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Handelsfachwirte Unternehmensführung

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Unternehmensführung

und -steuerung Grundlagen der Organisation

Handelsfachwirte Dozent: Klaus Imhof


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Moderne Betrachtung

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Unternehmensführung:

Dispositiver Faktor


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Warum Organisation?


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Phasen der Unternehmensentwicklung


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Organisation

Unter Organisation versteht man das Bemühen der Unternehmensleitung, den komplexen Prozess betrieblicher Leistungserstellung und Leistungsverwertung so zu strukturieren, dass die Effizienzverluste auf der Ausführungsebene minimiert werden. (Wöhe, 23. A., S. 113)

Organisation ist damit die rationale Gestaltung des betrieblichen Aufbaus (Aufbauorganisation) und die rationelle Gestaltung betrieblicher Prozesse (Ablauforganisation). Hierfür ist ein System dauerhafter betrieblicher Regelungen notwendig, das eine effiziente Zusammenarbeit zwischen den Entscheidungsträgern und einen möglichst zweckmäßigen Betriebsablauf gewährleisten soll.

Kosiol versteht unter Organisation die „integrative Strukturierung von Ganzheiten“ und trennt in Improvisation, Disposition und Organisation.


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Optimieren von Aufbau- und Ablaufstrukturen?


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Auftragsdurchlauf im systemtechnischen

Betriebsmodell


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Organisation als Bestandteil eines effizienten

Managements – Ziele?

Effektives Management ist also dadurch gekennzeichnet,

dass Aufgaben zielorientiert gelöst werden,

dass rationell und zweckmäßig gearbeitet wird,

dass Reibungsverluste und Leerlauf vermieden werden,

dass die Mitarbeiter motiviert und integriert sind,

dass hohe Dynamik und

Flexibilität herrschen.



Was muss dabei die

Betriebsorganisation leisten?

Deshalb müssen durch die Betriebsorganisation

Aufgaben müssen zielorientiert zusammengefasst und zweckmäßig strukturiert werden,

klare Zuständigkeits- und Kompetenzregeln geschaffen werden,

die Abläufe rationell und transparent gestaltet werden,

die Eigeninitiative und -Verantwortung gefördert werden.

Folge:

Geeignete organisatorische Rahmenbedingungen unterstützen die wirtschaftlichen Ziele und Visionen des Unternehmens.



Einfluss der Arbeitsteilung und

Organisation auf die Verbesserung der

Produktivität





Aufbau- und Ablauforganisation

Aufbauorganisation ist eine hierarchische Ordnung zur dauerhaften Regelung von Rechten und Pflichten.

Zweck der Aufbauorganisation ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung & Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse durch die Bildung & Verteilung von Aufgaben (Stelle) zu erreichen.

Bei der Ablauforganisation stehen Regelungen zur Durchführung der Arbeitsprozesse im Mittelpunkt. Unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln & Personen soll der Betriebsablauf möglichst wirtschaftlich gestaltet werden.

Aufbau- und Ablauforganisation betrachten das gleiche Objekt unter verschiedenen Aspekten. Die Aufbauorganisation liefert das organisatorische Gerüst, innerhalb dessen sich die erforderlichen Arbeitsprozesse vollziehen können.

Aufbauorganisation beschäftigt sich mit den Stellen.

Ablauforganisation beschäftigt sich mit den Aufgaben.



Gesamtaufgabe

Aufgabenanalyse und -synthese


Aufgabenanalyse und -synthese



Kriterien der Aufgabengliederung


Zerlegungskriterien:

Die Aufgabenanalyse kann z.B. nach den Aufgabenmerkmalen Verrichtung

(Verrichtungsprinzip), Objekt (Objektprinzip) sowie Rang (Ranggliederung),

Phase (Phasengliederung) und Zweck (Zweckgliederung) erfolgen.


Stellenbildung




Elemente der Organisation

Grundelemente der Organisation:

Aufgaben(-analyse)

Stellen(-bildung)

Die Aufgabe ist „ein Ziel, das durch Arbeit erreicht werden kann, wobei stets der Mensch mindestens durch die Auslösung eines einzusetzenden Sachmittels mitwirken muss. (nach Schwarz)

Die Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit in einem Unternehmen. Ihr werden einzelne Aufgaben und Funktionen zugeordnet. Eine Stelle kann nur in einer Organisation gebildet werden, die aus mehreren Stellen besteht und mindestens eine Leitungsstelle umfasst (Ein Einmann-Unternehmen hat keine Stelle).

Eine Stelle wird eingerichtet, wenn die Aufgaben nicht von einmaliger bzw. vorübergehender Natur sind, sondern sich ohne erkennbare zeitliche Begrenzung wiederholen.


Abteilungsbildung




Organisation, Improvisation, Disposition

Improvisation werden alle Maßnahmen genannt, die

einen vorläufigen Charakter für eine vorübergehende

Zeitspanne besitzen. (Weidner)

Einzelmaßnahmen im täglichen Betriebsablauf,

die einmalig oder fallweise geregelt werden.

Diese Einzelmaßnahmen, die die Einteilung &

Verfügung über die Einsatzgüter bedeuten,

nennt man Disposition.


