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Vorlesung:Vorlesung:
Transaktionen und Workflows
Planung, Kontrolle, Steuerungg, , g
Wintersemester 2011/2012Wintersemester 2011/2012Winfried Lamersdorf, Lars Braubach
WS 2011 / 2012
Gliederungg
• Grundbegriffe und Aufgaben des Prozesscontrollings• Grundbegriffe und Aufgaben des Prozesscontrollings• Strategisches Prozesscontrolling
B l d S d d S M−Balanced Scorecard und Strategy Maps
• Operatives Prozesscontrolling−Leistungsparameter und 5 Key Performance Indicators−Messgrößen für die Leistungsparameter−Planung der operativen Ziele mittels Policy Deployment
Folie 2Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
Prozesscontrollingg
Ziele: Transparenz bzgl. Potentiale und Leistung der Geschäfts-p g gprozesse herstellen• Voraussetzung für Optimierungen
• Strategisches Prozesscontrolling:−Planung/Koordination strategischer Prozessziele−Kontrolle der Umsetzung der Ziele− Identifizierung von Leistungslücken
Berichterstattung über Stand strategischer Maßnahmen−Berichterstattung über Stand strategischer Maßnahmen
• Operatives Prozesscontrollingp g−Ableitung/Koordination operativer Prozessziele− Leistungsparameter und Messgrößen festlegen
Laufende Messung der Prozessleistungen− Laufende Messung der Prozessleistungen−Periodische Prozessanalysen, Assessments und Audits−Erstellen von Prozessberichten (Cockpit Charts)
Folie 3Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
( p )
Aufgaben des operativen Prozesscontrollingsg p g(Schmelzer und Sesselmann 2008, S. 256)
Prozessinformation(Prozessbericht)
Geschäftsziele
Prozessplanung Prozesskontrolle(S ll I t V l i h)
Zielan- Abwei-hp g (Soll-Ist-Vergleich)passung chungen
ProzesssteuerungZielgrößen Messgrößen
Prozessmessungmaßnahmen
Korrektur-maßnahmen
Prozessausführung
Folie 4Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
Strategische Prozessplanungg p g
• Prozessvision festlegen und entwickeln• Prozessvision festlegen und entwickeln• strategische Prozessziele ableiten• Maßnahmen zur Bildung von Kernkompetenzen• strategische Gewichtung der Prozessestrategische Gewichtung der Prozesse• Erneuerung der Prozesse
A d G häft d ll• Anpassung des Geschäftsprozessmodells• Integration der Prozesse in die Organisations-
struktur• ProzessbudgetplanungProzessbudgetplanung
Folie 5Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
Balanced Scorecard• Instrument für die strategische Prozessplanung (Kaplan und
Norton 1997)Norton 1997) • Idee: holistische Betrachtung des Unternehmenserfolgs nicht
nur anhand von Finanzkennzahlen wie z.B. Umsatz, Kosten, Gewinn oder Shareholder ValueGewinn oder Shareholder Value
• strukturierte Sammlung von Zielen entlang unterschiedlicher Perspektiven (balanced) – wie z.B.− Finanzen−Kunden−Prozesse−Prozesse−Potentiale
• Operationalisierung der Ziele mittels quantitativ erfassbarer K hl ( )Kennzahlen (scores)
• Jede Perspektive umfasst die wichtigsten strategischen Ziele mit Zielwerten, Messgrößen und Maßnahmen (=Strategie)t e e te , essg öße u d aß a e ( St ateg e)
• Balanced Scorecard erlaubt es, die spez. Strategie fassbar zu machen und im Unternehmen zu kommunizieren und deren Umsetzung zu überwachen
Folie 6Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
Umsetzung zu überwachen
Balanced Scorecard: Grundaufbau
Folie 7Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
Beispiel einer Balanced Scorecardp
Folie 8Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
(Quelle: http://www.balanced-scorecard.de/konzept.htm)
Balanced Scorecard Abbildung auf Prozesseg
• Ableitung von Balanced Scorecards für einzelne Geschäftsprozesse• Für jede Perspektive werden Zielwerte, Messgrößen und Maßnahmen
zur Zielerreichung festgelegt
• Beispiele für Prozessziele:− Finanzen: Prozesskosten, Prozessumsatz, Prozessrendite− Kunden: Zufriedenheit, Bindung, Reklamationen, Fehler, Liefertreueu de u ede e , du g, e a a o e , e e , e e eue− Prozessleitung: Prozesszeiten (Durchlaufzeit, Zykluszeit), Termintreue,
