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Fachhochschule Giessen - Friedberg
- Fachbereich Wirtschaft -
Diplomarbeit zur Erlangung des Grades eines Diplom - Betriebswirtes
über das Thema:
Outsourcing von Organisationsfunktionen in Banken
-
Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen
Eingereicht bei: Prof. Dr. Birgit Wolf
Von: Oliver Winter
Matrikelnummer: 656865
Anschrift: Elly-Heuss-Knapp-Weg 9
35396 Giessen
Abgabetag: 13.08.2004
Inhaltsverzeichnis I
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung ........................................................................... 1
1.1 Problemstellung.....................................................................................1
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit ...................................................................3
2. Organisatorischer Wandel der Banken................................ 4
2.1 Grundlagen der Organisation ................................................................4
2.1.1 Begriffsbestimmung: Organisation und Organisieren............................................... 4
2.1.2 Der Weg von der Aufgabe zur Unternehmensstruktur.............................................. 5
2.2 Die Gestaltung der Bankorganisation ...................................................6
2.2.1 Die Aufbauorganisation der Bank............................................................................6
2.2.1.1 Funktionale Organisation......................................................................................... 7
2.2.1.2 Divisionale Organisation ......................................................................................... 8
2.2.1.3 Matrixorganisation ................................................................................................ 11
2.2.2 Die Ablauforganisation der Bank...........................................................................12
2.2.2.1 Das Prinzip der Sicherheit ..................................................................................... 13
2.2.2.2 Das Prinzip der Schnelligkeit................................................................................. 14
2.2.2.3 Das Prinzip der Wirtschaftlichkeit ......................................................................... 14
2.3 Aktuelle Veränderungen im Umfeld der Banken................................15
2.3.1 Kostenentwicklung................................................................................................ 15
2.3.2 Technologischer Fortschritt ................................................................................... 16
2.3.3 Veränderte Kundenbedürfnisse.............................................................................. 17
2.3.4 Neue Wettbewerbsstrukturen................................................................................. 18
2.3.5 Europäischer Binnenmarkt..................................................................................... 18
2.4 Wandel der Organisationsstrukturen...................................................19
2.4.1 Die geschäftsfeldorientierte Organisationsstruktur................................................. 20
2.4.2 Das Lean Banking Konzept ................................................................................... 21
2.4.3 Outsourcing als strategische Alternative ................................................................ 22
2.5 Zusammenfassung...............................................................................24
Inhaltsverzeichnis II
3. Outsourcing in Banken ..................................................... 25
3.1 Begriffsbestimmung und Entstehung des Outsourcings .....................25
3.2 Outsourcing-Vorgehensmodell ...........................................................26
3.3 Motive des Outsourcing ......................................................................28
3.3.1 Kosten – Motiv...................................................................................................... 28
3.3.2 Know – How – Motiv............................................................................................ 29
3.3.3 Outsourcing-Entscheidung nach Motiven .............................................................. 30
3.4 Kosten des Outsourcing ......................................................................30
3.4.1 Transaktionskostenansatz ...................................................................................... 31
3.4.2 Outsourcing-Entscheidung nach Kostenkriterien.................................................... 32
3.5 Risiken des Outsourcing .....................................................................33
3.5.1 Organisatorisches Risiko ....................................................................................... 33
3.5.2 Soziales Risiko ...................................................................................................... 33
3.5.3 Rechtliche Risiken................................................................................................. 34
3.5.4 Risiko der Abhängigkeit ........................................................................................ 34
3.5.5 Zusammenfassung ................................................................................................. 35
3.6 Formen des Outsourcing .....................................................................35
3.6.1 Überblick der Outsourcing-Formen ....................................................................... 35
3.6.2 Internes Outsourcing ............................................................................................. 36
3.6.2.1 Tochtergesellschaft................................................................................................ 36
3.6.2.2 Joint Venture ......................................................................................................... 36
3.6.3 Externes Outsourcing ............................................................................................ 37
3.6.3.1 Selektives / Partielles Outsourcing......................................................................... 37
3.6.3.2 Business Process-Outsourcing ............................................................................... 38
3.6.3.3 Vollständiges Outsourcing..................................................................................... 38
3.6.4 Kombination von internem und externem Outsourcing .......................................... 39
3.6.5 Sonderform des Outsourcing: Offshoring............................................................... 39
3.6.6 Outsourcing-Formen in der Praxis der Banken....................................................... 41
3.7 Rechtliche Rahmenbedingungen des Outsourcing..............................42
3.7.1 Gestaltung von Outsourcing Verträgen .................................................................. 42
3.7.2 Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen.................................................................. 44
3.7.3 Aufsichtsrechtliche Rahmenbedingungen .............................................................. 45
Inhaltsverzeichnis III
3.7.3.1 Die Rolle der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungen......................................... 45
3.7.3.2 Allgemeine Anforderungen im KWG .................................................................... 45
3.7.3.3 Auslagerungs-Rundschreiben 11/2001 BAKred..................................................... 47
3.8 Outsourcing-Bereiche in der Praxis der Banken.................................49
3.8.1 Entwicklung von Outsourcing in Banken............................................................... 49
3.8.2 Zahlungsverkehr.................................................................................................... 49
3.8.3 Wertpapiergeschäft................................................................................................ 50
3.8.4 Kreditgeschäft ....................................................................................................... 50
3.8.5 Sonstige Outsourcing Bereiche .............................................................................. 51
3.8.6 Zusammenfassung ................................................................................................. 52
4. Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen.. 53
4.1 Methodik der Exploration ...................................................................53
4.1.1 Aufbau und Konzeption des Fragebogens .............................................................. 53
4.1.2 Auswahl der Interviewpartner................................................................................ 54
4.1.3 Durchführung der Befragung ................................................................................. 55
4.2 Auswertung der Ergebnisse.................................................................56
4.2.1 Teil A: Allgemein.................................................................................................. 56
4.2.2 Teil B: Organisation .............................................................................................. 57
4.2.2.1 Teil B: Organisation - Unternehmensplanung ........................................................ 59
4.2.2.2 Teil B: Organisation - Aufbauorganisation ............................................................ 60
4.2.2.3 Teil B: Organisation - Ablauforganisation ............................................................. 62
4.2.2.4 Teil B: Organisation - Projektorganisation............................................................. 64
4.2.2.5 Teil B: Organisation - Change Management .......................................................... 66
4.2.2.6 Teil B: Organisation - Zusammenfassung .............................................................. 69
4.2.3 Teil C: Outsourcing ............................................................................................... 72
4.2.3.1 Teil C: Outsourcing - Motive................................................................................. 73
4.2.3.2 Teil C: Outsourcing - Risiken ................................................................................ 74
4.2.3.3 Teil C: Outsourcing - Anforderungen an den Dienstleister..................................... 76
4.2.4 Teil C: Outsourcing - Zusammenfassung ............................................................... 77
5. Fazit.................................................................................. 78
6. Literaturverzeichnis .......................................................... 81
Inhaltsverzeichnis IV
7. Anhang ................................................................................ I
7.1 Rechtliche Anforderungen an die Auslagerung .................................... I
7.1.1 Übersicht der auslagerungsfähigen Bereiche.............................................................I
7.1.2 Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften............................. II
7.1.3 Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft der Kreditinstitute ............................ II
7.1.4 Basel II.................................................................................................................. III
7.2 Fragebogen: Outsourcing von Organisationsfunktionen ....................IV
7.3 Ergebnisse der Evaluation................................................................XVI
7.3.1 Ergebnisse Teil A: Allgemein............................................................................. XVI
7.3.2 Ergebnisse Teil B: Organisation ........................................................................XVII
7.3.2.1 Ergebnisse Teil B: Organisation - Unternehmensplanung ..................................XVII
7.3.2.2 Ergebnisse Teil B: Organisation - Aufbauorganisation......................................XVIII
7.3.2.3 Ergebnisse Teil B: Organisation - Ablauforganisation ........................................ XIX
7.3.2.4 Ergebnisse Teil B: Organisation - Projektorganisation ..........................................XX
7.3.2.5 Ergebnisse Teil B: Organisation - Change-Management ..................................... XXI
7.3.3 Ergebnisse Teil C: Outsourcing .........................................................................XXII
7.3.3.1 Ergebnisse Teil C: Outsourcing - Motive ...........................................................XXII
7.3.3.2 Ergebnisse Teil C: Outsourcing - Risiken .........................................................XXIII
7.3.3.3 Ergebnisse Teil C: Outsourcing - Anforderungen an den Dienstleister ............. XXIV
7.3.4 Ergebnisse Teil D: Abschluss ............................................................................XXV
7.4 Auswertung der Ergebnisse Teil D: Feedback des Fragebogens ..XXVI
Abkürzungsverzeichnis V
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
Abs. Absatz
BaFin Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht
BAKred Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen
BAV Bundesaufsichtsamt für das Versicherungswesen
BAWe Bundesaufsichtsamt für den Wertpapierhandel
BGB Bürgerliches Gesetzbuch
BPR Business Process Reengineering
BSG Bankservicegesellschaft
BWS Bank für Wertpapierservice
CIR Cost Income Ratio
DWP Deutsche WertpapierService Bank AG
EDS Electronic Data Systems
EDV Elektronische Datenverarbeitung
FRASPA Frankfurter Sparkasse
GZS Gesellschaft für Zahlungssysteme mbH
IAO Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation
IT Informationstechnologie
IWF Internationaler Währungsfond
IuK Informations- und Kommunikationssystem
KWG Kreditwesengesetz
MaH Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften der Kreditinstitute
MaK Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft der Kreditinstitute
NASPA Nassauische Sparkasse
PM Projektmanagement
QM Qualitätsmanagement
SGVHT Sparkassen- und Giroverband Hessen-Thüringen
SI Sparkassen Informatik GmbH & Co. KG
SLA Service Level Agreement
SQL Structured Query Language
Tab. Tabelle
TQM Total Quality Managament
WPS WertpapierService Bank AG Düsseldorf
WLSGV Westfälisch-Lippischer Sparkassen- und Giroverband
Abbildungsverzeichnis VI
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Funktionale Aufbauorganisation ................................................................ 8
Abb. 2: Divisionale Organisation.......................................................................... 10
Abb. 3: Kundenorientierte Organisation ............................................................... 11
Abb. 4 : Matrixorganisation .................................................................................. 12
Abb. 5: Outsourcingtendenzen im Bankenumfeld ................................................ 23
Abb. 6: Relevante Outsourcing-Geschäftsprozesse .............................................. 26
Abb. 7: Formen des Outsourcing .......................................................................... 35
Abb. 8: Entscheidungsbaum.................................................................................. 57
Abb. 9: Motive des Outsourcings.......................................................................... 73
Abb. 10: Risiken des Outsourcings ....................................................................... 74
Abb. 11: Anforderungen an den Outsourcing-Dienstleister.................................. 76
Abb. 12: Feedback des Fragebogens............................................................... XXVI
Tabellenverzeichnis VII
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Ziele der Organisation................................................................................. 7
Tab. 2: Kernelemente des Lean Banking .............................................................. 22
Tab. 3: Übersicht geeigneter Organisationsfunktionen für das Outsourcing........ 70
Tab. 4: Auslagerungsfähige Bereiche ...................................................................... I
Tab. 5: Ergebnisse Teil A: Allgemein................................................................ XVI
Tab. 6: Ergebnisse Teil B: Organisation - Unternehmensplanung....................XVII
Tab. 7: Ergebnisse Teil B: Organisation - Aufbauorganisation .......................XVIII
Tab. 8: Ergebnisse Teil B: Organisation - Ablauforganisation.......................... XIX
Tab. 9: Ergebnisse Teil B: Organisation - Projektorganisation ...........................XX
Tab. 10: Ergebnisse Teil B: Organisation - Change-Management .................... XXI
Tab. 11: Ergebnisse Teil C: Outsourcing - Motive ...........................................XXII
Tab. 12: Ergebnisse Teil C: Outsourcing - Risiken..........................................XXIII
Tab. 13: Ergebnisse Teil C: Outsourcing - Anforderungen ........................... XXIV
Tab. 14: Ergebnisse Teil D: Feedback des Fragebogens ..................................XXV
Einleitung 1
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
Die deutsche Bankwirtschaft befindet sich in einer massiven Struktur- und Ertragskrise.1
Wachsender Wettbewerb, Globalisierung, technologischer Fortschritt sowie die
Liberalisierung und Harmonisierung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen prägen das
dynamische Umfeld der Finanzwelt und führen zu notwendigen Veränderungen und
Restrukturierungsmaßnahmen. Reduzierte Margen, steigender Kostendruck und eine
abnehmende Kundenloyalität stellen für die Kreditinstitute hohe Anforderungen hinsichtlich
ihrer zukünftigen Marktpositionierung und Etablierung dar. Gemäß der KPMG-Studie einer
Retailbanking-Fachtagung gehen 65 % der befragten Fachleute von einem anhaltenden
Verfall der Margen aus und befürchten weitere Filialschließungen. Mehr als 80% sagen eine
sinkende Kundenbindung voraus und 90 % glauben, dass die Bedeutung des Outsourcing im
Retailbereich zunehmen wird.2
Folglich müssen die Kosten reduziert, Prozesse standardisiert und die Konzentration auf
eigene Kernbereiche gefördert werden, um auch in Zukunft den wachsenden Ansprüchen zu
genügen. Auch die gesetzlichen Rahmenbedingungen wie z.B. die Umsetzung von Basel II,
MaH und MaK stellen das Management immer wieder vor neue Herausforderungen.
Außerdem sind Strategien zu entwickeln, um dem Kunden individuelle, auf seine Wünsche
abgestimmte, wettbewerbsfähige und kostengünstige Leistungen anbieten zu können. Die
Entwicklung von neuen und innovativen Finanzprodukten und Vertriebskonzepten wird
hierbei eine bedeutende Rolle spielen. Mit dem Eingehen von Kooperationen und der
Nutzung von Erfahrungen und Kompetenzen der Partner, soll der Einstieg in neue
Dienstleistungsangebote erleichtert werden.3
Die Banken sind also gefordert „die Teilprozesse ihrer Wertschöpfungskette unter
Renditegesichtspunkten kritisch zu hinterfragen, Kernkompetenzen zu identifizieren und
bestehende Wertschöpfungsarchitekturen zu überdenken.“4
Während in der Industrie bereits rund 80 % der Wertschöpfungskette an externe Dienstleister
vergeben werden, ist die Wertschöpfungstiefe in der Kreditwirtschaft mit 70 %
1 Vgl. Achenbach (2004), S. 310 2 Vgl. KPMG (2004) 3 Vgl. Engstler (2004) S. 2 4 Vgl. Ade / Moormann (2004), S. 154-157
Einleitung 2
Eigenfertigung und nur 30 % Fremdbezug im Vergleich dazu noch sehr hoch.5 Durch
Konzepte wie „Business Process Reengineering“, „Lean Banking“ oder „Outsourcing“ soll
die Industrialisierung der Banken vorangetrieben und damit die Fertigungstiefe verringert
werden.
„Die Verringerung der Wertschöpfungstiefe, Prozessorientierung, Herstellung eindeutiger
Produkt- und Prozessverantwortung, Schaffung einer geschäftsfeldorientierten
Aufbauorganisation, Hierarchieabbau sind heute in diesem Zusammenhang verwandte
Schlagwörter.“6
Durch Auslagerung von Funktionen sollen Fixkosten variabilisiert, Kosten gesenkt, externes
Know-How genutzt, Prozesse optimiert, Mitarbeiter entlastet und dadurch die Konzentration
auf eigene Kernkompetenzen verlagert werden. Die Bundesanstalt für
Finanzdienstleistungsaufsicht hat den Banken mit dem Rundschreiben 11/2001 ermöglicht,
ihre Prozesse durch Auslagerungen zu optimieren und gleichzeitig Kostensenkungspotenziale
ausnutzen zu können. Ziel soll die Überwindung der Ertragskrise und die Steigerung der
Wettbewerbsfähigkeit sein. Die Studie „Branchenkompass Kreditinstitute“ von Mummert
Consulting belegt, dass bereits acht von zehn Kreditinstituten auf das Ausgliedern von
Services an Spezialanbieter setzen.7 Ganze Abteilungen und Prozesse wie IT, Buchhaltung,
interne Rechnungslegung, Gehaltsabrechnung oder Personalverwaltung werden herausgelöst
und an einen externen Dienstleister abgegeben. Allerdings scheitert fast jedes zweite
Outsourcing Projekt oder muss nachgebessert werden. Verträge werden aufgelöst, da die
erhofften Kosteneinsparungen ausbleiben oder die erbrachten Leistungen nicht zufrieden
stellend sind. Vor wenigen Wochen hat die Deutsche Bank 40 der insgesamt 900 an IBM
ausgelagerten Mitarbeitern des Rechenzentrums wieder in die Zentrale eingegliedert, um ihre
eigene Kompetenz zu stärken. Im Gegensatz dazu stehen die Überlegungen der deutschen
Bank den kompletten Zahlungsverkehr an die Postbank abzugeben. 8 Der steigende
Kostendruck setzt die Kreditinstitute immer stärker unter Zugzwang und erhöht die
Bereitschaft zu personellen, organisatorischen und strategischen Veränderungen im
Unternehmen. Die strategische Neuausrichtung einer Bank setzt allerdings ein Überdenken
der bisherigen Aufbau- und Ablauforganisation voraus, da einige der zukünftigen
5 Vgl. Kassner (2004), S.231 6 Vgl. Müller / Prangenberg (1997), S. 193 7 Vgl. Niemann (2004a) 8 Vgl. Burgmaier / Hess / Katzensteiner (2004), S. 93-95
Einleitung 3
Geschäftsprozesse nicht nur ausgelagert werden, sondern auch neu strukturiert werden
müssen.
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
Während bisher in der Praxis Bereiche wie IT, Zahlungsverkehr oder die Abwicklung des
Wertpapiergeschäfts ausgelagert wurden, existieren bisher kaum Ausführungen zum
Outsourcing von Funktionen der Organisation. Die Überprüfung der Frage, ob innerhalb der
Genossenschaftsbanken und Sparkassen Potenziale für ein Outsourcing von
Organisationsfunktionen vorhanden sind, ist das wesentliche Ziel der Arbeit. Als theoretischer
Hintergrund werden die aktuellen Veränderungen im Umfeld der Banken, der Wandel der
Organisation und die einzelnen Aspekten des Outsourcings dargestellt.
Im Rahmen einer Evaluation wird das Outsourcingpotenzial von Organisationsfunktionen,
die Motive und Risiken des Outsourcings sowie die Anforderungen an den Dienstleisters
eruiert. Hierzu wurden insgesamt fünf Genossenschaftsbanken und sechs Sparkassen aus
Mittelhessen sowie eine Sparkasse aus Nordrhein-Westfalen im Zeitraum von Juni bis Juli
2004 befragt. Die Kreditinstitute wurden anhand eines Fragebogens interviewt. 9 Überprüft
wird die Einstellung der Organisationsleiter, ob für bestimmte organisatorische Prozesse und
Funktionen ein partielles respektive vollständiges Outsourcing in Frage kommt. Zunächst
sind die individuellen Kernkompetenzen sowie die kompetenzfernen Aufgaben und
Funktionen einer Bank zu ermitteln und auf ihre Eignung zum Outsourcing zu überprüfen.
Darüber hinaus ist zu kontrollieren, welchen strategischen Wert bestimmte Aktivitäten und
Prozesse in der Organisation der Bank haben und wie diese heute bzw. in der Zukunft
bewertet werden. Diese Überlegung ist eine der grundsätzlichen Voraussetzungen für oder
gegen eine „Make or Buy“ Entscheidung, d.h. ob ein Fremdbezug bestimmter Funktionen
sinnvoller als eine Eigenfertigung ist. Neben den wirtschaftlichen und strategischen Aspekten
spielt die Einhaltung der rechtlichen Rahmenbedingungen im Bezug auf den Outsourcing
Vorgang eine wichtige Rolle.
Im Anschluss an dieses Kapitel werden im zweiten Teil die Begriffe „Organisation“ und
„Organisieren“, sowie der Organisatorische Wandel der Banken erläutert. In diesem
Zusammenhang wird die Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation der Banken, sowie
die Veränderungen im Bankenumfeld beschrieben. Der dritte Teil dieser Arbeit beschäftigt
9 siehe Anhang 7.2
Organisatorischer Wandel der Banken 4
sich mit den Motiven, Kosten, Risiken und Formen des Outsourcings sowie deren arbeits-
und aufsichtsrechtlichen Anforderungen. Anschließend werden einige praktische Beispiele
einer Auslagerung aus der Bankenwelt aufgezeigt. Im vierten Kapitel werden die
Vorgehensweise und die Ergebnisse der Evaluation zum Thema „Outsourcing von
Organisationsfunktionen“ am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen
dargestellt. Die Arbeit schließt mit der Diskussion der Ergebnisse sowie einem Fazit, in dem
Schlussfolgerungen aus der Untersuchung gezogen werden.
2. Organisatorischer Wandel der Banken
In diesem Kapitel werden zunächst die Begriffe Organisation und Organisieren abgegrenzt
und gezeigt wie man von einer einzelnen Aufgabe zur Unternehmensstruktur gelangt.
Weiterhin werden die Prinzipien der Aufbauorganisation innerhalb der Kreditinstitute sowie
deren Vor- und Nachteile beschrieben. Die Ablauforganisation wird anschließend vor allem
hinsichtlich der Aspekte Sicherheit, Schnelligkeit und Wirtschaftlichkeit erörtert. Außerdem
soll anhand der aktuellen Veränderungen im Umfeld der Banken gezeigt werden, welche
inneren und äußeren Einflussfaktoren die Banken prägen. Der letzte Abschnitt beschäftigt
sich mit dem Wandel der Organisationsstrukturen und gibt eine Einführung in mögliche
Lösungsansätze wie das Lean Banking oder Outsourcing.
2.1 Grundlagen der Organisation
2.1.1 Begriffsbestimmung: Organisation und Organisieren
Bevor die einzelnen Charakteristika der Aufbau- und Ablauforganisation beschrieben
werden, ist zunächst eine klare definitorische Abgrenzung der Begriffe Organisation und
Organisieren notwendig. Der Begriff Organisation wird sowohl umgangssprachlich als auch
betriebswirtschaftlich in unterschiedlicher Bedeutung verwendet. Es werden folgend die
betriebswirtschaftlichen Begriffe „Organisation“ als Zustand und „Organisieren“ als Tätigkeit
beschrieben.
Unter dem Begriff Organisation ist die „dauerhaft gültige Ordnung (Regelung) von
zielorientierten sozio-technischen Systemen“ zu verstehen. Die Elemente Aufgaben,
Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen werden durch statische
Organisatorischer Wandel der Banken 5
(aufbauorganisatorische) und dynamische (ablauforganisatorische) Beziehungen miteinander
verknüpft.10
Zur Regelung von Systemen laut der oben genanten Definition, ist es sehr wichtig innerhalb
eines Unternehmens, durch Zuordnung von Aufgaben, Verteilung von Kompetenzen sowie
der Strukturierung von aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen, eine klare Ordnung
festzulegen. Hierzu müssen das Unternehmen und deren Ziele und Aufgaben „organisiert“
werden.
„ Organisieren bedeutet, die Gesamtaufgabe des Unternehmens, die von Menschen und
Maschinen arbeitsteilig erfüllt werden muss, sinnvoll in Teilaufgaben zu gliedern und diese
zueinander in Beziehung zu setzen, damit die Ziele des Unternehmens optimal erreicht
werden.“11
Ziel ist die Bündelung von Aufgaben, der Aufbau einer Hierarchie, die Auswahl geeigneter
Sachmittel sowie die Errichtung eines Informations- und Kommunikationssystems.12 Durch
Aufteilung der Gesamtaufgaben des Unternehmens in Teilaufgaben, der Zuweisung von
Mitarbeitern und der Bildung von Stellen und Abteilungen, wird eine Organisationsstruktur
aufgebaut werden.
2.1.2 Der Weg von der Aufgabe zur Unternehmensstruktur
Aufgaben stehen im Mittelpunkt der Organisationsarbeit, da sich jede Organisationseinheit
durch ihre Aufgaben beschreiben lässt. Unter einer Aufgabe wird die „eindeutige
Beschreibung der Handlungen verstanden, die zum Erreichen einer Absicht oder eines
Zwecks notwendig sind.“13 Eine Aufgabe entsteht zu einem bestimmten Zeitpunkt und muss
innerhalb eines bestimmten Zeitraums abgeschlossen sein. Außerdem ist die Aufgabe durch
einen Aufgabenträger an einem Ort bzw. Raum, in einer festgelegten Menge und mit einem
bestimmten Ziel zu erfüllen.
Bereits Adam Smith (1723 – 1790) und Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) verfolgten
das Ziel die Effizienz durch das Prinzip der Arbeitsteilung und den Einsatz spezifischer
Kenntnisse, Techniken und Erfahrungen zu steigern. Zunächst wird die Gesamtaufgabe des
10 Vgl. Schmidt (2000a), S. 5 11 Vgl. Thommen (2002), S. 184 12 Vgl. Schmidt (2000a), S. 3 13 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 111
Organisatorischer Wandel der Banken 6
Unternehmens in einzelne Teilaufgaben zerlegt. Nach der Analyse der Elementaraufgaben
werden diese wieder gebündelt und bestimmten Stellen zugeordnet. Hierbei spricht man auch
von der Aufgabensynthese. Die Gesamtheit der einem einzelnen Menschen übertragenen
Aufgaben wird als Stelle bezeichnet. Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit eines
Unternehmens. Zur vollständigen Definition werden einer Stelle die Sachmittel und
Informationen zugeordnet und es erfolgt eine Einordnung in das Gesamtsystem (Arbeitsplatz,
Abteilung). Damit der Stelleninhaber die ihm übertragenen Aufgaben erfüllen kann, muss er
die entsprechenden fachlichen und persönlichen Qualifikationen besitzen, die nötigen
Kompetenzen erhalten und die Verantwortung für die korrekte Aufgabenerfüllung
übernehmen.14 Nach der Bildung der Abteilung können diese in Form von Hauptabteilungen
oder Bereichen weiter zusammengefasst werden. Der hierdurch entstehende hierarchische
Aufbau sowie die Beziehungen zwischen den Stellen bilden die organisatorische Struktur
eines Unternehmens ab.
2.2 Die Gestaltung der Bankorganisation
In den folgenden Kapiteln wird die Organisationsstruktur eines Kreditinstituts anhand der
Gestaltungsmöglichkeiten der Aufbauorganisation dargestellt. Hierzu werden die
verschiedenen Organisationsprinzipien, ausgehend von dem Verrichtungsprinzip über das
Objektprinzip, hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile erläutert. Im zweiten Abschnitt wird die
Ablauforganisation bezüglich der Aspekte Sicherheit, Schnelligkeit und Wirtschaftlichkeit
beschrieben.
2.2.1 Die Aufbauorganisation der Bank
„Unter einer Aufbauorganisation versteht man das Rahmengefüge einer Unternehmung, in
dem für die Erfüllung bestimmter Teilaufgaben Stellen gebildet werden, welche durch
Beziehungen miteinander verbunden sind“.15 Neben der Größe des Unternehmens, der
Unternehmenskultur, den gesetzlichen Vorgaben spielen vor allem die Unternehmensziele
und –strategien eine wichtige Rolle für den Aufbau der Organisation. Die Ziele der
Organisation leiten sich aus den Unternehmenszielen ab. Neben dem Ausbau der
Wettbewerbsposition, der Steigerung der Produktivität, der Senkung der Kosten sind auch die
Erhöhung der Kundenzufriedenheit oder der Mitarbeiterqualifikation als strategische Ziele
14 Vgl. Schmidt (2000d), S. 26-30 15 Vgl. Süchting / Paul (1998), S. 225-226
Organisatorischer Wandel der Banken 7
von Bedeutung.16Allerdings sind auch die Ziele der betroffenen Mitarbeiter sowie der
Kunden zu berücksichtigen. Nachfolgend werden einige Ziele für das Unternehmen, den
Mitarbeiter und die Kunden tabellarisch zusammengefasst.
Tab. 1: Ziele der Organisation
Ziele
des Unternehmens
Ziele
der Mitarbeiter
Ziele
der Kunden
• Produktivität
• Wirtschaftlichkeit
• Zukunftssicherung
• Ansehen
• Koordination
• Kontrollierbarkeit
• Transparenz
• Flexibilität
• Arbeitszufriedenheit
• Abwechslungsreiche und
anspruchsvolle Aufgaben
• Autonomie
• Beteiligung
• Macht
• Sicherheit
• Aufstiegschancen
• Qualität
• Niedrige Preise
• Schnelle Leistung
• Individuelle Produkte
• Eindeutige
Ansprechpartner
Quelle: Schmidt, G.: Grundlagen der Aufbauorganisation, Giessen: Verlag Dr. Götz Schmidt, 2000d, S. 48
2.2.1.1 Funktionale Organisation
Die Gestaltung der funktionalen bzw. verrichtungsorientierten Aufbauorganisation stand bis
zum Beginn der 70er Jahre im Vordergrund. Hierbei werden gleichartige Tätigkeiten zu
Aufgabenkomplexen zusammengefasst und nach fachlicher Spezialisierung gegliedert. Zu
den Funktionen zählen Forschung und Entwicklung, Einkauf, Produktion, Verwaltung und
Vertrieb. Die einzelnen Funktionen setzen unterschiedliche Kenntnisse und Erfahrungen
voraus. Vorteilhaft sind hierbei die Aufgabenspezialisierung und die Zuweisung von
Tätigkeiten unter Berücksichtigung spezifischer Interessen und Fähigkeiten. Weiterhin
können durch Ressourcenbündelung in den jeweiligen Abteilungen Synergieeffekte
ausgenutzt und Kosten gesenkt werden.17 Als Nachteil der verrichtungsorientierten
Organisation wird vor allem die mangelnde Kommunikation und Koordinierung zwischen
den Funktionen gesehen. 18 Eine solche Struktur wird vorwiegend in kleinen Organisationen
mit einer geringen Produktpalette verwendet und kann folgendermaßen aussehen.19
16 Vgl. Habitz / Schröder (2001), S. 230-231 17 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 124-125 und Schmidt (2000d), S. 157 18 Vgl. Thommen (2002), S. 263-265 19 Vgl. Vahs (1997), S. 123-128
Organisatorischer Wandel der Banken 8
Abb. 1: Funktionale Aufbauorganisation
Quelle: Moormann, J. / Möbus. D.: Wertschöpfungsmanagement in Banken, Frankfurt: Bankakademie-Verlag-GmbH, 2004, S. 125
Gegen eine funktionale Organisation in einem Kreditinstitut sprechen folgende Gründe:20
• Da das Erfinden neuer Produkte (Bankdienstleistungen) im Vergleich zu
Industrieunternehmen weniger kosten- und zeitaufwendig ist, entfällt die Notwendigkeit
eine Abteilung Forschung und Entwicklung einzurichten. Allerdings gibt es meist eine
Abteilung für Produktentwicklung.
• Da Bankdienstleistungen einen abstrakten Charakter haben und nicht auf Lager, sondern
vor Ort und Stelle produziert werden, ist eine klare Funktionstrennung von Produktion
und Absatz in der Bank nicht gegeben. Man spricht daher eher von der Abwicklung der
Bankgeschäfte.
• Der Bereich Einkauf ist weniger bedeutend, da sich der Beschaffungsprozess bei
Kreditinstituten lediglich auf Liquidität bzw. Sachgegenstände (z.B. Büromaterial)
bezieht.
• Da eine Konzentration auf einzelne Produkte, Kunden oder Regionen fehlt, ergeben sich
für die Banken Nachteile hinsichtlich der Befriedigung der Kundenbedürfnisse.
2.2.1.2 Divisionale Organisation
Die große Restrukturierungswelle in den 90er Jahren führte zu einer Ablösung der
verrichtungsorientierten hin zu einer objektorientierten Organisation. Kooperative
Führungsstile, das Delegationsprinzip, die Verkürzung der Entscheidungswege, eine
weitgehende Dezentralisierung und die Verschlankung der bisherigen Prozesse und
Strukturen standen in dieser Zeit im Vordergrund.21 Die Organisation in Sparten oder
20 Vgl. Süchting / Paul (1998), S. 233 und Schmidt (2000d), S. 158 21 Vgl. Müller / Prangenberg (1997). S. 307
Geschäfts-
leitung
Forschung &
Entwicklung
Einkauf Produktion Verwaltung Vertrieb
Organisatorischer Wandel der Banken 9
Divisionen ist durch Anwendung des Objektprinzips gekennzeichnet.22 Die Ebene unter der
Führungsebene (meist die zweite oder dritte Ebene) ist hierbei nach einem bestimmten
Objektmerkmal wie z.B. der Region, den Kunden, oder den Produkten gegliedert.23 Das
Objektprinzip ist als die maßgebliche Form der Aufbauorganisation zu verstehen, da die
Mitarbeiter besondere Kenntnisse hinsichtlich der verschiedenen Leistungen (Kredit-,
Einlagen- Zahlungsverkehrsgeschäft usw.) oder Kundengruppen aufweisen müssen. Von
Vorteil ist hierbei die weitgehende Entlastung der Unternehmensführung, die bessere
Koordination innerhalb der Sparten, die ganzheitliche Delegation von Entscheidungen und
das Vorhandensein kleiner relativ überschaubarer und flexibler Organisationseinheiten.
