Organisationslehre

ORGANİSATİO

NSLEH

RE

D. ZAM

ANTILI N

AYIR –

8. SEM

ESTER 2013-2

014

1-1

MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN

GLOBALEN UMWELT

ZWEİ VERSCHİEDENE ARTEN VON MİT UNSİCHERHEİT VERBUNDENEN INTERDEPENZEN1. Symbiotische/komplementäre

InterdependenzenInterdepenzen, die zwischen einer Organisation, ihren Lieferanten und Handelsmittlern existieren.

2. Konkurrierende/kompetitive InterdependenzenInterdepenzen, die zwischen Organisationen, die um rare Inputs oder Outputs konkurrieren, existieren.

SYMBİOTİSCHE/KOMPLEMENTÄRE

INTERDEPENDENZEN:

INTERDEPENZEN, DİE ZWİSCHEN EİNER ORGANİSATİON,

İHREN LİEFERANTEN UND

HANDELSMİTTLERN EXİSTİEREN

TYPEN STRATEGİSCHER ALLİANZEN

3.4.4 LANGFRİSTİGE VERTRÄGE

Langfristige Verträge Umfassen Beziehungen zu anderen Akteuren

(Individuen und Organisationen), die kontinuerlich oder wiederkehrend über verschiedene Jahre hinweg gebildet werden.

Zu welchen Kosten welche Ressourcen zwischen Unternehmen gemeinsam genutzt, geteilt oder transferiert werden.

Häufig bei der Zusammenarbeit von Zulieferern mit ihren Kunden, den Produzenten, wie etwa im Flugzeugbau, Automobilbau oder im Bereich von IT.

3.4.5 NETZWERKE

Netzwerk Verbindung, Zusammenarbeit und Cluster von

verschiedenen Organisationen, die ihre Aktivitäten koordinieren und nur sehr selten das Instrument der Weisung untereinander einsetzen.

Unterschiedliche Formalisierungsgrade: Orientierung geben, wenn viele Unternehmen miteinander verbunden sind - Koordination der verschiedenen Aktivitäten nicht einfach.

Die Verträge können jeweils mündlich oder schriftlich verfasst sein.

Netzwerke können sehr vielfältig sein.

3.4.6 MİNORİTÄTSEİGENTUM

Bei gegenseitiger Beteiligung am Eigenkapital besteht eine stärker langfristig und formell angelegte Beziehung zwischen Unternehmen als bei Kooperationen auf Projektbasis oder auf der Basis von kurzfristigen Verträgen.

Bei Minoritätseigentum erhalten ein oder mehr Unternehmen jeweils Anteile des Eigenkapitals eines anderen Unternehmens.

Durch diese Verbindung von Eigenkapital werden Unternehmen sehr eng miteinander verbunden und können so sehr starke kooperative Beziehungsbündnisse erschaffen.

KEİRETSU: EİNE GRUPPE VON ORGANİSATİONEN, DİE GEGENSEİTİG EİGENKAPİTAL BESİTZEN UND DİE İM INTERESSE DER GRUPPE ZUSAMMENARBEİTEN.

http://www.consumerpsychologist.com/intl_Country_Entry.html, 22.3.2014

EİNHEİTLİCHE DEFİNİTİON GİBT ES NİCHT –MERKMALE

• Präsidententreffen zur Absprache von Unternehmensstrategien,

• eine „Hausbank“, die in der Regel der Hauptkreditgeber ist,

• ein Generalhandelshaus (Sōgō Shōsha), das für den Handel im In- und Ausland beauftragt wird,

• das Überkreuzhalten von Aktien anderer Gruppenmitglieder,

• das Vorziehen der Vergabe von Aufträgen innerhalb der Gruppe,

• die Entsendung von Managern in die Vorstände anderer Gruppenunternehmen, sowie

• ein starkes Zugehörigkeitsgefühl.

FUYO KEİRETSU

DİE MİTSUBİSHİ-FAMİLİEMİTSUBİSHİ MOTORS GEHÖRT NİCHT DAİMLER CHRYSLER ALLEİN. DER AUTOBAUER İST TEİL EİNER DER ÄLTESTEN FİRMENGRUPPEN JAPANS.

JAPANS VİERTGRÖßTER AUTOBAUER MİTSUBİSHİ MOTORS• Gehört neben Hauptanteilseigner Daimler-

Chrysler (37 %) noch weiteren Großaktionären

• dem Maschinenbauer Mitsubishi Heavy (14,8 %),

• dem Handelshaus Mitsubishi Corp. (5,2 %) und

• der Finanzgruppe Mitsubishi-Tokyo (5%), zu der neben der Bank of Tokyo-Mitsubishi auch die Trust Bank gehört.

