Personalmanagement als Führungsaufgabe · Alle Personen, die im Unternehmen leitende Aufgaben...

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Personalmanagement

als vorausschauender Umgang mit

Entwicklungen und Potenzialen Netzwerktagung für Controllerinnen, Controller und Führungskräfte aus den Bereichen SGB VIII und XII

Elke Wöhrmann

Referentin

Elke Wöhrmann Senior-Beraterin Prokuristin

Berufserfahrung

Ambulante und stationäre Krankenpflege, Dialyse

7 Jahre QM und Zertifizierungsverfahren in Krankenhäusern

2 Jahre Referentin beim DiCV Köln, Abt. Krankenhäuser

4 Jahre Honorardozentin an der Kath. FH und der Rhein. FH Köln

2 Jahre Trainee / Heimleitung in der CBT-Köln

Seit 2007 bei der Solidaris Unternehmensberatungs-GmbH

Ausbildung: Dipl.-Pflegewiss., Heimleitung, Krankenschwester

Beratungsschwerpunkte

Beratung im Rahmen finanzieller, organisatorischer und strategischer Fragestellungen von Einrichtungen im Gesundheits- und Sozialwesen

Managementberatung, Coaching

Personalmanagement und -entwicklung

Organisations- und Prozessanalysen

Qualitäts- und Risikomanagement

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Agenda

Human Resource Humankapital

Personalmanagement Bedeutung

Personalstrukturanalysen Interventionen

Potenzialanalysen

Prozessanalysen

28.4.2014 Folie 3

Human Resource Humankapital

Human Resource Humankapital

Als Human Resource (HR) werden die Unternehmensressourcen

bezeichnet, die das Wissen und die Motivation der Mitarbeiter

beinhalten

Mit Human Resource-Management wird das Personalmanagement

oder Personalwesen bezeichnet

Neben organisatorischen Aufgaben ist das Human Resource

Management zuständig für ein gutes Arbeitsklima

Kritisch wirkt sich eine einseitig ökonomische Betrachtung der

Mitarbeitenden aus

28.4.2014 Folie 5

Human Resource Humankapital

Höchster Kostenfaktor

Tarifsteigerungen

Refinanzierbarkeit

Hohe Altersstruktur

Krankheitsquote

Qualifikationsmix

Unzureichendes Controlling

Personalcontrolling

Personalreduzierung

Personalmangel

Demographischer Effekt

…..

LEISTUNG

WISSEN

ERFAHRUNG

KOMPETENZ

28.4.2014 Folie 6

Personalmanagement das Austarieren zwischen Wertschöpfung

und Wertschätzung

Personalmanagement

Ambivalente Ziele im Personalmanagement:

Optimale Bereitstellung, Steuerung und Entwicklung des Personals

gemäß den strategischen Zielen und wirtschaftlichen Ressourcen

des Unternehmens

Wissen, Fähigkeiten und Motivation von Mitarbeitern entwickeln und

Unternehmenskultur schaffen

28.4.2014

Wertschöpfung Wertschätzung

Folie 8

Personalmanagement - Definition

Management als Institution

Alle Personen, die im Unternehmen leitende Aufgaben erfüllen. Das

Management in diesem weiten Sinn vertritt die Interessen des

Unternehmers als Arbeitgeber gegenüber der Arbeitnehmerschaft

Management als Funktion

Tätigkeiten, die von Führungskräften in allen Bereichen der

Unternehmung in Erfüllung ihrer Führungsaufgabe zu erbringen

sind

Management mit dem Fokus Personal

Die Summe mitarbeiterbezogener Gestaltungsmaßnahmen zur

Verwirklichung der Unternehmensziele mit dem Ziel der vollen

Entfaltung des Humankapitals

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Personalmanagement - Aufgaben

28.4.2014

Strukturelle Rahmenbedingungen

Personalpolitik

Führungskultur

Konzeptionelle Grundlagen

Administrative Gestaltungsmaßnahmen

Personalplanung

Personalverwaltung

Personalcontrolling

Operative Gestaltungsmaßnahmen

Personalgewinnung

Personalführung

Personalorganisation

Personalentwicklung

P

E

R

S

O

N

A

L

S

T

R

A

T

E

G

I

E

Folie 10

Personalmanagement - Perspektiven

Träger, Unternehmensleitung

Führungskräfte

Controller

Verwaltung

Kollegen

Wirtschaftsprüfer

Kunde

Öffentlichkeit

28.4.2014

Vorgaben – Zusagen – Erwartungen – Bewertungen – Zuschreibungen

Folie 11

Mensch oder

Money?