Nachteilig können allerdings der stark ausgeprägte Spartenegoismus sowie die hohe
Koordinationsaufwand zwischen den Sparten sein.24 Weiterhin führt die Duplizierung der
Ressourcen zu einem Verlust von Synergieeffekten und zu höheren Kosten. Die
objektorientierte Organisation ist hauptsächlich in großen Unternehmen mit einer breiten
Produktpalette oder unterschiedlichen Kundengruppen zu finden.25
a) Gliederung nach Regionen
Alle Aufgaben, die sich auf eine bestimmte Region (Standort, Kreis, Bezirk oder Land)
beziehen, werden hier zusammengefasst. Ein Grund für eine regionale Gliederung kann sich
daraus ergeben, dass die Nähe zum Kunden, die persönlichen Kontakte und eine schnelle
umfassende Betreuung vor Ort notwendig sind.26 Dies ist typischerweise bei kleinen
Sparkassen und Genossenschaftsbanken der Fall. Weiterhin können in großen international
tätigen Unternehmen landesspezifische rechtliche Regelungen oder unterschiedliche
Marktanforderungen oder Mentalitäten für eine solche Gliederung sprechen. Allerdings kann
eine solche Organisation in einem Unternehmen zu Koordinationsproblemen führen, und ein
Gegeneinanderarbeiten der einzelnen Divisionen herbeiführen. Des Weiteren sind hohe
Investitionen im Bereich Personal- und Sachmittel notwendig, da jede einzelne Region mit
den entsprechenden Kapazitäten ausgestattet werden muss.
22 Vgl Thommen (2002), S 266 23 Vgl. Schmidt (2000d), S. 159 24 Vgl. Vahs (1997), S. 137 25 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 126-128 26 Vgl. Schmidt (2000d), S. 172
Organisatorischer Wandel der Banken 10
b) Gliederung nach Produkten
Die Gliederung nach bestimmten Sparten erfordert besondere Kenntnisse hinsichtlich der
verschiedenen Produkte bzw. Leistungen (Kredit-, Einlagen- Zahlungsverkehrsgeschäft
usw.). Der Vorteil einer Spartenorganisation liegt in der Spezialisierung der Mitarbeiter, der
Entlastung der Leitungsstellen, den kürzeren Kommunikationswegen und der erhöhten
Flexibilität. Mit ihrem Expertenwissen können die Mitarbeiter die jeweiligen
Kundenprobleme lösen und somit eine Steigerung der Qualität herbeiführen. Nachteilig sind
die Kompetenz- und Zielkonflikte sowie der hohe Kommunikationsbedarf. Weiterhin
berücksichtigt dieser Ansatz lediglich die verschiedenen Leistungsgruppen, jedoch noch nicht
die einzelnen Kundengruppen. 27
Abb. 2: Divisionale Organisation
Quelle: Süchting, J.: Bankmanagement, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 1998, S. 238
c) Gliederung nach Kunden
Während der Kunde bei einer spartenorientierten Organisation zu verschiedenen Experten
(Finanzierung, Auslandsgeschäft, Zahlungsverkehr) gehen muss, kann er bei einer
kundenorientierten Organisation seine individuellen Probleme mit einem Betreuer
besprechen, der ihn in allen Bereichen umfassend berät. Dies setzt allerdings ein enormes
leistungübergreifendes Wissen des Beraters voraus. Hierfür sind wiederum interne
Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen oder eine entsprechende Erfahrungslaufbahn in
einer bestimmten Funktion notwendig. Des Weiteren ist der Aufbau eines
Vertrauensverhältnisses zum Kunden notwendig, um ihn langfristig an die Bank und den
Berater zu binden. Ist der Kunde mit den Leistungen seines Beraters nicht zufrieden, besteht
27 Vgl. Schmidt (2000d), S. 167
Top-
Management
Rechts-
abteilung
Personal-
abteilung
Revisions-
abteilung
Organisations-
abteilung
Kredit-
abteilung
Effekten-
abteilung
Auslands-
abteilung
Einlagen-
abteilung
Zahlungs-
verkehrs-
abteilung
Organisatorischer Wandel der Banken 11
die Gefahr, dass er die Bank wechselt und seine Geschäfte zukünftig anderweitig abwickelt.
Häufig findet eine Aufteilung in Privatkunden (z.B. Mengen-, Beratungs- und
Individualkunden) und Firmenkunden (z.B. Mittelstand, Großunternehmen) statt, um dem
differenzierten Bedarf der Kunden nach Bankdienstleistungen Rechnung zu tragen.28
Abb. 3: Kundenorientierte Organisation
Quelle: Süchting, J.: Bankmanagement, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 1998, S. 241
2.2.1.3 Matrixorganisation
Die Matrixorganisation ist eine Kombination aus einer funktionalen und divisionalen
Organisation. Sie ist dadurch gekennzeichnet, dass die Stellenbildung, auf der gleichen
hierarchischen Stufe, nach mehreren Kriterien wie z.B. Produkten, Kunden oder Regionen
erfolgt. Häufig ist eine Leitungsstelle funktionsorientiert und die andere objektorientiert.
Hierdurch wird eine Trennung zwischen dem disziplinarischen und fachlichen
Weisungsrecht geschaffen. Beispielsweise ist der Firmenkundenberater disziplinarisch dem
Filialleiter und fachlich dem Leiter des Firmenkundengeschäfts unterstellt.29 Als Vorteil sind
die Spezialisierung, die Entlastung des Top Managements und die steigende Motivation
durch Beteiligung der Mitarbeiter in den Problemlösungsprozess anzusehen. Gleichzeitig
kann eine Matrixorganisation aber auch zu Abstimmungsproblemen, Kompetenzkonflikten,
28 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 126 29 Vgl. Grote (1997), S. 23
Top-
Management
Privatkunden Firmenkunden Verwaltung Controller
Kapitalanlage
Finanzierung Finanzierung
Kapitalanlage
Auslands-
geschäft
Technische
Abwicklung
EDV-System
Personal
Revision
Planung
Statistik
Organisatorischer Wandel der Banken 12
Bereichsegoismen, und steigendem Kommunikationsaufwand führen. 30 Außerdem ist die
Zurechnung der Ergebnisse nicht mehr eindeutig und damit problematisch. Um das Problem
der Gewinnzurechnung zu vermeiden, werden die einzelnen Bereiche in so genannte Profit
Center gegliedert. Zur weiteren Erläuterung wird an dieser Stelle auf Kapitel 2.4.1 verwiesen.
In der folgenden Abbildung sind beispielhaft die Sparten einer bestimmten Region
zugeordnet.
Abb. 4 : Matrixorganisation
Quelle: Süchting, J.: Bankmanagement, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 1998, S. 242
2.2.2 Die Ablauforganisation der Bank
Neben dem Aufbau der Organisationsstruktur ist zusätzlich die Definition, Analyse und
Gestaltung der Prozesse in der Ablauforganisation für eine erfolgreiche Organisation im
Unternehmen zu berücksichtigen. Während die Aufbauorganisation die grundlegende
Struktur des Unternehmens durch Stellenbildung, Bereitstellung von Informationen und
Sachmitteln, sowie Herstellung von Kommunikationsbeziehungen darstellt, wird in der
Ablauforganisation die Aufgabenerfüllung geregelt. Die sich in diesem System vollziehenden
Arbeitsprozesse werden unter Einbeziehung notwendiger Sachmittel, Informationen sowie
der ausführenden Aufgabenträger strukturiert. Die logische Regelung der Folgebeziehungen
und darüber hinaus deren zeitlichen, räumlichen und mengenmäßigen Dimensionen werden
in der Prozessorganisation konkretisiert. „Statische Beziehungen“ werden daher in der
Aufbauorganisation und „dynamische Zusammenhänge“ in der Ablauforganisation
geregelt.31
30 Vgl. Thommen (2002), S. 273 31 Vgl. Schmidt (2000a), S. 118
disziplinarisches
Weisungsrecht
Fachvorstände
Regionalvorstände
Region 2
Region 3
Region 1
Kredite Einlagen
fach
liche
s
Wei
sung
sre
cht
Organisatorischer Wandel der Banken 13
In der Ablauforganisation werden Regelungen getroffen werden:
• wie, d.h. in welcher Reihenfolge und unter welchen Bedingungen
• wo, d.h. an welchem Standort und
• wann, d.h. zu welchem Zeitpunkt bzw. in welcher Folge
einzelne Aufgaben zu erledigen sind.
Neben der Verbesserung der Qualität und der Verkürzung der Zeiten wird vor allem die
Minimierung der Kosten als Ziel der Ablauforganisation angesehen. Allerdings stehen die
drei Ziele konkurrierend zueinander und können daher nicht zu jedem Zeitpunkt vollständig
realisiert werden. Eine Optimierung der Ablauforganisation kann nur durch eine klare
Ausrichtung an den Unternehmenszielen sowie Wünschen der Kunden und Mitarbeiter
erfolgen. Hinsichtlich der Ablauforganisation in Banken sind besonders die Grundsätze der
Sicherheit, Schnelligkeit und Wirtschaftlichkeit von Bedeutung, die im Folgenden näher
erläutert werden.32
2.2.2.1 Das Prinzip der Sicherheit
Im Rahmen der Wirtschaft spielen Banken eine wichtige Rolle, da sie Unternehmen und
Haushalte mit Geld versorgen, Möglichkeiten zur Kapitalanlage und -aufnahme bieten, sowie
Risiken übernehmen.33 Dem Thema Sicherheit wird innerhalb der Banken eine große
Bedeutung beigemessen, da das Vertrauensverhältnis, zwischen den Anlegern und der
Öffentlichkeit auf der einen Seite und den Banken auf der anderen Seite, nicht gefährdet
werden darf. Die Einlagensicherungssysteme, die die Aufgabe haben das Geld der Gläubiger
vor Ausfällen der Kredit- und Finanzdienstleistungsinstitute zu schützen, tragen dem hohen
Sicherheitsbedürfnis der Kunden Rechnung. Die Banken sind außerdem der Überwachung
und Kontrolle der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) und somit den
gesetzlichen Regelungen (z.B. KWG, Basel II, MaH, MaK) 34 unterworfen. Die
Ablauforganisation hat sicherzustellen, dass die geltenden Vorschriften und Beschränkungen
umgesetzt und eingehalten werden. Gerade für die Kreditinstitute ist die Reduzierung
operationeller Risiken wichtig, da sie gemäß Basel II zum Ausgleich von Kreditausfallrisiken
über eine angemessene Eigenkapitalausstattung verfügen müssen. Unter operationalen
32 Vgl. Schmidt (2000b), S. 366-371 33 Vgl. Becker / Peppmeier (2002), S. 21 34 zur Erläuterung der Begriffe MaH, MaK und Basel II siehe Anhang 7.1
Organisatorischer Wandel der Banken 14
Risiken versteht man die möglichen Verluste, die durch unangemessene oder fehlerhafte
interne Prozesse, handelnde Personen, Systeme oder externe Ereignisse entstehen.35
Durch schlüssige Prozessdefinitionen können Risiken vermindert und somit die
Eigenkapitalkosten der Bank gesenkt werden. Dies unterstreicht die bedeutende Rolle der
Ablauforganisation. Außerdem sind auch interne Vorkehrungen zu treffen, um eine
ordnungsgemäße Dateneingabe-, -verarbeitung und -speicherung sicherzustellen. Weiterhin
sind interne Kontroll- und Überwachungsmechanismen zu implementieren sowie
Sicherheitskonzepte zu erstellen. Neben der internen Revision ist auch die Planung,
Steuerung und Kontrolle durch das Management zu gewährleisten. Das
Qualitätsmanagement hat weiterhin dafür Sorge zu tragen, dass Fehler eingedämmt bzw.
ausgeschaltet werden. Ziel ist die Sicherstellung der ordnungsgemäßen Durchführung von
Arbeitsabläufen, Reduzierung von Fehlern, Einhaltung aufsichtsrechtlicher Vorgaben und
Etablierung von Kontroll- und Überwachungsmechanismen.
2.2.2.2 Das Prinzip der Schnelligkeit
Die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit, d.h. eine Anpassung der Abläufe an fortschreitende
Technologien, veränderte Kundenbedürfnisse und neue gesetzliche und aufsichtsrechtliche
Vorgaben, müssen in einem dynamischen Bankenumfeld gegeben sein. Die Leistungen
müssen hinsichtlich Effizienz und Sicherheit sowie Ressourcenverwendung optimiert
werden. Die Arbeitsprozesse sind so zu planen, dass eine jederzeitige Abwicklung möglich
ist. Gerade im Zahlungsverkehr und Wertpapiergeschäft sind häufig taggenaue
Abrechnungen und eine schnelle Durchführbarkeit von Bedeutung. Die Standardisierung von
Prozessen, Daten, Schnittstellen und Systemen soll vor allem der Eliminierung redundanter
Prozesse dienen und zu einer Verringerung der Durchlaufzeiten führen. Ziel ist die Schaffung
eines langfristigen Wettbewerbsvorteils gegenüber anderen Banken und Finanzdiensleistern.
Jedoch führt nicht allein die Erhöhung der Schnelligkeit automatisch zu einer Verbesserung
der Wirtschaftlichkeit. Hierzu ist die Durchführung weiterer Maßnahmen notwendig.36
2.2.2.3 Das Prinzip der Wirtschaftlichkeit
Mit der Anwendung des ökonomischen Prinzips sollen Arbeitsabläufe effizienter gestaltet,
Schnittstellen verbessert und Transaktionskosten verringert werden. Die Kapazitätsplanung
35 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 271, 299 36 Vgl. Süchting / Paul (1998), S. 257-259
Organisatorischer Wandel der Banken 15
ist hierbei ein wichtiges Instrument, da von der Ausgestaltung des Beschäftigungseinsatzes
das Verhältnis der Nutzkosten zu den Leerkosten, d.h. der Fixkosten auf genutzte bzw.
ungenutzte Kapazitäten, abhängen.37 Die Leerkosten nehmen dann zu, wenn ein großer Teil
der Fixkosten bei hohen Beschäftigungsschwankungen auf nichtgenutzte Kapazitäten entfällt.
Banken müssen nicht nur die konjunkturellen und saisonalen Schwankungen, sondern ebenso
die wöchentlichen und täglichen Unsicherheiten bei ihrer Planung berücksichtigen. Zur
Lösung des Problems müssen entweder die Kapazitäten begrenzt oder kostengünstigere
Alternativen zur Erstellung der Leistungen gefunden werden. Ziel ist es die Fixkosten zu
variabilisieren und somit die Kosten zu reduzieren. Eine Reduzierung der Kosten sowie die
gleichzeitige Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen ergeben sich mit der
Auslagerung (Oustourcing) von Prozessen.
2.3 Aktuelle Veränderungen im Umfeld der Banken
Neben der Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation gibt es eine Vielzahl von
Faktoren, die die Banken dazu zwingen ihre Strukturen und Prozesse zu überdenken bzw.
neu zu gestalten. Diese Einflussfaktoren werden im folgenden Abschnitt näher erläutert.
Nicht nur die weltwirtschaftliche Wachstumsschwäche, die steigende Zahl der Insolvenzen,
die hohen Arbeitslosenzahlen, die Entwicklungen der Geld- und Kapitalmärkte sowie die
Änderungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen prägen die Umwelt der Kreditwirtschaft.
Insbesondere der steigende Wettbewerb, die veränderten Kundenbedürfnisse, die
zunehmenden Kosten sowie der technologische Fortschritt führen zu einem Anstieg der
Komplexität und Dynamik und machen eine Neuorientierung in der
Finanzdienstleistungsbranche notwendig.
2.3.1 Kostenentwicklung
Die in den 60er und 70er Jahren ansteigenden Kunden- und Kontenzahlen, sowie der Aufbau
eines dichten Filial- und Zweigstellennetz haben in der Vergangenheit zu hohen Kosten für
Personal und EDV geführt.38 Während die Personalkosten aufgrund von Filialschließungen
und massivem Personalabbau immer weiter abgebaut werden, steigen die IT-Kosten
aufgrund des technologischen Wandels und den damit verbundenen Anpassungen der
Systeme und Abläufe auch zukünftig weiter an.39 Die seit Jahren schrumpfenden Margen im
37 Vgl. Süchting / Paul (1998), S. 259 38 Vgl. Grote (1998), S. 16 39 Vgl. Kaib (2004), S. 86
Organisatorischer Wandel der Banken 16
Zinsgeschäft erhöhen den Druck auf die Banken genauso wie die enttäuschenden Ergebnisse
im Provisions- und Handelsgeschäft.40 Die rückläufigen Provisionseinnahmen sind vor allem
auf die schwierige Lage der internationalen Kapitalmärkte sowie der zunehmenden
Unsicherheit der Anleger zurückzuführen. Weiterhin führt die große Zahl an Insolvenzen zu
einem erheblichen Wertberichtigungsbedarf und zu einer Erhöhung der Risikovorsorge.41
Der deutsche Bankenmarkt gilt als „overbanked“, da er durch seine starke Zersplitterung (ca.
2.400 Banken in Deutschland) gekennzeichnet ist. Weiterhin gilt er aufgrund seiner
ausladenden Filialnetze (1.600 Kunden pro Filiale) als „overbranched“. Gerade im
Sparkassensektor und Genossenschaftsbereich existiert immer noch eine Vielzahl kleiner
Institute. Die im Vergleich mit anderen europäischen Ländern sehr große Zahl von
Kreditinstituten und Filialen in Deutschland wird oftmals als Ursache für die schlechte
Ertragslage und geringe Profitabilität gesehen. In Zukunft werden daher weitere
Filialschließungen und Personalabbau erforderlich sein. Der deutsche Bankenmarkt zeichnet
sich auch durch seine Unrentabilität aus. Beispielsweise liegen die Aufwands-Ertrags-Quoten
(Cost-Income-Ratio - CIR) im Jahr 2002 der Sparkassen bei 65-75% und bei den Volks- und
Raiffeisenbanken bei 70-80%. Dagegen ist die CIR-Quote in fast allen europäischen Ländern
zwischen 45-65% deutlich niedriger. Außerdem sind die deutschen Banken mit einer
Eigenkapitalrentabilität zwischen 0 und 5% weit von der internationalen Benchmark von
15% entfernt.42
2.3.2 Technologischer Fortschritt
In den 70er Jahren wurde zunächst der beleglose Datenträgeraustausch zur Abwicklung des
Massengeschäfts eingeführt. Die Installation der automatischen Kassentresore, der
Kontoauszugsdrucker und der Kundenselbstbedienungsterminals prägten das Bild der 80er
Jahre. Später folgten das maschinelle Clearing der Börsengeschäfte und der
grenzüberschreitende Zahlungsverkehr. Die Terminalisierung von Arbeitsplätzen und die
Datenverarbeitung über Rechenzentren erleichterten die Bearbeitung zunehmend. Auch die
computergestützte Beratung und die vollautomatischen Kredit-Scoring-Systeme machten die
Abläufe innerhalb der Bank schneller und effizienter. Die Einführung von electronic cash
Verfahren vereinfachte das bargeldlose Bezahlen und führte zu einer kostengünstigeren
40 Vgl. Fuchs (2003), S. 33 41 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 23-25 42 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 26-30
Organisatorischer Wandel der Banken 17
Abwicklung. 43 In den 90er Jahren stand der weitere Ausbau der Informations- und
Kommunikationsnetze im Vordergrund. Inzwischen können die Kunden ihre Geschäfte
mittels Telefon, Fax, E-Mail, per Home-Banking über das Internet oder sogar über das Handy
abwickeln. Schlagwörter wie E-Commerce, E-Banking oder E-Brokerage werden in diesem
Zusammenhang erwähnt. Banken sind durch die schnelle Entwicklung im IT-Bereich
besonders betroffen, da sie vorwiegend Information verkaufen und sich diese, aufgrund ihrer
Digitalisierbarkeit, gut für das E-Commerce eignen. Der technologische Wandel bedingt ein
ständiges Anpassen der Abläufe und Prozesse innerhalb und außerhalb der Bank.44
2.3.3 Veränderte Kundenbedürfnisse
Die technische Entwicklung der neunziger Jahre mit der Einführung von Internet und Telefon
Banking hat das Nachfrageverhalten nachhaltig verändert.45Die Möglichkeit jederzeit
sämtlich Angebote und Dienstleistungen vergleichen zu können, hat insbesondere zu einer
Erhöhung der Transparenz geführt. Die Privatkunden treten zunehmend selbstbewusster,
flexibler und vor allem anspruchsvoller auf. Sie erwarten höhere Anlage-Zinsen, mehr
Beratungs- und Servicequalität und ein hohes Problemlösungs-Know-How des Beraters. Als
Ursache für die erhöhte Wechselbereitschaft und gleichzeitige Führung mehrerer
Bankverbindungen wird vor allem die nachlassende Bankloyalität gesehen.46 Der Kunde
parkt sein Geld bei der Direktbank, kauft seine Wertpapiere beim Online-Broker und wickelt
seine Finanzierung über den günstigsten Anbieter im Internet ab. Der Gang zur „Hausbank
um die Ecke“ bleibt dadurch aus.47
Auch die Firmenkunden erwarten maßgeschneiderte Produkte und individuelle Beratung.
Unternehmen wünschen sich, dass ihnen ein Betreuer als „Key Account Manager“ aus dem
breiten Produktspektrum gezielt dasjenige Angebot vorschlägt, das zur Lösung seiner
individuellen Probleme benötigt wird. Der Berater soll als „Relationship Manager“,
kompetent als Gesprächspartner, Problemlöser und Koordinator zugleich auftreten.
Außerdem wird durch den europäischen Binnenmarkt und die Öffnung Osteuropas eine
internationale Kompetenz und Präsenz zur Lösung von Problemen vor Ort notwendig.48 Die
43 Vgl. Süchting / Paul (1998), S. 269-282 44 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 227 45 Vgl. von Seeger / Stürtz (2003), S. 20 46 Vgl. Grote (1998), S. 16-17 47 Vgl. Duttenhöfer / Keller (2003), S. 243 48 Vgl. Grote (1998), S. 15-16
Organisatorischer Wandel der Banken 18
bereits erwähnten Faktoren haben dazu beigetragen, dass sich der deutsche
Finanzdienstleistungsmarkt von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt gewandelt hat.49
2.3.4 Neue Wettbewerbsstrukturen
Die Globalisierung der Finanzmärkte sowie der Abbau administrativer, nationaler
Regulierungen im Kapitalmarktbereich führen zu neuen Wettbewerbsstrukturen, in denen
sich die Banken neu ausrichten müssen. Die offenen Märkte schaffen einerseits eine gewisse
Freiheit, bringen aber gleichzeitig eine Intensivierung des Handels und Zunahme
grenzüberschreitender Kooperationen mit sich. Um am Markt weiter bestehen zu können,
müssen neue Finanzinnovationen geschaffen werden. Neben der Verbriefung von Krediten
(Securitisation), der Konstruktion neuer Anleihen und Kurssicherungsinstrumenten, ist vor
allem auch das Angebot sämtlicher Finanzdienstleistungen (Allfinanz) ein aktueller Trend.50
Angebote von Direktbanken oder Non- und Near Banks, wie z.B.
Versicherungsgesellschaften und Einzelhandelsketten, verschärfen den Wettbewerb in
zunehmenden Maße. Gleichzeitig wagen sich die Banken in angrenzende Wettbewerbsfelder
wie z.B. Bausparkassen, Versicherungen und Unternehmensberatungen vor. Aber nicht nur
im Inland nimmt der Wettbewerb zwischen den Kreditinstituten zu, sondern auch vom
Ausland drängen immer neue Anbieter auf den Markt. Hier sind beispielsweise die
Akquisition der BHF-Bank und der Allgemeinen Deutschen Direktbank (Diba) durch die
niederländische ING-Group, der Kauf der BfG-Bank durch die schwedische SEB Group
sowie der Erwerb von Privatbanbkhäusern (Delbrück und Bethmann-Maffei) durch die
niederländische ABN-Amro zu nennen. 51 Eine internationale Ausrichtung wird daher auch
für deutsche Banken eine mögliche Option zur Erweiterung ihrer Marktanteile sein.
2.3.5 Europäischer Binnenmarkt
Joint-Ventures, Fusionen und Übernahmen prägen das Bild am europäischen
Finanzdienstleistungsmarkt. Während die Großbanken ihre internationale Geschäftspolitik
fortsetzen werden, ist bei den Sparkassen und Genossenschaftsbanken zunächst das
Aufbrechen der alten Strukturen notwendig, bevor eine Neuausrichtung auf europäischer
Ebene erfolgen kann. Als geschäftspolitische Strategie kann entweder der Aufbau eigener
Einheiten (Expansion), der Erwerb von Bankbeteiligungen (Akquisition), der gemeinsame
49 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 25 50 Vgl. Grote (1998), S. 13 51 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 38
Organisatorischer Wandel der Banken 19
Weg ohne Eingehen von Kapitalbindungen (Kooperation) oder die Verschmelzung zu einer
neuen Einheit (Fusion) in Frage kommen. Hierbei gilt es allerdings zu klären, ob sich die
Bank flächendeckend, d.h. in allen europäischen Ländern oder lediglich auf eine Kernregion
beschränkt ausrichtet. Außerdem muss entschieden werden, ob eine Bank am Markt als
Universalbank, d.h. mit einer ganzen Angebotspalette in sämtlichen Marktsegmenten oder als
Spezialinstitut mit bestimmten Produkten für bestimmte Kundengruppen auftreten möchte.
Eine Expansion kann allerdings nur erfolgsversprechend sein, wenn die Position auf dem
Heimatmarkt bereits gefestigt ist.52
2.4 Wandel der Organisationsstrukturen
Wie bereits im vorangegangenen Kapitel erwähnt, kämpfen die Banken heutzutage mit
sinkenden Margen, steigendem Kostendruck, erhöhtem Wettbewerb und veränderten
Kundenbedürfnissen. Diese Faktoren machen eine Anpassung der bankbetrieblichen
Aufbau- und Ablauforganisation an die gegebenen Marktverhältnisse notwendig. Bis Mitte
der 80er Jahre haben sich die Banken auf die Abwicklung interner Aufgaben konzentriert.
Während die Bankorganisation früher also von „innen nach außen“ gerichtet war, stehen
heute von „außen nach innen“, d.h. aus Kundensicht, gerichtete Ansätze im Vordergrund.
Ziel ist es vor allem die Geschäftsprozesse zu optimieren, die Dienstleistungsqualität zu
erhöhen, die Kundenzufriedenheit zu steigern und die Kosten nachhaltig zu senken.
Die Entwicklung von Unternehmen und der organisatorische Wandel sind komplexe
Prozesse mit einer außerordentlich vielschichtigen Problematik. Dies umfasst sowohl Fragen
der Produkt- und Marktstrategie als auch der Gestaltung der Führungsorganisation und der
Motivation der Mitarbeiter. Ein organisatorischer Wandel wird immer dann zwingend
erforderlich sein, wenn mit Hilfe der bestehenden Prozesse und Strukturen die geforderten
Unternehmensziele nicht mehr zu erfüllen sind. Die Restrukturierung grundlegender und
umfassender aufbau- und ablauforganisatorischer Maßnahmen geht häufig mit der
Überprüfung und Neuausrichtung der Unternehmensstrategie, der Anpassung der
eingesetzten Technologie und der Veränderung der Unternehmenskultur einher.53 Die
Organisation ist daher einem dynamischen Veränderungsprozess unterworfen. Diesem
ständigen Wandel müssen auch die Kreditinstitute begegnen, indem sie die Umstrukturierung
52 Vgl. Grote (1998), S. 14-15 53 Vgl. Vahs (1997), S. 222
Organisatorischer Wandel der Banken 20
der Organisation als laufende Aufgabe betrachten. Die organisatorischen Fähigkeiten eines
Kreditinstituts werden somit zu einem Haupterfolgsfaktor im künftigen Wettbewerb.
Im folgenden Kapitel wird die geschäftsfeldorientierte Organisation sowie die Konzepte des
Lean-Banking und Outsourcings kurz vorgestellt.
2.4.1 Die geschäftsfeldorientierte Organisationsstruktur
Unter einer geschäftsfeldorientierten Organisationsstruktur wird gegenwärtig ein
Managementansatz diskutiert, der die Geschäftsprozesse von Banken quantitativ und
qualitativ optimieren soll. Im Ergebnis führt dies zu einer messbaren Erhöhung der
Dienstleistungsqualität und der Kundenzufriedenheit sowie zu einer nachhaltigen
Kostensenkung. Kerngedanke dieses Ansatzes ist die Zusammenführung von Kunden- und
Produktverantwortung unter einheitlicher Leitung, mit dem Ziel dass die Kundenbetreuer ein
vertieftes Produktwissen und die Produktmanager ein engeres Verhältnis zu den
Marktgegebenheiten entwickeln.54
Mit der Einführung einer Geschäftsspartenorganisation nach Kundengruppen wird der
Wandel von der Matrixorganisation hin zu kleineren Organisationseinheiten, die als Profit-
Center geführt werden, vollzogen.55 Das Profit Center ist eine Organisationseinheit, deren
Leistung am Gewinn gemessen und gesteuert wird.56 Die Leiter handeln hierbei
eigenverantwortlich, sind nicht durch konkrete Vorgaben eingeschränkt und können Kosten
und Erträge selbst beeinflussen. Die Steuerung des Profit Centers erfolgt vorrangig über
finanzielle Kennzahlen, wie z.B. der Gewinn, die Rentabilität oder der Return on
Investment.57 Durch Abflachung der Hierarchieebenen, d.h. dem Abbau des mittleren
Managements, sollen die Entscheidungswege verkürzt und der Koordinationsaufwand
reduziert werden.58 Weiterhin soll die Flexibilität sowie die Motivation durch mehr
Mitverantwortung gesteigert werden. Als Nachteile werden die Koordinationsprobleme, ein
erhöhtes Maß an Abstimmung sowie die Verstärkung von Bereichsegoismen durch
Verfolgung (Center-)spezifischer Ziele angesehen.59
54 Vgl. Grote (1998), S. 25 55 Vgl. Grote (1998), S. 26 56 Vgl. Schmidt (2000d), S. 286-287 57 Vgl. Thommen (2002), S. 268 58 Vgl. Grote (1998), S. 26 59 Vgl. Müller / Prangenberg (1997), S. 190
Organisatorischer Wandel der Banken 21
„Die Geschäftsegmentierung durch Centerstrukturen kann eine Alternative und/oder
Vorstufe zu Auslagerungsentscheidungen sein.“60 Um die Kostendegressionseffekte bzw.
externes Know-How nutzen zu können, bietet sich daher eine Auslagerung (Outsourcing)
derartiger Funktionen auf externe Dienstleister an.
„Die geschäftsfeldorientierte Organisation führt also im Ergebnis zu einer Senkung der
Fertigungstiefe (Outsourcing von Dienstleistungen), einer Ausdünnung der Administration
(flachere Hierarchien) und zu einer Beschleunigung marktnaher Entscheidungsvorgänge
(weniger Schnittstellen)“. 61
Eine konsequente Reorganisation erfordert neben den Veränderungen der
Aufbauorganisation auch Anpassungen der bankbetrieblichen Abläufe, d.h. der
Ablauforganisation. Hierbei wird das Ziel verfolgt die Durchlaufzeiten zu verbessern, die
Kosten zu senken und die Qualität zu verbessern. Das Konzept der geschäftsfeldorientierten
Organisation wird daher oftmals mit der japanischen Lean-Philosophie verglichen, die im
nächsten Kapitel näher vorgestellt wird.
2.4.2 Das Lean Banking Konzept
Lean Management (= schlankes Management) bezeichnet ein Konzept, das durch die
„Grundprinzipien der Dezentralisierung und Simultanisierung“ gekennzeichnet ist und mit
dem durch „kooperative Verhaltensweisen“ die „Ziele der Kundenorientierung und
Kostensenkung“ realisiert werden sollen.62
Die wesentlichen Ziele des Lean Banking werden folgendermaßen beschrieben:
• Durch Ableitung der Qualitätsstandards aus den Kundenbedürfnissen eine strikte
Kundenorientierung zu erreichen.
• Durch Kostensenkungen das Prinzip der Wirtschaftlichkeit zu erfüllen.