MARKE MİTSUBİSHİ (ZUSAMMEN MİT MİTSUİ UND SUMİTOMO)• Eine der ältesten Firmengruppen Japans, so

genannte Keiretsu.

• Bereits im 19. Jahrhundert entstanden, gruppierten sich um die Mitsubishi Bank und das Mitsubishi Handelshaus viele andere Firmen.

• Heute an der Tokioter Börse mehr als 20 davon notiert, darunter auch der Kamerahersteller Nikon und der Bierbrauer Kirin.

• Per Kapitalbeteiligung verflochten, war es für die Firmen selbstverständlich, sich gegenseitig mit Finanzierung und Aufträgen zu versorgen.

17

MİTSUBİSHİ

• Mitsubishi Handelshaus hilft Mitsubishi Motors beim Autoabsatz im Ausland.

• Dafür war es auch lange selbstverständlich, dass Mitsubishi Motors seine Maschinenteile innerhalb der Familie einkaufte - nicht immer die schnellste und günstigste Variante.

• Auch Mitsubishi Electric vertraute zu lange auf das billige Geld der Hausbank und die Kunden der Mitsubishi-Familie - und rutschte so Ende der neunziger Jahre arg ins Minus.

HEUTE

• Deutsche Zulieferer große Geschäfte.

• Heinz Junker, Chef des Filterherstellers Mahle, stellt dramatische Veränderungen in Japan fest.

• Er sieht die traditionellen Keiretsu-Strukturen zwischen Herstellern und Zulieferern, aufbrechen.

• Westliche Automobilunternehmen reichen ansonsten keine Technologie an japanische Firmen weiter, aus Angst, dass ihr Know-How direkt bei der japanischen Konkurrenz landet.

KEİRETSU-STRUKTUREN NİCHT MEHR EFFEKTİV• Den japanischen Zulieferern empfehlen die Marktforscher,

sich weltweit auszurichten.

• Zulieferer bereit, für eine bessere internationale Stellung Partnerschaften mit westlichen Firmen einzugehen.

• Dabei haben die Unternehmen die besten Karten, die Technologie liefern, in der japanische Unternehmen Schwächen haben - etwa Bremselektronik.

• Dagegen haben europäische Getriebeproduzenten derzeit so gut wie keine Chancen, in Japan Fuß zu fassen.

3.4.7 JOİNT VENTURE

Joint VentureStrategische Allianz zwischen zwei oder mehreren Organisationen, welche die gemeinsame Gründung eines neuen Unternehmens betrifft und womit auch ein gemeinsames Eigentum an dem neuen Unternehmen verbunden ist.

Joint Venture - stark formalisierte Form von strategischen Allianzen.

Probleme und Konflikte, die in einer komplexen Umwelt auftreten, sind bei den langfristigen Verträgen eines Joint Ventures im Vertrag vielfach geregelt.

JOİNT VENTURE

3.4.8 ZUSAMMENSCHLÜSSE UND ÜBERNAHMEN Am stärksten formalisierte und auch am stärksten auf

Machterreichung ausgerichtete Strategie Nicht mehr Kooperations- sondern Konzentrationsprozesse. Das übernommene oder verschmolzene Unternehmen hat

nicht mehr die Möglichkeit, mit Konkurrenten zusammenzuarbeiten.

Eine Organisation sollte nur dann solche Verschmelzungen oder Übernahmen durchführen,wenn das Erfordernis der Ressourcenkontrolle extrem hoch ist.

KONKURRİERENDE/

KOMPETİT

İVE

INTERDEPENDENZEN

3.5 STRATEGİEN BEİ KOMPETİTİVEN INTERDEPENZEN• Organisationen versuchen Wettbewerb zu vermeiden, weil

dieser die Verfügbarkeit von raren Ressourcen beeinträchtigt und die Unsicherheit in der spezifischen Umwelt vergrößert.

• Es gibt unterschiedliche Techniken und Strategien um die Abhängigkeit von externen Ressourcen zu reduzieren.

• Je höher die Formalität ausgeprägt ist, desto sichtbarer sind auch die Aktivitäten.

STRATEGİEN BEİ KOMPETİTİVEN INTERDEPENZEN

3.5.1 KOLLUSİON UND KARTELLE

Kollusion• Geheime Verabredungen zwischen Wettbewerbern, die

sich darauf beziehen, dass Informationen für einen bestimmten und illegalen Zweck geteilt werden.

