View
214
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Systemisches BGMSwiss Public Health Conference (27./ 28.8. 2009)
Katharina Lehmann, Dr.phil.BGM-Zürich, Beratungszentrum für Betriebliches GesundheitsmanagementAbteilung Gesundheitsforschung und Betriebliches GesundheitsmanagementInstitut für Sozial- und Präventivmedizin (Universität Zürich) und
Zentrum für Organisations- und Arbeitswissenschaften (ETH Zürich)
info@bgm-zh.ch
BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 2
Beratungszentrum BGM-Zürich
Universität Zürich
Institut für Sozial- und Präventivmedizin
Abteilung Gesundheitsforschung und Betriebliches Gesundheitsmanagement
„Public & Organizational Health“
Forschungsgruppe Betriebliches Gesund-
heitsmanagement & Systemergonomie
ForschungsgruppeErgonomie und
Umwelt
ETH Zürich D-MTEC
Zentrum für Organisations- und Arbeitswissenschaften
Forschungsgruppe Arbeit und psycho-soziale Gesundheit
Gesundheitsforschung Interventionsforschung Transfer
Beratungszentrum BGM-Zürich
MAS Arbeit & Gesundheit
(D-MTEC-ETHZ)
BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 3
Verbreitung von Betrieblichem Gesundheits-management (BGM)
In der Beratungspraxis zeigt sich:
� Betriebe machen viel, aber vor allem auf Verhaltensebene
� Oft mangelt es an der Integration der Einzelmassnahmen, wodurch
Synergien nicht ausgeschöpft werden
� BGM ist oft ein Projekt oder einer speziellen Stelle zugeschrieben und
somit ausserhalb des alltäglichen Handelns. Von dort findet es den Weg
in die Alltags-Organisation nicht.
� In heterogenen oder grossen Betrieben kann die grosse Anzahl an
Massnahmen, welche z.B. in Gesundheitszirkeln erarbeitet werden,
überfordern.
� (Mittleres) Management wird zu wenig in das BGM miteinbezogen
BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 4
Verbreitung von Betrieblichem Gesundheits-management (BGM)
Trotz des nachweislichen Nutzens von BGM gelingt es oft nicht,
� BGM nachhaltig im Alltag zu etablieren
� BGM mit anderen Zielen und Aktivitäten zu verknüpfen
� interessante Lösungen eines Bereiches in weitere zu übertragen
� BGM strategisch zu verankern, wodurch es oft eine „Schönwetteraktion“
bleibt
-> Ressourcen, welche nicht oder kaum genutzt werden
Drupp, M., & Osterholz, U. (2001). Das "Bonusprojekt" der AOK Niedersachsen. In H. Pfaff & W. Slesina (Eds.), Effektive betriebliche
Gesundhietsförderung. Konzepte und methodische Ansätze zur Evaluation und Qualitätssicherung. Weinheim: Juventa.
Systemisches BGM Modell
BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 5
Jenny, G. J., Bauer, G. F., Deplazes, S., Inauen, A. & Lehmann, K. (2008). Building a Systemic Model for Managing Occupational Health. 8th
Conference of the European Academy of Occupational Health Psycholgy. 12.-14. November, Valencia, Spain.
Optimierungsdimensionen (Input)
6BGM-Zürich / Juli 2009
• Gesundheitsorientierung
• Mitarbeitendenorientierung (offene Kommunikation, Vertrauen)
• Kohärenzsinn (Sinnhaftigkeit, Verstehbarkeit, Handhabbarkeit)
• Veränderungsbereitschaft
• Dialog/ Interaktionsmuster (multi-perspektivisch, Interaktionen und
Wechselwirkungen, empathisch, wertschätzend
Optimierungsdimensionen (Output)
7BGM-Zürich / Juli 2009
• Gesundheit
• Subjektive Arbeitsqualität:
• Work Soc (Verstehbarkeit, Handhabbarkeit, Sinnhaftigkeit)
• Change SoC (Nachhaltigkeit, Innovationsfähigkeit)
•Arbeitszufriedenheit
•motivierte Arbeitsfähigkeit
•Leistungsbereitschaft
•erlebte Führungsqualität im
Sinne von Sicherheit bei
Entscheidungen,
Handlungsspielraum,
Anerkennung/ Wertschätzung
Was ist Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)?