Organisation, Improvisation, Disposition




Formen der Aufbauorganisation

Organisationsformen werden oft auch als Leitungssysteme

bezeichnet.

Jedes Leitungssystem stellt ein hierachisches Gefüge dar, in

dem die einzelnen Stellen unter dem Gesichtspunkt der

Weisungsbefugnis miteinander verbunden sind.

Es gibt Einliniensysteme und Mehrliniensysteme.






Organisationssysteme

Denkbar als:

Einliniensystem

Stabliniensystem

Mehrliniensystem

Divisionssystem (auch Spartensystem)

Matrixsystem und

andere Systeme (z.B. Reine Projektsysteme)



Einliniensystem



Stab-Liniensystem



Mehrliniensystem / Funktionssystem



Divisions- oder Spartensystem



Matrixorganisation



Einliniensystem - Vertiefung

Das Einliniensystem ist die straffste Organisationsform

von der Unternehmensleitung bis zum Sachbearbeiter existiert ein einziger eindeutiger „Befehlsweg“.

Vorteile:

relativ einfacher organisatorischer Aufbau

genaue Kompetenzabgrenzung

eine klare Übersicht hinsichtlich der Gliederung der Organisation

eindeutige Kommunikationsbeziehungen

Nachteile:

fehlende Dynamik

langwierige, umständliche Informationswege (nach oben) und „Befehlswege“ (nach unten)

erhebliche Belastung für alle Zwischeninstanzen

hohe Belastung der Instanzen durch Routinearbeiten

unflexible Entscheidungsfindung

Problem der Informationsfilterung



Stab-Liniensystem

Kombination der Vorteile aus den zuvor genannten Systemen.

Vorteile:

einheitlicher Instanzenweg (klare Anweisungsstrukturen)

Einschaltung von Spezialisten für sachliche Fragen

Stäbe entlasten die Instanzen

klare Zuständigkeitsverhältnisse

Nachteile:

Konfliktgefahr durch die starre Funktionstrennung von Entscheidungsvorbereitung & Entscheidung, da die Linienverantwortlichen die Stabsvorschläge zwar akzeptieren oder ablehnen können, aber meist fachlich nicht beurteilen können. Somit kann der Stab Entscheidungen herbeiführen, ohne sie zu verantworten.

Demotivation des Stabes durch fehlende Entscheidungsbefugnis

Eine wirksame Einflussnahme auf die Linie wird durch fehlende Machtmittel des Stabes verhindert



Stab-Liniensystem



Mehrliniensystem / auch Funktionssystem

Mehrere Vorgesetzte haben eine Anordnungsbefugnis für eine Stelle

(Taylorsches Funktionsmeistersystem)

Beispiel: Professoren / Assistenten im Fachbereich

Vorteile:

Spezialisierung von Führungskräften kann ausgenutzt werden

schaltet den schwerfälligen Instanzenweg aus

größere Beweglichkeit der Führungskräfte

Nachteile:

Gefahr von Überschneidungen, wenn Kompetenzen der Führungskräfte nicht klar

getrennt werden

mehrere Vorgesetzte können leistungshemmend auf einen Mitarbeiter wirken

Gefahr der Aufgabenüberschneidung



Divisionale Organisation

Das Unternehmen wird in der zweiten Hierarchieebene meist nach Produkten, manchmal aber auch nach Regionen oder Kunden gegliedert.

Die divisionale Organisation wird auch als Sparten- oder Geschäftsbereichsorganisation bezeichnet.

Geleitet wird nach dem Einliniensystem bzw. Stab-Liniensystem

Die Sparten handeln relativ selbständig, die Verantwortung für das operative Geschäft liegt bei den Spartenleitern (Profit-Center-Konzept).

Die Unternehmensleitung ist für strategische Entscheidungen zuständig und koordiniert die Sparten. Sie wird durch Zentralbereiche (meist Finanzen, Technik, Controlling, Personal) unterstützt.




Eignung:

Unternehmen mit heterogenem Produktportfolio

Schlecht überschaubare und damit schwer zu leitende Großbetriebe können in

übersichtliche und leicht zu steuernde Teilbereiche aufgelöst werden.

Vorteile: Bessere Anpassungsfähigkeit an wechselnde Umweltbedingungen

Flexibles Reagieren auf Markt und Wettbewerb durch Aufgaben- und

Kompetenzdelegation an die Spartenleiter

Nachteile: Spartenegoismus – jeder Spartenleiter wird versuchen, einen

möglichst großen Teil

der dem Gesamtunternehmen zur Verfügung stehenden Mittel (z.B. Investitionen)zu erhalten.

Entscheidungen, die den Spartenerfolg (-gewinn) maximieren, maximieren nicht

automatisch den Gesamterfolg (-gewinn) des Unternehmens.






Funktionale Organisation



Funktionale Organisation

Eignung Unternehmen mit homogenem Leistungs-

/Produktspektrum

Unternehmen in stabilen Absatzmärkten

Vorteile: Nutzung von Spezialisierungseffekten

Nachteile: Gefahr der Abschottung der Abteilungen

(Ressort-Egoismen)

Hoher Koordinationsaufwand



Matrixorganisation

Vorteile:

Spezialisierung nach verschiedenen Gesichtspunkten

Entlastung der Leitungsspitze durch

Entscheidungsdelegation

direkte Verbindungswege

Motivation durch Partizipation am

Problemlösungsprozess

Nachteile:

ständige Konfliktaustragung

unklare Unterstellungsverhältnisse

Entscheidungsfindung kann verlangsamt werden

Gefahr von schlechten Kompromissen



Matrixorganisation

- Vertiefung -

Sparten (hier die Produktmanager) sind nur noch für die Projektkonzeption zuständig.

