Organisations-Entwicklungsprojekt u. Organisations-Entwicklungsprozess im Gesundheitsamt des...

Organisations-Entwicklungsprojekt u.Organisations-Entwicklungsprojekt u.Organisations-EntwicklungsprozessOrganisations-Entwicklungsprozessim im GesundheitsamtGesundheitsamt des des WetteraukreisesWetteraukreises

1996 bis 20011996 bis 2001

Bilanz und Perspektive

Dr. Hans-Otto Tropp

Gesundheitsamt u. Zentrale Steuerungsunterstützung, Wetteraukreis

Change ManagementChange Managementim Gesundheitsamtim Gesundheitsamt

Spielräume zwischen HH-Konsolidierung

und New Public Health darstellen und nutzen

Dr. Hans-Otto TroppGesundheitsamt und Zentrale Steuerungsunterstützung,

Wetteraukreis

Spielräume zwischen Spielräume zwischen HH-Konsolidierung und HH-Konsolidierung und New Public Health New Public Health darstellen und nutzendarstellen und nutzen

Change Management im Gesundheitsamt

Dr. Hans-Otto TroppGesundheitsamt und Zentrale Steuerungsunterstützung,

Wetteraukreis

ÜbersichtÜbersicht

Ausgangslage

Integratives Konzept

Ergebnisse

Perspektive

ÜbersichtÜbersicht

die Organisationsentwicklung und Steuerung in einem Fachamt

die Entwicklungsschritte zu einem integrativen Verfahren zur Steuerung und Organisationsentwicklung

erste Ergebnisse im Zuge der schrittweisen Anwendung in einem kommunalen Gesundheitsamt

Der WetteraukreisDer Wetteraukreis

Der Wetteraukreis – ein 1.100 qkm großer Landkreis mit knapp 300.000 Einwohnern, nördlich von Frankfurt / Main

Das Wetterauer Gesundheitsamt – ein Fachamt mit 42 Mitarbeiter/innen auf 34 Stellen

– Jahres-Budget 2000 rund 4,26 Mio. DM,entspricht 14,40 DM pro Bürger

– Der Kostendeckungsgrad in 2000 bei 12,7 Prozent und 1999 bei 12,4 Prozent

Gesundheitsberichterstattung Entscheidungsträger

Gesundheitsplanung

Gesundheitsförderung Gesundheitsschutz

Qualitätssicherung

UntersuchungenFremdbefunde

Auswertung

Regelkreis “Gesundheit in der Kommune”

Gesundheitshilfe

RegelkreisRegelkreis

„„OE-Projekt-Auftrag“OE-Projekt-Auftrag“

Effektivität und Effizienz

der Organisation steigern Einsparpotentiale nutzen und damit Beitrag zur HH-Konsolidierung

leisten

Defizite vor der Defizite vor der OrganisationsentwicklungOrganisationsentwicklunghinsichtlich:

Produkt-Steuerbarkeit (Anzahl und Zuschnitt)

Vereinbarung von Zielen und Zielgruppen

Ermittlung von Kosten und Erlösen

Ermittlung der Wirtschaftlichkeit

Ermittlung der Produkte- Wirkungen

Abstimmung zwischen Zentralämtern und Fachamt

Defizite vor der Defizite vor der OrganisationsentwicklungOrganisationsentwicklung

hinsichtlich: Verknüpfung von Fachbericht mit K-/L-Bericht Integration der verschiedenen Ziele und

Anforderungen nachvollziehbare Prioritätenfestlegungen Anpassung der Produkte an veränderte

Bedingungen Beachtung des Bedarfs und der Inanspruchnahme

von Dienstleistungen Beachtung der Produkte anderer Leistungsanbieter

Man musste vermissenMan musste vermissen

ein praktikables Kommunikationsmittel für die Steuerung (eine gemeinsame „Steuerungssprache“)

Überblick und Transparenz das Erkennen der Zusammenhänge die Darstellung des Vorankommens, Integration der Berufe mit sozialem Anspruch den fachlichen Nutzen breite Motivation und Identifikation