Kollusionen werden geschlossen, um die Unsicherheit in dem Wettbewerbsumfeld zu reduzieren.

Kartelle• Vereinigungen von Firmen, die sich explizit darauf

verständigen, ihre Aktivitäten koordiniert durchzuführen.Kartelle treten auch auf, wenn die Unternehmen

gegenseitig ihre Verhaltensintensionen signalisieren und dann koordiniertes Verhalten zeigen.

http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/pharmakonzerne-ermittlungen-gegen-novartis-und-. roche/9620442.html. 14.3.2014

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DURCHZUSETZEN.

STAATSANWALTSCHAFT İN ROM

• Ermittlungen gegen vier Manager der Schweizer Pharmakonzerne Novartis und Roche.

• Verdacht. Unternehmensvertreter der Marktmanipulation und des Betrugs schuldig.

• Namen der Verdächtigen nicht bekannt.

NOVARTİS LEHNT STELLUNGNAHME AB• Roche erklärte, der Konzern habe von der

Staatsanwaltschaft keine Informationen über Ermittlungen gegen seine Mitarbeiter.

• Gegen die beiden Konzerne aus Basel hatte die italienische Wettbewerbsbehörde jüngst Bußgelder wegen Absprachen rund um Augenmedikamente verhängt.

• Beide wiesen die Vorwürfe zurück.

BERUFUNG GEGEN ENTSCHEİDUNG DER WETTBEWERBSHÜTER• Je rund 90 Millionen Euro sollen Roche und Novartis zahlen,

weil sie sich nach Ansicht der Kartellwächter abgesprochen haben, um den Einsatz des Roche-Medikaments Avastin gegen die Augenkrankheit AMD zu verhindern.

• Stattdessen sollten Ärzte das wesentlich teurere Mittel Lucentis verschreiben, das beide Konzerne vermarkten.

3.5.2 INTERESSENVERBÄNDE

Ein stärker formalisiertes Instrument, um den Wettbewerb zu beeinflussen und Aktivitäten zu koordinieren, sind Interessenverbände.

Interessenverbände

Sammeln von ihren Mitarbeitern Ressourcen, meistens in Form von Geld, die sie nutzen, um im Sinne des Verbandes Interessen durchzusetzen. (z.B Lobbyarbeit)

Die Interessenvereinigung ist ein probates Mittel, um den Wettbewerb zu reduzieren und Ressourcenabhängigkeiten sowie Unsicherheit zu verringern.

3.5.3 STRATEGİSCHE ALLİANZEN

Strategische Allianz

Umfassen die langfristige Zusammenarbeit zwischen Unternehmen.

• Hier kooperiert zumindest einer der Partner nur, um wertvolles Wissen von dem anderen Unternehmen zu gewinnen.

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Eİ-PEUGEOT-A

US/9211772.H

TML 1

2.3.2

014

DİE KOOPERATİON BEİ KLEİNWAGEN İST BEENDET, NUN WİLL GENERAL MOTORS AUCH DİE FİNANZİELLEN BANDE MİT PEUGEOT/CİTROËN AUFLÖSEN. EİNE BETEİLİGUNG SOLL VERKAUFT WERDEN. DER WEG FÜR EİNEN CHİNESİSCHEN INVESTOR WÄRE FREİ.

OPEL-MUTTER GENERAL MOTORS

• Räumt beim kriselnden Autobauer Peugeot für den chinesischen Staatskonzern Dongfeng das Feld.

• GM verkaft Beteiligung von sieben Prozent.

• Peugeot und GM wollen zwar weiter zusammenarbeiten, aber in einem deutlich geringeren Umfang als bislang geplant: Die gemeinsame Entwicklung von Kleinwagen wird gestoppt.

• Dafür kooperieren die beiden Konzerne weiter bei Lieferwagen und Kleintransportern.

• Der im Jahr 1810 gegründete Peugeot-Konzern stellt vor allem kleinere Autos her und leidet anders als deutsche Premiumhersteller seit Jahren unter der Schuldenkrise in Europa.

PSA PEUGEOT CİTROEN

• Neben dem Staatsunternehmen aus der Volksrepublik sei man auch mit anderen Konzernen in Kontakt.

• Die Verhandlungen befänden sich aber in einer frühen Phase.

• Eine Entscheidung sei noch nicht gefallen.