Die Projektabwicklung wird von – selbständigen – Funktionsbereichen durchgeführt, so dass vermieden wird, dass jede Sparte über eigene – u.U. wenig leistungsfähige –

Funktionsbereiche verfügt.

Aufgabe des Spartenleiters ist es, seine Projekte möglichst zügig durch die für alle Sparten zuständigen Funktionsbereiche zu schleusen.

Die Spartenleiter sind gegenüber den Funktionsbereichen nicht weisungsberechtigt.



Matrixorganisation



Anforderung an Informationen, draus leiten

sich die Informationswege ab

Informationen müssen schnell aufgenommen und verstanden werden, dazu müssen sie kurz, vollständig, zielgerichtet und zuverlässig sein.

Dies erreicht man, wenn der Bedarf an Informationen bekannt ist. Deshalb ist der Informationsbedarf zu klären, z. B. wer, wann und wo, welche Information in welchem Umfang benötigt.

Zur Beschaffung dieser Informationen muss geplant werden, von wem welche Informationen wo, wann und wie gewonnen werden können.

Diese Informationen müssen sachlich-thematisch gegliedert sowie kurz und verständlich formuliert werden. Letztlich müssen die Informationen bereitgestellt werden, was bedeutet, dass sie zuverlässig an den jeweiligen Adressaten übermittelt werden, wobei dem Inhalt und der Bedeutung der Information Rechnung zu tragen ist.

Zu berücksichtigen ist, dass sich die Informationsflüsse innerhalb eines Unternehmens aus verschiedenen Informationswegen und -richtungen zusammensetzen. Die Informationswege sind:



Informationswege und -richtungen der vertikale Informationsweg

Da er den vorgegebenen Über- und Unterstellungsverhältnissen des Unternehmens entspricht, ist er das wichtigste Verbindungselement zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Innerhalb dieses Informationswegs unterscheidet man auch in Informationsrichtungen, wobei ein guter Informationsfluss auf die Funktion beider Richtungen angewiesen ist. Diese Richtungen verlaufen:

„von Oben nach Unten„ (top down)

Diese Richtung folgt den Über- und Unterstellungsverhältnissen des Unternehmens. Die Informationen kommen von den oberen Führungsebenen und werden an unterstellte Mitarbeiter weitergegeben. Hierzu zählen z. B. Aufträge, Anweisungen, Ziel oder Terminvorgaben.

„von Unten nach Oben„ (bottom-up).

Diese Richtung ist gegenläufig zur betrieblichen Aufbauorganisation. Informationen sollen dabei von den untersten Stellen bis zur obersten Führungsspitze eines Unternehmens laufen. Dabei kann es sich z. B. um Auskünfte, Fragen oder Berichte handeln. Speziell dieser Weg ist häufig problematisch, da die einzelnen Hierarchiestufen wie Filter wirken können.



Informationsrichtungen

der horizontale Informationsweg

Dieser dient der Informationsübertragung zwischen Stelleninhabern

auf der gleichen Hierarchiestufe eines Unternehmens. Die

Informationen auf diesem Weg werden als „Querinformationen"

bezeichnet,

z. B. Absprachen, Auskünfte oder Fragen.

der diagonale Informationsweg

Dieser verbindet Aufgabenträger unterschiedlicher Ränge

miteinander, die nicht in einem direkten oder indirekten

Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnis zueinander stehen. Dieser

Informationsweg ist typisch für eine Mehrlinienorganisation.



Beispiele: Informationswege

und -Richtungen


Beispiele für „Informationswege“

in Unternehmen (eher Mittel)

Persönliche Gespräche, Besprechungen und Meetings

E-Mail, Telefon und Fax

Schwarzes Brett

Personal/Produktinfo an alle Mitarbeiter als Info-Post

oder Newsletter

Mitarbeiterzeitung

Internes Intranet (z.B. via Sharepoint)

Geschäftsbericht

Brief der Geschäftsleitung an Mitarbeiter

Veranstaltungen (Konferenz, Betriebsversammlung)




Informationsarchivierung

Warum ist Archivierung so wichtig?

Informationsarchivierung – was ist das überhaupt?

Um zukünftige Auswertungen, Änderungen oder Aktualisierungen zu ermöglichen, werden Informationen archiviert.

Hierzu muss ein eindeutiges Ordnungssystem geschaffen werden, das ein schnelles, unkompliziertes und sicheres Auffinden der Informationen gewährleistet.

Bei der Gestaltung solcher Ablagesysteme helfen folgende Gesichtspunkte:

aufgabengerechte Archivierungsart mit einfacher Ordnungssystematik,

Festlegung der mit der Archivierung beauftragten Mitarbeiter und der Zugriffsrechte,

Definition der Lagerdauer,

Sicherung des Archivs vor Datenverlust und -missbrauch.



