Standard) der Frankfurter Wertpapierbörse sowie im regulierten
Markt der Hamburger Börse notieren zu lassen.
Hapag-Lloyd erwartet durch den Börsengang Bruttoerlöse in Euro im Wert von
umgerechnet USD 500 Millionen. USD 400 Millionen werden dabei aus dem Verkauf neu
emittierter Aktien an institutionelle Investoren und Privatanleger stammen. Darüber hinaus
beteiligen sich die Ankeraktionäre Kühne Maritime („Kühne“) und Compañía Sud
Americana de Vapores („CSAV“) mit USD 100 Millionen am Börsengang, indem diese als
Cornerstone Investoren jeweils Aktien im Wert von USD 50 Millionen zeichnen. Hapag-
Lloyd beabsichtigt, die erwarteten Erlöse von USD 500 Millionen aus dem Börsengang für
weitere Investitionen in Schiffe und Container zu verwenden, um die Kapitalstruktur, das
langfristige Wachstum sowie die Profitabilität weiter zu stärken. Das Angebot wird auch
weitere Aktien aus dem Bestand von TUI sowie einen üblichen Greenshoe enthalten.
„Der Börsengang ist ein bedeutender Meilenstein in der Geschichte von Hapag-Lloyd“,
erklärte Rolf Habben Jansen, Chief Executive Officer von Hapag-Lloyd. „Dieser Schritt wird
uns besseren Zugang zu den Kapitalmärkten verschaffen, wodurch wir weiter in unser
Geschäft investieren können, um noch wettbewerbsfähiger zu werden. Davon werden
unsere Kunden, unsere Mitarbeiter und unsere Gesellschafter profitieren. Wir sind
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Pressemitteilung
insbesondere über die Investition unserer Ankeraktionäre erfreut, die einmal mehr ihr
Vertrauen in die Zukunft von Hapag-Lloyd unterstreicht.“
Viertgrößte Container-Reederei der Welt
Hapag-Lloyd ist eine führende Container-Reederei mit weltweiter Präsenz. Der Erwerb des
Containerschifffahrtsgeschäfts von CSAV im Jahr 2014 sowie dessen erfolgreiche
Integration in der ersten Jahreshälfte 2015 hat, gemessen an der Kapazität, Hapag-Lloyd
zur weltweit viertgrößten Reederei gemacht. Hapag-Lloyd verfügt über ein ausgewogenes
Portfolio von Handelsrouten verteilt auf seine Kernmärkte, welches dem Unternehmen eine
gewisse Widerstandsfähigkeit gegenüber ungünstigen Marktentwicklungen auf anderen
Routen verschafft. Die Flotte besteht aus 188 Containerschiffen mit einer Gesamtkapazität
von ungefähr einer Million TEU. Nach Marktanteilen gehört das Unternehmen zu den
Marktführern bei den atlantischen und lateinamerikanischen Handelsrouten mit einer
starken Präsenz in den Fahrtgebieten Fernost und Transpazifik. Die Mitgliedschaft in der
G6 Alliance, der nach Transportkapazität weltweit zweitgrößten Allianz, gibt Hapag-Lloyd
die nötigen Größenvorteile in einem fragmentierten Weltschifffahrtsmarkt.
Attraktiver und wachsender Markt
Der Containerhandel wird sein Wachstum voraussichtlich in enger Korrelation zum globalen
BIP-Wachstum fortsetzen. Die Schifffahrt ist das Rückgrat des Welthandels: Im Jahr 2014
betrug der geschätzte Anteil des Welthandels auf dem Seeweg 84 %. Das weltweite
Containervolumen wird in den Jahren 2014 bis 2016 voraussichtlich durchschnittlich um
jährlich 5,5 % zunehmen. Es wird erwartet, dass sich Angebot und Nachfrage in den
kommenden Jahren positiv entwickeln werden, was einen zyklischen Aufwärtstrend der
Branche auslösen könnte.
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Pressemitteilung
Äußerst wettbewerbsfähige Flotte und Verbesserung der operativen Leistung
Hapag-Lloyd betreibt eine Flotte auf modernstem technischem Stand. Mithilfe
kontinuierlicher Investitionen in Schiffe und Container hat Hapag-Lloyd eine der weltweit
jüngsten Flotten aufgebaut, was einen niedrigeren Treibstoffverbrauch und sinkende
Transportkosten zur Folge hat. Von November 2014 bis Juli 2015 wurden sieben neue
Schiffe mit einer Kapazität von jeweils 9.300 TEU geliefert. Für den Zeitraum Oktober 2016
bis Mai 2017 ist die Lieferung von fünf weiteren 10.500 TEU-Containerschiffen angesetzt.
Hapag-Lloyd ist außerdem in mehreren profitablen Nischengeschäften aktiv, etwa beim
Transport von temperaturempfindlichen Gütern.
Hapag-Lloyd setzt auf operationale Exzellenz und ist kontinuierlich bestrebt, die eigene
Wettbewerbsfähigkeit weiter zu stärken. Das Unternehmen verfügt über ein
branchenführendes IT-System, das die Geschäftsprozesse unterstützt sowie eine genaue
Kostenkontrolle, Ertragssteuerung und ein effektives Netzwerkmanagement ermöglicht.
Positive Geschäftsentwicklung und Synergien aus CSAV
In der ersten Jahreshälfte 2015 stieg die Transportmenge auf etwa 3,7 Millionen TEU, was
im Vergleich zum selben Zeitraum 2014 einem Anstieg von 29,4 % entspricht. Der Umsatz
stieg um EUR 1,5 Milliarden auf etwa EUR 4,7 Milliarden. Anstieg von Transportmenge und
Umsatz sind hauptsächlich auf das Projekt „CUATRO“ zurückzuführen, den
Zusammenschluss mit dem Containergeschäft von CSAV. Weitere Handelsrouten,
Skaleneffekte und Kostensenkungen durch eine größere Flotte sind ebenso wie die
Senkung der Beschaffungskosten Garanten dafür, dass Hapag-Lloyd und CSAV eine in
hohem Maße strategische Union bilden. Ziel des Unternehmens ist es, bis 2017 jährliche
Nettosynergien von rund USD 400 Millionen in vollem Umfang zu realisieren. Dies sind
USD 100 Millionen mehr als ursprünglich angestrebt.
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Im Jahr 2014 startete Hapag-Lloyd zudem das Ergebnisverbesserungsprojekt „OCTAVE“.
Dieses Projekt zielt auf jährliche Kosteneinsparungen von rund USD 200 Millionen ab dem
Jahr 2016. Derzeit ist „OCTAVE“ auf einem guten Weg; bereits in der ersten Jahreshälfte
2015 lieferte es greifbare Resultate.
Sowohl „CUATRO“ als auch „OCTAVE“ haben die Ertragskraft von Hapag-Lloyd bereits
gestärkt. In der ersten Jahreshälfte 2015 erreichte Hapag-Lloyd ein EBITDA von
EUR 493,3 Millionen und ein operatives Ergebnis (EBIT) von EUR 267,7 Millionen. Das
Unternehmen erwirtschaftete einen Gewinn von EUR 157,2 Millionen.
Rolf Habben Jansen: „Wir haben Rückenwind. Unsere Ergebnisse haben sich verbessert
und wir haben Boden gegenüber dem Wettbewerb gewonnen. Zu verdanken haben wir das
unseren engagierten Mitarbeitern, die in einem schwierigen Marktumfeld gute Arbeit
geleistet haben. Aufbauend auf dem Einsatz unserer ganzen Belegschaft beabsichtigen
wir, Wachstumschancen im Sektor wahrzunehmen und unser Geschäftsmodell profitabler
und robuster zu machen.“
Engagierte langfristige Aktionäre
Eine im Eigentum der Compañía Sud Americana de Vapores („CSAV“), der HGV
Hamburger Gesellschaft für Vermögens- und Beteiligungsmanagement mbH („HGV“) und
der Kühne Maritime GmbH („Kühne“) stehende Konsortialgesellschaft hält einen
Mehrheitsanteil von 78 % an Hapag-Lloyd. CSAV, HGV und Kühne haben sich über eine
Aktionärsvereinbarung verpflichtet, zehn Jahre lang einen Anteil von mindestens 51 % zu
halten, beim Börsengang keine Aktien zu verkaufen und ihre Stimmrechte bei allen
Entscheidungen über die Geschäftstätigkeit der Gesellschaft in einem Pool
zusammenzufassen, um Hapag-Lloyd langfristig zu unterstützen. Die TUI AG hält über die
TUI-Hapag Beteiligungs GmbH einen Anteil von 14 % an Hapag-Lloyd und beabsichtigt, im
Zuge des Börsengangs Aktien zu verkaufen.
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Berenberg, Deutsche Bank und Goldman Sachs International werden als Joint Global
Coordinators und Joint Bookrunners agieren. Citigroup, Credit Suisse, HSBC und UniCredit
wurden als weitere Joint Bookrunners beauftragt. DZ BANK, ING und M.M. Warburg & CO
werden als Co-Lead Manager agieren.
Über Hapag-Lloyd
Mit einer Flotte von 188 modernen Containerschiffen ist Hapag-Lloyd eine der weltweit führenden Linienreedereien. Das
Unternehmen ist mit mehr als 10.000 Mitarbeitern an mehr als 349 Standorten in 116 Ländern präsent. Seit dem
Zusammenschluss mit dem Containergeschäft von CSAV im Dezember 2014 bietet Hapag-Lloyds Flotte eine
Gesamttransportkapazität von rund einer Millionen Standardcontainern (TEU) sowie einen Containerbestand von 1,6 Millionen
TEU – inklusive der weltweit viertgrößten Kühlcontainerflotte. 128 Liniendienste weltweit sorgen für schnelle und zuverlässige
Verbindungen zwischen allen Kontinenten. Hapag-Lloyd ist Gründungsmitglied der G6 Alliance, einer der größten
Schifffahrtsallianzen der Welt, und gehört in den Fahrtgebieten Transatlantik und Lateinamerika zu den führenden Anbietern.
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ANHANG: WEITERE INFORMATIONEN ÜBER DIE HAPAG-LLOYD AG
Hapag-Lloyd ist eine führende, weltweit tätige Container-Reederei. Gemessen an der
Kapazität der Flotte ist Hapag-Lloyd die größte Container-Reederei in Deutschland und
eine der größten in der Welt (Quelle: MDS Transmodal, Juli 2015). Im Rahmen eines
umfassenden Serviceangebots können die Hapag-Lloyd-Kunden auf ein ausgedehntes
Netz von weltweit 128 Liniendiensten zurückgreifen. Hinzu kommt die Unterstützung durch
starke örtliche Präsenzen mit etwa 349 Vertriebsbüros (einschließlich Agenturen) in 116
Ländern. Hapag-Lloyd bietet sowohl weltweite Komplettlösungen im Bereich
Containertransport von Tür zu Tür sowie von Hafen zu Hafen als auch zahlreiche
Kombinationsmöglichkeiten, die spezifisch auf die Transportservicebedürfnisse seiner
Kunden zugeschnitten sind.
Hapag-Lloyd unterhält ein ausgewogenes Portfolio an Handelsrouten, verteilt über seine
wichtigsten Märkte. Das Unternehmen verfügt über eine starke Präsenz in den
volumenstarken Handelsrouten Fernost (Europa-Asien) sowie in den Fahrtgebieten Atlantik
(Europa-Nordamerika) und Transpazifik (Asien-Nordamerika). Mit dem Erwerb der
Containeraktivitäten von CSAV im Dezember 2014 konnte Hapag-Lloyd seine Marktposition
vor allem in den Handelsrouten Lateinamerika und Atlantik verstärken, wo auch künftig
Gelegenheiten für weiteres profitables Wachstum genutzt werden sollen. Mit dieser
Übernahme konnte Hapag-Lloyd nicht nur seine globale Reichweite ausdehnen und das
den Kunden angebotene Liniendienstnetz erweitern, sondern auch in erheblichem Umfang
Synergien ausschöpfen. Daneben haben auch die Fahrtgebiete Europa-Mittelmeer-Afrika-
Ozeanien und Intra-Asien das gesamte Transportvolumen von Hapag-Lloyd vergrößert.