• Von einer mit der Angelegenheit vertrauten Person hatte die Nachrichtenagentur Reuters erfahren, dass ein Einstieg von Dongfeng immer wahrscheinlicher wird.

• Der Verwaltungsrat habe dem Vorhaben bereits am Dienstag zugestimmt.

• Dongfeng und der französische Staat würden je rund ein Fünftel der Peugeot-Anteile erwerben.

3.5.4 MERGER & ACQUİSİTİONS

• Übernahmen und Verschmelzungen stärken Wettbewerbskraft eines Unternehmens

• Bestimmte Wettbewerbsfelder zusammengelegt - vertieftes Wissen.

• Ziel monopolartige Strukturen - höhere Wahrscheinlichkeit, Produkte zu höheren Preisen am Markt durchzusetzen.

• In den meisten Ländern staatlich begrenzt bis verboten.

72,0 MRD. DOLLAR ZAHLTE DER KABELKONZERN COMCAST FÜR AT&T BROADBAND (2001).

72,6 MRD DOLLAR ZAHLTE DER VERSİCHERER TRAVELERS GROUP FÜR CİTİCORP (1998).

74,6 MRD DOLLAR ZAHLTE DER ÖLMULTİ ROYAL DUTCH PETROLEUM FÜR SHELL TRANSPORT & TRADİNG (2004).

76,0 MRD DOLLAR ZAHLTE DER PHARMAKONZERN GLAXO WELLCOME FÜR SMİTHKLİNE BEECHAM (2000).

KURZFORMELN FÜR DİE PRAXİS

1. Betrachten Sie jede Transaktion, die Ressourcen verbraucht, einzeln, um zu entscheiden, wie diese zu handhaben ist.

2. Überprüfen Sie die Kosten und den Nutzen, die mit einer interorganisationalen Strategie einhergehen, bevor Sie sie umsetzen.

3. Um den Handlungsrahmen Ihrer Organisation zu maximieren, ziehen Sie informale den formalen Bindungsmechanismen vor. Setzen Sie formalen Mechanismen nur ein, wenn die Unsicherheit der Rahmenbedingungen dies erfordert.

4. Wenn Sie strategische Allianzen mit anderen Organisationen eingehen, achten Sie darauf, den Zweck der Allianz und auch Probleme, die in der Zukunft zwischen den Organisationen auftreten könnten, zu ermitteln. Dadurch können Sie entscheiden, ob informelle oder formelle Bindungsmechanismen am besten geeignet sind.

5. Nutzen Sie die Transaktionskostentheorie, um die Kosten und den Nutzen, die mit dem Einsatz der verschiedenen Bindungsmechanismen verbunden sind, zu ermitteln.

3.6 TRANSAKTİONSKOSTENTHEORİE UND İNTERORGANİSATİONALE INTERDEPENZEN• Transaktionskostentheorie: Ziel einer Minimierung der

Transaktionskosten, die auftreten, wenn Ressourcen aus der Umwelt genutzt oder innerhalb des Unternehmens ausgetauscht werden.

• Mechanismen finden, welche die Transaktionen zwischen Organisationen möglichst effizient gestalten.

3.6.1 QUELLEN VON TRANSAKTİONSKOSTEN Transaktionskosten: Kosten der Verhandlung, Kontrolle

und der Gestaltung des gesamten Ressourcenaustausches zwischen Menschen.

Transaktionskosten beschreiben alle Opfer und Nachteile, die den Tauschpartnern bei der Realisierung des Leistungsaustausches entstehen.

QUELLEN VON TRANSAKTİONSKOSTEN

KOSTEN

• Nicht nur unmittelbar mit der Transaktion verbundene Auszahlungen (z.B. Maklergebühren beim Hauskauf), sondern alle (pagatorischen und kalkulatorischen) Kosten, die in Zusammenhang mit diesem Austausch stehen.

• Daher gehören auch z.B. Opportunitätskosten für den nicht optimalen Einsatz von Ressourcen zu den Transaktionskosten.