• Durch Verkürzung der Entwicklungszeiten und Beschleunigung der Prozesse die
Reaktionszeiten zu optimieren.63
60 Vgl. Müller / Prangenberg (1997), S. 190 61 Vgl. Grote (1998), S. 41 62 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (1994), S. 2065 63 Vgl. Süchting / Paul (1998), S. 283
Organisatorischer Wandel der Banken 22
Zur Verbesserung der Zielgrößen Qualität, Kosten und Zeit ist allerdings ein Umdenken in
den Banken notwendig. Die alten Strukturen sind aufzubrechen und neue Systeme und
Lösungen zu entwickeln. Dies setzt oftmals eine Umgestaltung der Aufbauorganisation und
die Überarbeitung bzw. die Entwicklung neuer Arbeitsabläufe voraus. Die einzelnen
Funktionen sind im Sinne des Lean Bankings funktions-, abteilungs- und
hierarchieübergreifend zu analysieren und die Kernkompetenzen zu ermitteln.64 Nachfolgend
werden die einzelnen Kernelemente des Lean Banking Konzeptes dargestellt.
Tab. 2: Kernelemente des Lean Banking
Kernelemente des Lean Banking Aufbauorganisation
• Überprüfung, welche Leistungen selbst
erstellt und welche fremdbezogen werden
(Outsourcing)
• Abbau von Hierarchieebenen mit
überwiegender Kontrolltätigkeit
• Konzentration auf Kerngeschäftsfelder
• Straffung und Standardisierung des
Sortiments und der Vertriebswege
Ablauforganisation
• Stärkere Bündelung zusammenhängender
Aufgaben mit Verringerung von
Schnittstellen
• Standardisierung und Automatisierung der
Leistungserstellung im Back-Office
• Verbesserung der Kapazitätssteuerung
• verstärkte Technisierung der Bank
Quelle: Süchting, J.: Bankmanagement, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 1998, S. 285
Allerdings ist das Lean-Banking Konzept weder ein reines Kostensenkungsprogramm noch
eine neue Form der Aufbau- oder Ablauforganisation. Es ist ein Instrument zur Umsetzung
von Strategien durch Analyse der Stärken und Schwächen im Unternehmen.65
2.4.3 Outsourcing als strategische Alternative
Der Wandel von der traditionellen Universalbank zu einem funktions- und produktgeprägten
Dienstleister, der auf die modernen Kundenbedürfnisse ausgerichtet ist, ist noch lange nicht
abgeschlossen. Neben der Notwendigkeit Risiken ädaquat zu steuern und die Effizienz der
zentralen Kontrolle zu erhöhen, geht es beim Outsourcing vor allem darum
Spezialkompetenzen in rechtliche selbständige Einheiten organisatorisch zu bündeln oder
Funktionen und Prozesse auf außenstehende Unternehmen zu verlagern. Gleichzeitig ist eine
Fokussierung auf die Kernkompetenzen innerhalb des Kreditinstituts das Ziel.
64 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 180 65 Vgl. Grote (1998), S. 41-42 und Moormann / Möbus (2004), S. 180
Organisatorischer Wandel der Banken 23
In der Vergangenheit wurden vor allem die Bereiche Zahlungsverkehr, Datenkontrolle, Back-
Office, Werttransporte und Kurierdienste, Einkauf und Materialwirtschaft, Grundstücks- und
Gebäudeverwaltung, Call-Center, Geldautomatenversorgung, sowie Wartung und Installation
technischer Geräte ausgelagert.66 Gegenwärtig wird Outsourcing in Banken von der
Auslagerung informationstechnischer Bereiche und Prozesse oder sekundärer funktionaler
Aktivitäten geprägt, die insbesondere auf die kurzfristige Senkung operativer Kosten abzielen.
Innerhalb der nächsten fünf Jahre wird es wahrscheinlich zu weiteren Auslagerungen aller
Geschäftsfelder einschließlich primärer funktionaler Aktivitäten kommen.67
Abb. 5: Outsourcingtendenzen im Bankenumfeld
Quelle: Meyer, U. / Hemken, R. Outsourcing und § 25a KWG in der Praxis in Schober, H. [Hrsg.]: Sourcing in der Bankwirtschaft, Frankfurt: Bankakademie-Verlag GmbH, 2004, S. 70
66 Vgl. Ellgering (2000), S. 113-114 67 Vgl. Meyer, Hemken (2004), S. 69
t
Outsourcing primärer
Prozesse inkl.
Kerngeschäftsfelder
Outsourcing primärer
Prozesse
Outsourcing
sekundärer Prozesse
IT-Outsourcing
2003 2008
Kostensenkung
durch
Outsourcing
Out
sour
cing
-Mög
lichk
eite
n
Organisatorischer Wandel der Banken 24
2.5 Zusammenfassung
Im ersten Teil der Arbeit wurde aufgezeigt, dass das Organisieren in Banken eine notwendige
und wichtige Aufgabe zur Strukturierung des Unternehmens ist. Neben der Definition von
Aufgaben, der Stellenbildung sowie der Hierarchisierung der Abteilungen ist vor allem die
Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation für eine klare Umsetzung der
Unternehmensziele entscheidend. Die aktuelle Entwicklung der Kosten, der technologische
Fortschritt, die veränderten Kundenbedürfnisse und der zunehmende Wettbewerb im Umfeld
der Banken haben weiterhin gezeigt, dass die Überprüfung und Anpassung der bisherigen
Abläufe und Strukturen notwendig ist. Ziel ist die nachhaltige Senkung der Kosten und die
Konzentration auf die eigentlichen Kernkompetenzen. Neben dem Lean Banking liefert
insbesondere das Outsourcing eine strategische Möglichkeit, durch Verschlankung und
Auslagerung, den Veränderungen adäquat zu begegnen und Prozessoptimierungs- und
Kostensenkungspotenziale in der Bank zu erreichen.
Outsourcing in Banken 25
3. Outsourcing in Banken
Im folgenden Kapitel werden die Begriffe Outsourcing und Insourcing definiert, das
Vorgehen beim Outsourcing beschrieben und die mit der Auslagerung verbunden Motive,
Kosten und Risiken erörtert. Die Darstellung der verschiedenen Outsourcing-Formen folgt im
vierten Abschnitt. Ferner werden die arbeits- und aufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen
erläutert und abschließend einige Beispiele aus der Praxis der Banken aufgeführt.
3.1 Begriffsbestimmung und Entstehung des Outsourcings
In den 50er Jahren haben insbesondere Großunternehmen damit angefangen bestimmte
Abteilungen, wie z.B. Druckereien, Logistik, Wach- und Sicherheitsdienste, aus ihren
Betrieben in Hilfsbetriebe bzw. Dienstleistungsbetriebe auszugliedern, mit dem Ziel Kosten
zu reduzieren. Anfang der 90er Jahre wurde der Begriff Outsourcing, der aus dem
angelsächsischen Sprachbereich stammt und aus den Wörtern „outside“ (externe),
„ressource“ (Ressourcen) und „using“ (Nutzung) zusammengesetzt ist, in Deutschland
eingeführt.68
Der Begriff Outsourcing beschreibt die Möglichkeiten zur Optimierung von
Unternehmensfunktionen und Prozessen, durch die Beauftragung von externen Dienstleistern
mit Leistungen, die zuvor durch unternehmensinterne Funktionseinheiten erbracht worden
sind.69 In der Literatur und Praxis werden häufig Synonyme wie „Make-or-Buy“,
„Verringerung der Leistungstiefe“ oder „Vertikale (Des-)Integration“ verwendet.70
Unter Insourcing versteht man im Vergleich zum Outsourcing die Aufnahme einer
Dienstleistungsfunktion im Unternehmen, die bisher zum Teil oder vollständig extern
durchgeführt wurde.71 Die bisher extern erstellten Leistungen werden in den
Unternehmensprozess integriert und jetzt selbst erbracht. Dies führt zu einer Erhöhung der
Fertigungstiefe. 72
68 Vgl. Horchler (1996), S. 2-3 69 Vgl. Horchler (1996), S. IX 70 Vgl. Sjurts und Stieglitz (2004), S.4 71 Vgl. Zahn / Tilmann / Hertweck. (1999), S. 6 72 Vgl. Müller / Prangenberg (1997), S. 393 und Zahn (1999), S. 6
Outsourcing in Banken 26
Als Gründe für Insourcing werden häufig die Abhängigkeit zum Dienstleister und den damit
verbundenen Kontrollverlust, unbefriedigende Qualität der Leistung oder der Verlust von
Kernkompetenzen angesehen.73
3.2 Outsourcing-Vorgehensmodell
Outsourcing stellt ein komplexes strategisches Entscheidungsproblem dar, welches im
auslagernden Unternehmen zu umfassenden organisatorischen, personellen und
wirtschaftlichen Veränderungen führen kann. Eine umfassende Planung und konsequente
Durchführung ist daher erforderlich. Der Vorgang beim Outsourcing lässt sich in
verschiedene Prozesse bzw. Phasen einteilen, die stufenweise und in einer bestimmten
Reihenfolge abgearbeitet werden müssen. Beispielsweise ist die Ausarbeitung eines
komplexen Vertragswerkes oder die Wahl eines geeigneten Partners erst dann sinnvoll, wenn
sich das Unternehmen unter strategischen und wirtschaftlichen Aspekten für eine
Auslagerung entschieden hat. Nachfolgend wird der Aufbau und die Umsetzung des
Outsourcing-Prozesses anhand eines in der Praxis bewährten, mehrstufigen Phasenkonzepts
beschrieben.74
Abb. 6: Relevante Outsourcing-Geschäftsprozesse
Quelle: in Anlehnung an Fuchs, S.: Wege aus der Effizienzfalle – Transaction Banking als Instrument des strategischen Outsourcings in Kaib, B. [Hrsg.]: Outsourcing in Banken, Wiesbaden: Gabler Verlag, 2003, S. 50
73 Vgl. Moormann (2004), S. 5 74 Vgl. Fuchs (2003), S. 50
Stufe 2
Entwicklung einer Outsourcing Strategie
Auswahl der Geschäftsprozesse
Stufe 3
Stufe 4
Stufe 5
Auswahl des Outsourcing Partners
Vertrags- und Preisgestaltung
Implementierung und Controlling
Stufe 1
Outsourcing in Banken 27
Zunächst müssen die mit der Auslagerung verbundenen Ziele und Motive definiert und eine
Outsourcing Strategie entwickelt werden. Oftmals wird eine Vorstudie durchgeführt, die
folgende Aufgabe zu erfüllen hat:
• Strukturierung der Probleme und Bildung von Problembereichen
• Ermittlung der Ziele und Bedürfnisse der Banken
• Ermittlung der wirtschaftlichen Bedeutung bzw. des Potenzials des Outsourcing
Anschließend sind die entsprechenden Geschäftsprozesse auszuwählen. Die Leistungen
und Prozesse, für die ein Outsourcing sinnvoll sein kann, sind zu identifizieren und zu
strukturieren. Hierbei ist die Identifikation der eigenen Kernkompetenzen sowie die
Überprüfung der übrigen Prozesse auf eine mögliche Auslagerung notwendig. Weiterhin ist
die Zulässigkeit der Auslagerung gemäß § 25a KWG zu prüfen.75
Die Auswahl des Outsourcingspartners beinhaltet, die Erstellung eines Soll-Profils, die
Sichtung der passenden Anbieter sowie die Bewertung und Auswahl der Partner. Zunächst
wird die Leistungserwartung an den Dienstleister in Form eines Soll-Profils definiert. Die
angebotenen Leistungen des Insourcers werden anschließend mit dem Soll-Profil verglichen
und bewertet. Die Auswahl und Auftragsvergabe erfolgt schließlich an den geeignetsten
Partner.76
Die vierte Stufe ist besonders von der Vertrags- und Preisgestaltung geprägt. Hierzu ist die
erforderliche Dienstleistungsbreite und -tiefe sowie die qualitative und quantitative
Messbarkeit festzulegen. Weiterhin sind die vom Dienstleister zu erbringenden Leistungen zu
beschreiben und die technischen und organisatorischen Schnittstellen zwischen dem
Leistungserbringer und Leistungsbezieher zu definieren. 77
In der letzten Phase findet die Implementierung, d.h. die Umsetzung der Outsourcing
Partnerschaft statt. Die ausgelagerten Funktionen und Prozesse werden in die bestehenden
Systeme, Abläufe und Organisation des Insourcers eingebunden. Zweck des Controllings ist
die Überprüfung der Einhaltung der gewünschten Ziele, wie z.B. Kostensenkung und
Qualitätssteigerung. 78 Neben der Einrichtung von Sicherheits-, Kontroll- und
75 Erläuterung siehe Kapitel 3.7.3.2 76 Vgl. Zahn (1999), S. 19 77 Vgl. Fuchs (2003), S. 52 78 Fuchs (2003), S. 50 ff. und Zahn (1999), S. 19
Outsourcing in Banken 28
Überwachungsmaßnahmen in den betroffenen Prozessen, sind Berichte und Auswertungen
über die Leistungserfüllung zu erstellen. Um möglichen Fehlern oder Ausfällen vorzubeugen,
sind Notfallpläne und Eskalationsprozeduren festzulegen.79
Ein erfolgreiches Outsourcing-Vorhaben setzt die Einbeziehung der internen und externen
Mitarbeiter in den Veränderungsprozess, die Kooperationsbereitschaft zwischen dem
Insourcer und dem Outsourcer sowie eine langfristige Partnerschaft, die von Vertrauen,
Diskretion, Beratungskompetenz und einer kontinuierlichen Qualität geprägt ist, voraus.80
3.3 Motive des Outsourcing
Die Outsourcing-Entscheidung eines Unternehmens wird in der Regel von verschiedenen
Motiven, wie z.B. Kostensenkungen, Verringerung der Wertschöpfungskette, Konzentration
auf eigene Kernkompetenzen, Steigerung der Effizienz, Flexibilität, Geschwindigkeit und
Transparenz sowie Verbesserung der Qualität, geprägt.81
Die Boston Consulting Group hat in einer Studie der 100 größten Unternehmen zu Beginn
der 90er Jahre festgestellt, dass vor allem bei westlichen Unternehmen die Reduzierung
kurzfristiger und indirekter Kosten im Vordergrund steht. Demgegenüber streben japanische
Unternehmen bei Auslagerungen die Steigerung der Leistungsfähigkeit der eigenen Prozesse
im Hinblick auf Qualität, Flexibilität und Kosten an.82
3.3.1 Kosten – Motiv
Das primäre Motiv für Outsourcing ist die Reduzierung von Kosten. Die Umwandlung fixer
in variable Kosten führt zu einer besseren Planbarkeit der Kosten sowie zu einer Erhöhung
der Kostentransparenz. Fixe Personalkosten werden durch den Outsourcing-Prozess in
variable Stückkosten verwandelt und die Kosten für Aus- und Weiterbildung komplett auf
den Dienstleister verlagert.83 Die Nutzung externer Ressourcen vermeidet hohe Investitionen
in den Aufbau eigener Ressourcen, was wiederum zu einer Verringerung der Kapitalbindung
führt. Beispielsweise ermöglicht die Auslagerung des IT-Bereichs den Zugang zu modernen
Technologien, ohne eigene Investitionen tätigen zu müssen. Außerdem können
79 Vgl. Meyer / Hemken (2004), S. 80 80 Vgl. Diemer (2000), S. 68 81 Vgl. Horchler (1996), S. 5-7 und Oecking (1999), S. 103 82 Vgl. Müller / Prangenberg (1997), S. 151-152 83 Vgl. Lissenburg (2004), S. 183
Outsourcing in Banken 29
Synergievorteile in Form der Verringerung von Personal- und Sachkosten genutzt werden.84
Die Entscheidung ob eine interne oder externe Leistungserstellung sinnvoller ist, wird hierbei
durch einen Vergleich der Kosten des Fremdbezugs und der Kosten der Eigenfertigung
beurteilt.85
3.3.2 Know – How – Motiv
Sind keine ausreichenden internen Ressourcen vorhanden oder ist die Entwicklung eigenen
Know-Hows nicht möglich, bieten sich Kooperation mit externen Anbietern an. Durch das
Outsourcen von Leistungen kann sich das Unternehmen auf die eigenen Kernkompetenzen
konzentrieren und gleichzeitig von dem Spezialwissen des Insourcers profitieren. Unter einer
Kernkompetenz ist eine im Vergleich zum Wettbewerber beispiellose Kompetenz, die sich
durch einen wahrnehmbaren Nutzen für den Kunden, eine schwierige Imitierbarkeit sowie
den erleichterten Eintritt in verschiedene Märkte auszeichnet zu verstehen.86 Der flexible
Zugriff auf interne bzw. externe Kapazitäten und Fähigkeiten führt zu einer Optimierung des
Ressourceneinsatzes sowie zu einer besseren Aufgabenabgrenzung.87 Steigende Motivation
bei den Mitarbeitern durch verantwortungsvollere Aufgaben sowie der Einbezug externen
Wissens kann die Innovationsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig steigern. Die
Konzentration auf das Wesentliche kann zu schnelleren und flexibleren
Entscheidungsprozessen, einer Reduzierung der Komplexität des Unternehmens und der
Steigerung der Handlungsfähigkeit und Effektivität führen.88 Die Fokussierung der
Mitarbeiter auf vertriebsnahe Aktivitäten kann zu einer verstärkten Kundendurchdringung
führen. Dies wiederum erleichtert die Akquisition neuer Kunden und führt zu steigenden
Erträgen.89
Von der Nutzung externen Know-Hows versprechen sich die Outsourcer beispielsweise die
schnellere Einführung neuer DV-Anwendungen und eine verbesserte Qualität bei der
Realisierung von Systementwicklungen. Dies wiederum führt zu einer Optimierung der für
die Einführung und Entwicklung von Systemen anfallenden Kosten. Gerade die wachsenden
Kosten für komplexe IT-Infrastrukturen machen eine Standardisierung von IT-Prozessen
84 Vgl. Prangenberg (1997), S. 251 85 siehe hierzu Kapitel 3.4 86 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 76 87 Vgl. Köhler-Frost (1999), S. 103-104 88 Vgl. Meyer – Hemken (2004), S. 70-71 89 Vgl. Eichelmann (2004), S. 329
Outsourcing in Banken 30
sowie die Konsolidierung von IT –Systemen notwendig. Insbesondere komplexe
bankfachliche Anforderungen bei raschem technologischem Fortschritt (E-Banking, Internet,
Intranet) sowie fehlende IT-Spezialisten im eigenen Haus sprechen für eine Auslagerung. 90
3.3.3 Outsourcing-Entscheidung nach Motiven
Beim Outsourcing sind in der Regel die Kostenreduzierung und die Konzentration auf die
eigentlichen Kernprozesse die wichtigsten Motive. Allerdings reicht das
Kostensenkungsmotiv als alleiniges Entscheidungskriterium nicht aus, da viele andere
wichtige Aspekte wie z.B. die Optimierung des Ressourceneinsatzes, Verbesserung der
Qualität, Standardisierung von Prozessen, Reduzierung der Durchlaufzeiten oder das
Vorhandensein von Spezialkenntnissen nicht berücksichtigt werden. Für eine Auslagerung
von Prozessen oder Funktionen sprechen oftmals mehrere Gründe, die in einem so genannten
„Motivbündel“ zusammengefasst werden. Die Motive der Kostensenkung und der Nutzung
externen Know-Hows stellen häufig ein zusammenhängendes generelles Motiv für das
Outsourcing dar.91
Zusammenfassend kann man sagen, dass Outsourcing für Banken zu empfehlen ist, wenn:
• es sich nicht um eine Kernkompetenz der Bank handelt und die Leistung somit für die
Erbringung der Finanzdienstleistungen nicht zwingend erforderlich ist.92
• die zur Leistungserstellung erforderlichen internen Ressourcen, Fähigkeiten und
Kapazitäten im Unternehmen nicht vorhanden oder knapp und substituierbar sind.93
3.4 Kosten des Outsourcing
Zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit eines Outsourcing-Vorhabens müssen die Kosten für
eine Auslagerung ermittelt werden. Da der reine Vergleich der Kosten für die Eigenerstellung
mit den Fremdkosten nicht aussagekräftig genug ist, müssen noch die Transaktionskosten für
berücksichtigt werden. Im Folgenden soll der Transaktionskostenansatz und die daraus
resultierenden Entscheidungen kritisch hinterfragt werden.
90 Vgl. Horchler (1996), S. 5-6 91 Vgl. Horchler (1996), S. 7 92 Vgl. Grote (1998), S. 27-28 93 Vgl. Sjurts und Stieglitz (2004), S. 11 und Bösch (2004), S.126
Outsourcing in Banken 31
3.4.1 Transaktionskostenansatz
Beim Transaktionskostenansatz werden die Kosten einer Marktlösung der innerbetrieblichen
Leistungserstellung gegenübergestellt. Unter Transaktionskosten sind diejenigen Kosten zu
verstehen, die beim Austausch von Leistungen anfallen und über die Marktkosten
hinausgehen. Zu den Transaktionskosten beim Outsourcing zählen die Kosten für die
Auswahl des Dienstleisters, Erstellung und Anpassung der Verträge sowie die Überwachung
der zu erbringenden Leistungen.94
Die Transaktionskosten des Outsourcings hängen von den Faktoren Spezifität, strategischer
Bedeutung, Unsicherheit und der Komplexität der Transaktion ab. Die Transaktionskosten
sind umso höher,
• je höher die Spezifität einer Leistung ist. Die erforderliche Investition lässt sich
ausschließlich für diese Transaktion bzw. nur unter großem Nutzenverlust für eine andere
als der ursprünglich angestrebten Verwendung nutzen.
• je höher die strategische Bedeutung ist. Bei einer hohen strategischen Bedeutung liegt
häufig eine Kernkompetenz vor, mit der sich das Unternehmen im Wettbewerb
differenzieren kann.
• je höher die Unsicherheit ist. Eine hohe Unsicherheit liegt dann vor, wenn die
Umweltbedingungen, d.h. die Entwicklung der Technologie, die Veränderung der
Kundenbedürfnisse, die rechtlichen Rahmenbedingungen und insbesondere die Zukunft
des Dienstleisters nicht bekannt sind.
• je höher die Komplexität ist. Bei einer hohen Komplexität ist die Beurteilung eines
Produkts bzw. einer Leistung aufwendiger. 95
Bereits bei der Suche nach einem geeigneten Dienstleister entstehen so genannte
Anbahnungskosten. Anschließend müssen die Kosten für die Verhandlungen und
Vertragsformulierung berücksichtigt werden (Vereinbarungskosten). Nach den
Verhandlungen fallen Kosten für die Überleitung der Arbeitsverhältnisse und eventuell
Einmalkosten für die Erstellung eines Sozialplans an. Für die Erbringung der Dienstleistung
und der Kommunikation zwischen den Outsourcing-Partnern entstehen
Abwicklungskosten.96 Für das Management, d.h. für die Steuerung, Planung und das
94 Vgl. Wisskirchen (1999), S. 305 95 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 208-210 96 Vgl. Wisskirchen (1999), S. 306
Outsourcing in Banken 32
Controlling, fallen Kontrollkosten an.97 Kosten, die trotz Auslagerung vorübergehend
bestehen bleiben, wie z.B. Mieten oder Abschreibungen auf ungenutzte Maschinen, werden
als Remanenzkosten bezeichnet.98 Darüber hinaus können Migrations- und
Restrukturierungskosten für die Anpassung von Personal und Prozessen anfallen.99 Die
Übergabe und Implementierung der technischen Infrastruktur wird umso teurer, je mehr
individuelle Anpassungen der Insourcer an seinen Systemen und Schnittstellen vornehmen
muss. Des Weiteren ist die jeweilige Steuerbelastung zu berücksichtigen, die je nach Form
des Outsourcings sowie nach länderspezifischen Regelungen unterschiedlich hoch ausfallen
kann.
3.4.2 Outsourcing-Entscheidung nach Kostenkriterien
Zusammenfassend ist Outsourcing immer dann sinnvoll, wenn die Kosten des externen
Dienstleisters unter den eigenen Kosten liegen oder bei vergleichbarer Kostenhöhe ein
zusätzlicher Nutzen erreicht werden kann.100 Da die mit dem Outsourcing-Vorgang
verbundenen Transaktionskosten häufig nicht oder nur teilweise berücksichtigt werden, führt
dies oftmals zu falschen Interpretationen und Entscheidungen. Besser als ein statistischer
Kosten- und Ertragsvergleich wäre eine dynamische Kapitalwertbetrachtung, bei der die
anfallenden Zahlungen durch Abzinsung zu unterschiedlichen Zeitpunkten vergleichbar
gemacht werden.101 Durch die angeführten Aspekte wird nicht nur die Wichtigkeit für die
Wahl eines geeigneten Kostenrechnungssystems zur Ermittlung aller notwendigen Kosten,
sondern auch die Wahl eines geeigneten Verfahrens der Investitionsrechnung deutlich. Im
Rahmen dieser Arbeit wird aber nicht weiter auf die unterschiedlichen Eigenschaften der
Kostenrechnungssysteme und deren Eignung zur Kostenermittlung sowie den Verfahren zur
Investitionsrechnung eingegangen.
97 Vgl. Horchler (1996), S. 166 98 Vgl. Prangenberg (1997), S. 36 99 Vgl. Eichelmann (2004), S. 331 100 Vgl. Wißkirchen (1999), S. 288 101 Vgl. Müller / Prangenberg (1997), S. 40-41
Outsourcing in Banken 33
3.5 Risiken des Outsourcing
Die Entscheidung für oder gegen eine Auslagerung beruht entweder auf qualitativen
Methoden (z.B. Nutzwert- oder Portfolioanalysen) oder auf quantitativen Methoden
(transaktionskostenorientierter Ansatz). Häufig werden die im vorangegangenen Kapitel
beschriebenen Motive den Risiken gegenübergestellt. Dieser Vergleich berücksichtigt
allerdings nur qualitative Aspekte und kann in der Regel nicht quantifiziert werden. Der
folgende Abschnitt beschreibt insbesondere die organisatorischen, sozialen und rechtlichen
Risiken sowie das Risiko der Abhängigkeit.
3.5.1 Organisatorisches Risiko
Gerade zu Beginn des Outsourcing-Prozesses werden oftmals gravierende Fehler gemacht,
da die Outsourcing-Ziele und/oder die Strategie nicht konsequent festgelegt werden.
Ungenügende Aufmerksamkeit bei der Zusammenstellung des Outsourcing Projektteams,
ein unausgewogener Einsatz quantitativer und qualitativer Entscheidungsinstrumente sowie
die unsystematische Auswahl des Outsourcing Partners tragen zu späteren Problemen bei.102
Beim Outsourcing entsteht ein erheblicher Aufwand bezüglich der Umstrukturierung der
Organisation sowie der Koordination, Steuerung, Planung und Kontrolle des Vorhabens.
Gerade die Kooperation zwischen den beiden Partnern birgt gewisse Koordinations- und
Abstimmungsrisiken.103 Neben der klaren Abgrenzung der Leistungen und der Festlegung
der Verantwortlichkeiten sind die Schnittstellen zum Insourcer zu definieren. Weiterhin
ergeben sich während des Auslagerungsprozesses operationale Risiken. Hierzu sind
geeignete Überwachungs- und Steuerungsmaßnahmen in den Bereichen IT-Sicherheit,
Datenschutz, Vertraulichkeit der Daten, Betriebssicherheit und Notfallplanung zu
gewährleisten.104
3.5.2 Soziales Risiko
Oftmals wird der Widerstand der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte unterschätzt,
was zum Scheitern der Auslagerung führen kann. Auch die ungenügende Kommunikation
zwischen der Leitung und den betroffenen Mitarbeitern stellt eine Gefahr dar. Mangelnde
Information der Mitarbeiter hinsichtlich Kündigung, Versetzung oder Übergang zum
102 Vgl. Gerdes (2004), S. 276 103 Vgl. Sjurts / Stieglitz (2004), S. 14 104 Vgl. Szivek (2004), S. 52
Outsourcing in Banken 34
Dienstleister führen zu großer Unzufriedenheit und stören das Betriebsklima.105 Die hohe
Fluktuationsrate durch Freisetzung von Mitarbeitern sowie die Angst vor weiterem
Arbeitsplatzabbau kann zu hohem Frustrationspotenzial führen. Hierdurch werden
Auslagerungsbarrieren aufgebaut, die einerseits die Sicherheit gefährden und andererseits die
Teamintegration erschweren. Für den Fall, dass der Dienstleister die erforderlichen
Leistungen nicht zufrieden stellend bzw. fristgerecht erbringen kann (insbesondere im
Zahlungsverkehr bzw. in der Wertpapierabwicklung), so könnte dies für den Outsourcer
einen Imageverlust zur Folge haben. Der Reputationsverlust des Kreditinstitutes kann bei den
Kunden zu fluchtartigen Kapitalbewegungen, Auflösungen von Bankverbindungen und
massivem Kundenschwund führen.106
3.5.3 Rechtliche Risiken
Die rechtlichen Risiken sowie die Dokumentationsrisiken spielen für Auslagerungen
ebenfalls eine wichtige Rolle. Gerade bei mangelhafter Dokumentation und
Vertragsgestaltung ergeben sich Probleme hinsichtlich der Transparenz der Leistungen und
der Bestimmung des Haftungsrahmens. Außerdem sind die arbeitsrechtlichen (§ 613a BGB)
und aufsichtsrechtlichen Anforderungen (§ 25a Abs. 2 KWG und Rundschreiben 11/2001)
einzuhalten. Die Vertraulichkeit der Kundendaten ist aufgrund der datenschutzrechtlichen
Bestimmungen ebenso wie die Einhaltung des Bankgeheimnisses zu gewährleisten.107
3.5.4 Risiko der Abhängigkeit
Der Wechsel der Mitarbeiter in den Betrieb des Insourcers und die Übertragung von
bankspezifischem Wissen wird häufig als Know-How Verlust angesehen.108 Weiterhin wird
durch die mangelnde Einflussnahme in die Prozesse des Dienstleisters ein Kontrollverlust
befürchtet. Die langfristige vertragliche Bindung an den Outsourcingpartner führt zu einer
starken Abhängigkeit.109 Ein schneller und problemloser Wechsel des Dienstleisters sowie
die Wiedereingliederung der ausgelagerten Funktion sind daher sehr schwierig.110
105 Vgl. Meyer-Hemken (2004), S. 72 106 Vgl. Szivek (2004), S. 51 107 Vgl. Eichelmann (2004), S. 332 108 Vgl. Lochte-Holtgereven (2004), S. 214 109 Vgl. Meyer-Hemken (2004), S. 72 110 Vgl. Horchler (1996), S. 168
Outsourcing in Banken 35
3.5.5 Zusammenfassung
Die dargestellten organisatorischen, sozialen und rechtlichen Risiken machen nochmals die
Notwendigkeit einer klaren Organisation des Outsourcing-Vorhabens deutlich. Ziel ist die
reibungslose Koordination, Steuerung, Planung und Kontrolle der Auslagerung. Die
Mitarbeiter sind nicht nur über die Prozesse und Abläufe zu informieren, sondern auch in ihre
Durchführung miteinzubeziehen. Der Vorgang muss auf einer rechtlich gesicherten Basis
stehen, aber gleichzeitig flexibel genug sein, um eine Abhängigkeit zum Anbieter zu
vermeiden und Anpassungsmöglichkeiten zu bieten.
3.6 Formen des Outsourcing
Eng verbunden mit den Motiven, Kosten und Risiken des Outsourcings ist die Fragestellung,
in welcher Form die Durchführung der Auslagerung zu erfolgen hat. Die Wahl der
Outsourcing-Form bedingt häufig neben der Anpassung der Managementstrategie auch eine
Umstrukturierung der Organisation. Die zunehmende Kooperation mit Dienstleistern führt in
der Praxis zu einer Vielzahl von verschiedenen Outsourcing-Formen. Diese werden im
folgenden Kapitel anhand ihrer Charakteristika beschrieben. Am Ende des Kapitels wird
durch einige Beispiele dargestellt, welche Formen in der Praxis der Banken realisiert werden.
3.6.1 Überblick der Outsourcing-Formen
Abb. 7: Formen des Outsourcing
Quelle: in Anlehnung an Schober, H.: Dekonstruktion der Wertkette in Banken: Outsourcing oder Kooperation? in Schober, H. [Hrsg.]: Sourcing in der Bankwirtschaft, Frankfurt: Bankakademie-Verlag GmbH, 2004, S. 32
Internes Outsourcing Externes Outsourcing
Outsourcing
(Mit-) Eigentum Fremdvergabe
Tochter-
gesellschaft
Beteiligung
Joint Venture
Selektives
Outsourcing
Komplettes
Outsourcing
Business Process
Outsourcing
Outsourcing in Banken 36
Neben dem internen Outsourcing in Form von Beteiligungen, Joint Ventures und
Tochtergesellschaften, existieren eine Reihe von externen Outsourcingformen, bei denen
vor allem zwischen dem partiellen Outsourcing, dem Business Process Outsourcing und dem
vollständigen Outsourcing unterschieden wird.