Personalstrategie – zentrale Fragen

Haben Sie eine dokumentierte und kommunizierte Personalstrategie?

Werden die Personalmaßnahmen darin wirksam zusammengeführt?

Ist Personalmanagement / HR definiert und etabliert?

Welches sind Ihre derzeitigen Prioritäten der Personalarbeit?

Sind die aktuellen Probleme/ Trends bekannt?

Sind diese ein fester TOP in den Aufsichts- und Leitungsgremien?

Gibt es adäquate und wirksame Maßnahmen?

Erfolgt eine Abstimmung zwischen Leistungsentwicklung und

Personalentwicklung?

28.4.2014 Folie 12

Alltagsbewältigung - Zukunftsfähigkeit

Projekterfahrungen „Gesundheitsfördernde Maßnahmen fanden keine große Resonanz.

Das Hauptproblem sei der Umgang miteinander.“

(Zitat aus einer Potenzialanalyse)

Projektumsetzung

Analysen der

Angebotsstruktur/ Marktposition

Unternehmenskultur

Führungsprozesse

Personalorganisation

Mitarbeitersituation

Arbeitsorganisation

Methoden: Interviews, begleitende Beobachtung, Workshops, SWOT

Beratungsansatz: Mit Mitarbeitern

Ergebnisse zu

Managementkapazität

Führungskompetenz u. -erfolg

Kundenorientierung

Mitarbeiterorientierung

Kooperation u. Kommunikation

Kompetenzen u. Potenziale

Arbeitsbelastung

Wertschätzung

28.4.2014 Folie 14

Betriebswirtschaftliche Perspektive

Anlässe für Projekte der Reorganisation/Restrukturierungen

Leistungs- bzw. Angebotserweiterung

Ermittlung von Synergiepotenzialen und Kooperationsfeldern

Personalentwicklung

Nicht refinanzierte Personalkosten aufgrund unterschiedlicher

Faktoren

Intransparenz i. B. auf die Wirtschaftlichkeit der Leistungsprozesse

Zunehmender Wettbewerb

Steigende Anforderungen an die Leistungsqualität

Umfassende bauliche Sanierungsmaßnahmen

Personalmangel

Rückgang der Nachfrage

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Mitarbeiterperspektive

Ergebnisse strukturierter Untersuchungen

Professionalität und Entwicklungsbereitschaft

Hohe berufliche Identifikation

Starke Bindung an den Träger/die Einrichtung

Fundierte fachliche Qualifikationen, Kompetenzen, Spezialisierungen

Hohes Motivationspotenzial

Vielfältige Erfahrungen und Wissensbestände

Kreative Vorschläge und Ideen

Qualitäts-/Kundenorientierung

Mangel an Orientierung (Wertschätzung, Verbindlichkeit)

Druck durch soziale Unsicherheit

Krankheit als Auszeit

Kompensation durch individuelle Muster und Insellösungen

28.4.2014 Folie 16

Personalmanagement Interventionen

Personalmanagement

Zentrale Fragen zur Mitarbeiterbindung

Wie sehen Führungs- und Leitungskräfte, Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter im Sozialwesen ihre Rolle im Unternehmen?

Wovon hängen Motivation, Leistungsbereitschaft,

Verantwortungsübernahme und Mitarbeiter-Bindung ab?

Wie viel Kreativität verträgt das Unternehmen?

Wie viel Compliance braucht das Unternehmen?

Wie hoch ist die Veränderungsbereitschaft?

Wie hoch ist die Veränderungstoleranz?

28.4.2014 Folie 18

Personalmanagement – Maßnahmen und Interventionen

Einflussbereiche des Personalmanagements

wirtschaftliche Betriebsführung

Qualität der Leistungen

Qualität der Arbeitsumgebung

Welche Maßnahmen/ Angebote gibt es schon? Mit welcher Wirkung?

Welche Maßnahmen/ Angebote sind darüber hinaus notwendig?