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WOVON HÄNGEN TRANSAKTİONSKOSTEN AB?• Vergleich unterschiedlicher

Koordinationsmechanismen• Neben den institutionellen bzw.

organisatorischen Rahmenbedingungen sind dies vor allem die Eigenschaften verschiedener Komponenten

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TRANSAKTİONSKOSTENTHEORİE

51http://mambo.cs.fhm.edu/lenk, 3.10.2006

EX-ANTE UND EX-POST

• Ex-ante Transaktionskosten:

Such- und Informationskosten, Verhandlungs- und Entscheidungskosten sowie Vertragskosten

• Ex-post Transaktionskosten:

Absicherung, Anpassung und eine eventuelle Nachverhandlung der vertraglichen Vereinbarung, um die kollusiven Vereinbarungen jeweils an die veränderten Umwelt- und Marktbedingungen anzupassen

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GENAUER

• Transaktionskosten umfassen alle Kosten der Information und Kommunikation, die für die Tauschpartner anfallen bei der

Anbahnung (z.B. Reise-, Kommunikations-, Beratungskosten) Vereinbarung (z.B. Verhandlungskosten, Rechtsberatung) Abwicklung (z.B. Managementkosten der Führung & Koordination) Kontrolle (z.B. Qualitäts-und Terminüberwachung) und Anpassung (z.B. Zusatzkosten aufgrund nachträglicher mengenmäßiger

oder terminlicher Änderungeneines als fair empfundenen Leistungsaustausches

• Die Höhe der Transaktionskosten hängt von bestimmten Bedingungskonstellationen und von den gewählten organisatorischen Gestaltungsaktivitäten ab.

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ZENTRALE EİGENSCHAFT DER TRANSAKTİONSKOSTENTHEORİE• Die Spezifität der

Transaktionskosten.• Eine Leistung (oder auch eine zur

Leistungserstellung eingesetzte Ressource) kann nicht oder nur schwer für einen anderen als den ursprünglich vorgesehenen Zweck eingesetzt werden.

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EİGENSCHAFTEN

55

… der Umwelt, in der der

Leistungsaustausch stattfindet

EİGENSCHAFTEN

… der zu erbringenden Leistung

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EİGENSCHAFTEN

… der an der Transaktion beteiligten Transaktionspartner.

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ARTEN DER SPEZİFİTÄT

• Räumliche Spezifität: Güter, die nur an einem bestimmten Ort sinnvoll genutzt werden können.

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Z. B. DİE BEZİEHUNG ZWİSCHEN EİNER KOHLENGRUBE UND EİNEM DANEBEN GELEGENEN DAMPFKRAFTWERK: HOHE RÄUMLİCHE SPEZİFİTÄT

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http://www.ostravainfo.cz

• Physische Spezifität betrifft Ressourcen, die auf Grund ihrer physischen Natur nur für einen gewissen Zweck genutzt werden können.

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Z.B. SPEZİALMASCHİNEN, DİE NUR FÜR EİN BESTİMMTES PRODUKT EİNGESETZT WERDEN KÖNNEN

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ARTEN DER SPEZİFİTÄT

• Humankapital wie z.B. Know-how kann ebenfalls für eine bestimmte Transaktion spezifisch sein.

• Zeitliche Spezifität betrifft Güter, die nur eine kurze Zeit genutzt werden können, z.B. verderbliche Güter.

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WOZU FÜHRT SPEZİFİTÄT?

• Hohe Spezifität erhöht die Transaktionskosten.

• Für spezifische Leistungen gibt es nur wenige Anbieter, daher höhere Suchkosten. (???)

• Abwicklung und Kontrolle sehr spezifischer Leistungen ist ebenfalls schwieriger und verursacht höhere Kosten.

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EİGENSCHAFTEN

… der an der Transaktion beteiligten Transaktionspartner.

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EİGENSCHAFTEN DER AKTEURE• Bestimmen Höhe der

Transaktionskosten. • In einer Welt vollständiger

Information und vollkommener Rationalität, d.h. Unbeschränkter Fähigkeit zur Informationsverarbeitung, treten keine Transaktionskosten auf.

• Beschränkte Rationalität der Akteure ist daher ein erster Faktor.

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MENSCHEN SİND NİCHT VOLLKOMMEN RATİONAL• Beschränkte Rationalität

resultiert aus der begrenzten Informationsaufnahme- und –verarbeitungskapazität sowie durch Probleme der Informationsübertragung.

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OPPORTUNİSTİSCHES VERHALTENWichtig bei der Entstehung von

Transaktionskosten.“Unfaire", soziale Normen verletzende

Ausnutzen von Vorteilen zum Nachteil anderer, z.B. das Brechen von Verträgen.

Opportunistisches Verhalten kann definiert werden als das Ausnutzen von für einen Transaktionspartner günstigen Verhandlungspositionen zu Lasten der anderen Vertragspartei.

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DER VOLLKOMMENE MARKT

• Ein perfekter "homo oeconomicus" lässt sich natürlich auch nicht von seinem Vertragspartner täuschen.