Dokumentation des Strukturgefüges

Arbeitsplatzbeschreibung

Arbeitsplatzbeschreibungen konzentrieren sich auf das

Arbeitssystem (Mensch, Maschine, Material) und werden von der

Produktionsplanung bzw. Arbeitsvorbereitung erstellt. In ihnen

werden die Tätigkeiten, die an diesem Platz ausgeführt werden, die

technische Ausstattung und die Versorgung mit Werkzeugen bzw.

Materialien beschrieben.

Stellenbeschreibung

Eine Stellenbeschreibung setzt sich aus drei Segmenten, dem

Instanzen-, dem Aufgaben- und dem Leistungsbild, zusammen.

Dabei stehen die Aufgaben, die Verantwortung und die

Kompetenzen der Stelle im Vordergrund.











Stellenbeschreibung




Aufgaben eines Fachwirts

Sie planen und organisieren den Abverkauf.

Sie beschaffen Ware und stellen ihre Verfügbarkeit

sicher.

Sie präsentieren Waren.

Sie setzen Serviceleistungen um.

Sie ermitteln und analysieren betriebswirtschaftliche

Kennzahlen.

Sie beraten Kunden.

Sie führen Mitarbeiter.

Sie steuern Geschäftsprozesse.





Stellenplan

Der Stellenplan ist die fortgeschriebene Aufstellung und

zusammenfassende Darstellung von Arbeitsstellen.

Er dient der Bewirtschaftung des Personalbearfs für die

Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft und ist somit

vorrangig ein personalwirtschaftliches Instrument.

Stellenpläne weisen sowohl freie und besetzbare Stellen

als auch besetzte Stellen sowie Abordnungen aus. Für die

einzelnen Stellen liegen Stellenbeschreibungen vor.





Stellenbesetzungsplan

Auf Grundlage des Stellenplans ist ein Stellenbesetzungsplan

anzulegen. Er zeigt die tatsächlich besetzten Stellen als Ist-

Situation an. Ergibt sich eine Differenz zwischen Stellenplan

und Stellenbesetzungsplan, so zeigt diese entweder einen

Personalbeschaffungsbedarf auf oder sie weist einen

Personalüberhang aus.

Im Stellenbesetzungsplan werden die verfügbaren Stellen des

Stellenplans den Mitarbeitern zugeordnet.

Vielfach enthält dieser Plan außer dem Namen auch weitere

Informationen, wie zum Beispiel Vollmachten, Geburtsjahr,

Eintrittsjahr und Entgeltgruppe.



Der Stellenbesetzungsplan ist ein Mittel zur

optimalen Personalplanung eines Betriebes

und wird der Stellenmethode zugeordnet.




Instanzenbild

Das Instanzenbild beschreibt die hierarchische Einordnung.

Es setzt sich aus folgenden Punkten zusammen:

Bezeichnung oder Titel der Stelle

(z. B. Produktionsmeister)

Beschreibung des Arbeits- bzw. Führungsbereichs

(z. B. Teilefertigung)

Wem ist der Stelleninhaber unterstellt?

(z. B. Produktionsleiter)

Wer ist dem Stelleninhaber unterstellt?

(z. B. Mitarbeiter der Teilefertigung)

Wen vertritt der Stelleninhaber?

(z. B. Meister Endmontage)

Wer vertritt den Stelleninhaber?

(z. B. Vorarbeiter der Teilefertigung)

interne und externe Kommunikationsbeziehungen

(z. B. führt Kundengespräche)



Visualisieren: Organigramm









Arbeitsplatz- bzw. Stellenbeschreibung

Aufgabenbild

Dies ist der wesentliche Inhalt der Arbeitsplatz- bzw. Stellenbeschreibung, da es die Zuständigkeiten, Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse des Stelleninhabers definiert.

Dazu werden die Hauptbereiche beschrieben:

operative Aufgaben der Stelle bzw. des Stelleninhabers,

personelle Führungs- und Steuerungsaufgaben der Stelle bzw. des Stelleninhabers,

Entscheidungsaufgaben der Stelle bzw. des Stelleninhabers.



Aufgabenbild



Leistungsbild als Anforderungen

an den Stelleninhaber

Leistungsbild

Das Leistungsbild beschreibt die Anforderungen, die an den Stelleninhaber gestellt werden. Daher sind in diesem Teilbereich auch die Ziele der Stelle aufgeführt. Die Anforderungen können durch ein Anforderungsprofil definiert werden, das folgende Punkte abdecken sollte:

Schulbildung,

Berufsausbildung,

Berufserfahrung,

Spezialkenntnisse,

Schlüsselkompetenzen (Selbstständigkeit, Problemlösekompetenz, Flexibilität etc.).



Organisationssysteme

Unter Beachtung der Aufgabenstellungen,

sowie der internen und externen Einflussfaktoren werden die funktionalen Einheiten (Stellen, Abteilungen, Instanzen usw.) organisatorisch miteinander verbunden.

Dabei orientiert sich die Auswahl des Organisationssystems an den betrieblichen Anforderungen. Dazu zählen:

die Wirtschaftlichkeit,

d. h. den Betriebsaufbau rational zu gestalten,

die Zweckmäßigkeit,

d. h. die Erfüllung der gesetzten Ziele zu unterstützen,

die Flexibilität und die Dynamik,

d. h. auf Veränderungen angemessen zu reagieren.