Dank seines erweiterten Liniendienstnetzes ist Hapag-Lloyd gut positioniert, um von
wachsenden Handelsverkehrsströmen rund um den Globus zu profitieren. Hapag-Lloyd
verfügt über eine starke Position sowohl im volumenstarken Ost-West-Fahrtgebiet, auf das
etwa 56 % des gesamten Transportvolumens im ersten Halbjahr 2015 entfielen, als auch in
den Nord-Süd-Handelsrouten, die in den ersten sechs Monaten des Jahres 2015 für etwa
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44 % des gesamten Transportvolumens verantwortlich zeichneten. Im Geschäftsjahr 2014
bzw. im ersten Halbjahr 2015 verteilte sich das gesamte Transportvolumen der Hapag-
Lloyd wie folgt auf die einzelnen Fahrtgebiete: Lateinamerika (19,6 % bzw. 30,9 %), Atlantik
(24,5 % bzw. 20,8 %), Fernost (19,2 % bzw. 17,7 %), Transpazifik (22,3 % bzw. 18,3 %),
Intra-Asien (8,3 % bzw. 7,5 %) und EMAO (6,1 % bzw. 4,9 %).
Die Flotte von Hapag-Lloyd ist eine der weltweit größten Containerflotten (Quelle: MDS
Transmodal, Juli 2015). Zum 30. Juni 2015 besaß das Unternehmen 188 Containerschiffe
mit einer Gesamttransportkapazität von 989.177 TEU, wovon 66 im Eigentum des
Unternehmens standen, 117 gechartert und fünf geleast waren. Zwei der 188
Containerschiffe mit einer Kapazität von 8.400 TEU bzw. 3.426 TEU hat das Unternehmen
verchartert. Zum 30. Juni 2015 umfasste der Containerbestand von Hapag-Lloyd 1.000.415
Container mit einer Transportkapazität von insgesamt 1.607.197 TEU, wovon rund 35 % im
Eigentum des Unternehmens standen und die übrigen gechartert oder geleast waren. Zum
30. Juni 2015 enthielt das Auftragsbuch der Hapag-Lloyd fünf neue Schiffe mit einer
Kapazität von je 10.500 TEU, deren Auslieferung zwischen Oktober 2016 und Mai 2017
geplant ist, sowie ein von CSAV in Auftrag gegebenes Schiff mit einer Kapazität von 9.300
TEU, das Ende Juli 2015 ausgeliefert wurde. Das Unternehmen erwägt, nach dem
Börsengang sechs ultragroße Containerschiffe in Auftrag zu geben. Darüber hinaus
investierte Hapag-Lloyd zum 30. Juni 2015 in 27.400 Container. Infolge dieser Investitionen
wird sich der Anteil der im Eigentum des Unternehmens stehenden Schiffe und Container
voraussichtlich erhöhen.
Hapag-Lloyd ist ein Gründungsmitglied der G6 Alliance; weitere Mitglieder sind die
American President Lines Ltd. (APL), die Hyundai Merchant Marine Co., Ltd. (HMM), die
Mitsui O.S.K. Lines (MOL), die Nippon Yusen Kaisha Lines (NYK) sowie die Orient
Overseas Container Line Limited (OOCL). Es handelt sich hierbei um eine der größten
Containerschifffahrts-Allianzen der Welt mit einer Gesamtkapazität von rund 3,6 Millionen
TEU, was zum 30. Juni 2015 einem Anteil von rund 17,8 % an der weltweiten
Transportkapazität entsprach (Quelle: MDS Transmodal, Juli 2015). Darüber hinaus hat
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Hapag-Lloyd Kooperationsverträge mit anderen Reedereien geschlossen. Zudem ist
Hapag-Lloyd Gründungsmitglied der Grand Alliance, der auch OOCL und NYK angehören;
die von dieser Allianz angebotenen Liniendienste wurden zum überwiegenden Teil mit
denen der New World Alliance in der G6 Alliance zusammengeführt. Derartige
Vereinbarungen ermöglichen die Optimierung der Flottenauslastung durch die gemeinsame
Nutzung von Kapazitäten sowie eine geografische Ausdehnung unterschiedlicher
Liniendienste, was nicht realisierbar wäre, wenn Hapag-Lloyd ausschließlich auf die eigene
Schiffsflotte zurückgreifen würde. Da Hapag-Lloyd in der Lage ist, seine Routenplanung mit
seinen Partnern zu koordinieren, kann das Unternehmen Kapazitäten effizienter nutzen und
dabei nicht nur Kosten sparen, sondern auch den Investitionsaufwand senken. In den
ersten sechs Monaten des Jahres 2015 wurden rund 50 % des Gesamttransportvolumens
von Hapag-Lloyd entweder über eigene oder gecharterte Schiffe, die im Rahmen der
G6 Alliance und der Grand Alliance eingesetzt wurden, oder über Schiffe, die der Hapag-
Lloyd von der G6 Alliance oder der Grand Alliance zur Verfügung gestellt wurden,
abgewickelt. Das Unternehmen hat darüber hinaus einen Kooperationsvertrag mit CMA
CGM, Hamburg Süd und weiteren Schifffahrtsgesellschaften abgeschlossen, in dessen
Rahmen neue Linien zwischen Asien und der West- und Ostküste Lateinamerikas bedient
werden können. Hierin kommen die laufenden Anstrengungen zur Stärkung der weltweiten
Abdeckung von Handelsrouten, zum Ausbau des Linienangebots (z. B. Reefer-Dienste)
zwischen Asien und der West- und Ostküste Lateinamerikas sowie zur Steigerung von
Hapag-Lloyds Kosten- und Betriebseffizienz zum Ausdruck.
Hapag-Lloyd hat vertragliche Vereinbarungen über die Nutzung von Terminals in jedem von
seiner Flotte bedienten Hafen abgeschlossen und verfügt über eine strategische
Beteiligung an einem Container-Terminal in Hamburg, Deutschland. Das Unternehmen hält
derzeit einen Anteil von 25,1 % an der HHLA Container Terminal Altenwerder GmbH
(„CTA“) im Hafen Hamburg. Hierbei handelt es sich um eines der modernsten Terminals
weltweit (Quelle: HHLA Hamburger Hafen und Logistik AG, Juni 2015).
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Hauptsitz von Hapag-Lloyd ist Hamburg. Zum 30. Juni 2015 beschäftigte das Unternehmen
weltweit 9.958 Mitarbeiter (ausgedrückt in Vollzeitäquivalenten). Im Geschäftsjahr 2014
bzw. in den ersten sechs Monaten des Jahres 2015 erzielte Hapag-Lloyd Umsätze in Höhe
von EUR 6.807,5 Millionen bzw. EUR 4.669,0 Millionen sowie ein EBITDA von EUR 98,9
Millionen (unter Berücksichtigung signifikanter Transaktions- und Reorganisationskosten
sowie Einmalkosten) bzw. EUR 493,3 Millionen.
DIE STÄRKEN VON HAPAG-LLOYD IM WETTBEWERB:
Einer der Marktführer mit einer starken weltweiten Präsenz und Engagement in attraktiven Nischengeschäftsbereichen
Die Nachfrage nach Containerliniendiensten war in der Vergangenheit und ist auch
weiterhin positiv mit der Weltwirtschaftskonjunktur und der Entwicklung des weltweiten
Handelsvolumens korreliert. Nach Angaben des IWF aus dem Juli 2015 wird prognostiziert,
dass das für die Nachfrage nach Containerliniendiensten entscheidende Volumen des
Welthandels im Jahr 2015 um 4,1 % steigen und sich das Wachstum des Welthandels im
Jahr 2016 voraussichtlich auf 4,4 % beschleunigen wird, da für Industrieländer wie die USA
und Japan sowie die industrialisierte Eurozone ein stärkeres Wirtschaftswachstum
vorhergesagt wird. Angesichts der Wachstumsprognose für das weltweite Handelsvolumen
wird die Nachfrage nach Containerliniendiensten voraussichtlich weiter steigen. Laut
Clarkson (2Q 2015) ist das weltweite Volumen der Containertransporte per Seeweg von
139,2 Millionen TEU im Jahr 2010 auf 171,2 Millionen TEU im Jahr 2014 gestiegen und
wird im Jahr 2015 voraussichtlich 179,8 Millionen TEU erreichen. Damit würde der für die
Jahre 2015 und 2016 prognostizierte Anstieg der weltweiten Transportvolumina in der
Containerlinienschifffahrt die für das weltweite BIP prognostizierte Wachstumsrate
übertreffen. Die Containerlinienschifffahrt kann daher auch weiterhin mittel- bis langfristig
als Wachstumsbranche gelten. In den letzten 14 Jahren hat Hapag-Lloyd seinen Anteil an
der weltweiten Transportkapazität im Sektor der Containerliniendienste mehr als
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verdoppelt – von 2,0 % im Jahr 2000 auf 4,8 % zum 30. Juni 2015 (Quelle: MDS
Transmodal, Februar 2001 und Juli 2015). Hapag-Lloyd erreichte dies, indem das
Unternehmen sein Liniendienstnetz erweiterte, die CCS-Aktivitäten im Jahr 2014 erfolgreich
integrierte und im Jahr 2005 die CP Ships Ltd. erwarb. Als eine der größten Container-
Reedereien der Welt mit einem ausgedehnten Netzwerk von weltweit 128 Liniendiensten
geht Hapag-Lloyd davon aus, von dem prognostizierten Wachstumstrend in hohem Maße
zu profitieren.
Hapag-Lloyd verfügt über eine starke Wettbewerbsposition, die in seinen jeweiligen
Marktanteilen von rund 15,5 %, 23,1 %, 6,4 % und 4,9 % für die Fahrtgebiete
Lateinamerika, Atlantik, Transpazifik und Fernost zum Ausdruck kommt. (Bei diesen
Marktanteilen handelt es sich um Schätzungen basierend auf den TEU, die Hapag-Lloyd für
Kunden in jedem der Fahrtgebiete transportiert hat, sowie auf den Daten der Volumina der
Containerlinienschifffahrt aus CTS, Juli 2015). Nach genutzter wöchentlicher Kapazität
schätzt Alphaliner den Marktanteil der Hapag-Lloyd auf jeweils 28,1 %, 5,2 % und 4,3 % in
den Fahrtgebieten Atlantik, Transpazifik und Fernost (Quelle: Monthly Monitor, August
2015). Hapag-Lloyd ist insbesondere der Ansicht, dass das Unternehmen gut positioniert
ist, um von Wachstumsentwicklungen in den attraktiven Nischengeschäften wie
Kühlcontainer, Projektfracht und Gefahrguttransport zu profitieren. Dort hat Hapag-Lloyd
eine langjährige und anerkannte Kompetenz vorzuweisen. Mit seiner hochmodernen
Kühlcontainer-Flotte mit einer Kapazität von 141.600 TEU für den Transport
temperaturempfindlicher Fracht wie Obst, Gemüse, Fleisch und Fisch sowie von
Arzneimitteln und Gesundheitsprodukten besitzt Hapag-Lloyd eine der größten
Kühlcontainerflotten der Branche (Quelle: Dynamar Reefer Report 2014). Hapag-Lloyd
gehören bereits 42 % seiner Kühlcontainer-Flotte; außerdem hat das Unternehmen im Juli
2015 weitere Kühlcontainer mit einer Gesamtkapazität von 12.000 TEU in Auftrag gegeben.
Weiter gestärkt wird die Position von Hapag-Lloyd im Reefer-Geschäft durch die neuen
9.300 TEU-Schiffe, die sie in den vergangenen Monaten entgegengenommen hat, sowie
durch die kürzlich aufgegebenen Neubestellungen von fünf 10.500 TEU-Schiffen. Beide
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Schiffstypen verfügen über eine große Zahl von Reefer-Anschlüssen (1.400 bzw. 2.100
Reefer-Anschlüsse pro Schiff) und erweitern damit die Transportkapazitäten von Hapag-
Lloyd für temperaturempfindliche Fracht.