3.6.2 Internes Outsourcing
Beim internen Outsourcing wird ein rechtlich unselbständiger aber wirtschaftlich
eigenverantwortlicher Funktionsbereich meist in Form einer Tochtergesellschaft oder eines
Joint Ventures geführt. Diese Form des Outsourcing wird häufig in Konzernen oder
Verbundunternehmen gewählt, da hierdurch die Mitspracherechte im Unternehmen erhalten
bleiben. In diesem Fall werden weder die technische Infrastruktur noch die Mitarbeiter an
einen externen Dienstleister übergeben. Der größte Vorteil dieser Outsourcing-Lösung liegt in
der hohen Kostentransparenz.111 Weiterhin können durch diese Konzentration
Synergieeffekte bei der Personalverwaltung und beim Auftragsmanagement erzielt
werden.112
3.6.2.1 Tochtergesellschaft
Die vorwiegend in Konzern- und Verbundunternehmen organisierte Form des internen
Outsourcings wird auch als Inhouse-Partnerschaft bezeichnet. Durch die Einrichtung einer
Tochter- bzw. Schwestergesellschaft, mit oftmals 100%iger Beteiligung, versucht man vor
allem ausgewählte Funktionsbereiche zu optimieren und gleichzeitig haftungs- und
steuerrechtliche Vorteile auszunutzen. Der Outsourcer überträgt seine Technik und
Mitarbeiter an das eigens dafür gegründete Unternehmen und erwartet von dem Insourcer,
die Erbringung der Dienstleitung im Rahmen eines Dauerschuldverhältnisses.113
3.6.2.2 Joint Venture
Ein Joint-Venture ist eine zwischenbetriebliche Kooperation von mindestens zwei Partnern
zur Erreichung operativer und strategischer Ziele. Die Ausnutzung steuerlicher Vorteile sowie
die Erlangung eines Steuerungs- und Überwachungsinstrumentariums für den Outsourcing
Kunden werden hierbei angestrebt. Der zu übertragende Funktionsbereich wird aus dem
Unternehmen ausgegliedert und die technische Infrastruktur sowie die Mitarbeiter gehen auf
111 Vgl. Horchler (1996), S. 17 112 Vgl. Söbbing (2002), S. 29 113 Vgl. Horchler (1996), S. 18 und Söbbing (2002), S. 43-44
Outsourcing in Banken 37
den Dienstleister über. Der Insourcer stellt dafür sein Experten- und Management-Know-
How zur Verfügung. Häufig wird nach einem Ablauf von 3-7 Jahren das gemeinsam
gegründete Joint Venture in das outsourcende Unternehmen in Form einer
Tochtergesellschaft eingegliedert.114
3.6.3 Externes Outsourcing
Externes Outsourcing kann man generell in drei Bereiche aufteilen:
• Selektives Outsourcing: Auslagerung eines bestimmten Leistungsteils an ein externes
Unternehmen.
• Business Process Outsourcing: Auslagerung eines ganzen Geschäftsprozesses an ein
Drittunternehmen, dass die vollständige Verantwortung übernimmt.
• Komplettes Outsourcing: Vollständige Auslagerung eines Leistungsbereichs inkl. der
Übertragung von Ressourcen, Aufträgen und Managementverantwortung.
3.6.3.1 Selektives / Partielles Outsourcing
Beim partiellem Outsourcing werden einzelne Unternehmensfunktionen an einen
Dienstleister ausgelagert. Hierbei werden meist Funktionen mit geringerer Komplexität und
geringerer Nähe zum Kernprozess ausgewählt.115
„Im Gegensatz zum klassischen Outsourcing, bei dem sich der Kunde an die Regeln und
Verfahren des Dienstleisteres anpassen muss, existiert beim partiellen Outsourcing ein
maßgeschneidertes problem-orientiertes Konzept, das dem Kunden ein hohes Maß an
Individualität und Selbstbestimmung bietet.“116
Ein hochqualifiziertes Spezialistenteam kann an 365 Tagen im Jahr, oder auf Kundenwunsch
nur wenn erforderlich, zur Verfügung stehen. Für den Outsourcer von Vorteil ist, dass er
lediglich die von ihm in Anspruch genommenen Leistungen bezahlen muss und dadurch
seine Kosten senken kann. Während das externe Know-How für konkrete Problemlösungen
genutzt werden kann, verbleibt die eigentliche Entscheidungskompetenz weiterhin im
eigenen Haus. Außerdem ist der Umfang der Auslagerung überschaubar und es entsteht die
Möglichkeit erste Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit dem Insourcer zu sammeln und
114 Vgl. Horchler (1996), S. 20 und Söbbing (2002), S. 38, 43 115 Vgl. Zahn (1999), S. 8 und Söbbing (2002), S. 47 116 Vgl. Barucha (2000), S. 214
Outsourcing in Banken 38
Vertrauen zu entwickeln. Allerdings können beim partiellem Outsourcing die
Kosteneinsparungen nur teilweise und erst zu einem späteren Zeitpunkt realisiert werden.117
Das Projekt-Outsourcing ist eine besondere Form des partiellen Outsourcing, bei dem ein
einmaliges Projekt an einen Dienstleister vergeben wird. Hierbei werden bestimmte
Vorhaben wie z.B. eine spezielle Beratung oder auch die Einführung einer Standardsoftware
durchgeführt. Im Vergleich zu anderen Outsourcing-Formen liegt hier kein
Dauerschuldverhältnis vor und es werden weder die technische Infrastruktur noch die
Mitarbeiter an den Dienstleister übertragen. 118
3.6.3.2 Business Process-Outsourcing
Unter Business Process Outsourcing versteht man die Form des Outsourcings, bei der ein
Anbieter einen kompletten Geschäftsprozess oder eine vollständige Unternehmensfunktion
übernimmt. 119 Das Fremdbeziehen umfasst häufig Logistik und Kosten-
/Finanzmanagement-Dienstleistungen (z.B. Lohnabrechnungen oder Debitoren- und
Kreditorenbuchhaltung).120 Die vom Outsourcer vergebenen Güter und Daten werden von
dem Dienstleister verarbeitet und die Ergebnisse an den Auftraggeber zurückgeliefert. Der
Outsourcer bezieht das Ergebnis, ohne in den Verantwortungsbereich oder die Infrastruktur
der Datenverarbeitung einbezogen zu sein. Beide Unternehmen sind rechtlich und
wirtschaftlich selbst verantwortlich, aber meist mittels EDV eng verknüpft. Die
Geschäftsbeziehungen werden zwischen Beiden durch ein Dauerschuldverhältnis geregelt.
Durch Auslagerung von Unterstützungsprozessen kann beim Outsourcer eine Fokussierung
auf die eigentlichen Kernkompetenzen und Kernprozesse erfolgen. Weiterhin wird eine
Vernetzung zwischen den unternehmenseigenen Wertschöpfungsaktivitäten mit denen des
Dienstleisters geschaffen.121
3.6.3.3 Vollständiges Outsourcing
Die Dienstleistungs-Partnerschaft ist die in der Praxis vorherrschende Form des
Outsourcing, bei der die Leistungen von einem rechtlich selbständigen Dienstleister erbracht
werden. Hierbei werden ebenfalls die Technik und die Mitarbeiter an den Insourcer
117 Vgl. KPMG (2001), S. 16 118 Vgl. Horchler (1996), S. 16-17 119 Vgl. Zahn (1999), S. 9 120 Vgl. Horchler (1996), S. 42 121 Vgl. Oecking (2000), S. 97
Outsourcing in Banken 39
übergeben. Der Vertrag beruht, wie auch bei anderen Formen, auf einem
Dauerschuldverhältnis. Die Vorteile liegen vor allem in der Kostensenkung und der
gesteigerten Leistungsqualität und -quantität. Um die Vorteile aber auch wirklich erreichen zu
können, sind wiederkehrende Abstimmungsgespräche notwendig, in denen die jeweiligen
Planungen vorgenommen und die erbrachten Leistungen beurteilt werden.122
Eine Strategische Allianz bezeichnet eine Zusammenarbeit von Unternehmen mit dem Ziel
gewisse Innovationsschwachstellen und/oder Ressourcendefizite auszugleichen.123 Der
Insourcer übernimmt die Technik und Mitarbeiter des Outsourcers und stellt eine auf die
spezielle Aufgabe entwickelte Lösung zur Verfügung. Die beiden Vertragspartner sind
rechtlich und wirtschaftlich selbständig. Der Vorteil liegt insbesondere in der intensiven
Nutzung des externen Know-Hows und der Risikobegrenzung. Hierdurch können Vorteile in
Form von Skalenerträgen bei Großunternehmen mit der Flexibilität, Kreativität und geringen
Overheadkosten bei Kleinunternehmen verbunden werden.124
3.6.4 Kombination von internem und externem Outsourcing
Eine weitere Möglichkeit ist die Aufspaltung der Dienstleistung in strategische und operative
Funktionen. Während der strategische Teil (Planung und Steuerung) im Einflussbereich des
Unternehmens bleibt, wird der operative Teil (Ausführung) an einen externen Dienstleister
ausgelagert. Eine solche Kombination verbindet die Vorteile des internen und des externen
Outsourcings, da die Leitung im Unternehmen verbleibt und gleichzeitig externe
Dienstleistungsspezialisten in Anspruch genommen werden können.125
3.6.5 Sonderform des Outsourcing: Offshoring
Die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie ermöglicht die Verteilung der
Wertschöpfungskette über Kontinente und Zeitzonen. Gerade international tätige
Unternehmen haben in der Vergangenheit Teile ihrer Wertschöpfungskette außerhalb ihres
Heimatlandes im Rahmen des so genannten „Offshoring“ ausgelagert. Der Offshore-Markt
hat sich in den vergangenen drei Jahren nahezu verdoppelt. Von insgesamt 1.800 Mrd. Euro
Volumen des weltweiten Outsourcing Marktes entfallen ca. 30 % auf das Offshore-
122 Vgl. Horchler (1996), S. 18-19 123 Vgl. Horchler (1996), S. 19 (mit einem Zitat von Hollmann (1992), S. 293-305) 124 Vgl. Müller / Prangenberg (1997), S. 136 125 Vgl. Müller / Prangenberg (1997), S. 257-258
Outsourcing in Banken 40
Outsourcing.126 Nach einer Studie von Forrester Research beläuft sich der Offshoring-
Umsatz im laufenden Jahr auf insgesamt 869 Millionen Euro. Weiterhin wird beispielsweise
dem indischen Markt eine durchschnittlich jährliche Steigerungsrate von 27 %
prognostiziert.127 Bereits jedes vierte deutsche Spitzenunternehmen hat in den vergangenen
vier Jahren Service-Arbeitsplätze ins Ausland verlagert. Die in Deutschland, im Vergleich zu
anderen Ländern, vorherrschende Zurückhaltung ist auf den Einfluss von Politikern, das
Engagement der Gewerkschaften und vor allem auf die konservative Haltung des
Managements zurückzuführen. Während für deutsche Unternehmen Polen und Ungarn zu
den bevorzugten Zielen zählen, gehen andere europäische Unternehmen verstärkt auf den
indischen Markt.128
Als Gründe für eine Auslagerung nach Indien werden neben den Zeit- und Qualitätskriterien,
die Verfügbarkeit hochqualifizierter Kräfte, niedrige Kosten, eine moderne Infrastruktur und
langjährige Erfahrung angesehen. Weiterhin sprechen flexible Arbeitszeiten, ein niedriger
gewerkschaftlicher Organisationsgrad, englisch sprechende Arbeitskräfte mit spezifischen
Kenntnissen und geringe Steuersätze für den indischen Raum.
Beispielsweise will die asiatisch-britische Bank HSBC binnen drei Jahren bis zu 4.000
Arbeitsplätze nach Indien, China und Malaysia verlagern.129 Unternehmen wie die Citybank,
Standard Charternd, GE Capital, American Express oder HSBC haben bereits Call Center,
Kontoeröffnungs- und Marktfolgeaktivitäten, die Entwicklung von
Risikomanagementmodellen und –systemen, sowie das Processing von
Kreditkartentransaktionen, Zahlungsverkehrs- und Wertpapiertransaktionen und die
Backoffice Bearbeitung ausgewählter Prozessschritte aus dem Kreditgeschäft nach Indien
ausgelagert. Weiterhin wird der Standort Indien für Softwareentwicklung,
Personalabrechnung, Kreditorenbuchhaltung und Teile des Rechnungswesens genutzt.
Allerdings wird eine Offshoring-Auslagerung durch eine Reihe von Hemmnissen, wie z.B.
„die globale Integration, lokale Anpassungs- und Verständnisschwierigkeiten, Bürokratie-,
Transport- und Koordinationskosten sowie Qualitäts- und Flexibilitätsprobleme“
126 Vgl. Bongartz (2003), S. 225-229 127 Vgl. Knop in FAZ (2004), S. 18 128 Vgl. o.V.1 in FAZ (2004), S. 20 129 Vgl. Friese / Schulz (2004), S. 20
Outsourcing in Banken 41
beeinflusst.130 Das Offshore- Outsourcing verknüpft somit die Risiken des Auslagerns von
Prozessen an externe Anbieter (Outsourcing) mit den Risiken des Verlagerns in ein anderes
Land (Offshoring). Dies bedeutet wiederum eine steigende Herausforderung für das
Management, da neben der komplexen Partnerauswahl und Vertragsgestaltung, die
Organisation und Prozesse angepasst werden müssen sowie ein aktives Risikomanagement
zur Überwachung und Einhaltung der vereinbarten Leistungen erforderlich ist.131
3.6.6 Outsourcing-Formen in der Praxis der Banken
Im Rahmen des internen Outsourcings werden von den Kreditinstituten oftmals
Tochtergesellschaften oder Joint Ventures gegründet. Beispielsweise hat sich die
genossenschaftliche bws Bank mit der dem Sparkassensektor zuzurechnenden WPS Bank
zur dwp bank zusammengeschlossen, um ihre Wertpapiergeschäfte gemeinsam
abzuwickeln.132 Weiterhin wurde von der Deutschen Bank die etb als eigenständige
Transaktionsbank gegründet, die neben der Wertpapier- auch die
Zahlungsverkehrsabwicklung durchführt.133 Bei der größten Kreditfabrik Deutschlands, der
VR Kreditwerk Hamburg-Schwäbisch Hall AG, handelt es sich um ein Joint Venture der
Bausparkasse Schwäbisch Hall AG und der Deutschen Genossenschafts- Hypothekenbank
AG.134 Die deutsche Bank und die Siemens Business Service (SBS) haben das IT-
Unternehmen Sinius GmbH als Joint Venture gegründet.135 Die geplante Zusammenlegung
der Zahlungsverkehrsaktivitäten der Deutschen Bank und der Dresdner Bank bei der
Postbank zeigen, dass auch Kooperationen zwischen Großbanken möglich sind.136 Die
Auslagerung der IT-Bereiche der Deutschen Bank an die IBM oder der
Kommunikationsstruktur in Kontinentaleuropa an T-Systems sowie der Übergang auf
Standardsoftware wie SAP sind Beispiele für die Nutzung des externen Outsourcings in
Form einer Dientsleitungspartnerschaft.
Da die jeweilige Form des internen und externen Outsourcings in ihrer Ausgestaltung und
Anforderung sehr unterschiedlich sein kann, ist sie im Hinblick auf die individuelle
130 Vgl. Müller / Prangenberg (1997), S. 146, 150 131 Vgl. Zastrow (2004), S. 16-17 132 Vgl. Kaib (2004), S. 87 133 Vgl. Pöhler (2004), S. 131 134 Vgl. Lissenburg (2004), S. 176 135 Vgl. Söbbing (2002), S. 46 136 Vgl. Kaib (2004), S. 87
Outsourcing in Banken 42
strategische Entscheidung auszuwählen. Das gewählte Outsourcing Modell sollte auf jeden
Fall als eine auf Dauer angelegte, partnerschaftliche Beziehung betrachtet und ggf. im Verlauf
der Zeit durch Umstrukturierungen angepasst werden.137
3.7 Rechtliche Rahmenbedingungen des Outsourcing
Neben einer Vielzahl arbeits-, gesellschafts-, vertrags- und steuerrechtlicher Fragen, spielen
für Banken und Finanzdienstleister besonders die aufsichtsrechtlichen Anforderungen eine
entscheidende Rolle. In den folgenden Kapiteln wird zunächst die Gestaltung von Outsouring
Verträgen beschrieben. Anschließend werden die arbeitsrechtlichen Anforderungen nach §
613a BGB erläutert. Eine Beschreibung der Anforderungen gemäß § 25a KWG sowie die
Bestimmungen des Rundschreibens 11/2001 für die Auslagerung von Bereichen auf andere
Unternehmen folgt im dritten Abschnitt. Die gesellschafts- und steuerrechtlichen Aspekte
werden m Rahmen dieser Arbeit nicht erläutert.
3.7.1 Gestaltung von Outsourcing Verträgen
Die vertragliche Gestaltung erfolgt entweder in einem Outsourcing- oder
Dienstleistungsvertrag. Der Outsourcingvertrag setzt sich aus einem Rahmenvertrag sowie
mehreren Einzelverträgen zusammen und wird meistens in Form eines
Dauerschuldverhältnisses mit fünfjähriger Laufzeit und einer Option zur Verlängerung
abgeschlossen.138 Er wird hauptsächlich bei Inhouse-Partnerschaften oder Joint-Ventures
verwendet. Der Dienstleistungsvertrag wird für die Abwicklung einer einzelnen Leistung
abgeschlossen und im Rahmen des externen Outsourcings eingesetzt.
In dem Rahmenvertrag werden die allgemeinen Fragen hinsichtlich des Inhalts der
Zusammenarbeit wie Vertragslaufzeit, Kündigungsrechte sowie unabhängige Zugangs- und
Kontrollrechte geregelt. Die Service Level Agreements (SLA’s) sind Vereinbarungen
zwischen dem Servicenehmer (Kunden) und dem Servicegeber (Dienstleister) über Quantität
und Qualität von Dienstleistungen. SLAs regeln die Pflichten sowohl des Servicegebers als
auch des Servicenehmers in Bezug auf die vereinbarten Leistungen und haben den Zweck,
Ziele zu dokumentieren und die Services sowie die eingesetzte Methode zu beschreiben. Die
137 Vgl. Söbbing (2002), S. 25-26 138 Vgl. Horchler (1996), S. 48-50
Outsourcing in Banken 43
Service Vereinbarung ist für beide Seiten verbindlich und wird in der Regel für einen
bestimmten Zeitraum festgelegt.139
In einem Outsourcing-Vertrag sind die zu erbringenden Leistungen, die
Mitwirkungspflichten und die Verantwortlichkeiten exakt zu bestimmen. Zur laufenden
Kontrolle der Leistungserbringung sind Berichts- und Dokumentationspflichten festzulegen.
Außerdem sind Regelungen zur Gewährleistung und Haftung bei Ansprüchen aufgrund der
Nichterfüllung von vereinbarten Leistungen zu treffen.140 Für den Fall dass die erbrachten
Leistungen nicht der vereinbarten Qualität und Quantität entsprechen, sind
Sanktionsmaßnahmen, Vertragsstrafen oder auch Kündigungsrechte als Bestandteile der
SLAs zu vereinbaren. Durch ein ständiges Monitoring und Controlling des
Outsourcingspartners kann die Feststellung und Behebung der Mängel sichergestellt
werden.141 Die Vergütung des Auslagerungsunternehmens, d.h. die Höhe, Fälligkeit,
Zahlungsmodalitäten, Skonti, Spesen müssen ebenso wie die Laufzeit und
Kündigungsregelungen definiert werden. Weiterhin sind Maßnahmen zur Einhaltung der
datenschutzrechtlichen Bestimmungen zu treffen. Die Prüfungen und Kontrollen durch die
BaFin sollten durch eine Duldungserklärung im Vertrag sichergestellt werden. Außerdem
sind Bedingungen für Änderungen des Rahmenvertrags und der Einzelverträge
festzulegen.142
Bei der Gestaltung eines eigenen Vertragsentwurfes können die von Bankenverbänden
erarbeiteten Musterverträge eine Hilfestellung geben. Allerdings greifen in hohem Maße
standardisierte Oustourcing Verträge in den meisten Fällen zu kurz, da komplexe
Beziehungszusammenhänge meist eine individuelle und differenzierte Vertragsgestaltung
erfordern.143
139 Vgl. Erben / Müller (2000), S. 205 140 Vgl. Lackhoff (2003), S. 108 141 Vgl. Mayer und Hemken (2004), S.80 142 Vgl. Grzimek (2003), S. 138 143 Vgl. Diemer (2000), S. 63
Outsourcing in Banken 44
3.7.2 Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen
Bei einer Auslagerung sind neben den Bestimmungen des § 613a BGB die
Mitbestimmungsrechte gemäß Betriebsverfassungsgesetz, das
Arbeitnehmerüberlassungsgesetz und das Kündigungsschutzgesetz zu berücksichtigen.144 Im
Rahmen dieser Arbeit sollen die einzelnen Regelungen der oben genannten Bestimmungen
und Gesetze, mit Ausnahme des § 613a BGB, nicht weiter vertieft werden.
Die gesetzlichen Regelungen dienen dem Schutz der Arbeitnehmer, da für diese mit einer
Auslagerung eine Reihe von Risiken verbunden sind. Durch Auflösung von
Arbeitsverhältnissen kann der Kündigungsschutz wegfallen oder sich verkürzen. Weiterhin
können die Rechte aus den Tarifverträgen und/oder der Umfang der Mitbestimmung in
Aufsichtsräten entfallen. Der Wegfall des Betriebsrates führt zu einer Aufhebung der
bisherigen Betriebsvereinbarungen.145
Übernimmt der Dienstleister die Mitarbeiter des Outsourcers, wie z.B. bei der
Tochtergesellschaft, dem Joint-Venture, der Dienstleistungspartnerschaft oder der
strategischen Allianz, so empfiehlt es sich, im Vorfeld der Vertragsverhandlungen zwischen
dem Anbieter und dem Kunde, mit den vielfältigen Aspekten der Personalübernahme
auseinanderzusetzen. Zu den Aspekten zählen neben dem Tarifsystem,
Betriebsvereinbarungen, Sonderzahlungen, betriebliche Sozialleistungen und
Arbeitszeitregelungen.
Die Rechte und Pflichten bei Betriebsübergang werden durch § 613a BGB geregelt. Dieser
legt fest, dass der neue Inhaber bei Übergang des Betriebes oder Betriebsteils in die Rechte
und Pflichten, aus den im Zeitpunkt des Wechsels bestehenden Arbeitsverhältnissen, eintritt.
Das Arbeitsverhältnis zwischen dem neuen Inhaber und dem Arbeitnehmer wird durch
entsprechende Tarifverträge oder Betriebsvereinbarungen geregelt und darf vor Ablauf eines
Jahres nach Zeitpunkt des Übergehens nicht zum Nachteil des Arbeitnehmers geändert
werden.146
144 Vgl. Meyer und Hemken (2004), S. 73 145 Vgl. Trittin (1997), S. 62 146 Vgl. § 613a Abs. 1 S. 1 + 2 BGB
Outsourcing in Banken 45
3.7.3 Aufsichtsrechtliche Rahmenbedingungen
Neben den arbeitsrechtlichen Bedingungen gibt es eine Vielzahl aufsichtsrechtlicher
Anforderungen, die für das Outsourcing bei Banken eine entscheidende Rolle spielen. Die
rechtlichen Grundlagen für den Aufsichtsprozess beim Outsourcing liefern die allgemeinen
Anforderungen des § 25a KWG sowie das Rundschreiben 11/2001 des Bundesaufsichtsamts
für das Kreditwesen. Im Folgenden werden die Funktion der Bundesaufsicht für
Finanzdienstleistungen und anschließend die oben genannten Anforderungen erläutert.
3.7.3.1 Die Rolle der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungen
Im Mai 2002 wurde mit der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungen (BaFin) eine
„sektorübergreifende Allfinanzaufsicht“ durch den Zusammenschluss der
Bundesaufsichtsämter für das Kreditwesen (BAKred), des Versicherungenswesen (BAV)
und für den Wertpapierhandel (BAWe) geschaffen. Während die BaFin die Richtlinien und
aufsichtsrechtliche Maßnahmen festlegt, erfolgt die Überprüfung der Kredit- und
Finanzdienstleistungsinstitute durch die Deutsche Bundesbank. Die Rolle der BaFin ist
deswegen für das Outsourcing wichtig, da gemäß § 25a Abs. 2 KWG die „Absicht der
Auslagerung sowie deren Vollzug der Bundesanstalt und der deutschen Bundesbank
unverzüglich anzuzeigen ist.“ Die Aufsicht prüft allerdings nur die Zulässigkeit des
Vorhabens nicht aber die Ordnungsmäßigkeit der Outsourcing-Verträge.
3.7.3.2 Allgemeine Anforderungen im KWG
Das Gesetz über das Kreditwesen (KWG) beinhaltet in § 25a die für Kredit- und
Finanzdienstleistungsinstitute relevanten Anforderungen zum Outsourcing.147 Zunächst
gelten die allgemeinen Grundsätze des § 25a Abs. 1 KWG, in dem geeignete Regelungen
zur Steuerung, Überwachung und Kontrolle der Risiken und der Einhaltung der gesetzlichen
Bestimmungen gefordert werden. Außerdem müssen die Kreditinstitute über eine
ordnungsgemäße Geschäftsorganisation, ein geeignetes internes Kontrollverfahren sowie
angemessene Sicherheitsvorkehrungen für den Einsatz der elektronischen Datenverarbeitung
verfügen.
Zur Steuerung, Überwachung und Kontrolle der Risiken müssen die Institute über ein
Risikomanagement- und Risikocontrollingsystem verfügen. Neben der Überwachung der
strategischen Risiken zählen hierzu auch liquiditätsmäßig-finanzielle Risiken und Risiken des
147 Vgl. Meyer / Hemken (2004), S. 74
Outsourcing in Banken 46
internen Leistungsbereichs. Insbesondere den Risiken aus den Prozessabläufen ist hierbei
besondere Aufmerksamkeit zu schenken, da die Optimierung von Prozessen Auswirkungen
auf die unternehmerischen Tätigkeiten haben kann. Ziel des Risikomanagements ist es die
Existenz des Unternehmens dauerhaft zu sichern und Vermögensverluste zu vermeiden.148
Eine ordnungsmäßige Geschäftsorganisation setzt voraus, dass es für die Abwicklung der
Geschäfte angemessene aufbau- und ablauforganisatorische Regelungen gibt. Diese
Regelungen sind unter Einhaltung der aufsichtsrechtlichen und unternehmerischen
Anforderungen schriftlich zu dokumentieren, jedem Mitarbeiter bekannt zu machen und
laufend zu überwachen. Die Dokumentation kann in Form von Organigrammen,
Kompetenzregelungen, Arbeitsanweisungen, Stellenbeschreibungen,
Arbeitsplatzanweisungen, Arbeitsablaufbeschreibungen und Notfallplänen erfolgen.149
Die Kreditinstitute sind ebenfalls dazu veranlasst angemessene Sicherheitsvorkehrungen
für den Einsatz der Datenverarbeitung zu treffen, um mögliche edv-spezifischen Risiken
abwehren zu können. Ziel ist es das Ausfallrisiko der technischen Anlagen zu verringern, den
unberechtigten Zugriff durch Dritte zu verhindern und die fehlerhafte Bearbeitung von Daten
zu vermeiden.150
Während der Outsourcinggeber auf die Gestaltung der Aufbauorganisation des
Outsourcingnehmers nur einen geringen Einfluss ausüben kann, sind die Regelungen des §
25a Abs. 1 KWG im Bereich der Ablauforganisation von Bedeutung. Durch Erteilung von
Anweisungen in Form von Arbeitsabläufen können die übertragenen Aufgaben kontrolliert
werden. Die Einbindung solcher Überwachungsfunktionen in das interne Kontrollsystem ist
daher für das Gelingen des Outsourcing-Vorgangs sehr wichtig.151
148 Vgl. Boos/Fischer/Schulte-Mattler (2000), S. 658 149 Vgl. Boos/Fischer/Schulte-Mattler (2000), S. 670 150 Vgl. Boos/Fischer/Schulte-Mattler (2000), S. 676-677 151 Vgl. Mayer und Hemken (2004), S. 78
Outsourcing in Banken 47
Die allgemeinen Anorderungen zur Auslagerung von Bereichen auf ein anderes
Unternehmen werden weiterhin durch den § 25a Abs. 2 KWG folgendermaßen definiert:
(1) „Die Auslagerung von Bereichen auf ein anderes Unternehmen, die für die Durchführung
der Bankgeschäfte oder Finanzdienstleistungen wesentlich sind, darf weder die
Ordnungsmäßigkeit dieser Geschäfte oder Dienstleistungen noch die Steuerungs- oder
Kontrollmöglichkeiten der Geschäftsleitung, noch die Prüfungsrechte und
Kontrollmöglichkeiten der Bundesanstalt beeinträchtigen.“
(2) „Das Institut hat sich insbesondere die erforderlichen Weisungsbefugnisse vertraglich zu
sichern und die ausgelagerten Bereiche in seine internen Kontrollverfahren
einzubeziehen.“
(3) „Das Institut hat die Absicht der Auslagerung sowie ihren Vollzug der Bundesanstalt und
der Deutschen Bundesbank unverzüglich anzuzeigen.“ 152
3.7.3.3 Auslagerungs-Rundschreiben 11/2001 BAKred
Im Rundschreiben 11/2001 des BAKred werden die Anforderungen der Aufsicht für die
Auslagerung von Bereichen auf andere Unternehmen gemäß § 25a Abs. 2 KWG definiert.
Hierdurch soll den Finanzdienstleistungsinstituten ermöglicht werden durch Optimierung der
Unternehmensfunktionen und Prozesse ihre Wettbewerbsfähigkeit zu stärken und
Kosteneinsparpotenziale zu nutzen.
Das Rundschreiben besitzt Gültigkeit „für jedes Kredit- oder Finanzdienstleistungsinstitut
(einschließlich seiner rechtlich unselbständigen Zweigniederlassungen im Ausland), das der
Aufsicht des Bundesaufsichtsamtes untersteht“.153 Nicht erfasst wird „die Verlagerung
bestimmter Bereiche innerhalb des Instituts, von der Hauptniederlassung auf eine rechtlich
unselbständige Zweigniederlassung.“154
Eine Auslagerung gemäß § 25a Abs. 2 KWG liegt dann vor, „wenn ein Institut ein anderes
Unternehmen damit beauftragt, auf Dauer oder zumindest auf längere Zeit eine für die
Geschäftstätigkeit des Instituts wesentliche Tätigkeit oder Funktion (Dienstleistung)
wahrzunehmen.“155 Die Auslagerung setzt also eine gewisse Nachhaltigkeit voraus.
Demzufolge ist die einmalige oder gelegentliche Erstellung einer Dienstleistung keine
152 Vgl. § 25a Abs. 2 S. 1-3 KWG 153 Vgl. BAKred (2001a), TZ. 5 154 Vgl. BAKred (2001a), TZ. 6 155 Vgl. BAKred (2001a), TZ. 8
Outsourcing in Banken 48
Auslagerung im Sinne von § 25a Abs. 2 KWG. Außerdem wichtig ist, dass das andere
Unternehmen nicht dem auslagernden Institut zuzurechnen ist und organisatorisch von ihm
abgegrenzt werden kann.156 Handelt es sich bei der Auslagerung um „Funktionen und
Tätigkeiten, die unmittelbar für die Durchführung und Abwicklung der betriebenen
Bankgeschäfte (...) notwendig sind und gleichzeitig bankaufsichtlich relevante Risiken (...)
begründen“, so spricht man von einem wesentlichen Bereich.157
Die Auslagerung eines Tätigkeitsbereichs ist dann zulässig158, sofern die Anforderungen des
§ 25a Abs. II KWG nicht beeinträchtigt werden.159 Die Ordnungsmäßigkeit wird dann
beeinträchtigt, wenn das Auslagerungsunternehmen nicht die gleiche Sorgfalt wie das
Kreditinstitut anwendet oder nicht die gleichen Qualitätsstandards und Rechtsvorschriften bei
der Erbringung der Leistung beachtet. Zur Sicherstellung der Steuerungs- und
Kontrollmöglichkeiten muss das Kreditinstitut gewährleisten, dass die ausgelagerten Bereiche
in ihr Risikomanagement miteinbezogen sind. Schließlich muss sichergestellt werden, dass
die Bundesanstalt auch bei dem externen Dienstleister Prüfungen und Kontrollen in gleicher
Weise durchführen kann.160
Ferner werden an die Zulässigkeit der Auslagerung eine Reihe weiterer Anforderungen
gestellt. Der Auslagerungsvorgang muss auf einem klaren schriftlichen Vertrag beruhen. Die
auszulagernden Bereiche sind eindeutig zu bestimmen und die Verantwortlichkeiten und
Zuständigkeiten genau festzulegen. Um rechtzeitig Korrekturen vornehmen zu können, sind
die erbrachten Leistungen durch das Kreditinstitut zu überwachen und zu beurteilen.