Die Festlegung des Organisationssystems definiert gleichzeitig auch die Informationswege und -flüsse. Diese werden durch die Anwendung organisatorischer Regelungen optimiert.



Projekte in Organisationen

Projekte erfordern aufgrund ihrer Aufgabenstellung

Teams, die sich aus Mitarbeitern der verschiedenen

Fachbereiche zusammensetzen sollten.

Der zeitliche Rahmen benötigt oft an die Zielsetzung

und Terminierung angepasste Prioritäten. Damit

bestehen bei Projekten nicht unerhebliche

Konfliktpotenziale mit der vorhandenen Aufbau- und

Ablauforganisation.

Daher bietet es sich an, auf die Dauer des Projekts

begrenzt eine eigene spezifische Projektorganisation

zu schaffen.



Stellung des Projektmanagement

in Unternehmen

Das Projektmanagement hat also einen

eigenständigen Organisationscharakter

(Spezifische Projektorganisation).

Es bildet die sog. Sekundärorganisation.



Projektmanagement

Projektmanagement ist für Lösung von Aufgaben zuständig, die die Leistungen der klassischen Organisation übersteigen.

Es dient vorrangig der Aufgabe trotz vorgegebener Organisationsstruktur die unternehmerische Flexibilität zu erhalten bzw. zu erreichen.

Das Projektmanagement hat also einen eigenständigen Organisationscharakter (Spezifische Projektorganisation).

Es bildet die sog. Sekundärorganisation – im Gegensatz zu den klassischen Organisationsformen, die als Primärorganisation bezeichnet werden.



Projektmanagement

Unter Projektorganisation lässt sich die eigene Strukturierung von Systemen als Einzelvorhaben mit hohem Schwierigkeitsgrad und mit Risikobeziehung verstehen.

Die Merkmale des Projektmanagements sind damit:

Struktur ist zeitlich begrenzt

Lösung einer komplexen Aufgabe, kein routinemäßiges Problem

Teamarbeit

Loslösung von ressortbefangenem oder abteilungsorientiertem Denken



Abgrenzung

bottom-up das Erstellen eines im Detail ausgearbeiteten Ziel, während top-down das Erstellen von

Zielen, z.B. Zeit- und Kostenplanungen ohne Konkretisierung im Detail meint.



Spezifische Projektorganisation

Projekteinfluss- oder Projektstabsorganisation

Dabei bleiben die Mitglieder des Projektteams in ihrem gewohnten Unterstellungsverhältnis. Der Projektleiter nimmt über die jeweiligen Führungskräfte Einfluss auf sein Team.

Aufgrund der möglichen Zielkonflikte zwischen der Projektleitung und den Führungskräften birgt diese Organisationsform Konfliktpotenziale.

Projektmatrixorganisation

Die Mitglieder des Projektteams bleiben in ihre Abteilungen eingebunden, werden aber im Rahmen des Projekts vom Projektleiter geführt. Durch diese Organisationsform werden dem Projekt klare Zuständigkeiten und Kapazitäten zugeordnet und somit Zielkonflikte vermieden.

Als nachteilig für die Mitarbeiter ist jedoch die daraus resultierende Mehrfachunterstellung zu betrachten.

Reine Projektorganisation

Dabei bildet das Projektteam eine eigene Einlinienorganisation unter Führung des Projektleiters. Hierzu werden die Mitarbeiter zeitlich befristet für das Projektteam abgestellt, oft auch räumlich getrennt. Diese Organisationsform kommt bei Großprojekten zur Anwendung.



Projekteinfluss- oder Projekt-

Stabsorganisation



Projektmatrixorganisation



Reine Projektorganisation



Aufgaben des Controlling im Projekt

Klausurfrage

Während der einzelnen Projektphasen (Planung,

Durchführung und Nachbereitung) kommen dem Bereich

Controlling unterschiedliche Aufgaben zu.

Beschreiben Sie für jede der drei Phasen jeweils zwei

Aufgaben des Controllings. (18 Punkte)



Aufgaben des Controlling im Projekt

Planungsphase: Planungs- und Entscheidungsprozess methodisch unterstützen

Teilpläne in Ausrichtung auf das Projektziel auf Vollständigkeit und Widerspruchsfreiheit überprüfen

Durchführung: Vergleich Sollvorgaben mit Istwerten

Erkennen von Planabweichungen

Aufdecken der Ursachen von Planabweichungen

Unterstützung bei der Erarbeitung von Maßnahmen zur Verminderung/Vermeidung von Abweichungen

Rückkopplung, wenn Anpassungen der Projektplanung notwendig werden

Nachbereitung: Vergleich Soll/Ist

Erstellung des Abschlussberichtes (Grad und Art der Zielerreichung)



Veränderungsprozesse - Exkurs



Wandel von Einflussgrößen auf eine

effektive Unternehmensgestaltung



Randbedingungen der Betriebsorganisation



Veränderungen in der Aufbau- und

Ablauforganisation in

Restrukturierungsprojekten



Veränderungen Organisation in

Restrukturierungsprojekten



Die wichtigsten Erfolgsfaktoren bei

Reorganisationsprojekten



Veränderungsprozesse



Business Reengineering und Organisationsentwicklung



Prozessmanagement Kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess (KVP)

Business Process Reengineering (BPR)



Entwicklungsphasen



Innovation und KVP

Grundidee: Erfahrungen der Mitarbeiter/innen zur Erhaltung der

Konkurrenzfähigkeit nutzen

Verbesserungsvorschlag (VV):

ist jede brauchbare und umsetzbare Idee, die den Ist-Zustand verbessert.