Kostentreue− Prozesspotentiale: Mitarbeiterzufriedenheit, Personalqualifikation, Mitar-p q
beitertraining, IT-Struktur
• Einige Vorteile der Anwendung für Geschäftsprozesseg g− strategiekonforme und systematische Ableitung von Prozesszielen− Berücksichtigung mehrerer Sichten bei Zielfestschreibung− Prozess Balanced Scorecard ist Basis für Zielvereinbarungen mit Prozess-g
verantwortlichen− regelmäßige Überprüfung der strategischen Prozessziele
Folie 9Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
Strategy Maps als Ergänzung zu Balanced Scorecardsgy p g g
• Ziel ist die Visualisierung der Ursache-Wirkungs-Be-• Ziel ist die Visualisierung der Ursache-Wirkungs-Be-ziehungen zwischen Zielen
• Die Darstellung erfolgt (übergreifend) anhand der• Die Darstellung erfolgt (übergreifend) anhand der Balanced Scorecard-Perspektiven
• dient der Kontrolle auf Vollständigkeit logischer• dient der Kontrolle auf Vollständigkeit logischer Abhängigkeiteneignet sich als Kommunikationsform z B mit den• eignet sich als Kommunikationsform z.B. mit den Mitarbeitern
ttb b l t Zi l it H dl b d f• nur wettbewerbsrelevante Ziele mit Handlungsbedarf• kann zur Identifikation von Geschäftsprozessen mit
t k Ei fl f G häft i l hstarkem Einfluss auf Geschäftsziele herangezogen werden
Folie 10Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
Beispiel einer Strategy Mapp gy p
(Wikipedia 2009)
Folie 11Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
(Wikipedia 2009)
Operative Prozessplanungp p g
• operative Prozessplanung beinhaltet drei• operative Prozessplanung beinhaltet drei wesentliche Aufgabenbereiche
1. Auswahl der Leistungsparameter (Performance Indicators)( )
2. Festlegung des Messsystems (Metriken)3 Planung der Prozessziele3. Planung der Prozessziele
Folie 12Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
Leistungsparameterg p
• Leistungsparameter machen die ProzesseffektivitätLeistungsparameter machen die Prozesseffektivität und Effizienz erfassbar
• 5 Key Performance Indicators:y−Effektivität insbesondere über Kundenzufriedenheit−Effizienz insbesondere über Prozesszeit, Termintreue,
P lität d P k tProzessqualität und Prozesskosten• Zwischen den Parametern bestehen z.T. enge
WechselwirkungenWechselwirkungen• Multidimensionale Erfassung und Auswertung not-
wendigwendig−Qualität, Kosten und Zeit am selben Objekt zum selben
Zeitpunkt erheben• Maßnahmen sollten sich möglichst nicht gemischt
auswirken
Folie 13Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
Beispiel prozessinterner Leistungsvergleichp p g g
Folie 14Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
Messung der Kundenzufriedenheitg• Kundenzufriedenheit hängt ab von Kenntnis und Umsetzung
der Kundenanforderungender Kundenanforderungen• Kenntnis über Produktplanungsprozess (Differenzierung mithilfe
des Kano-Modells)U t d h ll G häft• Umsetzung durch alle Geschäftsprozesse
• regelmäßige Messungen sind notwendig via:g g g g− direkte Messungen, z.B. periodische Befragungen der Kunden− indirekte Messungen, z.B. Befragung mit Mitarbeitern mit
häufigem Kundenkontakt oder Analyse interner Messgrößenhäufigem Kundenkontakt, oder Analyse interner Messgrößen wie Lieferzeit oder Beschwerdeanzahl
• Maßnahmen zur Verbesserung sind teilweise schwierig um• Maßnahmen zur Verbesserung sind teilweise schwierig um-setzbar:− nur globale Aussagen, da zu große Zeitabstände−Erhebung über Marketing, welches selbst jedoch kaum Hand-
lungsperspektiven besitzt−Kundenzufriedenheit wird nur als Messproblem gesehen
Folie 15Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
p g
Messung der Prozesszeiteng
• Zeit-Controlling für die Optimierung der Prozesszeiten und Termin-Controlling für eine hohe Termintreue
• Prozesszeitenmessung via Durchlaufzeiten (DLZ) und Zykluszeiten (ZZ)−Summe des längstes Pfades (Instanzebene)−Summe der Zeiten aller Teilprozesse
4 7 6 32 DLZ: 22
3 9 ZZ: 34