Neben der Kompetenz im Reefer-Geschäft verfügt Hapag-Lloyd über eine eigens für die
Organisation und Überwachung übergroßer Fracht zuständige Abteilung mit langjähriger
Kompetenz in der Abwicklung des Transports von Schwergütern, Stückgut und
Projektfracht, die den Kunden alle Leistungen aus einer Hand bietet. Hapag-Lloyds Flotte
von Spezialcontainern ermöglicht den Transport übergroßer und besonders schwerer
Waren. Sie ist auf Fracht aller Art ausgerichtet, auch auf hochwertige und empfindliche
Fracht. Darüber hinaus entwickelt und konstruiert Hapag-Lloyd ständig das eigene
Equipment auf den Gebieten Sicherheit und Stabilität. Hapag-Lloyd ist der Ansicht, dass
das Unternehmen im Gefahrgutgeschäft über einen Wettbewerbsvorsprung verfügt, der
sich in hohem Maße auf die Gefahrgutabteilung sowie auf Gefahrgutexperten in allen
regionalen Niederlassungen (Hamburg, Singapur, Piscataway und Valparaíso) stützen
kann. Seine effiziente Spezialsoftware („Watchdog“) ermöglicht es Hapag-Lloyd darüber
hinaus, alle weltweit aufgegebenen Buchungen anhand intelligent verknüpfter Kriterien
kontinuierlich und systematisch zu überprüfen und falsch oder gar nicht deklarierte
Gefahrgüter zu ermitteln. Diese Faktoren unterstreichen Kompetenz und Erfahrung von
Hapag-Lloyd im Gefahrgutgeschäft. Damit wird es möglich, den Transport empfindlicher
Waren geschäftlich zu nutzen, was anderen Reedereien aufgrund strenger
Zertifizierungsanforderungen nicht möglich ist.
Hapag-Lloyd erforscht zudem aktiv weitere wertschöpfende Marktnischen – sie ist die
einzige von weltweit nur drei Reedereien, die mit fünf unter US-Flagge fahrenden Schiffen
für den Transport amerikanischer Regierungsfracht zugelassen ist. Darüber hinaus verfügt
Hapag-Lloyd über eine starke Position bei den flaggengeschützten Kabotage-Diensten auf
den Handelsrouten Chile-Brasilien, Intra-Chile sowie Intra-Peru. Dies stellt attraktive
Nischengeschäfte dar, da andere Reedereien die Dienste aufgrund von
Flaggenbeschränkungen nicht anbieten können.
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Hapag-Lloyd ist der Ansicht, dass dem Unternehmen diese Geschäfte in Kombination mit
seinem Spezialwissen und seiner Kompetenz eine starke Position verschaffen, um
Chancen auf weiteres Wachstum zu nutzen.
Ausgewogener Streckenmix und Engagement in attraktiven Märkten, getragen durch die Mitgliedschaft von Hapag-Lloyd in der G6 Alliance und durch mehrere Kooperationsverträge.
Zum 30. Juni 2015 verfügte Hapag-Lloyd über 128 Liniendienste, die 204 Häfen in
116 Ländern miteinander verbinden. Als Grundlage hierfür dienen die Kooperation in der
G6 Alliance sowie Verträge mit mehreren anderen Reedereien. Infolgedessen unterhält
Hapag-Lloyd ein Portfolio von Handelsrouten (eine Handelsroute umfasst Liniendienste
zwischen zwei Landmassen), das nach Ansicht von Hapag-Lloyd ausgewogener ist als das
aller anderen Liniendienste, und das alle großen Märkte und Regionen abdeckt. Hapag-
Lloyd ist eine der wenigen führenden Reedereien mit fast gleich starkem Engagement
sowohl auf den volumenstarken Ost-West-Handelsrouten als auch auf den attraktiven
Nord-Süd-Handelsrouten (Quelle: Clarkson Research, Container Intelligence Quarterly, 2Q
2015). In den ersten sechs Monaten des Jahres 2015 trugen die Fahrtgebiete
Lateinamerika, Atlantik, Fernost und Transpazifik jeweils 30,9 %, 20,8 %, 17,6 % bzw.
18,3 % zum gesamten Transportvolumen von Hapag-Lloyd bei. Darüber hinaus leisteten
auch die Fahrtgebiete Intra-Asien und EMAO (Europa-Mittelmeer-Afrika-Ozeanien) in den
ersten sechs Monaten des Jahres 2015 erhebliche Beiträge zum gesamten
Transportvolumen in Höhe von 7,5 % bzw. 4,9 %. Mit der Übernahme der CCS-Aktivitäten
im Dezember 2014 hat Hapag-Lloyd seine Marktposition vor allem in den attraktiven
Fahrtgebieten Nord- und Südamerika gestärkt. Zusammen mit seinen G6-Partnern und mit
seinen anderen Kooperationspartnern ist Hapag-Lloyd gemeinsamer Marktführer, was die
Kapazitäten auf zwei der drei Ost-West-Handelsrouten betrifft (Fahrtgebiete Atlantik und
Transpazifik) sowie nach Volumen im Fahrtgebiet Lateinamerika (Quelle: Alphaliner
Monthly Monitor, August 2015; CTS Juli 2015). Mit seinem erweiterten Liniendienstnetz hat
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sich Hapag-Lloyd eine starke Ausgangslage gesichert, um von einer Steigerung der
Handelsflüsse rund um den Globus zu profitieren, während das ausgewogene
Handelsroutenportfolio Hapag-Lloyd in die Lage versetzt, sich besser gegen nachteilige
Marktentwicklungen auf einer dieser Handelsrouten zu wappnen.
Darüber hinaus teilt sich Hapag-Lloyd durch die Mitgliedschaft in der G6 Alliance und durch
mehrere Kooperationsverträge Kapazitäten mit anderen Reedereien auf den großen Ost-
West-Handelsrouten sowie auf den Nord-Süd-Handelsrouten. Hierdurch wird das
Unternehmen in die Lage versetzt, günstige Auslastungsgrade für seine Schiffs- und
Containerflotte zu erzielen, Umfang und geografische Reichweite seiner Liniendienste
kontinuierlich zu erweitern und seinen Kunden bessere Leistungen, kürzere
Transportlaufzeiten, häufigere Fahrten und mehr direkte Hafenanläufe zu bieten, was
Wahrnehmung und Position von Hapag-Lloyd auf dem Markt noch stärker positiv
beeinflussen wird. Die Fähigkeit von Hapag-Lloyd, seine Liniendienste mit anderen
Allianzmitgliedern zu koordinieren, ermöglicht dem Unternehmen außerdem eine
effizientere Nutzung der Kapazitäten, was Kosteneinsparungen und eine Senkung des
Investitionsaufwands zur Folge hat. Die Heranziehung von Kooperationsvereinbarungen
erleichtert Hapag-Lloyd darüber hinaus den Zugang zu neuen Märkten; die Zutrittskosten
werden zum Beispiel dadurch gesenkt, dass Hapag-Lloyd die Schiffe seiner Partner nutzen
kann. Zusammen mit seinen G6-Partnern ist Hapag-Lloyd gemäß MDS Transmodal
(Juli 2015) gemeinsamer Marktführer im Hinblick auf die in den Fahrtgebieten Transpazifik
und Atlantik angebotenen Kapazitäten.
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Wettbewerbsfähige und moderne Flotte mit ausgewogener Eigentümerstruktur bietet betriebliche Flexibilität über den gesamten Zyklus.
Die Zusammensetzung seiner Flotte bietet Hapag-Lloyd bei seinen betrieblichen Abläufen
ein erhebliches Maß an Flexibilität. Hapag-Lloyd ist in der Lage, seine Schiffe auf den
verschiedenen Handelsrouten schnell zum Einsatz zu bringen und die optimale Nutzung
der Schiffe abhängig von der Nachfrage und der Zuweisung von Zeitnischen aktiv zu
steuern und zu kontrollieren. Zum 30. Juni 2015 umfasst die Flotte von Hapag-Lloyd 188
Containerschiffe (darunter zwei Schiffe, welche Hapag-Lloyd verchartert hat), von denen 66
im Eigentum der Hapag-Lloyd stehen. 117 sind gechartert und fünf geleast
(Finanzierungsleasing). Im Einklang mit seiner Marktposition bei volumenstarken
Handelsrouten bestehen rund 53 % der Kapazität von Hapag-Lloyd aus Schiffen mit einer
Kapazität von mehr als 6.000 TEU, während rund 44 % seiner Gesamtflotte zum 30. Juni
2015 über eine Kapazität von mehr als 8.000 TEU verfügt. Hapag-Lloyd besitzt
schwerpunktmäßig große Schiffe, was dazu führt, dass die Durchschnittsgröße seiner
gesamten Schiffsflotte bei rund 5.262 TEU liegt. Zum Vergleich: Der Branchendurchschnitt
liegt bei 3.199 TEU; der Durchschnitt unter den 20 größten Reedereien bei 4.876 TEU
(Quelle: MDS Transmodal, Juli 2015). Zum 30. Juni 2015 beträgt das Durchschnittsalter der
Hapag-Lloyd-Flotte 7,3 Jahre; 73 % der Schiffe sind weniger als zehn Jahre alt. Zum
Vergleich: Der Branchendurchschnitt liegt bei 8,4 Jahren (Quelle: MDS Transmodal,
Juli 2015). Alle zuletzt neugebauten Schiffe sind ebenso wie die bestellten Schiffe mit einer
höheren Zahl von Slots für Kühlcontainer („Reefer-Slots“) ausgestattet, um die steigende
Nachfrage zum Beispiel nach dem Transport von Lebensmitteln insbesondere auf der
Nord-Süd-Route zu nutzen. Lebensmittel machten im Jahr 2014 rund 13 % und in den
ersten sechs Monaten des Jahres zum 30. Juni 2015 rund 15 % des Transportvolumens
aus. Alle neugebauten Schiffe sind außerdem ebenso wie die bestellten Schiffe mit einem
breiten Schiffsrumpf konstruiert, was das Anlaufen von Häfen mit geringer Wassertiefe
gestattet und damit auf verschiedenen Linien flexible Einsatzmöglichkeiten eröffnet.
Zusammen mit seinen G6-Partnern und seinen anderen Kooperationspartnern ist
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Hapag-Lloyd in der Lage, den Linien diejenigen Schiffe zuzuweisen, die am besten zu den
spezifischen Anforderungen der jeweiligen Linie passen.
Insgesamt bieten die großen Schiffe sowie die im Hinblick auf Konstruktion und Ausstattung
homogene Struktur innerhalb der verschiedenen Klassen der Hapag-Lloyd-Flotte Vorteile
wie niedrigere Betriebs- und Fahrtstückkosten, Treibstoff-, Hafen- und Kanalgebühren
sowie Besatzungs-, Instandsetzungs-, Versicherungs- und Schiffsführungskosten. In den
ersten sechs Monaten des Jahres 2015 reduzierte Hapag-Lloyd seine Kostenbasis um rund
USD 233 pro TEU (17 %), ausgehend von USD 1.372 pro TEU in den ersten sechs
Monaten des Jahres 2014. Hapag-Lloyd sorgt außerdem für ein hohes Maß an Flexibilität
innerhalb der Flotte, um die sich verändernde Marktnachfrage durch den Einsatz einer
Kombination aus kurzfristigen, mittelfristigen und langfristigen Schiffscharterverträgen
sowie durch eigene und geleaste Schiffe befriedigen zu können. Kurzfristige
Charterverträge, mittelfristige Charterverträge und langfristige Charterverträge haben
Laufzeiten von jeweils bis zu zwölf Monaten, bis zu 36 Monaten bzw. mehr als 36 Monaten.
Kurz- und mittelfristige Charterverträge erlauben eine rasche Anpassung der Kapazitäts-
und Kostenstruktur als Reaktion auf Veränderungen der Nachfrage. Zusätzlich zur
Schiffsflotte von Hapag-Lloyd ergänzt der Bestand an einer großen Vielfalt von Containern,
die eine Ausrichtung auf die Bedürfnisse und Vorgaben der Kunden ermöglichen, die
flexible und wettbewerbsfähige Struktur der Flotte.
Hoch diversifizierte und solide Kundenbasis mit langfristigen und engen Kundenbeziehungen, basierend auf operativer Exzellenz und technischem Know-how, das ein besseres Imbalance Management ermöglicht.