Standard-Bedingungen für eine Extra-Vergütung:

– Verbesserung gegenüber dem Ist-Zustand

– Maßnahme ist neu und wirtschaftlich sinnvoll

– wäre ohne die Anregung nicht durchgeführt worden wäre

Beteiligte:

Einreicher (meist Beschäftigte, aber auch Betriebsfremde),

VV-Beauftragte/r (Registrierung, Verwaltung),

Gutachter/innen, Bewertungsausschuss

Kann auf Akzeptanzprobleme stoßen und zu unnötiger Unruhe führen



Entwicklungsphasen




Organisationsformen werden oft auch als

Leitungssysteme bezeichnet.

Jedes Leitungssystem stellt ein hierachisches

Gefüge dar, in dem die einzelnen Stellen unter dem

Gesichtspunkt der Weisungsbefugnis miteinander

verbunden sind.

Es gibt Einliniensysteme und Mehrliniensysteme.



Aufbaustruktur - Bildung und Gliederung von

funktionalen Einheiten

Stellen und Abteilungen

Die Aufbaustruktur entsteht aus der Zuordnung von

Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen zu

Stellen (als kleinste organisatorische Einheit).

Durch die funktionale Zusammenfassung der Stellen,

als kleinste organisatorischen Einheiten, entstehen

Abteilungen. Deren Funktionalität wird von der

organisatorischen Regelung und Gestaltung der

Entscheidungs- bzw. Weisungsbefugnisse, dem Grad

ihrer Autonomie sowie den Informations- bzw.

Kommunikationsbeziehungen bestimmt.



Bildung funktionaler Einheiten



Bildung funktionaler Einheiten: Stellen

Funktionale Einheiten sind:

Stellen

Sie ist die kleinste organisatorische Einheit und konzentriert sich auf einen Arbeitsplatz bzw. -bereich.

Eine Stelle besteht aus Arbeitsaufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen.

Linienstellen

Linienstellen sind ausführende Stellen mit Entscheidungsbefugnissen. Dabei verfügen die Linienstellen häufig auch über Weisungsbefugnisse.

Stabsstellen

Dies sind Stellen mit beratender Funktion zur Unterstützung von Leitungsstellen (Instanzen). Aufgrund der nur beratenden Funktion bestehen meist keine Entscheidungsbefugnisse.

Als ein Beispiel für Stabsstellen mit Entscheidungs- und Weisungsbefugnis kann das Qualitätsmanagement angeführt werden. Innerhalb des Stabes bestehen durch die jeweiligen Unterstellungsverhältnisse selbstverständlich Weisungsbefugnisse.



Darstellung der Aufbauorganisation:

Organisationsplan und Stellenbeschreibung



Bildung funktionaler Einheiten:

Instanzen und Abteilungen

Instanzen (Leitungsstellen)

Instanzen sind um die Weisungsbefugnis erweiterte Stellen.

Abteilungen

Durch das Zusammenfassen einzelner Stellen nach Verrichtung, Objekt oder Zweck werden Abteilungen gebildet und einer Instanz unterstellt.

Die funktionalen Einheiten werden, unter Beachtung organisatorischer Regelungen sowie sachlicher und formaler Organisationsprinzipien, durch die Zusammenfassung der zu bewältigenden Aufgaben, der sich daraus ergebenden Verantwortungen und der notwendigen Kompetenzen gebildet. Die Ergebnisse werden in Stellenbeschreibungen dokumentiert.



Aufgaben von Stellen

Die Aufgaben der Stellen sind festgelegte

Verrichtungen, die sich aus den übergeordneten Zielen

des Unternehmens ableiten oder sich aus der

betrieblichen Leistungserstellung ergeben.

Dabei können sie sich auf das Unternehmen, den Markt

oder die gesellschaftlichen Verpflichtungen beziehen.

Aus der Aufgabenstellung ergibt sich auch die

Verantwortung, Kompetenz und

damit die Ausstattung einer Stelle.



Kompetenzen von Stellen

= Befugnisse der Stelleninhaber

Unter den Kompetenzen sind hierbei

Befugnisse der Stelleninhaber zu verstehen.

Es handelt sich dabei um:

Sach- und Fachkompetenz,

Entscheidungskompetenz und

Weisungskompetenz (Direktionsrecht)

Verfügungskompetenz

Informationskompetenz

Antragskompetenz

Vertretungskompetenz



Sach- und Fachkompetenz einer Stelle

Dies sind die zur Erfüllung einer Aufgabe benötigten

fachlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten.