BGM ist die gesundheits- und betriebswirtschaftlich orientierte
Überprüfung und Optimierung bestehender betrieblicher Strukturen
und Prozesse, die direkt oder indirekt auf die Gesundheit der
Mitarbeitenden wirken.
Dabei ist der Einbezug und Dialog aller Personengruppen des System
zentral.
�Langfristig gesunde/s und leistungsfähige/s Management und Mitarbeitende
Bauer, G. und Jenny, G. (2007). Gesundheit in Wirtschaft und Gesellschaft. In: K. Moser (Hrsg.), Wirtschaftspsychologie. Heidelberg: Springer.
BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 8
Betriebliches Gesundheitsmangement
Betrieb
BGM als komplexer Veränderungsprozess
BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 9
BGM als komplexer Veränderungsprozess
BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 10
BGM als komplexer Veränderungsprozess
BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 11
BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 12
Systemisches BGM Beachtung der Komplexität
Bei der Einführung oder Optimierung des BGM wird besonders auf folgende
Punkte geachtet:
� Durch den laufenden Einbezug unterschiedlicher Perspektiven in Feedbackschlaufen
� können erwünschte und unerwünschte
Wechselwirkungen besser kontrolliert und
� positive und negative Neben- und Fernwirkungenbesser abgeschätzt werden.
Lehmann, K. (2006). Umgang mit Komplexität. Perspektivenerweiterung durch Organisationsaufstellungen. Heidelberg: Carl-Auer.
Deplazes, S. (2004). Umgang mit Komplexität. Eine Studie zum Nutzen von Organisationsaufstellungen, unter besonderer Berücksichtigung der
systemischen Anteile. Diplomarbeit, HAP/ETH Zürich
BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 13
Systemisches BGM: Ziele
Auf der Grundlage von Expertenwissen in den Bereichen
wird ein Beratungsansatz für BGM gestützt auf systemischem Denken entwickelt.
Unterstützt wird der gesamte Prozess durch Begleitforschung und Wirksamkeitsevaluation.
� Arbeit und Gesundheit
� Systemische Beratung
Organisationen befähigen, ihre gesundheitsrelevanten Strukturen und Prozesse kontinuierlich zu optimieren.
BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 14
Systemisches BGM: Mehrwert
� Auf der Basis des Bestehenden Einführung oder Optimierung eines
systemspezifischen BGM, welches nachhaltig verankert ist. Dadurch
� gesündere/s, motiviertere/s und leistungsfähigere/s Management
und Mitarbeitende
� reflektierte und wenn nötig optimierte Strukturen und Prozesse
� verbesserte Kommunikation, insbesondere zwischen den
Hierarchieebenen
� Systemsensible externe Beratung ausgehend vom aktuellen
Wissensstand der Forschung und der Beratung
� Gezielte Wirksamkeits- und Nutzenanalyse mit Hilfe neu entwickelter,
schlanker Screening-Tools
� Erfahrungsaustausch mit anderen Partnerunternehmen
BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 15
� Bewältigung von komplexen Situationen durch die
Integration von verschiedenen Perspektiven
• Nutzen und Einsetzten der Potentiale aller
Mitarbeitenden
Systemisches BGM: MehrwertRollenadäquate Einbindung der verschiedenen Perspektivendurch gemeinsame Entwicklung von BGM-Massnahmen:
... zusätzlich für die Führungspersonen...
�mehr Sicherheit und bessere Abstützung von
Entscheiden
�grössere Anerkennung und Wertschätzung durch
die Mitarbeitenden
�zeitliche Autonomie, da auch die Mitarbeitenden
lernen, mehr Verantwortung zu übernehmen
à gesunde Führungspersonen
Mehrwert für alle Mitarbeitenden...