Weiterhin sind die datenschutzrechtlichen Bestimmungen zu gewährleisten und für die
Vertraulichkeit, die Verfügbarkeit und die Richtigkeit der Daten zu sorgen. Außerdem ist das
Auslagerungsunternehmen dem Geschäfts- und Bankgeheimnis zu unterstellen.161
156 Vgl. BAKred (2001a), TZ. 9 157 Vgl. BAKred (2001a), TZ. 10 158 zur Übersicht der auslagerungsfähigen Bereiche siehe Anhang 7.1 159 Vgl. BAKred (2001a), TZ. 12 und Kapitel 3.7.2.2 160 Vgl. Lackhoff (2003), S.116 161 Vgl. BAKred (2001a), TZ. 23, 24, 26, 41
Outsourcing in Banken 49
3.8 Outsourcing-Bereiche in der Praxis der Banken
Im folgenden Kapitel wird die Entwicklung des Outsourcings innerhalb der Bank- und
Finanzdienstleistungsbranche anhand von Praxisfällen aus den Bereichen Zahlungsverkehr,
Wertpapier- und Kreditgeschäft sowie sonstiger Bereiche wie z.B. die Dokumentation oder
Logistik dargestellt.
3.8.1 Entwicklung von Outsourcing in Banken
Zunächst wurden Funktionen ausgelagert, die nicht im direkten Zusammenhang mit der
Ausführung der Bankgeschäfte standen. Hierzu zählen neben der Kantine, die Reinigung
sowie die Wach- und Fahrdienstunternehmen. In den fünfziger Jahren stand die Auslagerung
von Funktionen wie z.B. Sicherheitsdienste oder Druckereien im Vordergrund. Ende der
sechziger und Anfang der siebziger Jahre gründeten einige Banken, im Interesse ihrer
angeschlossenen Institute, gemeinsame (Verbands-) Rechenzentren. Aus heutiger Sicht
könnte man dies als erfolgreiches Outsourcing zur Bündelung von Kapazitäten ansehen.162 In
den achtziger und neunziger Jahren ging man dazu über ganze Prozesse unter strategischen
Geschichtspunkten auszulagern. Es entstanden erste Transaktionsbanken, der
Zahlungsverkehr wurde outgesourct und so genannte Kreditfabriken wurden gegründet.163
3.8.2 Zahlungsverkehr
Die Bankservicegesellschaft Rhein-Main mbH (bsg), die zur Hälfte der Nassauischen
Sparkasse (NASPA) und der Frankfurter Sparkasse (FRASPA) gehört, bündelt und
verarbeitet als „Bankfabrik“ die Belege für mehrere Geldinstitute und führt die Bearbeitung
des beleghaften Inlandzahlungsverkehrs und des europäischen Auslandszahlungsverkehrs
durch.164Neben der Erfassung und Verarbeitung von Einzel- und Sammelüberweisungen
werden ca. 20 Mio. Belege eingescannt ggf. korrigiert und codiert und die Belegdaten an die
Rechenzentren der Banken weitergeleitet. Die Verarbeitungseinheiten sind modulhaft
aufgebaut und können daher auch nur teilweise in Anspruch genommen werden.165
Auch die Deutsche Bank und die Dresdner Bank werden ihren Zahlungsverkehr zukünftig
eigenständig von der Postbank abwickeln lassen. Dazu wird die Postbank die DB Payments
AG von der Deutschen Bank sowie die Dresdner Zahlungsverkehrsservice GmbH von der
162 Vgl. Stülpnagel / Nickel (2000), S. 462 163 Vgl. Schober (2004), S. 26-28 164 Vgl. Wernthaler (2004), S. 145 165 Vgl. Wernthaler (2003), S. 76-77
Outsourcing in Banken 50
Dresdner Bank übernehmen.166 Beispielsweise bietet die DB Payments AG
Zahlungsverkehrsleistungen von der Belegaufbereitung, inklusive der Unterschriftenprüfung,
über das Scanning, die Datenkorrektur, die Ausgabe des Buchungssatzes bis hin zur
Bearbeitung von Reklamationen und Nachforschungen an.167
3.8.3 Wertpapiergeschäft
Mit dem Zusammenschluss der Bank für Wertpapierservice und -systeme AG, Frankfurt
(bws bank) und der WPS WertpapierService Bank AG, Düsseldorf (WPS Bank) ist mit der
Deutschen WertpapierService Bank AG (dwp Bank) der größte Wertpapierabwickler
Deutschlands entstanden. Die dwp Bank wickelt für mehr als 100 private Banken, den
Großteil der genossenschaftlichen Institute sowie der Landesbank Baden-Württemberg die
Wertpapiertransaktionen ab.168 Diese Fusion hat Signalwirkung für weitere
sektorübergreifende Kooperation zwischen dem Sparkassensektor, dem genossenschaftlichen
Finanzverbund und den privaten Banken.169
3.8.4 Kreditgeschäft
Das VR Kreditwerk Hamburg – Schwäbisch Hall AG (Kreditwerk) ist die größte
Kreditfabrik für private Immobilienfinanzierungen in Deutschland. Sie ist aus der
Ausgliederung der Kreditbearbeitungs- und Informationstechnikbereiche der Bausparkasse
Schwäbisch Hall und der Deutschen Genossenschafts-Hypothekenbank (DG Hyp)
hervorgegangen. Ihre Aufgaben umfassen die Erstellung von Kreditverträgen, Überprüfung
der Daten auf Plausibilität, Objektbewertung, Bonitätsüberprüfungen nach vorgegebenen
Handlungsanweisungen, Überwachung des gesamten Zahlungsvorgangs, Kreditauszahlung,
Folgebearbeitung und Verwaltung der Bestände.170
166 Vgl. Pressemitteilung vom 01.10.2003 www.postbank.de 167 Vgl. Pöhler (2004), S. 133 168 Vgl. Moormann (2001), S. 8 169 Vgl. Bussmann / Hoock, Ulrich (2003), S. 284 170 Vgl. Lissenburg (2004), S. 176 ff.
Outsourcing in Banken 51
3.8.5 Sonstige Outsourcing Bereiche
Neben den Bereichen Zahlungsverkehr, Wertpapier- und Kreditgeschäft werden nachfolgend
noch weitere Outsourcing-Fälle kurz dargestellt:
• Die Deutsche Bank hat einen Vertrag mit IBM über 2,5 Mrd. € und einer Laufzeit von 10
Jahren (inklusive aller Ressourcen, Systeme und 900 Mitarbeiter) abgeschlossen, mit dem
Ziel die IT-Wertschöpfungstiefe von 100 auf 70% zu reduzieren.
• Weiterhin will sich die Deutsche Bank bis Ende 2003 vollständig von ihrem Einkauf
(Volumen von 7 Mrd. €) trennen, um die Einsparung eines niedrigen dreistelligen Mio. €
Betrages zu erreichen.171
• Das Bankhaus Sal. Oppenheim hat seine komplette Informationsverarbeitung an EDS
abgegeben und das Kreditkartenprocessing der Banken wird praktisch ausschließlich
von der GZS durchgeführt.172
• Die etb führt neben dem Zahlungsverkehr und Wertpapiergeschäft auch den Bereich
Printshop und Postdienste als eine Ergänzungsleistung durch. Hierbei wird die
Komplettbetreuung vom Druck bis zum Versand von Mailings, Effektenabrechnungen,
Depot- und Kontoauszüge übernommen sowie sonstige bankspezifische Post
elektronisch frankiert, kuvertiert, versendet und archiviert.173
• Wincor-Nixdorf bietet die gesamte SB-Wertschöpfungskette an wie z.B. SB-Betrieb,
Bereitstellung des Verbrauchsmaterials, Reinigung, technischer Support, Help-Desk und
Störungsbeseitigung. Ziel ist die Verbesserung des Kundenservices und die Entlastung
des Filialpersonals von Standard- und Routineaufgaben.
171 Vgl. Schober (2004), S. 26 172 Vgl. Moormann (2001), S. 8 173 Vgl. Pöhler (2004), S. 134
Outsourcing in Banken 52
3.8.6 Zusammenfassung
Die Beispiele aus der Bankenpraxis haben gezeigt, dass in den Bereichen Zahlungsverkehr,
Wertpapier- und Kreditgeschäft ein enormes Outsourcing-Potenzial vorhanden ist. Der
Anbieter von Wertpapier- und Zahlungsverkehrsdienstleistungen ist aufgrund der
massenhaften Abwicklung von Zahlungen bzw. Wertpapiertransaktionen in der Lage die
Stückkosten durch Skaleneffekte zu senken und die Leistung kostengünstiger anzubieten.
Durch den Wegfall dieser Abwicklungstätigkeiten können Ressourcen in der Bank für andere
Aufgaben eingesetzt und die Konzentration auf die eignen Kernkompetenzen gefördert
werden. Das Auslagern von Prozessen und Funktionen innerhalb der Bank ist zukünftig
notwendig, um die eigene Wertschöpfungstiefe weiter zu verringern.
Gegenwärtig bearbeiten noch viele traditionell organisierte Banken die gesamte
Wertschöpfungskette von der Produktion über den Vertrieb bis zur Abwicklung. Allerdings
zeigt sich bereits heute ein Trend zur Aufspaltung in Produktions-, Vertriebs-, und
Abwicklungsspezialisten (Transaktionsbanken), welcher auch in Zukunft weiter
voranschreiten wird. Während die Transaktionsbanken als Anbieter von klassischen Back-
Office Tätigkeiten operieren, treten die Produktionsbanken als spezialisierte
Produktentwickler auf. Beispielsweise bieten Fidelity als Produzent von Investmentfonds, die
Norisbank mit ihrem Ratenkredit „easyCredit“ oder die Kreditkartengesellschaften mit ihrer
VISA-Card bzw. Master-Card standardisierte Produkte für Banken an. Weiterhin ist MLP als
reiner Vertriebsspezialist und die European Transaction Bank als Transaktionsspezialist für
Zahlungsverkehrsdienstleistungen tätig.174 In jüngster Zeit wurde sogar darüber nachgedacht
ganze Teile des Filialsystems auszugliedern. Allerdings eignet sich der Vertrieb nur bedingt
für eine Auslagerung, da es sich hierbei um eine Kernkompetenz der Banken handelt, die der
Differenzierung gegenüber anderen Marktteilnehmern dient.175
Heutzutage werden auch die Stabs- oder Zentralabteilungen wie z.B. EDV, Revision,
Research, Organisation zur Disposition von Auslagerungsentscheidungen gestellt.176 Ob im
Bereich der Organisation der Banken tatsächlich Potenziale für ein Outsourcing vorhanden
sind, soll in der folgenden Evaluation ermittelt werden.
174 Vgl. Eichelmann / Hochberger (2003), S. 134 175 Vgl. Moorman / Möbus (2004), S. 254-255 176 Vgl. Sjurts / Stieglitz (2004), S. 19
Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 53
4. Outsourcing von Organisationsfunktionen -
Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und
Sparkassen
Im Rahmen dieser Arbeit wurde eine Exploration zum Thema „Outsourcing von
Organisationsfunktionen“ in Genossenschaftsbanken und Sparkassen durchgeführt. An der
Erhebung haben insgesamt 5 Genossenschaftsbanken und 6 Sparkassen aus Mittelhessen
sowie eine Sparkasse aus Nordrhein-Westfalen teilgenommen. Die Auswahl der Teilnehmer
und die Konzeption des Fragebogens wurde durch die ibo Beratung & Training GmbH in
Wettenberg unterstützt und begleitet. Ziel der Evaluation ist es die Outsourcing-Potenziale
bestimmter Funktionen innerhalb der Organisation der Kreditinstitute zu ermitteln. Weiterhin
sollen aus Sicht der Organisationsabteilungen der Banken die mit der Auslagerung
verbundenen Motive und Risiken sowie die Anforderungen an einen externen Dienstleister
bewertet werden. Die gewonnen Ergebnisse spiegeln einen ersten Eindruck bezüglich der
Einstellung und dem Bedarf zum „Outsourcing von Organisationsfunktionen“ in
Kleinbanken (bis 1.000 Mitarbeiter) wieder. Ein positiver Nebeneffekt ist, dass die Befragten
für das Thema Outsourcing sensibilisiert werden.
4.1 Methodik der Exploration
Im diesem Kapitel wird zunächst der Aufbau des Fragebogens, die Auswahl der
Interviewpartner sowie die Durchführung der Befragung beschrieben.
4.1.1 Aufbau und Konzeption des Fragebogens
Der Fragenbogen gliedert sich insgesamt in vier Bereiche:177
• Teil A (Allgemein) umfasst persönliche Angaben sowie Informationen zur Firma.
• Teil B (Organisation) dient der Ermittlung der Outsourcing-Potenziale einzelner
Organisationsfunktionen aus Sicht des Befragten.
• Teil C (Outsourcing) stellt aus Sicht des Befragten eine Bewertung der Chancen und
Risiken der Auslagerung sowie der Anforderungen an den Dienstleister dar.
• Teil D (Abschluss) dient der Beurteilung des Aufbaus, der Gestaltung und der
Durchführung des Fragebogens.
177 siehe hierzu Anhang 7.2
Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 54
Der Fragenbogen zum Thema „Outsourcing von Organisationsfunktionen“ basiert auf den
theoretischen Grundlagen des Outsourcings sowie einer Auswahl bestimmter
Organisationsfunktionen. Während die Aspekte des Outsourcings ausschließlich auf
literarischen Werken beruhen, sind die Organisationsfunktionen z.T. aus der Literatur bzw.
aus internen Unterlagen der ibo Beratung & Training zusammengestellt. Zunächst wurde ein
Fragenkatalog definiert, der neben den allgemeinen Angaben (Branche, Mitarbeiterzahl,
Bilanzsumme), potenziell auslagerungsfähige Organisationsfunktionen sowie verschiedene
Aspekte des Outsourcings (z.B. Motive, Risiken, Anforderungen) beinhaltet. Die
Organisationsfunktionen wurden anschließend in die fünf Bereiche Unternehmensplanung,
Aufbau- und Ablauforganisation, Projektorganisation und Change Management
zusammengefasst. Für die Organisationsfunktionen wurden Kriterien entwickelt, nach denen
eine Auswahl für die Durchführung und Entscheidung der Funktion entweder im
Eigenbetrieb oder in Form des partiellen bzw. vollständigen Outsourcings sinnvoll ist. Diese
Kriterien wurden zunächst in einer Entscheidungstabelle zusammengefasst und anschließend
in dem Entscheidungsbaum (Abb. 9) grafisch dargestellt. Für den Teil C „Outsourcing“ und
D „Abschluss“ wurde ein Schema entwickelt, nach welchem die einzelnen Kriterien von sehr
wichtig bis nicht wichtig bzw. trifft voll zu bis trifft nicht zu bewertet werden müssen.
4.1.2 Auswahl der Interviewpartner
Nach der Konzipierung des Fragebogens wurden die potenziellen Interviewkandidaten
mittels einer SQL178 Datenbankabfrage der ibo Beratung und Training ermittelt. Es wurden
vorzugsweise die Organisationsleiter der Volksbanken und Sparkassen aus dem
mittelhessischen Raum ausgewählt. Anschließend wurde eine erste Vorauswahl geeigneter
Teilnehmer vorgenommen. Nach telefonischer Anfrage wurden Termine mit den
Gesprächspartnern vor Ort vereinbart. Ingesamt konnten 12 von 16 möglichen Teilnehmern
für die Befragung gewonnen werden. Zwei Kandidaten sagten die Teilnahme aufgrund einer
anstehenden Fusion und lediglich zwei mangels Interesse ab. Die hohe Teilnehmerquote von
75 % spricht daher für das große Interesse der Banken am Thema Outsourcing.
Alle Teilnehmer sind nach § 1 Abs. 1 S. 1 KWG Kreditinstitute, die somit den
Anforderungen des § 25a sowie den Regelungen des Rundschreibens 11/2001 unterliegen.
178 sql = structured query language
Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 55
An der Studie haben im Zeitraum vom 09.06 – 05.07.2004 insgesamt die folgenden 12
Kreditinstitute teilgenommen:
• Bezirkssparkasse Dillenburg
• Sparkasse Burbach-Neunkirchen
• Sparkasse Laubach-Hungen
• Sparkasse Marburg-Biedenkopf
• Sparkasse Wetzlar
• Sparkasse Siegen
• Kreissparkasse Weilburg
• Marburger Bank Volksbank Raiffeisenbank eG
• Volksbank Giessen-Friedberg eG
• Volksbank Herborn-Eschenburg eG
• Volksbank Wetzlar-Weilburg eG
• VR Bank eG Alsfeld Kirchhain Schwalmstadt
Aufgrund der begrenzten Teilnehmerzahl liefert die Evaluation keine repräsentativen
Ergebnisse. Es handelt sich lediglich um eine Stichprobe, da eine umfassende Erhebung aus
zeitlichen und finanziellen Gründen nicht möglich war. Für diese Stichprobe haben sich die
Genossenschaftsbanken und Sparkassen angeboten, da beide Kreditinstitute, hinsichtlich ihrer
Struktur und Größe sowie der regionalen Konzentration auf Privatkunden und
mittelständische Unternehmen, gut vergleichbar sind. Die Organisationsleiter wurden
aufgrund ihrer fundierten Kenntnisse sowie ihrem Überblick zu den einzelnen Funktionen
und Prozessen innerhalb der Organisation der Bank selektiert.
4.1.3 Durchführung der Befragung
Die Befragung wurde mit den ausgewählten Gesprächpartnern in den jeweiligen
Geschäftsstellen durchgeführt. Der im Anhang dargestellte Fragebogen wurde von den
Teilnehmern unter Anleitung des Interviewers ausgefüllt. Da die Befragung in dieser Form
erstmalig stattfand, war die Anwesenheit des Interviewers vor Ort notwendig, um bei
Verständnisproblemen oder bestehendem Diskussionsbedarf klärend eingreifen zu können.
Dieser Aspekt war einer der Hauptgründe für die Durchführung eines persönlichen
Interviews. Hierdurch konnten die Stimmungen der Teilnehmer erfasst und die
Begründungen aus Sicht der Betroffenen ermittelt werden. Nachteilig war lediglich der mit
Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 56
dieser Form der Befragung verbundene hohe zeitliche Aufwand. Während beim ersten Teil
nur persönliche Daten sowie Informationen zur Firma eingetragen werden mussten, erfolgte
die Beantwortung des zweiten Teils (Organisation) anhand des in Abbildung 9 dargestellten
Entscheidungsbaums. Im dritten Teil wurden die Motive und Risiken des Outsourcings sowie
die Anforderungen an den externen Dienstleister mittels eines Schemas (von sehr wichtig bis
nicht wichtig bzw. trifft voll zu bis trifft nicht zu) bewertet. Auch für die Beurteilung des
Fragebogens im vierten Teil wurde dieses Bewertungsschema angewendet.
4.2 Auswertung der Ergebnisse
Dieses Kapitel stellt die Ergebnisse der Untersuchung dar. Analog zum Aufbau des
Fragebogens ist die Auswertung in die vier Teile Allgemein, Organisation, Outsourcing und
Abschluss untergliedert. Die genauen Ergebnisse und Werte der Teile A–D finden sich im
Anhang 7.3 wieder. Die Auswertung von Teil D (Abschluss) erfolgt im Anhang 7.4, da die
Ergebnisse für die Fragestellung nicht relevant sind.
4.2.1 Teil A: Allgemein
Im diesem Teil wurden Angaben zur Person und zur Firma aufgenommen. Da die Angaben
streng vertraulich behandelt werden müssen und aus der Darstellung der
Untersuchungsergebnisse keine Rückschlüsse auf einzelne Unternehmen und Personen
möglich sein darf, werden an dieser Stelle keine Angaben zu den befragten Personen
gemacht. Hinsichtlich der Firmenangaben wurden beispielsweise der Name des
Kreditinstituts, die Branchen-, Verbands- und Rechenzentrumszugehörigkeit, die
Bilanzsumme, die Mitarbeiterzahl (Gesamt und in der Organisation) dokumentiert. Da sich
diese Daten anonymisieren lassen, werden sie im Folgenden kurz zusammengefasst.
Insgesamt wurden fünf Genossenschaftsbanken und sieben Sparkassen befragt. Fünf der
Genossenschaftsbanken und sechs Sparkassen waren aus dem mittelhessischen Raum und
eine Sparkasse aus Nordrhein–Westfalen. Während alle Genossenschaftsbanken dem
Genossenschaftsverband Hessen/Rheinland-Pfalz/Thüringen e.V. Frankfurt angehören sind
fünf der Sparkasseninstitute dem Sparkassen- und Giroverband Hessen-Thüringen (SGVHT)
und zwei dem Westfälisch-Lippischen Sparkassen- und Giroverband (WLSGV) zugeordnet.
Alle Sparkassen nutzen das Rechenzentrum der Sparkassen Informatik GmbH & Co. KG
(SI). Die Genossenschaftsbanken sind alle an das Rechenzentrum der Fiducia IT AG
angeschlossen. Die Bilanzsumme des kleinsten Instituts beläuft sich auf 225 Mio. € und die
Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 57
des größten Instituts auf 2.800 Mio. €. Die durchschnittliche Bilanzsumme beträgt 1.350 Mio.
€. Während zwei Institute insgesamt weniger als 100 Mitarbeiter und vier Institute zwischen
500 und 1.000 Mitarbeiter haben, beschäftigen 50 % der befragten Institute zwischen 100 und
500 Mitarbeiter. In der Organisation der Banken arbeiten minimal 3,5 Mitarbeiter und
maximal 60 Mitarbeitern. Durchschnittlich arbeiten 14 Mitarbeiter in der
Organisationsabteilung.
4.2.2 Teil B: Organisation
Der zweite Teil des Fragebogens umfasst verschiedene Organisationsfunktionen, die nach
bestimmten Schwerpunkten wie Unternehmensplanung, Aufbauorganisation,
Ablauforganisation, Projektorganisation und Change Management zusammengestellt
wurden. Die einzelnen Kategorien (z.B. Ablauforganisation) umfassen verschiedene
Aufgabengruppen (z.B. Erhebung der Prozesse) und diese wiederum einzelne Teilaufgaben
(z.B. Prozessmodell erstellen, Aufgabenmatrix erfassen). Anhand des folgenden Schemas
wurden die einzelnen Funktionen und Prozesse auf ihre Eignung für den Eigenbetrieb, das
partielle Outsourcing oder das vollständige Outsourcing überprüft.
Abb. 8: Entscheidungsbaum
Quelle: Eigene Darstellung
Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 58
Eine der wichtigsten strategischen Fragen beim Outsourcing ist, ob die Prozesse und
Funktionen für eine Auslagerung überhaupt geeignet sind. Liegt eine besondere Nähe zum
Kerngeschäft vor, handelt es sich um eine Grundlagenentscheidung des Unternehmens oder
sind spezielle innerbetriebliche Kenntnisse erforderlich, so ist Erbringung nur im Eigenbetrieb
sinnvoll. Weiterhin ist zu prüfen, ob die Funktionen bzw. Prozesse die Zulässigkeitskriterien
des § 25a Abs. 2 KWG nicht verletzen und den Anforderungen des Rundschreibens 11/2001
des BaKred genügen. Liegt die Auslagerungsfähigkeit vor, so muss auch der Wille des
Managements zum Outsourcing vorhanden sein. Hierzu sind wirtschaftliche und strategische
Gesichtspunkte zu berücksichtigen und die Chancen gegen die Risiken abzuwägen. Zugleich
muss ein externer Dienstleister vorhanden sein, der die Aufgaben des Unternehmens in
entsprechender Qualität übernehmen kann. Zu den grundlegenden Voraussetzungen zum
Outsourcing zählen also die „Eignung der Prozesse, die Auslagerungswilligkeit des
Managements sowie das Vorhandensein eines externen Dienstleisters“.179 Weiterhin ist zu
überprüfen, wo die Durchführung und die Entscheidung zu erfolgen haben. Während sich der
Eigenbetrieb anbietet, wenn die Durchführung und die Entscheidung im Unternehmen
erfolgen sollen, so ist das vollständige Outsourcing nur bei gleichzeitig externer
Durchführung und Entscheidung denkbar. Soll die Durchführung extern, aber die
Entscheidung, der mit der Durchführung verbundenen Ergebnisse, intern erfolgen, so ist das
partielle Outsourcing zu wählen.
Die getroffenen Aussagen stellen allerdings nur subjektive Einschätzungen der Befragten
zum Thema Outsourcing von Organisationsfunktionen dar. Die Entscheidungen beruhen
weder auf Wirtschaftlichkeitsberechnungen noch berücksichtigen sie die tatsächliche
Zulässigkeit nach §25a Abs. 2 KWG sowie des Rundschreibens 11/2001. Eine abschließende
Beurteilung hinsichtlich einer tatsächlich zulässigen und wirtschaftlich vertretbaren
Auslagerung kann an dieser Stelle noch nicht getroffen werden.
In den folgenden Kapiteln werden die Ergebnisse der jeweiligen Bereiche
Unternehmensplanung, Aufbauorganisation, Ablauforganisation, Projektorganisation und
Change Management dargestellt.
179 Vgl. Wisskirchen (2000), S. 181
Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 59
4.2.2.1 Teil B: Organisation - Unternehmensplanung
Zweck der Unternehmensplanung ist die Bestimmung der Unternehmensziele und die
Entwicklung einer aus den Zielen abgeleiteten Strategie. Neben der Erhöhung der
Marktanteile, der Verbesserung der Eigenkapitalrendite können auch die Kostenreduzierung
oder Qualitätsverbesserung als mögliche Ziele genannt werden. Weiterhin stellt die
Unternehmensplanung die Grundlage für die weitere Strukturierung der Aufbau- und
Ablauforganisation dar. Eine Veränderung der Strategie macht häufig eine Anpassung der
Organisationsstruktur und Geschäftsprozesse notwendig. Die Überprüfung der Beziehungen
zwischen Vision, Strategie, Organisation und Unternehmenskultur ist ein ständiger Prozess,
der zur Sicherung des dauerhaften Erfolgs eines Unternehmens erforderlich ist.180
1. Unternehmensleitbildplanung
Die Abstraktheit der Unternehmenskultur (Normen, Wertvorstellungen, Einstellungen,
Verhaltensweisen) wird im Unternehmensleitbild konkretisiert. Die differenzierte Gestaltung
der Unternehmensziele macht deutlich, dass Leitbilder individuell für jedes Unternehmen und
in Bezug auf dessen besondere Situation entwickelt werden müssen.181 Insgesamt sehen
daher alle zwölf Kreditinstitute die Definition der Unternehmensziele und die
Unternehmensleitbildplanung als Aufgabe im Eigenbetrieb an. Keiner der Befragten kann
sich aufgrund der strategischen Wichtigkeit dieser Aufgabe ein partielles oder vollständiges
Outsouring vorstellen.
2. Strategische Planung
In der Umwelt / Umfeldanalyse, d.h. der Analyse der Wettbewerbssituation, den
gesetzlichen Rahmenbedingungen, der wirtschaftlichen Entwicklung, der
Branchenentwicklung und der Identifizierung neuer Methoden und Technologien sowie der
Ressourcenanalyse, d.h. der Analyse der materiellen Vermögensgegenstände (Produkte,
Dienstleistungen, Standorte und Patente) und immateriellen Vermögensgegenstände (Wissen
und Erfahrung der Mitarbeiter, Unternehmenskultur, Reputation)182 sehen mehr als 60 % der
Befragten Potenzial für ein partielles oder vollständiges Outsourcing. Die restlichen 40 %
möchten diese Aufgabe lieber eigenständig wahrnehmen. Bei der Analyse der Chancen und
Risiken, d.h. die Überprüfung der eigenen Stärken und Schwächen im Vergleich zu den
180 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 91 mit einem Zitat von Hinterhuber (1996) 181 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 68 182 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 75
Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 60
Unternehmenszielen, Strategien, Fähigkeiten und Kernkompetenzen der Wettbewerber,
können sich 10 der 12 Befragten ein partielles Outsourcing vorstellen. Während 50 % die
Entwicklung alternativer strategischer Lösungsansätze im eigenen Betrieb durchführen
möchten, sind die anderen 50 % von der Möglichkeit eines partiellen Outsourcings überzeugt.
Die Bewertung und Auswahl der Strategien möchten 80 % der Befragten ohne externe
Hilfestellung durchführen. Hierzu muss zunächst überprüft werden, inwiefern die Strategie
den externen Rahmenbedingungen standhalten kann und welche Wettbewerbsvorteile daraus
generiert werden können. Weiterhin ist zu ermitteln, ob die internen Ressourcen im Hinblick
auf die Strategie optimal eingesetzt werden können.183
3. Operative Planung
Der Einsatz und die Koordinierung der Unternehmensressourcen sowie die
Budgetierung wollen nahezu 100 % der Befragten im Eigenbetrieb durchführen. Immerhin
50 % könnten sich ein partielles Outsourcing im Bereich der Prozessplanung vorstellen.
Zusammenfassung Unternehmensplanung:
� Die Unternehmensleitbildplanung wird aufgrund ihrer strategischen Wichtigkeit im
Eigenbetrieb durchgeführt.
� Die Analyse der Umwelt, Ressourcen, Chancen und Risiken sowie die Entwicklung
alternativer Strategien ist im Rahmen des partiellen Outsourcings denkbar, da hier eine
Entlastung durch Abwicklung kompetenzferner und zeitaufwendiger Aufgaben möglich
ist.
� Die operative Planung soll überwiegend im Eigenbetrieb durchgeführt werden, da auch
hier eine Auslagerung unter wirtschaftlichen und strategischen Aspekten nicht sinnvoll
erscheint.
4.2.2.2 Teil B: Organisation - Aufbauorganisation
Die Aufbauorganisation umfasst die Bereiche Stellenbildung, Leitungs- und Führungssystem,
Informations- und Kommunikationssystem und Sachmittelsystem.
1. Stellenbildung
Die Stellenbildung und die damit verbundenen Aufgaben wie z.B. Anfertigen von
Stellenbeschreibung und Funktionendiagrammen sowie die Stellenbewertung sehen 73 % als
183 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 88
Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 61
Aufgabe im Eigenbetrieb. 27 % der Befragten könnte sich auch hier eine Unterstützung in
Form des partiellen Outsourcings vorstellen.
2. Leitungs- und Führungssystem
Im Leitungssystem werden die Über- und Unterordnungsverhältnisse und der Umfang der
gegenseitigen Rechten und Pflichten hierarchisch festgelegt.184 Knapp 75 % sehen die
Unternehmensstrukturierung, Bildung von Abteilungen, Festlegung der Über- und
Unterstellungsverhältnissen, Bestimmung der Unternehmensorganisation, die Bewertung und
Auswahl von Leitungssystemen sowie die Erstellung und Überarbeitung von
Organigrammen als Aufgabe des eigenen Unternehmens an. Immerhin 20 % halten auch hier
eine Entlastung durch das partielle Outsourcing für möglich.
3. Informationssystem und Kommunikationssystem
Das Informationssystem dient dazu, den Aufgabenträgren alle Informationen zur
Verfügung zu stellen, die sie zur Erledigung ihrer Aufgabe benötigen. Außerdem werden der
Informationsbedarf und das Informationsangebot geregelt und sinnvoll aufeinander
abgestimmt. Der Transport der Informationen von einem Ort zum anderen ist Aufgabe des
Kommunikationssystems. 185 Die Aufgaben des Informations- und
Kommunikationssystems können sich 62 % im Rahmen des partiellen Outsourcings und 23
% in Form des vollständigen Outsourcings vorstellen. Im Eigenbetrieb möchten immerhin
noch 15 % das Informations- und Kommunikationssystem entwickeln und implementieren.
4. Sachmittelsystem
Während 46 % die Aufgaben im Zusammenhang mit der Planung und Bereitstellung von
Sachmitteln im Eigenbetrieb durchführen möchten, sehen 38 % Potenziale im partiellen
Outsourcing. Sogar 17 % könnten sich vorstellen diese Aufgaben komplett an einen externen
Dienstleister zu vergeben. Neben der Bedarfsermittlung und Entwicklung eines
Sachmittelkonzeptes, zählen auch die Gestaltung von Raum- und Arbeitsplätzen, die
Auswahl und Bereitstellung von technischen Geräten (z.B. PCs, Drucker, Scanner, Software)
und sonstigen Hilfsmitteln (z.B. Möbel, Schreibgeräte) sowie die Installation und Schulung
zu den Aufgaben des Sachmittelbereichs.186
184 Vgl. Schmidt (2000a), S. 31 185 Vgl. Schmidt (2000a), S. 31-32 186 Vgl. Schmidt (2000d), S. 267-277
Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 62
Zusammenfassung Aufbauorganisation:
� Die Aufgaben der Stellenbildung sowie die Bewertung und Auswahl der Leitungs-
und Führungssysteme werden überwiegend im Eigenbetrieb durchgeführt, da die
Banken hier oftmals eine enge Verknüpfung zu der Entwicklung der Unternehmensziele
und Leitbilder sehen.