Unter Fachkompetenz, Sachkompetenz, Fachkenntnis, Fachkunde, Sachkunde, Fachwissen versteht man die Fähigkeit, berufstypische Aufgaben und Sachverhalte den theoretischen Anforderungen gemäß selbständig und eigenverantwortlich zu bewältigen. Die hierzu erforderlichen Fertigkeiten und Kenntnisse bestehen hauptsächlich aus Erfahrung, Verständnis fachspezifischer Fragestellungen und Zusammenhängen sowie der Fähigkeit, diese Probleme technisch einwandfrei und zielgerecht zu lösen. Voraussetzung ist in der Regel eine entsprechende Ausbildung.

Die Sach- und Fachkompetenzen bilden die Grundlage für die weiteren Befugnisse.



Entscheidungskompetenz einer Stelle

(Organisatorische Betrachtung)

Gemeint ist die Erlaubnis bzw. Befugnis des Inhabers, selbstständig Entscheidungen im definierten Rahmen und Umfang zu treffen.

Der Autonomiegrad einer Stelle ergibt sich aus der Zentralisierung bzw. Dezentralisierung und dem Umfang der Entscheidungsbefugnisse.

Dabei bedeutet ein dezentraler Aufbau eine Konzentration der benötigten Entscheidungsgewalt, Verantwortung und Kompetenz „vor Ort". Dies ermöglicht eine kundenorientierte, schnelle und flexible Leistungserstellung. Aufgrund duplizierter Stellen und Abläufe fallen allerdings auch höhere Kosten an.

Zentralisierte Aufbaustrukturen profitieren dagegen von der Konzentration, der Spezialisierung und den sich daraus ergebenden Synergieeffekten, die die Kosten reduzieren. Zentralisierung bedeutet häufig aber auch weniger Flexibilität und längere Reaktionszeiten.



Weisungskompetenz „kraft“ Stelle

(Direktionsrecht)

Die Befugnis, unterstellten Mitarbeitern im

Rahmen der arbeitsvertraglich geschuldeten

Dienste Verhaltensregeln, Aufträge und

Anweisungen zu erteilen.

Ort / Art / Dauer

Versetzung Überstunden Art der Tätigkeit



Weitere Kompetenzen einer Stelle

Verfügungskompetenz

Die Erlaubnis, über definierte Sachen, Mittel und Rechte zu

verfügen.

Informationskompetenz

Das Recht, bestimmte Daten und Informationen zu erhalten bzw.

weiterzugeben.

Antragskompetenz

Die Befugnis, durch eigene Initiative Handlungen oder

Entscheidungen anzufordern.

Vertretungskompetenz

Die Befugnis, das Unternehmen oder Kollegen zu vertreten.



Verantwortung von Stellen

Unter Verantwortung ist das persönliche Einstehen für alle Erfolge

oder Misserfolge aus Handlungen oder Unterlassungen innerhalb

des Zuständigkeitsbereichs zu verstehen - mit allen sich daraus

ergebenden Konsequenzen und Pflichten.

Dabei ist unbedeutend, ob es sich um eigene Aktivitäten bzw.

Passivitäten oder die von unterstellten Mitarbeitern

(Organisationsverantwortung) handelt.

Daraus ergibt sich auch der enge Zusammenhang zwischen der

Verantwortung, den Zuständigkeiten, Aufgaben und

Kompetenzen.

Auch bei der Verantwortung müssen Unterscheidungen getroffen

werden:



Unterschiedliche Verantwortung von Stellen

Erfolgs- bzw. Ergebnisverantwortung

Der Stelleninhaber verfügt über die notwendige Kompetenz, um Erfolg bzw. Misserfolg herbeizuführen, und verantwortet das erzielte Resultat.

Budgetverantwortung

Der Stelleninhaber hat die Kompetenz, auf die Kostenentwicklung einzuwirken, und ist verantwortlich, dass die vorgegebenen Kosten eingehalten werden.

Personalverantwortung

Der Stelleninhaber verfügt über Weisungsbefugnis zur Führung und Einteilung des Personals. Daraus resultiert seine Verantwortung für die Effizienz der personellen Leistungen.

Sachmittelverantwortung

Der Stelleninhaber hat die Verfügungskompetenz über Betriebsmittel und ist für deren ordnungsgemäße Verwendung und Instandhaltung verantwortlich.

Terminverantwortung

Der Stelleninhaber kann Termine beeinflussen und hat die alleinige Verantwortung für deren Einhaltung.



Organisationsregelungen

Diese organisatorischen Regelungen definieren den erlaubten Umfang der Handlungs- und Entscheidungsspielräume des Personals bei seiner Aufgabenerfüllung. Dabei können organisatorische Festlegungen wie die generelle und fallweise Regelung nur für vorhersehbare, sich wiederholende Aufgaben angewandt werden. Für unvorhersehbare Einzelfälle werden Abgrenzungen in Form von Disposition bzw. Improvisation getroffen.

Generelle Regelung

Eine Anordnung, wie bei Problemen innerhalb bestimmter Routineaufgaben vorzugehen ist.

Fallweise Regelung (Ausnahmeregelungen)

Dabei werden, innerhalb enger Grenzen, Ausnahmeregeln für bestimmte vordefinierte Sonderfälle getroffen und erlaubt.