• Doch gibt es diesen?

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http://www.yarindergisi.com/uploads/golge.jpg

EİNFLUSS AUF TRANSAKTİONSKOSTEN• Z.B. Wenn man sicher sein kann, dass

der Vertragspartner die vereinbarte Leistung auch tatsächlich so erbringt wären Kontrollen überflüssig und es würden keine Kontrollkosten anfallen.

• Kosten der Durchsetzung von Verträgen würden ebenfalls nicht auftreten, wenn sich alle Transaktionspartner stets vertragstreu verhalten.

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OPPORTUNİSMUS BEİ SPEZİFİTÄT• Wenn die ausgetauschte Leistung sehr

spezifisch und/oder sehr komplex ist;• Der Erbringer der Leistung kann den

Empfänger "erpressen", indem man ihm droht, die Leistung nicht zu erbringen;

• Wenn die Leistung nicht spezifisch ist, kann der Leistungsempfänger leichter zu anderen Anbietern wechseln.

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KOMPLEXİTÄT UND KONTROLLE• Komplexität: Der Empfänger der

Leistung kann leichter getäuscht werden durch mindere Qualität oder in Verhältnis zu den Kosten (und evtl. auch zu anderen Anbietern) einen zu hohen Preis.

• Komplexität setzt den Konkurrenzmechanismus außer Kraft, da ein Vergleich mit anderen Anbietern schwer ist.

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INFORMATİONSVERKEİLUNG

• Das gemeinsame Auftreten dieser Phänomene wird in der transaktionskostentheoretischen Literatur als "Informationsverkeilung" bezeichnet.

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INFORMATİONSVERKEİLUNG

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AUS DER P

RAXİS -

EKCO

SEİNE Z

ULİEFERER U

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TRANSAKTİO

NSKOSTEN

EKCO GRUPPE

• Die Ekco-Gruppe von Nasuhua in New Hampshire stellt eine große Bandbreite an Produkten aus den Bereichen Backwaren, Küchengeräte und-ausstattung, Hauswarenprodukte aus Plastik (wie zum Beispiel Wäschekörbe) sowie Geräte zur Schädlingsbekämpfung her.

• Das Unternehmen produziert Tausende nicht-elektronische Konsumgüter sowie Büroprodukte, die keine Montage benötigen und die bei Verschleiß eher ersetzt als repariert werden.

HANDELSPARTNER

• In der großen Bandbreite von Ekcos Produkten spiegeln sich die Bedürfnisse und Ansprüche von Handelspartnern wie Wal-Mart und Kmart wider, die kontinuierlich versuchen, Transaktionskosten zu reduzieren, welche mit dem Erwerb von Produkten im Zusammenhang stehen.

• Eine große Bandbreite an Produkten von nur einem Zulieferer zu beziehen reduziert Transaktionskosten, die entstünden, wenn zu vielen Händlern Beziehungen aufgebaut werden müssten.

BREİTE AN PRODUKTEN

• Durch Ekcos Breite an Produkten, können Kmart, Wal-Mart und andere Unternehmen die Anzahl von Partnern minimieren, mit denen sie Geschäftsbeziehungen eingehen müssen.

• Hierdurch lädt Ekco implizit auch Kunden ein, ihre Verbindungen zu dem Unternehmen zu stärken.

• Um eine langfristige Bindung zu seinen Kunden (und ihr Vertrauen in Ekco) zu fördern, installierte Ekco kürzlich ein modernes, 4 Millionen US-Dolar teures Datenverarbeitungssystem.

EKCOS SERVICE

• Dieses ermöglicht einen Just-in-time-Inventar-Service für diejenigen Händler, die Ekco die benötigten Daten zur Verfügung stellen.

• Das Verarbeitungssystem vereinfacht die Bestellungen der Händler und verschafft einen Überblick über bestehendes Inventar.

• Durch das kostenlose Management der Geschäfte seiner Händler reduziert das Ekco-System die Transaktionskosten seiner Kunden noch stärker und fördert den Eindruck, ein guter Geschäftspartner zu sein.

• Ekcos Anstrengungen, informelle Bindungen zu seinen Kunden aufzubauen, zahlen sich aus: die Umsätze des Unternehmens und seine Anzahl an Kunden steigen jährlich.

TRANSAKTİONSKOSTEN

• Werden benutzt, um unterschiedliche Koordinationsmechanismen und Organisationsdesigns zu vergleichen.

• Koordination über den Markt und durch eine (hierarchische) Organisation.

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