Hapag-Lloyd hat Erfahrung mit langfristigen und engen Beziehungen zu einer großen
Auswahl namhafter Kunden. Zu seinen besten Kunden zählen Direktversender wie IKEA,
ExxonMobil, General Motors, BASF und Ford sowie Speditionen wie Kühne+Nagel, DB
Schenker, DHL, Panalpina und JF Hillebrand. Zudem hat Hapag-Lloyd erfolgreich
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Großkunden gewonnen und an sich gebunden. Zum Beispiel zählten 17 der 20 im Jahr
2012 volumenstärksten Kunden in den ersten sechs Monaten des Jahres 2015 noch immer
zu den 20 volumenstärksten Kunden. Hapag-Lloyd ist der Ansicht, dass das Unternehmen
den engen Beziehungen zu großen Direktkunden eine bessere Voraussicht auf künftige
Transportmengen im Containerlinienverkehr verdankt, während die Beziehungen zu großen
Speditionen, die an vielen Standorten weltweit Fracht generieren, Hapag-Lloyd eine
Optimierung seiner Handelsflüsse ermöglichen. Nachdem das Unternehmen durch den
Unternehmenszusammenschluss Zutritt zu weiteren Kunden in der Region Lateinamerika
erhalten hat, konnte Hapag-Lloyd darüber hinaus seine geografische und kundenbezogene
Diversifizierung noch weiter ausbauen. In den ersten sechs Monaten des Jahres 2015
stellte Hapag-Lloyd Dienstleistungen ungefähr 20.000 sowohl nach Region als auch nach
Branche unterschiedlichen Kunden zur Verfügung, wobei kein einzelner Kunde mehr als
5 % des gesamten Transportvolumens ausmachte. Hapag-Lloyd ist der Ansicht, dass sein
in der Branche führendes Informationsmanagementsystem die Grundlage für seine
langfristigen und engen Kundenbeziehungen bildet. Hapag-Lloyd hat ein weltweit
integriertes und selbsterstelltes IT-System zur Unterstützung der geschäftlichen und
betrieblichen Prozesse entwickelt, das fortlaufend verbessert wird. Hierdurch wird das
Unternehmen in die Lage versetzt, durch die Senkung von Kosten und die Erhöhung der
Geschwindigkeit, der Qualität und der Zuverlässigkeit betrieblicher Informationen das hohe
Maß an Effizienz und Produktivität in allen betrieblichen Abläufen weltweit
aufrechtzuerhalten. Die in hohem Maße skalierbaren IT-Systeme von Hapag-Lloyd, die eine
effiziente Integration erworbener Unternehmen ermöglichen, sind eine Grundvoraussetzung
der anorganischen Wachstumsstrategie. Die operationale Exzellenz von Hapag-Lloyd ist
eng verbunden mit der Qualität seiner Systeme. Hierzu zählen webbasierte grafische
Benutzeroberflächen, die seit fast 20 Jahren in Betrieb sind und zuverlässig ihren Dienst
versehen. Hapag-Lloyd hat zudem ein standardisiertes, für seine betrieblichen Abläufe
weltweit eingesetztes Organisationsmodell namens „Blueprint Organization“ eingeführt,
außerdem in allen betrieblichen Abläufen sowie in der IT-Systemarchitektur eine
Datenstruktur nach dem Grundsatz „eine Datei pro Sendung“ („one file per shipment“). Das
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IT-System von Hapag-Lloyd läuft auf einer standardisierten Plattform, die alle regionalen
Niederlassungen, Bereiche und Büros miteinander verbindet. Hapag-Lloyd ist der Ansicht,
dass es sich bei der Kombination seines integrierten IT-Systems mit Blueprint um eine
branchenweit führende Innovation handelt, die von seinen Konkurrenten nicht ohne
weiteres reproduziert werden kann. Dieses System ermöglicht eine dezentrale
Entscheidungsfindung in Hapag-Lloyds weltweitem Netzwerk. Es bietet einen erheblichen
Vorteil gegenüber den Konkurrenten, da Hapag-Lloyd seine Produktivität durch Vergleichs-
und Benchmarking-Prozesse im gesamten Unternehmen ständig überwachen und
verbessern kann. Insbesondere bietet das selbsterstellte Frachtinformationssystem
Echtzeit-Informationen, die es gestatten, den Umfang der von einer einzelnen Transaktion
möglicherweise zu erwartenden Beiträge am Point of Sale einzuschätzen, und zwar unter
Berücksichtigung von Kosten, wie etwa der Kosten des damit zusammenhängenden
Rücktransports von Leercontainern und der Transportkosten im Inland.
Vor allem versetzt das System Hapag-Lloyd in die Lage, mit strukturellen
Ungleichgewichten im Containerschifffahrts-Geschäft durch Optimierung der
Containertransporte besser als der Markt umzugehen (Quelle: Drewry Maritime Research,
2Q 2015, Unternehmensdaten). Hapag-Lloyd erreicht durch seine Ertragssteuerung einen
im Vergleich zur gesamten Branche erheblich höheren Anteil an vollen
Containerbewegungen auf dem „non-dominant leg“ einer Handelsroute, was dazu führt,
dass weniger Leercontainer zurücktransportiert werden müssen und dadurch die
Rücktransportkosten erheblich gesenkt werden. Im Jahr 2014 transportierte Hapag-Lloyd
für jeweils zehn volle Container, die auf den „dominant legs“ der Fahrtgebiete Transpazifik,
Atlantik und Fernost-Europa transportiert wurden, ungefähr 5,0, 7,4 bzw. 5,9 volle
Container auf den „non-dominant legs“ dieser Fahrtgebiete, was erheblich über dem
Branchendurchschnitt von jeweils 4,4, 7,3 bzw. 4,5 vollen Containern liegt (Quelle: Drewry
Maritime Research, 2Q 2015; Hapag-Lloyd-Daten an die Fahrtgebietsdefinition von Drewry
angepasst). Das führt dazu, dass weniger Leercontainer zurücktransportiert werden
müssen, was die Rücktransportkosten von Hapag-Lloyd erheblich reduziert.
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Nachgewiesene Erfolge mit Integrationen und gute Ausgangsposition für aktive Mitwirkung an Konsolidierungstrends in Hapag-Lloyds Branche.
Eine der Schlüsselstrategien von Hapag-Lloyd ist es, aktiv an der Konsolidierung in der
Containerschifffahrts-Branche mitzuwirken. Seine operative Struktur ist auf eine effiziente
Verfolgung strategischer Übernahmen bzw. weitere Unternehmenszusammenschlüsse in
einem von Konsolidierungen geprägten Marktumfeld ausgerichtet. Die Integration der CCS-
Aktivitäten hat bewiesen, dass Hapag-Lloyd mit seiner großen Erfahrung in der Lage ist,
einen erfolgreichen Integrationsprozess durchzuführen, die erwarteten Synergien zu
realisieren und dafür zu sorgen, dass die durch die erfolgreiche Integration der
übernommenen Unternehmen erworbenen Fachkenntnisse im eigenen Unternehmen fest
verankert werden. Durch den Unternehmenszusammenschluss wurde Hapag-Lloyd eine
der weltweit größten Container-Reedereien. Die Skalierbarkeit seiner Plattformen versetzen
das Unternehmen in die Lage, die Möglichkeiten opportunistischer und wertsteigernder
Übernahmen zur Erzielung eines weiteren Volumenwachstums und eines die
Wachstumsrate der Branche übertreffenden anorganischen Wachstums zu erkunden.
Weitere Unterstützung bieten die einheitlichen und skalierbaren IT-Systeme von Hapag-
Lloyd, bei denen es sich um weltweit integrierte Systeme handelt, die sich rasch auf weitere
Nutzer und Standorte erweitern lassen.
Erfahrene Geschäftsleitung und engagierte Ankeraktionäre
Hapag-Lloyd verfügt über eine starke und erfahrene Geschäftsleitung, bestehend aus den
Mitgliedern des Vorstandes und den Leitern der regionalen Niederlassungen (Nordamerika,
Südamerika, Europa und Asien) sowie der Zentralfunktionen (Vertrieb weltweit,
Handelsrouten-Management, Netzwerk und betriebliche Abläufe), die sich einer weiteren
Stärkung der Wettbewerbsposition von Hapag-Lloyd als führende Container-Reederei
gewidmet haben. Im Durchschnitt hat jedes Mitglied der Geschäftsleitung mehr als 20
Jahre Erfahrung bei Hapag-Lloyd vorzuweisen. Mehr als 50 % der Geschäftsleitung hat
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einen internationalen Hintergrund. Hapag-Lloyd ist der Ansicht, dass dem Unternehmen die
Erfahrung seiner Geschäftsleitung einen Wettbewerbsvorsprung sowie eine günstige
Ausgangsposition für weiteres Wachstum und Rentabilität verschaffen: In den letzten 14
Jahren hat Hapag-Lloyd seinen Anteil an der weltweiten Transportkapazität im Sektor der
Containerliniendienste mehr als verdoppelt – von 2,0 % im Jahr 2000 auf rund 5 % zum
30. Juni 2015 (Quelle: MDS Transmodal, Juli 2001 und Juli 2015). Erreicht wurde dies
durch die Erweiterung des Liniendienstnetzes sowie durch die erfolgreiche Integration der
CCS-Aktivitäten im Jahr 2014 und der kanadischen Container-Reederei CP Ships Ltd. im
Jahr 2005. Darüber hinaus hat die Geschäftsleitung die Transportkosten in den letzten
Jahren kontinuierlich gesenkt. Im Zeitraum 2012 bis 2014 wurden die Transportkosten von
Hapag-Lloyd pro TEU um USD 150 (10 %) reduziert. In den ersten sechs Monaten des
Jahres 2015 wurden die Transportkosten pro TEU im Vergleich zum entsprechenden
Zeitraum des Vorjahres um weitere USD 224 auf USD 1.139 gesenkt. Im Jahr 2014 nahm
Hapag-Lloyd strukturelle Verbesserungen vor, die eine genauere Geschäftssteuerung auf
Vorstandsebene ermöglichen – die vier Regionen sind jetzt direkt dem CEO unterstellt.
Zudem beruht die Geschäftssteuerung auf einheitlichen Kernberichten und
Leistungskennzahlen, wodurch eine starke, leistungsorientierte Unternehmenskultur
entstanden ist, in deren Rahmen im gesamten Unternehmen regelmäßige
Leistungsgespräche geführt werden. Die in TEU/FTE gemessene Produktivität stieg von
TEU/FTE 889 im Jahr 2010 auf 1.092 TEU/FTE im Jahr 2014.
Darüber hinaus verfügt Hapag-Lloyd über äußerst engagierte Hauptaktionäre, darunter die
drei Ankeraktionäre CSAV (34 %), HGV (23 %) und Kühne (21 %). Da sich die genannten
Aktionäre verpflichtet haben, einen großen Teil ihrer Stimmrechte zehn Jahren lang in
einem Pool zusammenzufassen, befindet sich Hapag-Lloyd nach eigener Ansicht in einer
günstigen Position, um sich auf die mittel- bis langfristige strategische Entwicklung der
Gesellschaft zu konzentrieren. Darüber hinaus beteiligen sich die Ankeraktionäre Kühne
und CSAV mit USD 100 Millionen am Börsengang, indem diese jeweils Aktien im Wert von
USD 50 Millionen zeichnen.
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DIE STRATEGIE VON HAPAG-LLOYD IM ÜBERBLICK
Weitere Förderung des Wachstums durch Ausnutzung dynamischer Wachstumstrends in der Branche sowie durch Übernahmen.