Ein SteuerungskonzeptEin Steuerungskonzept

diverse verlässliche Einzelverfahren

in einem stimmigen Steuerungskonzept

Die EntwicklungsschritteDie Entwicklungsschritte

Entwurf eines Modells und eines Regelkreiseszur Steuerung und Organisationsentwicklung

Entwicklung eines EDV-gestütztenArbeitskonzeptes

schrittweise Praxiseinführung. Erprobung in

unterschiedlicher Anwendungstiefe Weiterentwicklung. Abgleich mit anderen Lösungen,

Erfahrungsaustausch, Evaluation

 Zielstruktur

ZIELE SOLLZielvereinbarungen

OE-Aufträge bearbeiten

BERICHTE MASSNAHMEN Fachbericht K/L-Bericht Produkte, Leistungen, Prozesse

IST

AUSWERTUNGENSOLL / IST-Vergleiche zur

K / L-Rechnung und K / N-Rechnungund zur

SITUATION der ZIELGRUPPENBedarf, Angebote und Inanspruchnahme von Dienstleistungen

Regelkreis IMRegelkreis IM

Routine-Steuerung

  TheorieTheorie und PraxisPraxis

Theorie und Praxis

Dies brachte an Fortschritt:Dies brachte an Fortschritt: rationelle Ergebnisdokumentation schneller und sicherer Zugriff schrittweiser Aufbau eines multiplen

Monitorings für das Controlling prägnante SOLL / IST-Vergleiche übersichtliche Kommunikationsgrundlagen Produktzuschnitt und -anzahl steuerbar konkurrierende Produkte und Produktgruppen

stellen sich dar

Teil 1 . . .Teil 1 . . . fürfür die Hinterlegung der vereinbarten Methoden

Teil 2 . . .Teil 2 . . . sinngemäß fürsinngemäß für die Dokumentation der aktuellen Ergebnisse

und Vereinbarungen

Teil 3 . . .Teil 3 . . . sinngemäß fürsinngemäß für die Archivierung

EDV-ArbeitskonzeptEDV-Arbeitskonzept

Verfahren zur Steuerung und Organisationsentwicklung

• Zielbeschreibungen, Zielgruppenbeschreibungen • Entwickeln der Zielstruktur• Zielintegration• Mitarbeitergespräche, Orientierungsgespräche• Zielvereinbarungen• Beachtung kommunikativer und psychosozialer Faktoren• Produkte, Leistungen, Prozesse• Stellenbeschreibungen• Routinesteuerung

Im EDV-Arbeitskonzept angelegt

• Auftragsbearbeitungen als Projekte • Auftragsbearbeitungen unterhalb der Projektschwelle  • K/L Rechnung• K/L-Bericht • Fachbericht• Verknüpfung von K/L-Rechnung mit Routinesteuerung• Fachbericht mit K/L-Bericht • Beschwerdemanagement• Stichwortkatalog und Begriffsbestimmungen• Materialsammlung und • Literatur

Im EDV-Arbeitskonzept angelegt

Ergebnisdokumentationen zur Steuerung und Organisationsentwicklung

• Vereinbarte Zielstruktur Zielgruppenbeschreibung• Zielintegration, Prioritätenfestlegungen• Produkte, Leistungen, Prozesse, Stellenbeschreibungen• Ergebnisse der Mitarbeitergespräche• Geschlossene Zielvereinbarungen• Laufende Routine-Steuerungs-Maßnahmen• Laufende Auftragsbearbeitungen unterhalb der Projektschwelle

Im EDV-Arbeitskonzept angelegt

Ergebnisdokumentationen zur Steuerung und Organisationsentwicklung

• Laufende Auftragsbearbeitungen als Projekte• K/L-Rechnung, letzter Stand• Abgeschlossene BERICHTE • K/L-Bericht• Fachbericht• Verknüpfungen von K/L-Rechnung und Routine- steuerung, Fachbericht und K/L-Bericht