•Erweiterter Handlungsspielraum und Mitarbeit,
in den für sie zentralen Bereichen
•Verbesserte Beziehungen und Kommunikation,
insbesondere hierarchieübergreifend
•Weiterentwicklung ihres Potentials und ihrer
Gesundheitskompetenz
à gesunde Mitarbeitende
... und damit für das Unternehmen
� Nähe und direkter Austausch zwischen
Mitarbeitenden und Führung und somit Nutzen
der verschiedenen Perspektiven für Entscheide
im Alltag und für strategische Entscheide
à Gesundes Unternehmen
BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 16
Anknüpfen an Bestehendes
BGM, das Bestehendes zusammenführtBGM, das Bestehendes optimiertBGM, das Neues integriert
àBGM als Teil des Unternehmens
BGM vernetzt, integriert und deshalb betriebsspezifisch
Bestandesaufnahme
� Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven
� (Optimierungs-/Prozess-) Elemente
� Erfassung bereits bestehender
BGM-Massnahmen
Mitarbeitende
Geschäftsleitung
Führungspersonen
Perspektivenaustausch, interaktiv
Informationssammlung, ohne Austausch
Kompetenzvermittlung, Schulung, Coaching
17BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009
BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009
Bestandesaufnahme: Bestehende BGM-Massnahmen
Verhalten
(kompetente Person)
Verhältnisse
(gesunde Organisation)
Arb
eits
orie
ntie
rte
Mas
snah
men
Ges
undh
eits
orie
ntie
rte
Mas
snah
men
18
BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 19
Grobablauf
SensibilisierungAnalyse
Massnahmenentwicklung
und Umsetzung
Evaluation
Struktur-, Strategie-, Kultur- & Prozess-Entwicklung
Ressourcen-, Identitäts- & Verhaltens-Entwicklung
Legende Interventionsarchitektur: Perspektiven
� Geschäftsleitung
� Führung
� Mitarbeitende
� Steuergruppe
� Externe Beratung
BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 20
BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 2121
Interventionsarchitektur
Beginn der BGM-Einführung oder Optimierung
Mitarbeitende
Geschäftsleitung
Führungspersonen
Sen
sibilis
ieru
ng
und
Strat
egieen
twicklun
g
(Obe
rziele)
Arb
eits
fähig
wer
den
Sen
sibilis
ieru
ng, I
nfor
mat
ion
und
Par
tizipat
ion
Kick-
off,
ev. W
orks
hop
für
gem
eins
ame
Bes
tand
esau
fnah
me
Go Entscheid?
Phase 1: Auftragsklärung/ Sensibilisierung (ca. 1 Mt.)
Externe Beratung
Planu
ng d
es w
eite
ren
Vor
gehe
ns
BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 2222
Interventionsarchitektur
Analyse
Mitarbeitende
Geschäftsleitung
Führungspersonen
Dur
chfü
hrun
g de
r Ana
lyse
(Ziele)
Disku
ssion
der Erg
ebniss
e
und
Strat
egieen
twicklun
g
(klä
ren
der Rah
men
bedi
ngun
gen)
Rüc
kmeldu
ng a
n alle
Mita
rbeite
nden
Phase 2: Analyse (ca. 2 Mt.)
Externe Beratung
Info
rmat
ion
Ana
lyse
und
umge
hen
mit
Res
ulta
ten
Info
rmat
ion
Ana
lyse
und
umge
hen
mit
Res
ulta
ten
Planu
ng d
es w
eite
ren
Vor
gehe
ns
Architekturdesign: Workshop Fokus Führung
BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 23
Transfer
Zukunftswerkstatt½ - 1 Tag
Refresher½ Tag
Fokus Führung
½ Tag
Ziel: Einbindung unterschiedlicher Perspektiven
Workshop Fokus Führung: Inhalt
� Eigene Belastungen und Ressouren
� Gesundheitsförderlicher Führungsstil: Sensibilisierung für den Einfluss
der Führung auf das Wohlbefinden der Mitarbeitenden; kennen der
wichtigsten Faktoren und entwickeln des eigenen
gesundheitsförderlichen Führungsstils
� Mehrwert gesundheitsförderlicher Führung
� Perspektivenwechsel
� Befähigung zur Durchführung einer Zukunftswerkstatt mit ihren
Mitarbeitenden (entweder mit oder ohne externe Unterstützung)
BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 24
BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 25
Architekturdesign: Zukunftswerkstatt
Massnahmen-planung
Ist-Analyse
Zukunftswerkstatt Refresher
Überarbei-tung der
Mass-nahmen
1 Tag 1/2 Tag6
Mon
ate
Standort-be-
stimmung
Interventionsplanung
Mitarbeitendenbefragung
(intern)
BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 2626
Evaluation und Optimierung
wissenschaftlich
integriert
kontinuierlich
Standardisierte Skalen für vergleichende
Aussagen (Benchmark/Normen)
Informationsfluss zwischen
Betrieben - Beratung - Forschung
In jeder Schleife Einsatz von
Evaluationsinstrumenten
Recommended