Um weiterhin nachhaltiges und profitables Wachstum zu erzielen, ist Hapag-Lloyd auf der
Suche nach internen und externen Wachstumschancen. Laut Clarkson Research (Juli
2015) wird der weltweite Containerverkehr im Jahr 2015 um 5,1 % zunehmen, was darauf
hindeutet, dass der weltweite Containerverkehr das weltweite BIP-Wachstum des Jahres
2014 voraussichtlich um einen Prozentpunkt übertrifft (Quelle: IWF, Juli 2015). Der IWF
erwartet, dass das weltweite BIP im Jahr 2015 um 3,3 % steigt. Im Rahmen des
nachhaltigen und wettbewerbsfähigen Geschäftsmodells plant Hapag-Lloyd, eine interne
Wachstumsstrategie zu verfolgen, bei der die Transportmengen im Containerlinienverkehr
im Gleichschritt mit dem Branchenwachstum zunehmen. Hapag-Lloyd beabsichtigt, dieses
Ziel dadurch zu erreichen, dass das Unternehmen durch seine starke
Vertriebsorganisation, sein weltweites Kundenbetreuungsteam und seine
kundenorientierten Leistungen seine bestehende Kundenbasis erweitert. Hierzu zählen die
Abgrenzung der Großkunden sowie die Verbesserung der Hapag-Lloyd-
Vertriebskanalstrategie in jedem Markt. Hapag-Lloyd plant, seine Marktposition,
insbesondere die als gemeinsamer Marktführer nach Kapazität in den Fahrtgebieten
Atlantik und Transpazifik sowie auf den Nord-Süd-Handelsrouten, auszunutzen und auf
deren jeweilige Dynamik entsprechend zu reagieren. Durch sein flexibles
Netzwerkmanagement ist Hapag-Lloyd in der Lage, sich auch künftig an die sich
weiterentwickelnden Kundenbedürfnisse anzupassen. Hapag-Lloyd plant außerdem, seine
Preisstrategie durch Verbesserung seiner Kundenrabattpolitik zu optimieren und dabei
neben anderen Maßnahmen ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Spot- und
Kundengeschäft herzustellen. Darüber hinaus wird sich Hapag-Lloyd in näherer Zukunft mit
der Ertragssteuerung befassen, wozu neben der Weiterentwicklung der Abteilung
Ertragsmanagement auch die weiteren Fortschritte bei der proaktiven Preisfindungs- und
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Steuerungsfunktion zählen. Hapag-Lloyd strebt danach, ein attraktives weltweites
Liniennetz verbunden mit herausragender Servicequalität zu bieten und im
Spezialfrachtgeschäft zu expandieren, zum Beispiel in den Bereichen übergroße Fracht
und Kühlcontainer-Transporte. Mit der jüngsten Auslieferung von sieben 9.300 TEU-
Schiffen und den fünf im Auftragsbuch stehenden Schiffen, jedes mit einer Kapazität von
10.500 TEU, wird Hapag-Lloyd die Reefer-Slot-Kapazität bis Mitte des Jahres 2017 um fast
21.000 Slots erhöhen. Zudem beabsichtigt Hapag-Lloyd, auch weiterhin externes
Wachstum anzustreben, und zwar durch ausgewählte Add-on-Akquisitionen, falls das
richtige Projekt verfügbar sein sollte und wertsteigernd wäre.
Realisierung erheblicher Synergien aus dem Unternehmenszusammenschluss
Nach dem Vollzug des Unternehmenszusammenschlusses startete Hapag-Lloyd das
Projekt mit der Bezeichnung „CUATRO“ zur Förderung der Integration der CCS-Aktivitäten,
dessen Ziel es ist, ab dem Jahr 2017 erhebliche Nettosynergien von rund USD 400
Millionen jährlich im Vergleich zur Kostenbasis des Jahres 2014 zu erzielen. Hapag-Lloyd
hat sich zum Ziel gesetzt, durch das Projekt „CUATRO“ operative Synergien zu erzielen,
insbesondere in den Bereichen Netzwerk, Personal, Ausrüstung, Betrieb an Land,
Gemeinkosten und Umsatz. Da der Konzern auf einen größeren Pool von Schiffen
zurückgreifen kann, lässt sich der Einsatz von Schiffen weiter verbessern, was angesichts
einer größeren Flotte sowie durch Größenvorteile – Bündelung von Volumina auf weniger
und ertragsstärkeren Linien – zu niedrigeren Slot-Kosten führt. Nach der Zusammenlegung
der Liniennetze von Hapag-Lloyd und CCS rechnet die Hapag-Lloyd aufgrund der
Zusammenlegung und einer möglichen Verbesserung der Liniennetze, aufgrund der
Kündigung eines Slot-Chartervertrages sowie aufgrund von Veränderungen des
Hafenumlaufs mit einem erheblichen Synergiepotential. Hapag-Lloyd hat entlang großer
Handelsrouten vergleichbare Dienste ausgewählt und eingeteilt, was zu einer Senkung der
gesamten schiffssystem- und frachtbezogenen Kosten führt. Darüber hinaus ist die
Zusammenlegung der Niederlassungen und Funktionen in den Gebieten und Regionen der
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zusammengeschlossenen Unternehmen ein weiterer Schwerpunkt des
Integrationsprozesses zur Realisierung der angestrebten Synergien. In der ersten Hälfte
des Jahres 2015 wurde deshalb eine neue Organisationsstruktur eingeführt – die beiden
Stammsitze in Hamburg und Chile wurden zu einem Sitz in Hamburg und die Standorte von
neun regionalen Niederlassungen zu vier Standorten vereint; außerdem wurden
gemeinsam genutzte Servicezentralen zusammengelegt. Mit dem Ziel der
Zusammenlegung von Bürofunktionen und damit der Senkung von Kosten wurden
Bürostandorte geprüft und ausgewählt. Hapag-Lloyd ist darüber hinaus der Ansicht, dass
sich mittels einer Steigerung der Produktivität durch eine größere organisatorische Effizienz
sowie durch eine Senkung sonstiger Gemeinkosten (also Mieten,
Dienstleistungsunternehmen, Versicherungen) in Verbindung mit einem Personalabbau in
den Gebieten und den regionalen Niederlassungen weitere Overhead-Synergien realisieren
lassen. Zudem beabsichtigt Hapag-Lloyd, das Netzwerk unabhängiger Agenturen dadurch
zu optimieren, dass Transportvolumina den jeweiligen Agenturen gebündelt angeboten
werden. Hapag-Lloyd hat Häfen insbesondere in Südamerika ausfindig gemacht, wo nach
den Erwartungen von Hapag-Lloyd terminalbezogene Synergien realisiert werden können,
indem mit den Terminalbetreibern vorteilhaftere Verträge und Skaleneffekte abgestimmt
werden. Hapag-Lloyd plant darüber hinaus die Realisierung von Synergien im
Inlandsgeschäft – durch die Neuverhandlung von Lieferantenverträgen, die Bündelung von
Transportvolumina und die Optimierung logistischer sowie betrieblicher Prozesse. Von der
Zusammenlegung der sich teilweise ergänzenden Handelsflüsse von Hapag-Lloyd sowie
der CCS-Aktivitäten an bestimmten definierten Standorten sowie in bestimmte
Containertypen erwartet sich Hapag-Lloyd außerdem ausstattungsbezogene Synergien
infolge verringerter Ungleichgewichte, wodurch weniger Leercontainer zurücktransportiert
werden müssen. Zur Reduzierung der Containerkosten pro Tag wurden darüber hinaus
Containerleasingverträge der CCS neu verhandelt. Hapag-Lloyd plant insbesondere in
Südamerika die Realisierung von Umsatzsynergien durch die Einführung eines
überarbeiteten Tarifsystems zur Erhebung von Liege- und Standgeldern für die
zusammengeschlossenen Aktivitäten. Zudem ist in den einzelnen Gebieten die
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Angleichung der örtlichen Gebühren geplant, damit günstigere Bedingungen übernommen
werden können.
Kontinuierliche Umsetzung von Effizienz- und Kostenverbesserungsmaßnahmen zur Steigerung der Gesamtrentabilität
Hapag-Lloyd strebt eine Verbesserung der Gesamtrentabilität an, indem ein ständiges
Augenmerk auf die Steigerung der Kosteneffizienz und der Umsatzqualität in allen
Betriebsbereichen gelegt wird. Im Jahr 2014 führte Hapag-Lloyd das Kosten- und
Effizienzprojekt namens „OCTAVE“ ein, das kurzfristige operative Initiativen mit
unmittelbaren Auswirkungen in folgenden Bereichen zum Ziel hat: (i) Kosten im Inland und
Treibstoffbeschaffung; (ii) Flotte und Liniennetz; (iii) Vertrieb und Produktportfolio. Hapag-
Lloyd erwartet, dass sich durch diese Initiativen ab 2016 erhebliche Umsatzsteigerungen
und Kosteneinsparungen von rund USD 200 Millionen jährlich erzielen lassen. Hapag-Lloyd
erwartet, dass das Unternehmen im Jahr 2015 Kosteneinsparungen von rund USD 175
Millionen im Vergleich zur Kostenbasis von 2014 erzielen kann, da ungefähr 80 % der
Einsparmaßnahmen bereits umgesetzt wurden.
Damit diese Ziele erreicht werden können, wurden zur Überwachung der
Programmentwicklung acht Arbeitsgruppen aus verschiedenen operativen Gebieten mit
klarer Gruppenleiterzuständigkeit und einer umfassenden Berichtsstruktur gebildet. Die
Inlandskosten-Initiative von Hapag-Lloyd zielt auf die Bewegungen von Vollladungen und
Leercontainern im Inland ab, insbesondere in der Region Nordamerika, wobei die
Arbeitsgruppe in eine wirtschaftliche und in eine betriebliche Untergruppe aufgeteilt wurde.
In einer wirtschaftlichen Untergruppe hat Hapag-Lloyd zehn Standorte mit hohen
Containerüberhängen (Blackspots) ausfindig gemacht. Transportvolumina werden aktiv an
diese Standorte befördert, Exportinitiativen aus diesen Standorten heraus wurden ins
Leben gerufen, was dazu führt, dass weniger Leercontainer zurücktransportiert werden
müssen. Zur Deckung zunehmender Abtransportkosten wird darüber hinaus für diese hoch
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ungleichgewichtigen Standorte im Hinterland nunmehr eine bewusste
Preisfindungsmethode angewandt. Die operative Untergruppe verantwortet eine Anzahl
operativer Maßnahmen, die mit dem Schwerpunkt auf ein weiteres Management von
Hapag-Lloyds Leerkosten im Hinblick auf Rücktransport und Lagerung eingeführt wurden.
Hapag-Lloyd verbessert seine Treibstoffbeschaffung durch eine Vielzahl von Maßnahmen.
In erster Linie ermöglicht das Unternehmen seinen Schiffen die Treibstoffaufnahme in
russischen Häfen mit niedrigen Kosten. Erreicht werden soll dies durch Ad-hoc-Anläufe in
russischen Treibstoffhäfen (wobei die Schiffe abwechselnd im Dienst und außer Dienst
sind, z. B. Charterschiffe auf ihrer Rücktransportfahrt) sowie durch eine strukturelle
Veränderung der Liniendienste dahingehend, dass auch diese zusätzlichen
Treibstoffanläufe eingeschlossen sind, um von günstigeren Treibstoffpreisen zu profitieren.
Außerdem testet Hapag-Lloyd Additive sowie Treibstoffe von hoher Viskosität. Hapag-Lloyd
optimiert darüber hinaus Flotte und Liniennetz durch Verbesserungen wie
Flottenerneuerung, Flottenmodernisierung und Anpassungen an seine allgemeine
Liniendienststruktur. Auf dem Gebiet der Flottenerneuerung hat Hapag-Lloyd im ersten
Halbjahr 2015 16 Schiffe („Old Ladies“) durch Verschrotten oder Verkauf außer Dienst
gestellt. Ersetzt werden sie zum großen Teil durch billigere und effizientere
Zeitcharterschiffe. Auf dem Gebiet der Flottenmodernisierung verbessert Hapag-Lloyd sein
operatives Schiffsrumpfprofil von zehn Schiffen der 13.200 TEU-Klasse und 14 Schiffen der
8.750 TEU-Klasse dahingehend, dass sie durch die Nachrüstung ihres Wulstbugs und ihrer
Schiffsschrauben zur Reduzierung des Treibstoffverbrauchs unter optimalen Bedingungen
betrieben werden können. Zudem hat Hapag-Lloyd in der allgemeinen G6 Alliance-
Liniendienststruktur entscheidende Verbesserungsmechanismen implementiert,
insbesondere in den Fahrtgebieten Atlantik und Transpazifik. Hierzu zählt in erster Linie die
Verlagerung der vom G6-Pool für eine Vielzahl von Liniendiensten entgegengenommenen
Kapazitäten, wodurch die verfügbaren Zuteilungen besser an die bestehende Nachfrage
pro Linie angepasst werden. Außerdem werden ausgewählte G6-Liniendienste operativ
optimiert, z. B. durch den Einsatz größerer Schiffe zu geringeren Slot-Kosten.