Im EDV-Arbeitskonzept angelegt

 Zielstruktur

ZIELE SOLLZielvereinbarungen

OE-Aufträge bearbeiten

BERICHTE MASSNAHMEN Fachbericht K/L-Bericht Produkte, Leistungen, Prozesse

IST

AUSWERTUNGENSOLL / IST-Vergleiche zur

K / L-Rechnung und K / N-Rechnungund zur

SITUATION der ZIELGRUPPENBedarf, Angebote und Inanspruchnahme von Dienstleistungen

Regelkreis IMRegelkreis IM

Routine-Steuerung

IntegriertIntegriert werden insbesondere werden insbesondere

Steuerung und Organisationsentwicklung

Ressourcen, Produkte und Wirkungen

die verschiedenen Zielsysteme, Ziele

und Anforderungen

fachliche Anforderungen und Finanzziele

die Zielgruppen-Entwicklung

Leistungsangebote anderer Leistungsanbieter

IntegriertIntegriert wird über . . .wird über . . .

Mitarbeiter- bzw. Zielvereinbarungsgespräche Gruppenorientierungsgespräche Rahmenzielvereinbarungen und

Zielvereinbarungen K/L-Rechnung und fachliche Steuerung bzw.

K/L-Berichte und Fachberichte Projektarbeit Neue Methoden

 Zielstruktur

ZIELE SOLLZielvereinbarungen

OE-Aufträge bearbeiten

BERICHTE MASSNAHMEN Fachbericht K/L-Bericht Produkte, Leistungen, Prozesse

IST

AUSWERTUNGENSOLL / IST-Vergleiche zur

K / L-Rechnung und K / N-Rechnungund zur

SITUATION der ZIELGRUPPENBedarf, Angebote und Inanspruchnahme von Dienstleistungen

Regelkreis IMRegelkreis IM

Routine-Steuerung

Wirkungsorientierte Verknüpfung von Wirkungsorientierte Verknüpfung von ökonomischer ökonomischer undund fachlicher Steuerung fachlicher Steuerung

1. Soll – Vereinbarung / Festlegung

• Leistungs- und Wirkungsziele

• Messkriterien für Zielerreichungen

• Produkten, Leistungen, Tätigkeiten

(Soll-Standards)

2. Anbieten der Produkte und Durchführung der Leistungen (OUTPUT)

3. IST- Monitoring

4. SOLL-/IST-Vergleich (Zielerreichungsgrad)

5. Gesundheitsbericht

1. Soll – Vereinbarung / Festlegung

• Ökonomischer Ziele

• Gesamtbudget, Teilbudgets (INPUT)

2. Kosten und Erlöse richtig zuordnen

3. IST- Monitoring

4. SOLL-/IST-Vergleich (Budgeteinhaltung)

5. Kosten-/Leistungs-Bericht

Verknüpfung

Verknüpfung

Verknüpfung

6. Kosten- / Nutzen-Bericht

7. Produktinnovation

Priorisierungs-KriterienPriorisierungs-Kriterien

Subsidiarität Akute Gefahr / Dringlichkeit Bevölkerungsmedizinische Relevanz Gestaltender Anteil Gesetzmässigkeit / Politischer Wille

– Wirkungsnachweis

– Wirtschaftlichkeit

KapitelKapitel

”Beachtung ”Beachtung kommunikativer kommunikativer

und psychosozialer und psychosozialer Faktoren”Faktoren”

Erste Ergebnisse und Erste Ergebnisse und ZwischenergebnisseZwischenergebnisse

Der Organisationsentwicklungs-Auftrag des Kreisausschusses wurde erfüllt

Handlungsspielräume wurden genutzt

Kompatibilität zwischen ökonomischer und fachlicher Steuerung wird schrittweise hergestellt

zahlreiche Fehlerquellen für K/L-Rechnungund Controlling können produktnah ermittelt werden

Der Der AuftragAuftrag zur zur OrganisationsentwicklungOrganisationsentwicklung wurde wurde erfüllterfüllt . . . . . .