• Messung der Zeiten in Teilprozessen durch statische Prozesszeit (SPZ), dynamisch PZ (DPZ) und Arbeitspaket-Prozesszeit (AP-PZ)
Folie 16Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
Prozesszeiten in Teilprozessen (1)p ( )
Def.: Statische Prozesszeit
• Problematisch bei geringer Anzahl Bearbeitungs-objekte je Messperiode
• Vergröberung der Periode führt zu Nachteilen bei Aktualität
Folie 17Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
Prozesszeiten in Teilprozessen (2)p ( )
Def.: Dynamische Prozesszeity
Es werden auch begonnene und noch nicht abge• Es werden auch begonnene und noch nicht abge-schlossene Bearbeitungsobjekte mit einbezogenli f t b E k t i üb d A b it fl• liefert bessere Erkenntnisse über den Arbeitsfluss
Folie 18Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
SPZ und DPZ Beispiel (1)p ( )
SPZ = 12/4 = 3S / 3DPZ = 3/(4/10) = 7,5
Folie 19Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
SPZ und DPZ Beispiel (2)p ( )
Tag 8 3 TageTag 8
Tag 10
3 Tage
3 Tage
SPZ = 18/6 = 3S 8/6 3DPZ = 1/ (6/10) = 1,7
Folie 20Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
Messung der Zeiteffizienz (ZE)g ( )
• Prozesszeit setzt sich aus Bearbeitungs Transfer• Prozesszeit setzt sich aus Bearbeitungs-, Transfer-und Liegezeiten zusammenT f d Li it l i t k i B it ä• Transfer- und Liegezeiten leisten keine Beiträge zur Wertschöpfung
• Liegezeiten deuten auf Prozessmängel hin
• In der Praxis liegt die Zeiteffizienz häufig unter 5% g gund weisen auf schlechte Performance hin. Ziel sind etwa 10%.
Folie 21Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
Messung der Termintreue (TT)g ( )
Folie 22Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
Messung der Prozessqualitätg q
• hohe Bedeutung von Produktqualität in der Praxishohe Bedeutung von Produktqualität in der Praxis• Prozessqualität schwieriger zu erfassen, ist aber
Voraussetzung für hohe Produktqualitätg q• übliche Fehlerraten von etwa 2% in der Industrie ->
verursachen Fehlerkosten von 15-25% des Um-satzes
• daher großes Potential für Verbesserungen (jähr-li h R d kti 50 % t bt)liche Reduktion von ca. 50 % angestrebt)
• Im Durchschnitt liegen Unternehmen heute bei (nur) etwa 4 %(nur) etwa 4 %
• Messung u.a. durch:Qualitätskosten−Qualitätskosten
−First Passed Yield−Fehlerrate Sigma
Folie 23Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
Fehlerrate Sigma
Qualitätskosten Q
• setzten sich zusammen aus:…setzten sich zusammen aus:−Präventivkosten: Kosten der Übereinstimmung mit der
angestrebten Qualitätg Q−Fehlleistungskosten: Kosten der Abweichung von der
Qualität
• …sind als Messgröße problematisch, da:g−häufig unvollständige und ungenaue Kostenerfassung
und Zuschreibung− fehlende Life-cycle Betrachtung von Fehlleistungskosten−zu große Zeitdauer zwischen Fehlerentstehung und Be-
richterstattung der Fehlleistungskostenrichterstattung der Fehlleistungskosten
Folie 24Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
First Pass Yield (FPY)( )
• Beschreibt Prozentsatz an Bearbeitungsobjekten, deren Ergebnisse im ersten P d hl f f hl f i i dProzessdurchlauf fehlerfrei sind
FPY (%) = Anzahl abgeschlossener Bearbeitungsobjekte in (t0-t-1) ohne Nacharbeit
Anzahl aller abgeschlossenen Bearbeitungsobjekte in (t0-t-1) *100
• Für Geschäftsprozesse RTY (Rolled Throuput Yield) als Multiplikation der FPY
P li ä (FPY) M öß fü di Q li ä d
g g j ( )
Prozessqualität (FPY) = Messgröße für die Qualität der Prozessergebnisse
ohne Nach-arbeit FPY = 0 FPY = 1
Folie 25Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
Fehlerrate, Sigma (1), g ( )
• Qualitätsmerkmale weisen Streuungen aufQualitätsmerkmale weisen Streuungen auf• In der Prozessfähigkeitsuntersuchung werden solche
Abweichungen vom Idealzustand in Beziehung zum g gToleranzbereich des betreffenden Merkmals gesetzt
• Man errechnet die Anzahl Standardabweichungen, die i h Zi l t d S ifik tizwischen Zielwert und Spezifikationsgrenzen passen ->