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Darüber hinaus hat Hapag-Lloyd eine neue Atlantiklinie eingeführt, um die Nachfrage des
stark wachsenden europäischen Exportmarktes zu befriedigen. Die Verbesserungen von
Vertrieb und Produktportfolio zielen auf Auslastung, Spezialfracht und den Spotmarkt.
Hapag-Lloyd beabsichtigt eine Erhöhung der Auslastung durch einen verbesserten
Kommunikationsprozess zwischen Schiffsplanern und den Controllern von Routenslots, die
sich rechtzeitig vor dem Auslaufen des Schiffes in enger Zusammenarbeit über den
verfügbaren Leerraum und die Frachtzusammensetzung beladener Boxen abstimmen
müssen. Auf ausgewählten Linien wurde die operative Kapazität ausgehend von der
Erfahrung des Schiffsplaners neu angegeben; sie wird nunmehr im Rahmen des
Steuerungsprozesses und des Zuweisungsmanagements des Routenslot-Controllers
eingesetzt. Hapag-Lloyd verstärkt sein Spezialfrachtgeschäft durch die Erneuerung der
Spezialausrüstung (z. B. Flach-Container, Open-Top-Container, Hardtop-Container) sowie
durch eine Steigerung des Volumens dank einer auf den größeren Marktanteil
zurückzuführenden höheren Container-Produktivität. Auf dem Spotmarkt beabsichtigt
Hapag-Lloyd, zur Verringerung der Abhängigkeit und zur Verbesserung der
Frachtzusammensetzung, Spotmarktchancen im Fahrtgebiet Fernost zu untersuchen. Um
dieses Ziel zu erreichen, beabsichtigt Hapag-Lloyd, den Umfang seiner Leistungen zu
erweitern und auf FAK-Kunden (freight all kind, Fracht aller Art) zuzugehen, mit denen sich
höhere Erträge pro TEU erzielen lassen.
Weitere Nutzung der Vorteile aus Hapag-Lloyds weltweiten Allianzen und Kooperationen.
Hapag-Lloyd plant, zur Stärkung seiner Gesamtposition am gemeinsamen Betreiben von
Linien festzuhalten. Als Gründungsmitglied der G6 Alliance sowie der Grand Alliance hat
Hapag-Lloyd eine starke Position im Markt der Containerschifffahrt. Hapag-Lloyd
beabsichtigt, durch das gemeinsame Betreiben von Linien seinen Kunden weiterhin ein
erheblich größeres Liniennetz zu bieten, als es dem Unternehmen allein möglich wäre.
Hapag-Lloyd betreibt die großen Ost-West-Handelsrouten im Rahmen seiner Beteiligung
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an der G6 Alliance und der Grand Alliance. Dabei ist das Unternehmen bestrebt, weiterhin
zu den Marktführern auf diesen Routen zu zählen. Hapag-Lloyd verstärkt die Bedienung
der großen Nord-Süd-Handelsrouten durch den Unternehmenszusammenschluss, weshalb
das Unternehmen der Ansicht ist, dass es sich in einer guten Position befindet, um
weiterhin ein umfassendes, weltweites Angebot an Handelsrouten bereitstellen zu können.
Ergänzt wird dies durch die Zusammenarbeit von Hapag-Lloyd mit CMA CGM, Hamburg
Süd und anderen Schifffahrtsgesellschaften. Es werden neue Produkte (z. B. Reefer-
Produkte) zwischen Asien und der West- bzw. Ostküste von Lateinamerika angeboten,
wobei man von einer umfassenden Hafenabdeckung mit kurzen Transportlaufzeiten zu und
von den wichtigsten asiatischen Standorten profitiert.
Zudem plant Hapag-Lloyd, weiterhin von verschiedenen Kosten-Effizienzen zu profitieren,
etwa von einer gestiegenen Durchschnittsgröße der Schiffe, einer besseren Ausnutzung
der Kapazitäten und Schiffe durch den effizienteren Einsatz der Schiffe und deren
verbesserte Auslastung sowie von einer Kapazitätsaufnahme für den Markt. Zusammen mit
seinen Kooperations- und Allianzpartnern wird Hapag-Lloyd den aus Kooperationen
erzielten Mehrwert weiterhin vergrößern und erweitern. Bei der Verfolgung des Ziels, im
Hinblick auf Effizienz Branchenbester zu werden, und wenn es zur Stärkung und Wahrung
der Wettbewerbsposition erforderlich ist, ist Hapag-Lloyd zur weiteren Optimierung der
Kostenstruktur entschlossen, in geeignete Schiffskapazitäten zu investieren oder die
Technik der vorhandenen Schiffe zu modernisieren.
Ausnutzung der Marktposition und des hervorragenden Rufs von Hapag-Lloyd im Hinblick auf Qualität, Zuverlässigkeit und nahtlose Abwicklung zur Steigerung des Umsatzes sowie zur Verbesserung der Qualität der Umsätze.
Hapag-Lloyd ist bestrebt, die Reputation im Hinblick auf Qualität, Zuverlässigkeit und
nahtlose Abwicklung seiner Leistungen beizubehalten. Hapag-Lloyd plant, die
Vertriebseffizienz basierend auf der nach Volumen- und Profitabilitätskriterien
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vorgenommenen Segmentierung seiner Kunden zu steigern, indem der Anteil der nach
Segmentierungskriterien besten Kunden erhöht und das Ausschreibungsmanagement
weiter verbessert wird. Um seine Wahrnehmbarkeit für künftige Transportmengen im
Containerlinienverkehr aufrechtzuerhalten und die Sachmittelsteuerung insgesamt zu
optimieren, beabsichtigt Hapag-Lloyd außerdem die Beibehaltung einer ausgewogenen
Kundenzusammensetzung aus Speditionen, die Fracht weltweit und in alle Richtungen
abwickeln, sowie aus Industrie- und Handelskunden. Darüber hinaus plant Hapag-Lloyd,
seine starke Marke und seinen hervorragenden Ruf ebenso wie die erfolgreiche
Ausführung von bilateralen Electronic Data Interchange-Lösungen auszunutzen, was die
Übertragung strukturierter Daten von einer Softwareanwendung auf die andere mit sich
bringt. Durch die Erhöhung des Anteils von Kunden, die bilaterale EDI-Lösungen nutzen,
stärkt Hapag-Lloyd die Kundenbeziehungen und schützt künftiges
Mengenwachstumspotential.
Zur Erweiterung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit der weltweiten Vertriebs- und
Kundendienstorganisation, die der Verbesserung von Umsatzqualität und Ertragskraft dient,
hat Hapag-Lloyd im März 2015 mit der Entwicklung eines umfassenden Programms
namens „Compete to Win“ begonnen. Diese Initiative umfasst die Vertriebsplanung und
Chancenerkennung, das Preismanagement und die Ertragssteuerung sowie die
Vertriebstätigkeiten und die Vertriebsorganisation. Sie fokussiert auf die Integrierung von
Vertriebs- und Handelsmanagement und sorgt für einen besseren Zugriff auf Informationen
sowie für einen strukturierten Vorbereitungsprozess für die Vertriebsmitarbeiter von Hapag-
Lloyd, indem die wirtschaftliche Planung und Steuerung des Geschäfts verbessert und eine
leistungsorientierte Kultur verankert wird. Hapag-Lloyd hat in diesen Bereichen im ersten
Halbjahr 2015 umfassende Sachverhaltsanalysen in drei Regionen (Asien, Amerika und
Europa) durchgeführt. Für Vertriebsplanung und Leistungsmanagement wurde ein neues
Tool entwickelt und im September 2015 eingeführt. Die ersten Vertriebsvorgänge in
asiatischen Testmärkten lassen eine Verbesserung der Qualität von Kundenkontakten
erkennen, was zu einer besseren Umsatzqualität führt. Der neue Vertriebsansatz zielt auf
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eine Verbesserung des Anteils höherwertiger Fracht pro Kunde. Bis Dezember 2015 wird
das Gesamtkonzept des Programms stehen und die Testphase beendet sein. Die
vollständige weltweite Einführung ist für Januar 2016 geplant. Um bei den
Vertriebstätigkeiten flexibler und effektiver zu werden, hat Hapag-Lloyd außerdem Tools
und Prozesse zur wirtschaftlichen Planung und Steuerung auf Routen-, Regions- und
Gebietsebene optimiert. Hinzu kommt ein verbesserter systematischer, datenorientierter
Ansatz zur Lenkung der Entwicklung und Durchführung von Geschäftsgenerierung und
Kampagnen. Hapag-Lloyd plant zudem, die Kompetenzen seiner an vorderster Front
tätigen Vertriebsmitarbeiter kontinuierlich und systematisch zu erweitern. Daneben
rationalisiert Hapag-Lloyd Preisbildungsprozesse und entwickelt die Tools zur Verfolgung
aktiver und flexibler Preisbildungsstrategien weiter. Hapag-Lloyd ist darüber hinaus
bestrebt, die differenzierten Vertriebskanäle und Service Levels zu optimieren und interne
Prozesse sowie die Kommunikation zu rationalisieren, um Kundenumsätze und andere
höherwertige Tätigkeiten wie Neugewichtung der Zuständigkeiten und Kompetenzen für die
Beibehaltung einer gleichbleibend hohen Qualität und eines schnell reagierenden
Kundendienstes rechtzeitig in den Fokus zu rücken. Das Programm zur Verbesserung der
Umsatzqualität wird mehrere Jahre in Anspruch nehmen. Erste Auswirkungen werden ab
2017 erwartet.