Gebundene Disposition

Hierbei werden den Mitarbeitern für vorbestimmte Aufgabenstellungen innerhalb festgelegter Bedingungen, Vorschriften oder Regeln eigene Handlungs- und Entscheidungsspielräume eingeräumt, wodurch die Kreativität und Flexibilität der Mitarbeiter unterstützt und gefördert wird.



Organisationsregelungen

Freie Disposition

Die freie Disposition ermöglicht den Mitarbeitern innerhalb definierter Grenzen, die nicht an bestimmte Aufgabenstellungen gebunden sind, eigene Handlungs- und Entscheidungsspielräume.

Dadurch wird zusätzlich zur Kreativität und Flexibilität auch die Motivation und Leistungsstärke gefördert.

Improvisation

Diese tritt vor allem bei veränderlichen Systemen auf, wenn keine oder nur ungenaue Vorhersagen über zukünftige Ereignisse getroffen werden können, wodurch die Grenzen der freien Disposition überschritten werden.

Solche Fälle müssen individuell und ad hoc entschieden werden, wobei die notwendige Entscheidungskompetenz eine hohe Hierarchiestufe voraussetzt.



Sachliche und formale Prinzipien

Durch die Berücksichtigung verschiedener sachlicher und formaler

Prinzipien wird eine dauerhaft funktionierende Aufbauorganisation geschaffen.

Prinzip des organisatorischen Gleichgewichts

Zu viele generelle Regelungen würden ein System unflexibel machen, deshalb muss ein Gleichgewicht zwischen den grundsätzlichen und den Regelungen in Einzelfällen angestrebt werden.

Prinzip der Beherrschbarkeit

Stellen müssen neutral von Personen gebildet werden, d. h., dass nur solche leitenden oder ausführenden Tätigkeiten kombiniert werden dürfen, die von einem qualifizierten Stelleninhaber erfüllt werden können. Außerdem muss das definierte Arbeitspensum mit normalem Leistungspotenzial innerhalb der Arbeitszeit erfüllt werden können. Zudem sollen die Aufgabenkombination und die Informationsflüsse die Identifikation des Stelleninhabers mit seinen Aufgaben unterstützen.



Sachliche und formale Prinzipien

Prinzip der Kongruenz

Kongruenz bedeutet die Übereinstimmung zwischen Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung.

Werden einem Stelleninhaber nur Aufgaben und Verantwortung ohne die dazu benötigten Befugnisse (Kompetenz) übertragen, würde, da er nicht selbstständig und eigenverantwortlich handeln darf, dessen Motivation darunter leiden (dies ist auch bei Delegation von Aufgaben zu beachten).

Prinzip der Eindeutigkeit und Klarheit

Die Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen jeder Stelle sind so zu regeln, dass weder Aufgaben oder Zuständigkeiten undefiniert bleiben noch Widersprüche zwischen den einzelnen Inhalten auftreten.



Interne und externe Einflussfaktoren

Neben den organisatorischen Regelungen sowie den

sachlichen und formalen Prinzipien gilt es auch, die

unterschiedlichsten Einflüsse, denen das Unternehmen unterliegt,

bei der Festlegung der Aufbaustrukturen zu berücksichtigen.

Erschwerend kommt hinzu, dass diese Einflüsse nicht konstant

auftreten, sondern laufenden Änderungen und Schwankungen

unterliegen.

Dem Unternehmen muss durch die Aufbaustruktur mit ihrer

festgelegten Organisationsform, der Kompetenzausstattung der

Stellen und den festgelegten organisatorischen Regelungen eine

schnelle und flexible Reaktion auf solche Veränderungen

ermöglicht werden.



Unternehmensrelevante Einflussfaktoren

Deshalb müssen solche unternehmensrelevanten Einflussfaktoren ermittelt werden, z. B.:

interne Einflussfaktoren

Betriebsgröße

Produktionsprogramm

Fertigungs- und Informationstechnologie

strategische Unternehmensentwicklung

externe Einflussfaktoren

Konkurrenzverhalten

Kunden- und Lieferantenstruktur

technologischer Fortschritt

gesellschaftliche und kulturelle Entwicklung



Schlagkräftige Einheiten durch

Bildung von Cost- bzw. Profitcentern

Durch Reaktion auf unternehmensrelevanten Einflussfaktoren werden

z. B. Großbetriebe in kleinere schlagkräftige Einheiten als

eigenständige Gesellschaften bzw. Unternehmen aufgeteilt oder

als Cost- bzw. Profitcenter gestaltet und mit entsprechendem

Organisationssystem ausgestaltet.

Häufig wird zudem die Flexibilität durch größere Handlungs- und

Entscheidungsspielräume der Mitarbeiter

(z. B. mittels teilautonomer Teams) gesteigert.



Ablaufstrukturen - Gliederung der

Prozesselemente sowie ihre Beziehung

zueinander

Die Aufbauorganisation bildet die Basis der

Ablaufstrukturen.

Um diese konkret festzulegen, müssen alle Arbeitsaufgaben,

Verknüpfungen, Abhängigkeiten und wechselseitigen

Einflüsse ermittelt werden.

Dabei müssen die Arbeits- oder Prozessschritte rational

gestaltet sowie in eine optimale räumliche und zeitliche

Reihenfolge gebracht werden.

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