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Personalmanagement – Maßnahmen und Interventionen

Administrative Personalarbeit Personal-Ressource

Operative Personalarbeit Mitarbeiter-Führung

Mitarbeiter sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor

Mitarbeiter haben direkten Einfluss auf Image

Attraktivität für Kooperationspartner, Interessenten und Bewerber

Qualität

Wettbewerbsfähigkeit

Erfolg

28.4.2014 Folie 20

Personalmanagement – Maßnahmen und Interventionen

Strukturen

Personalpolitik

Führungskultur

Konzeptionelle Grundlagen

Verwaltung

Personalplanung

Personalverwaltung

Personalcontrolling

Gestaltung

Personalgewinnung

Personalführung

Personalorganisation

Personalentwicklung

Personalstrukturanalysen

Potenzialanalysen (Mitarbeiter)

Prozessanalysen

Arbeitszeitgestaltung

Anwenderorientiertes Controlling u.

Berichtswesen

Führungskräfteentwicklung

Arbeitsorganisation

Karriereplanung

Zielvereinbarungen

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Personalmanagement – Maßnahmen und Interventionen

28.4.2014

Arbeitszeitgestaltung

Führungskräfteentwicklung

Controlling/ Berichtswesen

Arbeitsorganisation

Karriereplanung

Zielvereinbarungen

Folie 22

Personal-

strukturanalysen

Potenzial-

analysen Prozessanalysen Trends

Personalmanagement

Impulse für die zukünftige Personalarbeit

Personalstrukturanalyse

Ermittlung des demographischen Risikos

Einfache Altersstrukturanalyse

Zahlenmäßige Verteilung des Mitarbeiteralters Erhebung aller Mitarbeiteralter

Zuordnung der individuellen Altersdaten zu Altersclustern

Visualisierung der Verteilung

Stichtagsbezogene Auswertung der Altersverteilung

Einfache lineare Fortschreibung verdeutlicht die Alterung

28.4.2014 Folie 23

Personalstrukturanalyse - Beispiel

21

64

99

128 140

228

251

215

190

66

0

50

100

150

200

250

300

16-20 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61-65

Altersstrukturanalyse

inkl. FSJ + BFD

28.4.2014 Folie 24

n=1402

51% 47%

Personalstrukturanalyse - Beispiel

802 796 770 746 682 634

46 47

49

51 52

53

35

40

45

50

55

60

65

2012 2014 2016 2018 2020 2022

200

300

400

500

600

700

800

900Anzahl Mitarbeiter

durchschnittliches Mitarbeiteralter

28.4.2014 Folie 25

Personalstrukturanalyse - Methoden

Differenzierungsmöglichkeiten

Einfache Altersstruktur

Berufsgruppe und Qualifikation

Geschäftsfeld, Leistungsbereich, Abteilung

Befristete und unbefristete Mitarbeiter

Vollzeit-/ Teilzeitquote

Eingeschränkte Einsatzmöglichkeiten

Parameter für unterschiedliche Szenarien

Durchschnittliches Renteneintrittsalter

Durchschnittliche Fluktuationsrate p. a.

Anzahl der Neueinstellungen p. a.

Durchschnittsalter der Neueinstellungen

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Personalstrukturanalyse - Sozialwesen

Ausbalanciert Ungefähre Gleichverteilung auf alle Altersklassen

Jugendzentriert Geringe Anzahl von Mitarbeitern älter als 45 Jahren

Komprimiert Großteil der Belegschaft liegt zwischen 35 und 55

Alterszentriert

weit verbreitet in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft

Mehr als die Hälfte der Belegschaft ist zwischen 45 und 65 Jahre

Das Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.V. (IFAA)

unterscheidet 4 Formen von Altersstrukturen

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Personalstrukturanalyse - Sozialwesen

Risiken einer alterszentrierten Struktur Massiver Wissensverlust Fehlender Know-How-Transfer zwischen jung und alt Nachlassende Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer Erhöhung der Krankheitsquote mit schweren Krankheitsbildern Geringe Veränderungstoleranz Mangelnde Flexibilität Rekrutierungsprobleme von jüngeren Arbeitnehmern ……

Altersstruktur kann die Leistungsfähigkeit der gesamten Einrichtung beeinflussen

Zusammenhang von AU-Dauer und Alter Unterschiedliche Maßnahmen zum Erhalt der Leistungsfähigkeit

notwendig

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Personalstrukturanalyse - Nutzen