� Der Aufbau des Informations- und Kommunikationssystems hat mit 85 % das größte
Auslagerungspotenzial für die befragten Kreditinstitute. Da der Aufbau der
Informationstechnologie mit hohen Kosten verbunden ist und die fortschreitende
Technologie ständig Anpassungen an die Systeme erforderlich macht, wird dieser
Bereich in der Praxis der Banken häufig an einen fremden Dienstleister (bspw.
Sparkassen Informatik GmbH oder Fiducia IT AG) ausgelagert.
� Bei den Aufgaben im Zusammenhang mit dem Sachmittelsystem lässt sich kein so
eindeutiges Bild zeichnen, da 55 % Potenzial im partiellen bzw. vollständigen
Outsourcing sehen und 45 % die Aufgaben lieber selbständig wahrnehmen möchten. Da
es sich hierbei weder um eine strategisch bedeutende Aufgabe noch um eine
Kernkompetenz handelt, kann aus dem Ergebnis und den Gesprächen gefolgert werden,
dass die Entscheidung auf unterschiedlichen Erfahrungen beruht und in Zukunft daher
noch mit einem zunehmenden Outsouring-Potenzial zu rechnen ist.
4.2.2.3 Teil B: Organisation - Ablauforganisation
Im Rahmen der Geschäftsprozessmanagements sind die einzelnen Geschäftsprozesse zu
identifizieren, zu erheben und zu dokumentieren sowie anschließend zu analysieren.187
1. Definition der Prozesse
Bei der Definition der Prozesse sind neben den operativen Geschäftsprozessen, die
unmittelbar an der Wertschöpfung beteiligt sind und einen messbaren Beitrag für den Kunden
erbringen, auch die Unterstützungsprozesse zu ermitteln.188 Nach der Identifizierung der
Prozesse sind diese zu priorisieren sowie Verfahren und Standards zu definieren. Während 54
% die Aufgaben im Zusammenhang mit der Definition der Prozesse von einem externen
Dienstleister für möglich halten, sehen 43 % diese Aufgaben im Eigenbetrieb. Einer der
Befragten konnte sich sogar vorstellen, die Planung und Definition der Prozesse vollständig
auszulagern.
187 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 313
Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 63
2. Erhebung der Prozesse
Mit der Erhebung der Prozesse wird das Ziel verfolgt die Ablauforganisation in Form von
Modellen darzustellen. Hierzu wird ein grafisches Prozessmodell, eine Aufgabengliederung
oder -matrix, Netz- oder Ablaufpläne sowie eine Dokumentation der Schnittstellen
vorgenommen. Knapp 50 % sehen hier Potenziale im partiellen Outsourcing und immerhin
20 % im Rahmen des vollständigen Outsourcings. Nur ca. 30 % möchten diese Aufgaben
noch eigenständig durchführen.
3. Analyse der Prozesse
Ähnlich wie bei der Erhebung der Prozesse verhält es sich mit den Ergebnissen zur Analyse
der Prozesse. Auch hier sehen knapp 50 % Potenziale im partiellen und 20 % im
vollständigen Outsourcing sehen. Die restlichen 30 % sind der Meinung diese Aufgaben im
eigenen Unternehmen zu übernehmen. Die Arbeitsabläufe, Informationsflüsse und
Transportwege sind hinsichtlich ihrer Durchlaufzeiten, Mengen und Kosten zu
untersuchen.189 Hierdurch sollen die Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken
identifiziert und Verbesserungspotenziale ermittelt werden.
4. Gestaltung der Prozesse
Nach der Analyse der Prozesse geht man in die Phase der Gestaltung der Prozesse über. In
diesem Schritt werden die notwendigen Veränderungen erarbeitet, die Prozesse neu gestaltet
und dokumentiert. Für eine ordnungsgemäße Dokumentation werden neue Verfahrens- und
Ablaufbeschreibungen erfasst, Organisationshandbücher erstellt sowie
Prozessbeschreibungen gepflegt.190 Während die Hälfte der Befragten der Ansicht ist, dass
diese Aufgaben zum Eigenbetrieb zählen, sieht die andere Hälfte Potenzial für das partielle
Outsourcing.
Zusammenfassung Ablauforganisation:
� Im Rahmen der Definition und Gestaltung der Prozesse gibt es zwei gegensätzliche
Standpunkte. Während die Hälfte der Befragten die Aufgaben selbst übernehmen
möchten, sieht die andere Hälfte hierin Potenziale für ein partielles Outsourcing. Da viele
Kreditinstitute für die Erledigung dieser Aufgaben bankbetriebliche Kenntnisse für
188 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 293 189 Vgl. Schmidt (2000c), S. 105-107
Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 64
notwendig halten und die Definition von Prozessen als strategisch wichtige Aufgabe
bewerten, möchten sie in diesem Bereich keinen externen Dienstleister beauftragen.
� Die Erhebung und Analyse der Prozesse können sich 50 % im partiellen 20 % im
vollständigen Outsourcing und 30 % im Eigenbetrieb vorstellen. Der hohe Zuspruch für
das partielle bzw. vollständige Outsourcing, lässt sich vor allem mit der zeitaufwendigen
Erhebung und Analyse der Prozesse begründen. Weiterhin werden hier
Kostensenkungspotenziale, eine Entlastung der Mitarbeiter von kompetenzfernen
Aufgaben sowie die Nutzung externen Know-Hows als Gründe für eine Auslagerung
gesehen.
4.2.2.4 Teil B: Organisation - Projektorganisation
1. Projekt-Aufbau
Beim Projekt-Aufbau geht es zunächst um die Definition der Projektziele und der
Projektorganisation, die Festlegung der Aufgaben und Kompetenzen sowie die Bestimmung
der beteiligten Mitarbeiter. Da diese Aufgaben für eine erfolgreiche Projekt-Durchführung
sehr wichtig sind, möchten sie 80 % der Befragten selbständig wahrnehmen. Knapp 20 %
halten ein partielles Outsourcing für möglich, da sie die unmittelbare Beteiligung externer
Anbieter am Aufbau der Projektorganisation als vorteilhaft ansehen.
2. Projekt-Durchführung 191
Die Projekt-Durchführung umfasst die folgenden vier Schritte:
• Im Rahmen der Projekt-Planung erfolgt die Zerlegung des Projektes in einzelne
Projektphasen. Hierbei werden Arbeitspakete und Aktivitäten festgelegt sowie
Aufwands- und Kostenschätzungen vorgenommen.192
• Die Projekt-Diagnose/Steuerung dient der Ermittlung von Abweichungen der
Planwerte (Soll/Ist-Vergleich) sowie der Einleitung von erforderlichen
Gegenmaßnahmen.193
• Während der Projekt-Realisation findet die eigentliche Bearbeitung der in der
Projektplanung definierten Aufgaben statt.194
190 Vgl. Schmidt (2000b), S. 409-410 191 Von einem der Befragten wurden hierzu keine Angaben gemacht, da die Antworten in Abhängigkeit zum bestehenden Projekt unterschiedlich ausfallen würden. 192 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 388-389 193 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 395
Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 65
• Die Projekt-Information umfasst neben der Berichterstattung über das Projekt auch die
Dokumentation. 195 Die Projekt-Kommunikation wird in Form regelmäßiger Meetings
durchführt, um rechtzeitig die Information an die Beteiligten weiterzuleiten, Probleme zu
erkennen und Widerstände während des Projekts abzubauen.196
Insgesamt sehen bei den o.g. Aufgaben knapp 80 % der Befragten ein enormes Potenzial im
Bereich des partiellen Outsourcings. Lediglich 20 % der Kreditinstitute möchten die
Aufgaben im Eigenbetrieb wahrnehmen.
3. Projekt-Abschluss197
Der Projekt-Abschluss beinhaltet die Planung und Durchführung der Abschlussbesprechung
sowie die Erstellung des Abschlussberichts. Dies ist für 70 % der Befragten im Rahmen des
partiellen Outsourcings möglich. Den Projekt-Abschluss möchten 24 % lieber selbständig
durchführen. Immerhin sehen 6 % auch hier Potenzial für eine vollständige Auslagerung.
4. Projektmanagement198
Unter Projektmanagement werden alle Methoden, Techniken und Vorgehensmodelle zur
erfolgreichen Konzeption und Umsetzung von Projekten verstanden.199 Die mit dem
Projektmanagement verbundenen Ziele möchten 9 von 11 Befragten selbständig festlegen.
Insgesamt können sich 66 % der Befragten ein partielles Outsourcing bei der Beurteilung der
PM-Systeme, der Erstellung der PM-Handbücher sowie der Implementierung der PM-
Systeme vorstellen. Weiterhin sehen bei den letztgenannten Aufgaben 9 % Potenzial im
vollständigen Outsourcing während 25 % die Aufgaben im Eigenbetrieb durchführen
möchten.
5. Qualitätsmanagement
Unter Qualitätsmanagement wird die Ausrichtung der gesamten Organisation auf die
Erzielung einer maximalen Qualität bei der Herstellung von Produkten sowie der Erbringung
194 Vgl. Pfetzing / Rohde (2001), S. 30 195 Vgl. Schmidt (2000b), S.156-158 196 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 395 197 Von einem der Befragten wurden hierzu keine Angaben gemacht, da die Antworten in Abhängigkeit zum bestehenden Projekt unterschiedlich ausfallen würden. 198 siehe Fußnote 197 199 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 376
Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 66
von Dienstleistungen verstanden. Dies umfasst in erster Linie die Schaffung von Standards
bei der Leistungserstellung, Umsetzung von Normen sowie die kennzahlenorientierte
Steuerung des Unternehmens.200 Die mit dem Qualitätsmanagement verbundene Planung,
Entwicklung, Gestaltung, Lenkung, Sicherung und Verbesserung werden von 68 % als
Aufgabe des Eigenbetriebs bewertet. Für das partielle Outsourcing konnten sich 27 %
aussprechen. Im Bereich der Qualitätslenkung und –sicherung können sich 4 % der Befragten
eine vollständige Auslagerung vorstellen.
Zusammenfassung Projektorganisation:
� Da die Kreditinstitute die Festlegung von Verantwortlichkeiten und Kompetenzen eines
Projekts als strategisch wichtig einstufen, entscheiden sich 80 % beim Aufbau des
Projekts für den Eigenbetrieb. Allerdings wünschen sich 20 % eine stärkere Beteiligung
externer Mitarbeiter beim Projektaufbau, da diese von Anfang an ihre Methoden- und
Expertenkenntnisse in die Projekte einbringen können.
� Das Durchführen und Abschließen des Projekts können mehr als 75 % im Rahmen
des partiellen Outsourcings vorstellen, da hierdurch Zeit und Kosten eingespart werden
können. Weiterhin wird die Nutzung externen Know-Hows in der Realisierungsphase
des Projekts als vorteilhaft angesehen.
� Da viele Banken noch keine ausreichenden Spezialkenntnisse im Bereich des
Projektmanagements aufgebaut haben, sehen mehr als 60 % der Befragten ein hohes
Potenzial für die Vergabe an externe Anbieter. Eine eigenständige Bearbeitung
bevorzugen weiterhin 36 %.
� Im Bereich Qualitätsmanagement trauen viele Kreditinstitute einem Dienstleister nicht
die erforderlichen Kompetenzen zu. Dies erklärt warum knapp 70 % das QM im
Rahmen des Eigenbetriebs durchführen möchten. Gerade aber bei der zeitaufwendigen
Messung zur Einhaltung der Qualitätsstandards, würde sich eine Auslagerung anbieten,
da hierdurch interne Ressourcen entlastet und Mitarbeiter für andere Aufgabengebiete
eingesetzt werden könnten.
4.2.2.5 Teil B: Organisation - Change Management
Eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Durchführung von Projekten ist die
Identifizierung sowie der Umgang mit Widerständen während des Projekts. Gerade bei
200 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 297
Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 67
Projekten, die eine Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation mit sich bringen,
werden häufig Widerstände aufgebaut. 201 Beispielsweise wird der Begriff Outsourcing auf
Arbeitnehmerseite negativ bewertet, da ein Arbeitsplatzabbau oder der Verlust gewohnter
Strukturen und Prozesse befürchtet wird. Mitarbeiter sind gegenüber Veränderungen im
Unternehmen oftmals wenig aufgeschlossen und zeigen eine geringe Bereitschaft zum
Wandel, da man an lange praktizierten Prinzipien festhalten will. Auf globaler Ebene kommt
neben dem Arbeitsplatzrisiko meist noch die Problematik unterschiedlicher Sprachen,
Rechtssysteme, Kulturen und Mentalitäten zum Tragen. 202 Die daraus entstehende
Blockadehaltung bei den Mitarbeitern kann das Outsourcing-Vorhaben gefährden. Wichtig
ist daher der Aufbau von Vertrauen, Ehrlichkeit und Offenheit mittels ständiger
Kommunikation zwischen der Führungsebene und den jeweils betroffenen Mitarbeitern.
Durch das Change-Management können Veränderungsprozesse begleitet und Vorbehalte
gegenüber dem Outsourcing-Vorhaben abgebaut werden. Ziel ist es das Outsourcing-Projekt
transparent zu machen und mittels vertrauensbildender Maßnahmen den organisatorischen
Wandel im Unternehmen erfolgreich durchführen zu können.
1. Initialisieren von organisatorischen Veränderungen
Zunächst gilt es die Veränderungswünsche der Mitarbeiter, Kunden und Verbundpartner
mittels Befragung zu ermitteln und aufzubereiten. Anschließend soll durch ein Benchmarking
die eigenen Leistungen im Vergleich mit anderen Unternehmen gemessen werden. Ziel ist es
durch so genannte „Best Practices“ zu lernen die eigenen Leistungen zu verbessern und
Wettbewerbsvorteile zu generieren. Das Benchmarking in der Organisation dient vor allem
der Optimierung von Funktionen und Prozessen im Unternehmen.203 Diese Aufgaben
können sich jeweils 42 % der Befragten vorstellen entweder partiell oder vollständig
auszulagern. Lediglich 16 % möchten diese Aufgaben im Eigenbetrieb durchführen.
2. Einführung von Trainingsmaßnahmen
Die Durchführung von Trainingsmaßnahmen beinhaltet neben Einzelcoachings, Maßnahmen
zur Teamentwicklung sowie Gruppenbegleitung. Unter Einzelcoaching versteht man die
personenorientierte Beratung von Einzelpersonen in Unternehmen.204 Die Steigerung der
201 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 397 202 Vgl. Schott (2000), S. 172 203 Vgl. Gruhn / Koch (2004), S. 231 204 Vgl. Meyer (2000), S. 116
Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 68
Leistungsfähigkeit von Teams bezeichnet man auch als Teamentwicklung. Dies wird häufig
in Form von Workshops durchgeführt.205 Bei der Gruppenbegleitung werden die Prozesse
auf der Vorgangsebene und Beziehungsebene der Mitarbeiter beobachtet.206 Von den
Befragten sind 60 % der Meinung, dass diese Aufgaben partiell ausgelagert werden könnten.
Potenzial im vollständigen Outsourcing sehen sogar 30 % der Kreditinstitute.
3. Bewertung und Beurteilung von Ansätzen der Organisationsentwicklung
Von den befragten Banken sind 64 % der Auffassung, dass die Bewertung und Beurteilung
von Ansätzen der Organisationsentwicklung, wie z.B. Business Process Reengineering
(BPR), Total Quality Management (TQM) und Lernende Organisationen, im Rahmen des
partiellen Outsourcings möglich ist. Dagegen möchten 33 % die Aufgabe im Eigenbetrieb
wahrnehmen. BPR ist die radikale Reorganisation von Prozessen mit dem Ziel der
Kostensenkung, Verbesserung der Kundenorientierung und Verkürzung der Durchlaufzeiten
bei steigender Qualität.207 Unter TQM versteht man dagegen einen ganzheitlichen
Qualitätsansatz, bei dem sich die Qualität an der Zufriedenheit der Kunden orientiert. Die
Integrierung von Lernprozessen in den Unternehmensalltag durch Schaffung eines
begünstigenden Umfeldes sowie der Aufhebung der organisatorischen Beschränkungen und
Errichtung von Lernforen bezeichnet man als lernende Organisation.208
4. Veränderungen umsetzen
Bei der Planung der erforderlichen Änderungen, der Definition von Verfahren und Standards,
der Durchführung von Einzelprojekten sowie beim Projektcontrolling vertreten je die Hälfte
der Befragten den Standpunkt, dass entweder der Eigenbetrieb oder das partielle Outsourcing
die richtige Wahl ist. Die Realisierung personeller und struktureller Maßnahmen, die
Zuordnung der Ressourcen sowie die Erteilung von Veränderungsaufträgen sehen dagegen
knapp 70 % der Kreditinstitute im Eigenbetrieb und nur 30 % im Bereich des partiellen
Outsourcings.
205 Vgl. Grote (1998), S. 68 und Meyer (2000), S. 117 206 Vgl. Meyer (2000), S. 117 207 Vgl. Dehnert, Hippe, Zährl (2000), S. 242 208 Vgl. Grote (1998), S. 101, 123-124
Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 69
Zusammenfassung Change Management:
� Das hohe Ousourcing-Potenzial von mehr als 80 % im Bereich der Initialisierung von
organisatorischen Veränderungen hängt mit der zeitaufwendigen Erfüllung der damit
verbundenen Aufgaben wie z.B. Befragung der Mitarbeiter und Kunden zusammen.
� Auch im Bereich der Einführung von Trainingsmaßnahmen sprechen sich mehr als
90 % für ein partielles bzw. vollständiges Outsourcing aus, da den Kreditinstituten in
dieser Hinsicht meist das nötige Know-How fehlt und Kosten für den Aufbau eigener
Ressourcen eingespart werden sollen. Die Aufgabe wird einem externen Dienstleister
anvertraut, der das nötige Spezialwissen mitbringt. Dadurch, dass die Leistungen nur von
Zeit zu Zeit in Anspruch genommen werden, können Fixkosten variabilisiert werden.
� Auch im Bereich der Bewertung und Beurteilung von Ansätzen der
Organisationsentwicklung sehen die Kreditinstitute eigene Know-How-Defizite und
möchten daher von den Kenntnissen und Erfahrungen des externen Dienstleisters
profitieren.
� Die mit der Umsetzung der Veränderungen verknüpften Aufgaben sollen bei knapp 60
% der Befragten im Unternehmen verbleiben. Immerhin 40 % sehen im partiellen
Outsourcing eine mögliche Alternative. Die Erteilung von Aufträgen oder die Zuweisung
von Ressourcen ist für die Banken eine strategisch wichtige Frage. Sie wird deshalb nur
ungern aus der Hand gegeben.
4.2.2.6 Teil B: Organisation - Zusammenfassung
In der nachfolgenden Tabelle werden nochmals die Ergebnisse der einzelnen
Organisationsfunktionen zusammengestellt. Auf der Grundlage der Befragung wird
aufgezeigt, ob sich entweder der Eigenbetrieb, das partielle oder das vollständige Outsourcing
für die einzelnen Bereiche eignen. Die Tabelle ist nach folgender Skalierung aufgebaut:
- - - o + ++ 0-20 % 21-40 % 41-60 % 61-80 % 81-100 %
Der geeignetste Bereich wird anschließend analog zum Entscheidungsbaum209 markiert:
Eigenbetrieb partielles Outsourcing
vollständiges Outsourcing
keine eindeutige Zuordnung
209 siehe hierzu Abbildung 9
Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 70
Tab. 3: Übersicht geeigneter Organisationsfunktionen für das Outsourcing
Eigenbetrieb partielles
Outsourcing vollständiges Outsourcing
Unternehmensleitbildplanung + + - - - -
Strategische Planung o o - -
Operative Planung + + - - - -
Stellenbildung + - - -
Leitungs- und Führungssystem + - - -
Informations- und Kommunikationssystem
- - + -
Sachmittelsystem o o - -
Definition der Prozesse o o - -
Erhebung der Prozesse o o - -
Analyse der Prozesse o o - -
Gestaltung der Prozesse o o - -
Projekt-Aufbau + + - - - -
Projekt-Durchführung - - + - -
Projekt-Abschluss - + - -
Projektmanagement - o - -
Qualitätsmanagement + - - -
Initialisierung von Veränderungen - - o o
Einführung von Trainingsmaßnahmen
- - + -
Bewertung und Beurteilung von Ansätzen der Organisations-entwicklung
- + - -
Veränderungen umsetzen + - - -
Quelle: Eigene Darstellung
Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 71
Die Evaluation hat gezeigt, dass eine Vielzahl der betrachteten Organisationsfunktionen noch
bevorzugt im Eigenbetrieb durchgeführt werden. Dies lässt sich möglicherweise darauf
zurückführen, dass eine Auslagerung entweder aus strategischen oder wirtschaftlichen
Gründen nicht gewollt oder aufgrund aufsichtsrechtlicher Anforderungen nicht erlaubt ist.
Beispielsweise ist ein Outsourcing bei der Stellenbildung, dem Aufbau eines Leistungs- und
Führungssystems, dem Projekt-Aufbau und im Bereich des Qualitätsmanagements aus
strategischen Überlegungen heraus nicht gewollt. Dagegen ist die Auslagerung der
Unternehmensleitbildplanung und der operativen Planung, die beide Teil der
Unternehmensplanung sind, aufgrund der Anforderungen des Rundschreibens 11/2001 (TZ
19 ) des BAKred nicht erlaubt.
Allerdings hat sich auch gezeigt, dass in einigen Bereichen das partielle Outsourcing eine
denkbare strategische Alternative ist, um Kosten zu senken und externes Kow-How zu
nutzen. Hervorzuheben sind hierbei die Analyse interner und externer Faktoren (z.B.
Umwelt, Ressourcen, Chancen und Risiken), der Aufbau des Informations- und
Kommunikationssystems, die Projekt-Durchführung, die Einführung von
Trainingsmaßnahmen und die Beurteilung von Ansätzen der Organisationsentwicklung. Im
Bereich der Ablauforganisation, d.h. insbesondere in der Definition, Erhebung, Analyse und
Gestaltung der Prozesse, ist zukünftig mit steigendem Outsourcing-Potenzial zu rechnen. Die
Hälfte der befragten Kreditinstitute sieht bereits heute in der externen Unterstützung dieser
Aufgaben eine mögliche Alternative, um vor allem Zeit und Kosten einsparen zu können. Bei
Aufgaben im Zusammenhang mit dem Projektmanagement halten sogar mehr als 50 %
partielles Outsourcing für eine sinnvolle und effektive Maßnahme.
Weiterhin hat die Evaluation gezeigt, dass das vollständige Outsourcing für die befragten
Kreditinstitute im Hinblick auf ihre Organisationsfunktionen bisher noch kaum eine Rolle
spielt. Lediglich im Aufbau des Informations- und Kommunikationssystem (23 %) und
Sachmittelsystems (17 %) sowie der Erhebung (19 %) und Analyse (17 %) von Prozessen
sehen einige der Befragten Potenziale für eine vollständige Auslagerung. Obwohl jedes der
Institute einem Rechenzentrum anschlossen ist und somit bereits eine Verlagerung zu einem
externen Anbieter stattgefunden hat, sehen nur 25 % der Befragten Potenzial für ein
vollständiges Outsourcing des IuK-Systems. Des Weiteren sind 42 % der Kreditinstitute der
Ansicht, dass die Initialisierung von Veränderungen vollständig auslagerbar ist. Für die
Einführung von Trainingsmaßnahmen sehen immerhin 33 % der Befragten Potenzial für ein
Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 72
vollständiges Outsourcing. Da es sich bei diesen beiden Aufgaben nicht um ein Kerngeschäft
der Bank handelt und oftmals die notwendigen Kompetenzen im eigenen Haus fehlen, bietet
sich eine vollständige Auslagerung an. Ein externer Anbieter kann oftmals das erforderliche
Spezialwissen, gerade im Hinblick auf Change-Management-Maßnahmen oder Gruppen-
und Teamentwicklungsprozesse, zur Verfügung stellen und somit die Kompetenzlücke
innerhalb der Bank schließen.
4.2.3 Teil C: Outsourcing
Der dritte Teil des Fragebogens beschäftigt sich mit den Motiven, Risiken und
Anforderungen an den Outsourcing-Dienstleister. In jeder Kategorie sollten die Befragten die
einzelnen Aspekte auf einer Skala von sehr wichtig bis nicht wichtig bzw. trifft voll zu bis trifft
nicht zu bewerten. Anschließend wurden die Ergebnisse zusammengefasst und die Anzahl
der Bewertungen mit einem bestimmten Faktor multipliziert. Den Antworten wurden hierbei
folgende Faktoren zugewiesen: sehr wichtig (= 5), wichtig (= 4), Ø wichtig (= 3), weniger
wichtig (= 2) und nicht wichtig (= 1). Anschließend wurde eine Rangfolge nach der höchsten
Punktsumme gebildet. Während das Maximum bei 60 Punkten (= 12*5) liegt, ist das
Minimum 12 Punkte (= 12*1). Beispielsweise hat das Motiv Kostenreduzierung 54 und das
Motiv Imageverbesserung 36 Punkte erhalten. In den Diagrammen lassen sich somit von
oben nach unten die jeweils gewählten Motive, Risiken und Anforderungen von der höchsten
zur niedrigsten Gesamtwertung ablesen. Innerhalb der Balken wird der prozentuale Wert der
Bewertungsskala von sehr wichtig bis nicht wichtig angezeigt. Aufgrund einer
übersichtlicheren Darstellungsweise wurden die Ergebnisse innerhalb der Diagramme
gerundet. Hierdurch kann es zu mathematisch nicht korrekten Ergebnissen < oder > 100 %
kommen. Die exakten Ergebnisse werden daher im Anhang 7.3.3 tabellarisch dargestellt.
Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 73
4.2.3.1 Teil C: Outsourcing - Motive
Abb. 9: Motive des Outsourcings
50%
42%
25%
42%
25%
17%
25%
25%
17%
25%
17%
17%
17%
17%
17%
50%
33%
58%
25%
58%
67%
42%
42%
42%
42%
33%
25%
33%
17%
17%
17%
17%
25%
8%
17%
33%
33%
42%
17%
33%
50%
17%
33%
17%
8%
8%
8%
17%
17%
8%
33%
33%
50%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Kostenreduzierung
Nutzung externen Know-Hows
Optimierung des Ressourceneinsatzes
Hohe Transparenz der Kostenstruktur (Kostenkontrolle)
Qualitätssteigerungen
Vermeidung hoher Investitionen
Variabilisierung von Fixkosten
Konzentration auf eigene Kernkompetenzen
Reduzierung der Durchlaufzeiten
Schnellere Einführung und Entwicklung von Systemen
Schlanke und effiziente Entscheidungsprozesse
Steigerung der Innovationsrate
Standardisierung von Prozessen
Verbesserung der Steuerung / Kontrolle
Imageverbesserung
sehr wichtig wichtig Ø wichtig weniger wichtig nicht wichtig
Quelle: Eigene Darstellung der Evaluation „Outsourcing von Organisationsfunktionen“ am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 2004
Die Untersuchung hat bestätigt, was aus Literatur und Praxis bereits bekannt ist. Die
Kostensenkung ist das wichtigste Motiv für Outsourcing. Für 50 % der Befragten war das
Kosten-Motiv sehr wichtig und für weitere 50 % wichtig. Dies zeigt auch, dass Banken im
Outsourcing einen Lösungsweg sehen, um ihre Kosten nachhaltig zu senken. Weiterhin ist
die Nutzung externen Know-Hows für 75 % der Banken wichtig bis sehr wichtig, da
oftmals spezielle Kenntnisse im Bereich des Change-Managements oder des
Projektmanagements fehlen. Dies bestätigen auch die Ergebnisse des vorangegangenen
Kapitels. Die Optimierung des Ressourceneinsatzes ist für mehr als 80 % ein wichtiges bis
sehr wichtiges Outsourcing-Motiv. Eng verbunden mit der Kostenreduzierung sehen knapp
70 % die Erhöhung der Transparenz der Kostenstruktur und somit eine verbesserte
Kostenkontrolle. Auch das Ziel der Qualitätssteigerung und der Vermeidung hoher
Investitionen beurteilen mehr als 80 % als (sehr) wichtiges Argument. Während knapp 70 %
die Variabilisierung von Fixkosten und die Konzentration auf Kernkompetenzen für
wichtig bis sehr wichtig halten, bewerten die restlichen 30 % der Kreditinstitute dieses Motiv
nur mit durchschnittlich wichtig. Die Reduzierung der Durchlaufzeiten schätzen jeweils
Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 74
42 % mit wichtig bzw. durchschnittlich wichtig ein. Schlanke und effiziente
Entscheidungsprozesse sowie die Standardisierung von Prozessen halten 50 % der
Befragten für durchschnittlich bis weniger wichtig und weitere 50 % halten es für wichtig bis
sehr wichtig. Erstaunlich ist, dass 33 % die Standardisierung von Prozessen als weniger
wichtig sehen, da sich oftmals durch eine Auslagerung die Prozesse unter Zeit- und
Kostenaspekten optimieren und standardisieren lassen. Die Imageverbesserung beurteilen
die Kreditinstitute bei einer Auslagerung am unwichtigsten. Für 50 % ist sie weniger wichtig,
für 17 % durchschnittlich wichtig und nur für etwa 33 % wichtig bis sehr wichtig.
4.2.3.2 Teil C: Outsourcing - Risiken
Abb. 10: Risiken des Outsourcings
42%
8%
8%
8%
17%
8%
33%
33%
33%
25%
25%
25%
42%
17%
8%
8%
17%
8%
17%
8%
17%
42%
17%
33%
17%
33%
17%
42%
42%
42%
33%
25%
17%
25%
8%
8%
42%
33%
25%
33%
17%
25%
50%
42%
33%
42%
42%
50%
42%
8%
8%
17%
8%
25%
17%
8%
17%
17%
25%
25%
42%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Abhängigkeit vom Dienstleister
Know-How-Verlust
hoher Aufwand für Koordination, Steuerung, Planung und Kontrolle
Probleme in der Kooperation / Abstimmung
Probleme bei der Vertragsauflösung bzw. Wiedereingliederung in das Unternehmen
hoher Aufwand für Informationslogistik
Personalabbau
geringe Akzeptanz im Unternehmen
hohe Transaktions- und Integrationskosten
hoher Aufwand für organisatorische Umstrukturierung
Unzufriedenheit bei Mitarbeitern (geringe Motivation, Kündigung)
Verletzung der Datensicherheit und Vertraulichkeit
Reputationsrisiken / Imageverlust
Abgrenzungsprobleme der zu erbringenden Leistungen
Nichteinhaltung arbeitsrechtlicher und aufsichtsrechtlicher Vorschriften
trifft voll zu trifft zu trifft teilweise zu trifft kaum zu trifft nicht zu
Quelle: Eigene Darstellung der Evaluation „Outsourcing von Organisationsfunktionen“ am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 2004
Im folgenden Abschnitt werden ausschließlich die Ergebnisse der Untersuchung dargestellt,
da die mit dem Outsourcing verbundenen Risiken bereits ausführlich in Kapitel 3.5 erläutert
wurden.
Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 75
Ergebnisse Teil C: Outsourcing – Risiken:
• Beim Outsourcing sehen 75 % der Befragten in der Abhängigkeit zum Dienstleister die
größte Gefahr. Nur 25 % halten dies für teilweise bis kaum zutreffend.
• Die Abhängigkeit und eine evtl. Übernahme der Mitarbeiter durch den Dienstleister
führen dazu, dass die Kreditinstitute einen Know-How-Verlust befürchten. Dies trifft für
jeweils 40 % voll bzw. teilweise zu.
• Während 40% der Befragten der Meinung sind, dass die Zusammenarbeit mit dem
Dienstleister zu einem erhöhten Aufwand für die Koordination, Steuerung, Planung
und Kontrolle führt, beurteilen dies knapp 60 % mit teilweise bis kaum zutreffend.
• Auch eine reibungslose Kooperation und Abstimmung zweifeln rund 33 % der
Kreditinstitute an. Die restlichen 66 % erwarten, dass es im Hinblick auf die
Zusammenarbeit nur teilweise oder kaum Probleme gibt.
• Bei der Vertragsauflösung bzw. Wiedereingliederung in den eigenen Betrieb
befürchten 40 % ein auftretendes Risiko. Dagegen trifft dies für 60 % nur teilweise bis
nicht zu.