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ANHANG: FINANZDATEN 2012 – 1. Hj. 2015
Jahresabschluss HL-Konzern (EUR + USD)
31. Dezember 31. Dezember 31. Dezember 30. Juni 30. Juni 31. Dezember 30. Juni
2012 2013 2014 2014 2015 2014 PF 2014 PF
EUR (= Geschäftsbericht) in MEUR Gewinn- und Verlustrechnung
Umsatzerlöse 6.843,7 6.567,4 6.807,5 3.213,7 4.669,0 8.690,7 4.164,1 Sonstige betriebliche Erträge
265,4 156,3 116,8 26,3 103,6 125,0 26,5 Transportaufwendungen
-6.182,3 -5.773,1 -6.060,1 -2.874,9 -3.791,9 -7.759,3 -3.738,5 Personalaufwendungen
-359,7 -365,2 -403,3 -184,5 -253,8 -464,1 -235,1 Abschreibungen und Wertminderungen -332,0 -325,4 -481,7 -168,7 -225,6 -532,1 -194,0 Sonstige betriebliche Aufwendungen -267,3 -251,7 -393,3 -128,5 -243,5 -432,2 -155,8 Ergebnis der betrieblichen Tätigkeiten -32,2 8,3 -414,1 -116,6 257,8 -372,0 -132,8 Nach der Equity-Methode einbezogene Unternehmen 31,9 36,8 34,2 17,4 13,7 37,1 18,8 Übriges Finanzergebnis
2,8 18,6 -2,9 -2,3 -3,8 -2,9 -2,3 Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) 2,5 63,7 -382,8 -101,5 267,7 -337,8 -116,3 Zinsergebnis
-126,9 -153,6 -209,7 -68,8 -99,2 -231,8 -81,0 Ergebnis vor Ertragsteuern (EBT) -124,4 -89,9 -592,5 -170,3 168,5 -569,6 -197,3 Ertragsteuern
-3,9 -7,5 -11,2 -3,0 -11,3 -29,4 -8,0 davon latente Steuern
0,1 -0,4 -0,1 -0,1 Konzernergebnis -128,3 -97,4 -603,7 -173,3 157,2 -599,0 -205,3
Bilanz
Geschäfts- oder Firmenwert 693,9 664,6 1.375,6 670,3 1.495,6 n/a n/a
Sonstige immaterielle Vermögenswerte 619,5 529,7 1.309,7 506,9 1.385,9 n/a n/a
Sachanlagen 3.785,6 4.067,6 5.176,0 4.178,1 5.882,0 n/a n/a
Nach der Equity-Methode einbezogene Unternehmen 329,9 332,8 384,9 316,3 370,1 n/a n/a
Sonstige Forderungen 25,7 7,9 13,1 8,1 12,2 n/a n/a
Derivative Finanzinstrumente 32,5 74,5 15,8 85,3 27,2 n/a n/a
Aktive latente Ertragssteuern 15,1 12,6 27,9 13,1 26,8 n/a n/a
Langfristige Vermögenswerte 5.502,2 5.689,7 8.303,0 5.778,1 9.199,8 n/a n/a
Vorräte 178,3 168,9 152,1 178,0 156,3 n/a n/a
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 449,5 473,3 716,0 532,4 704,3
n/a n/a
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31. Dezember 31. Dezember 31. Dezember 30. Juni 30. Juni 31. Dezember 30. Juni
2012 2013 2014 2014 2015 2014 PF 2014 PF Sonstige Forderungen
110,4 106,8 134,3 94,9 129,4 n/a n/a Derivative Finanzinstrumente 37,0 25,1 3,8 8,5 0,4 n/a n/a
Ertragssteuerforderungen 13,1 21,2 28,6 25,2 36,9 n/a n/a
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 560,8 464,8 711,4 427,6 594,9 n/a n/a
Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte - - 59,2 3,2 2,4
n/a n/a
Kurzfristige Vermögenswerte 1.349,1 1.260,1 1.805,4 1.269,8 1.624,6 n/a n/a
Summe Aktiva 6.851,3 6.949,8 10.108,4 7.047,9 10.824,4 n/a n/a
- - - - - n/a n/a Eigenkapital 3.114,0 2.915,1 4.169,6 2.734,6 4.681,9 n/a n/a davon Hybridkapital
- - - - - n/a n/a Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen 151,8 142,4 208,4 168,5 192,7
n/a n/a
sonstige Rückstellungen 87,5 41,7 207,0 34,8 193,2 n/a n/a
Finanzschulden 2.048,9 2.460,1 3.309,1 2.625,7 3.478,4 n/a n/a
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 0,5 - 0,3
n/a n/a
Sonstige Verbindlichkeiten 5,4 5,2 6,7 3,9 5,6 n/a n/a
Derivative Finanzinstrumente 6,0 6,7 - 5,2 - n/a n/a
Passive latente Ertragsteuern 1,6 1,0 1,5 1,4 3,8 n/a n/a
Langfristige Schulden 2.301,2 2.657,1 3.733,2 2.839,5 3.874,0 n/a n/a Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen 3,7 4,4 6,5 4,4 5,2
n/a n/a
Sonstige Rückstellungen 119,5 91,3 385,4 91,7 301,3 n/a n/a
Ertragssteuerschulden 4,4 7,4 18,3 6,8 12,9 n/a n/a
Finanzschulden 323,0 474,9 408,0 422,1 475,3 n/a n/a
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 886,4 700,3 1.232,3 845,7 1.292,5
n/a n/a
Sonstige Verbindlichkeiten 99,1 99,3 131,3 103,0 143,9 n/a n/a
Derivative Finanzinstrumente 23,8 0,1 37,4 n/a n/a
Kurzfristige Schulden 1.436,1 1.377,6 2.205,6 1.473,8 2.268,5 n/a n/a Summe Passiva 6.851,3 6.949,8 10.108,4 7.047,9 10.824,4 n/a n/a
Finanzschulden (gesamt)
2.371,9 2.935,0 3.717,1 3.047,8 3.953,7 n/a n/a
- - - Finanzielle
Verbindlichkeiten 2.371,9 2.935,0 3.717,1 3.047,8 3.953,7 n/a n/a
./. Liquide Mittel 560,8 464,8 711,4 427,6 594,9 n/a n/a
NICHT ZUR DIREKTEN ODER INDIREKTEN VERBREITUNG ODER VERÖFFENTLICHUNG IN DEN VEREINIGTEN STAATEN, KANADA, AUSTRALIEN, JAPAN ODER EINEM ANDEREN LAND BESTIMMT, IN DEM DIE VERBREITUNG ODER VERÖFFENTLICHUNG RECHTSWIDRIG WÄRE.
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2012 2013 2014 2014 2015 2014 PF 2014 PF Nettoverbindlichkeiten 1.811,1 2.470,2 3.005,7 2.620,2 3.358,8 n/a n/a
Cashflow
Gewinn/Verlust -128,3 -97,4 -603,7 -173,3 157,2 n/a n/a
Abschreibungen und Wertminderungen
332,0 324,8 481,7 168,7 225,6 n/a n/a
Sonstige unbarere Aufwendungen/Erträge
15,7 21,6 -17,4 -4,1 -51,9 n/a n/a
Zinsaufwand (ohne Pensionen)
124,1 150,2 207,1 67,1 97,8 n/a n/a
Gewinne/Verluste aus der Veräußerung langfristiger Vermögenswerte
-192,1 -54,8 -0,0 -0,1 -9,4 n/a n/a
Zunahme/Rückgang von Vorräten
27,1 2,9 70,9 -7,7 9,1 n/a n/a
Zunahme/Rückgang von Forderungen und anderen Vermögenswerten
-120,9 -89,9 58,2 -67,8 82,2 n/a n/a
Zunahme/Rückgang von Rückstellungen
-16,4 -43,0 96,2 -4,6 -150,4 n/a n/a
Zunahme/Rückgang von Verbindlichkeiten (ohne finanzielle Verbindlichkeiten)
91,4 -147,9 84,2 95,1 -36,1 n/a n/a
Mittelzufluss/-abfluss aus der laufenden Geschäftstätigkeit
132,6 66,5 377,2 73,3 324,1 n/a n/a
Erlöse aus der Veräußerung von Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten
225,0 66,0 4,8 3,7 1,3
n/a n/a
Erlöse aus der Veräußerung von konsolidierten Unternehmen und anderen Unternehmensbereichen
- 20,6 - -
n/a n/a
Erlöse aus der Veräußerung sonstiger Gegenstände des Anlagevermögens
11,0 0,0 0,0 71,0 n/a n/a
Vereinnahmte Dividenden 18,4 33,2 34,2 34,0 33,6 n/a n/a Erwerb von Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten
-526,7 -664,5 -340,5 -142,3 -437,2 n/a n/a
Für Beteiligungen an konsolidierten Unternehmen erbrachte Zahlungen (ohne Erwerb durch liquide Mittel)
0,0 0,0 -0,1
n/a n/a
Erwerb sonstiger Gegenstände des Anlagevermögens
-0,3 0,0 0,0 0,0 -0,3 n/a n/a
Aus Übernahmen vereinnahmte Zahlungen
44,0 0,0 0,0 n/a n/a
Mittelzufluss/-abfluss aus der Investitionstätigkeit
-272,6 -544,7 -257,6 -104,6 -331,6 n/a n/a
Zahlungen an und von Anteilseignern
0,0 -0,6 306,0 -0,9 -2,1 n/a n/a
Rückzahlung von Hybridkapital
-136,9 0,0 0,0 n/a n/a
Sicherung finanzieller Verbindlichkeiten
20,2 -7,1 0,0 0,0 -15,9 n/a n/a
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2012 2013 2014 2014 2015 2014 PF 2014 PF Aufnahme finanzieller Verbindlichkeiten
763,1 1.118,8 748,2 331,5 220,9 n/a n/a
Rückzahlung finanzieller Verbindlichkeiten
-482,2 -531,8 -790,6 -260,8 -274,5 n/a n/a
Zinsaufwand -124,5 -176,1 -182,0 -73,5 -99,4 n/a n/a Mittelzufluss/-abfluss aus der Finanzierungstätigkeit
39,7 403,2 81,6 -3,7 -171,0 n/a n/a
Zahlungswirksame Veränderungen der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente
-100,3 -75,0 201,2 -35,0 -178,5 n/a n/a
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente am Anfang der Periode
672,5 560,8 464,8 464,8 711,4 n/a n/a
Veränderung der liquiden Mittel durch Wechselkursschwankungen/Veränderung der liquiden Mittel durch Änderung des Konsolidierungskreises
-11,4 -21,0 45,4 -2,2 62,0
n/a n/a
Netto-(Abnahme)/Zunahme von liquiden Mitteln
-100,3 -75,0 201,2 -35,0 -178,5 n/a n/a
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente am Ende der Periode
560,8 464,8 711,4 427,6 594,9 n/a n/a
USD (umgerechnet)
USD/EUR (Durchschnitt) 1,2862 1,3284 1,3288 1,3709 1,1166 1,3288 1,3709
Gewinn- und Verlustrechnung
Umsatzerlöse 8.802,4 8.724,1 9.045,8 4.405,7 5.213,4 11.548,2 5.708,6 Sonstige betriebliche Erträge
341,4 207,6 155,2 36,1 115,7 166,1 36,3 Transportaufwendungen
-7.951,7 -7.669,0 -8.052,7 -3.941,2 -4.234,0 -10.310,6 -5.125,1 Personalaufwendungen
-462,6 -485,1 -535,9 -252,9 -283,4 -616,7 -322,3 Abschreibungen und Wertminderungen -427,0 -432,3 -640,1 -231,3 -251,9 -707,1 -266,0 Sonstige betriebliche Aufwendungen -343,8 -334,4 -522,6 -176,2 -271,9 -574,3 -213,6 Ergebnis der betrieblichen Tätigkeiten -41,4 11,0 -550,3 -159,8 287,9 -494,3 -182,1 Nach der Equity-Methode einbezogene Unternehmen 41,0 48,9 45,4 23,9 15,3 49,3 25,8 Übriges Finanzergebnis
3,6 24,7 -3,9 -3,2 -4,2 -3,9 -3,2 Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) 3,2 84,6 -508,7 -139,1 298,9 -448,9 -159,4 Zinsergebnis
-163,2 -204,0 -278,6 -94,3 -110,8 -308,0 -111,0 Ergebnis vor Ertragsteuern (EBT) -160,0 -119,4 -787,3 -233,5 188,1 -756,9 -270,5
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2012 2013 2014 2014 2015 2014 PF 2014 PF Ertragsteuern
-5,0 -10,0 -14,9 -4,1 -12,6 -39,1 -11,0 davon latente Steuern
0,1 -0,5 -0,1 - - -0,1 - Konzernergebnis -165,0 -129,4 -802,2 -237,6 175,5 -796,0 -281,4
USD/EUR (Abschluss) 1,3185 1,3767 1,2155 1,3650 1,1180 n/a n/a
Bilanz Geschäfts- oder
Firmenwert 914,9 915,0 1.672,0 915,0 1.672,1 n/a n/a
Sonstige immaterielle Vermögenswerte 816,8 729,2 1.591,9 691,9 1.549,4 n/a n/a
Sachanlagen 4.991,3 5.599,9 6.291,4 5.703,1 6.576,1 n/a n/a
Nach der Equity-Methode einbezogene Unternehmen 435,0 458,2 467,8 431,7 413,8 n/a n/a
Sonstige Forderungen 33,9 10,9 15,9 11,1 13,6 n/a n/a
Derivative Finanzinstrumente 42,9 102,6 19,2 116,4 30,4 n/a n/a
Aktive latente Ertragssteuern 19,9 17,3 33,9 17,9 30,0 n/a n/a