Prognosen zur Entwicklung der vorhandenen Personalressourcen

Bewertung der Leistungsfähigkeit im Verhältnis zu den Anforderungen

Planung des zukünftigen Personalbedarfs

Quantitativ

Qualifikationen

Auswirkungen auf die Arbeitsorganisation

Tätigkeitsprofile/ Fachkräfte

Teamstrukturen/ Qualifikationsmix

Prozess-/ Bereichsorganisation

Ergänzung durch Marktanalysen - verfügbare Arbeitskräfte

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Personalstrukturanalyse

Personalmanagement – Interventionen und Maßnahmen

Abgleich mit geplanter Leistungsentwicklung/ Angebotsplanung

Anpassung der Personalstrategie/ Arbeitgebermarke

Personalrekrutierung - Ausbildung, Betriebspraktika, Ehemalige

Personalentwicklung - Sicherung des Wissens innerhalb der

Einrichtung

Personalerhaltung – Gesundheitsförderung

Personalbindung - Arbeitszeitmodelle, Laufbahnpläne

Führungskräfteentwicklung

Schlüsselrolle der Führungskräfte i. B. auf Mitarbeiterbindung und Zufriedenheit

Leistungsbereitschaft und Motivation

Arbeitsplatzattraktivität und Bewerberzahlen

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Potenzialanalysen

Mitarbeiterbezogen

Bewertung der fachlichen und individuellen Potenziale/ Merkmale:

Methodenkompetenz

Sozialkompetenz

Fachkompetenz

Reflexionskompetenz

Veränderungskompetenz

Erfassung der Fähigkeitspotenziale für zukünftige Tätigkeiten

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Potenzialanalysen

Bewertungskriterien zu den Potenzialen (intern festzulegen)

Qualifikationen und Kompetenzen

Wissen

Identifikation mit dem Unternehmen

Soziale Rahmenbedingungen

Individuelle Stärken und Fähigkeiten Durchsetzungsfähigkeit

Belastbarkeit, Konfliktfähigkeit

Kooperation, Teamfähigkeit, Verbindlichkeit

Eigenverantwortlichkeit

Individuelle Grenzen

Entwicklungspotenzial: berufliche Ziele, Beständigkeit oder Dynamik

,,,

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Potenzialanalysen - Methoden

Beobachtung (Führungsaufgabe)

Mitarbeitergespräche

Prozessbegleitungen

Fragebögen (standardisierte Beurteilungsbögen)

Erstellung des Potenzialprofils im Leitungsteam

Festlegung von Bewertungskriterien

Kontinuierliche Anpassung (Mitarbeiterentwicklung)

Abgleich mit den betrieblichen Anforderungen

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Potenzialanalysen - Methoden

Merkmal Persönlichkeit

Der Verhaltensstil ist die Kombination aller vier Verhaltenstendenzen

nach dem MEVA-Persönlichkeitsmodell

Verhaltensweisen, die intensiver vorhanden sind, gebrauchen Sie öfter

Sie sind dann effektiv, wenn Sie

…Ihr eigenes Verhalten verstehen – sich Ihrer Wirkung bewusst

sind

…das Verhalten anderer verstehen

…die Erfordernisse der Situation einschätzen können

…und ihr Verhalten entsprechend anpassen können

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Merkmal Persönlichkeit

Bezug: MEVA-Persönlichkeitsmodell

Potenzialanalysen - Methoden

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Merkmal Persönlichkeit

Motivation

Demotivation

Potenzialanalysen - Methoden

Bezug: MEVA-Persönlichkeitsmodell

28.4.2014 Folie 36

Merkmal Fachlichkeit

Ihr Mitarbeiter ist Ihr Führungsverhalten ist

fachlich kompetent und

motiviert

delegierend, zielbezogen,

und vertrauensvoll

fachlich kompetent aber

nicht besonders motiviert

motivierend, einbeziehend

und wertschätzend

motiviert aber unzureichend

ausgebildet

klar, fördernd, anleitend und

erklärend

nicht motiviert und fachlich

schlecht ausgebildet

klar, aufgabenbezogen

dirigierend und kontrollierend

au

fga

be

nb

ezog

en

Reifegrad

hoch

Reifegrad

niedrig

Mitarbeiter

-bezogen

Aufgaben-

bezogen

Autoritär/

Top-down

Demokratisch/

bottom-up

Bezug: Situatives Führen (nach Hersey und Blanchard)

Potenzialanalysen - Methoden

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Potenzialanalysen - Methoden