• Dass mit der Auslagerung ein hoher Aufwand für die Informationslogistik entsteht, trifft
für knapp 75 % der Teilnehmer nur teilweise bis nicht zu.
• Während 40 % die Gefahr eines Personalabbaus sehen, schätzen 60 % das Risiko als
eher gering ein.
• Von den Befragten sind 84 % der Ansicht, dass die geringe Akzeptanz im
Unternehmen kein Problem für eine Auslagerung darstellt.
• Dass beim Outsourcing hohe Transaktions- und Integrationskosten, ein hoher
Aufwand für die organisatorische Umstrukturierung sowie Unzufriedenheit bei den
Mitarbeitern entstehen, können sich 50 % kaum bis nicht vorstellen. Die andere Hälfte
der Kreditinstitute bewertet dies als (teilweise) zutreffend.
• Ungefähr 60 % beurteilen die Verletzung der Datensicherheit und Vertraulichkeit
sowie Imageverluste für den Outsourcer, durch eine gescheiterte oder nicht zufrieden
stellende Auslagerung, als nur teilweise bis nicht zutreffend.
• Abgrenzungsprobleme der zu erbringenden Leistung treffen für 25 % teilweise, für
50 % kaum und für 25 % nicht zu.
• Die Nichteinhaltung arbeits- und aufsichtsrechtlicher Richtlinien bewerten jeweils
42 % als kaum bzw. nicht zutreffend.
Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 76
4.2.3.3 Teil C: Outsourcing - Anforderungen an den Dienstleister
Abb. 11: Anforderungen an den Outsourcing-Dienstleister
58%
58%
50%
50%
33%
33%
33%
25%
33%
17%
8%
33%
17%
17%
33%
33%
50%
42%
50%
33%
42%
58%
42%
58%
67%
17%
42%
33%
8%
8%
8%
8%
33%
17%
8%
8%
17%
17%
42%
25%
33%
33%
8%
8%
8%
17%
8%
8%
8%
17%
17%
58%
8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Branchenkompetenz
Spezialwissen
Business Know-How
qualifizierte und zuverlässige Mitarbeiter
Erfahrungen mit der Durchführung von Projekten (z.B. Outsourcing)
Kundenorientierung / Flexibilität
notwendige Technologien (Hard- Software, Netzwerke)
Qualitätsmanagement
Methodenkompetenz
finanzielle Stabilität
geringe Kosten
Referenzen / Reputation
Projektmanagement
Fähigkeiten zur Risikoübernahme
breites Dienstleistungsangebot
sehr wichtig wichtig Ø wichtig weniger wichtig nicht wichtig
Quelle: Eigene Darstellung der Evaluation „Outsourcing von Organisationsfunktionen“ am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 2004
Mehr als 90% bewerten die Branchenkompetenz und das Spezialwissen des Anbieters als
wichtig bis sehr wichtig an. Da die Banken einen Dienstleister suchen, der an ihrer Stelle die
Aufgaben erledigen soll, sind bankspezifische Kenntnisse (z.B. im Bereich Zahlungsverkehr
oder Wertpapiergeschäft) sowie Spezialkenntnisse (z.B. IT, Organisation, Change
Management) für die Erfüllung der Dienstleistung unumgänglich. Auch über allgemeine
wirtschaftliche Kenntnisse (Business Know-How) sollte der Dienstleister nach Meinung
aller Befragten verfügen. Weiterhin sind 90 % der Kreditinstitute der Auffassung, dass die
Mitarbeiter des Diensleisters ausreichend qualifiziert und zuverlässig sein müssen.
Erfahrungen bei der Durchführung von Projekten (z.B. Outsourcing) halten 84 % für
wichtig bis sehr wichtig. Je 33 % der Befragten beurteilte die Kundenorientierung und
Flexibilität als teilweise bis sehr wichtige Anforderung. Mehr als 70 % wünschen sich, dass
der Anbieter über die notwendige technische Ausstattung (Hard-, Software, Netzwerke)
verfügt. Des Weiteren bewerten 83 % die Kenntnisse des externen Anbieters im Bereich des
Qualitätsmanagements und 77 % die Methodenkompetenz als wichtig bis sehr wichtig.
Die finanzielle Stabilität und geringe Kosten ist für 75 % der Befragten wichtig bis sehr
Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 77
wichtig. Während 50 % Referenzen des Anbieters bzw. die Fähigkeit zur
Risikoübernahme für wichtig bis sehr wichtig halten, bewerten dies die restlichen 50 % mit
teilweise bis weniger wichtig. Dass der Anbieter Kenntnisse im Projektmanagement
mitbringen soll, erwarten ca. 60 %, während dies für 40 % nur teilweise bis weniger wichtig
ist. Ein breites Dienstleistungsangebot ist den meisten Kreditinstituten von allen
Anforderungen am unwichtigsten, denn diesen Aspekt halten 60 % als weniger wichtig, 33 %
teilweise wichtig und nur 8 % für wichtig.
4.2.4 Teil C: Outsourcing - Zusammenfassung
Die Kostenreduzierung, die Nutzung externen Know-Hows und die Optimierung des
Ressourceneinsatzes sind für die befragten Kreditinstitute die Hauptmotive für eine
Auslagerung. Die Banken sehen demnach im Outsourcing eine mögliche Alternative, ihre
Kosten einzusparen. Auf der anderen Seite belegen die Ergebnisse, dass die z.T. bestehenden
Wissensdefizite in einigen Bereichen durch Nutzung externen Know-Hows ausgeglichen
werden sollen. Die Optimierung des Ressourceneinsatzes zeigt weiterhin, dass die Banken
Möglichkeiten suchen, sich auf ihre Kernprozesse zu konzentrieren, indem sie bestimmte
Leistungen outsourcen und damit interne Ressourcen anderweitig einsetzen können.
Obwohl in der Abhängigkeit zum Anbieter, dem Know-Verlust und dem hohen Aufwand für
die Koordinierung, Planung und Steuerung des Vorhabens einige Probleme gesehen werden,
bewerten die Befragten die meisten Risiken mit nur teilweise bis nicht zutreffend. Der Grund
hierfür ist, dass die Kreditinstitute die Risiken einer Auslagerung mittels vertraglicher
Regelungen von vornherein einschränken bzw. ausschließen möchten. Die durch den Vertrag
gewonnene Sicherheit birgt allerdings auch gewisse Gefahren. Da sich beide Parteien oftmals
langfristig vertraglich binden, ist vor allem bei der Vertragsauflösung bzw. einer späteren
Wiedereingliederung in das eigene Unternehmen mit Problemen zu rechnen.
Die Erwartungen an den Outsourcing-Dienstleister sind insgesamt sehr hoch. Mit Ausnahme
eines breiten Dienstleistungsangebots sind fast alle Aspekte für mehr als die Hälfte der
Befragten wichtig bis sehr wichtig. Insbesondere erwartet der Outsourcer von einem externen
Dienstleister Branchenkompetenz, Spezialkenntnisse und Business Know-How. sowie
qualifizierte und zuverlässige Mitarbeiter.
Fazit 78
5. Fazit
Zu Beginn dieser Arbeit wurde die Frage gestellt, ob innerhalb der Genossenschaftsbanken
und Sparkassen Potenziale für ein Outsourcing von Organisationsfunktionen vorhanden sind.
Die dargestellten theoretischen und empirischen Ergebnisse führten zu verschiedenen
Folgerungen und Empfehlungen, die abschließend zusammengefasst werden sollen.
Die Veränderungen im Umfeld der Banken, wie z.B. die Kostenentwicklung, der
technologische Fortschritt, die veränderten Kundenbedürfnisse und der zunehmende
Wettbewerb haben gezeigt, dass die Banken ihre Ziele und die daraus abgeleiteten Strategien
neu definieren müssen.
„An der Notwendigkeit einer Strukturreform des deutschen Bankenmarktes kann in
Anbetracht des umfassenden Strukturwandels an den Finanzmärkten und der
Ertragsentwicklung der Kreditinstitute in Deutschland in den letzten 15 Jahren kein Zweifel
bestehen.“210
Die Restrukturierung der bisherigen Aufbau- und Ablauforganisation trägt dazu bei, dass sich
die Banken den veränderten Umweltbedingungen anpassen. Hierzu ist die Verlagerung und
Bündelung von Leistungen, die Standardisierung von Prozessen und Produkten sowie die
Verringerung der Schnittstellen notwendig.211 Outsourcing stellt demnach eine mögliche
strategische Alternative dar, um den Automatisierungsgrad der Banken zu erhöhen und die
Wertschöpfungstiefe zu verringern.212
Eine Bank wird nur dann eine Funktion oder einen Prozess auslagern, wenn die Kriterien der
Zulässigkeit erfüllt werden, der Vorgang wirtschaftlich sinnvoll und strategisch gewollt ist.
Da es sich beim Outourcing um ein sehr komplexes Projekt handelt, muss die
Vorgehensweise von der Planung bis zur Implementierung konsequent durchgeführt werden.
Die Entscheidung zur Auslagerung beruht in der Regel auf einem Bündel von Motiven,
welches neben der Kostenreduzierung, die Nutzung externen Know-Hows und die
Konzentration auf Kernkompetenzen beinhaltet. Weiterhin wird das Vorhaben unter
wirtschaftlichen Aspekten, d.h. im Hinblick auf die mit der Auslagerung verbundenen
(Transaktions-) kosten, geprüft. Ferner sind die organisatorischen, sozialen und rechtlichen
210 Vgl. BdB (2003), S. 5 211 Vgl. mm1 Consulting & Management GmbH (2004), S. 5 212 Vgl. Harms (2003), S: 88-91
Fazit 79
Risiken zu berücksichtigen und die arbeits- und aufsichtsrechtlichen Anforderungen an das
Outsourcing einzuhalten.
Die Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen hat gezeigt, dass die
Verringerung der Wertschöpfungskette im Bereich der Organisation gegenwärtig noch keine
zentrale Rolle spielt. Eine vollständige Auslagerung ist für einige Kreditinstitute nur in
ausgewählten Aufgabengebieten bzw. für bestimmte Teilaufgaben denkbar. Dagegen zeigt
sich zum momentanen Zeitpunkt im Bereich des partiellen Outsourcings ein größeres
Potenzial.
Während die befragten Banken im Bereich der Organisation nur sehr wenige Möglichkeiten
für eine vollständige Auslagerung sehen, so wurden doch bereits andere Aufgaben
ausgelagert oder zumindest auf ihre Auslagerbarkeit überprüft. Dazu gehören vor allem der
Zahlungsverkehr, die Kurierdienste und Geldtransporte sowie der IT-Bereich und die IT-
Revision. Auch im Kreditgeschäft wurden beispielsweise die Vertragsgestaltung (z.B.
Kreditwerk) oder die Produktgestaltung (z.B. easyCredit) an externe Dienstleister vergeben.
Weiterhin wurden der Datenschutz, die Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Reinigungsdienste
und die Wertpapierabwicklung outgesourct.
In Anbetracht der umfangreichen Erfahrungen mit Outsourcing stellt sich die Frage, warum
bisher gerade in den Genossenschaftsbanken und Sparkassen nicht weitere
Auslagerungspotenziale ausgeschöpft werden. Hierzu lassen sich eine Reihe von Gründen
aufführen. Die aufsichtsrechtlichen Anforderungen sind häufig eine der Hauptursachen für
das Scheitern der Auslagerung, da entweder die Auslagerung nach § 25a KWG überhaupt
nicht zulässig ist oder aufgrund der umfangreichen bürokratischen Anforderungen
verschoben wird.213 Denkbare Alternativen sind neben der Eigenerstellung oder einer Fusion
die Kooperationen zwischen den einzelnen Kreditinstituten. Weiterhin werden nur
unwesentliche Bereiche, wie z.B. die Kurierdienste oder die Reinigung ausgelagert, da hierbei
die Meldepflicht nach § 25a KWG entfällt. Zur Vereinfachung und Beschleunigung des
Outsourcing-Prozess wäre eine Lockerung seitens des BaFin durchaus wünschenswert.
Hilfreich wäre auch eine von der BaFin, in Zusammenarbeit mit den beteiligten
Kreditinstituten, verfasste Übersicht aufsichtsrechtlich zugelassener bzw. verbotener
Auslagerungsbereiche, da die in Abschnitt IV des Rundschreibens 11/2001 dokumentierte
213 Vgl. Moormann / Frank (200), S. 26
Fazit 80
Zulässigkeit der Auslagerung in dieser Form zu abstrakt und wenig greifbar ist. Auch die
Unsicherheit über die tatsächliche Realisation von Kostensenkungspotenzialen bzw.
Rentabilitätssteigerungen verhindert in vielen Fällen das Outsourcing.214 Weiterhin fürchten
viele Kreditinstitute eine erhöhte Abhängigkeit vom Anbieter, einen Know-How-Verlust
oder halten den Aufwand für die Koordination, Planung, Steuerung und Kontrolle für zu
hoch.
Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass grundsätzlich eine Vielzahl von Bereichen
auslagerungsfähig und unter strategischen und wirtschaftlichen Aspekten gewollt ist.
Gegenwärtig widmen sich die Banken verstärkt ihrem Kerngeschäft und lagern vor allem
sekundäre Unterstützungsleistungen an fremde Dienstleister aus, da ihnen entweder das
entsprechende Know How fehlt bzw. unverhältnismäßig hohe Kosten für den Aufbau der
notwendigen Ressourcen entstehen würden. Wie bereits in Kapitel 2.4.3 erwähnt werden
zukünftig nicht nur die Hilfsdienste, sondern auch Bereiche in denen die Banken
Kernkompetenzen aufweisen sowie ganze Geschäftsprozesse in den Outsourcing-Prozess
miteinbezogen.215
Abschließend bleibt zu sagen, dass das Konzept des Outsourcings eine vielversprechende
strategische Alternative für die Kreditinstitute ist, um den internen und externen
Veränderungen, in einer immer dynamischer und komplexer werdenden Umwelt, adäquat zu
begegnen. Allerdings beginnt der Outsourcing-Prozess nicht erst in der Festlegung der Ziele,
der Entwicklung der Strategie, der Abwägung sämtlicher Motive und Risiken, dem Vergleich
der Eigen- und Fremdkosten, sondern bereits in den Köpfen der Mitarbeiter und des
Managements. Eine Auslagerung wird nur dann von Erfolg geprägt sein, wenn die
Mitarbeiter auch bereit sind diese Veränderung vom Anfang bis zum Ende engagiert zu
begleiten und zu unterstützen. Die Genossenschaftsbanken und Sparkassen sind bereits heute
gefordert ihre Ziele für die nächsten Jahre zu definieren und eine klare zukunftsweisende
Strategie festzulegen. Dabei ist auch die Entwicklung von sektorübergreifenden
Lösungsansätzen durch Zusammenarbeit zwischen den Genossenschaftsbanken und
Sparkassen sowie den externen Dienstleistern denkbar und wünschenswert.
214 Vgl. Moormann (2001), S. 25-26 215 Vgl. Meyer, Hemken (2004), S. 69
Literaturverzeichnis 81
6. Literaturverzeichnis
Achenbach, W. (2004): Zukünftige Entwicklung des Outsourcing im Personalmanagement in: Achenbach, W. / Moormann, J. / Schober, H. [Hrsg.]: Sourcing in der Bankwirtschaft, 1 Aufl., Frankfurt: Bankakademie Verlag GmbH, S. 310-323
Ade, B. / Moormann, J. (2004): Dekonstruktion der Kreditwertschöpfungskette in: Achenbach, W. / Moormann, J. / Schober, H. [Hrsg.]: Sourcing in der Bankwirtschaft, 1. Aufl., Frankfurt: Bankakademie Verlag GmbH, S. 153-174
BaFin (2002a): Geschäftsbericht 2001 des Bundesaufsichtsamtes für das Kreditwesen: Bonn/Frankfurt, November 2002 [Internetdokument] URL: http://www.bafin.de/jahresbericht/jb01_ba.pdf [Zugang: 27.05.2004]
BaFin (2002b): Rundschreiben 34: Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft der Kreditinstitute, Bonn 20.12.2002 [Internetdokument] http://www.bafin.de/cgi-bin/drucke.pl?datei=/rundschreiben/92_2002/021220.htm [Zugang: 27.05.2004]
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BAKred (2001a): Rundschreiben 11/2001: Auslagerung von Bereichen auf ein anderes Unternehmen gemäß § 25a Abs. 2 KWG, Bonn 06.12.2001. [Internetdokument] URL: http://www.bafin.de/cgi-bin/drucke.pl?datei=/rundschreiben/93_2001/rs11_01.htm [Zugang: 27.05.2004]
BAKred (2001b): Jahresbericht 2000 des Bundesaufsichtsamtes für das Kreditwesen: Bonn/Frankfurt 2000 [Internetdokument] URL: http://www.bafin.de/jahresbericht/jb01_ba.pdf [Zugang: 01.06.2004]
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Anhang I
7. Anhang
7.1 Rechtliche Anforderungen an die Auslagerung
7.1.1 Übersicht der auslagerungsfähigen Bereiche
Tab. 4: Auslagerungsfähige Bereiche
Nicht auslagerungsfähig Auslagerungsfähig
Kernbereiche Wesentlicher Bereich
Unwesentlicher Bereich
Tätig
keite
n be
i Ban
kges
chäf
ten
Kreditinstitute gemäß § 1 Abs. 1 KWG • Einlagengeschäft • Kreditgeschäft • Diskontgeschäft • Investment-
geschäft • Garantiegeschäft • Girogeschäft • Emissionsgeschäft • E-Geld-Geschäft
Finanzdienstleistungs-institute gemäß § 1 Abs. 1a KWG • Anlagenvermittlung • Abschluss-
vermittlung • Finanzportfolio-
verwaltung • Eigenhandel • Drittstaatanlagen-
vermittlung • Finanztransfer-
geschäft • Sortengeschäft • Kreditkartengeschäft
• Anlage- und Abschluss-vermittlung
• Inkassowesen • Telefonbanking • Zahlungsverkehr • Transaction
Banking • Back-Office • Kreditabwicklung
• Geld-, Wert- und Belegtransporte
• Geldautomaten Versorgung
• Clearing-Funktionen
• Kreditkarten-Processing
Grundlagenentscheidung Wesentliche Hilfsfunktionen
Unwesentliche Hilfsfunktionen
Übr
ige
Fun
ktio
nen
• Unternehmensplanung • Unternehmenssteuerung • Unternehmenskontrolle • Unternehmenspolitik • Einsatz und Koordinierung der
Unternehmensressourcen • strategisches Controlling • Kreditentscheidung (Groß- und Organkredite
nach § 13 bzw. § 15 KWG) • interne Kontrollverfahren • Innenrevision1 • Geldwäsche Beauftragter2 1 Auslagerung bei kleinen Instituten nach Maßgabe des Rundschreibens 1/2000 zulässig 2 für kleine Institute gemäß Geldwäsche- Verlautbarung 1/1998 auslagerungsfähig
• EDV (Rechenzentrum)
• EDV-Erfassung, • Wartung und
Pflege und DV-Anlagen
• Qualitätssicherung • Innenrevision • Compliance-
funktionen • operatives
Controlling • Logistik • Buchhaltung • Organisation
• Bau und Verwaltung von Gebäuden
• Gebäude-sicherung
• Kantine • Reinigungs-
dienst • Wachschutz • Betriebsarzt/-
psychologe • Unfallverhütung • Brandschutz • Steuer- und
Rechtsberatung • Wartung
technischer Geräte
Meldepflicht nach § 25a Abs. 2 Satz 3
KWG
keine Meldepflicht nach § 25a Abs. 2 Satz
3 KWG
Quelle: in Anlehung an Boos/Fischer/Schulte-Mattler (2000), Kreditwesengesetz - Kommentar zu KWG und Ausführungsvorschriften, München: C.H. Beck Verlag, S. 690 und Moormann, J. / Frank, A. (2000): Grenzen des Outsourcing: Eine Exploration am Beispiel von Direktbanken (Nr. 24). Frankfurt: Hochschule für Bankwirtschaft, S. 11
Anhang II
Mit Ausnahme der Bereiche Unternehmensplanung, -steuerung und
-kontrolle ist die Auslagerung nahezu jedes Tätigkeitsbereichs eines beaufsichtigten Instituts
möglich.216 Eine vollständige Auslagerung der Internen Revision ist lediglich bei kleinen
Instituten nach Maßgabe des Rundschreibens 1/2000 zulässig.217 Eine Auslagerung der
Aufgaben der Innenrevision auf außenstehende Prüfer wird ausdrücklich zugelassen. Zu
diesen Aufgaben zählen beispielsweise die Prüfung der Effizienz der Aufbau- und
Ablauforganisation sowie die unternehmensinterne Beratung, die aber aufsichtsrechtlich nicht
gefordert wird.218 Nachfolgend wird eine tabellarische Übersicht der auslagerungsfähigen
und nicht auslagerungsfähigen Bereiche gegeben.
7.1.2 Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften
Die Verpflichtung zur Errichtung eines Überwachungssystems findet sich insbesondere in
den Anforderungen für das Betreiben von Handelsgeschäften (MaH) wieder. Die
Mindestanforderungen stellen ein Instrument der Bankenaufsicht dar, welches die
ordnungsgemäße Organisation des Geschäftsbetriebes in Teilbereichen der Kreditinstitute
gewährleisten soll. Hierbei sind die mit den Handelsgeschäften verbundenen
Marktpreisrisiken zu erfassen und zu quantifizieren. Außerdem muss gewährleistet sein, dass
auf kurzfristige Veränderungen der Rahmenbedingungen am Markt oder in der Organisation
reagiert werden kann. Für die Einführung eines neuen Produktes oder den Eintritt in ein neues
Marktsegment sind die notwendigen organisatorischen Voraussetzungen zu schaffen. Diese
Änderungen sind mit Unterstützung der jeweiligen Fachabteilungen zu planen,
durchzuführen und zu dokumentieren.219
7.1.3 Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft der Kreditinstitute
Die Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft (MaK) der Kreditinstitute werden im
Rundschreiben 32/2002 der BaFin spezifiziert und fordern die Einhaltung der allgemeinen
Anforderungen des § 25a Abs. 2 KWG und des Rundschreiben 11/2001. Darüber hinaus ist
„insbesondere zu gewährleisten, dass den Anforderungen zur Begrenzung und
Überwachung der Risiken nachgekommen wird.“220 Die MAK definieren damit qualitative
Standards an die Organisation des Kreditgeschäfts.
216 Vgl. BaFin (2002a), S. 11 217 Vgl. BAKred (2001a), TZ. 19 218 Vgl. Boos/Fischer/Schulte-Mattler (2000), S. 674 (TZ 91/94) und S. 676 (TZ 103) 219 Vgl. Behr / Kuhnert / Gendrisch (2000), S.653 220 Vgl. BaFin (2002b), Kapitel 7, TZ. 92
Anhang III
7.1.4 Basel II
Unter Basel II versteht man die internationalen Eigenkapitalvereinbarungen des Baseler
Ausschusses für Bankenaufsicht. Zum Ausgleich von Kreditausfallrisiken müssen
Kreditinstitute über eine gesetzlich vorgeschriebene Mindesteigenkapitalausstattung
verfügen. Aufgrund möglicher auftretender operationeller Risiken, Markt- Kredit- und
Liquiditätsrisiken sowie IT-Risiken spielen die Eigenkapitalregeln bei einer Auslagerung
ebenfalls eine wichtige Rolle und erfordern die Etablierung eines gesamtbankübergreifenden
Risikomanagementsystems. Durch Einbeziehung der ausgelagerten Funktionen bzw.
Bereiche in die Überwachung werden allerdings die Anforderungen an ein solches
Risikomanagementsystem steigen.
Anhang IV
7.2 Fragebogen: Outsourcing von Organisationsfunktionen
Fragebogen Outsourcing von Organisationsfunktionen
in Banken Sehr geehrte Damen und Herren, wir bitten Sie an dieser Befragung mitzuwirken. Sie richtet sich insbesondere an die Organisationsleiter der Volksbanken und Sparkassen. Die Evaluation findet im Rahmen der Diplomarbeit „Outsourcing von Organisationsfunktionen in Banken“ von Herrn Oliver Winter im Fachbereich Wirtschaft der Fachhochschule Giessen-Friedberg statt. Die Befragung wird durch Herrn David Barcklow von der ibo Beratung & Training GmbH unterstützt und begleitet. Da Sie als Organisationsleiter den besten Überblick über die einzelnen Funktionen und Bereiche der Organisation in Ihrem Unternehmen haben, möchten wir mit Ihrer Hilfe die Kernkompetenzen in der Bank ermitteln und eventuelle Outsourcing Potenziale aufzeigen. Die gewonnen Ergebnisse sollen dazu dienen, sich einen ersten Eindruck zum Thema „Outsourcing von Organisationsfunktionen in Banken“ zu verschaffen. Ihre Angaben werden streng vertraulich behandelt. Aus der Darstellung der Untersuchungsergebnisse sind keine Rückschlüsse auf einzelne Unternehmen und Personen möglich. Wir werden Sie über den Fortgang der Untersuchung informieren und Ihnen als Dank für Ihre Teilnahme die Ergebnisse der Befragung zeitnah zukommen lassen. Wir danken Ihnen sehr für Ihre Bereitschaft und Teilnahme an dieser Untersuchung. Mit freundlichen Grüßen Oliver Winter & David Barcklow
Angaben zur Firma
Firma: ibo Beratung & Training GmbH
Straße Im Westpark 8
PLZ / Ort 35435 Wettenberg
Telefon: + 49 641 98210-0
Fax: + 49 641 98210-500
E-Mail: training@ibo.de
Internet www.ibo.de
Kontaktpersonen David Barcklow (david.barcklow@ibo.de)
Oliver Winter ( oliver.winter@ibo.de)
Anhang V
Teil A: Allgemein
Vorgehensweise: Bitte tragen Sie Ihre persönlichen Daten und Firmenangaben auf dieser Seite ein.
Angaben zur Person Name: Vorname: Straße: PLZ / Ort: Telefon:
Fax:
E-Mail: Abteilung: Funktion:
Angaben zur Firma Name:
Branche:
Verband:
Rechenzentrale:
Homepage:
Bilanzsumme:
Mitarbeiter:
□ < 100 □ > 100 und < 500 □ > 500 und < 1000 □ > 1000 und < 5000 □ > 5000 und < 10.000 □ > 10.000
Seite 1
Anhang VI
Teil B: Organisation
Vorgehensweise: Überprüfen Sie auf den folgenden Seiten, inwiefern die Organisationsfunktion die Kriterien für eine Auslagerung erfüllen. Orientieren Sie sich hierbei an dem dargestellten Schema. Die Tabelle gliedert die einzelnen Bereiche (Wesentliche Funktion, Zulässigkeit) nochmals in Unterfragen auf, die gedanklich zu beantworten sind, um zu einer Entscheidung zu gelangen.
Kernkompetenz □ handelt es sich bei der Funktion um eine Kernkompetenz (Kundenwert, Seltenheit, Imitierbarkeit, Spezifität)? □ handelt es sich um eine Grundlagenentscheidung für das Unternehmen? Wesentlicher Bereich □ ist die Funktion / Tätigkeit unmittelbar für die Durchführung und Abwicklung der betriebenen Bankgeschäfte /
Finanzdienstleistungen notwendig? □ begründet die Funktion / Tätigkeit bankaufsichtlich relevante Risiken insbesondere Markt-, Kredit-, Ausfall-, Abwicklungs-, Liquiditäts- und Reputationsrisiken sowie operationale und rechtliche Risiken für das Institut? □ dient die Funktion / Tätigkeit der Erfassung, Analyse, Begrenzung, Überwachung, Steuerung und Kontrolle der Risiken aus Bankgeschäften / Finanzdienstleistungen?
Zulässigkeit der Auslagerung (§ 25 Abs. 2 KWG) □ wird die Ordnungsmäßigkeit der betriebenen Bankgeschäfte oder erbrachten Finanzdienstleistungen durch eine Auslagerung beeinträchtigt? □ werden die Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten der Geschäftsleitung durch eine Auslagerung beeinträchtigt? (z.B. Kostenrechnungs-, Planungs- und Controllingsysteme, Durchführung der Innenrevision, Instrumente der Entscheidungsfindung) □ werden die Prüfungsrechte und Kontrollmöglichkeiten des Bundesaufsichtsamtes durch eine Auslagerung beeinträchtigt?
Wirtschaftlichkeit der Auslagerung □ können sich durch Auslagerung von Funktionen Kostensenkungspotenziale ergeben? □ können sich durch Nutzung externen Know-Hows Prozesse optimieren lassen? □ können sich durch Konzentration auf Kernfunktionen Prozesse optimieren lassen? Vereinbarkeit mit der Unternehmensstrategie □ kann Outsourcing als Mittel der Effizienz- und Effektivitätssteigerung dienen? □ kann Oustourcing als Diversifikationsstrategie dienen? □ kann Outsourcing als Teilprozess des Business Reengineering dienen?