fortlaufende Anpassung der Aufbau- und Ablauf-Organisation an veränderte Bedingungen

Wahrnehmung der dezentralenRessourcenverantwortung als Pilotamt

im zweiten Jahr hintereinander konnten die

ökonomischen Ziele erreicht werden

Der Der AuftragAuftrag zur Organisationsentwicklung zur Organisationsentwicklung wurde wurde erfüllt . . .erfüllt . . .

es wurden wiederholt ein Beitrag zur Haushalts-Konsolidierung geleistet und Amtrücklagen erwirtschaftet

forcierter Aufbau, Unterhaltung und Nutzung einer leistungsfähigen EDV-Ausstattung

Handlungsspielräume wurden genutztHandlungsspielräume wurden genutzt

Wiederaufbau des Jugendzahnärztlichen Dienstesgemäß Modellprojekt; Realiserung prognostizierter Einsparungen

Kostenneutrale Einrichtung eines niedrig schwelligen Gesundheitshauses

für die Produkte der Gesundheitsförderung, u. a. Aufbau einer Selbsthilfe-

Kontaktstelle

Erste Fach-Berichterstattungen („GBE“) in Infektionshygiene und Kinder- u. jugendärztl. Dienst

ergaben belastbare Entscheidungsgrundlagen und eine

Beteiligung betroffener Zielgruppen

Handlungsspielräume wurden genutztHandlungsspielräume wurden genutzt

Die Umsetzung des neuen Infektionsschutz-

gesetzes gelang sehr zufriedenstellend.

Besonders die Instrumente „Orientierungsgespräche“

und Zielvereinbarungen“ und der Einsatz der

EDV-Ausstattung bewährten sich.

Kosten- und Leistungs-Rechnung und Prioritätenfestlegungen erbringen belastbare Entscheidungsgrundlagen, z. B. Für Ressourcenverschiebungen

Erste eigene Analysen zuErste eigene Analysen zu

Zielgruppen-Entwicklungen Bedarf und Inanspruchnahme von Dienstleistungen Wirkungen eigener Dienstleistungen Leistungsangebote anderer Leistungsanbieter Vernetzungsgraden und Vernetzungsbedarf

verlangen z. T. tiefgreifende Änderungen derAufbau- und Ablauforganisation

Fortschritte beiFortschritte bei

Darstellung und Nutzung derHandlungsspielräume im fixen Budget

Anpassung an veränderte Bedingungen

Transparenz, Übersicht und Zuordnungen Berechnungsgenauigkeit, Fehlerfindung Formulierung von Zielen und Zielgruppen,

Zielvereinbarungen, Kennzahlen Erfüllung von Voraussetzungen für

produktbezogenen Haushalt

Nachhaltig zu intensivieren: Nachhaltig zu intensivieren:

Entwicklung des Controllings mit K/L-Rechnungund verknüpftem Berichtswesen, aufbauendauf dem multiplen Monitoring

Optimierung der Einnahmensituation und des Kostendeckungsgrades

Weiterentwicklung der Vernetzungen innerhalbdes Amtes und über die Amtsgrenzen hinaus, Nutzung von Synergismen

Nachhaltig zu intensivieren: Nachhaltig zu intensivieren:

Verbesserung des Förderungsmanagements und der Vertragsgestaltungen mit freien Trägern

für all diese Teilprojekte bedarf es einer Verbesserung der zielorientierten Kommunikation

Evaluation, Validierung

Handlungsautonomie . . .Handlungsautonomie . . .

Auch ein Fachamt kann Handlungsautonomie erhalten und muss nicht von außengesteuert und entwickelt werden

Aktive Selbstentwicklung ohne ein stimmiges Konzept möglich ?

Im Profit-SektorIm Profit-Sektor

Ziele und Wirkungen klar

direkterer Zusammenhang zwischen Zielerreichung/Gewinn und Vergütung

Mitarbeiter direkter und leichter motivierbar

es ist einfacher und betriebsbedingt möglichgeeignete Teams zusammenzustellen