Langfristige Vermögenswerte 7.254,7 7.833,0 10.092,3 7.887,1 10.285,4 n/a n/a
Vorräte 235,1 232,5 184,9 243,0 174,7 n/a n/a
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 592,7 651,6 870,3 726,7 787,4
n/a n/a
Sonstige Forderungen 145,6 147,0 163,2 129,5 144,7 n/a n/a
Derivative Finanzinstrumente 48,8 34,6 4,6 11,6 0,4 n/a n/a
Ertragssteuerforderungen 17,3 29,2 34,8 34,4 41,3 n/a n/a
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 739,4 639,9 864,7 583,7 665,1 n/a n/a
Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte - - 72,0 4,4 2,7
n/a n/a
Kurzfristige Vermögenswerte 1.778,8 1.734,8 2.194,5 1.733,3 1.816,3 n/a n/a
Summe Aktiva 9.033,4 9.567,8 12.286,8 9.620,4 12.101,7 n/a n/a
Eigenkapital 4.105,8 4.013,2 5.068,1 3.732,7 5.234,4 n/a n/a Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen 200,1 196,0 253,3 230,0 215,4
n/a n/a
sonstige Rückstellungen 115,4 57,4 251,6 47,5 216,0 n/a n/a
Finanzschulden 2.701,5 3.386,8 4.022,2 3.584,1 3.888,9 n/a n/a
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen - - 0,6 - 0,3
n/a n/a
Sonstige Verbindlichkeiten 7,1 7,2 8,1 5,3 6,3 n/a n/a
Derivative Finanzinstrumente 7,9 9,2 - 7,1 - n/a n/a
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2012 2013 2014 2014 2015 2014 PF 2014 PF Passive latente Ertragssteuern 2,1 1,4 1,8 1,9 4,2 n/a n/a
Langfristige Schulden 3.034,1 3.658,0 4.537,7 3.875,9 4.331,1 n/a n/a Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen 4,9 6,1 7,9 6,0 5,8
n/a n/a
Sonstige Rückstellungen 157,6 125,7 468,5 125,2 336,9 n/a n/a
Ertragssteuerschulden 5,8 10,2 22,2 9,3 14,4 n/a n/a
Finanzschulden 425,9 653,8 495,9 576,2 531,4 n/a n/a
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 1.168,7 964,1 1.497,9 1.154,4 1.445,0
n/a n/a
Sonstige Verbindlichkeiten 130,7 136,7 159,6 140,6 160,9 n/a n/a
Derivative Finanzinstrumente - - 28,9 0,1 41,8 n/a n/a
Kurzfristige Schulden 1.893,5 1.896,5 2.680,9 2.011,7 2.536,2 n/a n/a Summe Passiva 9.033,4 9.567,8 12.286,8 9.620,4 12.101,7 n/a n/a
Finanzschulden (gesamt) 3.127,4 4.040,6 4.518,1 4.160,2 4.420,2 n/a n/a
Finanzielle Verbindlichkeiten 3.127,4 4.040,6 4.518,1 4.160,2 4.420,2 n/a n/a
./. Liquide Mittel 739,4 639,9 864,7 583,7 665,1 n/a n/a
Nettoverbindlichkeiten 2.387,9 3.400,7 3.653,4 3.576,6 3.755,1 n/a n/a
USD/EUR (Abschluss Vorjahr) 1,2937 1,3185 1,3767 1,3767 1,2155 n/a n/a
Cashflow
Gewinn/Verlust -165,0 -129,4 -802,2 -237,6 175,5 n/a n/a Abschreibungen und Wertminderungen 427,0 431,5 640,1 231,3 251,9 n/a n/a
Sonstige unbarere Aufwendungen/Erträge 20,2 28,7 -23,1 -5,6 -58,0 n/a n/a
Zinsaufwand (ohne Pensionen) 159,6 199,5 275,2 92,0 109,2 n/a n/a
Gewinne/Verluste aus der Veräußerung langfristiger Vermögenswerte -247,1 -72,8 -0,0 -0,1 -10,5
n/a n/a
Zunahme/Rückgang von Vorräten 34,9 3,9 94,2 -10,6 10,2 n/a n/a
Zunahme/Rückgang von Forderungen und anderen Vermögenswerten -155,5 -119,4 77,3 -92,9 91,8
n/a n/a
Zunahme/Rückgang von Rückstellungen -21,1 -57,1 127,8 -6,3 -167,9 n/a n/a
Zunahme/Rückgang von Verbindlichkeiten (ohne finanzielle Verbindlichkeiten) 117,6 -196,5 111,9 130,4 -40,3
n/a n/a
Mittelzufluss/-abfluss aus der laufenden Geschäftstätigkeit 170,6 88,3 501,2 100,5 361,9
n/a n/a
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2012 2013 2014 2014 2015 2014 PF 2014 PF Erlöse aus der Veräußerung von Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten 289,4 87,7 6,4 5,1 1,5
n/a n/a
Erlöse aus der Veräußerung von konsolidierten Unternehmen und anderen Unternehmensbereichen - 27,4 - - -
n/a n/a
Erlöse aus der Veräußerung sonstiger Gegenstände des Anlagevermögens 14,1 - - - 79,3
n/a n/a
Vereinnahmte Dividenden 23,7 44,1 45,4 46,6 37,5 n/a n/a
Erwerb von Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten -677,4 -882,7 -452,5 -195,1 -488,2
n/a n/a
Für Beteiligungen an konsolidierten Unternehmen erbrachte Zahlungen (ohne Erwerb durch liquide Mittel) - - -0,1 - -
n/a n/a
Erwerb sonstiger Gegenstände des Anlagevermögens -0,4 - - - -0,3
n/a n/a
Aus Übernahmen vereinnahmte Zahlungen - - 58,5 - - n/a n/a
Mittelzufluss/-abfluss aus der Investitionstätigkeit -350,6 -723,6 -342,3 -143,4 -370,3 n/a n/a
Zahlungen an und von Anteilseignern - -0,8 406,6 -1,2 -2,3 n/a n/a
Rückzahlung von Hybridkapital -176,1 - - - - n/a n/a
Sicherung finanzieller Verbindlichkeiten 26,0 -9,4 - - -17,8 n/a n/a
Aufnahme finanzieller Verbindlichkeiten 981,5 1.486,2 994,2 454,5 246,7 n/a n/a
Rückzahlung finanzieller Verbindlichkeiten -620,2 -706,4 -1.050,5 -357,5 -306,5 n/a n/a
Zinsaufwand -160,1 -233,9 -241,8 -100,8 -111,0 n/a n/a
Mittelzufluss/-abfluss aus der Finanzierungstätigkeit 51,1 535,6 108,4 -5,1 -190,9 n/a n/a
Zahlungswirksame Veränderungen der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente -129,0 -99,6 267,4 -48,0 -199,3
n/a n/a
- - - - - n/a n/a Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente am Anfang der Periode* 870,0 739,4 639,9 639,9 864,7
n/a n/a
Veränderung der liquiden Mittel durch Wechselkursschwankungen/ Veränderung der liquiden Mittel durch Änderung des Konsolidierungskreises -1,6 0,1 -42,5 -8,2 -0,3
n/a n/a
Netto-(Abnahme)/Zunahme von liquiden Mitteln -130,6 -99,5 224,8 -56,2 -199,6 n/a n/a
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente zum Ende der Periode 739,4 639,9 864,7 583,7 665,1
n/a n/a
• USD/EUR (Abschluss Vorjahr)
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Finanzkennzahlen
Einzeln Proforma Vereinigt
TUSD 2012 2013 2014
1. Hj. 2014 PF 2014 PF 1. Hj. 2015
Volumen ['000 TEU] 5.255 5.496 5.907 3.822 7.681 3.719
Zunahme 1,1 % 4,6 % 7,5 % NE NE (2,7) %
Frachtrate [USD/TEU] 1.581 1.482 1.434 1.366 1.369 1.296
Veränderung 3,2 % (6,3) % (3,2) % NE NE (5,1) %
Nettofrachterlöse [MUSD] 8.310 8.144 8.471 5.221 10.513 4.820
Zunahme 4,4 % (2,0) % 4,0 % NE NE (7,7) %
Sonstige Erlöspositionen 492 580 575 487 1.036 394
Zunahme (7,6) % 17,8 % (0,9) % NE NE (19,3) %
Gesamtumsatz 8.802 8.724 9.046 5.709 11.548 5.213
Zunahme 3,6 % (0,9) % 3,7 % NE NE (8,7) %
pro TEU 1.675 1.587 1.531 1.494 1.504 1.402
Transportaufwendungen (7.952) (7.669) (8.053) (5.125) (10.310) (4.234)
% vom Umsatz (90,3) % (87,9) % (89,0) % (89,8) % (89,3) % (81,2) %
pro TEU (1.513) (1.395) (1.363) (1.341) (1.342) (1.139)
davon Aufwand für Roh- und Hilfsstoffe
(2.108) (1.908) (1.810) (1.193) (2.296) (656)
% vom Umsatz (23,9) % (21,9) % (20,0) % (20,9) % (19,9) % (12,6) %
pro TEU (401) (347) (306) (312) (299) (176)
davon Kosten für Fremdleistungen
(5.844) (5.761) (6.242) (3.932) (8.015) (3.578)
% vom Umsatz (66,4) % (66,0) % (69,0) % (68,9) % (69,4) % (68,6) %
pro TEU (1.112) (1.048) (1.057) (1.029) (1.043) (962)
davon Hafen-, Kanal- und Terminalkosten
(2.360) (2.432) (2.698) (1.674) (3.381) (1.594)
% vom Umsatz (26,8) % (27,9) % (29,8) % (29,3) % (29,3) % (30,6) %
pro TEU (449) (443) (457) (438) (440) (429)
davon Charter, Leasing und Containermieten
(925) (868) (922) (657) (1.371) (616)
% vom Umsatz (10,5) % (9,9) % (10,2) % (11,5) % (11,9) % (11,8) %
pro TEU (176) (158) (156) (172) (179) (166)
davon Containertransportkosten
(2.349) (2.247) (2.447) (1.445) (2.985) (1.275)
% vom Umsatz (26,7) % (25,8) % (27,1) % (25,3) % (25,8) % (24,5) %
pro TEU (447) (409) (414) (378) (389) (343)
NICHT ZUR DIREKTEN ODER INDIREKTEN VERBREITUNG ODER VERÖFFENTLICHUNG IN DEN VEREINIGTEN STAATEN, KANADA, AUSTRALIEN, JAPAN ODER EINEM ANDEREN LAND BESTIMMT, IN DEM DIE VERBREITUNG ODER VERÖFFENTLICHUNG RECHTSWIDRIG WÄRE.
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Hapag-Lloyd AG Investor Relations Ballindamm 25 20095 Hamburg Telefon: +49 40 3001-28 96 ir@hlag.com www.hapag-lloyd.com
Pressemitteilung
Einzeln Proforma Vereinigt
TUSD 2012 2013 2014
1. Hj. 2014 PF 2014 PF 1. Hj. 2015
davon Wartung/Instandhaltung/ Sonstiges
(211) (214) (176) (156) (278) (94)
% vom Umsatz (2,4) % (2,4) % (1,9) % (2,7) % (2,4) % (1,8) %
pro TEU (40) (39) (30) (41) (36) (25)
Personalaufwendungen (463) (485) (536) (322) (617) (283)
% vom Umsatz (5,3) % (5,6) % (5,9) % (5,6) % (5,3) % (5,4) %
pro TEU (88) (88) (91) (84) (80) (76)
Sonstige betriebliche Erträge / Aufwendungen (netto) (2) (127) (367) (177) (408) (156)
pro TEU (0) (23) (62) (46) (53) (42)
Nach der Equity-Methode bilanzierte Beteiligungen 41 49 45 26 49 15
Sonstiges Finanzergebnis 4 25 (4) (3) (4) (4)
EBITDA 430 517 131 106 258 551
EBITDA-Marge 4,9 % 5,9 % 1,5% 1,9% 2,2 % 10,6 %
pro TEU 82 94 22 28 34 148
Abschreibungen und Wertminderungen (427) (432) (640) (266) (707) (252)
% vom Umsatz 4,9 % 5,0 % 7,1 % (4,7) % (6,1) % (4,8) %
Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) 3 85 (509) (160) (449) 299
EBITDA-Marge 0,0 % 1,0 % (5,6) % (2,8) % (3,9) % 5,7 %
pro TEU 1 15 (86) (42) (58) 80
Zinsergebnis (163) (204) (279) (111) (308) (111)
Ergebnis vor Ertragsteuern (EBT) (160) (119) (787) (271) (757) 188
EBT-Marge (1,8) % (1,4) % (8,7) % (4,7) % (6,6) % 3,6 %
pro TEU (30) (22) (133) (71) (99) 51
Ertragsteuern (5) (10) (15) (11) (39) (13)
Konzernergebnis (165) (129) (802) (282) (796) 176
EBT-Marge (1,9) % (1,5) % (8,9) % (4,9) % (6,9) % 3,4 %
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1. Hj. 2014 PF 2014 PF 1. Hj. 2015
pro TEU (31) (24) (136) (74) (104) 47
Durchschnittliche Frachtrate [USD/TEU] 1581 1482 1434
1369 1296
Durchschnittliche Frachtrate abzgl. Treibstoff [USD/TEU] 1180 1135 1128
1070 1119
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