Merkmal Leistungsbereitschaft

Talente

Problemfälle

Stars

Leistungsträger

Solide Arbeiter

Leistungsbereitschaft

Po

ten

zia

le

Herausforderungen, Bühne

Binden, „füttern“

Entwicklungsmöglichkeiten

Binden, „füttern“,

Sicherheit, Kontinuität,

Pflegen

Feedback

fordern, fördern

Führung

Entscheidung

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Potenzialanalysen - Nutzen

Transparenz durch Mitarbeiter-/ Potenzialprofile

Identifikation von Stärken, Schwächen und Entwicklungspotenzialen

Flexibilisierung des Personaleinsatzes

Expertenteams

Passgenaue Zielvereinbarungen

Erhalt/ Steigerung von Motivation und Leistungsbereitschaft

Bindung durch Wertschätzung und Teilhabe am Unternehmenserfolg

Arbeitszufriedenheit

Qualität

Klientenzufriedenheit

Image

Wettbewerbsfähigkeit

28.4.2014 Folie 39

Potenzialanalysen

Personalmanagement – Interventionen und Maßnahmen

Anpassung der Mitarbeiterstruktur mit den Leistungsstrukturen/

Arbeitsbereichen

Entwicklung von Karrierewegen

Anpassung der Führungsstrukturen

Expertenausbildung

Anpassung der Führungsmethoden und –instrumente

Steigerung des Führungserfolgs

Führungskräfteentwicklung

28.4.2014 Folie 40

Begleitende Beobachtung während mehrerer Tagdienste

Beratung, Reflexion

Strukturierte Erfassung der Arbeitsabläufe und Tätigkeiten der Teams

in den jeweiligen Fachdisziplinen

Berücksichtigung bereichsspezifischer Merkmale

Optional: Multimomentstudie

Prozessanalysen - Methode

28.4.2014 Folie 41

Ermittlung von Stärken und Optimierungspotenzialen in der

Arbeitsorganisation

Bewertung

der Führungsprozesse/ Managementkompetenz

der Kommunikation

Der Kundenorientierung

der Ablauforganisation in Bezug auf Effizienz und Effektivität

der Wirkung und Nutzen von Standards und Vorgaben

Herausstellung von Handlungsempfehlungen zu einer an Qualität und

Wirtschaftlichkeit orientierten Ablauforganisation

Situationsbezogene Erörterung von Verbesserungsvorschlägen und

„best-practice“

Kritische Reflexion von Routinen und „alten Zöpfen“

Prozessanalysen - Nutzen

28.4.2014 Folie 42

Personalmanagement - Interventionen und Maßnahmen

Identifikation von Mitarbeiter- und Teampotenzialen

Bewertung und Anpassung der Teamstrukturen (Qualifikationsmix)

Identifikation von Unterstützungs- und Schulungsbedarfen

Bewertung der Wirksamkeit von Vorgaben, Konzepten und Standards

Ableitung von Optimierungsmaßnahmen

Prozesse

Tätigkeitsverteilung

Reorganisation

….

Reduzierung der Arbeitsbelastung

Prozessanalysen

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Personalstrukturanalysen: Ressource

Mit welcher Personalressource können wir planen?

Potenzialanalysen: Mitarbeiter

Wie können wir Einfluss auf individuellen Potenziale nehmen?

Prozessanalysen: Team und Bereiche

Welche Optimierungspotenziale liegen in der Arbeitsorganisation?

Zusammenfassung

Quelle: Kienbaum - HR-Trendstudie 2013

114 Personalverantwortlichen führender Unternehmen

70% Unternehmen BRD

37% Dienstleistungsunternehmen

>90% - Umsatzentwicklung gleichbleibend bis steigend

78% - Beschäftigungsentwicklung gleichbleibend bis steigend

28.4.2014 Folie 45

Quelle: Kienbaum - HR-Trendstudie 2013

Derzeitige Prioritäten der Personalarbeit (Mehrfachnennungen)

28.4.2014 Folie 46

Quelle: Kienbaum - HR-Trendstudie 2013

28.4.2014 Folie 47

Berlin Erfurt Freiburg Hamburg Köln München Münster Oppeln (PL) Wien (A) Würzburg

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Elke Wöhrmann

Senior-Beraterin, Prokuristin

02203 | 8997-517 ▪ e.woehrmann@solidaris.de

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