SigmawertEine Verteilung mit steilerer Kurve besitzt höheren Sigma• Eine Verteilung mit steilerer Kurve besitzt höheren Sigma-wert
• Forderung bei Six Sigma dass Sigmawert bei 6 (d h ca• Forderung bei Six Sigma, dass Sigmawert bei 6 (d.h. ca. 3 Fehler auf 1 Mio), um Nullfehlerproduktion zu erhalten
Folie 26Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
Fehlerrate, Sigma (2), g ( )
• Erfassung in Fehler pro Million g pMöglichkeiten (FpMM)
• FpMM Werte sind auf kritische Q lität k l b i h
Sigma FpMM fehlerfrei %Qualitätsmerkmale zu beziehen
• FpMM = FpE / Anzahl Qualitäts-merkmale * 1 000 000
1 691.462 30,853752 308.538 69,14625merkmale 1.000.000
• Beispiel: 960 von 1000 Bearbei-t bj kt f hl f i i i
,3 66.807 93,319284 6 210 99 37903tungsobjekte fehlerfrei, in einem
Teilprozess 70 Fehler bei 12 Qualitätsmerkmalen
4 6.210 99,379035 233 99,97673
• FPY = 96%FpMM = 70/1000 /12 *1M = 5 833
6 3,4 99,999667 0,019 99,999998• FpMM = 70/1000 /12 *1M = 5.833 , ,
Folie 27Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
Prozesskosten
• Für genaue Ergebnisse wird der Einsatz von• Für genaue Ergebnisse wird der Einsatz von Prozesskostenrechnung benötigt.
• Steigende Variantenvielfalt führt zu hohen Gemeinkosten bei herkömmlicher Kosten-Gemeinkosten bei herkömmlicher Kosten-rechnung.
• Prozesskostenrechnung richtet sich nach den Bedarfen der Prozesseden Bedarfen der Prozesse.
Folie 28Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
Planung der operativen Prozesszieleg p
• Wie werden die operativen Prozessziele bestimmt?Wie werden die operativen Prozessziele bestimmt?−Top-down-Zielplanung, d.h. Ableitung der Prozessziele
aus der Geschäftsstrategie−Bottom-up-Zielplanung, d.h. Bestimmung der Ziele an-
hand von z.B. Kundenbefragungen, Benchmarking und Prozessanalyseny
• Top-down-Planung notwendig und vorteilhaft bei strategisch wichtigen Geschäftsprozessenstrategisch wichtigen Geschäftsprozessen
• Prozessziele müssen einen ausreichenden Grad an Operationalität aufweisen d han Operationalität aufweisen, d.h.−Bezugnahme der Ziele auf Messgrößen, Zieldimen-
sionen, Zielprioritäten, Zielbeziehungen, Zeitpunkte b k tbekannt
Folie 29Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
Policy Deploymenty p y
• Methodisches Vorgehen zur Planung, Detaillierung, Abstim-mung Vereinbarung und Verfolgung von Zielen (jap : Hoshinmung, Vereinbarung und Verfolgung von Zielen (jap.: „Hoshin Kanri“)
• Ableitung der operativen Ziele aus den strategischenAbleitung der operativen Ziele aus den strategischen• Aufteilung in Teilziele• Vereinbarung mit Verantwortlichen und MitarbeiternVereinbarung mit Verantwortlichen und Mitarbeitern • Trotzdem keine Top-Down Vorgabe sondern Zielvereinbarung
im Dialog, dies führt zu:g−Verständnis und Akzeptanz− Zielprioritäten feststehen und Zielkonflikte vermieden werden
Voraussetzungen für Zielerreichungen verstehbar werden−Voraussetzungen für Zielerreichungen verstehbar werden• Mehrebenengespräche mit Zielwünschen oberer Ebenen und
Lösungsmöglichkeiten unterer EbenenLösungsmöglichkeiten unterer Ebenen• Ziele und Aktionspläne werden visulalisiert und allen Beteiligten
bekannt gegeben
Folie 30Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
Beispiel zur Bestimmung von Zielprioritätenp g p
Folie 31Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
Zusammenfassungg
• Bedeutung des Prozesscontrollings• Bedeutung des Prozesscontrollings
• Inhalte der strategischen und der operativen Sichtg p
• wichtige Methoden beider Seiten−Balanced Scorecard und Strategy Maps
−Leistungsparameter und 5 Key Performance Indicatorsg p y
−Messgrößen für die Leistungsparameter
Pl d ti Zi l itt l P li D l t−Planung der operativen Ziele mittels Policy Deployment
Folie 32Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
Frageng
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Folie 33Transaktionen und Workflows: Controlling (1)
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