Seite 2
Anhang VII
Teil B: Organisation
1. Unternehmensplanung 1.1 Unternehmensleitbildplanung Eigenbetrieb partielles
Outsourcing vollständiges Outsourcing
Festlegung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens
□ □ □
Entwicklung des Unternehmensleitbildes □ □ □
Definition von Unternehmenszielen □ □ □
1.2 Strategische Planung Eigenbetrieb partielles
Outsourcing vollständiges Outsourcing
Umwelt/- Umfeldanalyse (Wettbewerbssituation, gesetzliche Rahmenbedingungen, wirtschaftliche Entwicklung, Identifizierung neuer Technologien)
□ □ □
Ressourcenanalyse □ □ □
Chancen-Risiken identifizieren/analysieren □ □ □
Evaluierung von Lösungen aus der Bankenbranche/fremde Branche
□ □ □
Strategische Alternativen entwickeln □ □ □
Strategiebewertung und –auswahl □ □ □
1.3 Operative Planung Eigenbetrieb partielles
Outsourcing vollständiges Outsourcing
Budgetierung □ □ □
Planung von Prozessen □ □ □
Einsatz und Koordinierung der Unternehmensressourcen
□ □ □
Seite 3
Anhang VIII
Teil B: Organisation
2. Aufbauorganisation 2.1 Stellenbildung Eigenbetrieb partielles
Outsourcing vollständiges Outsourcing
Stellenbildung / Bildung von Organisationseinheiten □ □ □
Anfertigung von Stellenbeschreibungen □ □ □
Erstellung von Funktionendiagrammen □ □ □
Stellenbewertung □ □ □
2.2 Leitungs- und Führungssystem Eigenbetrieb partielles
Outsourcing vollständiges Outsourcing
Unternehmensstrukturierung □ □ □
Bildung von Abteilungen □ □ □
Festlegung von Über- und Unterordnungsverhältnissen □ □ □
Bestimmung der Unternehmensorganisation □ □ □
Bewertung und Auswahl von Leitungssystemen □ □ □
Erstellung und Überarbeitung von Organigrammen □ □ □
2.3 Informations- und Kommunikationssystem
Eigenbetrieb partielles Outsourcing
vollständiges Outsourcing
Systemanalyse □ □ □
Erstellung eines EDV-Gesamtkonzeptes □ □ □
Aufbau des Informations- und Kommunikationssystems
□ □ □
Erstellung eines IT-Sicherheitskonzeptes □ □ □
Dokumentation □ □ □
2.4 Sachmittelsystem Eigenbetrieb partielles
Outsourcing vollständiges Outsourcing
Bedarfsermittlung / Entwicklung eines Sachmittelkonzeptes
□ □ □
Raum /Arbeitsplatz bereitstellen und gestalten □ □ □
Auswahl und Bereitstellung von Geräten und Hilfsmitteln zur Unterstützung der Arbeit (Möbel, Kommunikationsmittel, Formulare)
□ □ □
Einsatz der Sachmittel (Installation, Schulung, Training)
□ □ □
Seite 4
Anhang IX
Teil B: Organisation
3. Ablauforganisation 3.1 Definition der Prozesse Eigenbetrieb partielles
Outsourcing vollständiges Outsourcing
Prozesse planen / definieren □ □ □
Kernprozesse ermitteln / Prozesse priorisieren □ □ □
Verfahren / Standards definieren / pflegen □ □ □
3.2 Erhebung der Prozesse Eigenbetrieb partielles
Outsourcing vollständiges Outsourcing
Prozessmodell erstellen □ □ □
Aufgabengliederung und Aufgabenmatrix erfassen □ □ □
Netzpläne, Balkendiagramme und Ablaufpläne erstellen □ □ □
Darstellung von Schnittstellen und der Prozessstruktur □ □ □
3.3 Analyse der Prozesse Eigenbetrieb partielles
Outsourcing vollständiges Outsourcing
Analyse der Arbeitsabläufe / Informationsflüsse / Transportwege (Mengen / Zeiten / Kosten) □ □ □
Stärken / Schwächen sowie Chancen / Risiken ermitteln □ □ □
3.4 Gestaltung der Prozesse Eigenbetrieb partielles
Outsourcing vollständiges Outsourcing
Änderungen einarbeiten / dokumentieren □ □ □
Verfahrens- und Ablaufbeschreibungen erstellen □ □ □
Erstellung von Organisationshandbüchern □ □ □
Prozesslandkarte und Prozessbeschreibungen pflegen □ □ □
Seite 5
Anhang X
Teil B: Organisation
4. Projektorganisation 4.1 Projekt-Aufbau Eigenbetrieb partielles
Outsourcing vollständiges Outsourcing
Projekt-Beteiligte festlegen □ □ □
Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung festlegen □ □ □
Projektorganisation bestimmen □ □ □
4.2 Projekt-Durchführung Eigenbetrieb partielles
Outsourcing vollständiges Outsourcing
Projekt-Planung / Projektmodell erstellen □ □ □
Projekt-Diagnose / Steuerung □ □ □
Projekt-Realisation □ □ □
Projekt-Information / Kommunikation □ □ □
4.3 Projekt-Abschluss Eigenbetrieb partielles
Outsourcing vollständiges Outsourcing
Abschlussbesprechung planen und durchführen □ □ □
Abschlussbericht erstellen □ □ □
Projekt-Qualitätssicherung □ □ □
4.4 Projektmanagement Eigenbetrieb partielles
Outsourcing vollständiges Outsourcing
Ziele definieren □ □ □
Beurteilung eines Projektmanagement-Systems □ □ □
Erstellung eines Projektmanagement-Handbuchs □ □ □
Evaluation von Projektmanagementsoftware □ □ □
Implementierung eines Projektmanagement-Systems □ □ □
4.5 Qualitätsmanagement Eigenbetrieb partielles
Outsourcing vollständiges Outsourcing
Qualitätsplanung, -entwicklung und -gestaltung □ □ □
Qualitätslenkung (Messung der Prozessqualität und Festlegung von Verantwortlichkeit) □ □ □
Qualitätssicherung □ □ □
Qualitätsverbesserung □ □ □
Seite 6
Anhang XI
Teil B: Organisation
5. Change Management 5.1 Initialisierung von organisatorischen Veränderungen
Eigenbetrieb partielles Outsourcing
vollständiges Outsourcing
Ermittlung von Veränderungswünschen (Befragung von Mitarbeitern, Kunden, Verbundpartnern) □ □ □
Sammeln und Aufbereiten der Daten □ □ □
Benchmarking □ □ □
5.2 Einführung von Trainingsmaßnahmen Eigenbetrieb partielles
Outsourcing vollständiges Outsourcing
Einzelcoaching □ □ □
Teamentwicklung □ □ □
Gruppenbegleitung □ □ □
5.3 Beurteilung von Ansätzen der Organisationsentwicklung
Eigenbetrieb partielles
Outsourcing vollständiges Outsourcing
Business Process Reengineering (BPR) □ □ □
Total Quality Management (TQM) □ □ □
Lernende Organsiation □ □ □
5.4 Veränderungen umsetzen Eigenbetrieb partielles
Outsourcing vollständiges Outsourcing
Planen der erforderlichen Änderungen □ □ □
Realisierung personeller und struktureller Maßnahmen □ □ □
Ressourcen zuordnen □ □ □
Verfahren / Standards zur Umsetzung der Veränderungen definieren □ □ □
Veränderungsaufträge erteilen □ □ □
Einzelprojekte / Maßnahmen durchführen □ □ □
Controlling des Projektportfolios □ □ □
Seite 7
Anhang XII
Teil C: Outsourcing
Vorgehensweise: Bewerten Sie die einzelnen Kriterien der folgenden Fragen nach ihrer Wichtigkeit von sehr wichtig bis nicht wichtig. 1. Welche Aspekte sind beim Outsourcing für Sie wichtig?
sehr wichtig wichtig
Ø wichtig
weniger wichtig
nicht wichtig
Kostenreduzierung □ □ □ □ □
Variabilisierung von Fixkosten □ □ □ □ □
hohe Transparenz der Kostenstruktur (Kostenkontrolle) □ □ □ □ □
Konzentration auf eigene Kernkompetenzen □ □ □ □ □
Nutzung externen Know-Hows □ □ □ □ □
Standardisierung von Prozessen □ □ □ □ □
Schlanke und effiziente Entscheidungsprozesse □ □ □ □ □
Verbesserung der Steuerung / Kontrolle □ □ □ □ □
Optimierung des Ressourceneinsatzes □ □ □ □ □
Reduzierung der Durchlaufzeiten □ □ □ □ □
Schnellere Einführung und Entwicklung von Systemen □ □ □ □ □
Qualitätssteigerungen □ □ □ □ □
Steigerung der Innovationsrate □ □ □ □ □
Vermeidung hoher Investitionen □ □ □ □ □
Imageverbesserung □ □ □ □ □
Seite 8
Anhang XIII
Teil C: Outsourcing
2. Welche Risiken treffen beim Outsourcing für Sie zu?
trifft voll zu
trifft zu
trifft teil- weise zu
trifft kaum zu
trifft nicht zu
Know-How-Verlust □ □ □ □ □
Abhängigkeit vom Dienstleister □ □ □ □ □
hoher Aufwand für Koordination, Steuerung, Planung und Kontrolle □ □ □ □ □
hoher Aufwand für organisatorische Umstrukturierung □ □ □ □ □
hohe Transaktions- und Integrationskosten □ □ □ □ □
hoher Aufwand für Informationslogistik □ □ □ □ □
Probleme in der Kooperation / Abstimmung □ □ □ □ □
Verletzung der Datensicherheit und Vertraulichkeit □ □ □ □ □
Abgrenzungsprobleme der zu erbringenden Leistungen □ □ □ □ □
Nichteinhaltung arbeitsrechtlicher und aufsichtsrechtlicher Vorschriften
□ □ □ □ □
geringe Akzeptanz im Unternehmen □ □ □ □ □
Unzufriedenheit bei Mitarbeitern (geringe Motivation, Kündigung) □ □ □ □ □
Personalabbau □ □ □ □ □
Probleme bei der Vertragsauflösung bzw. Wiedereingliederung in das Unternehmen □ □ □ □ □
Reputationsrisiken / Imageverlust □ □ □ □ □
Seite 9
Anhang XIV
Teil C: Outsourcing
3. Was muss ein Anbieter von Outsourcing mit sich bringen?
sehr wichtig wichtig
Ø wichtig
weniger wichtig
nicht wichtig
geringe Kosten □ □ □ □ □
Business Know-How □ □ □ □ □
Branchenkompetenz □ □ □ □ □
Spezialwissen □ □ □ □ □
breites Dienstleistungsangebot □ □ □ □ □
qualifizierte und zuverlässige Mitarbeiter □ □ □ □ □
notwendige Technologien (Hard- Software, Netzwerke) □ □ □ □ □
Projektmanagement □ □ □ □ □
Qualitätsmanagement □ □ □ □ □
Methodenkompetenz □ □ □ □ □
Fähigkeiten zur Risikoübernahme □ □ □ □ □
Erfahrungen mit der Durchführung von Projekten (z.B. Outsourcing) □ □ □ □ □
Kundenorientierung / Flexibilität □ □ □ □ □
Referenzen / Reputation □ □ □ □ □
finanzielle Stabilität □ □ □ □ □
Seite 10
Anhang XV
Teil C: Outsourcing
Bitte beantworten sie noch zum Abschluss die folgenden Fragen. Vorgehensweise: Bewerten Sie, inwiefern die nachfolgenden Kriterien nach ihrer Meinung zutreffen (von trifft voll zu bis trifft nicht zu).
trifft voll zu
trifft zu
trifft teil- weise zu
trifft kaum zu
trifft nicht zu
Ist der Fragebogen verständlich aufgebaut? □ □ □ □ □
Ist der Fragebogen übersichtlich aufgebaut? □ □ □ □ □
Ist der Fragebogen logisch aufgebaut? □ □ □ □ □
Ist der Fragebogen optisch ansprechend? □ □ □ □ □
Ist der Umfang des Fragebogens angemessen? □ □ □ □ □
Ist die Bearbeitungszeit des Fragebogens angemessen? □ □ □ □ □
Ist das gewählte Thema interessant gestaltet? □ □ □ □ □
Ist der Fragebogen selbständig durchführbar? □ □ □ □ □
Vielen Dank für Ihre Mühe
Seite 11
Anhang XVI
7.3 Ergebnisse der Evaluation
7.3.1 Ergebnisse Teil A: Allgemein
Tab. 5: Ergebnisse Teil A: Allgemein
Name des Kreditinstituts
Branche Verband Rechenzentrale Bilanzsumme (in Mio.)
Mitarbeiter (gesamt)
Mitarbeiter (Orga)
Sparkasse Marburg-Biedenkopf
Sparkasse SGVHT Sparkasse Informatik (SI)
2800 > 500 <1000 50
Sparkasse Siegen Sparkasse WLSGV Sparkasse Informatik (SI)
2600 > 500 <1000 20
Sparkasse Wetzlar Sparkasse SGVHT Sparkasse Informatik (SI)
2000 > 500 <1000 19
Sparkasse Dillenburg Sparkasse SGVHT Sparkasse Informatik (SI)
1200 >100 < 500 6
Sparkasse Weilburg Sparkasse SGVHT Sparkasse Informatik (SI)
833 >100 < 500 17,5
Sparkasse Burbach-Neunkirchen
Sparkasse WLSGV Sparkasse Informatik (SI)
355 >100 < 500 3,5
Sparkasse Laubach-Hungen
Sparkasse SGVHT Sparkasse Informatik (SI)
225 < 100 3
Volksbank Giessen-Friedberg eG
Volksbank Genossenschafts-verband Frankfurt e.V.
Fiducia IT AG 2800 > 500 <1000 20
Volksbank Wetzlar-Weilburg eG
Volksbank Genossenschafts-verband Frankfurt e.V.
Fiducia IT AG 1122 >100 < 500 5
Marburger Bank Volksbank Genossenschafts-verband Frankfurt e.V.
Fiducia IT AG 1000 >100 < 500 10
VR Bank eG Alsfeld Volksbank Genossenschafts-verband Frankfurt e.V.
Fiducia IT AG 1000 >100 < 500 8,5
Volksbank Herborn-Eschenburg eG
Volksbank Genossenschafts-verband Frankfurt e.V.
Fiducia IT AG 250 < 100 3,5
Auswertung
Bilanzsumme (Durchschnitt) 1349
Mitarbeiter Gesamt
< 100 2 16,67%
> 100 < 500 6 50,00%
> 500 < 1000 4 33,33%
Mitarbeiter Orga (Durchschnitt) 14
Quelle: Eigene Darstellung der Evaluation „Outsourcing von Organisationsfunktionen“ am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 2004
Anhang XVII
7.3.2 Ergebnisse Teil B: Organisation
7.3.2.1 Ergebnisse Teil B: Organisation - Unternehmensplanung
Tab. 6: Ergebnisse Teil B: Organisation - Unternehmensplanung
Aufgaben Eigenbetrieb partielles
Outsourcing vollständiges Outsourcing Summe
1. Unternehmensleitbildplanung
• Strategische Ausrichtung des Unternehmens 12 0 0 12
• Entwicklung des Unternehmensleitbildes 12 0 0 12
• Definition von Unternehmenszielen 12 0 0 12
100,00% 0,00% 0,00% 100,00% 2. Strategische Planung
• Umwelt- / Umfeldanalyse (Wettbewerbssituation, gesetzliche Rahmenbedingungen, wirtschaftliche Entwicklung / Branchenentwicklung, Identifizierung neuer Methoden / Technologien)
5 6 1 12
• Ressourcenanalyse 5 6 1 12
• Chancen-Risiken identifizieren/analysieren 2 10 0 12
• Evaluierung von Lösungen aus der Bankenbranche/fremde Branche
3 8 1 12
• ·Strategische Alternativen entwickeln 6 6 0 12
• Strategiebewertung und –auswahl 10 2 0 12
43,06% 52,78% 4,17% 100,00% 3. Operative Planung
• Budgetierung 11 1 0 12
• Planung von Prozessen 6 6 0 12
• Einsatz und Koordinierung der Unternehmensressourcen
12 0 0 12
80,56% 19,44% 0,00% 100,00%
Quelle: Eigene Darstellung der Evaluation „Outsourcing von Organisationsfunktionen“ am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 2004
Anhang XVIII
7.3.2.2 Ergebnisse Teil B: Organisation - Aufbauorganisation
Tab. 7: Ergebnisse Teil B: Organisation - Aufbauorganisation
Aufgaben Eigenbetrieb partielles
Outsourcing vollständiges Outsourcing
Summe
1. Stellenbildung
• Stellenbildung / Bildung von Organisationseinheiten
9 3 0 12
• Anfertigung / Pflege von Stellenbeschreibungen
8 4 0 12
• Erstellung von Funktionendiagramm 8 4 0 12
• Stellenbewertung 10 2 0 12 72,92% 27,08% 0,00% 100,00% 2. Leitungs- und Führungssystem
• Unternehmensstrukturierung 9 3 0 12
• Bildung von Abteilungen 10 2 0 12
• Festlegung von Über- und Unterordnungsverhältnissen
9 3 0 12
• Bestimmung der Unternehmensorganisation
10 2 0 12
• Bewertung und Auswahl von Leitungssystemen
9 3 0 12
• Erstellung und Überarbeitung von Organigrammen
9 2 1 12
77,78% 20,83% 1,39% 100,00% 3. Informations- und Kommunikationssystem
• Systemanalyse 1 9 2 12
• Erstellung eines EDV-Gesamtkonzeptes
2 7 3 12
• Aufbau des Informations- und Kommunikationssystems
2 8 2 12
• Erstellung eines IT-Sicherheitskonzeptes
1 7 4 12
• Dokumentation 3 6 3 12 15,00% 61,67% 23,33% 100,00% 4. Sachmittelsystem
• Bedarfsermittlung / Entwicklung eines Sachmittelkonzeptes
7 4 1 12
• Raum / Arbeitsplatz bereitstellen und gestalten
6 4 2 12
• Auswahl und Bereitstellung von Geräten und Hilfsmitteln zur Unterstützung der Arbeit (Möbel., Kommunikationsmittel, Formulare)
5 5 2 12
• Einsatz der Sachmittel (Installation, Schulung, Training)
4 5 3 12
45,83% 37,50% 16,67% 100,00%
Quelle: Eigene Darstellung der Evaluation „Outsourcing von Organisationsfunktionen“ am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 2004
Anhang XIX
7.3.2.3 Ergebnisse Teil B: Organisation - Ablauforganisation
Tab. 8: Ergebnisse Teil B: Organisation - Ablauforganisation
Aufgaben Eigenbetrieb partielles
Outsourcing vollständiges Outsourcing
Summe
1. Definition der Prozesse
• Prozesse planen / definieren 5 6 1 12
• Kernprozesse ermitteln / Prozesse priorisieren
5 7 0 12
• Verfahren / Standards definieren / pflegen
5 6 0 11
42,93% 54,29% 2,78% 100,00% 2. Erhebung der Prozesse
• Prozessmodell erstellen 4 6 2 12
• Aufgabengliederung und Aufgabenmatrix erfassen
4 5 3 12
• Netzplan, Balkendiagramme, Ablaufpläne erstellen
4 6 2 12
• Darstellung von Schnittstellen und der Prozessstruktur
4 6 2 12
33,33% 47,92% 18,75% 100,00% 3. Analyse der Prozesse
• Analyse der Arbeitsabläufe / Informationsflüsse / Transportwege (Mengen / Zeiten / Kosten)
5 4 3 12
• Stärken / Schwächen sowie Chancen / Risiken ermitteln
3 8 1 12
33,33% 50,00% 16,67% 100,00% 4. Gestaltung der Prozesse
• Änderungen einarbeiten/dokumentieren 6 6 0 12
• Verfahrens- und Ablaufbeschreibungen erstellen 6 5 1 12
• Erstellung von Organisationshandbüchern/-anweisungen/-rundschreiben
6 5 1 12
• Prozesslandkarte und Prozessbeschreibungen pflegen
5 7 0 12
47,92% 47,92% 4,17% 100,00%
Quelle: Eigene Darstellung der Evaluation „Outsourcing von Organisationsfunktionen“ am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 2004
Anhang XX
7.3.2.4 Ergebnisse Teil B: Organisation - Projektorganisation
Tab. 9: Ergebnisse Teil B: Organisation - Projektorganisation
Aufgaben Eigenbetrieb partielles
Outsourcing vollständiges Outsourcing
Summe
1. Projekt-Aufbau
• Projekt-Beteiligte festlegen 9 3 0 12
• Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung festlegen
10 2 0 12
• Projektorganisation bestimmen 10 2 0 12
80,56% 19,44% 0,00% 100,00% 2. Projekt-Durchführung
• Projekt-Planung / Projektmodell erstellen
2 9 0 11
• Projekt-Diagnose und -steuerung 3 8 0 11
• Projekt-Realisation 1 9 1 11
• Projekt-Information und -kommunikation
3 8 0 11
20,45% 77,27% 2,27% 100,00% 3. Projekt-Abschluss
• Abschlussbesprechung planen und durchführen
3 8 0 11
• Abschlussbericht erstellen 3 6 2 11
• Projekt-Qualitätssicherung 2 9 0 11
24,24% 69,70% 6,06% 100,00% 4. Projektmanagement
• Ziele definieren 9 2 0 11
• Beurteilung eines Projektmanagement-Systems
4 6 1 11
• Erstellung eines Projektmanagement-Handbuchs
2 7 2 11
• Evaluation von Projektmanagementsoftware
2 8 1 11
• Implementierung eines Projektmanagement-Systems
3 8 0 11
36,36% 56,36% 7,27% 100,00% 5. Qualitätsmanagement
• Qualitätsplanung, -entwicklung und -gestaltung
8 3 0 11
• Qualitätslenkung (Messung der Prozessqualität und Festlegung von Verantwortlichkeit
7 3 1 11
• Qualitätssicherung 8 2 1 11
• Qualitätsverbesserung 7 4 0 11 68,18% 27,27% 4,55% 100,00%
Quelle: Eigene Darstellung der Evaluation „Outsourcing von Organisationsfunktionen“ am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 2004
Anhang XXI
7.3.2.5 Ergebnisse Teil B: Organisation - Change-Management
Tab. 10: Ergebnisse Teil B: Organisation - Change-Management
Aufgaben Eigenbetrieb partielles
Outsourcing vollständiges Outsourcing
Summe
1. Initialisierung von organisatorischen Veränderungen
• Ermittlung von Veränderungsbedürfnissen (Befragung von Mitarbeitern, Kunden, Verbundpartnern)
2 6 4 12
• Sammeln und aufbereiten von Daten
2 4 6 12
• Benchmarking 2 5 5 12 16,67% 41,67% 41,67% 100,00% 2. Einführung von Trainingsmaßnahmen
• Einzelcoaching 2 6 4 12
• Teamentwicklung 0 8 4 12
• Gruppenbegleitung 0 8 4 12 5,56% 61,11% 33,33% 100,00% 3. Bewertung und Beurteilung von Ansätzen der OE
• Business Process Reengineering (BPR)
4 7 1 12
• Total Quality Management (TQM) 4 8 0 12
• Lernende Organisation 4 8 0 12 33,33% 63,89% 2,78% 100,00% 4. Veränderungen umsetzen
• Planen der erforderlichen Änderungen
6 5 1 12
• Realisierung personeller und struktureller Maßnahmen
7 5 0 12
• Ressourcen zuordnen 8 4 0 12
• Verfahren/Standards zur Umsetzung der Veränderung definieren
6 5 1 12
• Veränderungsaufträge erteilen 9 2 1 12
• Einzelprojekte / Maßnahmen durchführen
5 6 1 12
• Controlling des Projektportfolios 6 6 0 12
55,95% 39,29% 4,76% 100,00%
Quelle: Eigene Darstellung der Evaluation „Outsourcing von Organisationsfunktionen“ am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 2004
Anhang XXII
7.3.3 Ergebnisse Teil C: Outsourcing
7.3.3.1 Ergebnisse Teil C: Outsourcing - Motive
Tab. 11: Ergebnisse Teil C: Outsourcing - Motive
sehr
w
icht
ig
wic
htig
Ø
wic
htig
wen
iger
w
icht
ig
nich
t w
icht
ig
Sum
me
Kostenreduzierung 6 6 54
Nutzung externen Know-Hows 5 4 2 1 49
Optimierung des Ressourceneinsatzes 3 7 2 49 Hohe Transparenz der Kostenstruktur (Kostenkontrolle)
5 3 3 1 48
Qualitätssteigerungen 3 7 1 1 48
Vermeidung hoher Investitionen 2 8 2 48
Variabilisierung von Fixkosten 3 5 4 47
Konzentration auf eigene Kernkompetenzen 3 5 4 47
Reduzierung der Durchlaufzeiten 2 5 5 45 Schnellere Einführung und Entwicklung von Systemen
3 5 2 2 45
Schlanke und effiziente Entscheidungsprozesse 2 4 4 2 42
Steigerung der Innovationsrate 2 3 6 1 42
Standardisierung von Prozessen 2 4 2 4 40
Verbesserung der Steuerung / Kontrolle 2 2 4 4 38
Imageverbesserung 2 2 2 6 36
Gesamtergebnis 45 70 43 22 678
sehr
w
icht
ig
wic
htig
Ø
wic
htig
wen
iger
w
icht
ig
nich
t w
icht
ig
Sum
me
Kostenreduzierung 50% 50% 100%
Nutzung externen Know-Hows 42% 33% 17% 8% 100%
Optimierung des Ressourceneinsatzes 25% 58% 17% 100% Hohe Transparenz der Kostenstruktur (Kostenkontrolle)
42% 25% 25% 8% 100%
Qualitätssteigerungen 25% 58% 8% 8% 100%
Vermeidung hoher Investitionen 17% 67% 17% 100%
Variabilisierung von Fixkosten 25% 42% 33% 100%
Konzentration auf eigene Kernkompetenzen 25% 42% 33% 100%
Reduzierung der Durchlaufzeiten 17% 42% 42% 100% Schnellere Einführung und Entwicklung von Systemen
25% 42% 17% 17% 100%
Schlanke und effiziente Entscheidungsprozesse 17% 33% 33% 17% 100%
Steigerung der Innovationsrate 17% 25% 50% 8% 100%
Standardisierung von Prozessen 17% 33% 17% 33% 100%
Verbesserung der Steuerung / Kontrolle 17% 17% 33% 33% 100%
Imageverbesserung 17% 17% 17% 50% 100%
Quelle: Eigene Darstellung der Evaluation „Outsourcing von Organisationsfunktionen“ am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 2004
Anhang XXIII
7.3.3.2 Ergebnisse Teil C: Outsourcing - Risiken
Tab. 12: Ergebnisse Teil C: Outsourcing - Risiken
triff
t vol
l zu
triff
t zu
triff
t te
ilwei
se z
u
triff
t kau
m
zu
triff
t nic
ht
zu
Sum
me
Abhängigkeit vom Dienstleister 5 4 2 1 48
Know-How-Verlust 1 4 5 1 1 39 hoher Aufwand für Koordination, Steuerung, Planung und Kontrolle
1 4 2 5 37
Probleme in der Kooperation / Abstimmung 1 3 4 4 37 Probleme bei der Vertragsauflösung bzw. Wiedereingliederung in das Unternehmen
2 3 2 3 2 36
hoher Aufwand für Informationslogistik 3 4 4 1 33
Personalabbau 5 2 2 3 33
geringe Akzeptanz im Unternehmen 2 5 3 2 31
hohe Transaktions- und Integrationskosten 1 5 6 31 hoher Aufwand für organisatorische Umstrukturierung
1 5 5 1 30
Unzufriedenheit bei Mitarbeitern (geringe Motivation, Kündigung)
2 4 4 2 30
Verletzung der Datensicherheit und Vertraulichkeit 1 1 3 5 2 30
Reputationsrisiken / Imageverlust 2 2 5 3 27 Abgrenzungsprobleme der zu erbringenden Leistungen
3 6 3 24
Nichteinhaltung arbeitsrechtlicher und aufsichtsrechtlicher Vorschriften
1 1 5 5 22
Gesamtergebnis 11 36 49 58 26 488
triff
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l zu
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triff
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ilwei
se z
u
triff
t kau
m
zu
triff
t nic
ht
zu
Sum
me
Abhängigkeit vom Dienstleister 42% 33% 17% 8% 100%
Know-How-Verlust 8% 33% 42% 8% 8% 100% hoher Aufwand für Koordination, Steuerung, Planung und Kontrolle
8% 33% 17% 42% 100%
Probleme in der Kooperation / Abstimmung 8% 25% 33% 33% 100% Probleme bei der Vertragsauflösung bzw. Wiedereingliederung in das Unternehmen
17% 25% 17% 25% 17% 100%
hoher Aufwand für Informationslogistik 25% 33% 33% 8% 100%
Personalabbau 42% 17% 17% 25% 100%
geringe Akzeptanz im Unternehmen 17% 42% 25% 17% 100%
hohe Transaktions- und Integrationskosten 8% 42% 50% 100% hoher Aufwand für organisatorische Umstrukturierung
8% 42% 42% 8% 100%
Unzufriedenheit bei Mitarbeitern (geringe Motivation, Kündigung)
17% 33% 33% 17% 100%
Verletzung der Datensicherheit und Vertraulichkeit 8% 8% 25% 42% 17% 100%
Reputationsrisiken / Imageverlust 17% 17% 42% 25% 100% Abgrenzungsprobleme der zu erbringenden Leistungen
25% 50% 25% 100%
Nichteinhaltung arbeitsrechtlicher und aufsichtsrechtlicher Vorschriften
8% 8% 42% 42% 100%
Quelle: Eigene Darstellung der Evaluation „Outsourcing von Organisationsfunktionen“ am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 2004
Anhang XXIV
7.3.3.3 Ergebnisse Teil C: Outsourcing - Anforderungen an den Dienstleister
Tab. 13: Ergebnisse Teil C: Outsourcing - Anforderungen
sehr
w
icht
ig
wic
htig
Ø w
icht
ig
wen
iger
w
icht
ig
nich
t w
icht
ig
Sum
me
Branchenkompetenz 7 4 1 54
Spezialwissen 7 4 1 54
Business Know-How 6 6 54
qualifizierte und zuverlässige Mitarbeiter 6 5 1 53 Erfahrungen mit der Durchführung von Projekten (z.B. Outsourcing)
4 6 1 1 49
Kundenorientierung / Flexibilität 4 4 4 48 notwendige Technologien (Hard- Software, Netzwerke)
4 5 2 1 48
Qualitätsmanagement 3 7 1 1 48
Methodenkompetenz 4 5 1 2 47
finanzielle Stabilität 2 7 2 1 46
geringe Kosten 1 8 2 1 45
Referenzen / Reputation 4 2 5 1 45
Projektmanagement 2 5 3 2 43
Fähigkeiten zur Risikoübernahme 2 4 4 2 42
breites Dienstleistungsangebot 1 4 7 30
Gesamtergebnis 56 73 32 19 706
sehr
w
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ig
wic
htig
Ø w
icht
ig
wen
iger
w
icht
ig
nich
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ig
Sum
me
Branchenkompetenz 58% 33% 8% 100%
Spezialwissen 58% 33% 8% 100%
Business Know-How 50% 50% 100%
qualifizierte und zuverlässige Mitarbeiter 50% 42% 8% 100% Erfahrungen mit der Durchführung von Projekten (z.B. Outsourcing)
33% 50% 8% 8% 100%
Kundenorientierung / Flexibilität 33% 33% 33% 100% notwendige Technologien (Hard- Software, Netzwerke)
33% 42% 17% 8% 100%
Qualitätsmanagement 25% 58% 8% 8% 100%
Methodenkompetenz 33% 42% 8% 17% 100%
finanzielle Stabilität 17% 58% 17% 8% 100%
geringe Kosten 8% 67% 17% 8% 100%
Referenzen / Reputation 33% 17% 42% 8% 100%
Projektmanagement 17% 42% 25% 17% 100%
Fähigkeiten zur Risikoübernahme 17% 33% 33% 17% 100%
breites Dienstleistungsangebot 8% 33% 58% 100%
Quelle: Eigene Darstellung der Evaluation „Outsourcing von Organisationsfunktionen“ am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 2004
Anhang XXV
7.3.4 Ergebnisse Teil D: Abschluss
Tab. 14: Ergebnisse Teil D: Feedback des Fragebogens
triff
t vol
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t zu
triff
t te
ilwei
se z
u
triff
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m
zu
triff
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ht
zu
Sum
me
Ist der Fragebogen optisch ansprechend? 7 5 55
Ist der Fragebogen übersichtlich aufgebaut? 6 6 54 Ist die Bearbeitungszeit des Fragebogens angemessen?
6 6 54
Ist der Fragebogen verständlich aufgebaut? 5 7 53
Ist der Fragebogen logisch aufgebaut? 5 6 1 52
Ist der Umfang des Fragebogens angemessen? 5 5 2 51
Ist der Fragebogen selbständig durchführbar? 4 6 2 50
Ist das gewählte Thema interessant gestaltet? 2 8 1 1 47
Gesamtergebnis 40 49 6 1 416
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triff
t te
ilwei
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u
triff
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m
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triff
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ht
zu
Sum
me
Ist der Fragebogen optisch ansprechend? 58% 42% 0% 0% 0% 100%
Ist der Fragebogen übersichtlich aufgebaut? 50% 50% 0% 0% 0% 100% Ist die Bearbeitungszeit des Fragebogens angemessen?
50% 50% 0% 0% 0% 100%
Ist der Fragebogen verständlich aufgebaut? 42% 58% 0% 0% 0% 100%
Ist der Fragebogen logisch aufgebaut? 42% 50% 8% 0% 0% 100%
Ist der Umfang des Fragebogens angemessen? 42% 42% 17% 0% 0% 100%
Ist der Fragebogen selbständig durchführbar? 33% 50% 17% 0% 0% 100%
Ist das gewählte Thema interessant gestaltet? 17% 67% 8% 8% 0% 100%
Quelle: Eigene Darstellung der Evaluation „Outsourcing von Organisationsfunktionen“ am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 2004
Anhang XXVI
7.4 Auswertung der Ergebnisse Teil D: Feedback des Fragebogens
Abb. 12: Feedback des Fragebogens
58%
50%
50%
42%
42%
42%
33%
17%
42%
50%
50%
58%
50%
42%
50%
67%
8%
17%
17%
8% 8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Ist der Fragebogen optisch ansprechend?
Ist der Fragebogen übersichtlichaufgebaut?
Ist die Bearbeitungszeit des Fragebogensangemessen?
Ist der Fragebogen verständlich aufgebaut?
Ist der Fragebogen logisch aufgebaut?
Ist der Umfang des Fragebogensangemessen?
Ist der Fragebogen selbständigdurchführbar?
Ist das gewählte Thema interessantgestaltet?
trifft voll zu trifft zu trifft teilweise zu trifft kaum zu trifft nicht zu
Quelle: Eigene Darstellung der Evaluation „Outsourcing von Organisationsfunktionen“ am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 2004
In diesem abschließenden Teil wurde der Fragenbogen bezüglich seines Aufbaus, der
Verständlichkeit und der selbständigen Durchführbarkeit von den zwölf Teilnehmern
bewertet. Alle befragten Kreditinstitute bewerteten den Fragebogen hinsichtlich der Aspekte
optisch ansprechend, übersichtlich und verständlich aufgebaut sowie angemessene
Bearbeitungszeit mit trifft zu bis trifft voll zu. Während für 8 % der logische Aufbau des
Fragebogens nur teilweise zutreffend war, bewerteten dies 50 % als zutreffend und 42 % als
voll zutreffend. Für jeweils 17 % waren der Umfang des Fragebogens sowie die
selbständige Durchführbarkeit nur teilweise zutreffend, aber gleichzeitig bewerten dies
mehr als 80 % als zutreffend bis voll zutreffend. Die interessante Gestaltung des Themas
„Outsourcing von Organisationsfunktionen“ im Fragebogen wurde am kritischsten gesehen.
Nur 17 % bewerteten dies mit voll zutreffend. Weiterhin urteilten 65 % mit zutreffend und 8
% mit teilweise zutreffend bzw. kaum zutreffend.
Versicherung
Ich versichere, dass ich diese Arbeit selbständig verfasst und keine anderen als die angegebenen
Hilfsmittel benutzt habe. Die den benutzten Hilfsmitteln wörtlich oder inhaltlich entnommenen
Stellen habe ich unter Quellenangaben kenntlich gemacht. Die Arbeit hat in gleicher oder ähnlicher
Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen.
Giessen, den 13.08.2004 ..........................................
(Unterschrift)
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